Kjennetegn ved bransjen

Transkript

1 Innhold KJENNETEGN VED BRANSJEN... 2 LITT OM FRAFALL OG UTSTØTING... 2 GRUNNER TIL AT FOLK SLUTTER... 3 Oppgitte sluttårsaker... 3 Hvor mange tror de vil slutte i bransjen innen fem år?... 5 PROBLEMSKAPERE: KOMMUNIKASJONSBARRIERER, TIDSPRESS OG ORGANISERING... 7 Dårlig kommunikasjon, tidspress og helseskader Et organiseringsproblem... 7 Prosjektering, planlegging og koordinering... 9 Et bransjeparadoks: Krav til fleksibilitet møtes med hierarkisk/byråkratisk organisasjon UTFORDRINGER På oppdrag for Fondsstyret for de regionale verneombudene i bygge- og anleggsbransjen har Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) i løpet av en toårsperiode gjennomført en undersøkelse om utstøting og frafall i bygge- og anleggsbransjen i Norge. Undersøkelsen er sammensatt av ulike delundersøkelser, og bygger på sammensatt metodikk: case- og observasjonsstudier i felt, intervjuer og spørreskjemaundersøkelser og litteraturstudier. Det foreligger tre rapporter fra arbeidet, en spesialstudie blant maskinførere, en litteraturstudie og en avsluttende rapport. Denne gjør rede for funn gjennom ulike tilnærminger, og peker på sammenhenger og mulige årsaksforhold knyttet til arbeidsmiljø, utstøting og frafall. Det gjøres også rede for forslag til videre arbeid. Det foreliggende heftet bygger på den mer omfattende sluttrapporten. 1

2 Kjennetegn ved bransjen Bygge- og anleggsbransjen er en mangslungen bransje. Her finner vi de mange små snekkerog tømrervirksomhetene og anleggsvirksomhetene som driver småskala bygge- og vedlikeholdsarbeid, som graver ut tomta, støper såle og grunnmur, setter opp huset på den fraskilte tomta til naboen - med eller uten kontrakt etter gjeldende lov- og regelverk. Over 90% av registrerte virksomheter i bransjen sysselsetter færre enn 10 personer. I alt sysselsetter disse små virksomhetene vel 39% av alle timelønnede i bransjen. Vi finner de store, dels internasjonale virksomhetene som har fått tilslaget på de store institusjons- eller industribyggene, på de store vei- og tunnelprosjektene. Det er virksomheter med egen profesjonell prosjektstyring, lave anbud og kanskje lange rekker med underentreprenører og leverandører, med innleide timearbeidere fra Sverige, Polen og Latvia. Vi finner byggeprosjekter med komplisert logistikk og organisasjon og med stramme tidsfrister i alle ledd. Virksomheter med flere enn 30 tilsatte sysselsetter vel 35% av alle timelønnede i bransjen. Bygge- og anleggsbransjen er en bransje med mange faggrupper. De spenner fra spesialisert fagkunnskap knyttet til lange håndverkstradisjoner til rutinepreget ufaglært industriproduksjon. Det er en bransje som i stor grad er utsatt for konjunktursvingninger, der tid ofte er ensbetydende med penger, der konkurransen er hard og marginene kan være små både økonomisk, faglig og helsemessig. På godt og vondt er det en mannsdominert bransje, med tette, men også tidvis brutale sosiale og faglige fellesskap. Det er en bransje som både trenger sterke kropper, kjappe hoder og godt samarbeid. En bransje som på sitt beste gir varierte og interessante, meningsfylte utfordringer, og som på sitt verste skaper stress og fysiske belastninger, og bidrar til utstøting fra aktivt arbeid. Det er viktig å understreke at langt de fleste, gjennom en omfattende spørreundersøkelse, gir uttrykk for å være ganske tilfreds eller svært tilfreds med jobben sin. Langt de fleste samstemmer i at det er et godt sosialt miljø på arbeidsplassen, mens vel halvparten ganske tilfreds med det fysiske arbeidsmiljøet. Lønnsnivået blir lavere vurdert. Litt om frafall og utstøting Bygge- og anleggsvirksomhet har i gjennomsnitt et sykefravær som ligger litt i overkant av landsgjennomsnittet for alle næringer. Sammenliknbare tall for frafall er ikke tilgjengelige. Når folk slutter i jobb kan det være mange og sammensatte grunner til det. Ofte finner vi et komplisert samspill mellom en rekke ytre påvirkninger innenfor og utenfor arbeidslivet på den ene siden, og personlige egenskaper hos den enkelte på den andre siden. Frafall og utstøting kan forklares både som en prosess og en tilstand. Det kan være en gradvis prosess som kanskje begynner med langtidssykemelding eller også lengre ledighet, og som bidrar til en mer permanent tilstand der en blir marginalisert i forhold til arbeidslivet. Sykemeldinger kan i noen grad spores tilbake til ulykker og nedsliting knyttet til forhold ved produksjon, produksjonsprosess og arbeidsmiljø. Ledighet kan gjerne sees i sammenheng med konjunktursvingninger, konkurranse- og lønnsomhetskrav, utvikling av teknologi og mer rasjonelle arbeidsmetoder. Slik kan man også trekke linjer til organisatoriske, strukturelle og politiske forhold. 2

3 Det kan være rammebetingelser som er vanskeligere å tilfredsstille i de mange små virksomhetene enn i de store. Dette kan være formelle krav til HMS, omfattende krav til merkantilt/administrativt papirarbeid, skjemaer knyttet til ulike former for økonomiske, oppdragsmessige og sikkerhetsmessige kontrollfunksjoner. Mange i de små virksomhetene behersker denne siden av arbeidet dårlig, det tar mye tid og er lett å gjøre feil. Det er vanskelig å forene denne siden av arbeidet med mulighet til å gå i økonomisk balanse. Planog regelverk, lover og forskrifter fungerer i praksis slik at småvirksomhetene får problemer med å overleve. En del unnlater å fylle kravene, en del gir opp - eller tar timelønnet jobb i større virksomheter. Det kan være dårlig samsvar mellom markedsbetingede og faglige krav på den ene siden og egenskaper, kompetanse hos arbeidskraften på den andre. Det kan også foreligge sosiale eller arbeidsmarkedsmessige ytelser som gjør det mer nærliggende å slutte - om man først er kommet inn i en utstøtingsprosess. En prosess som ender med at arbeidstakere slutter er alltid knyttet opp mot individuelle erfaringer og historier. I prinsippet kan vi si at det å slutte enten er noe en gjør frivillig - eller ufrivillig. Grunnene til å slutte kan være klart knyttet til forhold ved arbeidet - eller ikke. Grunner til at folk slutter I undersøkelsen har vi på ulike måter forsøkt å etterspore hvordan a) folk som har sluttet før tida forstår og forklarer hvorfor og hvordan de sluttet. b) folk som fortsatt står i jobb ser på framtida si i bransjen. Har folk som ser en framtid i bransjen andre erfaringer enn folk som regner med å slutte tidlig? Oppgitte sluttårsaker Blant de som allerede har sluttet, finner vi gjennom intervjuer flere sett årsaksforklaringer sterkere eller svakere knyttet til arbeidssituasjonen. 3

4 4

5 De ulike årsaksforklaringene på hvorfor man har sluttet kan sorteres i forhold til om avgangen var frivillig eller ufrivillig - og etter hvor tydelig avgangen var knyttet til arbeidssituasjonen: Hvor mange tror de vil slutte i bransjen innen fem år? Basert på et større spørreskjemamateriale finner vi at: Det er vel 60 % som regner med at de blir i jobben, vel 10% som er nokså sikre på å slutte innen fem år, mens vel 25% er usikre på hva som vil skje. Vi finner små forskjeller når det gjelder fartstid, typer ansettelsesforhold, lønnsystem mellom dem som antar de vil slutte. Det er også små forskjeller mellom bygge- og anleggsbransjen. 5

6 Det er tendens til at timelønnede i små virksomheter i større grad ønsker å slutte enn de som arbeider i store virksomheter. Samtidig trives de fleste godt med å jobbe på mindre prosjekter de hadde helst ønsket det. Mange mener at bedre lønnsforhold vil være vesentlig for å få folk til å bli. Det er likevel langt flere som gjennom åpne spørsmål i spørreskjemaet nevner tidsfrister, arbeidsmiljø og bedre organisering. På spørsmål knyttet til erfaringer med organisering, arbeidsmiljø og tilrettelegging med HMS, finner vi konsekvente forskjeller mellom gruppen som oppgir at de vil bli og de som regner med å slutte. De som vil slutte opplever oftere mangelfull kommunikasjon med ledelsen, opplever oftere at arbeidet er dårlig tilrettelagt og organisert. De hindres oftere av at andre ikke gjør jobben sin, eller at de mangler tegninger og materialer som skal til for å gjøre godt arbeid. 6

7 Problemskapere: Kommunikasjonsbarrierer, tidspress og organisering Sammenlikning av intervjuene med de som allerede har sluttet før tiden, og svarene fra de som tror de vil slutte i det omfattende spørreskjemamaterialet viser klare fellestrekk i hva som oppfattes som problemskapende: Med glava-laget siktes det til forhold som hindrer kommunikasjon og informasjonsflyt mellom ledelse og ansatte. Ved å benytte denne metaforen ønsker vi å vise at det ikke er snakk om en total brist i kommunikasjon og dialog, men snarere at det opptrer forstyrrelse i kommunikasjonen som virker som et slags isolasjonslag, et glava-lag. Dårlig kommunikasjon, tidspress og helseskader Et organiseringsproblem "Tidspress" framtrer tydelig som direkte opplevd årsak til ønske om å slutte i jobben. Samtidig oppfattes tidspress å forsterke problemskapende forhold som kan knyttes til slitasje og ulykker. Det viser seg at aktører i ulike roller, timelønnede, ulike faggrupper såvel som virksomhetsledere er opptatt av tidspresset. Samtidig er det ikke tidspresset i seg selv som er problemet: Når vi går nøyere til verks, gjennom feltobservasjoner, intervjuer på arbeidsplasser, ser vi at tidspress først og fremst blir et problem når det er mangler ved: organisering, koordinering og kommunikasjon i forbindelse med arbeidsprosessene. Tidsproblem er en konsekvens av mangler andre steder i organisasjonen. Når man snakker om tidsproblem betyr det ofte at det er "dårlig flyt" i prosjektet. Det mangler rom for koordinering og samordning av arbeidsoppgaver underveis. 7

8 Eksempler: 8

9 Prosjektering, planlegging og koordinering Vi har også eksempler på at problemer på planleggings- og prosjekteringsnivå får klare følger. Overgangen fra prosjektering og planlegging til gjennomføringsfasen oppleves og beskrives som vanskelig. Mange feil som oppstår i gjennomføringsfasen kan tilbakeføres til manglende eller feilaktig planlegging og prosjektering, manglende kompetanse blant de som prosjekterer, og også manglende medvirkning i planleggingsfasen fra de som skal gjøre jobben. 9

10 Problemene knyttet til mangelfull organisering og koordinering gjenspeiles i hele forskningsmaterialet - intervjuer, feltobservasjoner og spørreskjemadata. Det er nærmere 70% av håndverkerne i vårt utvalg som noen ganger eller oftere har opplevd at arbeid må gjøres om igjen på grunn av dårlig koordinering. Dette bildet bekreftes i hovedsak av virksomhetslederne. Omtrent 90% av virksomhetslederne er "enig eller delvis enig" i en påstand om at planleggingen og prosjekteringen ofte er mangelfull. Hvor ofte må arbeid gjøres om 50 pga dårlig koordinering? Prosent 10 0 Svært ofte Ofte Noen ganger Sjelden Aldri Vet ikke 10

11 Dårlig koordinering og organisering fører til kostbart og belastende dobbeltarbeid og tidspress, og dels også utilstrekkelig kvalitet. Samtidig hevdes det at dårlig koordinering og organisering også kan spores tilbake til tidspress, bl.a. knyttet til tidsfrister i forbindelse med anbuds- og oppdragsbeskrivelser. Det blir en "ond sirkel." I denne sirkelen viser det seg at den praktiske HMS - oppfølgingen kan bli en saldering, selv om de formelle systemkravene er tilfredsstilt. Tidspress Mangelfull organisering, koordinering, planlegging og HMS- oppfølging Et bransjeparadoks: Krav til fleksibilitet møtes med hierarkisk/byråkratisk organisasjon Det stilles økende krav til fleksibilitet: Større brukerfokus og mer krevende markeder. I 9 i Lov om avtalar med forbrukar om oppføring av ny bustad heter det at: "Forbrukaren kan krevje endringar i arbeidet og påleggje entrepenøren å utføre tilleggsarbeid..." I praksis innebærer det at prosjekter ofte blir unike - og fremstår som nokså uforutsigbare. Samtidig ser vi at bransjen ofte håndterer disse utfordringene ved å anlegge en sterkt byråkratisk og hierarkisk linjeorganisasjon. Mange småvirksomheter skal samarbeide på store prosjekter organisert og ledet av få store entreprenører. Det er i denne organiseringen man finner "Glava-laget" særlig mellom de administrative nivåene og den delen av organisasjonen som utfører det konkrete arbeidet på byggeplassen. Godt over halvparten av arbeidstakerne er sjelden eller aldri med i evalueringen av prosjekter. Det legges ikke til rette for å lære av erfaringer på organisatorisk nivå. Den byråkratiskhierarkiske organiseringen synes dårlig egnet til å håndtere dels uforutsigbare arbeidsprosesser og krav til fleksibilitet. Likevel må dette håndteres. I praksis skjer dette på gulvet av de ansatte - gjennom en direkte, dels uformell koordinering og samarbeid mellom faggrupper. Mye av ansvaret for denne koordineringen faller på basen, som har en svært utfordrende jobb i brytningen med resten av arbeidsorganisasjonen - noe han ikke alltid er skodd for. 11

12 Utfordringer Fragmentering og konsentrering i bransjen kombinert med hierarkisk og byråkratisk organisering i et marked som krever fleksibilitet, gir utfordringer: 12

13 Det ligger en utfordring i å utforme og praktisere prosjekt- og økonomistyringssystemer som samsvarer med de krav og forutsetninger som praktisk oppgaveløsning og erfaringer tilsier. Medvirkning og bedrede samarbeidsforhold framstår som sentrale innsatsfaktorer for å bidra til at folk kan bli stående lengre i arbeid i bygge- og anleggsbransjen. Nøkkelen til å komme videre kan ligge i å skape bedre medvirkningsmuligheter for den enkelte timelønnede og underentreprenør under og i forkant av selve byggeprosessen. Dette innebærer i praksis å arbeide med forbedring av kommunikasjonskanaler og samarbeidsrelasjoner både vertikalt og horisontalt i organisasjonen. En framtidig utfordring og bidrag til et godt arbeidsmiljø, kan ligge i bedre tilrettelegging for å ivareta og videreføre de positive sidene ved arbeidslaget sørge for at det blir integrert i et større problemløsningsfellesskap. Det vises for øvrig til de rapporter som er publisert gjennom prosjektet: 13

14 Grimsmo, A. & K. Frøyland, P.H. Lunde i samarbeid med K. Gould (2002): Maskinføreres arbeidsmiljø på godt og vondt: en undersøkelse om rekruttering, tidlig avgang, arbeidsmiljø og helseforhold blant maskinførere i anleggssektoren, AFI-Rapport 2/2002, Arbeidsforskningsinstituttet, Oslo. Klemsdal, L (2003): Organisasjonsutvikling i innviklede organisasjoner. En litteraturstudie i bygg og anleggsbransjen. AFI-rapport 1/2003. Frøyland, K. & H. Enehaug, L. Klemsdal, S. Widding, J.F. Blichfeldt i samarbeid med K.S. Sandkjær Hanssen og L.M. Torget (2004): Frafall og utstøting i bygge- og anleggsbransjen. AFI-rapport 2/2004. Arbeidsforskningsinstituttet (AFI)