Tilpasset og inkluderende skoleutvikling Lillestrøm Thomas Koefoed,

Transkript

1 Tilpasset og inkluderende skoleutvikling Lillestrøm Thomas Koefoed,

2 2 Tilpasset og inkluderende skoleutvikling Hvordan drive systematisk skoleutvikling? Metoder? Hvordan skape - og holde på - motivasjon blant lærerne? Elev/lærer - relasjonen

3 3 Lærende, systemisk organisasjon (Peter M. Senge) Felles visjon Å skape felles bilde av framtida som skaper genuin forpliktelse og tilslutning til arbeidet, og ikke bare samtykke. Mentale modeller Dypt integrerte forestillinger, generaliseringer og bilder som påvirker hvordan vi forstår verden og hvordan vi handler, Gamle mentale modeller kan hindre endring. Nye omforente modeller fremmer endring. Personlig mestring Kognitiv, erfaringsmessig og ferdighetsmessig ståsted, hvor du kontinuerlig undersøker og utvikler personlig visdom, målretter energien, utvikler tålmodighet og evnen til å tenke objektivt og analytisk. Teamlæring Gjennom dialog styrke kapasiteten til medlemmene til å s utover egne forestillinger. Kontekst (systemtenkning) Fokus på helhet og hvordan samspillet mellom de ulike delene påvirker og blir påvirket av hverandre

4 4 Organisasjonslæring Utnytte eksisterende kunnskap Balanse Skape ny kunnskap

5 5 Teamlæring er mest effekivt når: (SAF) Ulike meninger uttrykkes Bekymringer så vel som ideer kommer fram Teamets begrensninger og forhold som kan true teamet er bevisste Enkeltmedlemmers dyktighet settes pris på Kollektiv tvil/usikkerhet diskuteres

6 6 Rektorer som lykkes (SAF) Opptatt av relasjoner til andre Opptatt av profesjonell standard Søker ideer utenfra Følger med på skolens resultater Day 2000 i Fullan 2001

7 7 Transaksjonell LederaOerd (SAF) Basert på bytteteori og motivasjon ved belønning. Er vanligvis nok for å holde status quo. Når målene, men uten å strekke ansatte slik at de utvikles Transformerende Opptatt av utvikling og endring hos personer og grupper. Fremheves som viktig for å lykkes med endring Skaper vekst hos ansatte og øker deres commitment ved å heve deres mål

8 8 Transformerende ledelse (SAF) Tre dimensjoner - Karismatisk ledelse: leder er rollemodell for å inspirere, utvikle visjoner, høyne mål og spre optimisme - Intellektuell stimulering: Graden av leders visjon og atferd som øker ansattes forståelse av problemer de møter - Individfokus: I hvilken grad leder behandler ansatte som enkeltpersoner og hvor mye oppfølging han gir

9 9 Georg Bernard Shaw: Det er det som er den virkelige gleden i livet, det å bli brukt i en hensikt som du erkjenner som mektig å være en kraft i naturen og ikke bare en feberaktig og egoistisk liten klump av uro og plager som klager over at verden ikke vier seg til å gjøre deg lykkelig.

10 10 Peter M. Senge: Mennesker med en høy grad av personlig mestring har flere grunnleggende egenskaper felles. De føler at det er en spesiell hensikt bak deres visjoner og mål. For en slik person er en visjon et kall snarere enn bare enn en god idé. De føler at de er ledd i en større, kreativ prosess som de kan påvirke, men ikke kontrollere på egen hånd.. Det er en kontinuerlig lærende tilstand. De kommer aldri frem. De er fullstendig klar over sin uvitenhet, inkompetanse og vekstområder, og samtidig en dyp følelse av selvtillit.

11 11 Resultatledelse Bare resultatkrav produksjonstap

12 12 Relasjonledelse Bare relasjon produksjonstap

13 13 ForId - NåId - FremId Forstå Akseptere Stolt av Bevissthet Ståsted Håp/visjon Om fremtiden

14 14 KonInuitet og fornyelse God historie 5% Trygg Forutsigbar Nåtid 15% Fremtids- Bilder som skaper Utviklings - sug 80%

15 15 Visjoner (FremIdshukommelse) 1 år 3 år 5 år

16 Teamlæring Visjoner Mål Verdier Omforent forståelse Den enkeltes bidrag/handling skoleutvikling, TK

17 17 KompleRerende roller Tema: "God oppstart" leder Klar forventing til lærer om å følge rutiner for oppstart Skolevandring, (se på praksis) Coaching veiledning - re`leksjon lærer elev Følge rutiner for oppstart (undervisningstandard) Tydelig beskrivelse av elevstandard og rutiner i forbindelse med oppstart Forventer at elevene følger elevstandard med positiv forsterkning Effektiv håndtering av regelbrudd Kommer tidsnok Har med bøker, utstyr og verktøy Kommer raskt på plass (eks. 3 min.) Sitter rolig, uten å forstyrre, med avskrudd mobil og pc. Følger med på hva læreren sier. skoleutvikling, TK

18 18 Modell for erfaringslæring (Pål Moxnes) Konkret handling Erfaring Observasjon Re`leksjon analyse Hva skjer? Hvorfor hendte det? Hva betyr det? Ny handling utprøvning Hva nå? hvordan kan det lærte anvendes? Hva lærte jeg? Hva var det godt for? Hvilke konsekvenser `ikk det? Abstraksjon Vurdering analyse

19 19 Analysemodellen (LP) Formulering av problemstilling Målformulering Informasjon Analyse av opprettholdende faktorer Utvikling av strategier og tiltak Gjennomføring av valgte tiltak Evaluering Revidering

20 20 Tilpasset og inkluderende skoleutvikling Omforent bevissthet om hvor vi skal Omforente mål og parametere Risikoanalyse (hindrings og opprettholdende faktorer) Ressursvurdering. Omforente tiltak og individuelt ansvar Intern og ekstern kompetansevurdering og behov. evaluering

21 21 Hattie: Skoleledere og lærere må skape skolemiljø, lærerværelser og klasserom der feiltagelser blir tatt imot som en læringsmulighet, der feil kunnskap og manglende forståelse blir verdsatt og korrigert, og der deltakerne kan føle seg trygge slik at de kan lære, gjenlære og utforske kunnskap og forståelse (p 239).

22 22 Black og Wiliam (2002): 1. Tester og prøver belønner over`latisk læring. 2. Fokus på karakterer fremmer konkurranse, ikke læring. 3. Lærerne må analysere informasjon om elevens kompetanse, og dele den med andre. 4. Elevene må trenes i å vurdere seg selv og andre. 5. Elevene må forstå hva som er neste steg. 6. Lærerne må utvikle effektiv kriteriebasert undervisning. 7. Systematisk arbeid kan øke læringsutbyttet med inntil %. (etter Slemmen 2009)

23 23 God skoleledelse God skoleledelse bidrar til å forbedre elevenes læringsresultater gjennom variabler som skolens visjon og mål, læreplan og undervisningspraksis. Det omfatter å gi retning, bidra til personalutvikling og påvirke utviklingen av organisasjonen fokusert på å fremme kvalitet, likeverd og sosial rettferdighet. Dette inkluderer å utvikle undervisning og læringsbetingelsene, skape sterke fellesskap i skolen, fremme utviklingen av en utdanningskultur blant foreldrene og bidra til å øke elevenes sosiale kapital. etablere en hjemmekultur som støtter opp om skolens læringsprogram

24 Prestasjonskultur. Lederen bør 24 implementering av standarder, TK Formulere individuelle mål for personalets læring Ha høye forventninger til personalet ut fra den enkeltes forutsetninger Gi tydelige tilbakemeldinger til personalet, både faglig og sosialt Bruke tilbakemeldinger fra personalet for å utvikle sin egenatferd som lærer Utarbeide spilleregler i samarbeid med personalet, og håndheve disse konsekvent Ansvarliggjøre personalet i eget læringsarbeid Involvere personalet gi dem muligheter for medvirkning

25 skoleutviklin 25 g, TK Lærerkompetanser med stor effekt på læring (Ha[e 2009, Ha[e 2012) Område Formativ evaluering med vekt på læringsstrategier og læringsprosesser Effekt-størrelse 0.90 Klare standarder for god undervisning - microteaching 0,88 Faglig diskusjon/ interaksjon i klasserommet, lærerens evne til å lytte. 0,82 Lærerens ledelse, tydelighet og struktur i undervisningen 0,75 En positiv og støttende relasjon mellom elev og lærer 0.72

26 26 John Ha[e feedback «the most powerful single in`luence enhancing achievement is feedback» støtte og oppmuntring korrigerende informasjon alternative strategier klargjøring av faglige ideer og begreper fasit eller løsningsforslag

27 27 Hva skal Il for å lykkes i nerverksarbeid? Møte et behov Tydelighet på hva som skal spres Mulighet for å «opp`inne» ideen på nytt Lage strukturer for å spre på hver skole Skape vilje til å handle(ellers er spredningen kun kognitiv) Ledelsesdeltagelse i arbeidet

28 28 Hva er nerverk? Personer med samme utfordringer som møter til et gjensidig forpliktende samarbeid over tid. Personer som er i nettverk bør ikke være verdensmestrer, men nysgjerrige kollegaer som ønsker å komme videre i sin praksisutvikling

29 29 Hva er nerverk 2 Nettverk er ofte knyttet til personlig utvikling, men kan brukes som et verktøy for å få til skoleutvikling. Basis for det som legges fram i et nettverk må være praksis Dette må danne rom for erfaringsdeling

30 30 Hvorfor nerverk? Nye ideers - inspirasjon Utvidet sitt erfaringsområde Får del i andres løsninger og derved ideer til egne løsninger Sammen med andre vil en se løsninger en ikke ser alene synergieffekt "Flere hoder tenker bedre enn ett" Flere ideer Inspirere hverandre til større ytelse Inspirere hverandre til å prøve ut nye handlinger

31 31 Hvorfor nerverk? 2 En gruppe har samlet mer erfaring enn en enkelt person En får praktisk og konkret hjelp En får støtte og tilbakemelding på egne løsninger; arbeider med samme oppgaver og problemområder

32 32 Hvorfor nerverk? 3 Støtte i endring av tankemodeller og praksis. Oppmuntring og inspirasjon på egen jobbutførelse Føler seg mindre alene Får videreutvikle sin egen rolle

33 33 StøRegruppemetodikk 1. Godt nytt TID: max 2 min hver 2. Fokustid Forhandlinger om tid Tid: 5.min Bruk av fokustid Tid: 40 min 3. Pause - sosialt Tid: 15 min 4. Læringsøkt Tid: 50 min 5. Prosessvurdering Tid: 10 min 6. Avtaler for neste gang Tid: 10 min

34 34 FokusId, veiledning i gruppe 1. Den som har fokustid legger fram temaet. 2. Oppklarende spørsmål: Hver deltager spør etter tur (rundt bordet) oppklarende spørsmål, når alle sier pass, oppsumerer møteleder og den som får veiledning bekrefter at gruppen, har forstått problemet. 3. Etter tur gir alle deltagerne råd 4. Den som får veiledning noterer seg rådene, og oppsumerer til slutt hvilke råd som var nyttig og som vil brukes etterpå.

35 35 Tips Fast leder på møtet, rullering fra gang til gang Avtalt bruk av tid Avklar forventninger, også til hvert møte Vær bidragsytere, ikke konsumenter Nettverk er arbeid Vær forberedt God kommunikasjon Skriftlighet

36 36 Læringspyramiden 5 % forelesning 10 % Lese selv 20 % Audio - visuelt 30 % Demonstrasjon 50 % diskusjon 70 % Learning by doing 90 % undervise andre Kilde : Johnson, David, Johnsen

37 37 UOordring: skaper Umotiverte kolleger Motstand til endring

38 38 Målet skaper Motiverte kolleger Kollegastøtte til kvalitet og endring

39 39 MoIvasjon Autentisk mestring fysiologisk tilstand Egenmotiva sjons- faktoren modell og imitasjons læring verbal overtalelse

40 40 ForvenInger om mestring (Bandura) Autentiske mestringsopplevelser Kontinuerlig læring og mestring med presise tilbakemeldinger Vikarierende erfaringer Modellæring Klassekammerater Arbeidskolleger Personer eleven identi`iserer seg med Imitasjonslæring observasjonslæring

41 41 ForvenInger om mestring 2 (Bandura) Verbal (sosial) overtalelse Viktig kilde for motivasjon Ikke som er erstatning for kunnskaper og ferdigheter Utgangspunkt i læringsforutsetningene For store krav skaper regresjon Fysiologisk tilstand Nevrobiologiske forutsetninger Fysiologiske forutsetninger

42 42 ForvenInger Il framidige arbeidstakere Verdibasert, (eksempel Statoil, i alle ledd) Modig, åpen, tett på og omtenksom Rollebeskrevet Engasjert, `leksibel, nytenkende og samhandlende Standarder Konkrete beskrivelser på ønskede prosedyrer og handlinger Kvalitet, (beskrevet forventet resultat) Ansvarlighet (stå til ansvar for levering) Teamlærende (erfare, lære og øke personlig mestring)

43 43 Alt vi foretar oss skal gjennomsyres av: Respekt Ansvar Omsorg skoleutvikling, TK

44 44 Respekt Respekter andre Respekter deg selv Forvent at andre respekterer deg Ansvar Ta ansvar for deg selv Ta ansvar for de rundt deg Ta ansvar for dine og andres ting. Omsorg Bry deg positivt om de rundt deg Si fra til noen når du ser en som sliter eller trenger hjelp Si fra til medelever som tar gale valg. skoleutvikling, TK

45 AnsaRes Mål for ererlevelse av verdier og standarder Etterleve Kubens verdier i alle deler av arbeidet Arbeider etter de strategiske målene og de standardene som UDE og skolen har utarbeidet Bidra til at alle elevene du har ansvar for opplever mestring og får presise tilbakemeldinger som de kan vokse på Mestre oppgavene du har og aktivt søke kunnskap og endre praksis Respekterer og motiverer andre, være lagspiller og skape effektive samarbeidsforhold Delta aktivt i beslutningsprosesser, være lojal mot beslutningen og bruke energi på gjennomføringen skoleutvikling, TK 45

46 46 Kuben, verdier og rolleforventninger skoleutvikling, TK

47 47 Standarder Akseptert visjon Den enkeltes handlingsansvar. Standarder Felles verdier Omforente forståelse av roller Klare mål skoleutvikling, TK

48 48 Lærer/elev relasjonen

49 49 Tredelt modell for skoleomfarende Iltak Sogn vgs, TK 10-15% 1-5% Indikerte tiltak (elever som viser alvorlig problematferd) Selekterte tiltak (elever med risiko for å utvikle alvorlig problematferd) - Intensiv undervisning i faglig og sosiale ferdigheter - Individuell plan - pedagogisk veiledning og kollega samarbeid - Tverretatlig samarbeid (wrap-around) - Atferdsendringer - Rusarbeid + - Intensiv undervisning i sosiale ferdigheter - Programmer for selvregulering, (megling og ART) - Voksne mentorer (tettere oppfølging) - Økt faglig støtte % Universelle tiltak (alle elever) - Undervisning i sosiale ferdigheter (elevstandarder) - Positiv, proaktiv disiplin (oppfølging) - Undervise skoleomfattende forventninger til atferd - Aktivt tilsyn og oppfølging - Systemer for positiv forsterking - Fast, rettferdig og korrigerende disiplin

50 50 Faktorer Nevrologiske og biologiske faktorer Sosiale faktorer Kompetanse faktorer Emosjonelle faktorer (traumer) Motivasjonsfaktorer Lærerens rolle Omforent praksis for å sikre relasjonskvalitet Organisering

51 51 Noen nevrobiologiske faktorer Helse, søvn og mat ADHD, Tourettes og lignende Kognitiv kapasitet Erfaringer som kan skape alarmtilstand i hjernen, (traumer)(kan lett forveksles med ADHD)

52 52 Atmosfære som faktor I den nye forståelsen av det vi kan kalle stressfaktorer som påvirker oss, vil klassemiljø, skolemiljø og atmosfære få større betydning.

53 53 Alarmberedskap i hjernen Ny forskning har påvist at langvarig påvirkning som stress, omsorgspersoners ustabilitet og lignende fører til en tilstand av konstant følelsesmessig alarmberedskap Frontallappene kobles raskt ut og urinstinktene (`ight, `light og freese) gjør at logikk og fornuft virker mot sin hensikt. Personer i alarmberedskap trenger aksept, ro og avledning.

54 54 Nevrologiske sårbarheter Er genetiske disposisjoner Gjør at frontallappene ikke får utført lederskapet sitt. Kan minne om alarmberedskap i hjernen Trenger forståelse, tilrettelegging og logikk og fornuft virker også her mot sin hensikt.

55 55 Forhold som opprerholder lav moivasjon. (Terje Manger) Uklare regler Negative relasjoner Klassen: Lav motivasjon Uro Ikke presise Dårlig forberedt undersvisning Dårlig skole/ hjem samarbeid

56 56 Tiltak klassen Implementere: Omforente, klare og entydige regler, som er formidlet, forstått og lært. Bedre arbeidsroen Øke elevenes og lærernes ferdigheter i å være presise Bedre skole hjem samarbeid Øke og bedre undervisningsplanlegging. Klare logiske konsekvenser som er kjent på forhånd, og med konsistent gjennomføring.

57 57 Noen vanlige u5ordringer Uro som hindrer undervisning og læring Elever viser lav motivasjon og innsats Elever kommer for sent til timer Fravær fra undervisning og prøver Høyt fravær gjør grunnlaget for vurdering vanskelig Yrkesfagelever viser lav motivasjon for fellesfag Elevers bruker PC til sosiale medier i timer

58 58 Lærere stiller små krav til elevene Mange jobber mye utenom skolen og har liten tid til skolearbeid Urealistiske forventninger til egne resultater ift innsats Lav elevaktivitet, mye instrumentell og fragmentert formidling av kunnskap Undervisningen er preget av ettergivenhet for å unngå bråk Lærernes holdning til lærer og elevrolle Mange elever viser lav motivasjon for skolearbeidet Lite differensierte læringsarenaer og arbeidsmåter Skoleinnsats har lav status i ungdomsmiljøet Elevkulturen er preget av selvsentrering og små forventninger til fellesskapet Lærere gir lite konkret og læringsstøttende tilbakemelding på arbeidet Elevene opplever at de har liten innflytelse Elevene kjenner ikke målene i læreplanen