Innovasjonsstrategi for Gran kommune

Transkript

1 Arkivsak-dok. 16/ Saksbehandler Ellen Sagengen Saksgang Kommunestyret Møtedato Innovasjonsstrategi for Gran kommune Rådmannens innstilling: 1. Kommunestyret vedtar «Innovasjonsstrategi - holdninger og handlinger for en nyskapende kommune» som overordnet føring for all aktivitet knyttet til fornyelse og innovasjon i Gran kommune. 2. Rådmannen utarbeider og gjennomfører et opplegg for spredning og implementering av innovasjonsstrategien i hele organisasjonen. Saksdokumenter PILOTen Hadeland prosjektbeskrivelse av 11. desember 2015 Forslag til «Innovasjonsstrategi holdninger og handlinger for en nyskapende kommune» Vedlagt Ja Oppsummering Forslag til innovasjonsstrategi for Gran kommune er et kortfattet dokument hvor «Innovasjonsplakaten» er det bærende element. Innovasjon er ikke noe mål i seg selv. Det er bare et virkemiddel for å nå andre mål. Ved siden av kvalitet i tjenestene vil alltid kostnadseffektivitet være en viktig faktor. I offentlig sektor vil man alltid ha en diskusjon om alternativ bruk av midlene. Innovasjon kan bidra til å øke det politiske handlingsrommet. Vi trenger en tydelig forankring slik at fornyelse og innovasjon i fortsettelsen vil være en del av hele organisasjonens arbeid og kultur. Vi må skape gode arenaer for samarbeid og deling, jobbe nettverksbasert, tørre å bruke utradisjonelle metoder, involvere innbyggere og brukere, synliggjøre resultater, sørge for god struktur og systematisk oppfølging av ledere og medarbeidere. Det er viktig at de folkevalgte blir en aktiv part i prosesser som handler om forbedring av kommunale tjenester. Saksutredning Bakgrunn for saken Gran kommunes innovasjonsstrategi er et resultat av kommunens arbeid med å tilnærme seg innovasjon som fagfelt - politisk og administrativt, med vekt på tjenesteyting. Undertittelen er «holdninger og handlinger for en nyskapende kommune». Det er lagt vekt på å lage et kortfattet dokument, etter mønster fra arbeidsgiverplattformen «Vi i Gran». Dokumentet består av en innledende tekst om Gran kommunes tilnærming til fornyelse og innovasjon. Det bærende elementet 1

2 er «Innovasjonsplakaten» som inneholder 10 setninger (holdninger) til innovasjon. Til sist er det listet opp en rekke fokusområder og tiltak (handlinger) for å konkretisere. Dette er å betrakte som eksempler. Utvikling av framtidas kommune, med nyskaping og tjenesteinnovasjon, krever en helhetlig strategisk tilnærming. Vi erkjenner at framtidas utfordringer ikke kan møtes med dagens løsninger. Vi kan ikke fortsette å gjøre det samme som før. Innbyggerne har stadig større forventninger til de kommunale tjenestene. Den demografiske utviklingen gir større økonomisk press. Et stadig økende behov for velferdstjenester skal møtes med begrensede ressurser. Komplekse problemstillinger lar seg kun løse ved å gjøre ting annerledes på tvers av faggrenser. Det betyr at politikere, medarbeidere, innbyggere og andre samfunnsaktører må gå sammen om å utvikle tjenestetilbudet. Innovasjonsarbeid og strategiske grep for å bli i stand til å møte endringsbehov, er ikke noe nytt i Gran kommune. Det har vi i stor grad «alltid» jobbet med. Fra de siste årene kan vi nevne disse prosessene: Organisasjonsutvikling med arbeidsgiverdokumentet «Vi i Gran» som resultat Innføring av LEAN i kommunale tjenester gjennom prosjektet «Bølgen» «Vi i Gran SFI» med helhetlig tilnærming til styring, fornyelse og innovasjon Revidering/rullering av kommuneplanens samfunnsdel PILOTen Hadeland samarbeid med Lunner kommune for å lære av hverandre, utforske i sammen og gjennomføre endringer i respektive kommuner Denne saken er basert på målene fra PILOTen Hadeland om å utvikle en tydelig innovasjonsstrategi hvor innovasjon er en del av organisasjonens arbeid, etablere et metodeverk for utvikling av tjenester og finne tiltak som gir økt politisk handlingsrom. Det vi har lært gjennom arbeid med Vi i Gran SFI (styring, fornyelse og innovasjon) danner et viktig erfaringsgrunnlag å bygge en innovasjonsstrategi på. Implementering av endringsprosesser krever at ressursene koordineres på en god måte. Det gjør vi best ved å se styring, fornyelse og innovasjon i sammenheng, slik at vi unngår å gå «fremad i alle retninger». For å redusere hindrene for innovasjon, må vi først identifisere dem. Christian Bason skriver om dette i boken «Leading public sector innovation» (Policy Press, 2010). Barrierene har handlet om et tungt byråkrati som vanskelig kan være innovativt, og at offentlige organisasjoner er lite risikovillige og bundet opp mot lover og regler. En av de interessante barrierene er ledelse. Det at ledere ikke tar sjansen på å være de første til å prøve noe nytt, eller ta risiko, handler ifølge Bason om kulturelle faktorer, og at det på individ-nivå mangler ressurser, støtte eller andre insentiver til å utvikle gode idéer. For å lede innovasjon i offentlige virksomheter må ledere utvikle og mestre fire beslektede dimensjoner som forsterker hverandre: modig ledelse, samskaping, bevissthet og kapasitet. Vi ser litt videre på det siste begrepet. Rammebetingelser Strategi Organisasjon Mennesker og kultur 2

3 Basonsynliggjørorganisasjonerskapasitetfor innovasjonved en pyramidemodell.den består av fire nivåer.øversti pyramidenstår rammebetingelsene(politikk, styring,regulering,finansiering). Barriererkan være lite fleksibilitet, mangelpå konkurranse,ingen risikokapitalog det politiske klima. Nestenivå er strategi.barriererkan være fravær av planer og mål for hva innovasjonvil bety for organisasjonen.organisasjonens barrierer kan være avdelingerinnrettet som siloer, der det er manglendenettverkstenking.motsatsener å etablereinnovasjonslaboratorierog tilrettelegge for samarbeidsdrevetinnovasjon.menneskerog kultur er faktorer som til sammendannergrunnmureni pyramidenog spiller en viktig rolle for innovasjonskapasiteten.barrierenekan væreat organisasjonener toppstyrt, er preget av nullfeilskultur,har ensartet profesjonellkompetanse,ingen strategiskkompetanseutviklingeller mangelpå incentiver.det å utvikle innovasjonskapasitet øker sannsynlighetenfor at organisasjoneneffektivt kan generereog skilleut ideeneden trenger for å takle morgendagensutfordringer. Sagtpå en enkleremåte, kan vi oppsummerede størstebarrierene for innovasjoni dissefem punktene: - Frykt i organisasjonen,redselfor å gjøre feil - Økonomiskeprioriteringer - Arbeidspress,tid og energi - Svakledelse,manglendesystematikki oppfølging - Dårligkommunikasjon Hvatenker vi såom drivere som skaltil for å fremme innovasjon?ulike undersøkelser(bedre kommune,10-faktor) tyder på at det liggerrelativt godt til rette for innovasjon i Grankommune.En egenundersøkelseav innovasjonsklimaeti Grankommuneble gjennomførti Organisasjonspsykologen GøranEkvalls( )skandinaviskestudie over hva som kjennetegner klimaet i innovativeorganisasjonerutleder ti sentraledimensjoner:utfordringer, frihet, idéstøtte, tillit, livlighet, lekenhet,debatt, fravær av konflikt, risikotoleranseog idétid. Høyskårpå de ulike dimensjoneneviseret klima som er gunstigfor kreativitet (Ekvall,1996).Vår egenundersøkelseviser at mange av forutsetningeneer til stede.det er meningsfylteutfordringer og humor/lek som får de aller høyesteskårene.det er stor grad av dynamikkog livlighet, frihet og tillit. Resultatetav undersøkelsenviserogsåat mangeoppleverrelativt stor grad av idéstøtte og at det er rom for debatt. Innovasjonsklimaeter lite preget av konflikt. Dimensjonenesom skiller segut er idétid og risiko. Ut i fra vår forståelseav innovasjonsklima,tyder det på at medarbeidereog ledere oppleverat det er lite tid til å utvikle, diskutereog teste ut nye idéer. Behovetfor å få tatt raskebeslutninger, finne nye muligheterog bli oppmuntret til å forsøkeframfor å bruke detaljerte analyser,er ikke tilfredsstilt. Radardiagrammene under viseri stor grad at kommunensinnovasjonsklimaligner på Ekvallsinnovativevirksomheter.Enrekkeelementerer tilfredsstillende.undersøkelsenavdekketet behovfor å skapemer rom for idéutvikling,prøvingog feiling. Det betyr at mye liggertil rette for å skapeinnovasjon,så lengevi klarer å gjøre noe med faktoreneidétid og risiko. Innovasjonsklimai Grankommune, undersøkt april 2015 Den røde grafen er bilde på Ekvalls innovative organisasjoner 3

4 Det betyr at ledergruppa må jobbe ut mot virksomhetene for å bygge opp selvtilliten i organisasjonen. Medarbeidernes motivasjon er viktig. Topplederne har et særlig ansvar for å synliggjøre at vi har det som skal til, i motsetning til å hevde at vi er en offentlig organisasjon, så det er begrenset hva vi kan få til. Innovasjonsklimaet i kommunen påvirkes også av samspillet mellom poltikk og administrasjon og hvordan disse rollene utøves. Gjennom PILOTen Hadeland har noen av våre folkevalgte fått anledning til å fordype seg i spørsmål rundt politikerrollen - i en kommunesektor hvor ting er i konstant endring. Begrepet «innovasjonspolitiker» står sentralt her. Deltakerne i delprosjekt «politikerrollen» har drøftet styringsparadigmer og tilnærmet seg innovasjonsfaglige begreper som «public value». Begrepet kan oversettes med innbyggerverdi eller samfunnsverdi. Det er nettopp denne størrelsen som bør danne grunnlag for nytenkning i kommunen. En nyskapende kommune legger til rette både for radikale endringer og stegvis utvikling og forbedring. Det betyr at vi alltid jakter på beste praksis og neste praksis. Det er viktig at Gran kommune framstår som en attraktiv arbeidsgiver og at lokalsamfunnet opplever at vi leverer gode tjenester. Akkurat det har det vært lett å enes om. Likeså med behovet for innbyggerinvolvering og brukermedvirkning. En fornyet politikerrolle gir økt politisk kunnskap, innsikt i tjenesteyting og grunnlag for innovativ utvikling av kommunene. En følge av dette kan være økt politisk handlingsrom. Kort sagt kan det hjelpe politikerne til å gjøre opp et politisk programregnskap med positive resultater. En viktig del av prosessen i PILOTen Hadeland, har vært å involvere de folkevalgte i arbeidet med en innovasjonsstrategi. Fagstoff og innspill fra opplæringsdager og arbeidsmøter i delprosjekt «politikerrollen» har dannet grunnlag for innholdet i innovasjonsstrategien. Konsekvenser Lover og forskrifter Ingen merknad Eksisterende planer Kommuneplanens samfunnsdel Arbeidsgiverdokumentet «Vi i Gran» Budsjett og økonomiplan Gjeldende vedtak Saksnummer/dato/overskrift/beskrivelse: KST 57/11 / / Vi i Gran-dokumentet / Ny arbeidsgiverstrategi / Bølgen LEAN / Innføring av LEAN som arbeidsmetode i alle virksomheter KST 83/12 / / Ja, tenke det. / Rådmannens notat om innovasjon og utvikling KST 90/13 / / Vi i Gran SFI / Ved.t.ak om utviklingsprosjekt KST 50/15 / / Kommuneplanens samfunnsdel KST 128/15 / / PILOTen Hadeland Økonomi Innovasjonsstrategien gir i seg selv ikke en direkte effekt på kommuneøkonomien, hverken på inntekts- eller kostnadssiden. Gjennom å jobbe med utvikling forventer vi å finne nye løsninger som gir en positiv effekt på økonomien. Noen slike forventninger er lagt inn i gjeldende økonomiplan. Strategiske grep for å stimulere fornyelse og innovasjon må også handle om hvordan vi dreier den økonomiske styringen over mot mer fokus på effekt og resultater. Vi må gjøre det attraktivt å finne innsparingsmuligheter. Stadig større krav til de kommunale tjenestene skal løses innenfor begrensede rammer. Økonomistyringen må være innrettet slik at vi får mindre «silotenkning» og mer tverrfaglighet og nettverk. Dette utfordrer til en viss grad det systemet vi har i dag. 4

5 Det vil være ønskelig å søke eksterne midler som kan finansiere enkelte tiltak i innovasjonsstrategien. Bemanning Innovasjonsstrategien fører i seg selv ikke til noen bemanningsmessige endringer. Vi skal jobbe med fokusområder og tiltak med våre tilgjengelige ressurser. Det kan være behov for en mer fleksibel organisering, slik at kommunen i innovasjonsarbeidet bruker ressurser på tvers av de tradisjonelle skillene. Arbeid med fornyelse og innovasjon kan føre til tiltak hvor omstilling og endring i bemanning kan være del av prosessen. Dette kan oppleves utfordrende, men det kan også føre til at det blir lettere for politikerne å finne økt handlingsrom. Det vil si at vi frigjør ressurser til politiske satsningsområder. Uttalelse fra andre utvalg Ungdomsrådet Eldrerådet Rådet for funksjonshemmede Andre råd eller utvalg Ja/ Vurdering/alternative løsninger Kommunestyret kan velge å ikke vedta innovasjonsstrategien, med begrunnelse i at vi ikke trenger en slik strategi eller at kommunestyret ønsker en annen innretning på strategien. Kommunestyret kan velge å gjøre endringer på deler av innstillingen. De folkevalgte må være med og vurdere hva vi trenger å utvikle oss videre på. Vi kan velge ikke å satse på fornyelse og innovasjon. I stedet kan vi gå inn for å konservere alt det bestående og fokusere på å overleve neste år. Uansett vil valget påvirke om vi framstår som en attraktiv arbeidsgiver og en god samarbeidspartner. Gjennom å vedta en innovasjonsstrategi, signaliserer vi en fortsatt satsning på fornyelse og innovasjon. Samspillet mellom politikk og administrasjon må være godt om vi skal skape det innovasjonsklimaet vi trenger. Vi bedrer forutsetningene for nyskaping gjennom å redusere barrierene og styrke driverne for innovasjon. Da er det viktig å ha nok tid og rom til dette arbeidet og tillate at noen feiler av og til. Det er viktig å balansere behovet for god styring og forsvarlig drift mot behovet for utvikling og endring. Vi trenger å utvikle en dynamisk kommune som preges av mot og handlekraft. En følge av dette er at vi må jobbe kontinuerlig med kultur, klima og kompetanse. Kommunikasjons- og informasjonstiltak Innovasjonsstrategien gjøres kjent for ledere og medarbeidere. Innovasjonsstrategien gjøres tilgjengelig på kommunens hjemmeside. Ved implementering av innovasjonsstrategien skal det gjennomføres et samtaleopplegg for en gruppe medarbeidere fra ulike virksomheter. Innspill fra denne gruppa brukes blant annet til å lage en enkel egenprodusert film om Gran kommunes arbeid med fornyelse og innovasjon, og et pedagogisk opplegg for informasjon og implementering i alle deler av organisasjonen. Dato: 12. januar 2017 Godkjent av rådmannen 5