Event. forfall til møtet, behov for overnatting e.a. praktisk meldes til

Transkript

1 Til høgskolestyret Lillehammer, 3. juni 2014 Innkalling til møte i Høgskolestyret 10. juni 2014 Til: Bente Ohnstad, Jens Uwe Korten, Kari Broberg, Jan Grund, Synnøve Brenden, Peter Nicolai Arbo, Marit Roland Udnæs, Geir Haugsbakk, Tore Maritvold, Kari Ringi og Lasse Heggedal Kopi: Anja Rynning Veum, Dag Harald Claes, Øyvind Tønnesson, Hans Anders Hanslien, Ingrid Tvete, Ragnhild Vartdal, Vegard Gjertsen, dekaner og seksjonsledere, hovedtillitsvalgte og hovedverneombud, Studentsamskipnaden i Oppland og Lillehammer studentorganisasjon. Tid: Tirsdag 10. juni kl Lunsj serveres kl. 12. Sted: Høgskolen i Lillehammer, møterom Ø201 på plan 2. Event. forfall til møtet, behov for overnatting e.a. praktisk meldes til kristin.korsvold@hil.no. Med vennlig hilsen Bente Ohnstad Rektor Geir Bergkastet Direktør Vedlagt saksliste Høgskolen i Lillehammer, postboks 952, 2604 Lillehammer. Telefon: Faks E-post: post@hil.no

2 Dagsorden tirsdag 10. juni 1. Godkjenning av innkalling og dagsorden 2. Godkjenning av protokoll fra møtet i høgskolestyret april 2014 (vedlegg 1) 3. Hendt siden sist 4. Referatsaker 28/14 a Protokoll fra avd.styremøte ASV b Referat fra møte i studienemnda c Protokoll fra avd.styremøte DNF d Referat fra møte i studienemnda e f g h Protokoll fra avd.styremøte APS ettersendes/deles ut i møtet Høringsbrev fra Oppland Fylkeskommune av vedr. planprogram for regional plan for attraktive byer og tettsteder, samt høringssvar fra HiL av Brev fra Riksrevisjonen av vedr. Riksrevisjonens beretning u.off. jf. rr. lov 18(2) På rektorfullmakt i perioden: 1. Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling som hovedlærer lyd, DNF. Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling i Barnevern, APS. Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling i sosialfaglig arbeid med barn og unge, APS. Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling i samfunnsfag, APS. Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling i barn og unges psykiske helse, APS. Godkjent Revidert forslag til sammensetning av sakkyndig komité søknad om opprykk til førsteamanuensis. Godkjent Avlysning av masteremne INN3016-Risikostyring og INN3015- Finansiering av innovasjon og entreprenørskap. Godkjent Fordeling av tre doktorgradsstillinger Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling som faglærer TV-produsent, TVF. Godkjent Sammensetning av sakkyndig komité vurdering av søkere på stilling i pedagogikk, APS. Godkjent Beslutningssaker 29/14 Endring av studieporteføljen ved TVF 30/14 Styrking av innovasjonssatsingen 31/14 Regnskapsrapport og revidert budsjett per 1. tertial /14 Oppstart av Master i audiovisuelle fortellinger 33/14 Forskrift om endring i forskrift om opptak, studier og eksamen 2

3 34/14 Forskningsbygg og idrettsbygg på campus 35/14 Leie av lokaler i påvente av nytt bygg på campus 36/14 Oppnevning av medlemmer i samarbeidsrådet for HiL, HiG og NCE Raufoss / Sintef Raufoss Manufacturing 6. Orienteringssaker 37/14 Styreevaluering presenteres i møtet 38/14 Innspill til strukturmeldingen oppdrag fra departementet 7. Eventuelt 39/14 Eventuelt 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28 Møtedato: Saksbehandler: Geir Bergkastet Arkivreferanse: 29/14: Endring av studieporteføljen ved TVF 1. Forslag til vedtak: 1. Styret viser til vedtak i sak 19/14 vedrørende behovet for å restrukturere studiene ved TVF. Målet for restruktureringen er å videreutvikle studietilbudet som en attraktiv utdanning for TV med relevans og bærekraft for fremtiden. Dette innebærer et omfattende omstillingsarbeid ved avdelingen, både finansielt og organisatorisk. 2. Styret legger til grunn at avdelingen legger opp sin omstilling slik at avdelingen går i økonomisk balanse senest fra budsjettåret 2018 og slik at akkumulert underskudd finansieres med tilsvarende overskudd innen Behovet for omstillingsmidler avklares som en del av det videre arbeidet med å detaljere planen for nødvendige omstillingstiltak. 4. Til styremøtet i september fremlegges detaljbudsjett for 2015 og langtidsbudsjettperioden herunder hvordan omstillingsperioden skal finansieres. 2. Direktørens vurdering Behovet for å øke kvaliteten og relevansen av TV-studiene er grundig redegjort for ved flere saksfremlegg til styret. I underlagsnotatet fra dekan, som følger denne saken, er omstillingen ytterligere beskrevet og detaljert. Notatet indikerer tydelig at det er et relativt omfattende omstillingsarbeid som vil være krevende å gjennomføre, men helt nødvendig når det gjelder fremtidig bærekraft. Som de fleste omstillinger vil hovedutfordringen være av økonomisk og organisatorisk karakter. Utfordringene knytter seg primært til behovet for ny og/ eller endret kompetanse. I saksunderlaget er det beskrevet alternative måter for å dekke kompetansegapet. Den videre prosessen vil bli gjennomført etter hovedavtalens regler og avtaler som er gjort gjennom tilpasningsavtale og omstillingsavtale ved HiL. I tillegg kommer de sentrale regler som gjelder for omstillingsarbeid i staten. Det vil som nevnt i dekanens notat bli utarbeidet en milepælsplan. Denne vil bli utarbeidet etter drøftinger med tillitsvalgte. Geir Bergkastet Høgskoledirektør Vedlegg: Underlagsdokument fra dekan Hege Michelsen, TVF

29 UNDERLAG TIL STYRESAK 29/14 - STUDIEPORTEFØLJE BA-studiene TVF Til direktøren Fra Dekan, TVF Bakgrunn for endringer i studieporteføljen Bachelor Fjernsynsproduksjon Den digitale medierevolusjonen påvirker alt som handler om distribusjon, produksjonsmetoder, fortellergrep og publikums deltakelse som medprodusenter, og stiller store krav til ny kompetanse. TVF studiene høster stor anerkjennelse i TV-bransjen og HiL anses som landets viktigste studiested for TV-produksjon. Men nedadgående søkertall indikerer at studiene har mistet attraktivitet. Vi har også fått sterkere konkurranse fra andre utdanningsinstitusjoner, samtidig som det er nedadgående søkertall generelt for mediefag på landsbasis. Det er absolutt påkrevd at vi restrukturerer våre studietilbud slik at de er best mulig tilpasset kompetansebehovene i den nye digitale produksjonsæraen. Avdelingen har analysert hvilke endringer som er påkrevd, og utarbeider detaljerte planer for en omlegging av studietilbudene og studiestrukturen. Målet er å være landets mest attraktive utdanning for TV, med relevante studietilbud og bærekraft for framtiden. Den nye planlagte studieporteføljen medfører behov for ny kompetanse i staben, både til utviklingsarbeidet og drift av ny studiestruktur. Endringene er omfattende og krever en omstilling på avdelingen. Konsekvensene av omstillingen og avdelingens behov beskrives nedenfor. Dagens struktur Dagens studier består av bachelor i dokumentarfilmproduksjon, bachelor i flerkameraproduksjon og bachelor i produksjons- og prosjektledelse. Vi har i liten grad undervisning rettet mot digital TV-produksjon, lineært og strømme-tv (nett-tv), og det er en lang rekke vesentlige TV-format og fagfunksjoner vi ikke underviser i. Dagens struktur gjør det i tillegg vanskelig å oppnå tilstrekkelig tverrfaglighet. Det er stort behov for å legge om strukturen for å tilpasse behovet for mer basiskompetanse og mer fellesfag for å øke modning og refleksjon inn i de komplekse produksjonsfagene. Dagens struktur 1

30 Behovene er grundig beskrevet i årsrapport, handlingsplan og utdanningsmeldingen. På styremøtet vedtok styret: 1. Styret slutter seg til administrasjonens forslag om en restrukturering av studietilbudene ved TVF. Til styremøte i juni ber styret administrasjonen fremlegge en beslutningssak der de økonomiske og organisatoriske konsekvenser beskrives. 2. Styret ser utviklingsbehov både på Den norske filmskolen (DNF) og TVF og ber administrasjonen framlegge et strategisk dokument som viser om og hvordan DNF og TVF kan utvikles til en felles enhet. I saken som nå legges frem beskrives pkt. 1 i vedtaket. Pkt. 2 i vedtaket vil bli fulgt opp gjennom et utredningsarbeid høsten Ny struktur Vi skal ivareta og styrke spesialiseringene i en struktur som er bedre tilrettelagt for innovasjon og nyutvikling både på innholds- og produksjonssiden. Det er et viktig mål med omstruktureringen at vi tilbyr fordypninger og fagfunksjonsutdanninger bedre tilpasset framtidens behov i TV. Vi har en helt annen søkergruppe nå enn for bare få år tilbake, med stadig yngre søkere, med mindre livserfaring og manglende yrkeserfaring. De er også mindre reflekterte over mediestrukturer og medienes rolle i samfunnet. I den nye strukturen vil det bli tilrettelagt bedre for tverrfaglighet, med flere fellesfag og basisfag. Da får vi en bedre faglig plattform for studentene, og kan også tilby spesialiseringer bedre tilpasset den stadig mer komplekse medieverden. Modellen viser hvordan andel fellesfag og spesialiseringsløp utvikler seg gjennom BA. Digital produksjonsteknologi og metode, samt bred variasjon av relevante format vil være gjennomgående i alle studieløp. TVF skal fortsatt være sterk på innholdsproduksjon og historiefortelling. Dette skal styrkes til å bli et solid varemerke for vår utdanning, og kjennetegne alle studenter uansett spesialisering. Det økte fokuset på innholdsutvikling vil også styrke forståelsen for innovasjon og entreprenørskap i studiene, noe som er i tråd med høgskolens profil på dette området. Studentene søker seg inn på fagfunksjoner fordelt på tre hovedkategorier: TV-regi TV-ledelse TV-teknikk. 2

31 Under hver av disse vil det være fordypninger, valgbare emner og moduler. Flere emner og prosjekt tenkes organisert på tvers av spesialiseringer. Detaljene i strukturen er under utarbeidelse. Modellen viser inndelinger under hovedkategoriene, og hvor ulike moduler og valgemner skjer linjært og på tvers av studieretninger. Vi planlegger å styrke både regi-, ledelse- og teknikkfagene ved å strukturere studiene rundt helhetlige produksjonsprosesser, fra ide- til ferdig produksjon i etterarbeid. Det gjør studiene mer helhetlige. Ved å ha fokusere på hel ved i produksjon vil vi tilby etterlengtede studier i etterarbeid, noe vi ikke har i dag. Understrukturer i teknikkfagene skal være foto lyd klipp - postproduksjon - flerkamerateknikk design. Vi vil undervise i flere format og genre innen enkameraproduksjon, og videreutvikle dagens dokumentarfilmutdanning inn mot flere format med mer TV-profil (eks dokuserier og reality). Ledelsesfaget styrkes ved å tilby spesialisering for både kreative innholdsprodusenter og produksjonsadministratorer. Da kan vi bedre ivareta behovet for en sterkere innholdsutdanning for TV-produsenter OG de merkantile, administrative oppgavene i prosjektlederrollen, spesielt tilrettelagt for TV-produksjon. Redaksjonelt arbeid vil bli en gjennomgående arbeidsform for læring, trening i fagfunksjoner, øvelser og prosjekt. Vi vil også tilby fordypninger som i dag ikke finnes i Norge; eksempelvis i den kreative TV-redaktørrollen som leder ulike former for redaksjonelt arbeid i alle slags genre (blant annet mye brukt i produksjoner hvor opptak og etterarbeid foregår samtidig), i krysning mellom regi og ledelse. Vi ønsker å strukturere studiene i ulike former for moduler, med valgbare emner og fordypninger på tvers av spesialiseringer. Disse modulene bør også tilrettelegges for EVU, både som kurs, betalingsstudium og studiepoengproduserende emner, hvor TV-bransjen bistår med finansieringen. 3

32 Bærekraft Med dagens studenttall og antall ansatte vil vi klare en økonomi i balanse. Men dagens studiedimensjonering kan ikke økes, og vi klarer derfor ikke å skape et overskudd som kan brukes til å dekke omstillingsbehovet. Vi har gjort et estimat på opptak av 65 studenter årlig. Det er en forsiktig beregning i økning av studenttall i forhold til bransjens behov. Det er viktig for oss å ha studietilbud som kan være av større volum uten å være mer kostnadskrevende. Det vil kunne være mulig å øke dimensjoneringen ytterligere på sikt, eksempelvis innenfor regi, med spesialiseringer innen ulike format for enkameraproduksjon og videojournalister (multifunksjons enmannsteam). Dette vil vi se nærmere på i det videre utviklingsarbeidet. Vi tenker å øke studenttallet med seks flere på regifag og 14 flere på teknikkfag. Det utgjør opptak av 20 flere studenter årlig, og gir en økning på 60 flere studenter til sammen på BA. Dagens studenttall I ny struktur DOKREGI FLK REGI DOK FOTO FLK TEKNIKK DOK LYD PPL Pr år Tot BA REGI 15 (+6) TEKNIKK 40 (+14) LEDELSE Den estimerte økningen i studenttall vil gi kr mill. i økt studiepoengproduksjon per år, og en økning på 8,4 mill. med tre fulle årskull i ny modell. Dimensjonert opptak Opptak av studenter Antall studenter per årstrinn og totalt i perioden TVF År ,5 62, År År Totalt Gammel studieplan Ny studieplan Omstilling Endringene i studieporteføljen er omfattende og involverer både studiestruktur, innretning og bemanning. Dette krever en stor omstilling på avdelingen. Forslaget til ny hovedstruktur er gjennomarbeidet og forankret i avdelingen. 4

33 Omleggingen medfører endringer i behov for kompetanse i staben. I tillegg medfører den også en lang mellomperiode hvor drift av dagens studietilbud, omlegging av disse inn i ny modell, samt utviklingen og etableringen av de nye tilbudene skjer samtidig. Det får konsekvenser for ressurser og kompetanse, og vil berøre alle ansatte i større eller mindre grad. Det er en meget krevende prosess for en liten avdeling med få ansatte og lite økonomisk handlingsrom. Det er et stort behov for å kunne tilby en ny studieportefølje raskt, dvs. fra høsten Hvis alt tilrettelegges hensiktsmessig med tilstrekkelig ressurser i utviklingsarbeidet og vi rekker ferdigstillelse til studiestart 2015, vil vi ha tre fulle kull inne i Da er alle studenter fra dagens modell uteksaminerte. Det er derfor essensielt å få en avklaring i forhold til rammer og ambisjoner slik at det konkrete endringsarbeidet på avdelingen kan iverksettes. For å kjøre gode omstillingsprosesser er det viktig at det som vedtas endret er forankret i toppledelsen, både i styret og rektoratet. Dette handler ikke bare om TVF, men om hele Høgskolen. Det som nå skjer på TVF vil på en eller annen måte berøre HiL i et større perspektiv. Dette må ledelsen være tydelige på, og være beredt til å kommunisere ut. I omstillingsarbeidet må det gjøres en grundig kartlegging av dagens kompetanse opp mot de nye behovene. Omstillingen kan medføre overtallighet og nedbemanning på områder vi ikke lenger vil ha behov. Avdelingen har etablert to arbeidsgrupper, bestående av egne ansatte og eksterne, for faglig utviklingsarbeid. Gruppene skal utvikle studiene videre i henhold til ny struktur. Vi har også opprettet en administrativ arbeidsgruppe som skal planlegge organisering og drift i nye TVF. Arbeidsgruppene har ikke rukket å utarbeide ferdige strukturer for progresjon og fordypninger på nåværende tidspunkt. Det vil komme endringer i benevnelser på spesialiseringer etter hvert som strukturene ferdigstilles og detaljeres. Ressurser TVF er en liten avdeling i akademisk målestokk, med 19,2 årsverk og 145 BA-studenter. Men vår særegenhet som praktisk produksjonsutdanning, med tett oppfølging av studentene og omfattende prosjektvirksomhet, krever en spesiell pedagogisk tilnærming og stor produksjonserfaring i staben. Den nye studiestrukturen krever en økning i undervisningsstillinger, ikke i teknisk stab eller administrasjon. I planen skisseres det flere spesialiseringsløp under teknikkfag. Men studieendringene medfører ikke vesentlig forhøyede utgifter til teknisk utstyr. Dette må beregnes detaljert så snart som mulig. Avdelingen har imidlertid behov for ny kompetanse, både til utviklingsarbeidet og til bemanning av nye studiestrukturer. Flere nøkkelpersoner i fagstaben er ute fra avdelingen dette året grunnet fedrekvote og langtidssykemelding. Det gjør oss ekstra sårbare når det gjelder å holde kontinuitet i undervisnings- og ikke minst i utviklingsarbeidet. Vi har allerede igangsatt første del i opptrappingen av kompetanseutviklingen, og ansetter undervisningsleder og faglærer i TV-produksjon (Produsent) til ledelsesstudiet. Vi styrker også bemanningen på lyd inn i teknikkstudiet TV-LYD som vi starter opp fra høsten Kompetansebehov I den nye strukturen vil vi bemanne nøkkelpersoner med kompetanse og oppdatert kunnskap innen en lang rekke TV-format innen en- og flerkamera og ikke-lineær TV-produksjon. Vi trenger også kompetanse innen mobil og digital broadcastteknikk og teknologi. 5

34 Bemanningen i den nye strukturen må i størst mulig grad reflektere den digitale medieverden, og være i front når det gjelder produksjon, innholdsutvikling, produksjonsprosesser og teknikk. Eksempelvis er dagens dokumentarutdanning innrettet mest mot lange enkeltstående kinodokumentarer, og staben har høy kompetanse tilsvarende, mens vi mangler bredere kompetanse innen enkameraregi for ulike tv-formater, både lineært og strømme-tv (nett- TV). Vi trenger å styrke kompetansen innen ledelse, og på innholdsutvikling og innovasjon i produksjon. Også innen teknikkfagene er det behov for økt kompetanse, og det er også der det er behov for flest ressurser. Teknisk stab trenger økt kompetanse på ny digital broadcastteknologi. Vår store andel gjestelærere opprettholdes som i dag. Disse vil være viktige bidragsytere med oppdatert kunnskap i spissede kompetanseområder. Ressursbehov i ny BA-struktur estimat i alt 23 årsverk Undervisning: 14 årsverk 4 stillinger REGI 0,5 Redaksjonelt arbeid 1 Flerkamera 1,5 Bred generell enkamera 1 TV-dokumentar/fakta 3 stillinger LEDELSE 0,5 Redaksjonelt arbeid 1,5 TV-produsenter 1 Prosjektleder 7 stillinger TEKNIKK 2 foto (en- og flerkamera, VJ) 1 Basis teknikkfag, HMS 1 Flerkamerateknikk 0,5 Digital broadcastteknologi 1 Lyd (opptak og postproduksjon) 1 Klipp/postproduksjon 0,5 Design Teknisk stab: 5 stillinger 1 teknisk leder 2 avd. ingeniører 1 Førstekonsulent (LMS-støtte, basisopplæring teknikk) 1 konsulent (lager og support) Administrasjon: 4 stillinger 1 Dekan 1 Undervisningsleder 1 Kontorsjef 1 Førstekonsulent Det er ikke mulig å drifte den nye modellen med dagens antall ansatte, 19,2 årsverk. Vi trenger å øke antall ansatte, og et absolutt minimum vil være 23 årsverk. Det ideelle vil være 26 årsverk, men det krever en økning i studiedimensjonering ut over de 65. 6

35 Økonomiske konsekvenser I og med TVF i hovedsak får inntekter fra studiepoengproduksjon er inntektssiden på lang sikt klar i forhold til studiedimensjonering. Vi hadde en nedgang i studiepoengproduksjon i 2013 og går mot underskudd i 2015 og Dette underskuddet gir ikke handlingsrom for ny bemanning for utviklingsarbeid og etablering av nye studier. Samtidig er det store behov for ny kompetanse inn i avdelingen. Med en økning av årsverk fra 19,2 til 23, vil det komme et betydelig underskudd Underskuddet utgjør 10 millioner kroner. Dette er i mellomperioden av vårt utviklingsarbeid. Fra 2018 viser prognosene at studiet går med overskudd og at det skal være realistisk å dekke underskuddet fra omstillingsperioden innen 2020/2021. Organisatoriske konsekvenser Det er et krevende omstillingsarbeid å gjøre et totalt løft av alle studier samtidig. Men den nye strukturen av sammenvevde studietilbud gjør det ikke hensiktsmessig å innføre nye studier trinnvis over flere år. I vår en vurdering av avdelingens samlede kompetanse kommer det tydelig frem at det er et gap mellom hva avdelingen har og hva avdelingen trenger for å kunne levere den nye modellen. Behovet for ny kompetanse kan løses på flere måter: a. Tilførsel av ny kompetanse utenfra - rekruttering av nye medarbeidere Dette må i så fall gjøres ved tilføring av nye midler, utnytte forventet, naturlig avgang og erstatte disse med nye medarbeidere og eller avvikle midlertidige arbeidsforhold og utnytte dette handlingsrommet for å kunne hente inn nye. (Avdelingen har fem fagansatte over 60 i Tre av dem er 65+). b. Mobilisere kompetanse All fagkompetanse som er viktig og relevant vil anvendes inn i de nye studiene, og i overgangen av eksisterende studier inn i de nye. En større kartlegging vil avdekke om det finnes kompetanse som ikke er i bruk per i dag, men som kan hentes frem og tas i bruk. c. Utvikle kompetanse tilbud/pålegg om kompetansehevende tiltak Det er ikke lett å kreve omskoleringer innen spesialiserte utdanninger. Jeg vil ikke prioritere å bruke ressurser på dette på ansatte som nærmer seg pensjonsalder. Vi har ansatte som kan tilbys og pålegges oppdatert praktisk kunnskap om digital TVproduksjon. De kompetansehevende tiltakene vil i stor grad være ferdighetstrening, med hospitering og kompetanseutvikling i produksjon. I tillegg har vi flere fagansatte med behov for akademisk kompetanseheving. Dette har vi egen plan for. 7

36 Mellomperioden Perioden defineres som en mellomperiode, hvor studiene er under utvikling, ny modell igangsettes og avdelingen vil ha negativ økonomi og behov for ekstra ressurser, både økonomisk og administrativt. Dagens studietilbud vil endres i denne perioden. Vi har forpliktelser i studieprogrammene, men ønsker å legge om til ny struktur fra BA Dette vil bli meget krevende, men vi må sette av ressurser i eksisterende stab til å konsentrere seg om dette viktige arbeidet. Det er ikke hensiktsmessig med to parallelle utdanninger i mellomperioden. Vi trenger dagens antall årsverk for å drifte det eksisterende studietilbudet. Det er behov for ny bemanning, +4 årsverk, fra 2015 for å etablere den nye strukturen. Etter mellomperioden Den kompetansen det eventuelt ikke lenger er behov for i ny modell vil avvikles etter mellomperioden. Det må avklares om det da er behov for ressursene andre steder på huset, eventuelt ved hjelp av omskolering og andre tiltak. Plan for første fase Utviklingsarbeidet fortsetter, med utarbeidelse av konkrete detaljer i struktur og studieplaner. Dette bør ferdigstilles innen medio november allerede, for opptaksstart Samtidig må det iverksettes et arbeid med å omarbeide dagens studietilbud inn i den nye modellen. Prosessen framover ivaretar transparens og informasjon. Det er viktig å ferdigstille milepælsplanen for hva som skal skje, når det skal skje, og hvem som skal ha hvilken informasjon til hvilken tid. Vi må også utarbeide en plan for arbeidet mot tillitsvalgte, og den bør være på plass raskt. Valg av tiltak er tuftet på en god analyse. Dette tar tid. Vi må få tilstrekkelig tid til å se på handlingsrommet i forhold til utvikling, og eventuell anskaffelse og avvikling av kompetanse. Det må gjennomføres en kartlegging av kompetansen, og ikke minst den enkeltes ønsker og ambisjoner: hvordan ser de seg selv inn i en ny modell? Deretter må HIL ha virkemidler for å kunne stimulere til tidligere avgang/ få ansatte til å søke annen jobb. Vurderingen av om dette er relevant og i så fall hva som må være på plass er ikke gjort over natten og det er derfor viktig å få lagt rammene slik at vi kan starte det konkrete arbeidet. Vi må ivareta menneskene i prosessen. Ingen er fristilt og unntatt endringer, men vi er opptatt av å ivareta den enkelte. Konklusjon - Avdelingens behov og forslag til løsning Forutsatt at styret vedtar satsing på ny studiemodell ved TVF, så vil avdelingen ha behov for å få tilført økonomiske ressurser for bemanning, studieutvikling og kompetansehevende tiltak i mellomperioden for å klare å gjøre de nødvendige endringene. Avdelingen beregner et underskudd på budsjettene i 2015 og 2016 (grunnet mindre studiepoengproduksjon i 2013 og påkrevd bemanningsøkning i 2014). Vi går derfor inn i det viktige omstillingsarbeidet uten egne ressurser til ny bemanning. 8

37 Vi ser det som lite realistisk å få støtte til ideelt antall ansatte, 26. Avdelingen ber derfor om økonomisk bistand for å dekke inn minimumsbehovet for ny kompetanse: 23 årsverk. Dette utgjør en økning på fire -4- årsverk mellom , tilsvarende kr. 10 millioner: Behov for omstillingsmidler 2015: : : SUM: Denne beregningen forutsetter frafall på maksimum 5%. Erfaringsmessig har TVF lite frafall på sine studier. Vi har særegent opptak med intervju med relevante søkere, og rekrutterer vanligvis meget godt motiverte søkere. Det er stor gjennomstrømming på studiene. Hvis ytterligere frafall vil det komme en økning på behovet. (Eks. ved 10% frafall = kr. 11,2 mill. fra ) Andre løsninger: a) Utsette oppstart av tekniske fag Postproduksjon og Design Det vil være mulig å vente med oppstart av tekniske studier innen grafikk/postproduksjon og produksjonsdesign, slik at det blir flere trinn i finansiering av tekniske fagstillinger. I tillegg vil jo noe av studieporteføljen på sistnevnte fag kunne være deling med HiG. Dette vil kunne innebære en utsettelse på investeringer og ansettelser tilsvarende ca. kr årlig. Samtidig vil det virke inn på studiepoengproduksjonen. b) Trinnvis innføring av nye årsverk - Nedbemanning av eventuelt overflødig kompetanse Vurdere eksisterende fagkompetanse for rask omskolering eller nedbemanning. Det kan være overtallighet på noen av dagens kompetanseområder, men dette må beregnes videre gjennom kompetansekartlegging, kartleggingssamtaler og detaljert planlegging av mellomperioden. c) Eksternfinansiering av årsverk Det er et mål at vi kan klare å eksternfinansiere ett av de nødvendige årsverkene selv. Da blir behovet for tilskudd fra HIL til ny kompetanse tilsvarende 3 årsverk. TV-bransjen har ikke tradisjon for å bidra med finansiering til utdanning. Det er størst sannsynlighet for å lykkes med bidrag til studier og fordypninger med direkteutnyttelse inn i ulike produksjonsmiljø. For vår del kan det eksempelvis gjelde den planlagte fordypningen innen sportsformidling og i de deler av teknikk- og regifagene som har hovedfokus på innovative produksjoner og metoder innen digital TV-teknologi. Høgskolestyret bes vedta omstillingen og endringen i studieporteføljen. Dekan oppfordrer styret til å fatte klare vedtak og sette tydelige rammer. Det er avgjørende for at TVF kan klare å gjøre den nødvendige endringen av studieporteføljen på en vellykket måte. 9

38 Møtedato Saksbehandler Geir Bergkastet Arkivreferanse 2014/ /14: Styrking av innovasjonssatsingen Forslag til vedtak: 1. Høgskolestyret slutter seg til administrasjonens forslag om å styrke innovasjonssatsingen gjennom å opprette et senter for tjenesteinnovasjon i offentlig og privat sektor og ansette en leder for senteret. 2. Høgskolestyret slutter seg videre til administrasjonens forslag om at senteret organiseres avdelingstverrfaglig og at senterets budsjett- og administrative tilknytning avklares av administrasjonen etter interne drøftinger. Sammendrag Det vises til styresak 22/14 angående etablering av et innovasjonssenter. Administrasjonen har arbeidet videre med konkretisering av planene og legger med dette frem forslag om å opprette et avdelingstverrfaglig innovasjonssenter og ansettelse av en leder for innovasjonssatsingen. Bakgrunn Siden forrige styremøte har administrasjonen arbeidet videre med å konkretisere planene om et innovasjonssenter. Utgangspunktet har vært arbeidet som den rektoroppnevnte arbeidsgruppen la frem i april, høringsnotatene fra avdelingene og drøftingen på forrige styremøte. Konkretiseringsprinsippene som nå foreslås er drøftet med det eksisterende fagmiljøet og med avdelingslederne og vil bli drøftet med de tillitsvalgte i forkant av styremøte. Strategisk rasjonale for satsingen Det strategiske rasjonale for å videreutvikle satsingen på innovasjon oppsummeres i følgende punkter: Oppnå posisjonen som landets ledende forskningsmiljø innenfor tjenesteinnovasjon. Øke HiLs gjennomslagskraft i konkurransen om nasjonale og internasjonale forskningsmidler. Stimulere til mer forskning i grupper. Øke forskningssamarbeidet på tvers av avdelingene. Bidra sterkt i Opplandssamarbeidet med HiG og NCE Raufoss. Øke innslaget av innovasjon i HiLs utdanninger. Organisering Når det gjelder organisering av senteret, avviker forslaget som nå legges frem fra arbeidsgruppens forslag ved at senteret plasseres inn under avdelingsstrukturen og ikke som egen budsjett- og resultatenhet direkte underlagt ledelsen. Samtidig understrekes det at det er et mål at senteret fungerer avdelingstverrfaglig og at eierskap til satsingen blir bred. Modellen som foreslås kan illustreres på følgende måte: 1

39 Kommentar til modellen: P1, P2, P3 og P4 er prosjekter som innovasjonssenteret engasjerer seg i. Modellen innebærer at det rekrutteres en leder for senteret. Stillingen som leder har en «dekanprofil», dvs en leder med både faglig og administrativ kompetanse. Det har vært drøftet hvorvidt samtlige faglige avdelingsledere (dekaner) bør inngå i styringsgruppen. Når det i denne omgang er valgt å begrense styringsgruppen til tre fagavdelinger samt SELL, har det primært sammenheng med at vi i første omgang ønsker å gjøre styringen rasjonell og operativ. Samtidig understrekes det at sammensetning av styringsgruppen bør være gjenstand for evaluering om den i praksis viser seg å være hensiktsmessig i forhold til å oppnå målene. Gjør den ikke det, vil administrasjonen foreta nødvendige justeringer. Hovedargumentet for å legge senteret under avdelingene er å sikre god/bred administrativ og faglig forankring, samt og ikke øke antall budsjett- og resultatenheter ved høgskolen. I budsjettet for 2014 er det avsatt midler til å styrke forskningsadministrasjonen med en stilling. Forslaget som nå legges frem innebærer at det er denne stillingen som benyttes til å ansette lederen av innovasjonssenteret. Ut fra målene med satstingen, mener vi at dette kan være en hensiktsmessig måte å styrke vår innsats for å øke gjennomslaget for eksterne forsknings- og oppdragsmidler. Selv om senteret i styring og idé skal være avdelingstverrfaglig må senteret ha en administrativ forankring i en av fagavdelingene, slik at budsjett- og personalledelse blir tydelig. Dersom styret slutter seg til forslaget til vedtak i saken, vil administrasjonen drøfte dette spørsmålet med de involverte fagavdelingene og beslutte den administrative plasseringen. 2

40 Finansiering Det er et mål at senteret innen to år skal være selvfinansierende. I oppstartsperioden på to år vil det bli tilført sentrale midler til å dekke lønnskostnadene til lederstillingen, jfr det som er skrevet om den forskningsadministrative stillingen. Etter at styret eventuelt har fattet beslutning om opprettelsen av innovasjonssenteret, vil administrasjonen sammen med fagavdelingene utarbeide modeller for hvordan den interne regnskapsføringen mellom avdelingene og senteret skal foregå. Direktørens vurdering og konklusjon Det er av betydning å konkludere med hvordan den videre innovasjonssatsingen skal skje ved høgskolen. Høgskolen har gjennom de siste årene posisjonert seg på dette fagfeltet. Etableringen av Ph.Dprogrammet Innovasjon i tjenesteyting - offentlig og privat (INTOP) er et uttrykk for dette. Samtidig er dette et forsknings- og oppdragsfelt der flere fagmiljøer og institusjoner er på banen. Tjenesteinnovasjonsmiljøet ved høgskolen har allerede en nasjonal oppmerksomhet og samfunnets behov for forskning på feltet er stor. En tydelig satsing på tjenesteinnovasjon både gjennom forskning og utdanning innebærer en interessant strategisk spissing av høgskolens profil og støtter godt opp under den strategiske samarbeidsavtalen som er inngått med HiG og NCE Raufoss. Geir Bergkastet Direktør 3

41 Møtedato Saksbehandler Økonomi- og driftsdirektør Jan Aasen Arkivreferanse - 31/14: Regnskapsrapport og revidert budsjett per 1. tertial Forslag til vedtak Styret tar regnskapsrapporten for 1. tertial 2014 til orientering. 2. Saksframlegg 2A) Regnskapsrapport per 1. tertial 2014 Høgskolen har oversendt regnskapsrapporten for 1. tertial til departementet innen fastsatt frist. For 1. tertial legger departementet opp til forenklet rapportering, slik at kommentarene til regnskapet (Ledelseskommentarer til regnskapet for 1. tertial 2014) kan gis administrativt. Regnskapsrapport per 1. tertial 2014 legges frem for høgskolestyret som en orienteringssak. Ledelseskommentarer til regnskapet for 1. tertial 2014 Regnskapsrapporteringen for 1. tertial 2014 foretas i samsvar med maler og retningslinjer fra departementet, og regnskapet er avlagt etter reglene i de statlige regnskapsstandardene. Kontantstrømoppstillingen er satt opp etter den direkte metoden. Regnskapet er utarbeidet på grunnlag av «Generelle regnskapsprinsipper for Høgskolen i Lillehammer». Regnskapet for 1. tertial 2014 oversendes til departementet i tråd med fastsatt frist. Virksomhetens formål Visjon: Høgskolen i Lillehammer læring og opplevelser for livet. Verdigrunnlag: Høgskolen i Lillehammer skal preges av åpenhet, nærhet og dialog, respekt og intellektuell redelighet. Den bygger på akademisk frihet og bidrar til en konstruktiv og kritisk fag- og samfunnsforståelse. Overordnete mål: Høgskolen i Lillehammer skal fremstå som et attraktivt og profilert lærested med konkurransedyktige og robuste fagmiljøer, kjent for høg studie- og forskningskvalitet. Høgskolen skal være en lærende organisasjon og arbeide for likestilling og antidiskriminering. 1

42 Høgskolen i Lillehammer Regnskap 1. tertial 2014 Revidert budsjett 2014 Avvik Regnskap 1. tertial 2013 Endring Inntekter Inntekt fra bevilgninger Tilskudd og overføringer fra andre Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum inntekter Kostnader Lønn og sosiale kostnader Andre driftskostnader Avskrivninger Sum kostnader Ordinært driftsresultat Finansinntekter/finanskostnader Bruk av avsetninger (avregninger) Endring i virksomhetskapitalen Tabell 1 Driftsresultat for 1. tertial 2014 Ordinært driftsresultat per 1. tertial 2014 utgjør 5,0 millioner kroner, mens det budsjetterte resultatet i perioden er minus 6,5 millioner kroner. Forbedringen i resultatet skyldes at både inntektene er høyere enn budsjettert og at kostnadene, spesielt lønn og sosiale kostnader, er lavere enn budsjettert. Inntekter De totale inntektene er 14,2 millioner kroner høyere i 1. tertial 2014 sammenlignet med samme tertial i Dette skyldes i hovedsak at den ordinære bevilgningen fra KD er 7,4 millioner kroner høyere, samt at tilskudd og overføringer fra andre er 5,7 millioner kroner høyere. Høgskolen har ikke mottatt gaver eller gaveforsterkningsmidler i 1. tertial. I denne perioden er det heller ikke inntektsført gave- eller gaveforsterkningsmidler som høgskolen har mottatt tidligere. Andelen midler fra Forskningsrådet (NFR) og Regionalt Forskningsfond (RFF) er på 1,5 millioner kroner i 1.tertial 2014, noe som er 0,2 millioner kroner høyere sammenlignet med Lønnskostnader Lønnskostnadene i 1. tertial 2014 utgjør 88,1 millioner kroner (86,3 millioner kroner i 2013), noe som er en økning på 1,8 millioner kroner (+ 2,0 %) fra Lønnskostnadene er 6,4 millioner kroner lavere enn budsjett. Antall årsverk per 1. tertial var 319,7 (319 årsverk i 2013). 2

43 Lønnskostnadene i 1. tertial 2014 utgjorde 69,6 % av de totale kostnadene (70,6 % i 2013). På årsbasis i 2013 utgjorde lønnskostnadene 67,1 % av de totale kostnadene. Andre driftskostnader og avskrivninger Andre driftskostnader og avskrivninger i 1. tertial 2014 utgjorde 38,5 millioner kroner (35,8 millioner kroner i 2013), noe som er en økning på 2,7 millioner kroner (+ 7,5 %). Andre driftskostnader økte fra 1. tertial 2013 til 2014 med 2,1 millioner kroner og avskrivningene økte med 0,6 millioner kroner. Andre driftskostnader er 2,0 millioner kroner lavere enn budsjett. Av andre driftskostnader utgjør husleie og strøm 17,9 millioner kroner i 1. tertial 2014 (17,1 millioner kroner i 2013), noe som er en økning på 0,8 millioner kroner (+ 4,7 %). Investeringer Større investeringer utgjør 4,4 millioner kroner i 1. tertial 2014 (3,7 millioner kroner i 2013). Investeringene er relatert til film- og fjernsynsutdanningene med 2,1 millioner kroner og til IT og bygningsmessig drift med 2,3 millioner kroner. Avskrivningene i 1. tertial 2014 utgjør 2,7 millioner kroner. Investeringsbudsjettet for 1. tertial var på 3,0 millioner kroner. Avviket mellom regnskap og budsjett skyldes hovedsakelig investeringer som er forskjøvet fra 2013, blant annet i teknisk utstyr på filmskolen og IT. Avsetninger og virksomhetskapital Høgskolen i Lillehammer Henvisning Endring Avsetninger statlig og bidragsfinasiert aktivitet Note Ikke inntektsførte bevilgninger og bidrag Note Ikke inntektsførte gaver og gaveforsterkning Note Sum avsetninger og ikke inntektsførte inntekter Virksomhetskapital Note Sum avsetninger og virksomhetskapital Tabell 2 Avsetninger og virksomhetskapital per 1. tertial 2014 Avsetningene er uttrykk for tidligere års mer- og mindreforbruk, og det er knyttet forpliktelser til store deler av avregningene. Virksomhetskapitalen er overskudd fra oppdragsvirksomheten. Ved utgangen av 1. tertial 2014 utgjør avregningene og virksomhetskapitalen 71,5 millioner kroner, noe som er en økning på 14,4 millioner kroner i forhold til regnskapsårets begynnelse. Likviditet Høgskolens likviditetssituasjon er god. Ved utgangen av 1. tertial 2014 har høgskolen en kontantbeholdning i Norges Bank på 115,9 millioner kroner (83,7 millioner kroner i 2013). Likviditeten er økt med 9,6 millioner kroner i forhold til regnskapsårets begynnelse. 3

44 Økonomisk sammenligning mellom 2013 og 2014 Ordinært driftsresultat per 1. tertial 2014 utgjør 5,0 millioner kroner, mens det budsjetterte resultatet i perioden er minus 6,5 millioner kroner. Forbedringen i resultatet skyldes at både inntektene er høyere enn budsjettert og at kostnadene, spesielt lønn og sosiale kostnader, er lavere enn budsjettert. I regnskapsåret 2014 mottar høgskolen den resultatbaserte undervisningsbevilgningen for filmskolen for to år. Halvparten av denne bevilgningen fra KD vil ikke bli inntektsført i regnskapet for Beløpet utgjør 8,8 millioner kroner på årsbasis (2,9 millioner kroner for 1. tertial). Denne bevilgningen inngår dermed ikke i resultatet per 1. tertial 2014 og ville bidratt til å øke overskuddet tilsvarende. De totale inntektene er høyere i 1. tertial 2014 sammenlignet med samme tertial i 2013 (+12,1 %). Dette skyldes i hovedsak at den ordinære bevilgningen fra KD og at tilskudd og overføringer fra andre har økt. De bokførte inntektene fra NFR og RFF er omtrent på samme nivå som tilsvarende periode i De totale kostnadene er noe høyere i 1. tertial 2014 sammenlignet med samme tertial i 2013 (+3,6 %). Trender og utvikling Høgskolen har hatt en betydelig økning i den resultatbaserte undervisningsbevilgningen over flere år. Basert på studiepoengproduksjonen for 2013 og prognosene for 2014 og 2015, vil inntektene fra bevilgningen fra KD øke noe også i årene framover. Økningen i den resultatbaserte undervisningsbevilgningen er beregnet til 6,5 million kroner fra 2014 til Høgskolen fikk i løpet av 2013 ett NFR-prosjekt, samt at vi har to større NFR-prosjekter som er videreført fra Dette bidrar til å opprettholde inntektene fra NFR også i Vi mottok i 2013 også et større EU-prosjekt, men som er knyttet til undervisning og dermed ikke gir uttelling i finansieringssystemet til KD. Vi vil ta opp dette med KD for å avklare at vår tolkning av retningslinjene er korrekte. Det er nødvendig å arbeide aktivt for å skaffe eksterne inntekter, herunder NFR- og EUfinansierte prosjekter. Økning i inntektene fra NFR er positivt selv om det nødvendigvis ikke styrker høgskolens økonomiske handlingsrom i tildelingsåret. Bortfallet av støtten fra PIU har vært krevende, spesielt å skulle finansiere masterstudiene og doktorgradsprogrammene innenfor høgskolens ordinære rammer. I budsjettet for 2014 benytter høgskolen 5 mill kroner av basisbevilgningen til å finansiere to doktorgradsstudier og om lag 10 mill kroner av inntektene fra bachelorstudiene til å finansiere masterstudiene. Etableringen av Kompetanseutviklingsfondet (tidligere benevnt som Opplandsfondet) og samarbeidsavtalen med Høgskolen i Gjøvik og Sintef Raufoss er en viktig del av arbeidet med å øke den eksterne finansieringen av doktorgradsprogrammene og tydeliggjøre høgskolens faglige profil. Økningen i antall studenter og ansatte har så langt vært løst gjennom å effektivisere bruken av arealene. I 2013 var antall kvm per student 6,6 kvm på HiL, mens gjennomsnittet for de statlige høgskolene var 9,5 kvm per student. Vi har i dag store problemer med å ha tilstrekkelige kontorplasser til ansatte og det er stort press på undervisningsrom, grupperom, og arealer knyttet til lesesal og bibliotek. Det er gjennomført tiltak for å øke kapasiteten i auditorier og undervisningsrommene blant annet ved å legge mer undervisning utover ettermiddag / kveld fram til kl I samarbeid med eksterne partnere arbeides det med å få på plass finansiering av et idrettsbygg i kombinasjon med en forskningspark på campus. Lokalsituasjonen er imidlertid prekær og det arbeides derfor med å løse dette på kort sikt gjennom leie av ekstra lokaler. 4

45 Arbeidet med å oppgradere auditorier og undervisningsrom vil fortsette i 2014 og 2015 med en større oppgradering av ett av de store auditoriene og teknisk tilrettelegging for pedagogisk bruk av IKT i undervisningen. Høgskolens tekniske IKT- infrastruktur oppgraderes, noe som innebærer blant annet å skifte IKT-plattform til mer standardiserte Microsoftløsninger. Høgskolen tar i bruk nytt sak- og arkivsystem i juni Det ble i 2013 bevilget 5 millioner kroner for å gjennomføre de ekstraordinære investeringene i IKT- infrastruktur, samt at IT-enhetens ordinære driftsbudsjett også er styrket. Gjennomføringen av tiltakene for å oppgradere den tekniske infrastrukturen er godt i gang og i henhold til planene. Utdanningsmeldingen er en gjennomgang av studienes bærekraft og hvilke studier det er ønskelig å starte opp. Utdanningsmeldingen er en viktig forutsetning for arbeidet med budsjett og handlingsplan for 2014 og Etablering av nye studietilbud vil forutsette enten økte bevilgninger, omdisponering i gjeldende budsjett eller eksterne midler. I 2013 ble det etablert en arbeidsgruppe som arbeider med å skaffe eksterne midler til å finansiere oppstart av nye studier. Det er skaffet eksterne midler (om lag 1,4 mill kroner over tre år) til master i miljøpsykologi slik at denne kan startes opp høsten Det arbeids videre med å avklare budsjettrammer og finansiering slik at master i audiovisuelle medier kan startes opp i løpet av høsten. Den nye bacheloren i sportsmanagement hadde god søkning ved årets opptak, slik at denne vil kunne startes i høst. Det planlegges også for oppstart av master i karriereveiledning som skal tilbys sammen med Høgskolen i Buskerud og Vestfold. Det pågår et større arbeid med å legge om TV-utdanningene for å øke relevansen i forhold til bransjens behov. Dette omstillingsarbeidet er i ferd med å bli kostnadsberegnet og fremlegges som egen sak på styremøtet i juni. Høgskolen vil i 2014 ta i bruk TDI-modellen for å beregne direkte og indirekte kostnader i bidrags- og oppdragsfinansierte prosjekter (BOA), noe som vil bidra til å bedre de økonomiske rammebetingelsene knyttet til BOA-virksomheten. Arbeidet med å standardisere arbeidsprosesser og øke bruken av elektroniske verktøy i oppgaveløsningen fortsetter. 2B) Revidert budsjett per 1. tertial 2014 Basert på regnskapsrapporten per 1. tertial 2014 og vår vurdering av den økonomiske situasjonen, har det i løpet av 1. tertial ikke skjedd endringer i forutsetningene for budsjettet i 2014 som gjør det nødvendig å revidere budsjettet. Fram til styremøtet i september vil det bli arbeidet videre med å blant annet avklare de økonomiske konsekvensene av de nye studietilbudene som startes opp i høst (master i miljøpsykologi, master i audiovisuelle medier, master i karriereveiledning og bachelor i sportsmanagement), eventuelle behov for tiltak av opptaket for studieåret 2014/15, de økonomiske konsekvenser av omstillingstiltakene på TVF og innovasjonssatsingen. Oversikt over vedlegg: Vedlegg 1 - Resultater per avdeling og HiL totalt Vedlegg 2 - Regnskapsrapporter oversendt til KD 5

46 3. Direktørens vurdering Resultatet per 1. tertial er 9,8 mill kroner bedre enn tilsvarende periode i 2013 og 11,5 mill kroner bedre enn budsjett. Forbedringen mellom 2013 og 2014 skyldes at inntektene har økt mens kostnadene ikke har økt tilsvarende. Av økningen i inntektene står SELL for 5 mill kroner hvorav 4,4 mill kroner er inntekter som er periodisert til senere perioder (jf avregninger statlig og bidragsfinansiert aktivitet i vedlegg 1). Denne periodiseringen av aktivitet bidrar også til å redusere lønns- og driftskostnadene i forhold til budsjett og tilsvarende periode i fjor. Forbedringen i resultatet i forhold til budsjett er i stor grad knyttet til at aktivitet som var planlagt i 1. tertial er forskjøvet til 2. og 3. tertial. Forbedringen er likevel et uttrykk for en stabil økonomisk situasjon og at forutsetningene for å oppnå det budsjetterte resultatet for 2014 er gode. Økningen i kontantbeholdningen, både sammenlignet med tilsvarende periode i fjor og ved regnskapsårets begynnelse, er positivt sett i forhold til å vurdere den økonomiske situasjon. Økningen henger blant annet sammen med økningen på 14,4 mill kroner i avsetningene og ikke inntektsførte bevilgninger og bidrag (jf tabell 2 Avsetninger og virksomhetskapital), samt at likviditetsbeholdningen var høyere ved inngangen til 1. tertial 2014 enn 1. tertial Resultatet per 1. tertial (jf vedlegg 1) viser at tre avdelinger har underskudd mens de øvrige avdelingene og fellesadministrasjonen har overskudd. Det er ikke noe i regnskapet per 1. tertial som tilsier vesentlige endringer i forhold til det vedtatte budsjettet, noe som tilsier at avdelingene og fellesadministrasjonen styrer virksomheten i 2014 slik at man går i balanse eller med overskudd. På denne bakgrunn legges det derfor ikke fram et revidert budsjett per 1. tertial. Som det fremgår av saksframlegget vil det fram mot styremøtet i september bli arbeidet med de budsjettmessige konsekvensene av oppstart av nye studier, opptak 2014/15, omstillingstiltak og andre tiltak. I påvente av dette er det per 1. tertial heller ikke foreslått nye tiltak finansiert med bevilgningen avsatt til reserven. Forslag til løsninger på de akutte arealutfordringene skal behandles i egen sak på dette styremøtet, og resultatet av styrets behandling av saken vil innarbeides i det reviderte budsjettet som fremlegges i september. Geir Bergkastet Direktør 6

47 Vedlegg 1 Resultater per avdeling og HiL totalt Inntekter Regnskap per 1. tertial 2014 APS ASV ØKORG TVF DNF FA HIL - TOTALT U/SELL SELL HIL - TOTALT M/SELL Bevilgning fra KD Investeringer - bevilningsreduksjon Bevilgningsendring avskrivninger Netto bevilgning fra KD Andre inntekter Sum inntekter Kostnader Lønnskostnader inkl interne overføringer Driftskostnader Avskrivninger Sum driftskostnader Ordinært driftsresultat Finansinntekter- og kostnader Avregning statlig og bidragsfinansiert aktivitet Periodens resultat (endring virksomhetskapital)

48

49

50

51

52

53 Universiteter og høyskoler - standard mal for årsregnskap Fortegnsregler i delårspakken I resultatregnskapetogbalanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene skal derfor alle tall være positive Dette er lagt til grunn i aritmetikken i disse regnearkene. I kontantstrømoppstillingen skal det i alle linjene i avsnittene for innbetalinger og utbetalinger være positive tall i tallkolonnene. For tydelighets skyld er det i avsnittene som omhandler investeringsaktiviteter og finansieringsaktiviteter i kontantstrømoppstillingen angitt på den enkelte regnskapslinje angitt hvilket fortegn tallene på angjeldende linje skal ha. Symbolet (+) på den enkelte regnskapslinje angir at tallene på linjen hvor dette symbolet forekommer, skal ha positivt fortegn ialle tallkolonner. Regnskapslinjer i kontantstrømoppstillingen hvor fortegnet bestemmes av andre forhold enn teksten på regnskapslinjen er merket med symbolet (+/-). Artimetikken i notene er basert på at tallene i tallkolonnene summeres. I notene skal utbetalinger og andre reduksjoner derfor angis med negative tall i tallkolonnene. Linjer hvor tallene skal være negative i tallkolonnene er for tydelighets skyld merket med symbolet (-) på den ekelte regnskapslinje. Linjer hvor fortegnet styres av andre forhold enn teksten på regnskapslinjen er merket med (+/-). Andre forhold i delårspakken Virksomhetens navn settes inn i celle A3 i resultatregnskapet og blir automatisk overført til de øvrige arkene i pakken. Overskriftene i tallkolonnene i notene styres med noen unntak av overskriftene i resultatregnskapets celler C5, D5 og E5. I kontantstrømoppstillingen og i enkelte noter er det innarbeidet budsjettkolonner. Overskriften i budsjettkolonnen i de aktuelle notene styres av overskriften på budsjettkolonnen i kontantstrømoppstillingen (celle G5). Fordepartementet: I note 15 må overskriftene settes inn manuelt i den enkelte tabell. I notene 4, 5 og 8 må datoene i kolonne A settes manuelt. Tilsvarende gjelder i note 11. Start med den høyeste datoen og bruk funksjonen "erstatt". I tabellene 2 til 4 styres datoene av datoene i linje 6i tabell 1 kolonnene C, D, E og F. Versjon Versjon :14