Transition NEWS. Fremtidens nordiske arbeidsmarked. Tema: No. 2. Hos Logica er endringer helt vanlig side 10-11

Transkript

1 Transition NEWS No. 2 Tema: Fremtidens nordiske arbeidsmarked Norden i det globale marked De nordiske arbeidsministrene ser fremover side 4-5 Ledelse er nøkkelen til fremtiden i SEB side 8-9 Hos Logica er endringer helt vanlig side 10-11

2 2 Avslutning Nøytral sone Ny begynnelse Kilde: William Bridges Transisjoner En transisjon er den indre, psykologiske forandringsprosessen som settes i gang av en ytre hendelse eller endring. Transisjonen finner sted uansett om det er snakk om en selvvalgt eller ufrivillig, en positiv eller negativ endring, og uansett om personen er bevisst på transisjonen eller ikke. Transisjonsprosessen består av tre soner: en avslutning, en nøytral sone og en ny begynnelse. Sonene symboliserer forskjellige mentale tilstander i forandringsprosessen. Disse tilstandene kan ikke skilles entydig fra hverandre, men avløser hverandre i det tempo vi mentalt er klar til å bevege oss i. Bevegelsen foregår oftest ubemerket, og det er også mulig å bevege seg frem og tilbake mellom sonene. I hver av sonene er det fokus på forskjellige mentale tilstander i transisjonsprosessen. Avslutningen betegner den tilstanden hvor personen ennå ikke i tilstrekkelig grad har forholdt seg til betydningen av den ytre hendelsen. I avslutningen er det fokus på det personen sier farvel til eller legger bak seg. Dette betegnes ofte som omkostninger eller tap. Den nøytrale sonen betegner den tilstanden hvor personen ennå ikke har lagt det avsluttede bak seg, og heller ikke har tatt det nye til seg. I den nøytrale sonen fokuseres det på avklaring dels i forhold til den betydning de konkrete begivenhetene har for personen, dels i forhold til personens fremtidsønsker og -muligheter. Den nye begynnelsen betegner den tilstanden hvor personen er klar til å handle i overensstemmelse med de aktuelle vilkårene. I den nye begynnelsen ligger fokuset på handling og fremtidsrettede prestasjoner. En transisjon eller forandringsprosess er en helt naturlig reaksjon på en konkret hendelse og går som regel over helt av seg selv etter en gitt tidsperiode. Med den rette støtten kan prosessen målrettes, slik at både tids- og ressursforbruket reduseres betydelig. Selskapene i AS3 Companies støtter mennesker og organisasjoner gjennom de transisjoner som oppstår i forbindelse med forandringer i arbeidslivet. Kolofon Ansvarlig redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaksjon: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Tine Hertz Jensen, Lise Schøyen Grafisk design og tryk: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe, Sara Arnald, Ilja C. Hendel, Tiina Jutila, Roberto Nyblin, Scanpix ISSN: Transition News trykkes i eksemplarer, som sendes til AS3s kunder og samarbeidspartnere i både den private og offentlige sektor i Danmark, Sverige, Finland og Norge. Kontakt: transitionnews@as3.no

3 3 Nordiske utfordringer må overvinnes i fellesskap AS3 Norge: Administrerende direktør Hilde Rugelsjøen Dam-Nielsen og styreformann Allan Gross-Nielsen. Båndet mellom de nordiske landene er sterkt. Det historiske og kulturelle fellesskapet, samfunnsforståelsen og respekten for individets rettigheter er noe av det som binder oss sammen. Vi har naturligvis også våre forskjeller, men i en global sammenheng oppfattes Norden med rette som en samlet region. Felles utfordringer Arbeidsmarkedene i Norge, Sverige, Finland og Danmark står i stor grad overfor de samme utfordringene i årene som kommer. Vi opplever allerede utflytting av bedrifter til lavtlønnende nasjoner samt en skjerpet konkurranse fra utlandet også på tradisjonelle nordiske kjerneområder som f.eks. design, innovasjon og utvikling. Konkurransen fra utlandet vil bare øke og samtidig vil den demografiske utviklingen lede til mangel på kvalifisert arbeidskraft og en større forsørgerbyrde for samfunnet. Konsekvensen blir at de nordiske velferdsmodeller og regionens konkurranseevne kommer under press. De viktigste problemstillingene I AS3 Companies tror vi at arbeidsmarkedet i Norden frem mot 2015 vil styres av behovet for å: Øke arbeidsstyrken Kunne tilpasse seg forandringer Beholde de dyktigste medarbeiderne Forebygge sykdom og sykefravær Redusere antallet mottakere av sykepenger AS3 Companies har nettopp gjennomført en undersøkelse av endringsklimaet i Danmark og Sverige blant mer enn 200 bedrifter. Barometeret indikerer, ikke overraskende, store endringer i næringslivet. 82 prosent av de danske bedriftene forventer å måtte gjennomføre store endringer de neste to årene, mens andelen i Sverige ligger på 74 prosent. Like viktig er det at bedriftene mener at evnen til å omstille seg, evnen til å skape trivsel på arbeidsplassen og evnen til å holde på medarbeidere blir avgjørende konkurranseparametere i tiden fremover. Sterkt nordisk samhold Nettopp derfor er det oppløftende å konstatere at Nordisk Ministerråd for Arbeidslivet i tillegg til de nasjonale tiltakene også arbeider med utfordringene på arbeidsmarkedet i et regionalt perspektiv. Rådet arbeider ut fra et samlet program som skal bidra til å sikre et bæredyktig grunnlag for et velfungerende arbeidsmarked i et konkurransedyktig Norden, blandt annet ved å: Fremme jobbtilbudet Fremme målrettet livslang læring Styrke insitamenter og krav til å påta seg arbeid Styrke balansen mellom lønnsmottakerbeskyttelse og fleksibilitet Fremme arbeidsmiljøet gjennom sunnhet og velferd Nøkkelen til fremtidens konkurranseevne I en tid med store endringer i sikte, bygger vårt samfunn heldigvis på verdier og en unik kompetanseplattform som gir Norden et veldig godt utgangspunkt: 1. Individets evne til og ønske om å ta ansvar, skaper initiativ, trivsel og utvikling i næringslivet 2. Samarbeid mellom det offentlige og det private skaper grunnlag for effektiv ressursutnytting og det at man beholder etisk sterke velferdsmodeller Vi er gode til dette, men vi må støtte og videreutvikle nettopp denne helt grunnleggende og unike kompetansen ved å bli enda mer omstillingsdyktige i næringslivet og ved å tenke nytt og styrke samarbeidet mellom offentlig og privat sektor. Her ligger spiren til nordisk konkurranseevne og en videreføring av vårt velferdssamfunn. I dette nummeret av Transition News gir de nordiske arbeids- og næringsministre sine tanker om fremtidens arbeidsmarked, og bedriftene SEB og Logica presenterer deres erfaringer med omstilling, utvikling og trivsel. Dette er vår felles nordiske fremtid. God leselyst!

4 4 Nordisk arbeidsliv ifølge Nordisk ministerråd Hvis Norden skal opprettholde sin posisjon i det globale markedet, er det nødvendig med handling for å minske konsekvensene av den avtakende arbeidsstokken og den økte internasjonale konkurransen. Vi har bedt de fire nordiske arbeidsministrene om å tegne et bilde av hvordan de tror det nordiske arbeidsmarkedet vil se ut i fremtiden Inger Støjberg, Danmark: Den danske arbeidsministeren Inger Støjberg fungerer for tiden som formann for Nordisk ministerråd for arbeidsliv, og ifølge henne stiller den hardere internasjonale konkurransen økte krav til effektivitet i det nordiske næringslivet. Nordiske virksomheter må konstant arbeide for å produsere mer, bedre og billigere. Men vi skal ikke konkurrere med utenlandske virksomheter når det gjelder lønn og arbeidsvilkår, fordi det vil være et kappløp mot bunnen, sier Inger Støjberg, som sammen med de øvrige medlemmene i rådet arbeider for å styrke samarbeidet innenfor kunnskap og innovasjon. Vi må forvente at det i fremtiden blir færre manuelle og ufaglærte jobber fordi de flyttes dit hvor omkostningene er lavere. I stedet må vi satse på å utvikle nye produkter, design og smarte løsninger, mener den danske ministeren. Inger Støjberg, Danmark Inger Støjberg fremhever arbeidskulturen i de nordiske virksomhetene som et godt utgangspunkt for å ta opp konkurransen. Vi har flate organisasjoner hvor den enkelte medarbeider har stor innflytelse, men hvor det til gjengjeld forventes at medarbeideren kan arbeide selvstendig og tar initiativ og ansvar. Det bidrar til å gi en uformell omgangstone og høy arbeidsdisiplin. I tillegg betyr den nordiske arbeidsmarkedsmodellen at våre arbeidsmarkeder er velfungerende Hanne Bjurstrøm, Norge og omstillingsklare, og derfor avløser nye og mer kvalifiserte arbeidsplasser de ufaglærte arbeidsplassene, som flytter ut, uttaler Inger Støjberg. Hanne Bjurstrøm, Norge: De små årskullene som er i ferd med å tre inn på arbeidsmarkedet i de nordiske landene, er ikke tilstrekkelig store til å kunne oppfylle behovet for arbeidskraft. Det betyr ifølge den norske arbeidsministeren Hanne Bjurstrøm at vi må øke arbeidsstyrken på andre måter. Nordisk ministerråd for arbeidsliv: I samarbeidsprogrammet for legger rådet vekt på: Å fremme arbeidstilbudet gjennom mobilisering av de interne arbeidskraftressursene og rekruttering av velkvalifisert arbeidskraft utenfra Å fremme produktiviteten ved å fremme helse og velferd i arbeidet Å sikre velfungerende arbeidsmarkeder som kan bidra til å bevare Nordens posisjon blant de mest innovative, konkurransedyktige og inkluderende En høy sysselsettingsgrad er nøkkelen til å bevare våre velferdsstater. De nordiske landene har relativt flere i arbeidsmarkedet sammenlignet med de fleste andre land. En av de store utfordringene for Norden er imidlertid å utvikle metoder for å begrense tilstrømningen til sosiale ytelser samt å oppmuntre de inaktive borgerne til å gjenoppta kontakten med arbeidsmarkedet, mener den norske ministeren.

5 5 Nordisk Ministerråd: Med Norge som forbilde arbeider Nordisk ministerråd med å tiltrekke og bevare flere utenlandske arbeidere i de kommende årene, for på den måten å øke arbeidsstyrken i Norden. Norge anerkjenner det verdifulle bidraget immigrerte arbeidere tilfører den norske økonomien, og derfor vil vi fortsatt føre en åpen og fleksibel innvandringspolitikk som er tilpasset arbeidsgivernes behov, sier Hanne Bjurstrøm, som likevel understreker at mobiliseringen av de interne arbeidskraftreservene er det viktigste elementet. Vi skal blant annet bevare seniorer lengre tid i arbeidsmarkedet, og vi skal investere i de unge, noe som etter min mening er en av de mest lovende veier å gå. Det skal spesielt skje gjennom utdanningssystemet og gjennom en tilpasning av arbeidsmarkedspolitikken. En spesifikk utfordring er å redusere antall studenter som dropper ut av videregående utdanning uten å ha fått sin eksamen, sier Hanne Bjurstrøm. Hillevi Engström, Sverige: Den nyinnsatte svenske arbeidsmarkedsministeren, Hillevi Engström, er enig med sin norske kollega om at et av fokusområdene for å øke den tilgjengelige interne arbeidskraftreserven bør være å støtte sykemeldte borgere i å komme tilbake på arbeidsmarkedet en oppgave hun på lik linje med kollegaene i Norden allerede er godt i gang med i Sverige. Hillevi Engström, Sverige Er de nordiske regjeringers offisielle samarbeidsorgan Består av representanter fra Danmark, Finland, Island, Norge og Sverige samt for de selvstyrte områdene Færøyene, Grønland og Åland Består av 10 fagministerråd herunder Nordisk ministerråd for arbeidsliv, hvor landenes sysselsettings- og arbeidsmarkedsministre er medlemmer Har årlig skiftende formannskap mellom medlemslandene. Danmark har formannskapet i 2010 Nordisk råd og Nordisk ministerråd ble grunnlagt i hhv og 1971 og er dermed blant de eldste og mest omfattende formaliserte regionale samarbeid i verden Målet for vår arbeidsmarkedspolitikk er at alle som vil og kan arbeide også skal ha mulighet til å gjøre det. Gjennom skattelettelser arbeider vi for å gjøre det mer lønnsomt å arbeide, samtidig som vi vil fjerne noen av barrierene for å komme inn på arbeidsmarkedet. Vi har dessuten gjort det enklere og billigere å ansette, og vi har gjort en innsats for å øke støtten til sykemeldte slik at de får mulighet til å vende tilbake til arbeidslivet, sier Hillevi Engström. Ifølge ministeren er det viktig å gjøre en innsats for å fremme næringslivets forutsetninger for å ta imot og beholde borgere som av en eller annen grunn står utenfor arbeidsmarkedet. I Sverige har vi blant annet fjernet arbeidsgiveravgiften for virksomheter som ansetter borgere med svak forankring i arbeidsmarkedet. I stedet mottar virksomheten tilsvarende beløp i støtte, sier ministeren, som mener at sykdom ikke behøver å utelukke kontakten med arbeidslivet. Arbeid gir ikke bare den enkelte borger mulighet til å forsørge seg selv og bidra Anni Sinnemäki, Finland til økt velferd i samfunnet. Det innebærer også et arbeidsfellesskap og dermed større livskvalitet, og på dette området står Norden sterkt i forhold til den globale konkurransen, sier ministeren. Anni Sinnemäki, Finland: Også den finske arbeidsministeren Anni Sinnemäki fremhever den nordiske arbeidsmarkedsmodellen som et godt grunnlag å konkurrere på. Vårt arbeidsliv bør være attraktivt og fremme arbeidsstyrkens kreativitet, og må derfor være tilrettelagt slik at det bringer frem skjult kompetanse i alle medarbeidere. For at arbeidslivet skal forbli attraktivt, må vi sikre at medarbeiderne får selvstendig ansvar og at vi hele tiden får mulighet til å tilegne oss ny kunnskap og ny kompetanse. Livslang læring er et viktig element i dette, forklarer Anni Sinnemäki, som også fremhever fleksibel arbeidstid og fokus på work-life balance som noen av de styrkene Norden må bygge videre på. Hovedelementet når vi skal videreutvikle vår organisasjon i arbeidsmarkedet, er at det bør foregå i tett samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere, da det er den eneste måten å styrke engasjementet samt for motivasjonen på arbeidsplassene. Dette er viktige faktorer i forhold til kvalitet og medarbeidertrivsel, og dermed for produktiviteten og konkurransekraften i de nodiske virksomhetene, sier Anni Sinnemäki.

6 6 På vei mot en tankeøkonomi Ifølge fremtidsforsker Mats Lindgren blir vår evne til å utvikle sterke ideer og konsepter avgjørende for Nordens fremtidige posisjon i det globale markedet De nordiske landene topper ofte internasjonale undersøkelser, uansett hvilke parametre det måles etter. Vår økonomi er sterk, vår befolkning er dyktig, ansvarsfull og tilfreds, og vårt næringsliv og arbeidsmarked er innrettet med høy grad av sikkerhet og plass til individet. Mange av disse forholdene tar vi for gitt, men ifølge fremtidsforsker Mats Lindgren må vi innstille oss på at Nordens sterke posisjon vil presses i årene som kommer. Vi beveger oss mot en tankeøkonomi, hvor den globale konkurransen ikke lenger primært vil handle om lave produksjonskostnader, men i stigende grad vil handle om evnen til å utvikle flest mulig sterke ideer og konsepter per tidsenhet. I Norden har vi en sterk tradisjon på dette området, men i Kina alene utdannes det hvert år ingeniører og Indias arbeidsstyrke blir også stadig bedre utdannet, sier Mats Lindgren. Effektiv coolness Ifølge fremtidsforskeren har Norden et godt utgangspunkt for å kunne konkurrere om ideer og konsepter bl.a. fordi vi gjennom vår kultur og innstilling til arbeid har skapt oss en unik posisjon. Kort sagt kan våre land beskrives som effektivt cool, noe som betyr at vi er både tyske og italienske i vår måte å arbeide på. Vi kombinerer organisasjons- og leveransepresisjon med design, mote og en tilbakelent stil. Vi er både effektive og kule på samme tid, noe som gjør Norden unik i global sammenheng, sier Mats Lindgren, som understreker at dette er et godt utgangspunkt for den fremtidige konkurranseevnen, men at det også krever en innsats å opprettholde og utvikle denne posisjonen. En faktor som gir grunnlag for fremtidig suksess, er den nordiske lederstilen, som baserer seg på tillit, nettverking og en flat organisasjonsstruktur i høyere grad Mats Lindgren Fremtidsforsker Mats Lindgren Grunnlegger og administrerende direktør i den svenske konsulentog forskningsbedriften Kairos Future Doktorgrad i Business Admministration fra Henley Management College i England Mastergrad i teknisk fysikk og Human Services fra USA Sertifisert managementkonsulent og styremedlem i Management-konsulenternes Brancheorganisation i Sverige Foredragsholder med mer enn tusen gjennomførte foredrag Forfatter av et dusin bøker med diverse fremtidsrelaterte temaer

7 7 enn i andre deler av verden. Det gir oss umiddelbart en fordel, men det krever at næringslivet klarer å ta utfordringen med å øke tankekraften på både individ- og organisasjonsnivået. Det stiller store krav til skole og utdannelse, og for næringslivet innebærer det til dels at bedriftene må bli bedre til å velge ut og utvikle talenter, og dels at de må utvikle arbeidsganger og metoder som leder til tankeproduktivitet. Dette kalles i organisatorisk terminologi for åpen innovasjon. Det betyr at man åpner for idéog utviklingsarbeidet og inviterer medarbeidere, kunder, leverandører og andre relevante aktører til å komme med innspill, sier Mats Lindgren. Endringer på vei For fremtidsforskeren er det ingen tvil om at vi må innstille oss på endringer på arbeidsmarkedet og i arbeidsstyrken, hvis vi også fremover skal være konkurransedyktige. En av de store utfordringene blir å opprettholde en tilstrekkelig stor arbeidsstyrke som har den nødvendige intellektuelle bakgrunnen. Befolkningen i våre land blir stadig eldre, så om få år vil det bli vanskelig å finne den nødvendige arbeidskraften innenfor våre egne grenser. Næringslivet og samfunnet må på den ene siden bli bedre til å inkludere unge og folk med barrierer på arbeidsmarkedet og på den andre side kunne trekke til seg og beholde utenlandske arbeidere som har det nødvendige intellektuelle kunnskapsnivået. Vi må få et velkomstklima på arbeidsplassene, hvor balansen mellom arbeid og fritid blir viktig, og hvor lovgivning sikrer de best mulige vilkårene for utvidelse av arbeidsstyrken. På dette området kan vi som region bli inspirert av Norges åpenhet overfor fremmed arbeidskraft, av Finlands skole- og utdanningssystem, som er blant verdens beste og av det danske flexicuritysystemet på arbeidsmarkedet, som gjør det enkelt å ansette og si opp, samtidig som det gir en høy grad av sikkerhet for arbeidstakerne, sier Mats Lindgren. Næringslivet forventer forandringer Åtte av ti forventer avgjørende forandringer i bedriften innen to år AS3 Companies har gjennomført en undersøkelse i det private næringslivet i Sverige og Danmark, og den viser en utbredt forventning blant bedriftene om at forandringshastigheten fortsatt vil ligge høyt i årene som kommer. De fleste av de spurte administrerende direktører og HR-sjefer hele 82 prosent av de danske og 74 prosent av de svenske forventer å skulle gjennomføre én eller flere avgjørende endringer i bedriften i løpet av de neste to årene. Derfor mener mer enn sju av ti av respondentene at organisasjonens evne til å håndtere forandringer blir et avgjørende konkurranseparameter i tiden som kommer, sier nordisk markedsdirektør i AS3 Companies, Lars Krogh. Det virker som om bedriftene gjør seg klare til en bølge av forandringer i årene som kommer. Organisasjonsutvikling, omstrukturering, strategiske prosjekter og kulturendringer er blant de mest utbredte endringsaktivitetene. Dette tyder på at det generelt er snakk om positive, men nødvendige endringer. Det vil fortsatt komme et markant antall oppsigelser, men det gledelige 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Nordisk markedsdirektør Lars Krogh er at nivået tross alt vil være lavere enn under finanskrisen, sier Lars Krogh. Trivsel blir viktig Det stigende antallet endringer vil helt naturlig føre til endrede kompetansebehov fordi strukturer, prosesserer og kulturer er i stadig endring. Dette peker 76 prosent på, mens 74 prosent vurderer at trivsel vil være et avgjørende konkurranseparameter. Det blir stadig mer klart for næringslivet at den viktigste ressursen er kvalifiserte og motiverte medarbeidere. De ansattes trivsel er derfor et sentralt element for bedriftens fremtid, fordi den skal kunne holde på og tiltrekke seg de beste ressursene samtidig som organisasjonen hele tiden er i stadig endring. Dette er to forhold som vil motarbeide hverandre hvis de ikke behandles på rett måte, sier Lars Krogh. Forventer du forandringer i bedriften de kommende to årene? Ja, flere avjørende Ja, enkelte avjørende Ja, flere mindre Ja, enkelte mindre Nei DK S

8 8 Utviklingen stopper aldri I SEB er fremtidsforberedelsene en kontinuerlig prosess hvor bankens ledere er nøkkelen til suksess Skandinaviske Enskilda Banken SEB har alltid hatt profesjonelle og engasjerte medarbeidere og for det meste tilfredse kunder. Likevel besluttet ledelsen for noen år siden at banken skal bli enda bedre, fordi økt globalisering samt høyere innsikt og handlekraft hos kundene automatisk gir økt konkurranse om både kunder og medarbeidere fra andre banker rundt om i verden. Vi ønsker å tilføre våre medarbeidere økt mandat og gjøre dem mer selvstendige. Vi vil gjerne at den enkelte medarbeider finner sine evner og potensial, og på den måten vil arbeidsgleden og engasjementet bli større, og dette vil medføre at våre kunder vil få en bedre opplevelse, sier Head of HR Strategic Office hos SEB, Karin Lagerstedt Woolford. For å oppnå den ønskede effekten har SEB valgt å fokusere på ledelseskompetansen i banken altså ledernes måte å lede deres medarbeidere på. Når lederne tar ansvaret for deres egen vekst og er bevisst om hvor viktig deres rolle er for medarbeidernes utvikling, så kan vi som arbeidsplass utvikle en kultur med konstruktiv og støttende dialog mellom ledere og medarbeidere det er denne kulturen som er drivkraften i SEB. Det gir både ledere og medarbeidere større forståelse for verdien de tilfører SEB, noe som er en viktig variabel for medarbeidernes engasjement, sier Karin Lagerstedt Woolford. Optimal medarbeideromsetning SEB hadde tidligere en litt for høy medarbeideromsetning i noen deler av bedriften, mens den var for lav andre steder. En for høy omsetning er dyrt på mange måter. En alt for lav omsetning gjør det vanskeligere å gjennomføre endringer i organisasjonen, og dette betyr økt risiko for at medarbeiderne blir litt for bedagelig anlagt, sier Karin Lagerstedt Woolford, som peker på en medarbeideromsetning på ca. 5 prosent som det optimale, fordi det både sikrer en erfaren og trygg medarbeiderstab, samtidig som det tilfører entusiasme og nytenkning. God ledelse er nøkkelen SEB arbeider hele tiden med å forberede seg på fremtiden fra forskjellige vinkler. En SEB Skandinaviske Enskilda Banken AB (SEB) ble grunnlagt i Sverige i 1856 av familien Wallenberg I dag er SEB et nordeuropeisk bank- og pensjonsselskap med fem millioner kunder og ca medarbeidere i mer enn 20 land Med bakgrunn i de gode resultatene i Sverige implementerer SEB nå bl.a. utdanningen i Coachende lederskap i andre deler av organisasjonen Head of HR Strategic Office Karin Lagerstedt Woolford, SEB

9 9 av dem er den forretningsmessige, hvor markedsbevegelsene følges nøye og hvor forskjellige fremtidsscenarioer og mulige mottrekk testes ut og analyseres. En annen del er den personalmessige siden av forretningene, hvor et sentralt element er å holde fast på medarbeidere og tiltrekke nye. Et av de viktigste elementene med hensyn til å holde på og utvikle medarbeidere, er å sikre at de er engasjerte i arbeide sitt selv om det hele tiden kommer nye endringer som de må forholde seg til. I tilegg til de grunnleggende tingene, som en fornuftig lønn og gode ansettelsesvilkår, så sørger vi for at medarbeidernes arbeidsoppgaver er interessante og utfordrende. Dessuten er det viktig med individuell anerkjennelse og bekreftelse, slik at medarbeiderne forstår at de er viktige for utviklingen av forretningen, og at det blir satt pris på deres innsats, sier Karin Lagerstedt Woolford. Anerkjennelse og oppgaver kommer primært fra ett sted, og det er fra medarbeidernes nærmeste leder. Faor å beholde våre dyktige medarbeidere er det derfor avgjørende at alle ledere i SEB fokuserer på disse forholdene og er oppmerksomme på at det er deres ansvar at det fungerer, sier Karin Lagerstedt Woolford. Fremtidens ledere SEB gjør også en innsats for å markere seg i forhold til de forskjellige kategoriene av medarbeidere som på sikt skal drive forretningen videre. Vi arbeider mye med medarbeiderbranding for å posisjonere oss blant de kommende generasjoner, og evt. få dem inn på et utdannelse- og karrierespor som er relevant for oss og finanssektoren generelt. En tendens vi ser hos de unge er at mange gjerne vil være sjefer, men at de ikke helt er klar over hvilket ansvar som følger med en lederstilling og kanskje er de ikke innstilt på å ta et slikt ansvar. Derfor arbeider vi med å opplyse ungdommen om hvilke krav vi stiller til fremtidens ledere i SEB, slik at de medarbeidere som om noen år søker stillinger hos oss vet hva vi forventer, sier Karin Lagerstedt Woolford. Coachende lederskap Coachende lederskap er en lederstil som utvikler medarbeideres lyst og evne til å utvikle seg selv og løse problemer, i stedet for å vente på at lederen kommer med en løsning Målet med Coachende lederskap er å gi medarbeiderne høyere egenverd, ansvarsfølelse og selvtillit for at prestasjonene skal optimeres SEB har gjennomført utdannelser i Coachende lederskap som er tilpasset bankens forutsetninger og behov. Det har vist seg å være effektivt i forhold til de oppsatte målene Mer selvstendige medarbeidere Jeg er blitt mer oppmerksom på hvordan jeg best kan hjelpe den enkelte medarbeider. Altså om jeg skal coache, slik at vedkommende selv kan løse oppgaven neste gang, eller om spørsmålet ikke egner seg til coaching. Det er en viktig overveielse, for min erfaring sier meg at coaching ikke alltid er den beste fremgangsmåten, fordi medarbeidere noen ganger har mer bruk for et hurtig svar. Når medarbeiderne og jeg ser resultatet av coaching, er det klart at det er nyttig, for medarbeiderne er blitt mer selvstendige og dette er noe som gir dem en større glede i De siste fire årene har jeg vært vitne til en utvikling fra en forholdsvis produktorientert kundehåndtering til et større fokus på alle aspekter av SEBs tilbud til kundene. Så i stedet for å bare arbeide med spesifikke produktarbeid har jeg i dag støtte av en gruppe med fagpersoner som også arbeider med den samme kunden, noe som gir meg mulighet for å sparre og teste ut nye ideer med dem. Generelt har ledelsesstilen i SEB alltid vært veldig åpen og her Vivian Byrholt Ansvarlig aktuar, Aktuariatet SEB Pension Denmark det daglige. For meg som leder betyr det at jeg kan gå inn i oppgaven som sparringspartner. Jeg er overbevist om at det gir et bedre resultat og i tillegg er det mer interessant for meg. Åpen dialog er avgjørende for arbeidsmiljøet råder det en bevissthet om at god kommunikasjon er avgjørende for å oppnå et inspirerende arbeidsmiljø. Juha Ketola, Loan Origination, SEB Finance, Finland

10 10 Dorte Gade, HR-direktør i Logica, Danmark Endring er en normaltilstand I it-bedriften Logica er endringer en forutsetning for konkurranseevnen Siden bedriften ble grunnlagt under navnet WM-data i 1969 i Stockholm, har endringer vært en del av vilkårene for selskapets eksistens og utvikling. Ledelsens visjoner har gjennom årene ført til en lang rekke fusjoner og oppkjøp, noe som betyr at bedriften i dag er verdensomspennende under navnet Logica. Men det er ikke bare strategiske tiltak som har gitt utfordringer til selskapet og dets medarbeidere i form av en kontinuerlig tilpasning av organisasjonen. Endring er et av grunnvilkårene i itbransjen, hvor den nyeste utviklingen har kort foreldelsesfrist og hvor medarbeiderne må omstille seg løpende i forhold til ny teknologi, ny kunnskap og nye arbeidsmetoder. En av Logicas verdier er innovasjon og for å leve opp til det, er det nødvendig at vi har en kultur som er i stand til å endre seg kontinuerlig, sier HRdirektør i Logica Danmark, Dorte Gade. I en bedrift som vår er medarbeiderne det absolutt største aktivum, da det er hos dem hele Logicas kunnskap ligger. Det er en premiss for denne bransjen at medarbeiderne må være interessert i å utvikle seg og hele tiden være oppdaterte på egne fagområder. Hvis ikke faller de raskt igjennom i samarbeidet med kollegaene, sier Dorte Gade. Trivsel øker endringsvilligheten Humor og overskudd er med på å binde kollegaene tettere sammen og gjør dem mer endringsvillige. Humor er bl.a. en viktig sidegevinst i vårt arbeid med

11 11 Logica Ble grunnlagt i 1969 i Stockholm som WM-data Åpnet kontorer i Norge i 1977, Danmark i 1978 og i Finland i 1983 Har hele tiden ekspandert og fokusert forretningene gjennom oppkjøp, frasalg og fusjoner Fusjonerte i 2008 med LogicaCMG, hvor alle avdelingene i konsernet samtidig skiftet navn til Logica Har i dag ca medarbeidere i 36 land av disse ca i de nordiske landene De 800 medarbeiderne i Danmark er tilknyttet fem kontorer og spiser 65 tonn frukt og grønt om året Ni ut av ti danske medarbeidere har mulighet for å arbeide hjemmefra medarbeidernes sunnhet og trivsel. De forskjellige tilbudene vi stiller til rådighet for medarbeiderne i vårt KRAMS-program (Kost, Røyking, Alkohol, Mosjon, Stress) har nemlig også den effekten at kollegaer får mulighet til å ha det moro sammen på tvers av faglige grupperinger, og at man kan snakke om noe annet enn fag over lunsjen, sier Dorte Gade. HR-direktøren er initiativtaker til en mer strukturert tilnærming til de danske medarbeidernes trivsel, ikke minst gjennom forebygging og håndtering av stress. Det kan være et temmelig stort press på medarbeiderne i denne bransjen, og det er som oftest et høyt aktivitetsnivå. Men å ha det travelt er ikke ensbetydende med å være stresset det skal andre faktorer av mer personlig karakter på banen før det begynner å bli problematisk. Det kan f.eks. være arbeidsmessige relasjoner, men det kan også være helt andre og mer private årsaker. Nettopp derfor det veldig viktig for oss at våre medarbeidere skal være hele mennesker altså at det er en fornuftig balanse mellom arbeid og privatliv, sier HR-direktøren. Lokale forskjeller At de lokalt forankrede tiltakene om trivsel faktisk virker viser Logicas interne trivselsundersøkelse, hvor de nordiske landene ligger helt i topp selv om nordiske medarbeidere ifølge Dorte Gade generelt stiller andre og ofte større krav til sin arbeidsplass enn hva som er normalt blant medarbeidere andre steder i verden. I Danmark tar vi trivselsundersøkelser seriøst. Derfor arbeider vi også målrettet på de områder hvor tingene kan forbedres og det gjenspeiles i medarbeidernes trivselsnivå, sier Dorte Gade, som peker på at det også er et suksesskriterium at lederne ikke blir overrasket over resultatet i en trivselsundersøkelse. Ledernes oppgave er bl.a. å ha fingeren på pulsen. Det betyr at de skal kunne oppdage hvis det skjer noe som kan føre til mistrivsel i avdelingen deres og så skal de selvfølgelig reagere på det. Ledelse gjennom endringer er avgjørende for trivselen og dermed også for konkurranseevnen, sier HR-direktøren. Logikk i logistikken Nettopp trivsel er et av næringslivets sentrale verktøy for å kunne tiltrekke og holde på fremtidens talenter, en fremtid hvor tingene vil endre seg enda mer enn nå og hvor prognosene peker på at de nordiske landene vil komme til å mangle kvalifisert arbeidskraft. Trivsel er selvfølgelig avgjørende for produktivitetsnivået og for om folk har lyst til å arbeide i Logica. I tillegg til å tiltrekke og holde på gode medarbeidere satser vi på å sikre kompetanse og nok ressurser til våre prosjekter ved å utnytte Logicas størrelse og geografiske plasseringer. Vi kan forholdsvis lett flytte rundt på arbeidsoppgaver og medarbeidere internt i organisasjonen. Som konsulentbedrift er det selvfølgelig viktig at vi er til stede lokalt der hvor kundene er, men utviklingen av de systemer som kundene våre har behov for, kan i prinsippet utføres av medarbeidere på alle våre lokaliteter rundt om i verden, sier Dorte Gade.

12 Vi har spesialisert oss på å støtte mennesker ved forandringer i arbeidslivet. Dette fagfeltet kalles for Job Transition Management. Hver Business Unit i AS3 har sitt spesialiseringsfelt. AS3 Nordic Executive tilbyr profesjonell, individuell rådgivning til toppledere, direktører, styreledere og andre Executive på dette nivå. Med bakgrunn i de kompliserte valg og beslutninger som må utføres i en slik stilling har vi differensierte og skreddersydde tilbud. Executive Coaching er business coaching med fokus på sikring av suksess i nåværende jobb. Executive Outplacement sitt formål er sikring av fremtidig karriere i forbindelse med jobbskifte. AS3 Outplacement har sin forankring og ekspertise i å støtte organisasjoner og medarbeidere gjennom de endring som forekommer på bakgrunn av en nedbemanning. Vi støtter ledelsen, både før, under og etter planleggingen av nedbemanningsprosessen, slik at dette blir kvalitetssikret. Vi støtter også den enkelte medarbeider gjennom de jobbmessige forandringer i forbindelse med nedbemanningsprosessen, siden ivaretakelse av den berørte medarbeider er et suksesskriterium for en vellykket prosess. AS3 Development rådgir både enkeltindivider og organisasjoner i håndteringen av jobbmessige forandringer ved organisatoriske endringer. Vi er også inne som rådgivere i prosesser der det er ønske og behov for personlig og faglig utvikling for enkeltindivider i deres nåværende stilling. Dermed bidrar vi til å sikre resultater simultant med håndtering av endringer. AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i konsernet. AS3 Companies har selskaper i Danmark, Norge, Sverige og Finland. I tillegg har AS3 et internasjonalt samarbeid som gjør, at vi kan støtte virksomheter verden over. For ytterligere informasjon kontakt administrerende direktør i Norge, Hilde Rugelsjøen Dam-Nielsen på tlf eller på hrd@as3.no. AS3 Companies Munkedamsveien 53b, 0250 Oslo Tel