Nasjonal miljø- og klimakonferanse Lars Vorland Helse Nord RHF

Transkript

1 Nasjonal miljø- og klimakonferanse 2014 Lars Vorland Helse Nord RHF

2 Nøkkeltall 2014 Omsetning ca 16 mrd NOK Ca årsverk Ca 60% av kostnadene er lønn Innkjøp ca 5,8 mrd ex. investeringer Investeringer 1,8 mrd 45% av landareal i Norge, inkl. Svalbard 9 % av befolkningen Prehospital og pasienttransport ~ 1.9 mrd/år Overskudd 2012: 437 mill Foreløpig resultat 2013: ca 477 mill 2

3

4 Finnmarkssykehuset HF Universitetssykehuset Nord-Norge HF (inkl. Svalbard) Sykehusapotek Nord HF Nordlandssykehuset HF Helgelandssykehuset HF 5 Helseforetak 12 Somatiske sykehus 5-6 DMS 2 Psykiatriske sykehus 14 DPS 146 ambulanseressurser Totalt: (5)

5

6 Likviditet 2013 Budsjett 2013 Regnskap 2013 Limit kassakreditt

7 Helse i Nord der vi bor Sykehustilbudet i nord En fullverdig universitetsklinikk UNN Tromsø Et bredt tilbud Nordlandssykehuset Bodø Gode lokalsykehustilbud

8

9 Ledelse, omstilling og gjennomføringskraft? Lars H. Vorland Helse Nord RHF

10 Strategi: Helse i Nord der vi bor Ny overordnet strategi til styrebehandling rundt årsskiftet Planlegger og styrer i et langsiktig perspektiv 4 års planhorisont budsjett med perspektiv ytterligere 4 år investeringer Fagplaner inntil 5 års perspektiv Rammer og prioriteringer årlig i juni Realisere kvalitetsstrategien Utvikle helsetjenestene Implementere samhandlingsreformen Sikre kvalifisert personell Økonomisk kontroll og konsolidere økonomisk handlingsrom

11 Kultur, lederskap og styring Lederutviklingstiltak i alle helseforetak Helse Nords MBA i sykehusledelse i samarbeid med Universitet i Nordland 75 kandidater hittil Nasjonalt topplederprogram ca 80 fra nord har deltatt Regional ledersamling hvert år 120 sentrale ledere, nå 300 ledere og tillitsvalgte Felles møteplasser - felles virkelighetsoppfatning Verdibasert hverdag

12 Styring krever enkel tilgang til viktige nøkkelindikatorer

13 Avvik fra styringskrav Avvik fra styringskrav (1000 kr)

14 Investeringer Bokførte investeringer (1000 kr) Investeringsrammer (1000 kr)

15 Investeringer Bygg: Totalt ca 10.5 milliarder neste 8 år FIKS: mill

16 BUP Vesentlig økning PHV/BUP PHV: +59% BUP:+96% PHV BUP Polikliniske konsultasjoner psykisk helse PHV

17 Somatikk 13% totalt, 15% for poliklinikk Alle kontakter Antall opphold antall polikliniske konsultasjoner Aktivitet somatikk Alle kontakter Antall opphold antall polikliniske konsultasjoner

18 Andel fristbrudd for rettighetspasienter

19 Omstilling-2014 Budsjett 2014 omstillingsutfordring (mill kr) RHFs vekting UNN NLSH HLSH* FIN* SUM Omstillingsutfordring Løst ved tiltak: effekt 0 - Ingen risiko 1, Usannsynlig at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan 0, Lav sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan 0, Middels sannynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan 0, Høy sannsynlighet for at tiltaket ikke blir gjennomført etter plan 0, Sum tiltak Uløst omstilling

20 Ferdig med sentralisering fra NLSH Bodø til UNN Tromsø Nå desentralisering fra UNN Tromsø til NLSH Bodø Kurativ stråling (desember) Hjertekateterisering (PCI)(?) Plastikk kirurgi med mer. Spesialisthelsetilbudet i Vest-Finnmark (Alta Hammerfest) våren 2014 Overføring funksjoner fra psykiatriinstitusjoner til DPS Traumebehandling Utfordringer 2013/2014 Psykiatriorganiseringen svært desentralisert gjennomgås nå Utredning somatisk sykehusstruktur Helgeland ferdig tidlig høst 2014

21 Utfordringer forts AMK nødnett E-læring Innføring vake alle sykehus 2014 Skaffe og beholde kompetanse: Spesialsykepleiere/enkelte legegrupper MH2 utbygging svært viktig Kvalitet i alle ledd Samhandling: ø.hj. FIKS Få regionen til å henge sammen som en enhet på alle fagfelt

22 Skjær i sjøen - ja! Bedre farvann etterpå JA!

23 På hvilke premisser treffes beslutningene? Politiske mål Kvalitet - kunnskap om hva som nytter pasienten Teknologiendringer Tilgjengelighet - kommunikasjoner Kostnader utstyr og mennesker Tilgang på kompetanse God utnyttelse av ressursene

24 Omstilling Omstilling Omstillingsbehov (mill kroner) Budsjetterte driftsinntekter (mill kroner) Omstillingsbehov i % av budsjetterte driftsinntekter 2014 Omstillingsbehov i % av budsjetterte driftsinntekter 2013 Finnmarkssykehuset HF ,8 % -0,1 % UNN HF ,8 % 1,1 % Nordlandssykehuset HF ,0 % 3,1 % Helgelandssykehuset HF ,0 % 3,3 % Sykehusapotek Nord HF ,0 % 1,0 % Helse Nord IKT ,0 % 0,0 % Helse Nord RHF ,0 % 0,0 % Elimineringer (internkjøp/salg) ,0 % 0,0 % Sum ,5 % 1,5 %

25 Finnmarkssykehuset HF Universitetssykehuset Nord-Norge HF (inkl. Svalbard) Sykehusapotek Nord HF Nordlandssykehuset HF Helgelandssykehuset HF 5 Helseforetak 12 Somatiske sykehus 5-6 DMS 2 Psykiatriske sykehus 14 DPS 146 ambulanseressurser

26 Investeringer Helse Nord UNN (ferdigstillelse) Bodø A-fløy 1,3 mrd 2018 Bodø Pasienthotell 350 mill 2015

27 Investeringer Helse Nord (ferdigstillelse) UNN Åsgård sykehus ( ) PET-senter mill Narvik ,65 mrd

28 Investeringer Helse Nord Finnmarkssykehuset (ferdigstillelse) Kirkenes 1,4 mrd Hammerfest ikke avgjort-tidligst oppstart 2020 Alta mill ferdig

29 Investeringer Helse Nord Nordlandssykehuset (ferdigstillelse ) Vesterålen mrd Bodø Bodø 2018 ca 4 mrd Vesterålen

30 Investeringer Helse Nord Helgelandssykehuset Bodø 3 forblir 3, 3 blir 1 eller 3 blir 3 poliklinikker og 1 sengesykehus Bodø Vesterålen

31

32 Andel fristbrudd for rettighetspasienter Rapporten viser andel fristbrudd for rettighetspasienter, fordelt på Fristbrudd regnes for de henvisninger der antall dager over frist > 0, for de som starter behandling i perioden. Andel regnes ut i fra rettighetspasienter med start behandling i perioden. Kun nyhenvisninger regnes med i tallene. Videre er ø hjelp, røntgen og lab data trukket ut

33 Resultatutvikling Regnskapsresultat (1000 kr) Styringskrav (1000 kr)

34

35 Eieravdeling HOD Helseminister Foretaksmøte Styret RHF RHF Adm. Dir. RHF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir.

36 Organisering Intensjon: Styrke det utøvende ledd Styrke nasjonal samkjøring Resultat RHFene styrket Økt samarbeid mellom HF - Økt samarbeid mellom RHF

37 Organisering HOD HOD AD-møte RHF HF

38 Kritikk av nåværende modell De regionale helseforetakene er et unødig, kostbart og byråkratisk mellomledd Beslutninger treffes av ansiktsløse byråkrater De regionale helseforetakene gir for dårlig grunnlag for politisk styring Demokratisk underskudd styrene driver politikk Høyt konfliktnivå i saker som angår sykehusstruktur/lokalsykehus

39 Organisering HOD m/statsråd RHF egne rettsobjekter m/eget styre HF egne rettsobjekter m/egne styrer Forslag til vurdering: HOD: Sterkere eierstyring Nasjonal helseplan må brukes aktivt, forankre politisk RHF: Politikere fra regionen flertall Konsernmodell? HF: Ingen styrer, ren administrativ linje? Nasjonal modell: Nasjonalt helseforetak? (NHF) Nasjonal helsekommisjon bør opprettes

40 Utfordringsbilde

41 Tyngre bør Det blir betydelig flere gamle i årene som kommer De krever omsorg, pleie og behandling Helsesektoren vil alltid være arbeidsintensiv Teknologi kan hjelpe noe, men ikke tilstrekkelig 41

42 Livsstilssykdommer Overvekt Mangel på fysisk aktivitet Diabetes Blodtrykk Alkohol og rus Psykiske lidelser 42

43

44 Skulderoperasjoner, Norge 2011 Antall skulderoperasjoner per 1000 innbyggere, 2011, for bosatte i helseforetakenes opptaksområder Boomr Helse Førde HF Boomr Helse Finnmark HF Boomr Helse Møre og Romsdal HF Boomr Helse Nord-Trøndelag HF Boomr UNN HF Boomr Østfold HF Boomr St. Olavs hospital HF Boomr Vestre Viken HF Boomr Akershus HF Boomr Innlandet HF Boomr Helgeland HF(u/Bindal) Boomr Sørlandet HF Boomr Helse Fonna HF Boomr NLSH HF Boomr Vestfold HF Boomr Telemark HF Boomr Helse Bergen HF Boomr Oslo universitetssykehus HF Boomr Helse Stavanger HF Totalt antall skulderoperasjoner i 2011= ,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

45

46

47 Harvard Business review (october 2013)

48

49 Helse i Nord der vi bor Forbedring gjennom samarbeid Fordi enhetene hver for seg lett blir små og sårbare For å få sømløse overganger mellom første og andre linjen For å få en bedre utnyttelse og deling av kunnskap og andre ressurser For bedre å utnytte fellesløsninger og nettverk der de er tjenlige For bedre å utnytte den fordelen som ligger i en mer oversiktlig organisert helsetjeneste

50

51 Medisinsk kunnskap er global og skal brukes i lokal behandling

52 Finnmarkssykehuset HF Universitetssykehuset Nord-Norge HF (inkl. Svalbard) Sykehusapotek Nord HF Nordlandssykehuset HF Helgelandssykehuset HF 5 Helseforetak 12 Somatiske sykehus 5-6 DMS 2 Psykiatriske sykehus 14 DPS 146 ambulanseressurser

53 Tilbudssensitive tjenester Skulderkirurgi Mandler Senil katarakt Undersøkelse/behandling via artroskopi Tilpasning av høreapparat Hudsykdommer Ablasjon av atrieflimmer

54

55 Mål for folkehelsearbeidet Norge skal være blant de tre landene i verden som har høyest levealder Befolkningen skal oppleve flere leveår med god helse og trivsel Vi skal skape et samfunn som fremmer helse i hele befolkningen og reduserer sosiale helseforskjeller

56 Politisk styring av det regionaliserte helsevesen Det formelle styringsgrunnlaget i teorien er sterk i et foretakssystem underlagt statsråden Men foretaksmøtet mellom statsråd og foretak kan bli en vel trang kanal for demokratisk styring Behov for en sterkere politisk prosessforankring inkludert større medvirkning fra og ansvarliggjøring av politikere på regionalt nivå Men også behov for en tydeligere og mer konkret nasjonal helseplan som overordnet politisk styringsverktøy, forankret i Stortinget Et regionalt faglig-administrativt apparat vil være et lojalt og effektivt verktøy for de politiske styringsgrep som måtte tas For eksempel ved å gi politikere flertall i RHF-styrene

57 Det demokratiske underskudd Staten styrer RHFene gjennom Oppnevning av styrer, hvorav flertallet av de eieroppnevnte er foreslått av politiske organer (fylkeskommuner, kommuner Oppdragsdokument og budsjett som presiserer bestillingen Foretaksmøte, inkludert bruk av 30 (Saker av vesentlig betydning) I viktige saker foregår betydelig dialog med departementet før saker fremmes for beslutning Det er ikke noe som følger av foretaksmodellen at det blir strid om saker knyttet til sykehusstruktur Konfliktene følger de samme linjer som under det fylkeskommunale regime Men antagelig var det naivt å forestille seg at disse sakene ville bli enklere å håndtere i foretaksmodellen Det erkjennes derfor at styringsmodellen ikke gir tilstrekkelig gjennomgående politisk legitimitet Det bør derfor søkes etter justerende løsninger som kan gi større legitimitet til større saker der det hersker uenighet Løsningen må imidlertid gjøre det mulig å skaffe støtte (les legitimitet ) for beslutninger også i saker der det vil foreligge uenighet mellom berørte parter

58 Byråkratikritikken De fire regionale helseforetakene styrer en samlet portefølje på ca 110 milliarder NOK/over ansatte Med samlet 350 ansatte (unntatt IKT), hvorav ca halvparten i Helse Sør-Øst Dette er ut fra enhver sammenligning en svært beskjeden konsernledelse/konsernstab Både amerikansk og engelsk helsevesen bruker en betydelig større andel av helserussersene til byråkrati Samtidig må det påpekes at vårt storting treffer en rekke beslutninger om kontrollordninger, tilsyn, konkurranseutsetting m.fl. Som øker behovet for personell til å håndtere stadig økte krav til rapportering og dokumentasjon

59 Styring krever investeringer Største utfordringer: Medisinsk teknisk utstyr IKT (400 mill) Bygg Rus (Ferdig 2011) Psykiatri (Ferdig 2011) NLSH (Lofoten, Bodø, Vesterålen) (Ferdig 2011/2016/2014) UNN (Tromsø 2012, Narvik 2018) Helse Finnmark (Kirkenes (2014)), Karasjok planlegges ferdig 2015, Hammerfest avklares

60 Fra 2000 til 2010 steg lønningene i privat sektor i Norge med bortimot 60 prosent, regnet i løpende kroner og øre. I eurosonen var veksten knapt 20 prosent I Tyskland var veksten drøyt 7 prosent

61 Drivkrefter mht. prioritering Drivkrefter på tilbuds- og etterspørselssiden: Nye metoder/ ny teknologi Glidende og varierende indikasjonsstilling Mer konsumentorientert pasientrolle Utvidede pasientrettigheter (Nasjonal strategigruppe for prioriteringer 2006)

62 Budskap nr 1: Viktig å beholde og videreutvikle regionaliseringsprinsippet Dette prinsippet tilsier at det legges et befolkningsperspektiv på planlegging og organisering av helsetjenesten: Bygger på et nivåstrukturert helsevesen med innbyrdes arbeidsdeling og samarbeid mellom institusjoner. I Norge dekkes 95 % av behovet for slike tjenester innen de respektive regioner Det er også utviklet en betydelig internlogistikk og infrastruktur for samarbeid mellom enheter og nivåer innen de enkelte regioner IKT, pasienttransport, ambulansetjenester, felles innkjøpsordninger, felles direktørmøter, fagsjefmøter, faglige nettverk mv. Regionaliseringsprinsippet er internasjonalt anerkjent Ligger til grunn for organiseringen av helsetjenesten i alle nordiske land, og i en rekke andre land

63 Budskap nr. 2: Løsningen er ikke et nasjonalt sykehusdirektorat Fordi Norge definitivt ikke er som en bydel i London Men et geografisk utstrakt land (større enn Italia) Med store innbyrdes forskjeller i befolkningsunderlag, avstander mv. Og der folks tilhørighet og identitet til regioner og lokalsamfunn er sterk Fordi de politiske utfordringer med dagens modell ikke løses gjennom en sentral direktoratsmodell: Hvordan skal utfordringene med sykehusstruktur og lokalsykehusene kunne håndteres bedre i et sentralt direktorat? En direktoratsmodell egner seg best der virkemidlene er fagligtekniske Fordi kunnskap om de ulike regionale/lokale forhold vil bli dårligere ivaretatt Et nasjonalt direktorat vil ikke ha den samme nærkontakt med virksomhetene som en regional enhet Vil ikke kunne utvikle og vedlikeholde samme finmaskede kunnskap

64 64 Status Helse Nord Bjørn Kaldhol- Lars Vorland Nord-Norge benken Oslo, 12. november

65 Nøkkeltall 2013 Omsetning ca 15 mrd NOK Ca årsverk Ca 60% av kostnadene er lønn Innkjøp ca 5,8 mrd ex. investeringer Investeringer 1,5 mrd 45% av landareal i Norge, inkl. Svalbard 9 % av befolkningen Prehospital og pasienttransport ~ 1.9 mrd/år Overskudd 2012: 437 mill Prognose resultat 2013: ca 470 mill 65

66 Tonsillektomier 2011 Forbruk per HF-boområde i Norge, 2011 Boomr Helse Finnmark HF Boomr Helse Møre og Romsdal HF Boomr Vestfold HF Boomr NLSH HF Boomr Helse Førde HF Boomr UNN HF Boomr Telemark HF Boomr Helgeland HF(u/Bindal) Boomr Akershus HF Boomr Helse Bergen HF Boomr Helse Fonna HF Boomr Helse Nord-Trøndelag HF Boomr Vestre Viken HF Boomr Sørlandet HF Boomr Østfold HF Boomr Innlandet HF Boomr Helse Stavanger HF Boomr St. Olavs hospital HF Boomr Oslo universitetssykehus HF Offentlig Privat 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Alders- og kjønnsjusterte rater, antall per 1000 innbyggere

67 Eieravdeling HOD Helseminister Foretaksmøte Styret RHF RHF Adm. Dir. RHF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Foretaksmøte HF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir.

68 Byråkratikritikken forts Byråkrativeksten har derimot vært stor i Oslo Både generelt og i den sentrale helseforvaltning HOD (220), Helsetilsynet (110), Helsedirektoratet (550) Underliggende etater til Helsedir: Helfo (600), Nasjonalt Kunnskapssenter (150), SAF (?) I tillegg er det en rekke andre statlige helseetater som samlet har over 1000 ansatte Folkehelsa, Statens legemiddelverk, Kreftregistret m.fl.

69 Hva kan vi lære fra våre naboland? Både Danmark og Sverige har regionalisert nedenfra Med regionalt folkevalgte i styringsposisjon Det er tilsynelatende mer ro om disse modellene enn den norske modellen med regionalisering ovenfra Men uten en politisk regionreform i Norge, er det krevende å utvikle løsninger som kan ansvarliggjøre og forankre helsepolitikken på regionalt nivå Kanskje burde det nedsettes en nasjonal helsekommisjon for å utrede løsninger? Tverrpolitisk sammensatt

70 Forutsetninger for å kunne styre Stabile og forutsigbare rammebetingelser på alle nivå Respekt for rammer Oppdraget og måten det kommuniseres på må treffe fagfolkene lederoppgave på alle nivå Omstillingsarbeid må ta utgangspunkt i det faglige og forbedre ved effektiv drift og utvikling av tjenestene Aktiv kommunikasjon og dialog med omgivelsene

71 Eieravdeling HOD Helseminister Foretaksmøte Styret RHF RHF Adm. Dir. RHF Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir.

72 Hvem prioriteres i dag? Alle som har behov for øyeblikkelig hjelp I hovedsak alle som har alvorlig sykdom, jfr. prioriteringsforskriften Fagområder som allerede har ressurser Sykdommer og spesialiteter med høy prestisje Fagområder med god spesialistdekning Fagområder hvor det settes inn ekstra øremerkede ressurser

73 Økonomisk skjebnefellesskap Nasjonal inntektsfordelingsmodell Regional inntektsfordelingsmodell Investeringsregime hvor RHF prioriterer investeringene behov og geografisk fordeling Kapitalen fordelt på HF, men RHF disponerer likviditeten Overskudd en forutsetning for likviditet til investeringer

74 Helse Nord RHF DPSer med 28 underliggende avdelinger Vesterålen DPS, Stokmarknes, Andenes og Straume Lofoten sykehus, VOP, Gravdal Salten psykiatriske senter Bodø og Røsvik Psykiatrisk senter Mo i Rana, Rana Psykiatrisk senter Mosjøen, Mosjøen Psykiatrisk senter ytre Helgeland Sandnessjøen og Brønnøysund DPS Øst-Finnmark Tana og Kirkenes SANKS/DPS Midt-Finnmark Lakselv og Karasjok DPS Vest-Finnmark Alta, Talvik og Hammerfest Senter for psykisk helse Nord-Troms, Nordreisa Senter for psykisk helse Tromsø og omeng Storsteinnes og Tromsø Senter for psykisk helse Midt-Troms Silsand og Sjøvegan Senter for psykisk helse Sør-Troms, Harstad Senter for psykisk helse Ofoten, Narvik og Håkvik

75 RHF og nasjonale helsemyndigheter Formelle styringslinjer og stabskommunikasjon God relasjon Forbedring: - eier- og spesialisthelseavdelingen i HOD en enhet - Helsedirektoratets rolle gjennomgås jfr. Agenda/Muusmann - etablere en ny arena mellom RHFene og det nye Helsedirektoratet

76 Ledelse og organisering Rene ansvarsforhold og linjestyring nødvendig Skal ikke være til hinder for kommunikasjon Forbedring: - ledelsesoppmerksomhet fra HOD og RHF ned i helseforetakene uten at ansvarsforhold forrykkes -

77 Utviklingsaktiviteter Nasjonal helseplan Samhandling Pilotsykehus Rusomsorg Kronikeromsorg Forebygging -5. virksomhetsområde!! Verdigrunnlag, Nasjonal verdibase Kvalitet Nasjonale kvalitetsregistre Nasjonale retningslinjer Nasjonal kompetanseoppbygging

78

79 Disposisjon Innledning Erfaringer Økonomi Organisasjon og Struktur

80 Foretaksmøtet Helseminister Organisering av Helse Nord Eieravdeling Helsedepartemnt Styret Helse Nord RHF Adm.dir. Helse Adm.dir. dir Nord Helse Helse Nord Nord RHF Administrasjon Helse Nord RHF Foretaksmøte Helse Finnmark HF Foretaksmøte UNN HF Foretaksmøte Nordlands Sykehuset HF Foretaksmøte Helgelands- Sykehuset HF Foretaksmøte Sykehusapotek Nord HF Styret Helse Finnmark HF Styret UNN HF Styret Nordlandssykehuset HF Styret Helgelandssykehuset HF Styret Sykehusapotek Nord HF Direktør Helse Finnmark HF Direktør UNN HF Direktør Nordlandssykehuset HF Direktør Helgelandssykehuset HF Direktør Sykehusapotek Nord HF

81 Foretaksmøtet Helseminister Organisering av Helse Nord Eieravdeling Helsedepartemnt Styret Helse Nord RHF Adm.dir. Helse Adm.dir. dir Nord Helse Helse Nord Nord RHF Administrasjon Helse Nord RHF Direktør Helse Finnmark HF Direktør UNN HF Direktør Nordlandssykehuset HF Direktør Helgelandssykehuset HF Direktør sykehus apoteket

82 Sykehusbegrep Foretak :Fremmedgjøring?? Sykehus: Lokalsykehus Lokalsykehus m/akuttberedskap Lokalsykehus m/ tilpasset akuttberedskap Områdesykehus Områdesykehus Områdesykehus m/universitetsfunksjoner Regionsykehus Universitetssykehus 4 eller 5 nivå

83 Helseminister Foretaksmøte Organisering av Helse Nord Eieravdeling HOD Styret Helse Nord RHF Helse Nord RHF Adm. Dir. Helse Nord RHF Foretaksmøte Helse Finnmark HF Foretaksmøte UNN HF Foretaksmøte NLSH HF Foretaksmøte Helgelandssykehuset HF Foretaksmøte Sykehusapoteket HF Styret Helse Finnmark HF Styret UNN HF Styret NLSH HF Styret Helgelandssykehuset HF Styret Sykehusapoteket HF Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir.

84 Struktur Nasjonal styring uoversiktlig Eieravdelingen tydelig Spesialisthelsetjenesteavdelingen utydelig Helsedirektoratet? Helsedirektoratet gjennomgås Sterkere og mer formalisert samarbeid Hdir og de 4 RHF Sterkere og mer konsistent og forutsigbar styring fra årets begynnelse

85

86 Foretaksmøtet Helseminister Organisering av Helse Nord RHF Eieravdeling Helsedeparteme nt Styret Helse Nord RHF Adm.dir. Helse Adm.dir. dir Nord Helse Helse Nord Nord RHF Administrasjon Helse Nord RHF Foretaksmøte Helse Finnmark HF Foretaksmøte UNN HF Foretaksmøte Nordlands Sykehuset HF Foretaksmøte Helgelands- Sykehuset HF Foretaksmøte Sykehusapotek Nord HF Styret Helse Finnmark HF Styret UNN HF Styret Nordlandssykehuset HF Styret Helgelandssykehuset HF Styret Sykehusapotek Nord HF Direktør Helse Finnmark HF Direktør UNN HF Direktør Nordlandssykehuset HF Direktør Helgelandssykehuset HF Direktør Sykehusapotek Nord HF Kan helse-norge styres?

87 Styring og dialog Skjer i utstrakt grad uten å endre ansvarsforhold Saker og problemstillinger drøftes med konsensus som mål, før beslutning Styreledernivå - månedlige møter Årlig to regionale styreseminar Månedlige direktørmøter Bilateral stabskommunikasjon Omfattende nettverksorganisasjon omkring fag og administrasjn

88 Styring og balanse -Økonomi -Fag -Politikk -Geografi -Forene motsetningsfylte mål i en retning på aktivitet og utvikling -Leve mellom tydelighet og utydelighet

89 Styring i fellesskap med arbeidstakerne I en kunnskapsorganisasjon er det medarbeiderne som har makten Arbeidstakernes representanter inviteres til omfattende samarbeid Avgjørende for kvaliteten på beslutningene Avgjørende for gjennomføringskraft

90 Resultatavvik fra styringskrav pr år År Resultatavvik Sum

91 Styring krever oppslutning om strukturforståelse Avstander og bosetting krever en desentralisert struktur Samle det høyspesialiserte kompetanse og økonomi Vår struktur er godt tilpasset demografi og geografi forutsatt at: De som ønsker å sikre strukturen gjør det best ved å bidra til omstilling og endring på de områder hvor det er nødvendig

92 Arbeidsfordeling en del av styring Kreftkirurgi Fødselsomsorg Ortopedi Hjerte Kirurgisk akuttberedskap Traumebehandling Intensivmedisin Nyremedisin Lungemedisin

93 IKT styring helt avgjørende for pasienttilbud og moderne drift IKT strategi hadde høy prioritet Elektronisk kommunikasjon med fastleger prioritert tidlig Felles pasientsystemer fra 2004 Kommunikasjon pleie og omsorg 2012 Implementerer nye pasientsystemer ; understøtter behandlingsforløp

94 Eksempel på fristbruddvarsling Rapport i styringsportalen viser fristbrudd og antall som har fristbrudd innen 14 dager Kilde: Helse Nords styringsportal

95 Fortsatt mange utfordringer - Henvisninger øker 5 10% hvert år - Ventetider: ned til 65 dager - Fristbrudd: ingen - Epikriser: 100% innen 7 dager - Korridorpasienter: 0 - Deltid: reduseres 20%

96 Styring og støy Strukturspørsmål har alltid skapt og vil skape konflikt uansett regime og organisering Sykehus Norge bortsett fra tre HF i og omkring Oslo er i godt drive Hendelser nær media og makt må ikke gjøre makten blind og opposisjonen opportunistisk

97 Fremtidens utfordringer hvordan opprettholde styringskraften? Flere eldre Fra /3 del av pasientene >67 år Færre skal finansiere flere For å opprettholde standarden - Halvparten av ungdomskullene må velge helse- og omsorgsektoren Sykehjemsleger 1/160 senger Spesialiseringen fortsetter Hvordan møte dette? Økonomi som møter økt etterspørsel Ro om organisering Hvordan bruker vi kompetansen? Fortsatt satsing på kvalitet IKT Samhandlingen

98 Organisering av helsetjenestene muligheter for forbedring. samspillet mellom politikk og styring. Adm. direktør Lars H. Vorland Helse Nord RHF

99 Om evaluering og forbedring premiss for diskusjon Skyldes forbedringene ny organisering? Ville de positive endringene kommet uansett? Skyldes problemene organiseringen eller ville vi med annen organisering hatt andre og like store problemer? Ny organisering nye problemer?

100 God tilgang til likeverdige helsetjenester Tilgjengelighet, kvalitet og omsorg for den enkelte skulle kunne kombineres med en rasjonell ressursforvaltning og et helhetlig samfunnsmessig og ledelsesmessig ansvar Ta i bruk hele landets faglige og materielle helseressurser Samarbeid fremfor konkurranse

101 Erfaringer - evalueringer NIBR: Aksen HOD-RHF-HF: OK Kontroversielle strukturelle endringer?? Agenda Muusmann: RHF opprettholdes og gis flere oppgaver Så langt (2005) en strukturreform, fremover mer fokus på innhold og prioriteringer Forskningsrådet Resultatevaluering: 4 % produktivitetsgevinst Årlig nasjonal pasient tilfredshetsundersøkelser Økt tilfredshet

102 Hvem eier problemet? Finansieringssystemene er et overordnet ansvar Ressurstildeling er et politisk ansvar Alt kan ikke skyves oppover Prioritering er et leder- og fagansvar Hvem har ansvar for medarbeidernes opplevelse av sin hverdag?

103 Behandlingstilbudet Økt fokus på kvalitet og resultat Tettere koplinger mellom fagmiljøene Bedre behandlingstilbud til befolkningen Forbedring: - ytterligere styrking av kontakten mellom fagmiljøene - økt fokus på kvalitet bruk av register - prioriteringsveilederne blir viktige

104

105 Saying no is no easy matter Primærlegenes henvisning til spesialisthelsetjenesten er en viktig prioriteringsbeslutning En endring av henvisningsraten på ett prosentpoeng kan endre kontaktraten med sykehus med opptil 20 25% Har fastlegeordningen bidratt til å svekke almenlegenes portvaktrolle? (Carlsen og Nordheim 2005)

106 Økonomi Sterk økning i bevilgningene ; nærhet til staten en forklaring? ISF variert mellom 60 og 40% 40% ISF : Rammefinansiering? Forbedring: Aktivitetsstyring? - ISF systemet må oppdateres raskere - Demografisk utvikling og nye behandlingsmetoder vil kreve økte bevilgninger fortsatt

107

108

109 Eieravdeling HOD Helseminister Foretaksmøte Styret RHF RHF Adm. Dir. RHF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Styret HF Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir. Adm. Dir.

110 Organisasjons- og styringsmodellen for spesialisthelsetjenesten Finn Henry Hansen Helse Nord RHF Stortinget, 17. januar 2011