Heller ros enn ris. des. Velkommen til fremtiden. Lojalitet: Lojal overfor hvem? Aktiv villmark opplevelse: Luksus skaper behov for det primitive!

Transkript

1 Lederne Velkommen til fremtiden Lojalitet: Lojal overfor hvem? Aktiv villmark opplevelse: Luksus skaper behov for det primitive! Reise: Havanna en sterk opplevelse! Tufte-trener Erik Thorstvedt: Heller ros enn ris Lederne desember 2005 des

2 Rekruttering KELLY_ANN 1 160X60mm :20 Side 1 Talent i arbeid Trenger du vikarer eller fast ansatte? Vikarutleie Rekruttering Outsourcing Omstilling Du finner oss i: Oslo Jessheim Østfold Stavanger Bergen Trondheim og Tromsø LANDSDEKKENDE TELEFON: NS-EN ISO 9001:2000 SERTIFISERT BEDRIFT Talent i arbeid Om Lederne Lederne er en bransje- og partipolitisk uavhengig fagorganisasjon for arbeidstakere med lederansvar, tekniske og merkantile stillinger. Organisasjonen har omkring medlemmer fordelt på hele landet. Om Magasinet Lederne Magasinet Lederne skal bli det ledende forum for ledere i Norge. Her skal det finnes aktuelt stoff om økonomi, bil, reise, kvinner/ledelse, portrett/samfunn, nettverk/ relasjonsbygging og mye mer. Magasinet blir distribuert til alle medlemmene i Lederne. Om leserne Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: barnehager, franchisetakere, handel og service, olje og gassindustri, offentlig virksomhet, IT/IKT, luftfart, tradisjonell industri, med flere. Leseren er primært leder eller mellomleder, og magasinet Lederne skal være et forum for faglig og personlig utvikling. Profesjonell bistand ved fast ansettelse av ledere, mellomledere, fagspesialister, operativt personell og andre nøkkelmedarbeidere. Utgiver Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Drammensveien 40 Tlf , fax Hjemmesider: Ansvarlig Redaktør Tor Hæhre, tlf E-post: tor.haehre@lederne.no Redaksjon: Customer in Focus Temanummer Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. Tel eller Utgivelsesplan 2006 Nr Materiellfrist Utgivelse februar 20. mars mai 1. juni august 20. september november 1. desember Har du behov for spisskompetanse innen rekruttering og utvelgelse? Vår lange erfaring og brede kompetanse kombinert med riktig verktøy og metodikk sikrer våre samarbeidspartnere tilgang til markedets beste ressurser innen ovennevnte områder. Selskapet består av 30 ansatte med hovedkontor i Oslo samt avdelingskontorer i Kristiansand, Stavanger, Bergen og Trondheim. Opplag : Layout : Lokomotiv.no Trykk/tekniske spesifikasjoner: Prosessen.no Vi gjør rekruttering bedre! 2 Lederne desember 2005 Telefon Annonser Forum Media v/ellen M. Harbo, Postboks 4, 4349 BRYNE Tlf , Fax E-post: ellen@forummedia.no

3 Tufte-trener Erik Thorstvedt: Heller ros enn ris Velkommen til fremtiden Innhold 5 Leder 6 lojal overfor hvem? 8 Knekkes du av rollestresset? 19 Personal: Ferie til gode? 26 Redningsselskapet: Reiseforskudd førte til oppsigelse 28 Reise: Havanna 34 Gi riktig oppmuntring 36 Mindre stress med coaching 20 Luksus skaper behov for det primitive 26 Redningsselskapet: Reiseforskudd førte til oppsigelse 38 Coaching den gode samtalen 40 Vin: Skal vi til Frankrike, Italia eller kanskje til Chile? 44 Kostbart å erstatte medarbeidere 45 Medlemssider Lederne desember 2005

4 Bøkene kan bestilles på eller kjøpes i bokhandelen Svein Arne Jessen Prosjektledelse Dette er en må-ha bok for alle som til hverdags driver småog mellomstore prosjekter. Prosjektarbeidsformen er blitt umåtelig populær de siste årene, og i dag jobber veldig mange helt eller delvis med prosjekter. Mens mesteparten av prosjektlitteraturen har fokusert på store og kompliserte prosjekter, er det skrevet lite om organisering, ledelse og gjennomføring av mindre prosjekter. Det er dette denne boken tar tak i. Prosjektledelse trinn for trinn er laget for "folk flest" som får prosjektansvar. Den er en håndbok med en "oppskrift" som prosjektdeltakerne kan følge, samtidig som den inviterer til refleksjon. Den fokuserer på praktiske løsninger, samtidig som den har et rikt tilfang av referanser og drar nytte av forfatterens erfaring gjennom mange år. Prosjektledelse trinn for trinn henvender seg til enhver alle som gjerne vil få omsatt en god idé gjennom prosjektarbeidsformen eller for alle som vil forbedre måten man jobber med prosjekter på i egen organisasjon. ISBN: Pris 279,- Lederne desember 2005

5 leder Det jobbes godt i organisasjonen Lederne Tor Hæhre, nestleder og ansvarlig redaktør Det er alltid hyggelig å kunne bringe videre gode nyheter, ikke minst fordi pressen, spesielt deler av dagspressen og etermediene, generelt er alt for opptatt av negative nyheter og kriser. For Ledernes del kan vi konstatere at det arbeides meget godt i organisasjonen. Det skjer på alle plan, og det gir resultater. Den siste medlemsundersøkelsen viser med all tydelighet at medlemmene er mer fornøyd med sitt medlemskap enn tidligere, i tillegg til at vi rekrutterer flere medlemmer enn på mange år. Vi skal opprettholde vårt servicenivå overfor eksisterende medlemmer, samtidig som vi skal fortsette å verve nye. Når det gjelder medlemsundersøkelsen kunne vi riktignok ha ønsket oss en bredere deltakelse, men de som har svart gir organisasjonen gode skussmål. I undersøkelsen som ble foretatt for bare noen uker siden, ble følgende indeks benyttet: 80-89: Svært tilfreds 70-79: Tilfreds 60-69: Likegyldig/misfornøyd 50-59: Klart misfornøyd På følgende spørsmål svarte medlemmene slik i siste undersøkelse (tallene for 2004 i parentes): Hvor fornøyd er du med medlemskapet i Lederne? : 80 (70) Hva synes du om magasinet Lederne? : 77 (63 for Agenda i 2004) Hva synes du om Ledernes websider? : 77 (ikke undersøkt i 2004) På spørsmålet om hvor sannsynlig det er at medlemmet også er medlem om to år, svarer over 80% svært sannsynlig eller sannsynlig, mens 93% sier at de kan tenke seg å anbefale en kollega å bli medlem i Lederne. Når vi i tillegg vet at vi i skrivende stund snart har passert 1000 innmeldinger i år, hvorav rundt 400 er netto tilgang, forteller det at vi har våre ord i behold når vi sier at det arbeides godt på alle plan i organisasjonen, både blant ansatte og ute i tillitsvalgtapparatet og medlemsgruppene. Dette betyr selvsagt ikke at man kan lene seg tilbake og tro at det meste er gjort. Vi har fortsatt store utfordringer på flere områder. Vi skal fortsette å bygge opp vårt kurs- og kompetansetilbud, slik at våre tillitsvalgte og medlemmer står best mulig rustet både når det gjelder forhandlinger, vervet som tillitsvalgt og generell kunnskap som er viktig uansett arbeidsforhold. Ved å øke kompetansen tror vi også det kan bli mer attraktivt å ta på seg tillitsverv, noe som er en utfordring hos oss i likhet med mange andre organisasjoner. Vi vil fortsette å arbeide målrettet i markedsførings- og vervearbeidet, samt å videreutvikle medlemstilbudene. Vi skal opprettholde vårt servicenivå overfor eksisterende medlemmer, samtidig som vi skal fortsette å verve nye, både innenfor eksisterende avtaleområder og innenfor nye områder. Vi skal fortsatt bistå medlemmene våre juridisk når det virkelig kniper, og vi skal videreutvikle både forsikringsordninger og andre medlemstilbud. Men et høyt servicenivå er kostbart, og det vil derfor fortsatt bli arbeidet intensivt for å opprettholde en best mulig service til lavest mulige utgifter. Fokus på kostnader vil derfor bli opprettholdt og intensivert, og det er derfor også gledelig å registrere at Ledernes økonomi anno 2005 er betydelig sunnere enn tidligere, noe som ikke minst skyldes at vi har betydelig bedre kontroll på regnskapssystemer og utgifter til data og andre tunge poster på budsjettet. Lederne desember

6 Tema Lojal overfor hvem? Hva er lojalitet og hvordan skal en leder håndtere forventninger om lojalitet fra ulike kanter? Hvordan takler du trykket fra medarbeidere, sjefen og og ikke minst familien? Fikk du alltid velge selv, var det enkelt. Men lederskap innebærer også å lytte og handle på flere plan, ofte samtidig. Er det faktisk mulig å gjøre medarbeidere, sjefer og kunder fornøyd og samtidig ha et godt familieliv? Det kan virke som en håpløs målsetting å få til alt. Her er noen situasjoner i arbeidslivet hvor lojaliteten kommer i klemme. Samtidig kan vi presentere noen forslag til løsning. Seks dilemma når lojaliteten står på spill: Når familien må gå foran jobben Du er klemt mellom familien og jobben. Du har små barn, og sammen med kona deler du på jobben med å levere og hente barna i barnehagen. Det betyr at du må reise deg og gå midt i et viktig møte for å hente barna i barnehagen. Følelsen av dårlig samvittighet overfor arbeidsgiveren plager deg. RÅD: Dette er en situasjon de fleste småbarnsforeldrene opplever. Framgangsrike mannlige ledere svarer nesten alltid at de angrer på at de ikke brukte mer tid på barna da de var små. Ingen er uerstattelig på jobben. Selvsagt utelukker ikke det at du iblant må velge jobben foran familien. Men skjer det alltid og over en lenger periode, bør man gjøre noe med det. Ta en kritisk titt i kalenderen og still deg spørsmålet: Krever virkelig mine arbeidsoppgaver at jeg gjør alt dette og at jeg må ha alle disse møtene? Er svaret ja bør du gå til din egen sjef og diskutere arbeidsbyrden. Finnes det for eksempel oppgaver som kan delegeres? Kan du reduserer arbeidstiden eller organisere arbeidet på en annen måte? Blir svaret nei, bør du overveie å skifte jobb. Mye tyder på at din arbeidsgiver ikke har Lederne desember 2005

7 innsett at det lønner seg å legge til rette for arbeidstakere med små barn. Når kollegaen ikke tar hensyn.. Din arbeidskollega gjør ikke hva han skal og dette får også negative følger for din jobb. Skal du oppføre deg lojalt overfor kollegaen eller si ifra? Dette er vanskelig i og med at du har et godt forhold til arbeidskollegaen. RÅD: Du er lojal overfor kollegaen ved å være ærlig med ham. Han vil sannsynligvis sette pris på at du gir beskjed. Han bør få høre at han gjør ting feil på jobben, for på den måten kunne forbedre seg. Du har kanskje også noen gode råd å gi. Men det er viktig at du forbereder deg på samtalen og at den skjer på et passende tidspunkt. Vær saklig. Snakk om det du ser, ikke det du tror. Hører han ikke på deg må du ta saken opp med din nærmeste sjef. Når ingen andre følger de etiske reglene Selskapet har skriftlige etiske retningslinjer som du synes er viktige. Men du registrerer at ingen andre i bedriften følger dem. Du ønsker å følge retningslinjene som du mener er veldig bra for ledelsekulturen. Men oppdager at du er den eneste som bryr seg om regelverket. deg. Men du må være veldig tydelig når du snakker med sjefen din om konsekvensene av det nye direktivet. Du må etterhvert selv bestemme deg for hvor lojal du skal være overfor deg selv og din yrkesstolthet. Det er jo ikke alltid slik at en bare kan slutte Kanskje det er lurt å akseptere situasjonen, inntil du finner en ny jobb. Når arbeidsgiveren oppfører seg i strid med regelverket Du vet det forekommer ulike typer av fusk i organisasjonen. Du liker jobben din, men får flere tydelige signal om at ikke alt som skjer er i tråd med lov og regler. RÅD: Er man på en arbeidsplass hvor ingen følger de etiske retningslinjene, heller ikke lederne, bør en stille seg spørsmålet om en skal bli værende i organsiasjonen. Det er svært vanskelig for en person alene å endre bedriftskulturen. Du kan velge å ta opp kampen og protestere. For å vite hvor du står kan du stille deg spørsmålet hvorfor det er så viktig å følge prisnippene. Er du redd for å bli straffet dersom du ikke gjør det? I så fall er det ikke et bra motiv. Du bør kanskje starte med å snakke med din egen sjef. Kanskje finnes det en fornuftig forklaring på regelbruddene. Dersom reaksjonen er udelt negativ er det kanskje heller ikke verdt å ta opp kampen Når yrkesstoltheten står på spill Du må arbeide raskere selv om du vet at sluttresultatet blir dårligere. Hvor langt skal lojaliteten overfor arbeidsgiveren strekke seg? Må jeg gå på akkord med min egen yrkesstolthet? RÅD: Endres vilkår og krav til kvalitet, er det arbeidsgiveren som skal definere kvalitetskravet til jobben din. Dilemmaet oppstår ofte fordi en selv tror at man fortsatt må levere forskjellen mellom det en selv opplever som beste kvalitet og det arbeidsgiveren har bestemt. Altså opprettholde samme nivå selv om forutsetningene er endret. Når det ikke er mulig fører det til at du får dårlig samvittighet. Fokuser på hvem som har bestemt at kvalitetskravet skal reduseres. Det er ikke RÅD: Om det bare er du som kjenner til fusk, hviler det et stort ansvar på deg. Det er ingen enkel situasjon og du bør tenke gjennom om det er verdt å ta opp kampen. Kanskje du bør sjekke litt om det er andre som har samme mistanker som deg. Til sammen kan dere kanskje skaffe tilfredsstillende bevis, om dere velger å ta opp kampen. Når din egen utvikling kommer i konflikt med jobben som leder. Du tar tilleggsutdanning som er veldig bra for din egen karriereutvikling. Men dine medarbeidere irriterer seg over at du ikke er nok tilstede på jobben. Du ønsker å utvikle deg videre samtidig som du vil være en god sjef for dine medarbeidere. RÅD: Det er viktig å finne ut av hva lojalitet innebærer. Om du mener du alltid må være i nærheten av dine medarbeidere, kan det være et tegn på at du ikke ser på dem som selvstendige nok, og at de kan ta sine egne beslutninger. Delegerer du tilstrekkelig? Når du er borte får dine medarbeidere en utmerket anledning til å ta egne selvstendige valg. Og hva skulle skje dersom du en dag ble syk? Det er ikke bra å være for oppofrende. Sjefen må også dekke sine egne behov. Ta tilleggsutdannelsen og slipp til dine medarbeidere! Men husk at konsekvensen er blant annet at du må akseptere at ting ikke blir helt slik du selv hadde tenkt deg Lederne desember 2005

8 Tekst: Martin Kreuger Sjef, forelder, rydder, administrator, hjemmesnekker, terapeut, gartner, trener, kokk, elsker, barneoppdrager. Det finnes ingen grenser for hvor mange roller en moderne voksen faktisk kan ha. Eller gjør det kanskje det? Knekkes du av rollestresset? Arbeidsmiljøet i Sverige blir bare bedre, og færre blir utslitt av farlige og tunge jobber. Men samtidig knekkes flere svensker av sin tilværelse, rammes av utmattelsesdepresjoner og blir sykemeldt. Hvordan kan det ha seg? Mikael Nordenmark er doktor i sosiologi ved Umeå universitet og har lenge søkt etter et svar på denne velferdsgåten. I sin siste bok Arbeid, familieliv & kjønn, lufter han en forklaring som kalles rollestressteorien. Før var det ingen diskusjon om hvem som gjorde hva, verken på jobb eller hjemme. Normalen var ofte en tvangstrøye, ikke minst for kvinnene. De satt fast i en kjønnsrolle som gjorde dem avhengige av mennene og holdt dem borte fra makten i samfunnet. Livet var preget av treghet og monoton tilværelse. Men samtidig var vår tids hverdag med slit og stress en ukjent opplevelse for de fleste. I det moderne liv må vi håndtere det som forskerne kaller multiple roller. Din lederjobb stiller store, ofte utydelige og iblant til og med umulige krav. Og hjemme skal du holde kaoset på trygg avstand, skytte husholdet høyeffektivt, oppdra barnene pedagogisk og være en omtenksom partner. Størst er trykket på kvinnene, som fremdeles har den klart største delen av ansvaret hjemme. Men til og med mannen får flere roller å håndtere og veksle imellom. Å gå tilbake til tradisjonelle kjønnsroller ser jeg virkelig ikke som noen løsning. Rollestresset oppstår ikke fordi minuttene ikke strekker til. Det bygger først og fremst på at du får nye roller som du ikke behersker og der du ikke ser grensene. Hva forventes av meg? Når har jeg prestert tilstrekkelig? Når er min del av jobben unnagjort? Uroen og konfliktene som oppstår av slike spørsmål koster energi. I sin forskning om rollestress og likestilling i forhold har Mikael Nordenmark gjort en interessant oppdagelse. Det viser seg at kvinner som lever i forholdsvis likestilte forhold ofte er mer misfornøyde enn kvinner i tradisjonelle forhold. Årsaken er at de likestilte kvinnene opplever mer stress på tross av at de vasker mindre klær og henter færre ganger i barnehagen. Det likestilte paret er enig om å dele pliktene likt i teorien, men i praksis vet ingen riktig hvem som skal gjøre hva og når det skal gjøres. Og da ender hun opp med å gjøre brorparten av arbeidet. Et eksempel: Hun ser smuler på kjøkkengulvet og lurer på om hun skal finne frem støvsugeren selv eller be sin mann, som enda ikke har sett behovet. For henne oppstår det et valg mellom to roller: å være arbeidstaker eller sjef. Begge innebærer en anstrengelse og hun vet ikke om hun vil, eller bør, ta på seg noen av rollene. Mønsteret gjentas og snart preges forholdet av utydelighet, usikkerhet, for- Lederne desember 2005

9 handlinger, besvikelser og konflikter. Motsetningen er det tradisjonelle forholdet, der begge to vet fra begynnelsen hvem som skal gjøre hva. Arbeidsfordelingen er åpenbart skeiv og urettferdig, men den skaper ikke rollestress. Å gå tilbake til tradisjonelle kjønnsroller ser jeg virkelig ikke som noen løsning, sier Mikael Nordenmark. Jeg tror på ideen om å dele alt hjemme. Men den likestillingsideologien vi har i Sverige har medført negative konsekvenser for kvinnene som ikke har vært så oppmerksomme. Han ser rollestress som et moderne fenomen som grunner i omstillinger og raske forandringer. Men det er også et utpreget svensk problem. et universitet i USA og sett forskjellen. Folk der kjente ikke noen i høyere stillinger som ikke hadde hjemmehjelp. I Sverige kjenner jeg ingen som har det. Ifølge Mikael Nordenmark er multiple roller et politisk mål i Sverige. Vi har valgt veien der vi skal klare alt i våre hjem uten hjelp. Det finnes forskning som viser at multiple roller styrker selvtilliten, men de øker også risikoen for at vi får for mange krav på oss. Folk der kjente ikke noen i høyere stillinger som ikke hadde hjemmehjelp. I Sverige kjenner jeg ingen som har det. Det er urimelig store krav til kvinnene fra alle hold. Det burde finnes en åpenhet for å diskutere alle løsninger. Men for eksempel er jentedebatten veldig følelsesladd i Sverige, sier Mikael Nordenmark. Han mener at rollestresset øker til og med for mannen i takt med at de tar større ansvar hjemme. Og det er ikke bare barneoppdragelsen og matlaging som øker presset. Gjør-det-selv programmene på TV skaper forventinger til at man klarer alt vedlikehold selv. Det kan bli vanskeligere enn man tror. I USA jobber man mye mer enn i Sverige, men de har ikke på langt nær like store problemer med sykemeldinger og stress. Ledere har alltid en form for hjelp hjemme med barna eller husholdet. Han har selv besøkt Han mener at belastningen på kvinner fremfor alt må reduseres. Man har lagt mye innsats i å gjøre det lettere for kvinner å nå høyere posisjoner, men veldig lite for å gjøre jobben hjemme lettere. Lederne desember 2005

10 aktuelt Tufte-trener Erik Thorstvedt: Heller r Tekst:Ole Jørgen Alstadsæter Foto: TVNorge 10 Lederne desember 2005

11 os enn ris Alle er like viktige og utfordringen for lederen er å få det beste ut av hver enkel, sier Tufte-trener Erik Thorstvedt. Lederne desember

12 Tidligere landslagskeeper i fotball Erik Thorstvedt har i høst vært trener for TVNorge-suksessen Tufte IL. Det som i utgangspunktet startet som et spennende tv-konsept, overgikk alle forventningene og ble en kjempesuksess. Underholdningsprogrammet ble etter hvert noe mer enn bare underholdning. På sidelinjen stod hele tiden en kyndig og rosende trener. Thorstvedt brukte ikke kritikk og høye tilrop som virkemiddel for å få nerdene til å spille fotball. - Utgangspunktet mitt var å få aksept for at alle i gruppen er like viktige og gjør så godt de kan, sier Thorstvedt. Mestring Han mener følelsen av mestring er svært viktig for å lykkes, enten det er på Tufte IL eller i næringslivet. Derfor er Thorstvedt opptatt av å gi ros. - Potensialet er alltid større enn det du tror. Som leder uansett rammebetingelser, bør det være en utfordring å få hver enkel til å ta ut sitt potensial, sier Thorstvedt. Han har ingen problemer med å overføre lederstilen i Tufte-programmene til det virkelige liv. - Jeg mener det er helt avgjørende for en gruppe at alle føler de bidrar like mye og at alle blir verdsatt like høyt, sier de tidligere landslagskeeperen. Kritikk Han innrømmer at tv-serien har lært ham mye om gruppeprosesser. Erfaringer han tar med seg videre til eventuelle jobber i næringslivet, eller til nye oppgaver på trenersiden. - Ga du aldri spillerne på Tufte kritikk? - Nei, det var aldri nødvendig. Innsatsen og viljen til å gjøre sitt ytterste var påtagelig. Samtidig var det svært motiverende å se at spillerne hadde stor framgang i løpet av kort tid, sier Thorstvedt. Han har fått signaler om at tv-serien har gjort det enklere for elever som sliter i gymnastikktimene. Tufteserien har bidratt til større aksept for at ikke alle er like gode på idrettsbanen. Det setter han stor pris på. Trygghet Prinsippet om å inkludere alle på lik linje og bry seg om hver enkelt i gruppen tror jeg er gyldig i alle organisasjoner. Det bidrar til å gi trygghet og legge grunnlag for å yte maksimalt. Slik sett er det mulig å dra nytte av erfaringene fra Tufte IL også i forhold til profesjonelle organisasjoner i næringslivet, mener Thorstvedt. Han utelukker ikke at han fortsetter som trener for det populære idrettslaget, for nye episoder neste år er allerede under planlegging. Potensialet er alltid større enn det du tror 12 Lederne desember 2005

13 Idea and design: Apropos Publicis. Photo: Getty Images ConocoPhillips er et av verdens ledende energiselskaper, med røtter helt tilbake til 1800-tallet. Siden funnet av gigantfeltet Ekofisk i 1969, har selskapet også vært pioneren i Nordsjøen - og bidratt til en betydelig verdiskapning. Virksomheten i Nordsjø-området er nå samlet i én forretningsenhet - North Sea Business Unit, med hovedkontor i Stavanger. Leting, produksjon og transport av olje og gass er lagarbeid, og som på fotballbanen utnytter vi hverandres ferdigheter. Sammen er vi dyktigere enn hver for oss, til glede for oss på laget og alle våre medspillere i samfunnet rundt oss. Lederne desember

14 Tema Tekst: Madeleine Svärd og Martin Kreuger I fremtiden er lederrollen tydeligere og du er en ekspert på å få jobben og familien til å gå godt sammen. Og så får du endelig fortelle hvor god du er. Drømmene blir til virkelighet nå når du følger med til din hverdag i Velkommen I dag: Kravene fra omgivelsene tar all din tid Om ti år: Du har lært å heve blikket I dag: Janteloven styrer deg fremdeles Om ti år: Du får lov til å si hvor god du er Slik er det nå: Klemt mellom ledelsen og medarbeiderne prøver du kontinuerlig å få jobbtilværelsen til å stemme alt for å tilfredsstille begge sider. Ledelsen vil se resultater, men medarbeiderne er mer interesserte i sin egen utvikling. Du rekker noe og funderer jevnt på hvordan du skal utføre oppdraget ditt med alle kravene. Slik er det nå: Du tar på deg den kledelige blygheten når du egentlig burde kunne fortelle hvordan du har ført selskapet mot nye høyder. Du har vanskelig for å slippe frem stoltheten og sette fokus på fremganen når det er du som ligger bak de gode resultatene. Slik er det om ti år: I fremtiden har du sannsynligvis enda tydeligere krav til å vise resultat, men du kan kunsten å frigjøre deg fra tusen andre ønsker og forventninger. Medarbeiderne har til og med lært seg å ta større ansvar og du kan konsentrere deg mer om dine egne mål som leder. Den nye generasjonen av medarbeidere er mer kresne, men også mer motivert for den jobben de har valgt. Dette kommer frem av holdningsundersøkelser av 70- og 80- tallsgenerasjonene. Du selv kan være en grunn til at de søkte jobb på din arbeidsplass. De vil være med å bygge og fordype de verdiene du og selskapet står for. Det gjør det lettere for deg å konsentrere deg om helheten i virksomheten. Lederene i 70-tallsgenerasjonen har også bedre selvtillit enn sine forgjengere. De uroer seg blant annet mindre for det å ikke kunne leve opp til sine egne krav, noe som kommer frem av svenske Chef sin undersøkelse av morgendagens ledere. Slik er det om ti år: Janteloven hadde et godt grep rundt deg i store deler av oppveksten, men rundt millenniumsskiftet kom forandringen. Med IT-boomen ble det lovlig å vise sin rikdom og fremgang. Med dokusåpene på TV ble det fritt frem for å vise sine dårlige sider fra forfengelighet til ren dumhet. Den nye tidens medarbeidere har knapt hørt gamle ordtak som Du skal ikke tro du er noe. Istedet snakker de gjerne om sin fremgang og sin spennende CV uten å skjemmes. De unge vet at de er sin egen lykkesmed. Veien er lagt og de regner ikke med at noen andre skal hjelpe dem til fremgang. For å ta seg opp og frem må de fortelle hvor bra de har gjort det før. Som leder trenger du ikke lengre be om unnskyldning for din stilling i noen sammenhenger. Du fokuserer mer på det du har lykkes med enn alt det du har dårlig samvittighet for ikke å ha rukket Lederne desember 2005

15 til fremtiden I dag: Livets puslespill går ikke i hop Om ti år: Hver sak har sin tid I dag: Tunge jobber i slankede organisasjoner Om ti år: Sekretæren er tilbake! Slik er det nå: Fremdeles ser du ut som et spørsmålstegn når det er snakk om livets viktigste puslespill som aldri ser ut til å kunne forenes. Hva du enn gjør er du for lite hjemme og rekker over for lite på jobb. Den perfekte balansen finnes bare i drømmenes verden. Slik er det om ti år: I fremtiden kan du påvirke arbeidsvilkårene slik at familieliv, fritid og arbeid er lett å forene. 70-tallsgenerasjonen er den første generasjonen som på alvor krever å ikke behøve å ofre privatlivet og ekteskapet for sine ledersjobber. Dette har arbeidsgiverne måttet akseptere for å kunne erstatte alle de 40-tallslederene som nå har gått av med pensjon. Vurderingene har forandret seg slik at det er akseptert å jobbe hardt i noen perioder for så å trappe ned en liten stund uten å bli fraskrevet. Du får plusspoeng for foreldreledighet og egen personlig utvikling. Velger du å jobbe intensivt og mye er det et aktivt valg som ikke gir dårlig samvittighet. Dine nye medarbeidere er ambisiøse og karrieresugne, men å velge bort familie og fritid og jobbe år etter år på grensen til utmattelse er ikke noe ideal heller tvert imot. 3 Staten har strammet opp sykeforsikringen, noe som har tvunget mange tidligere førtidspensjonerte Slik er det nå: Trange budsjetter, nedskjæringer, for få ledere og for lite personell er din hverdag. Arbeidsbelastningen er skyhøy og ennå verre blir det når konkurransen fra Baltikum, Kina og India tilspisses. Slik er det om ti år: Arbeidsgiverne innser endelig at de ikke kan legge på så mye administrasjon som helst på sine ledere. Resultatet blir bare avhopping, utbrenthet og glipper. Til slutt kommer noen på en glimrende ide: Hvorfor ikke gi lederen personlig hjelp fra en skikkelig administrator og samkjører. Da rekker jo lederen det lederen skal gjøre. Sekretæren kommer altså tilbake men selvfølgelig med en ny tittel som gir rollen tilstrekkelig status for å lokke både kvinner og menn. Utover sekretærhjelpen har arbeidsplassen blitt forvandlet til en møteplass for både fast ansatte og prosjektansatte. Du leder, inspirerer og setter opp mål som prosjektgruppen din utfører. Den nettverksbaserte måten å jobbe på gjør at du lettere knytter til deg nøkkelpersoner. De unge medarbeiderne verdsetter det å treffe inspirerende ledere og arbeidskamerater der de jobber. Selv bytter du jobb mye oftere for å få variasjon, ny kunnskap og et ennå større nettverk. I det hele tatt flyter jobben mye mer effektivt enn før, mest fordi alle har en mer profesjonell innstilling til arbeidet. Til og med dine fast ansatte medarbeidere har forstått at de har Lederne desember

16 Med sin tøffe lederstil skremmer han bort alle som ikke lokkes av å få jobbe døgnet rundt og lyde hvert minste vink. i dag: Vanskelig å finne rette medarbeidere Om ti år: Total oppriktighet lokker de rette Slik er det nå: Ikke nok med at det er vanskelig å finne kompetente medarbeidere som arbeider lojalt, villig og tar eget initiativ. Det er vanskelig å rekruttere generelt. Personalspørsmål blir iblant uhåndterbare oppgaver som tar for mye tid. Slik er det om ti år: Du har innsett at forretningsideen er mer enn bare business og kan få frem deres budskap på en overbevisende måte. Din organisasjon gjemmer ikke sine vurderinger og deres ideal gjør at dere skiller dere fra mengden. Tydelighet kombineres med oppriktighet. I forskjell til 2005 forsøker ikke alle foretak å fremstå som godhjerta. Noen er brutalt ærlige med sin foretakskultur fra starten av for ikke å sløse tid på kandidater som ikke passer inn. Finansmannen Jan Stenbeck fremstår som en foregangsmann for oppriktighetstrenden. Med sin tøffe lederstil skremmer han bort alle som ikke lokkes av å få jobbe døgnet rundt og lyde hvert minste vink. Den som søkte seg til Stenbeck visste hva som ventet. Som leder har du nå jobbsøkende som gjør et høyst bevisst valg av arbeidsplass. De vil arbeide for noe de tror på, eller i en kultur som 5 kjennes lokkende. I dag: Likestillingssaken går tregt Om ti år: Spørsmålet er mindre aktuelt Slik er det nå: Likestillingen gjør fremskritt, men mange kvinner mener at forandringene skjer for sakte. Likestillingsspørsmålet er et sårt tema. Som mellomleder vet du at det finnes lover om diskriminering og likestillingsplaner, men du er usikker på hva som kreves av nettopp deg. Slik er det om ti år: Den nye generasjonen småbarnsforeldre deler på byrdene på en mye mer selvsagt måte. Mennene har nå for tiden sine egne bøker, tidsskrifter og tv-program om husholdsarbeidet, barneoppdragelse og relasjoner. Mennenes inntog i familielivet har også gjort at barnevognene har blitt høyteknologiske. Konkurransesykler og støvsugere har endelig blitt lydløse. I samband med at arbeidsbyrdene utjevnes i hjemmet øker andelen kvinnelige ledere. Foreldreledighet og balanse mellom jobb og familie er selvfølgelige mål for både kvinner og menn født etter Det uforklarelige lønnsskillene mellom menn og kvinner er borte. De yngre familienes hverdag handler nå for tiden om å ta tak i sammen. Kjønnskrigen er over. 16 Lederne desember 2005

17 Fine lederegenskaper å lede og å sette mål er viktigere enn antall år i jobben. I dag: Du ser på arbeidsloven som et hinder Om ti år: Du bruker loven til din fordel I dag: For myke lederideal gjør det vanskelig å styre Om ti år: Du viser at du er sjefen Slik er det nå: Mange ledere ser på arbeidsloven som et hinder for å takle travle perioder, være fleksibel og våge å ansette folk. Slik er det om ti år: Først endrer de store konsernene seg. Deretter svinger til og med Høyre i sin oppfatning av arbeidsretten. Flere og flere oppdager at oppsigelsesvernet i praksis ikke behøver å være så store beslutningshinder som mange trodde. Du og dine lederkolleger går ikke lenger og venter på at lovene skal skrives om. Istedet har dere lest og faktisk oppdaget hva som står i dem og lært dere å utnytte mulighetene som dere ikke trodde fantes. Nå for tiden vet du at mange vanlige forestillinger om oppsigelsesvernet bare var rene myter. Du kan faktisk si opp noen som har vært lenge i jobben og ikke klarer jobben sin bare du vet hvordan det skal gå for seg. Du har også lært deg hvordan du kan forhandle bort vilkår i tariffavtalen. Det gjør at du oftere skriver individuelle ansettelsesavtaler med dine medarbeidere. Når du skriver kontrakt gjelder ikke samme tider og vilkår for alle. Og det har medarbeiderne vendt seg til. Slik er det nå: Du balanserer mellom å være medarbeidernes sjef og like forståelsesfull som en fullverdig psykolog. Det gjør det vanskelig for deg å ta ut riktig retning og styre medarbeiderne. Slik er det om ti år: De nye medarbeiderne er antiautoritære og selvstendige. Stemmer det ikke på jobben så drar de videre og tar vennene med seg. Men de søker også mot en tydelig leder som setter grenser og peker ut målene. Du er den eneste kraften som har det fullstendige perspektivet. Det er du som snakker om hva som kreves for å nå frem. Fine lederegenskaper å lede og å sette mål er viktigere enn antall år i jobben. Det vet dine medarbeidere på dette nivået. De regner ikke med demokrati og samkjøringsmøter om alt. De forventer at du går først og viser veien. 7 8 Lederne desember

18 Kanskje har du både noen medarbeidere og sjefer som ikke snakker norsk, noe som fører til at alt omstilles til engelsk språk. I dag: Globaliseringen gjelder ikke meg Om ti år: Verden banker på døren I dag: IT krever spesialhjelp Om ti år: PC-en ordner seg selv Slik er det nå: Verden krymper og med den nye teknologien merkes det knapt om du gjør forretninger med Kristiansand eller Singapore. Men du kjenner ikke alltid at du behersker det nye verdensomspennende arbeidsfeltet. Helt komfortabel er du bare hjemme i Norge. Slik er det om ti år: Sannsynligheten er betydelig større for at du nå for tiden jobber for en utenlandsk eier og det merkes i hverdagen på jobben. Regelverket, prosessene og arbeidsplasskulturen har blitt sterkt påvirket. Kanskje har du både noen medarbeidere og sjefer som ikke snakker norsk, noe som fører til at alt omstilles til engelsk språk. Utenlandske lederstiler har også slått igjennom, noe som gjør at til og med du har slipt vekk din tidligere helnorske lederstil. Du er mindre redd for konflikter og gir raskere beskjed. De unge medarbeiderne forventer heller ikke noe annet. De er ikke oppvokst med samme hensyn til landegrenser. De har ero- Slik er det nå: Du er avhengig av PC-support når ting henger seg. Iblant blir det mer krangling enn virksomhet med videokonferanser og telefonmøter, nye dataprogram og andre IT-tilpasninger. Slik er det om ti år: Teknologien er enklere å bruke, mer ressurssterk og mye mer driftssikker. Det gjør hele ditt arbeid mer effektivt. Standardløsninger gjør det lettere for alle brukere og de nye medarbeiderne forenkler det ytterligere for deg. De er mer avanserte og stiller store krav til enkel håndtering av avansert teknologi. Med medarbeidere som har vokst opp med mobiltelefon i hånden og PC-spill på rommet finnes det ingenting som heter teknologiredsel. Gjennom spillene er de også trente i å løse problemer på egen hånd uten å rope på hjelp så fort de kjører seg fast Lederne desember 2005

19 personal Tekst: Mette Kristin Reiten, juridisk rådgiver Ferie til gode for 2005 hva med den ferien som ennå ikke er avviklet? Det er to hovedhensyn som er viktig å være klar over i forhold til ferie. Det ene er ferielovens formål, at arbeidstakere årlig skal sikres feriefritid og feriepenger. Ferieloven er en rettighetslov, og arbeidsgiver må forholde seg til de rammene som settes der. For eksempel kan ikke en arbeidsgiver nekte en arbeidstaker å ta ut ferie på grunn av stort arbeidspress. Den andre siden av dette er at arbeidsgiver også har et ansvar for at arbeidstakerne avvikler sin ferie i henhold til loven. En arbeidstaker har med andre ord ikke rett til å nekte å avvikle sin ferie for å få lønn i stedet. Av ferieloven 5 følger det at den enkelte arbeidstaker har rett på 4 uker og 1 dag feriefritid hvert år. I tillegg har svært mange arbeidstakere rett til 5 dager ekstra tariffestet ferie. Dette vil si til sammen 5 uker ferie. Hovedregelen er at hele ferien skal avvikles i løpet av ferieåret. Det kan imidlertid være forhold som forhindrer at hele eller deler av ferien blir avviklet, og loven åpner i slike tilfeller opp for overføring av ferie til neste år. Avtale Ferieloven åpner opp for at det kan avtales overføring av ferie. Det følger av ferieloven 7 nr. 3 at arbeidsgiver og arbeidstaker kan avtale at inntil 12 virkedager (2 uker) av ferien kan overføres fra det ene ferieåret til det neste. Overføring kan bare skje til påfølgende år. Det vil derfor ikke være anledning for arbeidstaker til å samle opp ferie over flere år. Avtale om overføring av ferie må inngås skriftlig. Muntlig avtale vil ikke være ugyldig, men arbeidsgiver kan, pga. bevisbyrden, risikere å ikke kunne gjøre den gjeldende mot arbeidstaker. I avtalen om tariffestet ferie etter Hovedoppgjøret 2000 er det sagt at også den tariffestede ferien helt eller delvis kan overføres til neste ferieår. En slik avtale må gjøres skriftlig mellom bedriften og den enkelte arbeidstaker. Sykdom Hvis en arbeidstaker har vært mye syk i løpet av året, kan det ha gjort ferieavvikling vanskelig. Ferieloven regulerer dette i 9 nr. 1 tredje ledd. Det følger av denne bestemmelsen at dersom arbeidsuførhet medfører at feriefritid ikke blir avviklet innen ferieårets utløp, kan arbeidstaker kreve å få overført inntil 12 virkedager ferie til det påfølgende ferieår. Ferieloven opererer med 6 dagers virkeuke, så det som i praksis kan overføres er inntil 2 ukers ferie. Som det følger av loven kan arbeidstaker i slike tilfeller kreve å få overført inntil 12 dager. Det er med andre ord en rett arbeidstaker har. Krav om overføring må fremsettes innen ferieårets utløp. Det som imidlertid er viktig å merke seg i denne sammenheng er at dersom en arbeidstaker er syk i hovedferieperioden om sommeren er det viktig at arbeidsgiver legger til rette for ferieavvikling i løpet av høsten, slik at ikke året går uten at den ansatte får avviklet sin lovbestemte ferie. I praksis betyr dette at det er mulig for en arbeidstaker å kunne kreve overføring av ferie på grunn av sykdom, og også avtale med arbeidsgiver overføring både av den lovmessige ferien, og den tariffestede ferien. Lønn for ikke avviklet ferie Dersom en arbeidstaker har ferie til gode, og det ikke er inngått avtale om å overføre denne, er regelen at lønn for ikke avviklet ferie skal utbetales første ordinære lønningsdag etter at ferieåret er omme, ferieloven 11 nr. 2. Det vil i praksis si sammen med januarlønna. Lederne desember

20 Reise Tekst: Ole Jørgen Alstadsæther Foto: Odd Kvinen 20 Lederne desember 2005

21 Luksus skaper behov for det primitive Jo mer luksus vi omgir oss med på fjellet, desto større blir behovet for det enkle og primitive, hevder friluftsmennesket Odd Kvinen. I løpet av vinteren som kommer vil han ta imot flere hundre tyskere som søker til den norske fjellheimen for å oppleve det enkle og barske villmarkslivet. Lederne desember

22 AKTIV VILLMARK OPPLEVELSE er et privat foretak som tilbyr ulike opplevelser/aktiviteter sommer og vinter med Sirdals-naturen som hovedarena. Odd Kvinen er en fjellvant fører med et lite gårdsbruk på Ousdal i Sirdal. Her har han i 10 år tilbudt naturopplevelser, der deltakerne selv må være aktivt med. Odd Kvinen forbereder seg på en ny travel villmarksenter i Vest-Agder. etableres i den norske fjell- vintersesong i den norske fjellheimen. I lø- -Våre kunder søker det stikk heimen, på mange måter vil pet av noen få hektiske vintermåneder tar sirdølen i mot langveisfarende gjester som betaler godt for å oppleve noe helt nytt og annerledes. Med 50 polarhunder, sleder og Våre kunder søker det stikk motsatte av hva motsatte av hva en får i de nye luksushyttene som bygges som en farsott over hele vinter- Norge, mener Kvinen. være den beste garantien for at hans tilbud om noen dagers villmarksliv i telt langt inne på fjellet, vil ha livets rett. flere knappetelt, har Odd Kvinen grunnlaget for å skape ekte villmarksopplevelser for sine gjester. Vanligvis tar han de med på en fire dagers tur i fjellheimen i Vest-Agder. en får i de nye luksushyttene som bygges Han stiller seg litt uforstående til at det bygges hytter og leiligheter etter samme lest som boligene nede i låglandet. -Stillhet, ekte natur og det ekstreme primitive utfordrer mennesket. Det gir nye dimensjoner som folk setter pris på når det Motsatt av luksus -Vi tar en del på sparket, men det meste er veldig nøye planlagt på forhånd, fortel- som en farsott over hele vinter-norge -Hva er vitsen med å reise fra en luksusleilighet i byen til en helt lik leilighet på fjellet, sier Kvinen med et utfordrende blikk blir servert, hevder Kvinen. Han har forlengts fylt opp ordreboken for den kommende vintersesongen. 80 prosent av gjest- ler Kvinen. Spesielt har tyskerne fått sansen ene kommer fra Tyskland. Også for villmarkslivet i Sirdal. Både privatperson- Nye dimensjoner flere og flere norske bedrifter er og bedrifter tar turen til Odd Kvinen sitt Han mener all luksus som nå har fått øynene opp for ekte 22 Lederne desember 2005

23 mennesker med en travel hverdag i et urbanisert samfunn ønsker seg tilbake til naturen, det rene og opprinnelige, med god plass og frisk luft. villmarksliv i hvert fall for et par dager. Vanligvis tar Kvinen med seg sju gjester på turene inn i fjellheimen. Polarhundene trekker sledene med proviant, utstyr og brensel. Ofte kjenner ikke deltakerne hverandre på forhånd, et moment som er med på å gjøre turen ekstra spennende og innholdsrik. Mettet av luksus - Jeg får ofte et inntrykk av at mange etter hvert er mettet på luksus. Rundt et brennende bål mange timers reis inn i fjellet, oppleves naturen på en ny og annerledes måte. For mange er opplevelsen av å være i uberørt natur en helt ny og spesiell erfaring. I Norge har vi heldigvis ennå store områder hvor vi kan få slike opplevelser, sier Kvinen. Han registrerer at markedet for ekstreme naturopplevelser er sterkt voksende. Norge har en helt unik mulighet for å utvikle denne typen turisme. Odd Kvinen er imidlertid bekymret for om mange nok ser denne muligheten. - Vi kan ikke for all evighet kun fokusere på luksus. Vår kulturarv og behov vil forlange noe mer. Utlendingene som aldri tidligere har opplevd naturen slik den kan være innover Sirdalsheiene, oppdager sine egne røtter. Etter hvert som vi har fått dekket alle våre ønsker om overdreven luksus, vil stadig flere søke tilbake til røttene og kulturarven, tror Odd Kvinen. Lederne desember

24 RUNTLENESET AKTIVITETSGARD som ligger i Sirdal, Vest-Agder fylke er en levende gård som tilbyr arrangement og aktiviteter av ulike slag. 50 polarhunder står i hundegården, 3 hester på stallen og 40 sauer i fjøset. En rundløype langs elva og i bratt utfordrende terreng er utgangspunkt for aktiviteter som hundekjøring, riding, padling, teambygging og kreativitet. Stillhet, ekte natur og det ekstremt primitive utfordrer mennesket. Mattradisjoner Han er opptatt av å ta vare på tradisjonsrike mattradisjoner. Dette er en del av kulturhistorien Kvinen forsøker å vise fram under sine villmarksturer. Vi har mye å tilby som spesielt utlendingene setter stor pris på. Våger du å utfordre turtister til å bruke flere døgn ute i den barske norske fjellheimen, er de også svært mottakelig for å oppleve og å lære om norske mat- og kulturtradisjoner, sier Kvinen. Han legger ikke skjul på at virksomheten han driver er basert på kommersiell drift. Selvsagt er hunder og fjellet hans store lidenskap. Men når han for ti år siden etablerte Aktiv Villmark Opplevelse, var det med en klar målsetting om å livnære seg på virksomheten. 24 Lederne desember 2005

25 KJEDLAREN er serveringsstedet på gården, og består blant annet av Ola-huset ble restaurert i Her er langbord til 25 personer, kraftige vegger i kilt stein og selvfølgelig peis. Meget lun og intim atmosfære. Her serveres hovedsakelig tradisjonskost fra Sirdal. Alt fra enkle måltid som lefse og nystekte lapper til reinsdyrsteik, elgsuppe og spekemat. Aktivitetsgård Etter hvert har Odd Kvinen også bygget opp en aktivitetsgård hvor han forsøker å tilby naturopplevelser hele året. Etableringen har krevd tålmodighet og lengre arbeidsdager enn det som er normalt. Men Odd Kvinen har etter hvert funnet sitt marked og forteller at det nå er mulig å få et tilfredstillende økonomisk utbytte av virksomheten. I dag kan Kvinen blant annet tilby sine gjester et flott dusjanlegg med badstue når de vender tilbake fra det primitive livet i Sirdalsheiene. Når temperaturen i badstuen er nådd et passende nivå, er det bare få meter ut i den iskalde elven som passerer villmarksanlegget til Odd Kvinen. - Etter hvert som jeg blir eldre og andre overtar ansvaret for de krevende villmarksturene, kan jeg ha fokus på matlagingen og de andre aktivitetene som er naturlig å tilby gjestene, sier Kvinen. Lederne desember

26 Reiseforsk aktuelt Tekst og foto: Ole Jørgen Alstadsæther -Jeg er uskyldig. Grunnen til oppsigelsen er at jeg er en klartalende og synlig leder, hevdet regionleder i Redningsselskapet Arild Braathen i straffesaken mot ham som ble ført i Nord-Troms tingrett denne måneden. Han ble oppsagt av generalssekretær Monica Kristensen Solås i januar i år med begrunnelse av at han hadde underslått midler fra selskapet. Advokat Halvard Østgård som forsvarte Braathen, beskrev saken som en fillesak rettsforhandlingene i Tromsø. Braathen er medlem av Lederne og har fått juridisk bistand fra forbundet fra den dagen han ble oppsagt. Den tidligere regionlederen i Redningsselskapet var også tillitsvalgt på det tidspunktet han fikk avskjedigelsen. Rettsaken mot Braathen førte til stor medieinteresse. Advokat Østgård hevdet i retten at saken først og fremst dreier seg om maktkampen i Redningsselskapet og at rettsaken mot Arild Braathen er et resultat av denne konflikten. -Ukultur Generalsekretær Monica Kristensen Solås ble for øvrig suspendert fra sin stilling like før rettsaken startet. Hun møtte som vitne i rettssalen og hevdet at det ikke var en personalkonflikt mellom henne og Braathen. -Unødvendig rettsak -Rettsaken mot regionleder Arild Braathen i Redningsselskapet burde ikke vært ført. Årsaken til at han ble oppsagt og anklaget for underslag, er at han av generalsekretær Monica Kristensen Solås ble oppfattet som en for synlig og frittalende leder, uttaler forbundssekretær Egil A. Setså i Lederne. Setså har følgt straffesaken mot Braathen i Nord-Troms tingrett denne uken og hevder rettsaken først og fremst er en doku mentasjon på Kristensen Solås sin dominerende lederstil. -Saken mot Arild Braathen er trist og unødvendig. Den har selvsagt vært en tøff belastning for Braathen, men har også redusert Redningsselskapets tillit hos publikum, hevder forbundssekretær i Lederne region Nord, Egil A. Setså. Lederne har siden Braathen ble oppsagt i januar 2005, bidratt med juridisk hjelp og støtte til regionlederen i Redningsforbundet 26 Lederne desember 2005

27 Takker for støtten -Uten støtten og oppbakkingen fra Lederne hadde jeg ikke klart meg, sier Arild Braathen. Da han i januar 2005 ble oppsagt og senere politianmeldt for underslag, startet en svært tøff og vanskelig tid for regionlederen i Redningsselskapet. Han har vært medlem av Lederne i fere år og var også tillitsvalgt da budskapet fra generalsekretær Monica Kristensen Solås kom i begynnelsen av januar. -Lederne har fra første dag stilt skikkelig opp for meg. Det vil jeg alltid være svært takknemlig for, sier Braathen. Han valgte å stå offentlig fram når media etter hvert fattet interesse for saken. Bakgrunnen for dette valget var i følge Braathen at han allerede var en offentlig person i Nord Norge. -Det ville sett merkelig ut om media skrev om en tidligere regionleder i Redningsselskapet. De fleste vill uansett forbinde meg med en slik beskrivelse, sier Braathen. Medieoppmerksomheten har i perioder vært enorm. Dette var han klar over ville skje, men det har likevel vært en tøff belastning. -Jeg har først og fremst tatt opp kampen for å renvaske meg selv. Jeg har ikke underslått midler fra Redningsselskapet og vil ikke ha en slik påstand hengende over meg, sier Arild Braathen. udd førte til oppsigelse Hun viste til at Braathen hadde tatt ut til sammen kroner fra driftskontoen ved tre anledninger. Som regionsjef hadde han i følge Kristensen Solås, ikke anledning til dette. Hun hevdet samtidig at det eksisterte en ukultur i selskapet da hun tilrådte stillingen som generalsekretær i Det ble en prioritert oppgave for henne å få bukt med denne kulturen var et ekstremt år i Redningsselskapet. Jeg jobbet tilsammen 28 helger dette året og det var aldri anledning til å ta ut avspasering. Det var fullt trykk og jeg brukte meg selv mer enn det som var forsvarlig, forklarte Bråten som i denne perioden ble innlagt på sykehus med blodpropp. Tidsfrist Bråten viste i sin forklaring til at reiseregningene måtte fylles ut med hånd og innrømmet at det kunne ta litt tid å få disse levert til hovedkontoret. -Det var ikke alltid jeg klarte å holde tidsfristen, men det blir helt feil å hevde at jeg har tatt penger til privat forbruk, sa Arild Braathen i retten. Under rettsforhandlingene kom det fram at regionsjefen ble oppsagt og anklaget for underslag uten at økonomisjefen i selskapet var involvert i prosessen. Øyvind Jordheim var økonomisjef i Redningsselskapet fra 2000 til 2005 og vitnet i rettsaken mot sin tidligere kollega. Den tidligere økonomisjefen fortalte i retten at generalsekretær Monica Kristensen Solås hadde engasjert eksterne konsulenter til å gå gjennom økonomirutinene ved Tromsø-kontoret hvor Braathen arbeidet. I forbindelse med dette arbeidet kom det fram at Arild Braathen ved tre anledninger hadde overført tilsamen kroner fra Redningsselskapets kontor til seg selv. Braathen har i retten forklart at dette var reiseforskudd og pengene ble senere tilakebetalt. -Ikke underslag -Hadde jeg blitt orientert om disse forholdene hadde jeg tatt det opp med Braathen og endret rutinene i forbindelse med reiseforskudd. Jeg oppfatter ikke dette som underslag, sa den tidligere økonomisjefen i tingretten. Men han ble aldri informert om mistanken om underslag mot Braathen. De eksterne konsulentene arbeidet imidlertid videre med saken og dette førte fram til oppsigelse og politianmeldelse av Braathen. Den oppsagte regionlederen fikk meget gode skussmål fra flere av sine tidligere kollegaer som var innkalt som vitner. Veronika With som har permisjon som distriktsekretær ved Redningsselskapets Tromsø-kontor, hevdet at kontoret og aktiviteten hadde fått et kraftig oppsving under Braathens ledelse. Hun la stor vekt på at Braathen prioriterte kontakten mot alle de som påtar seg frivillig dugnadsarbeid for Redningsselskapet. Hun opplevde det som svært opprivende måten generalsekretær Monica Kristensen Solås informerte de ansatte på Tromsø-kontoret om oppsigelsen av regionlederen. Det kom samtidig fram at hun følte seg truet av generalsekretær Kristensen Solås som blant annet hadde uttalt at hun hadde noe på alle som jobbet ved Tromsø-kontoret. Lederne desember