Flerkulturell ledelse i det norske arbeidslivet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Flerkulturell ledelse i det norske arbeidslivet"

Transkript

1 ÅRGANG NR SEP Tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR Ikke gå i Facebook-fellene Lønnsforhandlinger i offentlig sektor Flerkulturell ledelse i det norske arbeidslivet

2 Om Lederne Lederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte ansatte i vel bedrifter har valgt Lederne som sin partner for individuell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger. Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet. Om Magasinet Lederne Magasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger. Om leserne Organisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekstog attføringsbedrifter. Utgiver Lederne, Postboks 2523 Solli, 0202 Oslo Besøksadresse: Drammensveien 44, Oslo Tlf , fax Hjemmesider: Ansvarlig Redaktør Sverre Simen Hov, tlf E-post: Redaksjon: Norsk Kunde og Medlemsutvikling E-post: Innhold 3 Leder 4 Lederne miks 6 Flerkulturell ledelse 18 Norsk ledelsebarometer 26 Konkurranse 27 Europas beste arbeidsplasser 28 Forsikringskontoret 30 Årets markedskampanje Nye områdeledere i Ledernes region 34 Øst og region FLF 34 Unge menn skader seg oftest på jobb 36 Ikke gå i Facebook-fellene Hvorfor bruke tid og ressurser på å skape en 38 fremragende arbeidsplass 40 Likevel investering på Veslefrikk 42 Lokale lønnsforhandlinger 44 Private barnehager konkurstruet 46 Advokaten svarer 50 Abrigo i Brazil Temanummer Hvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema. 52 Lederne aktuelt Utgivelsesplan 2011 nr 4 uke 50 Opplag : Layout : Norsk Kunde og Medlemsutvikling Trykk: Gunnarshaug Trykkeri AS ISSN X (online) ISSN X (trykt utg.) Annonser, Innstikk/bilag Norsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen E-post: Tlf: FORSIDEFOTO: McDonalds

3 LEDER Den sorte dagen Fredag 22. juli 2011 blir en dag vi nordmenn for all fremtid vil huske med gru, i likhet med 9. april Lederne ønsker å uttrykke medfølelse og sterk sympati med ofrene for terrorhandlingene som fant sted denne dagen. Jan Olav Brekke, forbundsleder Den umiddelbare responsen på terrorhandlingene var klar. Over nordmenn møtte med roser på Rådhusplassen i Oslo mandag 25. juli. I kor sang de Ja, vi elsker og Mitt lille land. Det var et rørende, sterkt og svært passende svar til ekstremister av alle avskygninger. Vi skal verne om demokratiet og vise omsorg for hverandre. Det var helt fra starten av budskapet fra våre politiske ledere med statsministeren i spissen. Sentrale politikere uavhengig av politisk overbevisning utviste fra første stund en imponerende evne til lederskap og ro. Dette kan du lese mer om i dette magasinet. Utfordringen fremover blir å beholde denne sindigheten når sjokket er gått over i sinne og skylddeling. I et demokrati må vi være sterke nok til å leve med meninger vi ikke er enige i, også ekstreme meninger. Grensen må gå når ekstreme meninger går over i voldsoppfordringer- og handlinger. I dette magasinet kan du også lese om flerkulturelt lederskap. Det er naturlig at det er en kontinuerlig debatt om innvandring til Norge, men den debatten skal ikke skje på premissene til ekstremister. Mange er kommet til Norge med kunnskaper og erfaringer som de sliter med å få brukt i arbeidslivet. Uansett hva man måtte mene om innvandring må de som er innvilget lovlig opphold integreres på best mulig måte. Da har vi alle et ansvar, blant annet gjennom våre egne arbeidsplasser. I lang tid kommer vi til å være berørt av det fryktelige angrepet mot uskyldige mennesker som engasjerte seg i en demokratisk debatt. Tragediene på Utøya og i Oslo sentrum er i ytterkant av vår fatteevne. Å bevisst ramme og massakrere uskyldige mennesker er en forbrytelse knapt uten sidestykke i norsk historie. Selv om den politiske debatten i lang tid vil bli preget av 22. juli 2011, skal angrepet på landets politiske ledelse og på neste generasjons politikere ikke gjøre oss redde for å delta aktivt i utviklingen av samfunnet vårt. Nå blir det opp til oss som bor i dette landet å nok en gang gjøre inntrykk på verden med siviliserte, men meningssterke ytringer i et sterkt demokrati. Ingen ekstremister skal få knekke det. Lederne SEP

4 LEDERNE MIKS Avsporing under press Du kan være nok så afholdt, men under pres kan din personlighed skifte karakter, og det bør du tage alvorligt. Ellers risikerer du både at spænde ben for organisationens udvikling og din egen karriere, advarer psykolog. En travl og presset hverdag øger risikoen for, at du som leder bliver irriteret og pludselig må tage dig selv i at snerre ad en medarbejder. Eller endnu værre: Du hidser dig op og uddeler et regulært møgfald. Begge dele kan få katastrofale følger for både organisation og dig selv som leder. Vi har tendens til at tro, at andre glemmer vores dårlige opførsel. Folk, der er temperamentsfulde, bagatelliserer det ofte med, at de hurtigt bliver gode igen. Men hvis man har fået et fur, husker man det i lang tid efter, siger psykolog Joan Jakobsen. Hun er direktør i A&D resources, der blandt andet coacher ledere i, hvordan de kan undgå at sende dårlige signaler til omgivelserne. Det handler ikke om ledere med psykopatiske træk, men undersøgelser viser, at hver anden leder på et eller andet tidspunkt opfører sig uhensigtsmæssigt. I FOKUS via lederweb.dk Givende kaffepauser Et godt arbeidsmiljø og givende småprat på jobben øker sannsynligheten for å leve et langt liv. En studie fra Tel Aviv University i Israel viser at folk som hadde lite kontakt med og følte lite sosial støtte fra sine kolleger, hadde 2,4 ganger så stor risiko for å dø i løpet av de 20 årene studien foregikk som de lykkelige arbeidstagerne. via forskning.no Kultur for små lønnsforskjeller Liten maktdistanse forklarer små lønnsforskjeller mellom industriarbeidere og toppledere i Norge. Sammenlignet med hva man ser i de fleste andre land er det i Norge små lønnsforskjeller mellom toppledere og industriarbeidere. I Brasil må man legge sammen lønningene til 57 industriarbeidere for å ha nok til å betale for én eneste toppleder. I Norge er det tilsvarende forholdet fire til én. Sammenligner man Norge og USA, så tilsvarer én norsk topplederlønn en tiendedel av det hans eller hennes amerikanske topplederkollega får. via ukeavisenledelse.no Spranget fra kollega til leder Tips når du går over i en lederrolle i egen organisasjon. Den danske organisasjonen Kommende Ledere lister opp mange gode råd til ettertanke. Her er noen av dem: Vær inneforstått med at du måtte oppgi det opprinnelige faget ditt. Sørg for at du i løpet av det første året får en grunnleggende lederutdanning. Vær deg bevisst din funksjon som rollemodell for medarbeiderne. Vær oppmerksom på at relasjonene til dine tidligere kolleger endrer seg. Bruk lederkollegene dine som nettverk og støtte. Bruk din nærmeste leder som sparringspartner, ha jevnlige møter. Gå tilbake til å være medarbeider hvis du ikke trives som leder. via lederne.dk Norsk arbeidsledighetstrygd er diskriminerende Norges regler for arbeidsledighetstrygd fører til at utlendinger kan bli stående på bar bakke. Reglene er diskriminerende og i strid med EØSavtalen, ifølge ESA. Lederne lyser ut stilling som områdeleder for region Olje og gass: #ledelse -25. aug Interessert i HRs virkning på det norske arbeidslivet? Da er årets viktigste litteratur klar her: #ledelse aug Hva er HR-ledelse? #ledelse -24. aug Rustesting i arbeidslivet: #ledelse aug NRK Radio setter fokus på hvordan amerikanske ledelsesmodeller (HR) vinner innpass i norsk arbeidsliv: #ledelse aug Lederne kondolerer etter gårsdagens ekstreme voldshandlinger: - Vern om demokratiet og vis omsorg for hverandre jul Vår danske søsterorganisasjon passerer medlemmer: 17. jun Følg oss på twitter: Følg oss også på Facebook: POLLING fra lederne.no Har du oversikt over hva reiseforsikringen din faktisk dekker? Nei 73% Ja 27% Antall stemmer: 93 EFTAs overvåkingsorgan mener både Norge og Island må endre reglene for utbetaling til utlendinger som har arbeidet kort tid i landet. via dagsavisen.no Frykter du at den norske arbeidslivsmodellen svekkes? Ja 79% Nei 21% Antall stemmer: 81

5 LEDERNE MIKS LEDERNE I MEDIA 11. aug. 22. jun. 14. jun. Bruk av amerikanske ledelsesmodeller i Norge Amerikanske ledelsesmodeller vinner stadig større innpass i norsk arbeidsliv. Fastsettelse av mål og kartlegging av medarbeidere for å sikre at målene blir nådd, er blant metodene som brukes. Tidligere ansatt i Posten, Torje Sæbø, forteller at de ble overvåket med stoppeklokke, i forbindelse med en effektiviseringsprosess i bedriften. Sæbø var ansatt i Posten da bedriften i 2009 gjorde bruk av konsulenter som ved hjelp av stoppeklokke og diagrammer kartla de ansattes bevegelser i et forsøk på å oppnå økt effektivitet. Rogaland har de best betalte ledere Norges best betalte lederne i bor i Rogaland og tjener i snitt kroner i året over 13 prosent mer enn landsgjennomsnittet. Norske lederlønninger varierer stort fra fylke til fylke, viser under- søkelsen Norsk Ledelsesbarometer 2011, som er utført blant 2515 ledere og mellomledere over hele landet. Resultatene viser at de mest befolkningsrike fylkene langt på vei også har de best betalte lederne. Her tjener sjefen mest Høyest lønn i Rogaland, lavest i nord, viser Norsk Lederbarometer. Olje- og gassektoren gjør at ledere i Rogaland tjener hele 13 prosent mer enn landsgjennomsnittet viser Norsk lederbarometer. Undersøkelsen viser at de mest befolkningsrike fylkene også har de best betalte lederne. Likevel ser vi at ledere i Rogaland, Hordaland, Sogn og Fjordane og Møre og Romsdal ligger foran sine kolleger i Oslo dersom vi inkluderer oljesektoren i regnestykket, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne. Lederne er i stadig vekst og søker Områdeleder for region Olje og gass Lederne skal ansette ny områdeleder for region Olje og gass. Vi ønsker i utgangspunktet søkere som er medlemmer i Lederne eller har annen erfaring fra organisasjonsarbeid. Vi er også åpne for andre søkere som tilfredsstiller våre krav til kvalifikasjoner. Arbeidsoppgavene omfatter medlemsservice, rekruttering av nye medlemmer, markedsføring av Lederne, bedriftsbesøk, avtalehåndtering og bistand til medlemmene i aktuelle spørsmål. Arbeidssted vil være hjemmekontor, hovedkontoret i Oslo og vårt regionkontor i Stavanger. En del reisevirksomhet må påregnes. Vi krever: Stor arbeidskapasitet, fleksibilitet og omstillingsevne. God muntlig og skriftlig fremstillingsevne. Forståelse for betydningen av arbeidsprosesser og informasjonsarbeid. Gode kunnskaper om organisasjonsarbeid, forhandlinger og omstillingsprosesser. Gode bransjekunnskaper, spesielt innen petroleumsbransjen. Gode evner til å samarbeide og til å inspirere, motivere og veilede. Utpreget sans for service overfor medlemmene. Vi tilbyr: Et interessant, utfordrende og meningsfylt arbeid. Et godt arbeidsmiljø. Gode arbeidsbetingelser. Konkurransedyktig lønn. Gode sosiale ordninger. I vurderingen av søker vil det bli lagt vekt på personlige egenskaper. Nærmere opplysninger om stillingen: Forbundsleder Jan Olav Brekke (tlf ), nestleder Tor Hæhre (tlf ) eller personal- og adm.leder Kjetil Haave (tlf ). Søknad med CV og evt. kopier av attester og vitnemål samt oversikt over evt. referanser sendes innen 26. september 2011 til eller: Lederne v/ nestleder Tor Hæhre Postboks 2523 Solli 0202 Oslo Lederne DES

6 FLERKULTURELL LEDELSE Internasjonalt på alle nivå hos McDonald s McDonald s fokuserer på karriere for alle sine ansatte, uansett bakgrunn. Alle behandles likt, det som verdsettes er entusiasme og engasjement. Da kan du starte på gulvet og ende med å eie din egen restaurant. Ingen formelle krav, fleksible arbeidstider, teamarbeid og fokus på karriere. Det har gitt McDonald s lav turnover og mange flerkulturelle ansatte og ledere. Tekst: Ann-Mari Gregersen

7 Flerkulturelle kan slite med å få innpass på norske arbeidsplasser. Årsakene kan være mange: de har ikke de rette kvalifikasjonene, de snakker ikke godt nok norsk, de knekker ikke de kulturelle kodene på et jobbintervju, søknaden er ikke god nok. McDonald s har sørget for at den formelle terskelen er lav for alle, uansett bakgrunn. Det er nok en av grunnene til at det på de 72 restaurantene i Norge er over 70 nasjoner fordelt på 2000 ansatte. LÆRER KULTUR PÅ JOBB - Vi har ingen formelle krav, bortsett fra at du må oppføre deg skikkelig og være motivert til å gjøre jobben din. Vi ser ikke på utdanning eller språk-kunnskaper. Dersom du er en ungdom fra Sri Lanka som sterkt vil jobbe hos oss og er ivrig og interessert, ser vi på den motivasjonen som en kvalifikasjon i seg selv. Hos oss må du jobbe i team, og dermed lærer du deg norsk etter hvert. Du blir dradd inn i et miljø, og lærer arbeidskultur på jobben. På den måten får mange ungdommer fylt fritiden med god jobberfaring som de tar med seg til neste arbeidsplass, eller videre hos oss, sier kommunikasjons- og personaldirektør Margaret Brusletto. Hamburgerkjeden vil ha ansatte med ulik bakgrunn, erfaringer, kultur, syn og verdier. De ønsker også å bidra til en god integreringsprosess gjennom jobberfaring og karriereutvikling. Men det er ingen regler som sier at de skal ha så og så mange flerkulturelle ansatte eller ledere. - Hos oss behandles alle likt, og vi ser på den enkeltes interesse for å ha en karriere hos oss. At du er en lagspiller, viser initiativ og gir god service er helt sentralt uansett bakgrunn, sier Brusletto. SJEF SOM 30-ÅRING Det er flere trinn å gå. De fleste starter som restaurantmedarbeider, og kan så fortsette som assisterende skiftleder, skiftleder, assisterende restaurantsjef og restaurantsjef. Alle disse trinnene kan den enkelte nå ved å ta ulike kurs på McDonald s interne opplæringssenter. Her McDonald s i Norge Startet: Ansatte: 2000 flertallet mellom 16 og 25 år. Restauranter: 72. Omsetning: 1,2 milliarder årlig. Utmerkelser: 7. beste arbeidsplass i 2011 av Great Place to Work. lærer du blant annet om service, matsikkerhet, MULIGHETER FOR ALLE markedsføring og økonomi. Videre kan veien Brusletto mener det betyr mye for en bedrift å være å eie egen restaurant via, samt jobbe på ha flerkulturelle ledere og ansatte hovedkontoret. Det kan også være en mulighet å gå på et av McDonald s fem universiteter i - Hos oss har hver restaurant ansatte fra 10 til verden, der du kan få tilsvarende en bachelor. 20 ulike kulturer. Utad håper jeg det vil sees på positivt. For oss er det viktig at ikke alle som - Våre medarbeidere ser i praksis at alt er mulig står bak kassen er like. Vi vil vise våre kunder dersom du står på. På hovedkontoret er en av de ansatte fra Brasil. Han startet å jobbe som 16-åring, og er nå ansvarlig for alle de norske restaurantene. Vi har også en filippinsk kvinne som har jobbet seg opp, og er nå restaurantsjef med 30 ansatte og en omsetning på 20 millioner i året, bare 30 år gammel. Vi har også en mann fra Sri Lanka som har gått mye av samme - For oss er det viktig at ikke alle som står bak kassen er like. vei, men han har franchise Vi vil vise våre kunder at her er det muligheter for alle, sier på to restauranter i Oslo. kommunikasjons- og personaldirektør Margaret Brusletto. sterkt KARRIERE- FOKUS TIDLIG Margaret Brusletto tror McDonald s styrke ligger i at de har flere ting som tiltrekker de unge, uansett bakgrunn. - Vi har et sterkt fokus på utdanning og karriereløp. Du kan begynne på gulvet og ende opp i ledelsen. Vi er inkluderende, og sørger for en variert jobb. Ingen jobber bare på én stasjon. Arbeidstidene er fleksible. Hovedandelen av de ansatte er mellom 16 og 25 år. Flertallet har studier ved siden av. Dermed må vi tilpasse våre arbeidsplasser til de ansatte, slik at vi kan selge hamburgere hver dag. Turnoveren blir dermed lav. For restaurantmedarbeidere er det ca 25 prosent, for management er det 14 prosent. Det er på et lavt nivå i Europa. Vi kom også på 7.plass i Great Place to Work i år, og det er også et tegn på at våre ansatte trives. Dermed ønsker også mange å fortsette karrieren sin hos oss. at her er det muligheter for alle, og at det er en bra arbeidsplass for unge uansett kultur. Internt styrker det hele teamet. Alle får en annen utvikling enn de ville hatt dersom alle hadde samme bakgrunn. På et skift kan du for eksempel ha flere medarbeidere fra land som er McDonald s er en så populær arbeidsplass at rekrutteringen skjer av seg selv. I 2010 hadde de søknader. i krig med hverandre. Det drar de ikke med seg inn på jobb, men arbeider godt sammen med respekt for hverandre. Å ha så mange fornøyde medarbeidere er også viktig for rekrutteringen på alle nivå. - Mange av våre ansatte har fått venner til å jobbe hos oss, ved å fortelle om lønn og arbeidskulturen vår. I fjor hadde vi søknader. Rekrutteringen skjer av seg selv, sier Margaret Brusletto. Lederne SEP

8 FLERKULTURELL LEDELSE Vil ha flere flerkulturelle ledere NHOs Global Future-prosjekt ønsker å øke kunnskapen til høyt utdannede flerkulturelle. Målet er at de skal knekker norske koder og klatre på karrierestigen. Tekst: Ann-Mari Gregersen Global Future startet som et pilotprosjekt i Agder i 2007, og resultatene etter 1,5 år var gode. Av 36 deltakere var det blant annet 15 som fikk ny jobb hos ny arbeidsgiver. 4 fikk ny stilling hos samme arbeidsgiver. 8 fikk lederstillinger med personalansvar og 4 har også fått styreverv. Flere arbeidsledige fikk også jobb etter prosjektet. skal IKKE SY PUTER UNDER ARMENE - Da resultatene var så gode, ble det bestemt å kjøre Global Future i 13 regioner over hele Norge. Foruten målet med kulturforståelse, lederutvikling, styrekompetanse, retorikk og nettverksbygging for de flerkulturelle, er også synliggjøring viktig. Det er et mål at flere virksomheter må se at det er økonomisk lønnsomt å bruke flerkulturelle. Hvorfor hente ingeniører i India, når vi har mange av dem allerede i Norge? Jeg håper at Global Future kan bli en god kobling mellom næringslivet og de flerkulturelle, slik at den høyt kvalifiserte arbeidskraften i landet blir synliggjort, sier Global Future -prosjektleder og seniorrådgiver Nina Solli i NHO. NHO er på jakt etter høykompetent arbeidskraft. Derfor er dette prosjektet viktig. - Vi vet at mange flerkulturelle har en kompetanse som norske bedrifter trenger, men vi trenger et møtepunkt mellom disse og bedriftene. Samtidig må flerkulturelle overkomme noen hindre. I Global Futureprosjektet jobber vi på flere felt. Vi tilbyr også mentorer, både fra offentlig og privat sektor. Vi skal ikke sy puter under armene på de flerkulturelle. Dette er ressurssterke mennesker, som får verdifull kunnskap slik at de selv blir bedre i enda stand til å orientere seg i jobbmarkedet, sier Nina Solli. HØY UTDANNING Hver region har to kull, de starter på ulike tider og går over 1,5 år. Det er ikke vanskelig å få tak i deltakere. Via annonser og NHO-møter gjøres prosjektet kjent. Ut fra søknadsbunken plukkes de ut gjennom et samarbeid med Manpower eller Adecco. - De rådgir oss i prosessen. I mange regioner har vi svært mange søkander, og gruppen skal settes sammen etter mange kriterier. I et kull på 25 stykker skal ca 1/3 være arbeidsledig. 1/3 skal være i jobb, men har ikke relevante jobber i forhold til utdanning. 1/3 skal være i relevante jobber, men vil ha karriereutvikling. Gruppen skal også ha spredning på kjønn, land, verdensdeler og kulturell bakgrunn, forklarer Solli. 3 MED NY KARRIERE 1 Sarath Chandra Neththasinghe (Sri Lanka) lege, master i international public health og master i international social welfare and health policy. Ved prosjektstart var han miljøarbeider, nå helsefagleder i Folldal kommune. (GF Innlandet) 2 Justin Mulindibigwa (Rwanda) var FN-flyktning, kom til Førde og tok utdanningen sin på nytt ved Høgskolen i Bergen. Etter en bachelor i økonomi og administrasjon, fikk han engasjement og senere fast stilling i Lotteri-og Stiftelsestilsynet i Førde 3 Anna Ulanova (Russland) master i språkvitenskap/ transaction analyst (SAP). Var arbeidsledig ved prosjektstart, har nå ny jobb i Exxonmobil i Stavanger som SAP (IPES) Technician.

9 Nina Solli i NHO er prosjektleder for Global Future. Hun håper at norske bedrifter blir oppmerksomme på kompetansen som allerede er i landet. (Foto: NHO). De som søker, må ha en høyere akademisk utdannelse og snakke godt norsk. Søknadsbunken viser at det er en svært variert gruppe som er i landet. - Det er absolutt alt mulig, fra master i markedsføring og business, til ingeniører, forretningsadvokater og agronomer. Mange er flerspråklige. Det er heller ikke uvanlig med to fagutdanninger, som økonom og ingeniørfag, sier Solli. FÅR IKKE JOBB UTEN NORSKE VENNER Målet er at etter 1,5 år skal de flerkulturelle være i veldig god stand til selv å søke nye jobber, eller komme seg videre der de er. I Global Future legges det mye vekt på nettverk prosent av jobbene lyses ikke ut. Det går på anbefalinger. Du får omtrent ikke jobb i Norge uten å ha norske venner. Det er derfor utrolig viktig å jobbe med nettverk. En kan lese av og til om enkelte som har sendt 250 søknader uten å få napp. Da er det tydelig at det er det noe annet som skal til. Du må tenke alternativt. Du må blant annet forstå kodene i norsk arbeidsliv, hvordan selge seg inn og hvordan et jobbintervju i Norge foregår. Dette kan både Global Future og nettverket ditt hjelpe deg med, opplyser Nina Solli. - Er Norge spesielt dårlige eller gode på å utnytte ressurser fra flerkulturelle talenter? - Vi er faktisk spesielt gode når vi sammenligner med OECD på alle nivå. I Norge er privat sektor bedre enn offentlig. Men vi er ikke gode nok. Vi må klare å løfte våre høyt utdannede flerkulturelle på karrierestigen. Norske bedrifter må også nyttiggjøre seg den kompetansen høyt utdannede med flerkulturell bakgrunn har. Det er en er vinn-vinn-situasjon! Lederne SEP

10 FLERKULTURELL LEDELSE Shahzad Asghar Rana (født 1967 i Pakistan) er IT-gründer og samfunnsdebattant. Rana har informatikk- og filologiutdannelse, med mellomfag i urdu og persisk. Han startet i databransjen i første halvdel av 1990-tallet og utviklet, sammen med DnB, den første PC-baserte nettbanken i Norge som for øvrig var en av de første i Europa. Rana har etter det arbeidet med systemer for handel over Internett. Han har grunnlagt programvare- og konsulentselskapet WinHLP, Saganox, WinSharp og Questpoint AS. Rana har i dag ulike styreverv, er medlem av DnBNor innovasjonsprisjury, Teknologirådet og NTO for Microsoft Norge.

11 Må tenke mer internasjonalt Bedriftene må i større grad gjøre seg attraktive for en internasjonal søkermasse. Klarer de ikke det, kan norsk næringsliv få store utfordringer i fremtiden. Det mener den norsk-pakistanske IT-gründeren Shahzad Rana. Tekst: Ann-Mari Gregersen Shahzad Rana er født i 1963 i Pakistan og kom til Norge i Han har informatikk- og filologiutdanning og har siden 1993 startet en rekke IT-selskaper. Han er nå daglig leder i Questpoint. Han er også en kjent samfunnsdebattant og har også vært spaltist i flere aviser, programleder i «Reiseradioen» i NRK og fagpaneldeltaker i TV2s «Skaperen». Her er hans tanker om Global Future og om hvordan flerkulturelle møtes av det norske arbeidsmarkedet. Vi bør ha en ansettelsesprosess i Norge som verdsetter individet, og ikke dets bakgrunn 1 Hva er dine erfaringer med å være gründer i Norge? Min erfaring som gründer har utelukkende vært positive. Jeg har ikke hatt behov for å knekke noen arbeidskoder. Min oppvekst i Sandnes i Rogaland var med å forme meg til den personen jeg er i dag. Dette har kommet godt med i arbeidslivet. Jeg søkte tidlig inn mot faglige miljøer i Oslo. Et solid faglig nettverk har vært en viktig bidragsyter i min karriere. Vi var tidlig ute med mange interessante konsepter som fikk godt gehør i markedet. 2 Det finnes svært lite relevante undersøkelser/ statistikker som sier noe om i hvilken grad arbeidstakere med innvandrerbakgrunn har gjort karriere i arbeidslivet. Det er derimot tall på arbeidsledigheten blant innvandrerbefolkningen. Den er vesentlig høyere enn i resten av befolkningen. 7,1 prosent mot 2,1 prosent (SSB nov. 2010). Gjennomgående er også innvandrerbefolkningen mer overkvalifisert til de jobbene de har, enn befolkningen ellers (SSB rapport 28/2010). Dette gjelder i større grad de med utdanning fra hjemlandet, men også til en hvis grad de med utdanning fra Norge. Hva er din kommentar til disse tallene? Dette er et interessant tema som i liten grad har vært debattert. Det er ikke alltid slik at formalkompetanse alene definerer en arbeidstager. Real-, og ikke minst sosialkompetanse er også viktig i en arbeidssituasjon. En arbeidsgiver må se på totaliteten i en arbeidssituasjon når de ansetter. På den annen side er det høyst beklagelig at kandidater med en relevant kompetanse ikke kommer i intervjusituasjon når de søker på jobber. Vi har kanskje et for rigid system for å godkjenne utdanning fra ikkevestlige land? Når det gjelder lavere arbeidsdeltagelse blant innvandrerbefolkningen er dette en sammensatt problemstilling. Jeg vet ikke hva som gjemmer bak tallet 7,1 prosent. Om tallet utelukkende er aktive jobbsøkere med reell kompetanse, så er det for høyt i forhold til befolkningen for øvrig. 3 Hva synes du om Global Futureprosjektet? At det er nødvendig med prosjekter som GF, er et tegn på at noe er galt. Målet med slike prosjekter bør jo være at de blir overflødige. Vi bør ha en ansettelsesprosess i Norge som verdsetter individet, og ikke dets bakgrunn. Jeg var selv med å starte Alarga i sin tid (www.alarga.org). Hovedtanken var å føre store norske bedrifter med økt behov for spisskompetanse sammen med toppstudenter med flerkulturell bakgrunn. NHOs Global Future er et prosjekt som bygger opp under idéen til Alarga. Global Future jobber med de som allerede er i arbeid, mens Alarga jobber med studenter som tar høyere utdanning. Flere initiativ må se på innvandrere med flerkulturell bakgrunn som en mulighet, og ikke bare problem. Jeg tror vi vil i fremtiden se flere slike prosjekter i regi av næringslivet, og som sagt målet må være at de blir overflødige. Vi har dessverre tidvis hatt et offentlig apparat som i praksis har «klientifisert» innvandrere. Dette har skjedd i god tro og ikke med vonde hensikter. 4 Hva kan arbeidsgivere gjøre for bedre å få tak i kompetansen som er i landet? En bedrift er avhengig av gode og dyktige medarbeidere for å lykkes. I utgangspunktet er min holdning av at vi bør bruke denne tilnærmingen uavhengig av etnisitet og hudfarge. Det er mange talenter som skal i arbeid på et tidspunkt. Dagens søkere har i større grad mulighet for en karriere i utlandet. Hvorfor skal de jobbe i Norge når det er større muligheter i utlandet? Bedriftene må i større grad gjøre seg attraktive for en internasjonal søkermasse. Klarer vi ikke det så tror jeg at norsk næringsliv kan få store utfordringer i fremtiden. 5 Hvilket hinder er det største for å utnytte denne kompetansen? Det eneste som hindrer oss fra å benytte relevant kompetanse i landet er sneverhet, usikkerhet og en ensidig oppfattelse av innvandrerne. 6 Hva kan høykompetente flerkulturelle selv gjøre? Ikke la seg begrense av en eventuell snever norsk ansettelsesfilosofi. Lederne SEP

12 FLERKULTURELL LEDELSE Får en karrieredytt Rumenske Andreea Ene er glad hun deltar i Global Future. Det fører henne nemlig ett skritt nærmere drømmen om lederjobb med personalansvar. Tekst: Ann-Mari Gregersen Andreea Ene har allerede en lang og innholdsrik karriere bak seg. En doktorgrad i matematikk fra Universitetet i Metz har gitt henne ledende og ansvarsfulle jobber i firmaer som Halliburton, Epsis, IBM og Capgemini, hvor hun nå er sjefkonsulent. Titlene tidligere har vært både teknisk konsulent, forretningsutvikler samt salgsog markedsansvarlig. Den rumenskfødte 43-åringen har siden hun kom til Norge i 1998, klatret elegant på karrierestigen. Nå ønsker hun mer kunnskap for å oppnå det lille ekstra. Derfor passet det fint at Global Future-prosjektet startet opp i Rogaland. NYTTIG MED MENTOR - Det som tiltrakk meg i annonsen, var at Global Future skulle være et ledelsesutviklingsprogram. Jeg har hatt en spennende karriere så langt og utviklet meg mye. Nå hadde jeg lyst til å ta steget med å få enda mer ansvar i en jobb. Jeg vil lære mer, og også få kunnskap om hva som kreves for å bli leder med personalansvar. Andreea Ene var en av 25 som kom med, av 111 søkere. Hun startet i januar. - På kickoff som varte i to dager, ble alle kjent og trygge på å snakke med hverandre. En organisasjonspsykolog veiledet oss, slik at vi fant en god balanse i gruppen. Vi fikk med oss oppgaver som vi tok med til våre læringsgrupper, som møtes utenom fellssamlingene. I juni hadde vi igjen en fellessamling, og på de tre dagene gikk vi skikkelig i dybden. Her ble vi bevisst på egen karriereplan, personlig utvikling og betydningen av nettverk. Jeg fikk også en egen mentor i juni, og det er virkelig spennende. Å ha en samtalepartner som virkelig kan vise meg hva som kreves for å ta steget inn i en personalleder-rolle. Ene har så langt i prosessen lært mye om seg selv. - Jeg har fått bekreftet en del. At jeg liker å ta initiativ, at jeg trives i lederrollen og at jeg ikke er av de mest tålmodige. Samtidig er jeg også blitt tryggere på meg selv, og har også fått bekreftet at all erfaring jeg har hatt i arbeidslivet vil komme meg til gode - og ikke minst at jeg er på rett vei. NETTVERK MÅ VEDLIKEHOLDES Personlig utvikling er en ting, å forme nettverket sitt er også sentralt i Global Future. - Det nettverket du har, må du vedlikeholde. ANDREEA ENE Født: Bucuresti, Romania. Alder: 43 år. Utdanning: Doktorgrad i matematikk fra Universitetet i Metz i Frankrike. Har også mastergrad fra Romania og Frankrike. Karriere: Halliburton, Epsis, IBM, CapGemini. Stilling: Sjefkonsulent i CapGemini. Språk: Rumensk, fransk, engelsk, norsk og tysk.

13 Etter at Andreea Ene ble med i Global Future, har hun fått et større nettverk og blitt tryggere på seg selv og sin karriereplan. (Foto: Capgemini). Samtidig på du også huske på å utvide det. Bare ved å bli med i Global Future gjør at du blir kjent med 24 andre personer og kan få tilgang til deres nettverk, samt 25 mentorer som igjen har sin krets. Nettverk er viktig i Norge, for det er en døråpner i samtaler når du kan starte en setning med «Kjenner du den eller den?» eller «Jeg har jobbet med henne, har ikke du også det?». Da merker jeg at nordmenn slapper av, da har de liksom plassert meg og er trygge. Andreea Enes svenske sjef ser også veldig positivt på deltagelsen i Global Future. - Capgemini tilbyr kurs og utdanning, både faglig og innen lederutvikling, og i Paris har vi vårt eget universitet. Dette kan Ene selvsagt benytte seg av uavhengig av Global Future. Fordelen med dette prosjektet er at hun kan bygge et nettverk utenfor selskapet. Det at hun også har en ekstern mentor i et annet globalt selskap, er et gode både hun Capgemini kan dra nytte av senere, sier avdelingsleder Lena Waller. MINGLING EN KUNST For nettverksbygging, og det å lære seg hvordan mingling foregår i Norge, er noe som mange må lære seg. - Vi ser at flere deltakere på Global Future ikke har skjønt kodene for mingling. Det hender vi inviterer sjefer i store selskaper til uformelle treff, slik at begge parter kan knytte kontakter. Men en må presentere seg på rett måte, snakke om løst og fast og så avtale et møte uken etter. Det hender at noen går rett på og spør en direktør om de har ledige jobber til dem. Det er ikke måten å gjøre det på, sier rådgiver Suzanne de Kok Selstad i NHO Rogaland, selv fra Nederland. SPRÅK ESSENSIELT Andreea Ene har jobbet i Norge siden 1998, og har nok knekt de aller fleste kulturelle kodene. For eksempel at beslutninger tar tid, at mange er involvert og at nordmenn må kunne plassere deg i en sammenheng for å være trygg på deg. Språk ser hun er blitt mer og mer viktig. Selv trengte hun ikke snakke mye norsk i starten. - Jeg har alltid jobbet i internasjonale miljø, og nordmenn snakker godt engelsk. Jeg fikk beskjed om å ta den tiden jeg trengte for å lære meg norsk. Nå er det mer et krav, og for meg nå går 99 prosent av samtalene mine på norsk. Det gjelder også for samarbeidspartnere og andre i jobbnettverket mitt, som jeg for 12 år siden snakket engelsk med. Koder er knekt, Andreea Ene har vent seg til regnet og temperaturen i Norge, i et land hun bare trodde hun skulle være noen uker i. Hun har ikke forandret mye av sin energiske personlighet. Men én ting legger familie og venner i Frankrike og Romania merke til. - Jeg snakker mye lavere! Lederne SEP

14 FLERKULTURELL LEDELSE Ledelse på tvers av tro, politikk og meninger : En hel nasjon i dyp sorg. Grusomheter begått av av en norsk mann. En terrorhandling som er det største massemordet i historien begått av en eneste mann. Her. I Norge. I Oslo. På Utøya. Det finnes ikke ord som strekker til for å beskrive hvor smertefullt og vondt det føles. Midt oppi dette utøves ett lederskap hele verden legger merke til. Tekst: June-Kristin Lima Bru Foto: Bjørn Moi Den 9. september 2001 erklærer USA med George Bush i spissen at de går til krig mot terror. Det skal bekjempes med våpen og skal slås hardt ned. Den 22. juli 2011 sier Jens Stolenberg (utdrag fra talen): Jeg har ett budskap til dem som angrep oss. Det er ett budskap fra hele Norge. Dere skal ikke få ødelegge oss. Dere skal ikke få ødelegge vårt demokrati og vårt engasjement for en bedre verden. Svaret på vold er enda mere demokrati. Sitat slutt. Det er første gang i historien at dette skjer. At en nasjon med ett samlet folk bak sier de skal bekjempe terror med mer demokrati og åpenhet. Ikke med krig, men med ennå mer åpenhet og demokrati. Lederskapet som utøves er det ultimate lederskap. Lederskap på tvers av tro, politikk og meninger. Med fokus på mennesker. Åpenhet og demokrati. Bak denne adferden ligger en utvikling i det norske samfunnet gjennom mange hundre år. Vi har kommet langt med vår jobb for demokrati og åpenhet. Så langt at det er banebrytene i internasjonal sammenheng. Denne utviklingen er bygget opp av det norske folk der bidragene opp gjennom årene har kommet fra flere politiske partier, organisasjoner, institusjoner, næringsliv og enkelpersoner. Hele samfunnet har bidratt. En del av denne utviklingen er den norske arbeidslivsmodellen der næringslivet, politikere, fagforeningsorganisasjoner og andre institusjoner og organisasjoner har påvirket hverandre i positiv retning. Til det gode for helheten. En utvikling som i mange, mange, mange år har jobbet for medbestemmelse og demokrati i arbeidslivet. Mange kamper er gjort på mange ulike arenaer. Ett lederskap basert på åpenhet og medbestemmelse krever mot og styrke og innsikt hos lederen. Lederen settes mer på prøve. Han får mer utfordringer. Det stilles flere kritiske spørsmål. Det kommer flere hvorfor. Lederen faller fort gjennom hvis ikke kompetansen er solid. Men til gjengjeld vil man få store fordeler tilbake. I ett slikt lederskap skrelles unødvendigheter bort. Alle krefter i organisasjonen jobber for mer effektivitet av egen motor. Og sammen. Kreftene samles for å gjøre en best mulig jobb. Det er ingenting som er mer slitsomt som leder enn å måtte pushe på medarbeidere for at de skal gjøre jobben sin. Å legge press for at arbeidsoppgaver skal utføres. Stadig følge opp medarbeidere som sluntrer unna. Utøver man lederskap med fokus på mennesker, mål, lønnsomhet og utvikling, vil den enkelte ta ansvar selv. Nettopp fordi at det blir gitt rom for at man får mulighet til å ta ansvar selv. Respekt for hverandre og arbeidsoppgaver som skal utføres vil tas på alvor. Når man føler seg inkludert og at din mening og bidrag teller, vil man yte ekstra. Man ønsker å bidra. Det vil alltid være unntak fra regelen, men på denne måten vil man få mer tid til å følge opp selve unntakene og ikke alle medarbeiderne på samme måten. Mer effektivitet også for unntakene. Ett slikt lederskap fremmer gode prestasjoner. Det som vi alle ønsker oss og jobber mot. I en gjennomsiktig organisasjon bygd på medbestemmelse og åpenhet, legges det til rette for at gode

15 prestasjoner skal få grobunn. Samtidig viser denne hendelsen at lederskapet på denne måten gir handlingsrettet adferd. Og handlingsrettet adferd er grunnleggende i å føre en bedrift, prosjekt, avdeling eller organisasjon fremover. Og hva mer handler dette om? Det handler om det menneskelige. Det handler om å bry seg. Det handler om se andre. Det handler om å se hverandre. Bry oss i små og store sammenhenger. Vise interesse. Vise respekt. Vise omsorg. Skape samhold. Bygge bedriften, avdelingen eller organisasjonen ut fra gode verdier. Det er det som er holdbart i lengden. Det er det som skaper motivasjon og engasjement. Det som gir arbeidsglede. Og det er det som gir resultater og lønnsomhet. Resultater og lønnsomhet slik som Norge som samfunn har skapt. Ett av verdens rikeste land. Kronprins Haakon sa i sin tale: Etter 22. juli kan vi ikke lenger tillate oss å tenke at våre meninger og holdninger er uten betydning. Det gjelder også i arbeidslivet. Gode holdninger og verdier kan vi alle utøve. Vi kan alle utgjøre en forskjell. Vi kan hedre ofrenes minne ved å bringe videre demokratiet og åpenheten. Vi har alle ett ansvar. Aldri glem at det er mennesker som skaper verdiene. Som er selve grunnlaget for at bedriften, avdelingen eller organisasjonen oppstod i utgangpunktet. I vårt jag etter gode resultater og overskudd, kan det være lett å gå seg vill i ulike metoder for å utøve lederskap. I vår søken etter stadig å kunne gjøre en bedre jobb, forstå mer, produsere mer, effektivisere driften ennå mer osv osv, kan det være lett å finne unnskyldninger for vår oppførsel og adferd. Vi er så fokusert på arbeidsoppgavene, neste møte, oppfølgninger vi må gjøre, tekniske installasjoner, antall produserte enheter pr driftskrone, er osv osv at vi mister fokus på hva som er viktig. Vi mister fokus på det grunnleggende. Vi mister fokus på det menneskelige. Og det var nettopp det Jens Stoltenberg gjorde så godt og viste i sitt lederskap for en hel verden etter tragedien han hadde fokus på det menneskelige. June har arbeidet med ledelse i over 20 år i flere ulike bransjer; handel og service, eiendom, olje og finans. Hun har sin faglige bakgrunn/utdannelse innen økonomi, administrasjon og ledelse, er bedriftsleder, grûnder, styremedlem og utdannet inspirerende coach. Og mental trener innenfor toppidretten. Lederne SEP

16 FLERKULTURELL LEDELSE Lederskap i krisetider - hva kreves når det normale plutselig blir destabilisert? 22. juli la jeg ut en melding på Facebook like etter at bomben smalt ved Regjeringskvartalet: Det er tid for å vise lederskap kjære politikere, uvitende om omfanget av det som skulle skje videre. Tekst: Alf Inge Stiansen, managing partner og trener i NLP Leadership (Courageous) Personlig må jeg si at måten statsministeren og andre politikere har taklet denne krisesituasjonen på er svært imponerende. Lederskap i krisetid er virkelig blitt demonstrert. Leser du denne artikkelen med det som utgangspunkt vil du oppleve at prinsippene ble usedvanlig godt ivaretatt. Og det er et fantastisk tegn at for eksempel et initiativ fra én person langt ut i organisasjonen kan samle over mennesker på Rådhusplassen med roser i hendene. Bekrepet krisesituasjon opplever jeg blir definert forskjellig fra leder til leder, og enkelte ganger har det en tendens til å bli brukt dersom det avviker fra ønsket situasjon eller forventning. Det kan selvfølgelig skape en state of emergency som virker prestasjonshevende i seg selv. Samtidig, avvik fra normal drift er endel av det å operere i et konkurranseutsatt marked og er nødvendig for å drive utvikling fremover. Men hva med de gangene hele forretningsmodellen blir utfordret av uforutsette, eksterne endringer eller hendelser der de mest grunnleggende forutsetninger for drift blir rammet og utfordret? Hvor stabil er plattformen? Hvor dypt integrert er selskapets verdier, sannheter og identitet? Hva er viktig for oss, hva er våre grunnleggende overbevisninger og hvem er vi? Det er når det virkelig rokkes ved fundamentet og utryggheten sprer om seg man finner ut hvor solid denne plattformen er, fordi det er disse vi da trenger å klamre oss fast til. Åpenhet - et pent verdiord utviklet i stabile forhold uten å ha tenkt scenarioer om hvordan det skal etterleves når det utenkelige skjer? Dette er et eksempel på en verdi som typisk kjennetegner en norsk lederstil i gode tider - i hvilken grad ivaretas den når kaos rammer? Summen av de verdiene som styrer lederskapet og organisasjonens responser beskyttes av etablerte sannheter bygd opp over tid, og sammen bygger dette selskapets identitet. Når instinktive responser slår ut får man i stor grad testet ut hvem man er og hva man står for - fordi vi mennesker handler i tråd med selvbildet. Det anbefales derfor å arbeide kontinuerlig med spørsmål som : Hvem er vi? Hva står vi for? Hva tror vi på? Hva er viktig for oss? Hva bygger vår bedriftskultur på? Hvordan skal dette komme til syne i adferd og kommunikasjon i ulike situasjoner? Dette krever prosesser som er uten et sluttpunkt - dette arbeides det med kontinuerlig for at det skal være tilpasningsdyktig med de endringer som skjer og for å kunne håndtere kaos med integritet og konsistenthet. Alf Inge Stiansen Alf Inge er partner og NLP Trener i NLP Leadership, og er ansvarlig for Ledernes kurs i coaching. Han har en Mastergrad i Strategy og International business, og er en av få som vitenskaplig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, blir brukt som mental trener innen toppidrett og støtter selskaper til å heve sine prestasjoner.

17 Foto: Henrik Lied / NRKBeta Her er 3 sentrale områder for lederskapet når krisen oppstår : 1. Se det som det er - men ikke verre enn det er Lederskap i krisetider krever ærlighet. Et forsøk på å bortforklare eller gjøre det mindre alvorlig enn det er vil ikke mobilere den kraft som er nødvendig for å komme seg ut av situasjonen. I innledende fase er det derfor svært viktig å bruke ressurser på å få et så presist bilde av situasjonen som mulig, fremfor å la følelsene ta overhånd. Dersom fryktfølelsen tar overhånd blir innsamlingen av informasjon vanskelig, som igjen vil kunne føre til en rekke uheldige beslutninger på kort lang sikt. Lederskapet skal derfor beskrive så presist som mulig situasjonen og den konsekvens det har i nuet. Det vil kreve å involvere ulike nivåer i organisasjonen da effekten på disse kan slå ut forskjellig. På den måten er det da lettere å kunne isolere og prioritere, og samtidig sørge for å opprettholde normal drift der det måtte være mulig. Et viktig element i dette er at man ikke ser det verre enn det er siden det kan fjerne alt av håp for å stabilisere og lære av det som har skjedd. I denne fasen vil det derfor være viktig å arbeide med : Hva er den faktiske situasjonen? Hvordan bringe frem og systematisere en mest mulig presis forståelse av situasjonen? Hvordan kommunisere et så sant bilde av situasjonen som mulig slik at organisasjonen har en reell mulighet til å agere mest mulig hensiktsmessig? 2. Evne til å se det bedre enn det er Hvilken mening lederskapet og organisasjonen legger i det som skjer vil ha en sterk innvirkning på den videre responsen og evnen til å komme seg ut av uføre. Når man har fått oversikt over realitetene handler det om å designe en utgang som er bedre enn det er, og gjerne bedre enn det det en gang var. Dette kalles re-framing og er evnen til å bygge ressurser inn i en håpløs situasjon. Hva kan vi lære av dette? Hvilke muligheter gir dette oss til å vise hvem vi virkelig er? Hva vi står for? Hva vi vil være en del av? Dette innebærer at lederskapet skaper tro på at når vi kommer gjennom dette, så er vi enda mer robuste og styrket enn før krisesituasjonen. På den måten løftes oppmerksomheten inn i fremtiden og bort i fra ubehaget. Da har man et gap mellom opplevd nå-situasjon og ønsket situasjon - et gap som da vil stimulere til bevegelse og handlekraft. Uten evnen til å løfte blikket inn i noe mer attraktivt er det faktisk ikke noe gap å tette, og sannsynligheten for å blir værende i ubehaget er stor. 3. Involver for å skape fremdrift - og for å unngå apati En medarbeider som opplever å kunne bidra til å komme ut av den destabiliserte situasjonen føler kontroll og anerkjennelse: To svært viktige verdier å få innfridd i kaossituasjoner påført både eksternt og internt. Stoltheten og samhørigheten i den andre enden er så umåtelig mye større. Konsekvensen av manglende involvering vil ofte være apati og opplevelsen av å være et offer for tilfeldighetene. Lederskapet anbefales derfor å konsentrere seg om: Hvordan kan jeg involvere og engasjere for å skape eierskap? Hvordan synliggjøre best mulig effekt av den tiltaksplan som iverksettes for å skape tro og videre fremdrift? Hvordan kan lederskapet disponeres slik at det oppleves som nært og med evne til se den enkelte? Hvordan markere og skape symboler som virker som en motsats til det som skapte krisesituasjonen? Stort sett er ledere i dette landet trent på å håndtere medgang og krav til effektivisering. Når det virkelig stormer i motgang får du testet nye sider ved ditt lederskap. Det kan derfor være svært verdifullt å simulere ulike scenarioer og trene gjennom mentale prosesser for å stå best mulig rustet. Erfaringsmessig kan slike øvelser generere nye forretningsmuligheter, og ikke minst utforske organisasjonen og dens drift med nye øyne. Det er fare for at for mye medgang skaper en fat and lazy organisasjon som ikke evner å møte krisesituasjoner med proaktivitet og nytenkning. Plattformen med verdier, overbevisninger og identitet vannet ut forskjellene mellom politiske partier, religion og etnisk bakgrunn. Det viser ikke bare hierarkisk lederskap, men vel så mye en hel befolkning sitt lederskap og evne til å stå opp. La oss håpe at bevisstheten opprettholdes og bringer oss kvantesprang fremover. Lederne SEP

18 NORSK LEDELSESBAROMETER Norsk Ledelsesbarometer Ansatte og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR Bitten Nordrik og Stein Stugu August 2011 Ansattes og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR Hovedrapporten fra Norsk Ledelsesbarometer i 2011 er nå klar. Rapporten baserer seg på svar fra mange tusen av Ledernes medlemmer fra i vår. Hovedfokus er hvilke muligheter ansatte og tillitsvalgte har til å påvirke sin arbeidshverdag sett opp mot HR-ledelse (Human Resources Management). Tekst: Bitten Nordrik og Stein Stugu, De Facto Norsk Ledelsesbarometer dokumenterer at det langt på vei er tilslørende å snakke om en norsk arbeidslivsmodell. Tvert imot avdekkes det at det er særdeles store sprik i hvilke muligheter den enkelte ansatte har til å påvirke sin arbeidssituasjon. I tillegg er det enorme forskjeller i hvilke muligheter tillitsvalgte har til å komme i inngrep med viktige beslutninger i forkant av at toppledelsen i selskapet faktisk gjør sine vedtak. Basert på underlagsmateriale og intervjuer kan mye av dette forklares på bakgrunn av amerikanskinspirerte ledelsesmodeller, gjerne innført under samlebegreper som Corporate Governance og Human Resources Management (HR/ HRM). Det kan synes som om disse modellene i stor grad reduserer de ansatte mulighet for å påvirke utviklingen i egen bedrift. Store hårete mål I et eget kapittel behandles målstyringskonseptet og hvordan det virker. Viktige elementer i denne styringsformen synes ofte å komme i konflikt med den norske modellen, som forutsetter bred medvirkning og respekt for partsforholdet i bedriften. Presset på at det settes individuelle mål er svært merkbart på mange arbeidsplasser, her vurderes hva slags konsekvenser det kan få og hvordan det i praksis oppleves. Er det slik at dette gir ansatte problemer med å sette grenser for egen arbeidshverdag? Gir en praksis med stadig nye mål arbeidsgiver redskap som kan brukes for å disiplinere arbeidsstokken? Har ansatte reelle muligheter for å påvirke de mål som settes? Norsk Ledelsesbarometer viser at på alle disse områdene er det store forskjeller i norsk arbeidsliv. Om å lede for eller styre menneskelige ressurser Hvordan utvikler arbeidet med personal eller human resources (HR) seg i norsk arbeidsliv? Tas forholdet til tillitsvalgte på alvor? Er det mulig å spore endringene som skjer i de ideologiene som implementeres under paraplyen HRM? Har endring av navn på personalfunksjonen fra personal til human resources avdeling konsekvenser, eller dreier dette seg bare om forskjellige navn på samme virksomhet? Som et ledd i å svare på disse spørsmålene ses det også på utviklingen av medarbeidersamtaler, som mange steder er videreutviklet til å bli målog utviklingssamtaler. Hva er konsekvensene av en slik endring? Økt fokus på ansattes holdninger Et viktig utviklingstrekk som avdekkes i Norsk Ledelsesbarometer er at flere bedrifter nå fokuserer på ansattes holdninger. Ikke bare resultatene av det arbeidet som gjøres, men også på hvordan arbeidet utføres. Er dette en uproblematisk utvikling? Hvordan brukes den kunnskap som innhentes? Kan denne kunnskapen misbrukes? Føler ansatte og tillitsvalgte at deres innspill er ønsket? Inviteres de til en reell medvirkning, Les mer og last ned Norsk Ledelsesbarometer 2011 på

19 eller dreier medvirkning seg bare om å skape oppslutning om mål ledelse og eiere har definert? På nær sagt alle de spørsmålene som her er nevnt underbygger Norsk Ledelsesbarometer at det er svært store forskjeller i norsk arbeidsliv, og gir underlagsmateriale som kan være nyttig å ta med seg for de som opplever dette på kroppen daglig. Til ettertanke Tilhengere av HR-ledelse vil hevde at HR bygger på et mer positivt menneskesyn enn tidligere tiders ledelsesstrategier. I teorien lover HR at arbeidstakere skal bli gitt større rom for selvutfoldelse og mer tillit. Hva da med de lederne som forteller at deres arbeidsdag styres av rapporteringsrutiner initiert av HR? Når rutiner er fulgt og rapporteringer unnagjort, hvor stort rom er det igjen for det personlige initiativ? Hva med kartlegginger av holdninger og atferd og vurdering av hvorvidt de faller sammen med bedriftens verdier? Er ikke også det en form for overvåking og er ikke all overvåking å betrakte som mistillit? Flere har påpekt at det ofte er et sprik mellom hva HR i teorien lover sine arbeidstakere og hva de i praksis får. Med innføring av hard (eller moden ) HR stiller vi spørsmål om ikke arbeidstakere i mange sammenhenger gis mindre rom for initiativ og underlegges mer kontroll enn noensinne. Det vet de best som til daglig erfarer systemene slik mange av Ledernes medlemmer i dag gjør kanskje er også hard HR bare gammel vin på nye flasker? Noen andre spørsmål I tillegg til de områdene som er nevnt tar også årets Ledelsesbarometer for seg hvordan det jobbes med målene for avtalen om inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen). Her avdekkes det også at det er store forskjeller, både når det gjelder arbeidet med lavere sykefravær, økt sysselsetting av funksjonshemmede og høyere avgangsalder. Dette ses også i sammenheng med at det er svært store forskjeller på hvor stor del av arbeidslivet som er dekket av tariffavtaler når en sammenlikner forskjellige bransjer. Norsk Ledelsesbarometer avsluttes i denne runden med noen spørsmål som spesielt berører sikkerhet i oljebransjen et tema som var dagsaktuelt når undersøkelsen ble gjennomført og fortsatt fortjener stor oppmerksomhet. Norsk Ledelsesbarometer avdekker svakt arbeid i norske bedrifter med IA avtalens mål Et viktig spørsmål i Norsk Ledelsesbarometer er hvordan virksomhetsledelsen i norske bedrifter jobber med IA avtalens mål: Redusert sykefravær, økt inkludering av funksjonshemmede og økt pensjonsalder. Kun når det gjelder arbeidet med redusert sykefravær kan arbeidet vurderes som tilfredsstillende. Over 70 prosent av de tillitsvalgte vurderer at ledelsen i stor grad arbeider med å redusere sykefraværet. Tilsvarende tall for inkludering av funksjonshemmede og økt pensjonsalder er bare ca. 20 prosent og 25 prosent (side 75 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Når hele 35 prosent oppgir at virksomhetsledelsen bare i liten eller svært liten grad arbeider med økt pensjonsalder er det tankevekkende i forhold til pensjonsreformens målsetting om å holde folk lenger i arbeidslivet. Målsetningen om å øke pensjonsalderen kan også synes vanskelig å nå da hele 40 prosent oppgir at de er helt eller delvis enig i at kravene i den stillingen de står i gjør det vanskelig å stå i stillingen ut yrkeskarrieren. Spesielt oppsiktsvekkende i denne sammenheng er det at kravene i stilling synes spesielt høye i varehandel, der over 55 prosent vurderer det å stå i stilling ut yrkeskarrieren som vanskelig (side 76 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Norsk Ledelsesbarometer avdekker at norske ledere synes det er vanskelig å sette grenser for egen arbeidstid I norsk arbeidsliv synes det mer og mer vanlig at det utvikles individuelle mål som kommer i tillegg til de krav til stilling som framgår av ansettelseskontrakt og stillingsinstruks. Rundt 60 prosent opplyser at individuelle mål kommer i tillegg til det som står i ansettelseskontrakten, og det er heller ikke vanlig å innarbeide mål i arbeidskontrakten når mål endres (side 16 og 17 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Denne praksisen gjør det trolig svært vanskelig å sette grenser både for hvordan arbeidet skal gjennomføres og rammene for arbeidstid. Over 40 prosent av ledere opplyser at de er helt eller delvis enige i at omfanget av individuelle mål gjør det vanskelig å sette grenser for egen arbeidstid (side 19 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Det er naturlig å se dette store presset på arbeidstid i sammenheng med den offentlige debatten om arbeidsmiljølovens rammer for arbeidstid. Stort omfang av individuelle mål, med dertil tilhørende arbeidspress, illustrerer behovet for at det settes grenser for omfang av arbeidstid, noe som også synes underbygd av at Norsk Ledelsesbarometer avdekker at opp mot 40 prosent av alle ledere arbeider mer enn 7 timer overtid i gjennomsnitt pr. uke (side 77 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Lederne JUN SEP

20 NORSK LEDELSESBAROMETER Norsk Ledelsesbarometer avdekker økt bruk av styringsretten i norsk arbeidsliv Et sentralt tema for i Norsk Ledelsesbarometer er hvordan nye ledelsestrender, for eksempel i form av innføring av Human Resources Management (HRledelse), påvirker ansatte og tillitsvalgtes muligheter for en konstruktiv dialog om bedriftenes utvikling. Med en målsetting om at tillitsvalgte har en legitim rett til å påvirke bedriftens utvikling, er det problematisk at 60 prosent av alle tillitsvalgte rapporterer at arbeidsgiver bruker styringsretten mer enn før (side 24 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Dette kan også ses i sammenheng med at de tillitsvalgte svært ofte trekkes inn først etter at beslutninger er fattet. En slik praksis gjør det selvfølgelig umulig å påvirke innholdet i beslutningene. Så mye som rundt 70 prosent av de tillitsvalgte opplyser at de er helt eller delvis enig i at beslutninger ofte er tatt før de som tillitsvalgte blir involvert (side 24 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Så sen involvering av tillitsvalgte gjør at det er all mulig grunn til å stille spørsmål ved om intensjonene om medvirkning i norsk lov- og avtaleverk følges opp. Det kan synes som verken lovgiver eller partene i arbeidslivets intensjoner om medvirkning følges opp på en tilfredsstillende måte i mange norske bedrifter. Vanskelig å nå frem med innspill til toppledelsen i deler av norsk arbeidsliv Et viktig element i nye norske ledelsesformer, ofte innført i forbindelse med innføring av metodene som ligger i Human Resources Management (HR-ledelse), er en individualisering av forholdet mellom ansatte og ledelse. Dette kommer klart til uttrykk i et intervju med leder av HR Norge, Even Bolstad, i Ukeavisen Ledelse 28. april i å. Her sier han: Når medarbeiderne skal møte en leder, forholder de seg til en enkeltperson som har en relasjon til dem. De blir ikke behandlet som en representant for en gruppe. For fagforeningen som institusjon vil dette kunne være en trussel, men hvis fagforeningsrelasjonen erstattes av en fullverdig relasjon på individnivå må ikke individet nødvendigvis tape på dette. Norsk Ledelsesbarometer viser hvor vanskelig en slik fullverdig relasjon kan være å etablere på individuell basis, også fordi de ledere en forholder seg til i praksis ikke har den myndighet som er nødvendig for å følge opp individuelle problemer. Som eksempel er rundt 50 prosent helt eller delvis enig i at ledere i linjen får stadig mindre innflytelse på toppledelsen i virksomheten (side 38 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Tilsvarende er det bare omtrent 50 prosent som er helt eller delvis enig i at nærmeste ledere har tilstrekkelig innflytelse på virksomhetsledelsen til å ivareta den ansattes interesser (side 38 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Disse resultatene kan ikke ses uten at en samtidig også er oppmerksom på at også tillitsvalgte i mange sammenhenger ikke alltid når fram med sine innspill (side 24 i Norsk Ledelsesbarometer 2011). Det vil ofte være helt nødvendig å arbeide langs flere kanaler for en tilfredsstillende ivaretakelse av individuelle interesser i et arbeidsforhold.

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

GLOBAL FUTURE BUSKERUD. Cecilie Møller Endresen, Partssammensatt samarbeid 11.mars, 2013

GLOBAL FUTURE BUSKERUD. Cecilie Møller Endresen, Partssammensatt samarbeid 11.mars, 2013 GLOBAL FUTURE BUSKERUD Cecilie Møller Endresen, Partssammensatt samarbeid 11.mars, 2013 AGENDA NHO Buskerud hvem er vi? Hvorfor satser vi på Global Future? Hva er Global Future? Dette er NHO Norges største

Detaljer

Lederskap eller tjenerskap?

Lederskap eller tjenerskap? Lederskap eller tjenerskap? Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag på SMB dagen 29. september 2011 Lederrollen Ledelse er å bidra til virksomhetens mål gjennom medarbeidere Tilrettelegge: Motivere,

Detaljer

Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding. Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS

Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding. Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS Hvordan tiltrekke seg riktig kompetanse? - Employer branding Elisabeth Braaten Rådgiver HR Adecco Norge AS Innhold 1. Hva er kompetanse? 2. Kort om brands 3. Employer branding, hvorfor og hvordan 4. Målgrupper

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Innhold NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL 1 LØNN 3

Innhold NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL 1 LØNN 3 Om undersøkelsen Innhold NORSK LEDELSESBAROMETER 2014 DEL 1 LØNN 3 1 Lønnsnivå blant Lederne 1.1 Lønn etter bransje Tabell 1.1: Årslønn Lederne 2013 etter bransje (n=2 915) Bransje Årslønn 2013 Antall

Detaljer

GLOBAL FUTURE TROMS. Er du innvandrer med høyere utdanning og gode norskkunnskaper? Vi søker deg med potensial og ambisjon om karriereutvikling.

GLOBAL FUTURE TROMS. Er du innvandrer med høyere utdanning og gode norskkunnskaper? Vi søker deg med potensial og ambisjon om karriereutvikling. GLOBAL FUTURE TROMS Er du innvandrer med høyere utdanning og gode norskkunnskaper? Vi søker deg med potensial og ambisjon om karriereutvikling. Global Future er et karriereutviklingsprogram for innvandrere

Detaljer

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen.

Rapport 4:2011. Bitten Nordrik og Paul Bjerke. Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen. Rapport 4:2011 Bitten Nordrik og Paul Bjerke Fleksibelt for hvem? En undersøkelse av Negotias medlemmer i ikt-bransjen Foto: Nina Harbo Innhold Innhold... 2 Forord... 3 1 Fleksibelt arbeidsliv hva betyr

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

Akershus. Nordland, Troms og Finnmark. Stavanger. Bergen. Agderfylkene. Hordaland, Sogn og Fjordane. Møre og Romsdal og Trøndelagsfylkene

Akershus. Nordland, Troms og Finnmark. Stavanger. Bergen. Agderfylkene. Hordaland, Sogn og Fjordane. Møre og Romsdal og Trøndelagsfylkene UNG I ARBEID FORORD Denne rapporten tar for seg den nåværende situasjonen til våre medlemmer som nettopp har startet sin karriere i arbeidslivet. Tallene er hentet fra lønnsundersøkelsen til Econa som

Detaljer

Karrierejegeren. Historien studentene leste

Karrierejegeren. Historien studentene leste Karrierejegeren Historien studentene leste Toppleder og entreprenør Hanna (Hans) Berg Jacobsen har arbeidet innen næringslivet i inn- og utland de siste 25 årene. Hun (han) har erfaring fra Olje- og energidepartementet,

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Society and workplace diversity group

Society and workplace diversity group Rekruttering i flerkulturelle samfunn Professor Gro Mjeldheim Sandal, Universitetet i Bergen Ab-konferansen, Fornebu 08.november 2012 Society and workplace diversity group http://www.uib.no/psyfa/isp/diversity/index.htm

Detaljer

Foredrag 09. april 2013. Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi

Foredrag 09. april 2013. Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi Foredrag 09. april 2013 Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi Jobbsøkingsprosessen - hvordan bli flinkere på å selge seg selv? Om foredraget tematisk innhold: Karriereutvikling og jobbsøking

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS Hege Hansen Postboks 301 9615 Hammerfest Tel: 784 06 236 E-post: hege@honu.no Bakgrunn For å øke andelen av arbeidskraft med høyere utdannelse i Finnmark og heve kompetansenivået og konkurranseevnen til

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO

Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO Administrativt ansatt i UoH-sektoren - hvor butter det? v/ Cecilie W. Lilleheil FAP UiO Administrativt ansatte i UoH-sektoren Hvem er jeg? Og hvem er vi? 21% av medlemsmassen i Forskerforbundet Fordelt

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS En ansettelsesprosess starter gjerne med et behov; virksomheten trenger ny kompetanse, oppdragsmengden øker, man må erstatte en som skal slutte/går

Detaljer

Informasjonsark - Intervjuer

Informasjonsark - Intervjuer Informasjonsark - Intervjuer Innledning Et jobbintervju starter ofte med at arbeidsgiver forteller litt om bedriften, avdelingen og den aktuelle jobben. Lytt nøye og ta gjerne notater som du kan bruke

Detaljer

Jobbstrategien. KLAR FOR JOBB unge med nedsatt funksjonsevne

Jobbstrategien. KLAR FOR JOBB unge med nedsatt funksjonsevne Jobbstrategien KLAR FOR JOBB unge med nedsatt funksjonsevne En døråpner til arbeidslivet Unge, positive og motiverte medarbeidere er velkomne hos de fleste arbeidsgivere. Men unge med nedsatt funksjonsevne

Detaljer

Transkribering av intervju med respondent S3:

Transkribering av intervju med respondent S3: Transkribering av intervju med respondent S3: Intervjuer: Hvor gammel er du? S3 : Jeg er 21. Intervjuer: Hvor lenge har du studert? S3 : hm, 2 og et halvt år. Intervjuer: Trives du som student? S3 : Ja,

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Nav Arbeidslivssenter Sogn og Fjordane

Nav Arbeidslivssenter Sogn og Fjordane Nav Arbeidslivssenter Sogn og Fjordane Styredagen Sogn og Fjordane - 18. Mars 2010 Førde HMS og sykefravær styre sitt ansvar og økonomiske konsekvenser Inkluderende arbeidsliv Helse, miljø og sikkerhet

Detaljer

Innledning. De tre rådene jeg vil ta for meg i denne e boken er: 1. Sett på turboen 2. Bytt jobb 3. Skaff deg flere inntektskilder

Innledning. De tre rådene jeg vil ta for meg i denne e boken er: 1. Sett på turboen 2. Bytt jobb 3. Skaff deg flere inntektskilder TRE RÅD FOR VIDEREKOMNE http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning I denne e boken skal jeg ta for meg tre råd for hvordan man kan komme videre, gitt at man har det grunnleggende på plass. Dette er altså

Detaljer

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Skriftserien nr. 4/2015 1. INNLEDNING Universiteter, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner er

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN med fokus på trygghet og kvalitet OM Å FINNE DEN RETTE JOBBEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er ofte tidkrevende og vanskelig å lete etter jobb. Man konkurrerer med flere

Detaljer

GLOBAL FUTURE > T A L E N T E R - M A N G F O L D - F O R B I L D E R

GLOBAL FUTURE > T A L E N T E R - M A N G F O L D - F O R B I L D E R GLOBAL FUTURE > T A L E N T E R - M A N G F O L D - F O R B I L D E R HVA ER GLOBAL FUTURE? TALENTMOBILISERING AV INNVANDRERE MED HØYERE UTDANNELSE Global Future er et prosjekt som skal kvalifisere mennesker

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter Et unikt tilbud til virksomheter i Mosseregionen Arbeidsplassen er en viktig arena for utvikling og selvrealisering. Her møter vi gleder og sorger, her får vi ris og ros og her knytter vi viktige sosiale

Detaljer

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof.

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof. Magasinet for hele jus-norge NR 6 2006 40. ÅRGANG JURISTkontakt Jobben kan bli din hvis du krysser av i riktig boks Jobbguide Vi viser deg veien til FN! Rettsprosess for 30 år siden Historien om Baader-Meinhof

Detaljer

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Erfaringer fra Ullevålskolens utvikling av flerkulturelt lederskap GØTEBORGSEMINARET 22.04.09 SAMME TILBUD, ENDRET BEHOV Når 3 blir 1 Aker Rikshospitalet

Detaljer

Krisekommunikasjon og mediehåndtering v/ Kjetil Moe, Moe Media

Krisekommunikasjon og mediehåndtering v/ Kjetil Moe, Moe Media Krisekommunikasjon og mediehåndtering v/ Kjetil Moe, Moe Media Jeg var ikke forberedt på dybden og omfanget i svikten i beredskapen i Norge. Også jeg burde hatt en høyere bevissthet rundt risiko og beredskap.

Detaljer

Etter nå å ha lært om utredningen, er det tydelig at Lardal er foran Larvik med det å yte bedre tjenester til innbyggerne sine.

Etter nå å ha lært om utredningen, er det tydelig at Lardal er foran Larvik med det å yte bedre tjenester til innbyggerne sine. A) (Plansje 1a: Logo: Lardal Tverrpolitiske Liste) Som majoriteten av innbyggerne i Lardal, mener vi i Tverrpolitisk Liste at Lardal fortsatt må bestå egen kommune! Som egen kommune har vi: (Plansje 1b

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005 EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne Adm. direktør Finn Bergesen jr., NHO. Det er en på mange måter uklar debatt vi for tiden opplever om

Detaljer

Verdt å vite om bemanningsbransjen

Verdt å vite om bemanningsbransjen Verdt å vite om bemanningsbransjen Basert på årsstatistikken 2011 www.bemanningsbransjen.no Kort om bemanningsbransjen En bemanningsbedrift er en bedrift som driver utleie av arbeidskraft og rekruttering.

Detaljer

Gode resultat er målet for alt arbeid i fylkeskommunen.

Gode resultat er målet for alt arbeid i fylkeskommunen. Fylkesrådmannen sin velkomsttale 17. nov. 2010 AGP-konferansen i Ålesund Velkommen til den andre arbeidsgiverpolitikk - konferansen for alle ledere og mellomledere, tillitsvalgte og verneombud i Møre og

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

YS idehefte for en god og meningsfull

YS idehefte for en god og meningsfull YS idehefte for en god og meningsfull pensjonisttilværelse Mars 2010 Design: Signus Foto: Istockphoto YS gir deg råd og inspirasjon Foto: Erik Norrud Om få år når de store barnekullene født etter krigen

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

GLOBAL FUTURE. Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012

GLOBAL FUTURE. Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012 GLOBAL FUTURE Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012 Innhold Bakgrunn Evalueringsoppdrag Rekruttering og målgruppe Vurdering

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Vil du jobbe i Flytoget?

Vil du jobbe i Flytoget? Vil du jobbe i Flytoget? 1 Flytoget er en av Norges sterkeste merkevarer og tilbyr et produkt som våre kunder er svært fornøyd med. Selskapet er en attraktiv arbeidsplass og har årlig oppnådd svært gode

Detaljer

Mentor Program. BI Kristiansand

Mentor Program. BI Kristiansand Mentor Program BI Kristiansand Konseptbeskrivelse Mentor programmet ved BI Kristiansand skal være et program som gir utvalgte studenter en ekstra mulighet til egenutvikling og et fortrinn ved overgang

Detaljer

. hva kjennetegner de beste arbeidsplassene?

. hva kjennetegner de beste arbeidsplassene? . hva kjennetegner de beste arbeidsplassene? Hva er en god arbeidsplass? En arbeidsplass, hvor du har tillit til de mennesker du arbeider med, er stolt av det arbeidet du utfører og føler fellesskap med

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der OM Å FINNE DEN RETTE PERSONEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er både tid- og kostnadskrevende å finne dyktige

Detaljer

Kandidatundersøkelsene 2009-2011 med fokus på Bachelorstudenter ved UiB

Kandidatundersøkelsene 2009-2011 med fokus på Bachelorstudenter ved UiB Kandidatundersøkelsene 2009-2011 med fokus på studenter ved UiB Rapport for Karrieresenteret av Turid Vaage ideas2evidence rapport 7/2012 September 2012 Kort om rapporten Denne rapporten bygger på data

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

REKRUTTERING COACHING SKREDDERSYDDE LØSNINGER KURS. Personlig utvikling - Team bygging - Samarbeids relasjoner - Samarbeide leder/sekretær

REKRUTTERING COACHING SKREDDERSYDDE LØSNINGER KURS. Personlig utvikling - Team bygging - Samarbeids relasjoner - Samarbeide leder/sekretær REKRUTTERING COACHING SKREDDERSYDDE LØSNINGER KURS Personlig utvikling - Team bygging - Samarbeids relasjoner - Samarbeide leder/sekretær HVILKEN ROLLE VIL DU HA FREMOVER? Hva skal til for å komme dit?

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju:

Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: Vanlige spørsmål som blir stilt i et jobbintervju: 1. Hva er grunnen til at du søker denne stillingen? Jobben virker spennende for meg og jeg tror jeg har den riktige kompetansen og erfaringen som trengs

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...

Detaljer

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg Bakgrunn Flerkulturelle er overrepresentert når det gjelder ytelser fra NAV og i arbeidsledighetsstatistikken. Uavhengig av eksisterende utfordringer, representerer flerkulturelle

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

Om å finne tonen. Per Egil Hegge

Om å finne tonen. Per Egil Hegge Nytt språk, ny tone Om å finne tonen Det skal lite til, ofte bare ett ord, før et utsagn får en helt annen tone, og dermed betydning. Et berømt sitat er fra en historiebok, hvor det står: «Han klarte virkelig

Detaljer

Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450

Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450 Foredrag rekruttering, Narvik, 31. august 2011 Hugo Kjelseth hugo@kjelseth.no / www.kjelseth.no / mobil 915 33450 KJELSETH CONSULTING AS Daglig leder, eier og eneste ansatte er meg Stiftet 1.1.2006 under

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling Arbeidsgiverpolitikk fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 21. juni 2012 Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk er de verdier, holdninger og den praksis som arbeidsgiver står for og praktiserer

Detaljer

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAKSUTREDNING: Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAMMENDRAG Alle foretakene

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening Cecilie Ystenes Mental styrketrening Om forfatteren: CECILIE CARLSEN YSTENES er mental trener for toppidrettsutøvere, ledere og medarbeidere i norsk næringsliv. Hun er gründer av RAW performance AS, holder

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Narvik Svømmeklubbs veileder

Narvik Svømmeklubbs veileder Side 1 KNNN Narvik Svømmeklubbs veileder Slik gjør vi det i NSK Side 2 Narvik svømmeklubbs medlemmer, foreldre og trenere NSK `s veileder er for alle som har noe med NSK å gjøre - enten det er som medlem,

Detaljer

Aldri har en 60-åring vært mer vital enn i dag. Det er bare å sammenligne Lise Fjeldstad med bildene av oldemor i familiealbumet, så ser du det.

Aldri har en 60-åring vært mer vital enn i dag. Det er bare å sammenligne Lise Fjeldstad med bildene av oldemor i familiealbumet, så ser du det. Nytt språk, ny tone Om å finne tonen Det skal lite til, ofte bare ett ord, før et utsagn får en helt annen tone, og dermed betydning. Et berømt sitat er fra en historiebok, hvor det står: «Han klarte virkelig

Detaljer

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen HR/HMS Agdering 2009 HR Funksjonen sett fra topplederstolen Visjonen og verdiene Agder Energi - en ledende norsk aktør innen klimavennlige energiløsninger Verdiene: Troverdighet Nærhet Handlekraft Nyskaping

Detaljer

Teknas politikkdokument om arbeidsliv

Teknas politikkdokument om arbeidsliv Teknas politikkdokument om arbeidsliv Vedtatt av Teknas hovedstyre 05.05. 2014 Teknas politikkdokument om arbeidsliv Tekna mener: Arbeidslivet skal være tilpasset ulike livsfaser Pensjonssystemet må gi

Detaljer

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Motivasjon for læring på arbeidsplassen Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Deltakermønster Lite endring i deltakermønsteret, tross store satsinger Uformell læring gjennom det daglige arbeidet er

Detaljer

Tilbake på riktig hylle

Tilbake på riktig hylle Tilbake på riktig hylle På IKEA Slependen får mange mennesker en omstart i arbeidslivet. Til gjengjeld får møbelgiganten motiverte medarbeidere og et rikere arbeidsmiljø. Tekst og foto: Ole Alvik 26 Hvor

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer