European Employee Index Norge årgang

Transkript

1 European Employee Index 2014 Norge årgang

2 Innhold Den vanskelige balansen mellom individet og felleskapet Glad i jobben, lei av sjefen Prestasjonskultur og berøringsangst Verden rundt Hent ut potensialet hos de introverte Kvinners vanskelige vei til toppen Er norske medarbeidere i synk med kundene? Visste du at Bak målingen Utgiver Ansvarlig for EEI 2014 Layout/Design Trykk Opplag Ennova AS @ennova.com Falk Høstmark Thomas Rugdal Ecco Print as Den norske utgaven av European Employee Index er tolket og formidlet i samarbeid mellom Ennova og HR Norge. Ennova AS Alle rettigheter til resultater og den samlede publikasjon forbeholdes. Det er tillat å sitere fra publikasjonen under foutsetning at Ennova AS tydelig angis som kilde.

3 Europamester i arbeidsglede De aller fleste nordmenn har grunn til å juble. Ingen andre europeiske land har så høyt engasjement og viser så stor lojalitet i jobben som oss. Vi er motiverte og vi trives som ingen andre. European Employee Index gir kunnskap om opplevelsen av egen arbeidshverdag. Undersøkelsen sier også noe om skyhøye forventninger. Ikke alle forventninger kan innfris. Det betyr imidlertid aldri at de bør avfeies. Dels fordi høye forventninger bærer i seg en kilde til forbedring; dels fordi forventninger styrer atferd. Mennesker som ikke får innfridd forventningene presterer dårligere, påvirker omdømme og har større sannsynlighet for å slutte. Norge. Rapporten du nå sitter med skraper bare i overflaten av de funnene og sammenhengene vi har analysert. I tiden som kommer vil vi gå mer i dybden i forbindelse med foredrag, møter og artikler. Ennova bruker først og fremst kunnskapen fra EEI i forbindelse med sin konsulentvirksomhet internt i virksomhetene HR Norge i forbindelse med deres medlemsrådgivning, kompetanseutvikling og rolle i samfunnsdebatten. Vi håper hver på vår måte at vi sammen kan bidra til å gjøre norsk arbeidsliv enda litt bedre. Til glede for oss alle. God lesing! Ingen andre steder i verden koster arbeidskraften mer enn i Norge. Det er i seg selv grunn til å fokusere ekstra mye på hvordan virksomhetene tiltrekker seg, beholder, mobiliserer og målretter medarbeiderne. Middelmådighet er ikke noe alternativ. Vi er avhengige av prestasjoner og resultater i verdensklasse for å bygge virksomhetene, opprettholde sysselsetting og i siste instans løfte Norge enda litt høyere. Mye er bra i Norge og bekymringene vi ser, er ikke først og fremst hva man gjør, men hva man ikke gjør. Andre land har medarbeidere som er villig til å ofre mer enn oss. Norske ledere har klare forbedringsområder og fremstår i mange sammenhenger som utydelige. Vi utnytter ikke ressursene våre godt nok og sitter fanget i gamle kjønnsrollemønstre. Det er kort vei fra å være god til å bli selvgod. La oss utnytte og videreutvikle det vi er gode på samtidig som vi utfordrer hverandre på områder hvor andre er bedre. For det er som kjent på topp at muligheten for utforbakke er størst. European Employee Index bygger på globale data innhentet av det nordiske konsulenthuset Ennova. EEI Norge tolkes og formidles i tett samarbeid mellom Ennova og HR Falk H. Høstmark Landsansvarlig EEI Norge Ennova A/S Even Bolstad Daglig leder HR Norge Simon Østervig Markedssjef Ennova A/S Henrik Øhrn Fagansvarlig HR Norge

4 Den vanskelige balansen mellom individet og felleskapet 4 Vi har det godt i Norge. Norge feirer 200 års jubileum som selvstendig nasjon og er et av verdens rikeste land. Takket være en gyllen kombinasjon av varer som er høyt priset i markedet, et effektivt arbeidsliv og høyt teknologisk nivå, er Norge også i toppen av listene over land med høyest produktivitet. Problemet er at halvparten av selskapene på Oslo Børs har en økonomi som er knyttet til produksjon av olje og at oljeprisen er spådd å falle grunnet lavere vekst i nye viktige aktører som Kina, India og Brasil. Men hva med fremtiden? Oljen vil ta slutt. Stigende levealder gir en større andel pensjonister. Gapet mellom reallønnsvekst (Norge er det landet i verden med høyest reallønnsvekst) og produktivitet stiger. Produksjonseffektiviteten stagnerer. I løpet av et år er veksten i norsk økonomi halvert fra 3,5 prosent ned mot 1,5 prosent. PIAAC undersøkelsen viser at vi i Norge belønner ansiennitet og ikke kompetanseutvikling. Nye begreper som «nave» og at «fredag er lik fridag» har dukket opp. Mange av de store norske selskapene har varslet nedbemanninger i år. Resultatene fra årets EEI undersøkelse viser at den norske prestasjonskulturen er på et middels nivå og at arbeidsgleden er høy. Det er bare Mexico og India som har høyere arbeidsglede (70 poeng av 100). I Norge har ledere en høyere arbeidsglede enn de som ledes. Ledere skårer generelt høyere på alle parametere i EEI-undersøkelsen. Resultatene viser også at norske ledere tilsynelatende oppfattes som snille, men de evner i liten grad å ta tak i en dårlig prestasjon. De fleste ledere er ekstroverte. Ekstroverte skårer generelt høyere på alle EEI-parametere enn

5 introverte. En utfordring for de ekstroverte lederne er at de introverte medarbeiderne ikke er så gode på å si i fra til sin nærmeste leder om hva som skal til for at de skal kunne gjøre en god jobb. Resultatene viser også at nordmenn er blant de minst ambisiøse i verden (19 plass). Nordmenn er også noen av de som er minst villig til å flytte på seg for karrierens skyld (3. siste plass), det er dog stor variasjon mellom de ulike aldersgruppene. Personer fra Oslo er de mest ambisiøse og flyttevillige, mens nordlendingene er på en god annen plass. 5 Stereotypier bekreftes i de norske EEI-resultatene. Selv om Norge er blant de fremste land i verden når det gjelder likestilling bryr norske kvinner seg mer om samarbeid og sosialt samvær enn karriere og posisjon. Kvinnene fremhever seg ikke og stiller seg pent og pyntelig i bakgrunnen for mennene, dette funnet gjelder også for våre danske søstre. I Sverige er det annerledes, svenske kvinner skiller seg ut ved at det er flere kvinner enn menn i gruppen med de høyeste ambisjonene. Hvordan skal vi utvikle ledere som skaper rom for mangfold, som øker prestasjonskulturen og sikrer at vi beholder den høye arbeidsgleden som er Norges store komparative fortrinn? Hva må lederen gjøre for at jeg som medarbeider vil være med på reisen? Det starter med toppledelsen som må sette agendaen og vise retningen, mellomledere og førstelinjeledere som tør å være ledere og er sitt lederansvar bevisst. Og sist men ikke minst medarbeidere som tar ansvar. Virksomhetene må holde et kontinuerlig fokus på faglig og personlig utvikling hos lederen, medarbeideren og organisasjonen. Dette vil være med å sikre en fortsatt høy arbeidsglede, rom for mangfold og skape effektivitet. I en fremtid som kan vise seg å bli utfordrende, med veivalg som fremstår som en labyrint mellom individ, fellesskap, sosiale goder, personlige goder, samarbeid, autonomi, styring, ledelse, prestasjonskultur, verdier og lønnsomhet kan det være en god rettesnor for oss alle å reflektere over den greske filosofens Sokrates sine tre spørsmål Hva er det gode liv, hva skal vi gjøre for å få det, og til sist hva er mitt bidrag?

6 Glad i jobben, lei av sjefen Nordmenn er glade i jobben sin, men er fremdeles misfornøyde med kvaliteten på sin leder. Ledelseskvaliteten er så lav at den går ut over arbeidsglede og prestasjoner. Men på et område er norsk ledelse i verdenstoppen: Tillit. 6 Årets EEI-undersøkelse dokumenterer at norske medarbeidere er sterkt kritiske overfor den ledelse de får fra sin nærmeste leder. Det går hardt ut over arbeidsgleden. Det er i seg selv kritisk, for vi vet at en høy arbeidsglede blant annet styrker kundetilfredsheten og senker sykefraværet. Men når evalueringen av lederne samtidig avslører en grunnleggende mangel på en forretningsorientert ledelsespraksis er det noe grunnleggende viktig som er gått i stå. Alt for mange medarbeidere møter så dårlig ledelse i sin hverdag at vi ikke med sikkerhet kan konkludere at de daglige lederne i sin ledelsesinnsats skaper konkurransefordeler. Snarere må vi si at en rekke ledere hindrer medarbeiderne i å utnytte deres fulle potensial. EEI-undersøkelsen avslører at det ligger et betydelig utviklingspotensial i å styrke lederne og dermed styrke organisasjoners evne til å skape resultater - organizational performance. Glad i jobben, lei av sjefen Basert på et solid teoretisk grunnlag, og mer enn 25 års empiri, måler vi kvaliteten av den daglige personalledelsen ut i fra fire parametere: Tillit, Retning, Prestasjon og Feedback (se figur). Målt på disse fire parameterne skårer ledelseskvaliteten i Norge 62 poeng ut av 100 og dermed 8 poeng lavere enn arbeidsgleden. Norske medarbeidere er altså glade i jobben, men misfornøyd med sjefen. Tilliten skårer best, der Norge med en skår på 67 ligger helt i verdenstoppen. På de tre andre områdene ligger skåren på 59 til 61 poeng. Konklusjonen er derfor klar: Ledelseskvaliteten i Norge er lav og ligger kun like over det globale gjennomsnittet. Sammenligner vi norsk ledelsespraksis med gjennomsnittet av de 28 land som inngår i EEI-undersøkelsen, ser vi at tillit er den eneste av de fire parametere som ligger markant over det gjennomsnittlige globale nivå. Her har vi en verdifull styrke, noe som også fremgår av The World Values Survey, som måler tillit på landsnivå verden rundt. Men når det gjelder de tre øvrige parametere er vi i Norge midt på treet. En styrke for norske ledere er deres sterke faglighet. Men en sterk faglighet er ikke i seg selv nok til å gjøre en leder til en god leder. Det skal mer til. Noen gjør det bedre enn andre Den lave skåren for ledelseskvalitet fremkommer av at tre av ti medarbeidere gir sin nærmeste leder en bunnskår på under 50 poeng. Men det er store sprik. For samtidig vurderer også tre ut av ti medarbeidere sin nærmeste leder som ytterst kompetent og gir lederen mer enn 80 poeng. Vi er her inne ved kjernen av problemstillingen: Det er mulig å levere ledelseskvalitet på et meget høyt nivå. Men altfor få ledere er i stand til det. Den store spredningen i medarbeidernes evaluering av den ledelseskvalitet de møter, gjør det klart at mange bedrifter mangler fokus på hvordan det står til med kvaliteten av den personalledelse som medarbeiderne mottar i hverdagen. Og hvem sitter med ansvaret? Pilen peker mot HR - men også på seniorledere i linjen og toppledergruppene. For god ledelse er et ledelsesansvar. Hvorfor aksepterer man sentralt i organisasjonene at ledelseskvaliteten er så varierende og dermed at noen ledere gjør det så mangelfullt? Kompetansen er avgjørende EEI-undersøkelsen viser at alle medarbeidere, uansett kjønn og alder, er kritiske overfor den daglige ledelse de opplever. Det er ingen forskjell på hvordan kvinner og menn, unge og gamle, vurderer deres nærmeste leder. God ledelse kan altså praktiseres av både kvinner og menn til alle medarbeidere uansett kjønn og alder. Først når vi ser på virksomhetens bransje ser vi forskjeller i ledelseskvaliteten. Verst ser det ut innen transport, handel og service samt i undervisningssektoren. Det ser bedre ut på områdene IT og tele samt i rådgivningsbransjen. Når ledelse prioriteres heves ledelseskvaliteten. Men det er verdt å understreke at selv store virksomheter, i alle bransjer, har utfordringer med den store interne variasjonen. Dette ser vi når vi gjennomfører målinger for et bredt utsnitt av norske virksomheter og offentlige organisasjoner. Mange ledere gjør det veldig godt, men alt for mange

7 TILLIT NORGE GLOBALT RETNING NORGE GLOBALT PRESTASJON NORGE GLOBALT FEEDBACK NORGE GLOBALT 67 LEDELSES KVALITET Tillit, Retning, Prestasjon og Feedback utgjør de fire parametere i Ledelseskvalitet. En tillitsfull og åpen kultur er et naturlig og et nødvendig fundament for å skape arbeidsglede og rom for å prestere. Tydelighet omkring, hvordan den enkelte medarbeiders arbeid henger sammen med avdelingens mål understøtter, at medarbeiderne kan se formålet med deres arbeid. Evnen til å motivere medarbeiderne til å prestere på et høyt nivå er sentral i såvel et medarbeiderperspektiv som i et ledelsesperspektiv. Endelig er feedback en viktig ledelsesdisiplin, som driver medarbeidernes faglige og personlige utvikling og understøtte bedre prestasjoner. Denne definisjonen omfatter ikke alle de kompetanser og personlige karakteristikker en leder skal ha som personalleder. En grundig analyse viser imidlertid at ledere som har den atferd som vi her setter fokus på, også makter andre viktige ledelsesfasetter TILLIT RETNING PRESTASJON FEEDBACK ARBEIDSGLEDE TROSKAP ENGASJEMENT Utvinning av olje og gass samt tilhørende service Transport og lagring Medarbeidere hvis nærmeste leder utøver ledelse av lav kvalitet Medarbeidere hvis nærmeste leder utøver ledelse av middels kvalitet Medarbeidere hvis nærmeste leder utøver ledelse av høy kvalitet Det er stor forskjell på den ledelseskvalitet som praktiseres på tvers av bransjer. Her er vist to ytterpunkter: Utvinning av olje og gass samt tilhørende service og Transport og lagring. Ledelseskvalitet gjør også en stor forskjell for den enkelte medarbeider. Ledere som praktiserer ledelse av høy kvalitet har markant mer trofaste og engasjerte medarbeidere enn andre ledere. ledere famler seg frem når de skal lede deres medarbeidere. Konklusjonen er at god ledelse avhenger av lederens kompetanse og den hjelp lederen får til å utvikle ferdigheter. Behov for målrettet lederutvikling En målrettet kompetanseutvikling for ledere kan gi et markant kvalitetsløft på den ledelseskvaliteten medarbeiderne opplever i hverdagen. Det vet vi fra samarbeidet med en lang rekke av Nordens ledende virksomheter. En stor nordisk virksomhet har eksempelvis nettopp gjennomført et utviklingsforløp for en rekke av deres ledere. I ettertid ser vi av målinger at medarbeidere opplever at kvaliteten i den daglige ledelse er bedre. En annen virksomhet igangsatte et forløp for lederne som hadde fått en kritisk vurdering av deres daglige ledelse i medarbeidermålingen. Også her viste den etterfølgende medarbeidermålingen positive resultater. God ledelse kan læres, men det krever prioritering. God ledelse krever at lederens leder tar et medansvar for den rette atferd. Nettopp her avslører EEI undersøkelsen enda en utfordring for norske ledere. Lederne mottar kun litt bedre ledelse enn den de selv leverer. Lederne mangler rollemodeller og et daglig fokus på god ledelse for å kunne utvikle den høye kvalitet av ledelse som vi vet skaper bedre resultater. Resultatene fra årets EEI-måling viser med all ønskelig tydelighet, at norske virksomheter kan oppnå betydelige konkurransefordeler ved å styrke ledelseskvaliteten. Og det er nødvendig. For vi kan ikke være tjent med å ha en ledelseskvalitet på et gjennomsnittlig nivå i en verden hvor vi gjerne vil være blandt de beste til både vekst og velferd.

8 Prestasjonskultur og berøringsangst Norske medarbeidere famler i blinde når de skal møte stadig større krav om å forbedre sine prestasjoner. I mange virksomheter er det en utbredt berøringsangst når det gjelder å måle og følge opp på prestasjoner. Det gjør det vanskelig for medarbeiderne å skape bedre resultater. Men rammene for å prestere er i verdensklasse, så vi har noe å bygge på. 8 Vi vet det egentlig godt: Vi bør prestere bedre når vi er på jobb. Det sier næringslivets toppsjefer om og om igjen. Norges Bank viser at det har oppstått et gap mellom reallønnsvekst og produktivitet. Ingen andre land, bortsett fra Luxemburg, har hatt en høyere reallønnsvekst enn Norge. Vi har fortsatt en veldig høy produktivitet, men veksten har flatet ut. Du har sikkert hørt det fra din egen sjef. Helt konkret utspringer dette fokus på produktivitet og prestasjoner fra at vi skal klare oss bedre i konkurransen for å sikre fremtidig vekst og velstand. Men hvordan skal vi innrette våre organisasjoner slik at vi best mulig fremmer bedre prestasjoner? Det er mange kilder til å oppnå vekst i produktiviteten. Det kan blant annet være strukturelle forandringer, innovasjon, prosessoptimering og bedre utdannelse av medarbeidere. Ledelse og virksomhetskultur spiller også en vesentlig rolle. I årets EEI-undersøkelse setter vi derfor fokus på hvordan norske virksomheter og organisasjoner arbeider for å skape en sterk prestasjonskultur. Vi identifiserer styrker og svakheter i den norske prestasjonskulturen ved å sammenligne de norske resultatene med internasjonal praksis. Styrker og svakheter Prestasjonskulturen i Norge bærer tydelig preg av en kollektiv innstilling til prestasjoner, sterke verdier og en høy grad av selvstendighet og tillit til medarbeiderne. Vi er verdensmestre i anerkjennelse av gode prestasjoner, og vi lar verdiene være en rettesnor for hvordan vi arbeider. Vi har tillit til hverandre, og den enkelte medarbeider har stor innflytelse og beslutningsmyndighet i eget arbeid. Norske medarbeidere gir også i større grad uttrykk for at vi løfter i flokk enn de gjør i andre land. Disse dypt forankrede kulturelle trekkene er klare fordeler for norske virksomheter og organisasjoner fordi det har en positiv effekt på medarbeidernes motivasjon og sikrer mindre behov for styring og kontroll. Men er det nok? Baksiden av medaljen er at ledertradisjoner som fokuserer på en mer individ- og resultatorientert kultur og ledelsesstil ikke er så fremtredende i norske virksomheter og organisasjoner. Det medfører at vi er dårlige til å synliggjøre avdelingens effektivitet. Vi svikter også når det gjelder å påpeke dårlige prestasjoner og til å følge opp avtalte mål. Når dette kombineres med ledernes manglende evne til å gi medarbeiderne feedback, samt at altfor få medarbeidere har avtalt personlige mål med sin leder, er det tydelig hvor innsatsområdene i den norske prestasjonskultur bør være. Den skandinaviske ledelsestradisjon har fokus på å skape gode rammer for den enkelte medarbeider som han/hun selv skal sørge for å prestere innenfor. Men fokus på selve prestasjonene er begrenset. Andre steder i verden gripes det helt annerledes an, og der er det langt mer fokus på prestasjonene i seg selv og mindre fokus på rammene. Utbredt berøringsangst Årets EEI-undersøkelse viser at det er store forskjeller i hvordan virksomheter i forskjellige bransjer arbeider med å skape en sterk prestasjonskultur. I olje- og gass industrien samt i bank og rådgivningsbransjen arbeider man med en mer internasjonal ledelsesstil som også fokuserer på de individ- og resultatorienterte fasetter av en prestasjonskultur, - vel og merke uten at det går utover arbeidsgleden. Man klarer å kombinere.

9 GAP MELLOM NORSK PRESTASJONSKUL- TUR OG GLOBAL PRESTASJONSKULTUR Differanse En god prestasjon anerkjennes 13 Verdiene er en viktig rettesnor for vårt arbeid 9 Virksomhetens strategi og mål er tydelig kommunisert 6 Tillitsfull og åpen kultur Medarbeiderne kan ta de nødvendige beslutningene i arbeidet Alle fokuserer på å nå målene Medarbeiderne har innflytelse på utførelsen av arbeidsopgavene Tydelig sammenheng mellom avdelingens mål og virksomhetens mål 4 Alle leverer som avtalt 3 Leder motiverer til å overgå forventningene Medarbeiderne får feedback som hjelper dem til å prestere bedre 1 1 Tydelig sammenheng mellom medarbeidernes arbeid og avdelingens mål Medarbeiderne har fått en tydelig vurdering av egen prestasjon Leder følger aktivt opp på målene Medarbeiderne har klare personlige mål Det taes tak i dårlige prestasjoner Måler og synligjør effektivitet Figuren viser forskjellen i prestasjonskulturen som finnes på norske arbeidsplasser og den gjennomsnittlige globale prestasjonskulturen. Norsk prestasjonskultur har sine klare styrker og svakheter. Styrkene er blant annet at verdiene er en rettesnor for vårt arbeid, og at vi er gode til å anerkjenne en god prestasjon. Blant svakhetene finner vi at det ikke tas tak i en dårlig prestasjon og at man ikke måler og synliggjør effektivitet. Her er det mye å lære for mange virksomheter og offentlige organisasjoner. Men det krever at vi er klare for å ta et oppgjør med en utbredt norsk berøringsangst i forhold til å sette mål for den enkelte medarbeider. Det krever også sterkere prestasjonsfokus, og tydelige tilbakemeldinger, ikke bare på gode resultater, men også når det svikter. Veien frem For å utvikle prestasjonskulturen i Norge skal vi holde fast på våre styrker og arbeide for å forbedre våre svakheter. Om vi lykkes med dette todelte fokuset kan vi øke konkurransekraften gjennom en sterk prestasjonskultur. HR funksjonen kan styrke virksomhetens prestasjonskultur ved å etablere policyer, prosesser og verktøy som støtter opp omkring den prestasjonskultur som toppledergruppen og linjelederne har ansvaret for å skape og følge opp på. Det er i den forbindelse viktig å ta stilling til hvordan relevante kvantitative mål etableres for alle avdelinger og ledere, hvordan man måler og synliggjør resultatene, og til sist hvilket oppfølgingsansvar ledere på forskjellige organisatoriske nivåer har. Samtidig må vi huske på å beholde de styrker vi har bygget opp gjennom generasjoner. Resultatene fra årets EEI-undersøkelse viser at det ligger en stor oppgave og venter på nye initiativer fra virksomhetenes HR funksjoner. Innhenting av kunnskapen de beste linjelederne i virksomheten besitter samtidig som man sikrer en tydelig kobling til virksomhetens strategi og dermed den øverste ledelsen, vil være et godt utgangspunkt for å styrke virksomhetens prestasjonskultur.

10 VERDEN RUNDT 2014 ARBEIDSGLEDE Meget høy > 70 Høy Middels Lav Meget lav < Arbeidsgleden verden rundt varierer betydelig. Forskjeller i levekår, samfunnsstrukturer og forventninger til fremtiden spiller inn. Det tydeliggjør nytten av en global benchmark når man som internasjonal virksomhet skal gjennomføre en medarbeiderundersøkelse. I årets EEI-undersøkelse ser man hvordan de ulike landene skårer på arbeidsglede. SKANDINAVER UTEN AMBISJONER I gjennomsnitt er drøyt 1 ut av 3 medarbeidere (37%) i verden så ambisiøse at de innenfor de to neste årene ønsker å forfremmes fra sin nåværende stilling. TOPP 3 MEXICO (79%) BUNN 3 DANMARK (19%) CHILE (71%) NEDERLAND (15%) SØR-AFRIKA (65%) JAPAN (13%) Mexico topper listen. Her er nærmere åtte av ti medarbeidere ambisiøse. I bunn finner vi Japan hvor drøyt hver tiende medarbeider ønsker å forfremmes innenfor de neste to år. Kina og USA inntar 8. og 9. plassen på rangeringen over hvor ambisiøse medarbeiderne i landet er. Her er henholdsvis 41 og 38 prosent av de ansatte ambisiøse. På 18. plassen er Sverige. Her er 26 prosent av de ansatte ambisiøse, mens hver fjerde i Norge er ambisiøs og det holder til en 19. plass.

11 6 9 I n d i a 5 4 Fr a n k r i k e VIL FLYTTE FOR KARRIEREN En sak er å være ambisiøs, men er man også villig til å ofre noe for karrieren? Vi ser på de ambisiøse medarbeidernes villighet til å flytte bopel for å forfølge karrieren. Også her er det store forskjeller på tvers av landene POENG POENG POENG POENG POENG RUSSLAND U.A.E.* PERU BRASIL INDIA I de fem land som topper listen har de ambisiøse medarbeiderne nærmest pakket kofferten og er klar til å finne et nytt sted å bo. En vurdering på poeng av 100 på spørsmålet om de er villige til å flytte bopel for å forfølge sin karriere er et klart og rungende ja POENG POENG POENG POENG POENG DANMARK ESTLAND NORGE SVERIGE TSJEKKIA Helt annerledes ser det ut i Sverige, Norge og Danmark som er i bunn 5. Her er de ambisiøse slett ikke klar til å flytte bopel for å forfølge sin karriere, de har nærmest slått rot. Det viser skårene på poeng på en skala fra HJELPER SJEFEN MED DIN KARRIERE? 11 Motiverer din leder deg til å gjøre karriere? Nei, sier norske medarbeidere. Sjefen får bare 50 av 100 poeng på dette spørsmålet. Mest uenige er japanske og svenske medarbeidere, med skår på henholdsvis 41 og 46. I India, Kina og Mexico er lederne gode til å motivere sine underordnede til å gjøre karriere. Her gir medarbeiderne henholdsvis 69, 68 og 67 poeng til sin leders evne til å motivere dem til å gjøre karriere. Ts j e k k i a I r l a n d D a n m a r k R u s s l a n d N o r g e S p a n i a 5 0 I t a l i a U n g a r n E s t l a n d Sv e r i g e Ja p a n K i n a M e x i c o 6 2 MIN LEDER MOTIVERER MEG TIL Å GJØRE KARRIERE F i n l a n d Ty s k l a n d 5 5 P e r u B r a s i l A u s t r a l i a C h i l e P o l e n U.A.E. S ø r - A f r i k a U S A N e d e r l a n d * S t o r b r i t a n n i a S i n g a p o r e *U.A.E.: De forente Arabiske Emirater

12 69 JEG FORTELLER MIN LEDER HVA JEG TRENGER FRA HAN/ HENNE FOR Å KUNNE YTE BEST MULIG Hent ut potensialet hos de introverte Alder, kjønn og utdanning er noen av de faktorer vi ofte kategoriserer medarbeidere etter. I det siste har man i tillegg begynt å kategorisere på introvert og ekstrovert. Særlig de ekstroverte hylles, men introverte har like stort potensiale. De fleste personlighetsteorier inkluderer begrepene ekstrovert og introvert. I arbeidslivet er dette interessant fordi det sier noe om hvordan personer oppfatter, vurderer og tilpasser seg omverdenen. Typisk ekstroverte mennesker er utadvendte, har bruk for omgivelsenes oppmerksomhet og får energi av det som skjer rundt dem. Ekstroverte føler seg godt tilpass i utadvendte og sosiale aktiviteter og trives med handling og avveksling. For de introverte er det helt motsatt. Typisk introverte er i større grad innesluttet, relaterer seg til eget indre, og er mer avventende i sine reaksjonsmønstre. Introverte er konsentrerte, reflekterte og samvittighetsfulle. De søker etter formål og motiv bak handlingene. De fungerer godt når det er stille og de er alene, men de er også sosiale. Mange artikler peker på at hver annen eller tredje person er introvert. Ekstrovert og introvert kan i denne sammenhengen sies å være to ytterpunkter. De færreste mennesker er introverte eller ekstroverte i sin rene form. En ny måte å omtale folk som ligger mer mot midten er at de er Ambiverte. Det at de ligger et sted mellom de to ytterpunktene innebærer at de kan ha et bredere repertoar å spille på i utførelsen av arbeidsoppgavene sine. Tiden passer til ekstroverte Ekstroverte medarbeidere opplever litt høyere arbeidsglede og er i alle fasetter litt mer positive til arbeidet og arbeidsplassen enn de introverte. I de fleste stillingsannonsene søkes det spesifikt etter utadvendte personer, og det er åpenbart at ekstraversjon er mer etterspurt. Langt flere ledere er

13 58 JEG FORTELLER MIN LEDER HVA JEG TRENGER FRA HAN/ HENNE FOR Å KUNNE YTE BEST MULIG ekstroverte, og foretrekker kanskje å ansette folk som minner om dem selv. Dette i seg selv kan føre til bedre match mellom leder og ansatt. En annen forklaring kan være at arbeidsplassene i større grad er tilpasset ekstroverte. For eksempel passer åpent landskap, der medarbeiderne kan snakke sammen på kryss og tvers, bedre til ekstroverte enn introverte. At arbeidsplassene passer bedre til de ekstroverte enn til de introverte, avspeiler de to personlighetenes tilfredshet med deres arbeidsform. Ekstroverte er mye mer positive overfor deres arbeidsform enn introverte og gir arbeidsformen 76 poeng på en skala fra De introverte er mindre positive og skårer kun 67 poeng ut av 100 på spørsmålet om de for det meste arbeider på måter som passer dem godt. De ekstroverte og særlig de introverte finner med alderen den arbeidsform som passer dem best. Sannsynligvis fordi man med tiden får mer selvinssikt og lærer å finne det arbeide som passer til seg. Introverte går stille i dørene Introverte og ekstroverte mennesker er vidt forskjellige. De ekstroverte med høy arbeidsglede opplever å bli sett av sin leder, de får feedback, de har god faglig og personlig utvikling og har klare personlige mål for sitt arbeid. Det samme opplever de introverte som har en høy arbeidsglede. De blir også sett av sin nærmeste leder. De opplever også at deres nærmeste leder oppfordrer dem til å gjøre karriere og setter de i posisjon til nye utfordringer på arbeidsplassen. Dessuten får de tilbakemeldinger som hjelper dem i å bli bedre i sitt arbeid og de har avtalt klare personlige mål for arbeidet, mål som lederen aktivt følger opp. Lederen har i tillegg fokus på deres faglige og personlige utvikling. Men ikke alle introverte opplever den oppmerksomhet fra deres nærmeste leder. Hvorfor blir de introverte glemt? Forklaringen er at de introverte ikke sier i fra, i hvert fall ikke høyt nok. De introverte medarbeiderne forteller ikke sin nærmeste leder hva de har behov for. Det gjør de ekstroverte til gjengjeld. Ekstroverte gir 69 poeng på spørsmålet: Jeg forteller min nærmeste leder hva jeg har behov for slik at han/hun legger til rette for at jeg kan yte mitt beste. På det samme spørsmålet gir introverte kun 58 poeng på en skala fra Det er jo langt enklere for lederne å gi det riktige til medarbeidere som forteller hva de har bruk for, enn til medarbeidere som ikke uttrykker sine behov. Som leder skal du derfor være oppmerksom på de introverte. Spør hva de har behov for. Sett sammen det riktige teamet Introverte ledere kan også være motiverende for sine medarbeidere fordi de gir plass til frihet og selvstendig arbeid blant medarbeidere, dette er en av grunnpilarene for motivasjon. De ekstroverte lederne derimot er mer dominante. De er mindre opptatt av å høre etter når medarbeidere kommer med forslag og de er mer tilbøyelige til selv å diktere fremgangsmåten. Ekstroverte ledere kan være en god match til grupper med passive medarbeidere. Introverte og ekstroverte ledere kan være like effektive. Det handler om å velge den riktige kombinasjonen av medarbeidere og leder i de ulike teamene.

14 Kvinners vanskelige vei til toppen Norske menns ambisjoner er nesten like lave som kvinnenes. EEI 2014 bekrefter at gamle mønstre og stereotypier lever i beste velgående. Veien opp i hierarkiet er vanskeligere for kvinner enn menn. Og det er trist, for mangfold gir styrke. Kvinnene kan selv gjøre en innsats for å stige i gradene, men skal det virkelig lykkes må virksomhetene bryte mønsteret. Årets EEI-undersøkelse viser at menn og kvinner fortsatt ikke har like muligheter for å komme til topps på de norske arbeidsplassene. Dette til tross for et sterkt fokus hos nærmeste leder på å motivere kvinnelige medarbeidere til å gjøre karriere. Mange kvinnelige ledere I årets EEI-undersøkelse oppgir nesten fire av ti norske medarbeidere at de har en kvinnelig leder. Men det er stor variasjon mellom ulike sektorer og bransjer. I offentlig sektor har hele 55 prosent av medarbeidere sagt at de har en kvinnelig leder, mens i privat sektor gjelder dette kun for litt mer enn hver fjerde medarbeider. For ledere som deltar i undersøkelsen tynnes det ut i andelen av kvinnelige ledere. Hvorfor det? Det er en rekke barrierer som gjør det vanskelig for kvinnene. Grunner som oppgis i EEI-undersøkelsen på individnivå er blant annet kvinnenes selvoppfattelse, kjønnsrollemønsteret i samfunnet og manglende rollemodeller. På et virksomhetsnivå er det et manglende fokus på de grunnleggende forskjellene mellom kvinner og menn som er hinderet. Denne situasjonen fører til at kvinnene ikke kommer videre oppover i systemet. Og slik vil det fortsette hvis ikke virksomhetene endrer praksis og tar nye initiativer i bruk. Norske kvinner verdsetter familien Blant de norske medarbeiderne er det stort sett ingen forskjell på hvor ambisiøse menn og kvinner er. Hver fjerde norske medarbeider sier at de innenfor de neste to årene ønsker å avansere fra deres nåværende stilling. Men ser vi på lederne så er det forskjell. Her er de kvinnelige lederne mindre ambisiøse enn både de mannlige lederne og medarbeiderne. Det er nemlig kun 17 prosent av de kvinnelige lederne som ønsker å avansere, mens det er 24 prosent for de mannlige lederne. Resultatene tyder på at en stor del av de norske kvinnene er fornøyd med å være førstelinjeledere eller mellomledere, mens mennene fortsetter å søke oppover. Her skiller de kvinnelige norske ledere seg fra sine kvinnelige kollegaer i Danmark og Sverige. Hvis kvinnene i Sverige og Danmark først er kommet inn på lederveien er de minst like ambisiøse som sine mannlige lederkollegaer. Generelt viser resultatene at norske medarbeidere er veldig lite tilbøyelige til å ofre seg for karrieren. Kvinnene i enda mindre grad enn mennene. Når det handler om å flytte på seg geografisk for karrieren sier kvinnene nei. Selv når vi zoomer inn på de aller mest ambisiøse kvinnene, så skårer de kun 48 poeng av 100 på spørsmål om de er villig til å flytte for å forfølge karrieren. Her er de ambisiøse mennene med en score på 60 poeng markant mer villig til å flytte. Fra undersøkelser blant Ennovas kunder vet vi at kvinnenes lavere ambisjonsnivå blant annet henger sammen med at de verdsetter familien høyt. Kvinner tror at en karrierevei krever mye tid og stiller store krav til fleksibilitet. Mange kvinner kan ikke se hvordan en karriere kan forenes med å ha et balansert familieliv. Nærmeste leder har fokus på kvinnene Men nærmeste leder spiller også en stor rolle i veiene til toppen. Blant annet ved å motivere sine medarbeidere til å gjøre karriere samt ved å plassere dem i posisjon for nye oppgaver i virksomheten og dermed eksponere dem. Her har lederne mer fokus på kvinnene. Kvinnene opplever litt større fokus fra sin nærmeste leder enn mennene gjør når det handler om å bli plassert i stilling til nye muligheter i virksomheten samt å bli motivert til å gjøre karriere. Særlig de ambisiøse kvinnene i privat sektor erfarer dette.

15 DETTE SIER KVINNER OG MENN Flytte 29 poeng villig til å flytte for å avansere karrieremessig 37 poeng Overtid 68 poeng villig til å jobbe overtid for å fremme karrieren min 72 poeng Fremheve 52 poeng Jeg er god til å promotere meg selv 55 poeng Avansere 23 % Ja, jeg ønsker å avansere innenfor de neste to årene 25 % Like muligheter 78 poeng Virksomheten gir like muligheter for alle uavhengig av kjønn 80 poeng Negativ innflytelse 6 % Ja, mitt kjønn har hatt negativ innflytelse på min karriere 3 % Barrierer for kvinner som ønsker å avansere 7 % Ja, overrepresentasjon av menn i toppledelsen 4 % Barrierer for kvinner som ønsker å avansere 10 % Ja, prioriterer familien høyere enn karrieren 5 % Kvinner opplever sitt kjønn som en barriere Kvinner og menn tar forskjellige karrierevalg. De velger forskjellige utdannelser og velger forskjellige jobber når utdanningen er fullført. EEI underbygger stereotypiene om at kvinner prioriterer jobber som gir rom for omsorg og familie, mens menn i større grad er villige til å gjøre ofre som tradisjonelt fremmer egne karrierer. De fleste kvinner og menn sier likevel at kjønn ikke har spilt noen rolle for deres karriere inntil videre. Men opp mot 6 prosent av kvinnene, og hele 11 prosent av de kvinnene som har et høyt ambisjonsnivå, gir uttrykk for at deres kjønn har en negativ innflytelse på karrieren. Kun 3 prosent av de ambisiøse mennene angir at kjønn har hatt en negativ innflytelse på karrieren. De anerkjenner derfor ikke at det er behov for tiltak som fremmer flere kvinnelige ledere i virksomhetene. Initiativer som kan endre mønsteret Særlig tre tiltak er avgjørende for at flere kvinner kan bryte gjennom glasstaket og komme til topps som ledere. 1. For det første må virksomhetene endre kultur slik at kvinnelige toppledere blir like anerkjent som mannlige. Det kan kun skje hvis toppledelsen står 100 prosent inne for holdningen og løpende kommuniserer den. Holdningen må bakkes opp av handling så det rent faktisk kommer kvinner i ledergruppen. Mange kvinner mangler kvinnelige rollemodeller og ser det som en barriere at ledergruppen kun består av menn. 2. For det andre skal de mannlige lederne anerkjenne problemet og virke som aktive sponsorer ved å sørge for at flere kvinner blir ledere på alle organisatoriske nivåer. EEI-undersøkelsen viser at kvinner med et høyt ambisjonsnivå legger stor vekt på betydningen av deres nærmeste leder. Kanskje fordi de innrømmer at de ikke kommer videre uten oppbakking fra lederen sin. 3. Til slutt peker de tre amerikanske professorene, Herminia Ibarra, Robin Ely og Deborah Kolb i artikkelen Women Rising: The Unseen Barriers i Harvard Business Review i september 2013 at virksomhetene må gjennomgå modellene som brukes til å evaluere prestasjonene. Modellene er i stort omfang skapt av menn for menn. Et mer kjønnsnøytralt utgangspunkt som aksepterer forskjellige perspektiver på ledelse vil gjøre det lettere for kvinnene å trenge igjennom med sin egen stil i stedet for en stil de tilpasser seg.

16 MEDARBEIDERE MED DIREKTE KUNDEKONTAKT MEDARBEIDERE UTEN DIREKTE KUNDEKONTAKT Min virksomhet anses som svært kundeorientert Den overordnede ledelsen snakker ofte om kundene og deres behov Kan se hvilken verdi mitt arbeid har for kundene Er norske medarbeidere i synk med kundene? 16 Det er én vesentlig grunn til at en virksomhet eksisterer og dermed skaper jobb til de ansatte. Det er kundene. Det vet norske medarbeidere godt. De har øye for kundene og deres behov. Det kan lederne i høy grad ta æren for. Men har kundene samme opplevelse? Uansett om du sitter i et call-center og har direkte kontakt med kunder hele dagen, eller om du arbeider i it-avdelingen og aldri møter virksomhetens kunder, så bidrar du til kundenes opplevelse av virksomheten din. Denne opplevelsen påvirkes nemlig av alle ledd i virksomheten. Naturligvis spiller det en stor rolle hvordan kundene opplever den varen de kjøper, og den service og rådgivning de får når de kjøper. Det gjelder uansett om varen er et konkret produkt, rådgivning eller service. Men kundenes opplevelse av virksomheten påvirkes av mye mer enn det. Man snakker om at en virksomhet har såkalte touchpoints. Touchpoints er situasjoner der kundene direkte eller indirekte er i kontakt med virksomheten. Det kan være når kundene mottar en faktura fra virksomheten, eller når de skal bytte en vare. Men det kan også være når de hører en reklame eller annen omtale av virksomheten. Alle disse touchpoints påvirker kundeopplevelsen, og kundenes samlede opplevelse kan avleses i kundenes tilfredshet og lojalitet. Alle virksomhetens medarbeidere bidrar derfor, direkte eller indirekte, til å forme den samlede kundeopplevelse og dermed kundetilfredshet og -lojalitet. Medarbeiderne kan vende en dårlig opplevelse Medarbeiderne er en avgjørende faktor for kundeopplevelsen. Den samlede kundeopplevelsen kan reddes av en forståelsesfull og kompetent medarbeider på det riktige tidspunktet. Omvendt kan en positiv kundeopplevelse falle i gulvet av det motsatte. Og skjer det for ofte blir det fort kostbart. Når kundene opplever dårlig service flykter de. Det gir negativ omtale og fare for en enda større kundeflukt. Resultatet er økte utgifter til å skaffe nye kunder som erstatning for de tapte. Denne sammenhengen har de norske medarbeiderne forstått. De har fokus på kundene og på å levere god kundeservice. Men kunnskapen om kundene og kundenes behov er ikke nok til å levere verdi til kundene. Det skal også være mulig å gjøre det. Prioriteres ikke kundene har medarbeiderne ikke tid til å yte en god service. Systemer og prosesser som motarbeider medarbeiderne nuller lett ut kunnskap om kundene og deres behov. Også på dette punktet ser det positivt ut, for de norske medarbeiderne innrømmer at de i meget høy grad har mulighetene for å yte en god kundeservice.

17 Taler positivt om/anbefaler min virksomhets produkter og tjenester Har den nødvendige kompetansen for å kunne levere god service til kundene Min nærmeste leder setter kundene og deres behov i sentrum Har mulighet for å kunne levere god service til kundene Resultatene gjelder for private virksomheter Tar kundene med på råd Årets EEI-undersøkelse viser at ledelsen har fokus på kundene. Spør man medarbeiderne er kundefokus noe av det som lederne er aller best til. Det gjelder både den nærmeste leder og toppledergruppen. kundene. Men kun 20 prosent av kundene er enige i den betraktningen. Dermed har ledere og medarbeidere ikke for alvor forstått kundene og deres behov, men har i stedet lullet seg inn i en forestilling om at de kjenner kundene og kundenes behov. Ledelsens sterke kundefokus er en av forklaringene på medarbeidernes kundefokus. Ledelsens kundefokus avspeiler de senere års skifte i måten virksomhetene oppfatter kundene på. Tidligere fokuserte man på selskapets teknologi og dens fortreffelighet for kundene. Det er ikke lenger nok. Nå handler det om hele kundeopplevelsen. Det har ført til at flere og flere virksomheter utvikler sine produkter og servicetjenester i samarbeid med kundene og med fokus på kundenes behov. At kundenes opplevelser blir tatt alvorlig viser seg også ved at hver annen medarbeider (54%) i privat sektor arbeider i en avdeling der de har kundemål eller såkalte kundeorienterte Key Performance Indicators (KPI er). Kundeorienterte KPI er kan omfatte alt fra antall kundeklager, kundetilfredshetsmålinger, som omfatter den samlede kundeopplevelsen, til kundemålinger på et enkelt punkt, for eksempel et kundemøte i banken. Annen hver medarbeider i privat sektor får altså satt tall på kundenes samspill med virksomheten, helt eller delvis. Hvis disse kundeorienterte KPI er måler noe som rent faktisk har betydning for kundenes tilfredshet og lojalitet, og dersom virksomheten handler og gjennomfører tiltak når resultatene ikke er tilfredsstillende, betyr det at det er langt mellom de misfornøyde kundene i Norge. Men hva sier kundene? Flere amerikanske undersøkelser viser at 80 prosent av virksomhetenes kundeorienterte ledere mener sin virksomhet har fokus på kundene og leverer høy service til Fra årets EEI-undersøkelse vet vi at både ledere og medarbeidere i Norge har stort fokus på kundene og på å levere god service til kundene. Men er problemstillingen den samme i Norge som i de amerikanske undersøkelsene? Eller er norske medarbeidere i synk med kundene? EPSI har i 2013 målt kundetilfredsheten i Norge blant private bankkunder til 70 poeng av 100. Medarbeiderne i denne næringen har i årets EEI-undersøkelse gitt sin virksomhet 72 av 100 poeng på kundeorientering. Men de samme medarbeidere skårer henholdsvis 81 og 85 poeng ut av 100 på at de har den nødvendige kompetansen samt at de har mulighet til å levere god service til kundene. Enten evner ikke medarbeiderne å bruke denne kompetansen for å yte kundene god service ellers har de ikke den rette kunnskapen om kundene og kundenes behov. I hvert fall ser medarbeiderne i bank- og forsikringsbransjen markant mer positivt på den behandling de gir kundene enn den opplevelse kundene har. Hvordan ser det ut i din virksomhet? Glade medarbeidere gir glade kunder Flere forhold spiller inn på medarbeidernes fokus på kundene og i siste instans kundetilfredsheten og lojaliteten. Andre undersøkelser Ennova har gjennomført viser at medarbeidernes arbeidsglede har stor betydning for kundenes tilfredshet og lojalitet. Kunder som blir betjent av medarbeidere med høy arbeidsglede er markant mer tilfredse og lojale enn kunder som er i kontakt med medarbeidere med lavere arbeidsglede. 17

18 Visste du at... Salgsassistenter og ambisiøse kjeder seg på jobb Det er stor forskjell på hvor spennende norske medarbeidere opplever at jobben er. For salgsassistenter ser det temmelig dårlig ut. Hver tredje salgsassistent gir uttrykk for at de ikke føler seg faglig og personlig utfordret på jobben. De kjeder seg. Også medarbeidere som ønsker å avansere innenfor de neste to år mangler utfordringer i deres daglige arbeid. Her synes nesten hver fjerde (23 %) at jobben er for lett. Andelen er den samme i Sverige, mens Danmark, England, Ungarn og Sør-Afrika topper listen. Her klager nesten hver tredje ambisiøse medarbeider over manglende utfordringer i jobben. Blir dyktigere gjennom kollegaer og kurs Hvordan holder du deg faglig oppdatert? Den mest vanlige måte å holde seg faglig ajour på er gjennom interne kurs og sparring med kollegaer. Faktisk blir åtte av ti medarbeidere dyktigere i jobben på den måten. Kun hver tredje følger med på hva konkurrentene og andre i bransjen gjør. Og syv prosent av medarbeiderne oppdaterer seg ikke i det hele tatt. De gjør bare jobben sin. Anerkjennelse i Skandinavia Med en skår på 72 poeng av 100, mener norske medarbeidere at vi i Norge er verdensmestre i å anerkjenne en god prestasjon. Til gjengjeld er vi dårlige til å ta tak i en dårlig prestasjon. Her er skåren 58 poeng ut av 100. Det er kun i Norge, Sverige og Danmark at vi er markant bedre til å anerkjenne den gode prestasjonen enn vi er til å ta tak i en dårlig prestasjon. I land som Italia, Tsjekkia og Sør-Afrika er bildet omvendt. Her er de markant dårligere til å anerkjenne den gode prestasjon enn de er til å ta tak i en dårlig prestasjon. Vi føler oss trygge i ansettelsen Hvor trygg er du i din ansettelse? Det er en stor forskjell på svarene fra medarbeiderne i Skandinavia og svarene fra medarbeiderne i Japan, Tsjekkia og Ungarn. Den gjennomsnittlige globale tryggheten i ansettelsen er på 66 poeng ut av 100. Norge har med 80 poeng verdens høyeste trygghet i ansettelsen. Tryggheten er også høy i Sverige og Danmark som sammen med Tyskland og Brasil er topp 5. Lederne føler seg mer trygge i jobben enn medarbeiderne. I gjennomsnitt skårer lederne 6 poeng høyere enn medarbeiderne når det gjelder trygghet i ansettelsen.

19 Bak målingen European Employee Index (EEI) 2014 European Employee Index 2014 er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001, og vi har derfor en unik tidsstudie av de sentrale forholdene som belyses i undersøkelsen år etter år. Vi fornyer oss hvert år og stiller temaspørsmål som passer til den aktuelle debatten. Basisspørsmålene våre måler imidlertid det samme hvert år. Undersøkelsen er utviklet av Ennova og tolket og formidlet i samarbeid med HR Norge. I 2014 har vi samlet inn data i 28 land over hele verden, og vi analyserer svar fra medarbeidere. De 28 landene er valgt etter hvor viktige de er for globale virksomheter med forankring i Nord-Europa. I Norge har vi samlet inn svar fra 6000 personer. Det gjør det mulig å dele inn svarene etter bransjer, faggrupper, utdannelsesretninger og andre relevante undergrupper. Svarene ble innsamlet i januar 2014, og resultatene av analysen beregnes ved hjelp av statistiske metoder. Omdømme Overordnet lederskap Nærmeste leder Samarbeid Motivasjon Arbeidsglede Tilfredshet 19 Det daglige arbeidet Lønns- og ansettelsesforhold Faglig og personlig utvikling Engasjement Lojalitet Troskap INNSATSPARAMETRE RESULTATPARAMETRE Arbeidsglede hvordan måles det? Modellen bak EEI, som er utviklet av Ennova, gir svarene på hva det vil si å være motivert og tilfreds på arbeidet, og hvordan det påvirker vår atferd. Den ansattes motivasjon, trivsel og lojalitet i forhold til jobben er resultat av en rekke faktorer som er knyttet til den ansattes oppfatning av jobben og arbeidsplassen. Som det fremgår av modellen, er disse faktorene gruppert i syv innsatsområder, basert på aktuell personalteori og mer en ti års erfaring med omfattende undersøkelser globalt. Innsatsområdene fungerer som håndtak som organisasjonen og den enkelte leder kan betjene, for å øke arbeidsgleden.

20 Ennova utfører noen av verdens mest avanserte medarbeiderundersøkelser. Vi regnes som ledende på vårt felt i Skandinavia, med en omfattende referanseliste. I løpet av de siste 25 årene har vi utviklet en unik kunnskap om hvordan undersøkelser skal gjennomføres og hvordan vi skal veilede kunder som ønsker kontinuerlige forbedringer. I tillegg til å utføre undersøkelser for noen av Nord-Europas største virksomheter, utarbeider Ennova en global benchmark-undersøkelse som heter European Employee Index. AGDER ENERGI AMEDIA BKK DANSKE BANK JOTUN THE LEGO GROUP MILJØVERNDEPARTEMENTET NCC NETS NORDEA ODFJELL OSLO BØRS VPS PGS GEOPHYSICAL RØDE KORS SAS SCHIBSTED STATKRAFT STOREBRAND TRYG VETERINÆRINSTITUTTET WILHELMSEN Ennova A/S København Oslo Stockholm Aarhus St. Kongensgade 81 Kristian IV s Gate 12 Östermalmsgatan 87 b, 1 Daugbjergvej 26 @ennova.com DK-1264 København NO-0164 Oslo SE Stockholm DK-8000 Århus C Tel Tel Tel. +46 (0) Tel HR Norge er den nasjonale medlemsorganisasjonen for human resource i Norge. HR handler om å skape verdier og gode arbeidsplasser med utgangspunkt i virksomhetens menneskelige og organisatoriske ressurser, med lederskap, kompetanse, belønning og rekruttering som sentrale elementer. HR Norge utvikler, overvåker, tolker og formidler kunnskap og har som visjon å være Norges mest attraktive HR-arena. Vi er Norges medlem i den internasjonale HR-organisasjonen EAPM, og er en del av sterke nasjonale og internasjonale nettverk. Du kan følge HR Norge på Med et medlemskap i HR Norge får du også tilgang på unike kompetanseressurser, som denne rapporten fra Ennova og HR Norge. Meld deg inn via nettsidene våre. HR Norge Jernbanetorget OSLO Norge