Frode Meinich, Teknisk direktør, Universitetet i Oslo Ved FM konferansen, BI, 29.oktober 2009

Transkript

1 Internhusleie ved universitetet i Oslo Internhusleie som virkemiddel for økt effektivitet og bidrag til kontinuerlig forbedringer Hvordan dette er introdusert og gjennomført i praksis Organisering og kommunikasjon Utfordringer og Snubletråder. Frode Meinich, Teknisk direktør, Universitetet i Oslo Ved FM konferansen, BI, 29.oktober 2009 Teknisk avdeling ved UiO har ansvaret for all eiendomsforvaltning, bygningsforvaltning, drift, utomhusområder, renhold, hustrykkeri, bud/post, vakthold, beredskap og en masse andre praktiske områder som fakultetene selv ikke ønsker eller kan ta hånd om ved universitetet. Universitet i Oslo er landets eldste, største og vi sier beste universitet. Totalt omfatter vi ca studenter og 5000 ansatte. Det vil si at hver dag er det like mange mennesker inne i våre bygninger og på våre områder, som det bor i Tønsberg by. Våre arealer er geografisk spredt på Sentrumsanlegget på Karl Johan, Tannlegehøgskolen i Geitmyrsveien, Naturhistorisk museum på Tøyen, Kulturhistorisk museum på Tullinløkka Vikingskiphuset på Bygdøy Avdelinger på alle universitetssykehusene Hele Blindernområdet Chateau Neuf Det norske Institutt i Roma Baroniet i Rosendal For å nevne de viktigste og mest kjente lokasjonene. Adgangskontrollsystemet vårt har mer enn registrerte brukere med gjesteforelesere, samarbeidspartnere og tidligere tilknyttede som fortsatt har tilgang. Totalt har vi i dag ca m2, men dette vil passere m2 innen 2011 og etter planen m2 innen Universitetet ble grunnlagt i 1811 etter tillatelse fra Kong Frederik i København og undervisningen startet i Det mange ikke tenker på er at dette med et eget universitet i Norge var helt sentralt for statsdannelsen i Det var den gang helt utenkelig å lage en nasjon som ikke selv kunne utdanne sine embetsmenn. Det er viktig å forstå litt av universitetets historie og særegenheter for å få forstå de utfordringene som har vært knyttet til å innføre en fornuftig internhusleieordning. Tidligere ble universitetet ledet av det såkalte Akademiske kollegium. I praksis et styre bestående av lederne ved alle fakultetene pluss rektor. I løpet av de siste ti år er vi gått over til et mer vanlig styre, med representasjon fra næringsliv, ansatte, studenter og de vitenskapelige, men fortsatt ledet av rektor som styrets formann. Dette har medført at fokus alltid har ligget, og sannsynligvis alltid vil og bør ligge på forskning og utdanning, men det har vært vanskelig å få nok fokus på eiendomsforvaltning. Universitetet har alltid hatt fokus på bygninger og å få nok bygninger. Den første bygningen som ble spesielt bygget til universitet var observatoriet på Solli, som sto ferdig i 1833, deretter kom det flotte sentrumsanlegget i 1852 og Blindernanlegget i hovedsak på 1930 og 1960 tallet. Utbyggingen på Blindern på 1960 tallet, som ble iverksatt for å ta i mot de store etterkrigskullene, er en av de største landbaserte utbyggingene her til lands med ca m2.

2 Men selv om det har vær fokus på å få bygninger har det vært lite fokus på å forvalte dem skikkelig. Både sentrumsanlegget og Blindern har vært gjenstand for rent oppbruk. Det ble omtrent kun avsatt midler til drift, fyringsolje og renhold, ikke til vedlikehold eller utskiftinger. Det har resultert i at UiO i dag har et dokumentert vedlikeholdsetterslep på ca 4 milliarder kroner. Hvis vi da legger til grunn at virksomheten fortsatt for en stor del styres av vitenskapelig personale som synes at infrastruktur er noe som bare skal være der når de trenger det og som definitivt ikke bør ha en pris, så er bilde komplett. Tenk dere det tankeeksperimentet at vi går tilbake til vår størrelse som altså er like stor som Tønsberg by i antall innbyggere. Så sier vi til alle i Tønsberg at vi er ansvarlig for å skaffe dem et hus, vi garanterer ikke noe kvalitetsstandard på huset riktignok, men alle får, det er gratis og de som roper og skriker høyest får størst og best hus. Dessuten vil vi etter at alle har fått hus, ikke spørre om hva de fikk og om de fortsatt har bruk for det. Så om en tibarnsfamilie fikk et hus på 400m2, så lar vi de beholde det også når det bare er enken igjen der etter 40 år. Nøyaktig slik fungerte og fungerer delvis enda arealfordelingen ved UiO. Ut fra mine erfaringer som tidligere eiendomssjef i Statoil var det første jeg spurte universitetsdirektør Tor Saglie om da jeg ble intervjuet for jobben som teknisk direktør i 2003, om man hadde en fornuftig internhusleieordning. Jeg hadde i Statoil sett hvilken disiplinerende effekt det hadde når bensinforhandlerne fikk en reell husleie å forholde seg til på de stasjonene der Statoil sentralt eide bygningene. Ved dette spørsmålet stirret universitetsdirektøren lett skyldbetynget i bordet og forklarte at de hadde noe som liknet og at det hadde man blitt pålagt av departementet å innføre i Det som lignet viste seg å være et system der man hadde en detaljert oversikt over hvem som disponerte hvilket areal. Man hadde tatt de totale eiendomsforvaltningskostnadene og fordelt på antall m2 og type areal, dvs om man disponerte lager, laber eller kontor/undervisningsareal. På den måten hadde man nesten et internhusleiesystem. Aberet var dog at det var sentralt styrt hvem som disponerte hvilket areal, og så fort noen ble tildelt mer eller mindre areal (det med mindre skjer som vi vet veldig sjeldent når noe er gratis), så ble den samme enheten kompensert for det ved neste budsjettildeling. Det vil si at fikk enheten 100m2 til til sin disposisjon, ville leien deres kanskje stige kr, men da fikk de samtidig tildelt kr i budsjettet. Det fantes altså et slags system, men insentivene til effektivisering var omtrent det eneste som var utelatt i systemet. Jeg oppfattet at det var viktig å få på plass et fungerende system også med insentivordninger på plass, og også departementet påpekte nødvendigheten av dette til stadighet. Hensikten med å innføre en reell internhusleieordning har hele tiden vært todelt; 1. Man ønsket å skape insentiver for alle enheter til å bidra til kontinuerlig forbedringer og effektivisering av arealutnyttelsen 2. Man ville sørge for at alle enheter som har behov for å øke sin aktivitet og/eller arealbruk, i sitt planarbeid, hensyntar de reelle infrastrukturkostnader dette medfører for universitetet. Ved senere utarbeidelse av de praktiske rutiner og regler for ordningen ble det lagt spesielt vekt på følgende tre momenter; 1. Innføringen skulle ikke ha økonomiske konsekvenser for enheter som ikke endret areal 2. Innføringen skulle medføre minst mulig byråkrati og intern fakturering 3. Bruk, drift og håndtering av arealer og arealspørsmål skulle i størst mulig grad følge tidligere praksis

3 I løpet av 2004 og 2005 utarbeidet vi derfor et forslag til hvordan dette kunne gjøres. Her hadde vi tre store utfordringer; 1) Bygningsmassen er stort sett ganske sliten og har hvert fall store kvalitetsforskjeller 2) Universitetet har dårlig økonomi og ikke nok midler til umiddelbart å rehabilitere bygninger 3) De fleste vitenskapelige ansatte og fagforeninger synes internhusleie er noe ordentlig tull. Infrastruktur bør være tilgjengelig, tilstrekkelig og gratis sett fra den enkelte forskers ståsted. New public management er faktisk et skjellsord på Blindern. Med dette som utgangspunkt så foreslo vi at vi skulle la alle fakulteter og andre enheter ved UiO beholde de leiemidlene de hadde, dvs det som kunne betale for de arealene de allerede disponerte, men at dersom enheten ønsket mer eller mindre areal så skulle de henholdsvis måtte finansiere økningen i husleie selv, eller de skulle få beholde leiemidlene til annet bruk dersom de sa opp arealer. Dette kalte vi en frys situasjon. Dette ble lagt frem for styret ved Universitetet i 2005, men selv om dette var pålagt fra departementet så sa styret nei til en slik ordning. Hanne Harlem som på det tidspunkt var Universitetsdirektør og undertegnede, var mildt sagt oppgitt og frustrert. Styret måtte selvfølgelig ha en forklaring for å omgå eller utsette et pålegg fra departementet og i denne forbindelse sa de at de ville se ferdigstilt en såkalt Masterplan for alle universitetets arealer som vi arbeidet med, og som skulle være ferdig i I etterkant av dette nederlaget for å kalle det det, så ser jeg at vi gjorde to tabber, og det var at vi stolte på at alle offentlige tjenestemenn underkaster seg det deres respektive departement har bestemt, og det andre var at vi stolte på at alle i styret leste sakspapirene på samme måte. Det siste resulterte i at studentene som hadde to stemmer i dette styret stemte mot en slik internhusleieordning, og det var den direkte årsaken til at dette ikke gikk gjennom. Det var veldig rart fordi mesteparten av de midler som man på sikt vil klare å effektivisere i eiendomsforvaltningen sannsynligvis vil komme studentene til gode, enten som en forbedring av kjernevirksomheten i undervisning og forskning eller gi seg utslag i bedre arealer i læringsmiljøet. Men studentene så altså ikke at enhetene ofte prioriterer areal til forskerne og administrasjon fremfor læringsmiljøet. Vi ferdigstilte imidlertid den nevnte masterplanen høsten 2007, og våren 2008 fremmet vi saken om internhusleie på nytt for styret, denne gangen som en del av en større omlegging av økonomifordeling ved UiO generelt, men fortsatt med det samme frys prinsipp for internhusleie. Denne gangen passet jeg nøye på at jeg hadde snakket med alle de miljøer som var representert i styret på forånd og i juni 2008 ble det vedtatt å innføre en reell internhusleie. Denne ordningen baserer seg på at de som blir sittende i ro og holde på de arealer de allerede har, får ingen reell økonomisk endring. De får prisjustert sin økonomtildeling hvert år, med det samme som vi må prisjustere husleien med. De som ønsker mer areal må finansiere det selv, enten ved å innhente mer ekstern kapital eller slutte med noe annet de driver med, mens de som klarer å si opp areal vil få beholde disse midlene til annet formål. På den måten håper vi selvfølgelig at fakulteter skal revurdere sin arealbruk kontinuerlig, og lete etter mer effektiv utnyttelse. Dette er utfordringer som finnes i alle offentlige og private foretak, men jeg kan ta et eksempel fra universitetsmiljøet for å illustrere at effektiviseringspotensialet er stort. Fra tidligere var det vanlig at hver professor som underviste i et laboratoriefag hadde sin egen lab hvor han kunne forske og undervise. Dette kan man se også på den gamle arkitekturen der det ofte er plass til et professorkontor og et professortoalett innenfor eller i nær tilknytning til laben. Etter hvert som fagene og antallet fag og professorer har vokst har de fleste av disse labbene ikke tilhørt professorene, men snarere fagene. Men det har medført at mange fag som er blanding av teori og praksis, bare benytter sin lab en forsvinnende liten del av året, og at laben, som ofte er en generell lab står tom resten av året. Vi har eksempler på generelle laber som bare er brukt to uker i året.

4 Forhåpentligvis vil nå flere fagmiljøer innse at infrastruktur er dyrt og at de ved å snakke sammen og samarbeide på tvers av fag og fakulteter, kan utnytte færre laber optimalt og derved fristille betydelige midler. Også dyrestaller, som på grunn av strenge regler er de mest kostbare arealene vi har, har vært drevet sub optimalisert etter en form for silotankegang. Så kommer det store spørsmålet; Har innføring av internhusleie gitt oss noen gevinster så langt. I praksis ble dette først innført fra 1.januar Hvis man med gevinst kun vil se på økonomi så har vi så langt ikke tjent på dette, men vi har allerede spart. Det er nemlig ingen som hittil har sagt opp noe areal, men vi merker at etterspørselen etter areal har stagnert. Tidligere hadde vi ukentlig, for ikke å si daglig påtrykk fra miljøer som trengte mer areal. Nå har dette nesten falt helt bort. Kanskje har vi hatt 2 3 seriøse henvendelser fra fagmiljøer som ønsker mer plass siden nyttår. Og selv de har stilnet når vi har begynt å diskutere kostnader. Internhusleiereglene ved UiO, som dere kan finne på våre nettsider, har noen spesialformuleringer for finansiering av areal ved større politisk besluttede endringer. Det kan være opprettelse eller nedleggelse av hele fag, utjevning av store forskjeller i arealtilgang mellom enheter, eller oppføring av nye tidsriktige bygg. I slike tilfeller vil enhetene fortsatt kunne få kompensert helt eller delvis sine kostnadsendringer gjennom budsjettildelingen. Det er også viktig å påpeke at vi ikke opererer med markedspriser. Vi har tatt utgangspunkt i de beløp som ble benyttet til eiendomsforvaltning ved innføringen, og ikke hva som burde vært benyttet. Vi har i øyeblikket ingen balanse og derfor har vår leie heller ikke noen finanskomponent eller avskrivninger. Skulle vi avskrevet våre bygninger etter regnskapsmessig praksis i dag måtte vi doblet våre kostnadsestimater for eiendomsforvaltningen. Dette betyr altså at vi har et lukket indre marked med rimelige husleier. Men siden vi leier inn 20% av bygningsmassen og bare eier 80% får vi en utfordring ved at ethvert nytt leieforhold som vi må gjøre i det åpne marked, pr m2 vil koste brukeren langt mer enn deres gamle arealer. Dette har vi valgt å leve med for enda tydeligere å synliggjøre hvor kostbart det er å anskaffe nye arealer. På oppdrag fra departementet er UiO dog i ferd med å lage en åpningsbalanse nå, i likhet med det som ble gjort for helseforetakende. Men på bakgrunn av tidligere erfaringer som staten har gjort seg skal vi ikke reelt avskrive vår bygningsmasse, men bare fiktivt avskrive den mot en dummykonto hos departementet, for å synliggjøre at ressursene sektoren har til rådighet for infrastruktur knapt er tilstrekkelig til å opprettholde dagens standard selv om man ikke tar hensyn til de historiske anskaffelseskostnader for bygningene, og man kan hvert fall ikke ta igjen et enormt vedlikeholdsetterslep. Internhusleiereglene som jeg ikke skal gå gjennom i detalj her regulerer gjennom et 10 siders dokument; Inngåelse av nye leieavtaler Oppsigelse av leieavtaler Fremleie Overordnet arealplanlegging Forhold rundt priser og betaling Oppgradering av arealer Og hva internhusleien skal dekke.

5 For å organisere arbeidet med internhusleiesystemet og utviklingen av leiekontrakter med hvert fakultet ansatte vi en egen person. Denne personen har imidlertid også overtatt mye av oppgavene rundt dette med å ha oversikt over våre arealer og brukerne, og ha dialog med dem, slik at den reelle ressursbruken som ordningen krever, er mindre enn en stilling, og vil på sikt forhåpentligvis utgjøre langt mindre enn en stilling. Hun som er ansatt i stillingen inngår i vår ordinære økonomigruppe, slik at dette ikke har endret noe på vår organisasjon. Når det gjelder vår kommunikasjon ut mot enhetene og brukerne ble ordningen så vel debattert i våre interne aviser før og etter styret fattet sin beslutning, slik at vi ikke har følt behov for å gå ut med så mye direkte informasjon mot brukerne, men de er informert gjennom henvendelser fra oss om både kontroll av arealoversikter og inngåelse av kontrakter. Samtidig er de vel informert om at det er en egen person hos oss med ansvar for ordningen som de kan kontakte når som helst. Jeg vil imidlertid påpeke at vi registrerer at kommunikasjon mot våre brukere går aller best der fakultetene har valgt å ha en navngitt koordinator mot oss i saker som angår infrastruktur. Helt til slutt så vil jeg få påpeke to forhold som har gjort at vi har vært i stand til å innføre dette relativt raskt; For det første har vi gjennom vår tegningsbaserte arealoversikt i programmet Phytagoras, tidligere Facility, en meget detaljert oversikt over hvem som besitter hver eneste av våre m2. Dette er informasjoner som vi nå gjennomgår sammen med brukerne hvert annet år for å sikre at vi holder denne oversikten skikkelig oppdatert. For det andre så fordeler universitetet sitt gigantiske basisbudsjett på ca 4 milliarder, fra sentralt hold og ut til enhetene og fakultetene. Det betyr at vi så langt ikke har tatt i bruk noen internfakturering, men klarer å ivareta økonomien i dette gjennom det ordinære budsjett og fordelingsarbeidet alene. Vi får noen utfordringer fremover, ikke minst når endringer skal ha effekt for mindre enn et år og vi har gamle statiske økonomi og regnskapssystemer, men det får vi løse etter hvert. Så langt er jeg godt fornøyd med den bevissthet dette har skapt rundt infrastruktur med tilhørende kostnader, og kan bare anbefale dette til de som ikke allerede har innført en slik ordning.