Endret administrativ struktur i kommunale barnehager

Transkript

1 Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Barnehagekontoret Saksnummer Utvalg Møtedato Komite for levekår Organisasjonsutvalget Bystyret Endret administrativ struktur i kommunale barnehager Sammendrag Bystyret har vedtatt at barnehagesektoren i økonomiplanperioden skal gjennomføre en besparelse på 7,7 mill kr i 2014 gjennom strukturelle endringer. Innsparingen skal skje ved å se på den administrative strukturen gjennom endring av den barnehagestrukturen vi kjenner i dag. Vi har forsøkt å finne innsparinger som ikke påvirker barnehagenes bemanningsnorm og sikrer kvaliteten i det pedagogiske arbeidet. Saken beskriver 3 modeller for strukturendring. Vi har forsøkt å belyse fordeler og ulemper ved de tre oppstilte modeller med bakgrunn i arbeidsgruppens arbeid, lovverk, risikovurdering, høringssvar, drøfting med organisasjonen og erfaringer hentet fra Tønsberg kommune. Modell 3 anbefales med en innsparing på 2,8 mill. Saksopplysninger Bystyret vedtok i møte den 16. juni 2011 under PS sak 11/103 følgende: «Før det iverksettes forsøk med samdrift av barnehager skal det fremlegges en politisk sak hvor det utredes samarbeid og sammenslåing av administrative funksjoner i barnehagene. Det skal innarbeides kvalitetsmål, som skal benyttes aktivt til driftsvurderinger, herunder fleksible åpningstider. Foreldrene, barnehagene og ansatte trekkes med i dette utredningsarbeidet. Forslag skal foreligge innen desember 2011.» Bakgrunn for saken er bystyrets behov for å finne akseptable innsparingsforslag for barnehageområdet. Bystyret har i forbindelse med gjeldende økonomiplan vedtatt at barnehagesektoren skal gjennomføre strukturelle endringer med en brutto besparelse på 7,7 mill i løpet av Det er fremlagt et politisk vedtak om å se på den administrative strukturen for å finne en del av innsparingen gjennom en endring av dagens barnehagestruktur. Målet er å finne Side 911

2 innsparingsforslag som ikke påvirker barnehagenes bemanningsnorm, men styrker muligheten for enda større fokus på kvalitet i den pedagogiske utviklingen i barnehagene. Flere tiltak har vært vurdert som bl.a. innføring av fellesferie, redusere kursvirksomhet, men tiltakene har gitt for lite uttelling og det ville ha gått ut over kvalitet og brukervennlige barnehager. Det vises for øvrig til følgende verbalforslag under behandling av budsjett 2012 «Det legges frem egen politisk sak som belyser samarbeid og sammenslåing av administrative funksjoner i kommunale barnehager. Foreldre, barnehager og ansatte organisasjoner trekkes med i arbeidet.» «Bystyret ber rådmannen komme med en taksering av verdi og en plan som muliggjør overføring av både drift og eiendom av de kommunale barnehagene til driftsledere, ansatte eller andre interessenter. I denne prosessen ser man også på muligheten for å realisere Bodøsjøen barnehage som en privat barnehage.» Arbeidet med taksering er i gang og utføres av Eiendomskontoret. Saken planlegges framlagt i formannskapets møte den Utfallet av denne saken kan få betydning for en eventuell omstrukturering av de kommunale barnehagene. Det ble etter politisk ønske nedsatt en arbeidsgruppe som har bestått av 2 foreldre representanter, aktuelle arbeidstakerorganisasjoner, 2 styrere, Anita Hjelle fra PO-kontoret, Liv Bjørnstad og Heidi Larsen fra barnehagekontoret. Gruppen startet sitt arbeid i november 2011 og avsluttet den med gjennomgang av høringssvar fra barnehagenes SU, Utdanningsforbundet og Fagforbundet. Oppsummering av høringsuttalelsene følger saken i vedlegg 1. Høringsuttalelsene følger saken som utrykte vedlegg. Gruppens mandat var som det fremgår av vedtaket å se på barnehagenes administrative struktur. Gruppens arbeid har vært preget av bekymring for at det pedagogiske tilbudet skulle bli dårligere som et resultat av eventuell omorganisering. Det har også vært stilt spørsmål ved lovligheten av eventuelle endringer. Arbeidsgruppen har foretatt en risikovurdering av alle tre modeller. Risikovurdering er et nytt kvalitetssikringsredskap som er innført i Bodø Kommune og som skal brukes i forkant av alle eventuelle organisasjonsendringer. Risikovurderingen som anses som et internt arbeidsdokument ble fremlagt for styrerne i møte 12. april, og deretter sendt ut til alle berørte barnehager. Utarbeidelsen og oppsummering av risikovurderingen ble utført av personalkontoret. Se vedlegg 2. Arbeidsgruppen har hatt besøk fra Tønsberg og mottatt rapport fra Trondheim kommune for å skaffe erfaringer fra omorganisering i andre kommuner. Tønsberg har gjennomført strukturendring som vises i modell 3 og Trondheim har valgt modell 2. Oppsummering fra Tønsberg og Trondheim finnes i vedlegg 3. Lovverk Barnehagelovens 17 omhandler krav til ledelse: «Barnehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Barnehagen skal ha en daglig leder som har utdanning som førskolelærer eller annen høgskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse». Forskrift til barnehage loven 2: «Styrerens tid til administrasjon og ledelse kommer i tillegg til normen for pedagogisk bemanning» Side 912

3 Merknader til forskrift om pedagogisk bemanning (fastsatt av Barne- og familiedepartementet 16. desember 2005 med hjemmel i lov 17. juni 2005 nr. 64 «18 sjette ledd) - 2. Styrers tid til administrasjon og ledelse. «Barnehagesektoren har gjennomgått en betydelig utbygging og forandring de siste årene. Sektoren er preget av mangfold, både når det gjelder barnehagenes størrelse, organisering og eierformer. I en slik situasjon vil det være store variasjoner i styrerens ledelsesoppgaver, både når det gjelder omfang og type. Pedagogiske og administrative oppgaver er avhengig av faktorer som barnehagens størrelse, arbeidsfordelingen mellom styrer og eier, barnegruppenes behov og sammensetning og personalets samlede kompetanse og erfaring. Dimensjonering av styrerressursen må derfor foretas på bakgrunn av en konkret vurdering av oppgavene som skal løses, barnehagens samlede ressurser og brukernes behov. I enkelte små barnehager med kort oppholdstid kan det fortsatt være hensiktsmessig å kombinere stillingen som styrer og pedagogisk leder. I store barnehager kan det være aktuelt å fordele styreroppgavene på flere personer. I slike tilfeller er det viktig at det er klargjort for både foreldre, personale, kommunen og eksterne samarbeidsparter hvem som har det overordnede ledelsesansvaret for barnehagens virksomhet. På bakgrunn av de store variasjonene i sektoren finner ikke departementet det formålstjenlig å fastsette regler for hva som anses som tilstrekkelige ressurser til ledelse, men presiserer at styrerressursen kun kan medregnes i pedagognormen dersom styreren faktisk er til stede i det daglige arbeidet med barna». Veileder om kravene til pedagogisk bemanning i barnehageloven med forskrifter. Rundskriv nr 4266/ Styrer. 2.4 Lovens bestemmelse om styrerressurs. «Dagens regler om styrerressurs gir barnehagen en viss grad av fleksibilitet ved organiseringen av den daglige ledelsen. Omfanget av styrerens pedagogiske og administrative oppgaver varierer ut fra faktorer som barnehagens størrelse, arbeidsfordeling mellom styrer og eier, barnegruppenes sammensetning og personalets samlede kompetanse og erfaring. Dimensjonering av styrerressursen skal foretas på bakgrunn av en konkret vurdering av oppgavene som skal løses, barnehagens samlede ressurser og brukernes behov. I enkelte tilfeller kan det være adgang til å kombinere stillingen som pedagogisk leder og styrer. I disse tilfellene må kravene til pedagognorm innfris, og styrerressursen må være tilstrekkelig til å ivareta oppgavene som daglig leder på en forsvarlig måte». Forslag til ny barnehagelov er sendt til høring med høringsfrist 4. mai I utkast til ny barnehagelov forholder en seg til at barnehagesektoren er under forandring og fremover vil fremstå med mange forskjellige driftsformer. Dette vil ha betydning både for barnehagenes størrelse og for styreres oppgaver som må ses i sammenheng med den måte den enkelte barnehage er organisert på. Ved full barnehagedekning er det en stor utfordring å finne balanse mellom tilbud og etterspørsel noe som krever fleksible virksomheter og som kan variere i størrelse. Både lov, forskrift og merknader bruker Barnehagen som et ensartet begrep. Dette på tross av at barnehagenes størrelse og styrerressurs er veldig forskjellig. I Bodø kommune varierer barnehagenes størrelse fra 1 til 9 avdelinger. Dagens organisering Det har ikke tidligere vært fremlagt saker til politisk behandling vedrørende organisering av barnehagestrukturen i Bodø kommune. Barnehagestyrernes stilling har ikke tidligere vært berørt av strukturelle eller organisatoriske endringer. Side 913

4 Tidligere innsparinger er gjennomført med inntak av flere barn. Dette fordi det på det tidspunkt var behov for flere plasser og det ga god økonomisk uttelling i statlige midler. Dette er ikke lenger mulig da rammetildeling har erstattet øremerket tilskudd. Bodø kommune har dessuten full barnehagedekning inkludert «Bodø-garantien». Uavhengig av barnehagens størrelse har de kommunale barnehagene hatt styrere med 100% administrasjonstid. Flere styrere har av den grunn hatt ekstra arbeidsoppgaver som veiledere i andre barnehager, systemansvarlig for dataprogram, prosjektledere m.m. Ved krav om innsparing er en mer hensiktsmessig bruk av nåværende styrerressurs blitt vurdert og finne andre måter å organisere barnehagene på. Samtidig har det vært viktig å sikre at en strukturendring også understøtter en positiv pedagogisk utvikling av barnehagetilbudet i Bodø kommune. KOSTRA rapporter viser lavere voksentetthet i Bodøs barnehager enn i andre kommuner. Derfor etterstrebes det å redusere utgiftene uten at bemanningsnormen berøres, men heller redusere administrative utgifter uten at tjenesteproduksjonen blir påvirket. I tabellen nedenunder ses barnehagens nåværende styrer ressurs, antall årsverk og plasser pr Her fremgår det at styrer i forskjellig størrelse barnehage har samme tid til ledelse. Barnehage Styrer Adm.medarb Årsverk Ekvivalenter (barn over 3) Asphaugen 100 % 50 % adm.medarb. 19,6 93,6 Barnas Hus/Regnbuen 100 % 12,4 75,5 Bjerkenga miljø 100 % 12 75,5 Bodøsjøen 100 % 9,5 61 Engmark 100 % 100 % ped.kons Hunstad Øst 100 % 11,3 72 Innstranda 50 % 4,5 26 Jentoftsletta 100 % Kirkhaugen 100 % 10,5 67,6 Leif Aunes vei 100 % 8 52 Løding 100 % 6,9 42 Maurtua 100 % 6 39 Messiosen 100 % 6,5 44,5 Misvær 100 % 5 32 Mørkvedlia 100 % 8 46,5 Mørkvedmarka 100 % 12,1 80 Osphaugen 100 % 7 46 Parkveien 100 % 8,1 51,8 Rensåsen 100 % 100 % ass.styrer 25,5 157,5 Saltstraumen 100 % 6,4 41,4 Skivik 100 % 50 % adm.med 16,8 93,6 Stokkvika 100 % 11,4 74 Vestbyen 100 % Årnesveien 100 % 9 54 Fleksibel åpningstid I vedtaket er det også ønske om å se på mulighet for fleksible åpningstider i barnehagene. I dag er Vestbyen den eneste barnehage som har fått økonomiske ressurser til utvidet åpningstid. De fleste barnehager har i dag åpent fra Innenfor dette er det små variasjoner ut fra den aktuelle Side 914

5 foreldregruppes behov. En ytterligere utvidelse vil påvirke bemanningen da eksisterende personalressurser i så fall må strekkes ut over flere timer. Dette vil påvirke kvaliteten av det pedagogiske arbeide i barnehagene. Det er derfor vanskelig å forestille seg mere fleksibilitet innenfor den bemanning vi har i dag, mest fordi det alltid vil være størst behov for nåværende åpningstid og det er derfor ikke mulig å åpne senere for å kunne lukke senere. Foreldre undersøker selv hvilke åpningstid barnehagene har og velger barnehage som er tilpasset deres behov. Kvalitet Kvalitet i barnehager og bemanningsnorm henger nøye sammen. For å gi barn mellom 1 5 år et kvalitativt godt pedagogisk tilbud, kreves det voksne som er tilstede sammen med barna. Det viktigste arbeidet som foregår i barnehagen er samspillet mellom barn voksen og barn barn. Trening av barns sosiale kompetanse er en av barnehagens viktigste oppgaver, noe som er lagt stor vekt på i rammeplanen. Når de voksne er på plass så har det selvfølgelig stor betydning hvordan samværet mellom barn og voksne er, og hvor faglig kompetente de voksne er til å skape et utviklende læringsmiljø. Bodø kommune fikk siste år midler fra fylkesmannen til et prosjekt ved navn «Praksiskompetanse» Det siste året har 5 kommunale og 5 private barnehager deltatt i dette prosjektet. Målet for prosjektet er: «Å få de ansatte til å stoppe opp og reflektere over egen praksis og dermed gi barna større mulighet for å medvirke der hvor alder og utvikling gjør dette mulig». Dette prosjektet retter seg mot alle ansatte i de barnehagene som deltar og sikrer derfor at både assistenter/fagarbeidere og førskolelære arbeider sammen om et felles mål. Flere lignede prosjekter søkes for å få et mer bevisst personal. Det er tidligere laget en standard for kvalitet i kommunale barnehager som innehar målsettinger for pedagogisk innhold, samarbeid med forelde/foresatte, personal, krav til areal og fysisk miljø ute og inne samt rutiner for HMS(helse, miljø og sikkerhet). Økonomi Bystyret har i forbindelse med gjeldende økonomiplan vedtatt at barnehagesektoren skal redusere sin budsjettramme betydelig i løpet av Som det fremgår av tabellen forutsettes det en total brutto besparelse på 10,6 mill kr, men også en økning på 4,5 mill kr, som da vil gi en nettoeffekt på 6,1 mill kr i redusert budsjettramme. Beskrivelse Strukturendring Redusere Bodøgarantien, 1-åringer, 30 plasser Klubbhuset Innstranda Én styrer Barnas Hus Innsparing renhold Sum innsparing TILTAK Nye plasser Bodøsjøen Åpen barnehage Tverlandet Økt overføring private barnehager Sum tiltak NETTOENDRING Den delen av økonomiplanen som gjelder økning av budsjettet skal i hovedsak dekke etablering av ny barnehage i Bodøsjøen samt økte overføringer til private barnehager. Besparelsene skal i hovedsak komme som følge av strukturendring og ved å stramme inn på Bodøgarantien. I forhold Side 915

6 til det siste ble det imidlertid vedtatt et verbalforslag (nr. 38) som avviste innstramming av Bodøgarantien, uten at midlene ble tilbakeført budsjettet. Det heter her at bodøgarantien for barnehageplass foreslås av Rådmannen nedjustert i omfang. Posisjonen avviser forslaget og viderefører garantien i den omfang den har i dag. Inndekking kommer på plass i første tertial. Da vil bla utredningen av kommunal kontantstøtte være på plass. Denne vil gi betydelige innsparinger som kan avsettes dette formålet. Bystyresak 12/4 som ble lagt frem som følge av verbalforslaget nr 9 og 38 konkluderte imidlertid med at innføring av kontantstøtte ikke ville gi vesentlig besparelse. Dette innebærer at ordningen med Bodøgarantien er underfinansiert med 3,5 mill kr i Sammen med strukturendring innebærer dette at det totale innsparingskravet hva angår strukturelle endringer er på 3,0 mill kr i 2012, og som øker til 7,7 mill kr ( ) i Beskrivelse av de 3 modellene Begreper som er brukt i beskrivelsen av modellene. Barnehage et barnehagebygg Virksomhet kan bestå av flere barnehager Virksomhetsleder øverste leder av virksomheten, leder for flere barnehager, direkte underlagt barnehagesjef. Daglig leder den som ivaretar den daglige ledelsen i hver barnehage, dette er nivået under virksomhetsleder og er med i lederteamet med virksomhetsleder og evt andre fagleder/styrer. Styrer som vi kjenner det i dag. Modell 1. To barnehager legges sammen til en virksomhet. Beskrivelse av modellen: Den nye virksomhet vil inneholde x antall avdelinger som er fordelt i to fysisk adskilte enheter. Styrer vil få personalansvar for mellom 15 og 22 ansatte. I risikovurderingen ble følgende momenter påpekt som utfordringer. Side 916

7 - Endringsoppsigelser. Et antall nåværende styrer vil få en endringsoppsigelse. Dette innebærer at de får nye oppgaver men opprettholder samme lønn som i dag. De nye styrerstillingene foreslås utlyst internt, slik at vi i størst mulig grad ansetter internt og på denne måte minimerer antall endringsoppsigelser. De overtallige styrerne vil få tilbud om annet arbeid i Bodø kommune, primært som pedagogiske ledere i kommunale barnehager. - Styrer må fordele seg på to barnehager. Lederoppgavene må beskrives grundig, slik at det ikke er tvil om hvilke oppgaver som påhviler styrer. Dette for å forhindre at pedagogiske ledere og/eller andre får/påtar seg oppgaver som ligger under styrer og på den måte uthuler bemanningsnormen. - Det må være klare avtaler om hvor ofte og når styrer er fysisk tilstede i den enkelte barnehage, slik at foreldre og ansatte vet når de kan treffe styrer. - Behov for økt vikarbudsjettet fordi styrer i de minste barnehagene i stor grad har gått inn som vikar ved korttidsfravær blant de ansatte. - Det må lages organisasjonskart slik at tjenestevei er klart beskrevet slik at alle vet hvem som har ansvar for hva. Dette for å forebygge uformelle ledere og konflikter mellom de ansatte. - En del av styrers tid vil gå med til transport mellom avdelingene. Fordeler ved modell 1. - De små enheter bevares. - Bredere pedagogisk miljø virksomheten vil ha 7 12 pedagogiske ledere. Dette gir basis for å styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet både for faglig utvikling og kompetanseheving. - De nye styrerstillingene vil i stor grad ligne dem vi har nå og modellen vil oppleves som kjent og trygg, men det vil bli en langt større enhet og følgelig behov for grundig planlegging og gode rutiner da leder ikke alltid vil være fysisk tilstede i hver avdeling. - Større økonomiske handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Større mulighet for kompetanseutvikling da fagmiljøet blir større. Netto innsparing: 3,9 mill Innsparing av denne modellen vil være det som tilsvarer en pedagogisk lederstilling for hver styrer som får en endringsoppsigelse. På bakgrunn av gjeldende avtaleverk må de nåværende styrere beholde sin nåværende lønn selv om de får nye oppgaver og innsparingen vil derfor i første omgang bli det som svarer til 8 pedagogiske ledere. Denne innsparingen vil bli høyere hvis/når de omplasserte styrere slutter. Etterhvert som disse slutter vil innsparingen være det som svarer til en styrerlønn i dag. Side 917

8 Modell 2. Tre virksomheter (barnehager) legges sammen til en virksomhet (barnehage). Beskrivelse av modellen: Den nye virksomhet vil inneholde x antall avdelinger som er fordelt i to fysisk adskilte enheter. Styrer vil få personalansvar for mellom 20 og 30 ansatte. I risikovurderingen ble følgende momenter påpekt som utfordringer. Risikovurderingen finner i stor grad de samme risikoene som beskrevet i modell 1, men med forsterket virkning. Fordeler ved modellen 2. - De små enheter bevares. - Bredere pedagogisk miljø virksomheten vil ha 7 12 pedagogiske ledere. Dette gir basis for å styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet både for faglig utvikling og kompetanseheving. - De nye styrerstillingene vil i stor grad ligne dem vi har nå og modellen vil oppleves som kjent og trygg, men det vil bli en langt større enhet og følgelig behov for grundig planlegging og gode rutiner da leder ikke alltid vil være fysisk tilstede i hver avdeling. - Større økonomiske handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Større mulighet for kompetanseutvikling da fagmiljøet blir større. Innsparing: 5,3 Innsparing av denne modellen vil være det som tilsvarer en pedagogisk lederstilling for hver styrer som får en endringsoppsigelse. På bakgrunn av nåværende avtaleverk må de nåværende styrere beholde sin nåværende lønn selv om de får nye oppgaver og innsparingen vil derfor i første omgang blir det som svarer til 11 pedagogiske ledere. Denne innsparingen vil bli høyere hvis/når de omplasserte styrere slutter. Etterhvert som disse slutter, vil innsparingen være det som svarer til en styrerlønn i dag. Trondheim kommune innførte i 2004 modell 2. I vedlegg 3 ligger evalueringsrapport fra Trondheim fra Erfaringene her er på mange områder positive. Det har dog i etterkant Side 918

9 vist seg at det har vært nødvendig å delegere noen lederoppgaver til en av barnehagens pedagogiske ledere, slik at målet om en leder for mere enn to barnehager måtte revideres etterfølgende. Modell barnehager samles til en virksomhet. Beskrivelse av modellen: De nåværende barnehager samles i 4 virksomheter. Virksomheten vil bestå x antall barnehager som er ligger fysisk adskilt. Hver virksomhet ledes av en virksomhetsleder. Hver virksomhetsleder vil få personalansvar for mellom 70 og 90 ansatte. Hver barnehage har en daglig leder. Daglig leder vil være 100 % stilling hvorav 50 % regnes inn i grunnbemanningen. De administrative oppgaver flyttes til virksomhetsleder slik at daglig leder kan inngå i grunnbemanningen. Daglig leder har daglig ansvar for personal og utvikling av det pedagogiske arbeid. Momenter fra risikovurderingen som det må være fokus på hvis denne modellen velges. - Oppgavefordeling mellom virksomhetsleder og daglig leder beskrives grundig, slik at det ikke er tvil om hvilke oppgaver som påhviler daglig leder/virksomhetsleder. Dette for å forhindre at daglig leder påtar seg oppgaver som ligger under virksomhetsleder og på den måte uthuler bemanningsnormen. Se arbeidsgruppen forslag til arbeidsfordeling i vedlegg 4. - Daglig leder er 100 % leder, men derav innregnes 50 % i grunnbemanningen. Dette vil kreve en veldig tydelig struktur fra daglig leders side. (på samme måte som det praktiseres i Innstranda barnehage i dag.) - 50 % fagarbeider/assistent i hver barnehage blir overtallig og endringsoppsigelse kan bli aktuelt. Side 919

10 - Det må lages faste avtaler om hvor ofte virksomhetens lederteam møtes og hvilke saker som skal tas opp i dette forum. Lederteamet består av virksomhetsleder og daglige ledere. - I de barnehagene hvor styrer i nåværende system har gått inn som vikar vil vikarbudsjettet stige. - Tjenestevei må være helt klart beskrevet slik at alle vet hvem som har ansvar for hva. Dette for å forebygge at det popper opp uformelle ledere og derved unngå person konflikter. - For å sikre grunnbemanningen skal daglig leders barnetid registreres. Fordeler ved modell 3. - Området ledes av områdeleder i tett samarbeid med daglig leder som sammen inngår i et lederteam. - Områdeleder har overordnet ansvar for pedagogikk, økonomi og personal. - Hver avdeling har en daglig leder som er på stedet. - Barnehagenes samlede økonomi vil bli mer bæredyktig enn i dag og gi flere muligheter. - Daglig leder inngår i grunnbemanningen og hever pedagogtettheten. - Daglig leder fordeler sin barnetid på alle avdelinger og vil derigjennom få et inngående kjennskap til den pedagogiske praksis på hver avdeling. - Lederteamet vil sikre oppfølgning og faglig sparring til alle daglige ledere. Dette vil sikre en ensartet faglig utvikling av alle virksomhetens barnehager. - Bredt pedagogisk miljø med mange førskolelærere vil styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet for faglig utvikling og kompetanseheving. - Større økonomisk handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Områdeleder vil få særlig kompetanse innenfor personal, økonomi og administrasjon og vil derfor få høyere kompetanse da oppgavene blir større og mere allsidige enn de kjennes i dag. Områdeleder vil erstatte noen av de stabsfunksjoner som forsvinner i sentraladministrasjonen. - Ingen styrere vil bli overtallige. Innsparing: 2,8 mill Innsparingen hentes ved at 50 % fagarbeider/assistent samt administrative medarbeidere + assisterende styrer/pedagogisk konsulent blir overflødig. Dette vil løses ved omplassering og naturlig avgang. Vurdering Modell 1. Som det fremgår av beskrivelsen tidligere i saken så er en av konsekvensene av denne modellen at styrer skal lede 2 fysisk adskilte barnehager. Dette har vært praktisert i Bodø kommune tidligere. En gang som fast organisering (Vestbyen bhg og enhet ved Aspåsen) og ellers er dette praktisert i kortere perioder (Jentoftsletta og Børsingveien) Dette har fungert fint, men det er blitt påpekt at det kan oppstå problemstillinger når styrer ikke alltid fysisk er tilstede, som forhindres når styrer kun har en fysisk enhet. For noen av de mindre barnehagene vil dette bety en økning i vikarbudsjettet, da styrer i dag går inn som vikar ved korttidsfravær. Styreroppgaven i denne modellen vil ligne den styrerne i de nåværende barnehager med 5 avdelinger og mere har i dag. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på følgende: - Planlegging av styrers tid slik at det alltid er klart hvor styrer er og når styrer kan treffes. - Sikring av at ingen lederoppgaver delegeres til pedagogiske ledere eller andre i den enkelte barnehage da dette vil uthule grunnbemanningen Side 920

11 Modell 2 Som modell 1 men forsterket spesielt på styrers tilstedeværelse i den enkelte barnehage. Ellers vil oppgavene og arbeidsmåten komme til å ligne det vi i dag kjenner fra Rensåsen og Engmark som i dag har 8 og 9 avdelinger. Også her er utfordringene stort sett de samme som i modell 1, men i mye sterkere grad. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på følgende: - Planlegging av styres tid slik at det alltid er klart hvor styrer er og når styrer kan treffes. - Sikring av at ingen lederoppgaver delegeres til pedagogiske ledere eller andre i den enkelte barnehage da dette vil uthule grunnbemanningen Modell 3. Her vil hver barnehage i virksomheten ha en daglig leder som kun hører til her. Utfordringen her er at daglig leder skal inngå i grunnbemanningen i 50 % og dette vil betyd en annerledes leder oppgave enn den styrerne har i dag. Virksomhetsleder skal i denne modellen løfte de administrative oppgavene ut av den enkelte barnehage slik at daglig leder får færre oppgaver og derved kan inngå i det pedagogiske arbeidet. Dette gjør at modellen gir en høyere pedagogtetthet enn det barnehagen har i dag. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på to hovedpunkter. - At daglige leder avgir oppgaver til virksomhetsleder - At daglig leder får støtte fra virksomhetsleder til å inngå i en annerledes lederoppgave enn den de kjenner til i dag. Høring Beskrivelse av modellene er sendt ut til høring til barnehagenes samarbeidsutvalg og de aktuelle arbeidstakerorganisasjoner. Høringssvarene er i stor grad enslydende og som det kan ses, avviser alle høringspartene alle tre modeller. Følgende momenter er nevnt i det fleste høringssvar: Det stilles spørsmålstegn ved om det reelt blir noen innsparing. Lovligheten av endringen bringes også opp som et argument mot endringen. Det er stor bekymring for om en strukturendring vil påvirke kvaliteten i barnehagene negativt og det er frykt for at bemanningen vil bli dårligere. Andre momenter som nevnes i høringssvarene er at det oppleves som viktig at styrer er tilgjengelig i det daglige både for foreldre og ansatte. I barnehager under 5 avdelinger forventes det at vikarbudsjettet vil bli høyere enn nå, da styrer i noen av disse barnehagene i dag går inn som vikar ved korttidsfravær. Den ble det gjennomført drøfting med de organisasjonene av de 3 modellene som beskrevet i denne sak. Møtereferat er vedlagt. Se vedlegg 5. Erfaring fra andre kommuner Vi har i forbindelse med struktursaken hatt besøk fra Tønsberg kommune som har gjort endringer på den administrative strukturen. Tønsberg kommune er godt fornøyd med omorganiseringen. De konkluderer blant annet med at den nye organiseringen har medført større fagmiljøer og mer robuste virksomheter. Det ser heller ikke ut til å være noe klart ønske fra de ansatte om å gå tilbake til den gamle organiseringen med flere virksomheter. Faglederne/styrerne og virksomhetslederne ser ut til å være mest positive til at det er blitt mer faglig og helhetlig fokus enn tidligere. Når det gjelder i hvilken grad medbestemmelsen har blitt bedre eller dårligere, avhenger det av hvem som vurderer dette. Fra de tillitsvalgtes ståsted påpekes det at avstanden mellom virksomhetsleder og ansatte har økt. Videre påpeker de tillitsvalgte at de involveres mindre nå enn tidligere. Det er tydelig at grad av opplevd fornøydhet blant de ansatte vedrørende medbestemmelsesretten er personavhengig. Se vedlegg 3 og utrykt vedlegg nr 2. Side 921

12 Økonomi: Når det gjelder strukturelle endringer inkl underfinansiering av Bodøgarantien er det altså vedtatt et innsparingskrav på 3,0 mill kr i 2012, og som øker til 7,7 mill kr i Den økonomiske effekten av strukturendringen var ikke ferdig beregnet på det tidspunktet økonomiplanen ble vedtatt, slik at beløpene som man opererte med på dette tidspunktet var heftet med usikkerhet. Nå som arbeidsgruppene har jobbet med de konkrete modellene har vi mer eksakte beregninger for hvor stor besparelse de ulike løsningene kan ha. Modell År Brutto besparelse komm.bhg ift dagens nivå Merkostnad ift dagens nivå SUM beparelse ift dagens drift Kommentar Modell 1 - To bhg til én virksomhet Besparelse 8 styrere, dog en merkostnad fordi styrere går over i ped.leder-stilling slik at vi må ansette ped.leder med høyere lønn. Forutsetter ikrafttreden fra Modell 2 - Tre bhg til én virksomhet Modell 3 - Områdeledelse Samme som over, men 11 styrere overtallig. Forutsetter ikrafttreden fra Besparelse ved at styrerne blir daglige ledere i 100 % hvor 50 % innregnes i grunnbemanningen. Merkostnad ved at det ansettes 4 virksomhetsledere. Overtallighet: 50 % assistent i hver bhg. Tabellen over viser økonomisk effekt ift dagens driftsnivå slik at for eksempel modell 1 vil innebære en samlet besparelse på nær 3,9 mill kr i 2014 sammenlignet med dagens struktur. Det må likevel presiseres at den ventede innsparingseffekten er forskuttert i budsjettet slik at budsjettet allerede forutsetter en innsparing på 7,7 mill kr i Når det gjelder en vurdering av total økonomisk effekt må det tas i betraktning at enhver endring i ressursinnsats i kommunale barnehager innebærer endring i tilskuddssatser til private barnehager. En strukturendring vil være med på å holde tilskuddssatser til private barnehager lavere, slik at den reelle effekten er dobbelt opp. Men i og med at gevinsten allerede er tatt ut, vil det innebære et betydelig ekstra innsparingskrav om strukturendring ikke gjennomføres. Tabellen nedenfor viser i tillegg til besparelse sammenlignet med dagens drift, også besparelse sammenlignet med gjeldende økonomiplan. Side 922

13 Modell Hvis ingenting skjer.. Modell 1 Modell 2 Modell 3 År Effekt priv bhg målt mot vedtatt økplan Sum besparelse ift vedtatt økonomiplan inkl effekt priv bhg Besparelse ift Besparelse ift dagens drift økonomiplan Tabellen viser at ingen av modellene vil kunne oppnå en innsparingseffekt som forutsatt i budsjettet. Først rad viser hva som skjer om ingenting gjøres, dvs dagens drift fortsetter som før med underdekning i budsjettet. I og med at budsjettet allerede blir trukket med 7,7 mill kr i 2014, og at strukturendringen skulle gitt en effekt på tilskuddssatsene på private barnehager, vil det ikke bare bli et problem med underdekning på 7,7 mill kr, men også høyere satser til private som det pr i dag ikke er budsjett til. Samlet problem om ingenting gjøres blir derfor nær 13,0 mill kr. Modell 2 er den løsningen som vil gi en besparelse som nærmest kan oppfylle kravene i budsjettet. Det kan synes merkelig at denne modellen for eksempel gir en besparelse på 5,3 mill kr mot dagens drift men likevel betyr at budsjettet sprekker med 1,0 mill kr. Årsaken til dette er at Bodøgarantien er underfinansiert slik at innsparingskravet hva angår strukturelle endringer er økt fra 4,2 til 7,7 mill kr. Selv om ingen av modellene vil oppfylle budsjettet helt, er det likevel vesentlig effekt målt opp mot hva som skjer hvis ingen innsparinger blir gjort. Dersom det ikke blir aktuelt å privatisere kommunale barnehager jf. verbalforslag, må arbeidet med omstruktureringen uansett valg av modell komme i gang allerede fra høsten av for å oppnå innsparing som vedtatt. Konklusjon og anbefaling Foruten innsparing er det også forsøkt å ha fokus på kvalitet i barnehagene jf. vedtak og arbeidsgruppas mandat. Det er fortsatt ønskelig å ha et godt og faglig sterkt pedagogisk barnehagetilbud i Bodø kommune. Barnehagestyrerne har ikke tidligere vært berørt av strukturelle og organisatoriske endringer. Styrerne i alle våre barnehager har avsatt 100 % tid til ledelse og administrasjon. Unntaket er Innstranda barnehage der styrer inngår i grunnbemanningen. Både blant foreldre og ansatte har det vært fremført et sterkt ønske om å bevare de nåværende små enheter med den oversiktlighet og den trygghet som dette skaper, samt at leder er til stede i det daglige. Alle tre modeller sikrer de små enhetene, men kun modell 3 har daglig leder i hver barnehage. Med bakgrunn i ønsket om å sikre kvalitet og daglig ledelse i hver barnehage anbefaler vi modell 3. Denne modellen har den minste innsparingen men sikrer i størst grad ønsket om kvalitet og utvikling. Modellen øker også pedagogtettheten i barnehagene og dette er et gjennomgående ønske fra både organisasjoner og departement. Modellen vil gi endringsoppsigelser men ingen styrere blir overtallige, de får bare ny tittel og andre oppgaver enn de har i dag. Det at barnehagene blir samlet i større virksomheter vil gi en mere robust økonomi og vil sikre en større ensartethet i kvaliteten av Side 923

14 barnehagetilbudet. Det vil også imøtekomme behovet for fleksibilitet i forhold til å balansere mellom tilbud og etterspørsel samlet sett i de kommunale barnehagene. Da krav til tydelig ledelse har økt betraktelig de senere år, stilles det store forventninger til dagens ledere om økonomisk forståelse, personalledelse, markedsføring, kunnskap om data og læring av nye program. Derfor er det enklere å gjennomføre en opplæring av få ledere som blir spesialisert og som har sitt faste kontor. Vi har vurdert og er kommet frem til at ingen av de 3 modellene som er beskrevet kommer i konflikt med barnehageloven, forskrifter, merknader samt utkast til ny barnehagelov. Vi ser klare føringer fra sentralt hold for forandring og utvikling av et større mangfold i forhold til organisering av barnehagedriften. Forslag til innstilling 1. Modell 3 (4 7 barnehager samles til en virksomhet) innføres i Bodø Kommune fra Videre oppfølgning av sak ses i sammenheng med oppfølgning av verbalforslag 21 (budsjett 2012) om driftsoverføring av barnehager. 3. De øvrige økonomiske tilpasningsutfordringene for barnehage sektoren behandles på vanlig måte i forbindelse med tertial rapportering og utarbeidelse av økonomiplan Saksbehandler: Heidi Larsen Rolf Kåre Jensen Rådmann Arne Øvsthus Kommunaldirektør Trykte vedlegg: 1. Kort oppsummering over høringssvarene 2. Risikovurdering 3. Oppsummering fra Tønsberg og Trondheim 4. Arbeidsfordeling mellom virksomhetsleder og daglig leder 5. Referat fra drøftingsmøte den Utrykte vedlegg: 1. Høringssvar 2. Rapport og evaluering fra Tønsberg kommune 3. Rapport fra Trondheim kommune 4. Bodø kommunes standard for kvalitet i barnehagene Side 924

15 Komitè for levekårs behandling i møte den : Forslag Tilleggsforslag fra SV og Rødt Arbeidet med endring av den administrative strukturen i barnehagene ble satt i gang på bakgrunn av omfattende krav om nedbemanning i barnehagene. Regnskapstallene for 2011 viser at det ikke var reelt behov for denne nedskjæringen. På den bakgrunn beholdes dagens administrative struktur. Forslag fra AP Komiteen ber administrasjonen se på en kombinasjon av alternativ 1 og 2, der barnehagenes størrelse og beliggenhet hensyntas. Alternativet skal utarbeides i samarbeid med de tillitsvalgtes organisasjoner. Protokolltilførsel: AP, Sv og Rødt finner det uheldig at politisk posisjon inviterer administrasjonen med i sine gruppemøter under saksbehandlingen i komitemøtet Votering Tilleggsforslag fra Sv og Rødt falt med 2 stemmer (SV og Rødt) Forslag fra AP fikk 4 stemmer AP) og falt Innstillingen i 3 punkter ble tiltrådt mot 6 stemmer (4 AP, Sv og Rødt) Side 925

16 Innstilling fra komite for levekår 4. Modell 3 (4 7 barnehager samles til en virksomhet) innføres i Bodø Kommune fra Videre oppfølgning av sak ses i sammenheng med oppfølgning av verbalforslag 21 (budsjett 2012) om driftsoverføring av barnehager. 6. De øvrige økonomiske tilpasningsutfordringene for barnehage sektoren behandles på vanlig måte i forbindelse med tertial rapportering og utarbeidelse av økonomiplan Organisasjonsutvalgets behandling i møte den : Forslag til innstilling 7. Modell 3 (4 7 barnehager samles til en virksomhet) innføres i Bodø Kommune fra Videre oppfølgning av sak ses i sammenheng med oppfølgning av verbalforslag 21 (budsjett 2012) om driftsoverføring av barnehager. 9. De øvrige økonomiske tilpasningsutfordringene for barnehage sektoren behandles på vanlig måte i forbindelse med tertial rapportering og utarbeidelse av økonomiplan Fellesforslag fra Trud Berg (AP), Morten Melå (AP) Trond Tandberg (UNIO) og Ann- Merethe L. Kristensen (Fagforbundet) Utvalget ber administrasjonen vurdere saken på nytt, med unntak av modell 3. Nye alternativer for organisering skal utarbeides i samarbeid med de tillitsvalgtes organisasjoner. Ny barnehagelov og andre juridiske føringer må hensynstas. Votering Fellesforslaget satt opp mot forslag til innstilling ble vedtatt mot 3 stemmer 1 (H), 1 (SP) og 1 (V) Organisasjonsutvalgets innstilling Utvalget ber administrasjonen vurdere saken på nytt, med unntak av modell 3. Nye alternativer for organisering skal utarbeides i samarbeid med de tillitsvalgtes organisasjoner. Ny barnehagelov og andre juridiske føringer må hensynstas. Side 926

17 Heidi Larsen Bodø Kommune Su i ÅrnesYeien bhg. V! Eivind Nyhagen Hørin vedrørende orsla til endrin av administrativ struktur. Viser tii brev fra barnehagekontoret, vedrørende forslag til endring administrativ struktur. Vi vil med dette komme med følgende uttalelser vedrørende dette. Vi i Su, Årnesveien bhg. stiller spørsmål først og fremst til lovligheten i disse forslagene. Det sies i bhg. loven at hver bhg, skal ha en styrer og at det skal særs tilfeller til for å unnvike dette. Vi kan heller ikke utifra det svært tynne grunnlaget i økonomiske framstillinger se at det vil gi de økonomiske innsparingene som er forespeilet. Vi har gjort noen enkle kalkyler på dette og særlig modell tre virker avvikende fra forslag til innsparing. Modell en og to synes som lite sannsynlig gjennomførbart da våre bhg.styrere allerede i dag jobber over 100% stilling for å dekke behov for manglende økonomi for vikarer. Dvs, at styrer trer inn i assistentstillinger når det er fravær på avdelingene. Vi mener at modell en og to vil kunne få konsekvenser som større sykefravær, økte konflikter i mellom avdelinger og en mulig tilvekst av selvutnevnte mellomledere som igjen vil kunne føre til mulige utfordringer med tanke på psykososialt arbeidsmiljø. Samt et alt for høyt press på områdeleder og/ellerdaglig leder/pedagoger i hver enkelt bhg. Vi er spesielt redde for at disse tre modellene vil gå utover våre barn til syvende og sist. Dette grunnet at tiden til styrer/ped.ledere/assistenter allerede er presset til det maksimale etter forrige innsparing. Og våre barn vil da bli de skadelidende. Det vil og gå ut over foreldresammarbeidet som er så sentralt i lovverket. SU er og særs opptatt av at akkurat dette med foreldre er de aller viktigste personene i et barns liv og dermed de mest betydningsfulle samarbeidspartnerne for bhg. Vi konkluderer med at barnehagene allerede er så presset i dagens drivesituasjon at vi ikke kan anbefale noen av modellene, men heller anbefaler at det gis økte tilskudd til bhg. for å gi et godt tilbud til våre aller minste. Su i Årnesveien bhg. Side 927

18 Hørin suttalelse vedrørende endrina av administrativ struktur fra Samarbeidsutval et ved Stokkvika barnehaae. Saken er behandlet i møte Modell 1 og 2 skisserer en løsning der styrer ikke er daglig tilstede. Dersom styrer ikke er daalig tilstede må øvrig personale ta i mot henvendelser, ordne opp i situasjoner som oppstår, organisere dagen ved eventuelt fravær eller bruke tid på å få tak i styrer. Dette vil ta ansatte bort fra barnearuppa og føre til redusert tilgjenaelighet/ tilstedeværelse for bam og foreldre. Dersom pedaaoaisk leder skal overta administrative oppgaver fører det til reduksjon i bemanninaen, lavere pedagogtetthet og økt belastning på alle ansatte. Modell 3 styrer skal gå inn som 50% av grunnbemanningen. Dette vil føre til redusert tilstedeværelse for bam, ansatte og foreldre. Styrer må gå inn som en del av personalet på avdeling og kan ikke gjøre andre oppgaver denne tiden. Det er svært vanskelig å se hvordan en områdeleder skal kunne ivareta daglige gjøremål som: oppfølging av ansatte, oraanisering ved fravær, skaffe vikarer, følge opp henvendelser fra foreldre, samarbeid med PPT og andre instanser. Konsekvensene og risikoen ved innføring av modellene er store, spesielt stor ved modell 3. Det settes spørsmål om tallene for innsparing er reelle, spesielt i forhold til modell 3. Vi vurderer det slik at innsparingene vil bli lavere. Beregningsgrunnlager er vanskelig å forstå. Samarbeidsutvalaet påpeker at innføring av en av disse modellene vil være i strid med lov og regelverk. (Barnehagelov og avtaleverk for ansatte) Ved full barnehagedekning er det nå tid for å tenke kvalitet og god bemanning med god ledelse i den enkelte barnehage! Å redusere kvaliteten går mot sentrale foringer! Konklusjon: Samarbeidsutvalget mener kvaliteten for barn, foreldre og ansatte vil forringes ved at styrer ikke er daglig tilstede eller skal gå inn som en del av grunnbemanningen i barn ehagen. Samarbeidsutvalget ved Stokkvika barnehage kan derfor ikke gå inn for noen av modellene! Eldrid Pedersen Tvervik referent Side 928

19 bodø L;4"--c-i- -e, k#kommune Referat fra høring vedrørende forslag til endring av administrativ struktur. Samarbeidsutval et i Vestb en barneha e. Samarbeidsutvalget i Vestbyen ønsker å kommentere følgende ang denne saken. Modell 1. I denne modellen vil det ta lang tid å "kjøre inn" leder og personalet, etter omorganiseringen, fordi styreren bare vil være fysisk til stede i barnehagen halvparten av tiden. Særlig hvis styrer er helt ny. Modellen vil gjøre at det vil bli mindre trygghet for personalet når det ikke er en leder på huset til en hver tid. Hvem skal ta avgjørelser når styrer ikke er tilstede? Det vil oppstå utfordringer uten en definert leder i hver barnehage. Som igjen vil kunne bidra til at det oppstår konflikter. Flere oppgaver som pr i dag er styrers oppgave må deligeres ned til pedagogisk leder og assistenter, som igjen vil føre til at de får mindre tid til å være sammen med barna. De vil bli større arbeidspress på pedagogene, som i verste fall kan bidra til flere sykemeldinger. Hvis modell 1 innføres vil det ikke være rom for å bruke styrer for å hjelpe til under sykdom, dette vil bidra til at det vil bli et økt bruk av vikarer. Modellen kan på grunn av stort arbeidspress for leder og pedagogene også bidra til at det blir et hyppigere bytte av personalet i barnehagen, som vil gå ut over stabiliteten. Det blir kommentert at slik det er i dag, er styrer tross alt en ekstra person på huset som kan spørres om hjelp, men denne muligheten vil falle bort i modell en. Fare for at barnehagen mister dyktige medarbeider/fagpersoner som ikke vil jobbe etter at modellen er innført. Modell 2 Denne modellen vil få de samme utfordringer som modell 1, men i enda større grad. Arbeidspresset på den enkelte styrer vil bli enormt stort, og det vil være fare for høyt sykefravær blant lederne. Modell 3 Denne modellen er det som vil få størst konsekvenser for hele barnehagen, både for personal, foreldre og ikke minst barna. Alle de punkter som er nevnt over vil også gjelde i denne modellen. I tillegg vil de oppstå rollekonflikter hvis styrer skal inn å jobbe som assistent på avdelingen. Samarbeidsutvalget i Vestbyen barnehage ser på dette som en uheldig kombinasjon. Hvilket forhold skal styrer ha til det øvrige personalet? Skal det være forskjell på de dagene styrer er ute på avdelingen og de dager da vedkommende er på kontoret. Det kan oppstå rollekonflikter. Vestbyen barnehage Leif Jenssonsplass 8003 Bodø Telefon mail: vestbyenbhg bodo.komrnune.no web: Side 929

20 1;# bodø KOMMUNE Etter SU sin mening er det lite gjennomførbart, styrer vil være lite tilgjengelig. Hvordan skal eventuelle konflikter i personalgruppe håndteres? Hvis det skal være felles økonomi for flere barnehager er samarbeidsutvalget skepsis til det. Selv om gruppa kan se at det på noen punkter vil kunne være positivt med større budsjett, så er det flere negative sider med felles økonomi. Personalet mener at i dagens organisering kan de være med på å bestemme hva som skal kjøpes inn til barnehagen, de kan "sparen på noe for å investere i litt større ting. Noe som gjør at de føler at de har medbestemmelse i forhold til deres hverdag i barnehagen. Denne muligheten vil falle bort. Det er skepsis i forhold til hvilken bakgrunn/utdannelse virksomhetsleder vil ha, kjenner de til barnehagedrift, eller vil det være andre kvalifikasjoner som kreves. Kan vi risikere å få noen som ikke har barnehagebakgrunn. Det er også skepsis til at virksomhetsleder vil være langt unna barnehagedagen. Dette vil gjøre seg utslag på flere ting, det nevnes. Virksomhetsleder vil ikke bli godt nok kjent med driften i den enkelte barnehage. Dette vil kunne få negative utsalg i ansettelser av nytt personalet. Vil de klare de å plukke ut personer som er best egnet i de ulike barnehagene. Det sees på som en stor utfordring at personalet på enkelt områder skal følges opp av en virksomhetsleder som de ikke kjenner. For eksempel i Sykefraværs oppfølging og i personasaker Det er skepsis til at innsparingen blir så stor som antatt fordi det skal ansettes et nytt lederledd. leder Su Vestbyen barnehage Referent. Heidi Giseth Styrer/sekretær i SU Vestbyen barnehage Leif Jenssonsplass 8003 Bodø Telefcn mail: vestbyenbhg bodo.kornrnune.no web: wwvv.bhgbodo.no Side 930