OVERORDNET PLAN FOR KJØNNSBALANSE I LEDERSTILLINGER ( )
|
|
- Ranveig Carlsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 OVERORDNET PLAN FOR KJØNNSBALANSE I LEDERSTILLINGER ( )
2
3 FORORD / 1 FORORD Overordnet handlingsplan for kjønnsbalanse i lederstillinger er utarbeidet i et samarbeid mellom Politidirektoratet, politidistrikt, særorgan og fag organisasjonene og er ett av bidragene i arbeidet med kontinuerlig forbedring og utvikling av ledelse, kultur og holdninger i politiet. God kjønnsbalanse i lederstillinger er nødvendig for å skape en attraktiv arbeidsplass, og for at politi- og lensmannsetaten skal tiltrekke seg, utvikle og beholde viktig kompetanse i fremtiden. Det er videre et politisk mål og et viktig bidrag til å levere på vårt samfunnsoppdrag. Hensikten med handlingsplanen er å etablere et felles fokus, felles prosesser og prinsipper for hvordan vi skal oppnå kjønnsbalanse i lederstillinger generelt og politilederstillinger spesielt. Planen skisserer mål for kjønnsbalanse og omhandler aktiviteter i linjeledelse i politidistrikt og særorgan. For å lykkes i arbeidet med kjønnsbalanse må vi starte tidlig med å oppmuntre og motivere talenter for ledergjerningen. Et av tiltakene som skisseres i planen er et mentoringprogam rettet mot unge ledere. Et flerårig mentoringprogram har vært gjennomført i flere politidistrikt med gode resultater. Målene som vi har for planperioden er realistiske, men krever en systematisk og kontinuerlig innsats fra ledere, rekrutteringsansvarlige og medarbeidere for å lykkes. Som det fremgår av planen vil vi opprette et HR-nettverk som et viktig forum for deling av erfaringer og kunnskap på tvers av politidistrikt og særorgan. Ledere, tillitsvalgte og vernetjenesten er viktige medspillere i dette arbeidet. Sammen får vi det til! Lykke til med arbeidet! Karin Aslaksen Avdelingsdirektør HR og HMS
4
5 Innhold / 3 Innhold FORORD 1 ENDRING AV KULTUR I POLITIET 4 1 RAMMEVERK Hensikt Bakgrunn 6 2 MÅLSETTING Status Kjønnsbalanse i politistillinger 7 3 ORGANISERING Ansvarsfordeling hos nøkkelpersonell Lokale fremdriftsplaner 8 4 FOKUSOMRÅDER 9 5 PRINSIPPER FOR TILTAK 10 6 EVALUERING AV TILTAKENES EFFEKT 13 VEDLEGG 14
6 4 / ENDRING AV KULTUR I POLITIET ENDRING AV KULTUR I POLITIET Et av delmålene i nærpolitireformen er et politi som skaper bedre resultater i en kultur preget av åpenhet og tillit, gjennom god ledelse og aktivt med arbeiderskap. Gjennom å endre måten politiet arbeider på, endres også kulturen. Vi kan oppsummere kulturarbeidet i politiet slik: Politiet skal jobbe på nye måter Eksempler på hvordan politiet skal jobbe på nye måter: Flere politioppgaver skal bli løst på stedet. For eksempel ved å ta lydavhør og sikre spor der og da. Det skal bli en likere kvalitet på politiets etterforskningsarbeid i hele landet gjennom «Etterforskningsløftet». Det kommer nye rutiner for beste praksis på ledelse og styring av etterforskningsområdet. Nye digitale løsninger skal gi bedre samhandling med befolkningen, samarbeids aktører og internt i politiet, samt gi enklere tilgang til opplysninger. Politiet skal bli mer åpne og få et godt ytringsklima Eksempler på tiltak som skal bidra til mer åpenhet og et godt ytringsklima i politiet: Hva betyr større åpenhet og et godt ytringsklima i politiet? For å utvikle en felles forståelse av dette, blir det invitert til debatt, meningsutveksling og dialog både internt i politiet og med eksterne bidragsytere. I politiet skal vi bli bedre til å lære av feilene vi gjør. Nytt avvikssystem og nye rutiner for varsling skal bidra til tillit til at det er trygt å si ifra og varsle hos medarbeidere. Kunnskapsbasert erfaringsdeling: Politiet skal utvikle en metodikk for å dele beste praksis i etaten. Politiet skal bli bedre på ledelse og styring Eksempler på tiltak som skal bidra til bedre ledelse og styring i politiet: Forbedre styringsdialogen mellom Politidirektoratet og politidistrikt og særorgan. Ledelsesutvikling i politiet, blant annet av 1. linjeledere og gjennom mentoring. Utvikle mer helhetlig ressurs styring og en forbedret økonomimodell. Bedre kjønnsbalanse i lederstillinger vil bidra til en mer attraktiv arbeidsplass og større tilfang av kritisk lederkompetanse
7 Rammeverk / 5 1 RAMMEVERK 1.1 Hensikt Hensikten med handlingsplanen er å etablere felles fokus, prosesser og prinsipper for kjønnsbalanse i lederstillinger. Planen er kunnskapsbasert og bygger på organisasjons-, kjønns- og ledelsesteorier, forskning på politiet og næringslivet 1 samt operativ erfaring med kjønns - balanserende prosesser og sunn fornuft. Politiet skal speile at omlag halvparten av befolkningen vår er kvinner. Kjønnsbalanse i lederstillinger gir signal om at politiet er en moderne og innovativ etat, som igjen vil bidra til en mer attraktiv arbeidsplass og derigjennom gi større tilfang av kritisk lederkompetanse. «Det er særlig i politistillinger det er nødvendig å øke andel kvinnelige ledere» Justisminister Anundsen i en workshop om kjønnsbalanse i politiet 15. juni 2016 Kjønnsbalanse skal være en prinsipiell forutsetning, og denne handlingsplanen har særlig til hensikt å forbedre og standardisere arbeidsprosesser som leder til kjønnsbalanse i linjeledelse. Med linjeledelse menes her ledere med personalansvar. Planen skisserer prinsipper for tiltak og skal være en støtte for ledere i arbeidet med å oppnå kjønnsbalanse i egen enhet. Planen skal stimulere til tverrgående kunnskapsdeling og erfaringslæring. Planen er retningsgivende og gir forslag til fokusområder og prinsipper som sammen med andre aktiviteter skal bidra til at nøkkelpersonell tar ansvar og utnytter sitt handlingsrom ved bemanningsplanlegging, rekruttering, kompetansestyring og karriereutvikling. Planen omhandler aktiviteter i linjeledelse i politidistrikt og særorgan og er et bidrag i arbeidet med å utvikle ønsket ledelse, kultur og holdninger i politiet. «Med kjønnsbalanserende prosesser menes å utvikle, koordinere, gjennomføre, evaluere og justere tiltak som medfører oppnåelse av målsettingene for kjønnsbalanse i linjeledelse» Anne Grethe Solberg, Mintzberg, 1983; Solberg, 2016; Fekjær, Davidsen & Reiersen, 2010; Fekjær ;Wathne, 2015, Lyngmo, 2015; Garless, 1998; Ciolac, 2013,Solberg, 2012; Solberg & Wathne, 2015; Widerøe & Solberg, 2013;, Berger, 2013). Eriksson-Zetterquist og Styhre 2008; Alsos 2015: 19, Gustavsen, Hansson & Qvale, 2008; Eikeri, Forsetløkken & Bostrøm, 2015; Frenkel, Falk, & Grimaldi, 2013;, Berger, 2013; Fostervold og Børstad, 2010.
8 6 / Rammeverk Grunnlaget for gjennomføringen av handlingsplanen: Lov om Likestilling, Statens Lederplakat og Program for bedre styring og ledelse som påpeker at statlige ledere skal ta ansvar og utnytte sitt handlingsrom gjennom tydelige mål, prioriteringer, frihet i oppgaveløsningen, samordning, samhandling og ressursutnyttelse. Handlingsplanen er et ledd i å realisere normene disse rammene gir for ledelse. Nærpolitireformen som blant annet stiller krav til utvikling av ledelse, kultur og holdninger i politiet. Prosessene med å skape kjønnsbalanse i ledelsen er utviklingsaktiviteter som går på tvers av reformens faser. Prosessene går inn under strategisk styring og utvikling av ledelse, organisasjonen, kulturen og holdningene. 1.2 Bakgrunn Kjønnsbalanse i linjeledelse er en sentral målsetting. Justis og beredskapsdepartementets tildelingsbrev til Politidirektoratet for 2016 krever redegjørelse for status og tiltak for å øke andelen kvinnelige ledere dersom denne er under 40 prosent. Forskning viser at kjønnsbalanserende prosesser handler mer om demografisk endring og faglig organisasjonsutvikling enn om likestillingspolitikk. Nærpolitireformen innebærer en ny organisering av politiet og er en god anledning til å forbedre og utvikle arbeidsprosesser som fører til kjønnsbalanse i alle stillingskategorier og -nivåer. Politiets medarbeiderplattform som skisserer krav til ledelse og medarbeidere i politiet, og danner grunnlag for utvikling av et godt medarbeiderskap. Rekrutteringsveilederen for Politidirektoratet som tydeliggjør at rekruttering er en viktig lederoppgave fordi valg av medarbeidere har avgjørende innflytelse på våre resultater og vår måloppnåelse. Som medarbeider i politiet kjennetegnes jeg ved at: Jeg er modig ETT POLITI PÅ JOBB FOR TRYGGHET, LOV OG ORDEN Jeg viser respekt Aktivitetsplikten som krever at politiet som arbeidsgiver jobber aktivt, målrettet og planmessig for å fremme likestilling og hindre diskriminering. Dette innebærer rekruttering, forfremmelse, utvikling, lønns- og arbeidsforhold og beskyttelse mot trakassering. Jeg tar ansvar Jeg tar initiativ, fatter og gjennomfører beslutninger Jeg er tydelig og gir tilbakemeldinger Jeg forstår og håndterer risiko Jeg er helhetsorientert Jeg er nyskapende og endringsvillig Jeg deler kunnskap og erfaring Jeg handler til fellesskapets beste Jeg er profesjonell Jeg anerkjenner mangfold Jeg behandler alle likeverdig Jeg opptrer på en måte som styrker tilliten til politiet Jeg er tett på Jeg er tilgjengelig Jeg er engasjert Jeg løser problemer Erfaring fra tidligere handlingsplaner, prosjekter og tiltak i lokal og sentral regi.aktivitetene og resultatene fra PODs Mangfoldskonferanse i 2014 og Workshop om kjønnsbalanse i 2016 med deltakelse av statsråden, fageksperter, operative ledere og tillitsvalgte som er opptakten til handlingsplanen. Jeg bidrar til å løse politiets Jeg hjelper andre samfunnsoppdrag Ledere skal i tillegg: Sette retning Motivere og utvikle Skape resultater i og drive endring medarbeidere samhandling med andre Planen er utviklet i samarbeid med tillitsvalgte og HR-funksjonen i etaten.
9 Målsetting / 7 2 MÅLSETTING 2.1 Status Kvinneandelen i politiet utgjør totalt 44 prosent av de ansatte. Som det fremkommer i tabellen er det særlig de administrative stillingene og juriststillingene som trekker opp kvinneandelen. Kvinneandelen i politistillinger er 29 prosent. 2 I lederstillinger er det totalt 29 prosent kvinner. Det er administrative stillinger og juriststillinger som trekker opp den totale kvinneandelen også her. Kvinneandelen i politilederstillinger er 16 prosent. Tabellen under gir en oversikt over kvinneandel i lederstillinger i politiet. Status KVINNEANDEL I POLITIET Totalt: 44 % Politistillinger: 29 % Juriststillinger: 54 % Adm. stillinger: 66 % 2.2 Kjønnsbalanse i politistillinger Siden politistillingene innebærer den største utfordringen innen kjønnsbalanse, skal det være ekstra fokus og innsats rettet mot disse stillingene. God kjønnsbalanse på grunnplanet er en forutsetning for rekruttering til lederstillinger. I 2015 ble det tatt opp 44 prosent kvinner til politihøgskolen. Dersom kommende kull har minst like høy kvinneandel som i dag, vil det være mulig å oppnå et mål om 40 prosent kvinnelige ledere i politistillinger i løpet av en 10 års-periode. Et langsiktig mål er å oppnå minst 40 prosent kvinner i disse stillingene i løpet av I løpet av planens periode ( ) er målet 30 prosent kvinnelige ledere i politistillinger. En økning i kvinneandelen i disse stillingene vil også bidra til å oppnå målsettingen om 40 prosent kvinnelige ledere i politiet totalt. Alle politidistrikt og særorgan skal gjennomføre nødvendige aktiviteter for å nå målsettingen. KVINNEANDEL I LEDERSTILLINGER Totalt: 29 % Politistillinger: 16 % Juriststillinger: 35 % Adm. stillinger: 58 % Mål Innen 2022 skal det være minimum 30 prosent ledere av hvert kjønn i politistillinger med personalansvar og 40 prosent i leder stillinger totalt. Innen 2027 skal det være minimum 40 prosent ledere av hvert kjønn i politistillinger med personalansvar. 2 Tallene gjelder pr og vil bli oppdatert pr
10 8 / Organisering 3 ORGANISERING Det forutsettes at det arbeides aktivt, systematisk og profesjonelt med de kjønnsbalans erende prosessene for at planens mål skal nås 3.1 Ansvarsfordeling hos nøkkelpersonell Politidirektøren: Ansvar for måloppnåelse i etaten. 3.2 Lokale fremdriftsplaner Handlingsplanen kan benyttes til å sikre kjønnsbalanse også på andre områder enn i politilederstillinger. Politidirektoratet, politidistrikter og særorgan (tilsvarende) setter opp egne fremdriftsplaner frem mot 2022 med mål, tiltak, milepæler og ansvarsfordeling. Gjennomføring og eventuelle utfordringer eller avvik rapporteres til Politidirektoratet og løsninger diskuteres i HR-nettverket. Det forutsettes at det arbeides aktivt, systematisk og profesjonelt med de kjønnsbalanserende prosessene for at planens mål skal nås. Det skal være åpen deling av den beste praksisen som resulterer i kjønnsbalanse i ledelse mellom politidistriktene og særorganene. Politimester/sjef for særorgan (tilsvarende): Ansvar for måloppnåelse lokalt. Rapporterer avvik ift fremdriftsplan til Politidirektoratet. Linjeleder lokalt: Det daglige, operative ansvaret for gjennomføring av tiltak. HR sentralt: Overordnet koordinering, oppfølging og rådgivning overfor etaten. HR lokalt: Pådriverrolle med ansvar for utvikling av tiltak og gjennomføring av framdriftsplan. Rapporterer avvik ift fremdriftsplan til politimester. HR-nettverk: Stimulere til kunnskapsdeling og erfaringslæring i etaten. Nettverket vil bestå av HRledere sentralt og lokalt, og ledes av Politidirektoratet. Fokusgruppe: Består av fagpersoner og en mindre gruppe nøkkelpersoner som skal bistå HR i POD ved behov for å løse utfordringer underveis.
11 Fokusområder / 9 4 FOKUSOMRÅDER For effektiv utnyttelse av ressurser skal følgende fem kunnskapsbaserte fokusområder ligge til grunn i de kjønnsbalanserende prosessene: 1. Anse lederkrav som kjønnsnøytrale Oppgavene, ansvaret og behovene i de funksjonene som skal fylles er uavhengig av lederens biologiske kjønn. Samme faglige og personlige kjønnsnøytrale lederkrav skal derfor stilles til kvinner og menn. Det skal ikke forventes kjønnsforskjeller ved ansettelse av ledere eller i utøvelse av lederrollen. Forskning viser at kvinner og menn oppfatter seg selv like som ledere. Kvinnelige ledere er ikke en gruppe som systematisk skiller seg fra mannlige ledere som gruppe. Kvinner og menn skal gis det samme handlingsrommet. 2. Vær løsningsfokusert Ha et konstruktivt fokus på å finne løsninger på ubalansen mellom kjønnene og hvilken beste praksis som fremmer lik kjønnssammensetning i ledelse. Bekjempelse av kvinnediskriminering eller -undertrykkelse eller diskusjon om usynlige kulturelle årsaker til ubalansen skal ikke gis unødig oppmerksomhet. Det er viktigere å fokusere på hvordan oppnå kjønnsbalanse enn å få vite hvorfor det er ubalanse. Det er ikke alltid sammenheng mellom årsaker og de tiltak som virker og løser problemet. Årsakene til ubalansen er varierte, komplekse og sammensatte. Fokus på årsaker virker demotiverende for kvinner, og anklagende for menn. Det skal ikke konstrueres lite hensiktsmessige fronter mellom kvinner og menn. De kjønnsbalanserende prosessene er et samarbeidsprosjekt for begge kjønn. 3. Mobiliser handlekraft God forankring og motivasjon i toppledelsen gir grunnlag for aksept av endringer og vilje til handlekraft og måloppnåelse hos alle i politiet. Ledere og medarbeidere skal mobilisere sine ressurser, motivasjon og vilje til samarbeid for raskere å oppnå kjønnsbalanse. Engasjerte ledere generelt, og toppledelse spesielt, i kombinasjon med holdningen at «kvinner som vil får det til», gir best resultater. 4. Kommuniser bevisst og systematisk Mål, tiltak og resultater formidles bevisst og tydelig gjennom interne og eksterne kanaler til hele politiet og til omverdenen. Ved bevisst og systematisk å synliggjøre forankrede mål, strategi, fokusområder, prinsipper for tiltak, milepæler og resultater, får vi en positiv integrering av de kjønnsbalanserende arbeidsprosessene. Formidlingen kan være styrt og forent og bør være en del av kommunikasjonsstrategien i virksomheten. Det er avgjørende å få frem de gode historiene om hvilke tiltak som ga gode resultater, at både kvinner og menn har arbeidet med de kjønnsbalanserende prosessene og kvinnelige rollemodeller. Synlig aktivitet og måloppnåelse virker motiverende for medarbeidere og sikrer et godt omdømme for politiet. 5. Tilpass tiltak lokalt Det skal tas hensyn til lokale betingelser, behov og særegenheter i det enkelte distrikt eller særorgan ved utvikling og gjennomføring av tiltak. Distrikt og særorgan diskuterer aktivt valgmuligheter og beslutter lokalt hva de velger å gjøre for å oppnå kjønnsbalanse. Det er viktig å sikre det lokale handlingsrommet for å skape optimale kjønnsbalanserende prosesser ved å få tiltakene til å virke effektivt og oppnå mål. Det vil kreve engasjement og identifisering av hvilke ressurser som skal brukes i arbeidet.
12 10 / Prinsipper for tiltak 5 PRINSIPPER FOR TILTAK I dette kapitlet gis eksempler på kunnskapsbaserte prinsipper til bruk i utviklingen av lokale tiltak som vil resultere i kjønnsbalanse. 1. Skaff oversikt over kjønns sammensetningen og sett mål for alle ledernivå Hvert distrikt og særorgan kartlegger kjønnsbalansen i linjelederstillinger for å ha kontinuerlige oppdaterte fakta. Det danner viktige masterdata som et presist grunnlag for målarbeidet, oppfølging av mål, identifisering av kvinnelige ledere og demografiske endringer over tid. Målarbeid er desentralisert og utvikles lokalt for distrikt eller særorgan som helhet samt i alle nivå, avdelinger og team. Mål skal være ambisiøse dvs. noe å strekke seg etter. Målene formidles åpent i distriktet eller særorganet det angår. Målene skal tidfestes og tallfestes i prosent. Eksempel på tidfestet målsetting er: 30 % i 2022, 27 % i 2021, 23 % i 2020, 20 % i 2019, 18 % i 2018, 17 % i Målbare mål forankres i den øverste ledelsen og hos lederne på lavere nivå. God målforankring motiverer til gjennomføring av tiltak. Grad av måloppnåelse gjøres kjent. 2. Utnytt organisasjonsutvikling til kjønnsbalanse Endring og organisasjonsutvikling gir gode muligheter for bevisst å bedre kjønnsbalansen. Det kan handle om etablering av enheter, prosjektledelse, nye oppgave- og ansvarsfordelinger. 3. Vis nødvendig fleksibilitet Medarbeidere med behov for det, kan i perioder få tilrettelagt arbeidstiden tilpasset sin livsfase. Tilrettelegging av turnus og alternative løsninger på blant annet OP-godkjenning er eksempler på dette. 4. Bygg en pool av kvinnelige lederkandidater Det er sentralt å ha oversikt over reelle lederkandidater ved å bygge en talentpool av kompetente kvinner og menn ut fra presise kravspesifikasjoner. Dette gjør identifikasjonsarbeidet raskt og oversiktlig. Både kvinnelige og mannlige lederkandidater diskuteres fortløpende av ledere på de to øverste ledernivåene og nomineres til poolen. Ledere som ikke kommer opp med kvinnelige kandidater blir bedt om å gjøre dette, og kan tilbys hjelp i arbeidet. Slik vil kvinnelige ledertalent i større grad kunne avdekkes.
13 Prinsipper for tiltak / Inkluder systematisk begge kjønn på alle utviklingstiltak Det skal tilstrebes at like mange kvinner og menn deltar i all intern og ekstern talent- eller lederutvikling. Dette sikrer andelen kvinner i forhold til andelen menn som får muligheten for å kvalifisere seg til lederrollen. 6. Rekrutter ledere kjønnsnøytralt Bruk HR aktivt i rekrutteringsprosessene. Etabler rekrutteringsrutiner som hindrer ubetenksomhet eller ubevissthet som gir kjønnsbetinget skjevhet. Rekrutteringsansvarlige jobber aktivt med egne holdninger før rekrutteringen starter. Vær alltid to som sammen rekrutterer og diskuter om utvelgelsen har vært preget av kjønnsstereotypiske mønstre og identifiser eventuelle utilsiktede kjønnsforskjeller. Reelle utlysninger der det er ønskelig med interne søkere øker muligheten for at både kvinner og menn kan melde sin interesse. Ledere har ansvaret for å oppmuntre kvinner til å søke. Gi tilbakemelding på hva søkere kan videreutvikle om de ikke får jobben. Still krav til eksterne rekrutteringsselskap om at begge kjønn alltid må være representert blant tre finalekandidater. 7. Sats på de ledermotiverte kvinnene Kvalifiserte og bevisste kvinner med ønske om å påvirke, selekteres og inviteres til å delta på ulike tiltak. Det skal ikke fokuseres på de som ikke er motiverte eller ikke vil ta ledelse. Å invitere kvinner med reelle lederpotensialer sikrer effektiv utnyttelse av ressurser og måloppnåelse. 8. Avmystifiser ledelse Topp- og mellomledere identifiserer bevisst hva som har ført dem inn i lederrollen og deler dette åpent og ærlig. Identifikasjon kan skje gjennom utredning i intervjusamtaler. Kvinner som minoritet i ledelse avanserer raskere om de har denne informasjonen. Dette handler om å avmystifisere ledelse og motivere kvinner til å påta seg større lederansvar. Informasjonen gir kvinner mulighet til å inkludere seg selv ut fra bevisste valg og ikke ekskludere seg selv på grunn av uvitenhet. Det er viktig å skape arenaer for å overføre slik informasjon. Det kan skje for eksempel gjennom nettverk der det diskuteres med toppledere hva ledelse går ut på, gjennom samtaler, lederutviklingsprogram, foredrag eller seminarer. Informer kvinner i permisjon om alle prosjekter og ledige lederstillinger for å sikre mulighetene for å søke.
14 12 / Prinsipper for tiltak 9. Profiler kvinner aktivt Sørg bevisst for at kvinner deltar på ulike sentrale strategiske arenaer. Dette kan gjøres ved systematisk inkludering og aktiv deltakelse av kompetente kvinner i presentasjoner i ledergrupper, faglige nettverk, konferanser, debatter eller medieoppslag. Aktiv deltakelse gir relevant innsikt, trening og erfaring for kvinner. Synlige kvinner kan fungere som forbilder eller rollemodeller og implisitt formidle hva som er mulig, og gjennom dette utfordre og motivere andre. 10.Gi kvinner ledererfaring Kvinner kan gis ledererfaring ved at de settes inn når mannlige ledere for en periode er ute av en lederstilling. En leder møter vanskelige utfordringer hver dag, og det er viktig å vite hvordan disse håndteres. Om en mannlig toppleder i kort tid erstattes av en kvinnelig leder på mellomnivået, vil en kvinnelig leder på nivået under kunne erstatte henne. Lederrotasjon kan gi kvinner konkret erfaring og kunnskap om hva som forventes i lederrollen. Gjennom dette kan de bli klare for større oppgaver. 11. Praktiser mentoring For å sikre innsikt i ledelse kan ledermotiverte kvinner få tilbud om en mentor som er en etablert seniorleder som gir henne råd eller en sponsor som støtter, oppmuntrer, eller åpner dører. Størst utbytte gir «reversed mentoring» der kvinnelige ledertalent tilegner seg lederkompetanse ved å være coach eller sparringspartner for en senior/toppleder. Det er senior/topplederens personlige eller organisatoriske dilemmaer eller utfordringer som diskuteres. På den måten får det kvinnelige talentet innsikt i ledelse på høyere nivå som hun ikke har tilgang til i det daglige, noe som utvikler hennes lederpotensial. Senior/topplederen får nye perspektiv og utvikler seg som leder. På den måten overføres sentral lederkompetanse som organisatorisk breddeinnsikt, holdninger, personlige egenskaper, strategisk tenkning, kommunikasjon med gjennomslagskraft og selvledelse. Politidirektoratet tilbyr deltakelse i mentoringprogram fra våren En annen metode er at en seniorleder deler sin rolle med en kvinnelig juniorleder. Det gir seniorlederen fleksibilitet samtidig med at juniorlederen får viktig ledererfaring på høyt nivå. Det vil gi mulighet for identitetsdannelse som leder og mulighet for å danne indre motivasjon til å ta større lederansvar.
15 Evaluering av tiltakenes effekt / 13 6 EVALUERING AV TILTAKENES EFFEKT Evaluering er avgjørende for å sikre effektiv styring og bruk av ressurser og skal inneholde deltakernes vurderinger av læringsutbyttet. Den skal måle realisert effekt gjennom i hvilken grad kjønnsbalanse i linjeledelse er oppnådd. Effekten måles systematisk ved sporing av de kvinnelige deltakerne etter avsluttet tiltak. Tiltakene skal ut fra evalueringene dynamisk forbedres og justeres slik at nytten av dem økes over tid. Tiltak som åpenbart ikke virker skal ikke opprettholdes i den formen de har hatt. Hvert tiltak skal ha målbare mål og klare tidsrammer. Det skal være åpenhet rundt måloppnåelse, eller manglende måloppnåelse, ved at resultat gjøres kjent. Dette virker erfaringsmessig skjerpende. De kjønnsbalanserende prosessene følges opp gjennom daglig ledelse og i medarbeidersamtaler med gjennomgang av måloppnåelse. Det kan lages egen handlingsplan for ledere som ikke når målene de selv har vært med å utvikle. Politidistrikt og særorgan evaluerer egne tiltak og rapporterer til Politidirektoratet i styringsdialogen.
16 14 / VEDLEGG VEDLEGG Vedlegg 1: Eksempel på lokal handlingsplan Beskrivelse av tiltaket Vurdering av behov Mål og hensikt Oppstart Avslutning Organisering Ansvar Ressurspersoner Kostnader Effekt Risiko Risikoreduserende tiltak (Hva skal gjøres) (Beskriv vurderingen som ligger til grunn for tiltaket) (Hva skal tiltaket føre til realistisk, konkret og målbart?) (Dato) (Dato) (Hvordan skal tiltaket organiseres?) (Hvem har ansvar for tiltaket?) (Hvordan skal ressurser skaffes til tiltakene?) (Hva koster tiltaket og hvordan skal det finansieres?) (Hvordan skal effekten av tiltakene måles?) (Hva kan hindre iverksettingen/ måloppnåelse?) (Hvordan skal hindringene overkommes, hva er "Plan B"?) Tiltak 1 Tiltak 2 Tiltak 3
17 VEDLEGG / 15 Vedlegg 2: Kvinneandel i lederstillinger i politiet (pr ) Ledere med personalansvar Politistillinger (%) Juriststillinger (%) Adm. stillinger (%) Totalt (%) Finnmark Troms Nordland Trøndelag Møre og Romsdal Vest Sør-Vest Agder Sør-Øst Oslo Øst Innlandet KRIPOS Økokrim PU UP Politidirektoratet PHS PFT PIT Grensekomm Namsfogden i Oslo NID Politiet totalt
18
19 Evaluering av tiltakenes effekt / 17
20 Politidirektoratet November 2016 Trykk: Norengros Erik Tanche Nilssen AS Layout: Norengros Erik Tanche Nilssen AS Foto omslag: Politidirektoratet POD publikasjon 2016/09 ISBN:
Personalpolitiske retningslinjer
Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt
DetaljerVi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune
Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering
DetaljerVegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted>
Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerLivsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system
HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013
DetaljerBilag 1 Kravspesifikasjon
Bilag 1 Kravspesifikasjon Kundens krav til Bistanden beskrives her Om Politiets IKT-tjenester I 2014 ble Politiets IKT-tjenester (PIT) etablert som en egen organisatorisk enhet underlagt Politidirektoratet.
DetaljerFire samlinger i 2017
Vi må jobbe systematisk for å få flere kvinner til topps. Programmet FiftyFifty tar utgangspunkt i FNs bærekraftsmål nummer 5, likestilling, og har igjennom 2017 samlet kvinner fra noen av de største bedriftene
DetaljerDet ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.
1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerNasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse
Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder
DetaljerOversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020
Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,
DetaljerLederutdanningsprogrammer i Helse Nord, oversikt
Møtedato: 22. mai 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Knut Langeland/Hilde Rolandsen Bodø, 15.5.2013 Styresak 66-2013/4 Lederutdanningsprogrammer i Helse Nord, oversikt Sakspapirene var ettersendt.
DetaljerBÆRUM KOMMUNE. Bærum kommune LEDELSESPOLICY. Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte
BÆRUM KOMMUNE Bærum kommune LEDELSESPOLICY 2010 Vedtatt i Rådmannens medbestemmelsesmøte 12.11.2010 1. Ledelse i Bærum kommune Det overordnete målet for ledelse og ledelsesutvikling i Bærum kommune er
DetaljerUtviklingsprosjekt: Nasjonalt topplederprogram
Utviklingsprosjekt: Forprosjekt til Overordnet strategi for identifisering, rekruttering og utvikling av ledere i Helse Nord Nasjonalt topplederprogram Knut Langeland Bodø april 2013 Bakgrunn og organisatorisk
DetaljerBedre polititjenester tryggere samfunn
Bedre polititjenester tryggere samfunn Samfunnet endrer seg, og politiet er i stadig utvikling. For å forstå hvordan politiet må videreutvikles for å svare på borgernes og medarbeidernes forventninger,
DetaljerLedelsesprinsipper i nye Stavanger kommune
Nye Stavanger Klikk her for å skrive inn tekst. Ledelsesprinsipper i nye Stavanger kommune 1. Ledelse Gir det merverdi for innbyggerne at akkurat du er leder i Stavanger kommune? Å finne sin vei som leder
DetaljerNYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL Arbeidsgiver- politikk
NYSKAPENDE ÆRLIG RESPEKTFULL 2018-2022 Arbeidsgiver- politikk VEDTATT AV KOMMUNESTYRET JUNI 2018 Sammen skaper vi vekst Ringerike kommune er samfunnsbygger, tjenesteleverandør og arbeidsgiver. Kommunestyret
Detaljerstrategi for PDMT 2011-2015
strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:
DetaljerSkodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21
Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk
DetaljerMEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2017 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT
MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2017 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT RAPPORTENS INNHOLD OG STRUKTUR 01 02 03 POLITIETATEN TOTALT Svarprosent totalt og på tvers av distrikt/særorgan. Suksesskriterier: Jobbtilfredshet,
DetaljerDet gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.
Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal
DetaljerTrivsel i hverdagen HMS-PLAN 2010-2013
Trivsel i hverdagen HMS-PLAN 2010-2013 1. Innledning HMS-plan er et redskap for å systematisere og prioritere innsatsene innenfor HMS-arbeidet. Planen baserer seg på de vedtatte styrende målene for HMS-arbeidet
DetaljerKOMMUNIKASJONSSTRATEGI
KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden
DetaljerArbeidsgiverstrategi
Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4
DetaljerLederkriterier i norske domstoler
Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse
DetaljerArbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune
Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon og verdigrunnlag... 2 2.1 Visjon... 3 2.2 Verdier... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerNærpolitireformen. Prosjekt nytt politidistrikt Innlandet (PNP Innlandet)
Nærpolitireformen Prosjekt nytt politidistrikt Innlandet (PNP Innlandet) Bakgrunn og mål for nærpolitireformen 1 Hvorfor må politiet endres? Det er stort rom for å sette politiet bedre i stand til å løse
DetaljerARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra
ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra 29.05.19 tromso.kommune.no Innholdsfortegnelse Innledning... 3 1. Samfunnsoppdraget... 4 Hovedmål... 4 2. Tromsø kommunes verdigrunnlag... 4 Visjon... 4 Verdier... 5
DetaljerVirksomhetsstrategi Justis- og beredskapsdepartementet
1 Virksomhetsstrategi 2018-2021 Justis- og beredskapsdepartementet 3 Innledning Vi skal de neste årene levere på mange viktige samfunnsområder som er i kontinuerlig utvikling. Det stiller store krav til
DetaljerArbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker
1 Arbeidsgiverpolitikk for (nye) Asker Presentasjon i Felles PSU 16. mai 2018 Kort om arbeidet Administrativt og politisk prosjekt med representanter fra politisk ledelse, administrasjon og ansatte 7 møter
DetaljerFelles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0
Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen
DetaljerSTRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON
STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår
DetaljerFinanstilsynets HR-strategi
Administrasjonsavdelingen Fastsatt av Finanstilsynsdirektøren 12. november 2012 DATO: 12.11.2012 FORFATTERANSVARLIG: TLR/VMO SEKSJON/AVDELING: SEKSJON FOR HR 2 Finanstilsynet Innhold 1. Innledning 4 2.
DetaljerVår referanse Arkivkode Sted Dato 13/ DRAMMEN
Notat Til : Partssammensatt samarbeidsutvalg Fra : Rådmannen Kopi : Vår referanse Arkivkode Sted Dato 13/5471-1 DRAMMEN 02.04.2013 REVIDERT ARBEIDSGIVERPOLITIKK HENSIKT MED NOTATET Hensikten med notatet
DetaljerPlan for mangfold og inkludering innen Arcus ASA Denne plan er godkjent av styret i Arcus ASA 15. november 2018
Plan for mangfold og inkludering innen Arcus ASA Denne plan er godkjent av styret i Arcus ASA 15. november 2018 Side 1 av 5 1. Bakgrunn Arcus ASA som konsern og arbeidsgiver skal fremme likestilling og
DetaljerGJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE
GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.
DetaljerMU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100%
Antall besvarelser: 17 MU 2015 Svarprosent: 10 RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Figuren nedenfor viser gjennomsnittsresultatet på de ulike hovedområdene i medarbeiderundersøkelsen. Gjennomsnittet er beregnet
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,
DetaljerUtviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde
Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet
DetaljerStrategisk retning Det nye landskapet
Strategisk retning 2020 Det nye landskapet 1. Innledning Kartverkets kjerneoppgaver er å forvalte og formidle viktig informasjon for mange formål i samfunnet. Det er viktig at våre data og tjenester er
DetaljerNasjonal lederplattform
Synlig og ansvarlig Lederutvikling ved St. Olavs Hospital Undervisningsleder Anne-Kristin Fjellstad 25.oktober 2017 Nasjonal lederplattform 1 Oppfølging av Nasjonal lederplattform Omfattende kartlegging
DetaljerOverordnet personalpolitikk for politi- og lensmannsetaten 2008 2013
Overordnet personalpolitikk for politi- og lensmannsetaten 2008 2013 2008 2013 Til alle ansatte En aktiv og levende personalpolitikk er avgjørende for å oppfylle politi- og lensmannsetatens visjon og mål.
DetaljerLOKAL (OVERORDNET) LØNNSPOLITIKK FOR POLITI- OG LENSMANNSETATEN. MELLOM LO Stat, Unio OG YS Stat OG POLITIDIREKTORATET
LOKAL (OVERORDNET) LØNNSPOLITIKK FOR POLITI- OG LENSMANNSETATEN MELLOM LO Stat, Unio OG YS Stat OG POLITIDIREKTORATET Innhold 1 MÅL OG PREMISSER FOR OVERORDNET LØNNSPOLITIKK... 2 1.1 Innledning... 2 1.2
DetaljerHva er Female Future?
Female Future Hva er Female Future? Female Future er et leder- og styreutviklingsprogram for bedriftenes egne talenter Female Future er NHOs satsing for å få flere kvinner i lederposisjoner og i styrer.
DetaljerUtkast Handlingsplan HR-strategi 2016
Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,
DetaljerHvilke utfordringer representerer flat. organisasjonsstruktur.. ..for lederskap og. arbeidsgiverpolitikk?
Hvilke utfordringer representerer flat organisasjonsstruktur....for lederskap og arbeidsgiverpolitikk? Hvor lønn ikke er noe tema vi betaler det markedet krever Lederskap i kommuner utøves i det skapende
DetaljerHELSE MIDT-NORGE RHF STYRET. Sak 38/04 Felles overordnet strategi for foretaksgruppen Helse Midt-Norge
HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 38/04 Felles overordnet strategi for foretaksgruppen Helse Midt-Norge Saken behandles i: Møtedato Saksnr. Styret for Helse Midt-Norge RHF 14.04.04 38/04 Saksbeh.: Synnøve
DetaljerVi satser på kompetanse!
HR-STRATEGI 2014-2017 Vi satser på kompetanse! Departementets omgivelser og oppgaver er kontinuerlig i utvikling. Dette stiller krav til utviklingen av mennesker og organisasjon. Vår kompetanse er departementets
DetaljerLederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.
Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å
DetaljerI. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.
Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen
DetaljerArbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune
Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1 Evne til å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere...
DetaljerAgder politidistrikt. PNP Agder. Nærpolitireformen. Ordførere og rådmenn PNP Agder
Nærpolitireformen Ordførere og rådmenn 11.5.2016 Hvorfor må politiet endres? Det er stort rom for å sette politiet bedre i stand til å løse sitt samfunnsoppdrag Verden endrer seg. Kriminaliteten endrer
DetaljerTre undersøkelser om likestilling i Møre og Romsdal resultat og anbefalinger
Tre undersøkelser om likestilling i Møre og Romsdal resultat og anbefalinger «Kjønnsperspektiv på rekruttering av innbyggjarar» Møreforsking, Rapport nr. 52, 2014 Hvordan få flere unge kvinner gjerne de
DetaljerArbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012
Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2013
Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt
DetaljerForslag til RETNINGSLINJER FOR LIKESTILLING OG MOT DISKRIMINERING. Tillitsvalgtes svar.
Forslag til RETNINGSLINJER FOR LIKESTILLING OG MOT DISKRIMINERING Tillitsvalgtes svar. Innholdsfortegnelse Innledning... 3 FOKUSOMRÅDER... 3 2. OPPLÆRING OG FAGLIG UTVIKLING... 4 3. LØNNS- OG ARBEIDSVILKÅR...
DetaljerNTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T
NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 08.03.2007 TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Tilråding: 1. Styret vedtar forslag til Personalpolitikk
DetaljerHELTIDSKULTUR - SAUHERAD KOMMUNE
HELTIDSKULTUR - SAUHERAD KOMMUNE BAKGRUNNEN Er det helse og omsorg som «eier» problemet? Løses dette med turnusendringer og nye arbeidstidsordninger? Eller er det et noe som angår hele kommunen som organisasjon
DetaljerARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE
ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE 1 STRATEGI Ordet strategi er gresk og kommer fra ordet «strategia» som har betydningen «hærføring». En strategi henleder til en organisasjons langsiktige planlegging
DetaljerStrategisk plan
UiO:Kjemisk institutt Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Strategisk plan 2010-2016 Etter diskusjoner i styret og i strategisk ledergruppe, er det blitt bestemt at vi skal ha en kort overordnet
DetaljerKompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.
Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerLederprogram for mellomledere
Lederprogram for mellomledere Målgruppe: Lederprogrammet er for mellomledere og ledertalenter som i fremtiden kan bli ledere. Programmet passer både for privat næringsliv og offentlig sektor. Målsetting:
DetaljerArbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune
Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte
DetaljerARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER
ARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER ARBEIDSGIVERPOLITISK PLATTFORM 2012 2020 VISJON: Grønne Lier Arbeidsgiverpolitisk plattform 2012-2020 Side 1 Kommunens overordnede målsetting: En åpen, verdidrevet
DetaljerVi skal få til mer! STRATEGI
Vi skal få til mer! 1 STRATEGI 2019 2023 1 VI SKAL FÅ TIL MER! 2 STRATEGISK HOVEDMÅL Vi skal redusere saksbehandlingstiden ved å forenkle måten vi jobber på Vi bruker tiden effektivt Vi bruker kompetansen
DetaljerUNIVERSITETET I OSLO. Til: MN - fakultetsstyret
UNIVERSITETET I OSLO DET MATEMATISK- NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Til: MN - fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 27/10 Møtedato: 25.10.10 Notatdato: 15.10.10 Saksbehandler: Annik M. Myhre Handlingsplan
DetaljerKriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter KRUS. Strategiplan
Kriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter KRUS Strategiplan 2016-2019 Innhold Utdanning og undervisning... 4 Mål... 4 Forskning og utviklingsarbeid... 5 Mål... 5 Samfunnsrettet virksomhet og formidling...
DetaljerHR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN
HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser
DetaljerARBEIDSGIVER- POLITIKK
ARBEIDSGIVER- POLITIKK 2010-2014 Innholdsfortegnelse Forord 3 Arbeidsgiverpolitikk 4 En helsefremmende arbeidsplass 6 God ledelse 8 En lærende organisasjon 10 Målrettet rekruttering 12 2 FORORD Arbeidsgiverpolitikken
DetaljerHIHM MU 2015 STILLING
Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår
DetaljerJanuar 2016. Handlingsprogram og strategisk program
Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2014
Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt
DetaljerArbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009
Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,
DetaljerBergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS
Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner
DetaljerBLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD
MEDARBEIDERUNDERSØKELSE BLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON 16.04.10 AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD 1 Agenda 01 Kort om skala og resultater 02 Resultater på nøkkelspørsmål 03 Utvikling og trender
DetaljerKompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet
Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2
DetaljerStatsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand
Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen
DetaljerArbeidsgiverpolitikk
Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor
DetaljerStrategisk plan Sektorplan for Kultur, utdanning og oppvekst (KUO-plan)
Strategisk plan 2018-2025 Sektorplan for Kultur, utdanning og oppvekst (KUO-plan) 1 Forord 2 Innholdsfortegnelse Forord..2 1. Formål..4 2. Gyldighet.4 3. Mandat og prosess..4 4. Planstruktur..4 5. Hovedmål
DetaljerArbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling
Arbeidsgiverpolitikk fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 21. juni 2012 Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk er de verdier, holdninger og den praksis som arbeidsgiver står for og praktiserer
DetaljerStrategi 2012-2016. Politiets utlendingsenhet
Strategi 2012-2016 Politiets utlendingsenhet FORORD Politiets utlendingsenhet ble etablert i 2004 for å effektivisere, styrke og samordne politiets innsats på utlendingsfeltet. Våre hovedoppgaver er å
DetaljerLedelse i Skatteetaten
Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan
DetaljerKrav til kunnskaper og ferdigheter for mangfoldsleder
Dette dokumentet gjengir krav til kandidatens kompetanse i Normativt dokument for sertifisering av mangfoldsledere. Kravene til kunnskap og ferdigheter vil danne grunnlag for godkjennelse av kurs, utarbeidelse
DetaljerArbeidsgiverstrategi 2013 2020
Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.
DetaljerHandlingsplan HR-strategi 2015
Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,
DetaljerHAMAR KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK
HAMAR KOMMUNE 07.11.2016 ARBEIDSGIVERPOLITIKK Arbeidsgiverpolitikken beskriver de handlinger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag. Arbeidsgiverpolitikken
DetaljerBest sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene
Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi
DetaljerVil du bli internkonsulent/prosessveileder?
Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken
DetaljerVi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning
Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi
DetaljerHIHM MU 2012 STILLING
HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere
DetaljerMålplan Kommunikasjon og lederskap
Målplan Kommunikasjon og lederskap NB: Lagre dokumentet på din enhet, fyll ut, og print ut i farger, ikke svart-hvitt Navn: Stilling og kort beskrivelse: Telefon: Din leders navn og telefon: Personlig
DetaljerFellesskap, kultur og konkurransekraft
Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter
DetaljerStrategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn
Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået
DetaljerInkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune
Inkluderende arbeidsliv i Nordland ID Nfk.HMS.4.3.3 Gyldig fra 2015-2018 Forfatter Anniken Beate Solheim Verifisert HR Side 1 av5 Fylkestinget har vedtatt at alle driftsenheter i Nordland skal inngå samarbeidsavtale
DetaljerI mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.
KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i
DetaljerVirksomhetsstrategi 2014-2018
Virksomhetsstrategi 2014-2018 Én kriminalomsorg Kriminalomsorgen består av omlag fem tusen tilsatte. Fem tusen individer med forskjellig utdanningsbakgrunn, fagfelt og arbeidssted. Felles for oss alle
DetaljerBÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020
Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne
DetaljerHvordan få avdelingsoverlegene mer på banen i forhold til ledelse, ressurs- og kapasitetsutnyttelse samt styrking av kvalitet på pasientbehandlingen?
Hvordan få avdelingsoverlegene mer på banen i forhold til ledelse, ressurs- og kapasitetsutnyttelse samt styrking av kvalitet på pasientbehandlingen? Kongsberg, april Fridny Thorlaksdottir Kull 21 1. Rammer,
Detaljer