Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Organisasjonsutvalget Bodø rådhus Dato: Tidspunkt: Kl. 10:00 Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt sekretær for Organisasjonsutvalget, Torill Kristiansen telefon , e-post: så tidlig at vararepresentant kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Jevnlige orienteringer Sykefravær/nærværsjobbing Rekruttering hvordan arbeides det. Heltid/deltid Reduksjon av administrative stillinger Side 1

2 Saksliste Saksnr PS 12/9 PS 12/10 Innhold Endret administrativ struktur i kommunale barnehager Opprettelse av "Samfunnskontoret" Bodø, 7. juni 2012 Ingrid Lien leder Torill Kristiansen sekretær Side 2

3 Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Barnehagekontoret Saksnummer Utvalg Møtedato Komite for levekår Organisasjonsutvalget Bystyret Endret administrativ struktur i kommunale barnehager Sammendrag Bystyret har vedtatt at barnehagesektoren i økonomiplanperioden skal gjennomføre en besparelse på 7,7 mill kr i 2014 gjennom strukturelle endringer. Innsparingen skal skje ved å se på den administrative strukturen gjennom endring av den barnehagestrukturen vi kjenner i dag. Vi har forsøkt å finne innsparinger som ikke påvirker barnehagenes bemanningsnorm og sikrer kvaliteten i det pedagogiske arbeidet. Saken beskriver 3 modeller for strukturendring. Vi har forsøkt å belyse fordeler og ulemper ved de tre oppstilte modeller med bakgrunn i arbeidsgruppens arbeid, lovverk, risikovurdering, høringssvar, drøfting med organisasjonen og erfaringer hentet fra Tønsberg kommune. Modell 3 anbefales med en innsparing på 2,8 mill. Saksopplysninger Bystyret vedtok i møte den 16. juni 2011 under PS sak 11/103 følgende: «Før det iverksettes forsøk med samdrift av barnehager skal det fremlegges en politisk sak hvor det utredes samarbeid og sammenslåing av administrative funksjoner i barnehagene. Det skal innarbeides kvalitetsmål, som skal benyttes aktivt til driftsvurderinger, herunder fleksible åpningstider. Foreldrene, barnehagene og ansatte trekkes med i dette utredningsarbeidet. Forslag skal foreligge innen desember 2011.» Bakgrunn for saken er bystyrets behov for å finne akseptable innsparingsforslag for barnehageområdet. Bystyret har i forbindelse med gjeldende økonomiplan vedtatt at barnehagesektoren skal gjennomføre strukturelle endringer med en brutto besparelse på 7,7 mill i løpet av Det er fremlagt et politisk vedtak om å se på den administrative strukturen for å finne en del av innsparingen gjennom en endring av dagens barnehagestruktur. Målet er å finne Side 3

4 innsparingsforslag som ikke påvirker barnehagenes bemanningsnorm, men styrker muligheten for enda større fokus på kvalitet i den pedagogiske utviklingen i barnehagene. Flere tiltak har vært vurdert som bl.a. innføring av fellesferie, redusere kursvirksomhet, men tiltakene har gitt for lite uttelling og det ville ha gått ut over kvalitet og brukervennlige barnehager. Det vises for øvrig til følgende verbalforslag under behandling av budsjett 2012 «Det legges frem egen politisk sak som belyser samarbeid og sammenslåing av administrative funksjoner i kommunale barnehager. Foreldre, barnehager og ansatte organisasjoner trekkes med i arbeidet.» «Bystyret ber rådmannen komme med en taksering av verdi og en plan som muliggjør overføring av både drift og eiendom av de kommunale barnehagene til driftsledere, ansatte eller andre interessenter. I denne prosessen ser man også på muligheten for å realisere Bodøsjøen barnehage som en privat barnehage.» Arbeidet med taksering er i gang og utføres av Eiendomskontoret. Saken planlegges framlagt i formannskapets møte den Utfallet av denne saken kan få betydning for en eventuell omstrukturering av de kommunale barnehagene. Det ble etter politisk ønske nedsatt en arbeidsgruppe som har bestått av 2 foreldre representanter, aktuelle arbeidstakerorganisasjoner, 2 styrere, Anita Hjelle fra PO-kontoret, Liv Bjørnstad og Heidi Larsen fra barnehagekontoret. Gruppen startet sitt arbeid i november 2011 og avsluttet den med gjennomgang av høringssvar fra barnehagenes SU, Utdanningsforbundet og Fagforbundet. Oppsummering av høringsuttalelsene følger saken i vedlegg 1. Høringsuttalelsene følger saken som utrykte vedlegg. Gruppens mandat var som det fremgår av vedtaket å se på barnehagenes administrative struktur. Gruppens arbeid har vært preget av bekymring for at det pedagogiske tilbudet skulle bli dårligere som et resultat av eventuell omorganisering. Det har også vært stilt spørsmål ved lovligheten av eventuelle endringer. Arbeidsgruppen har foretatt en risikovurdering av alle tre modeller. Risikovurdering er et nytt kvalitetssikringsredskap som er innført i Bodø Kommune og som skal brukes i forkant av alle eventuelle organisasjonsendringer. Risikovurderingen som anses som et internt arbeidsdokument ble fremlagt for styrerne i møte 12. april, og deretter sendt ut til alle berørte barnehager. Utarbeidelsen og oppsummering av risikovurderingen ble utført av personalkontoret. Se vedlegg 2. Arbeidsgruppen har hatt besøk fra Tønsberg og mottatt rapport fra Trondheim kommune for å skaffe erfaringer fra omorganisering i andre kommuner. Tønsberg har gjennomført strukturendring som vises i modell 3 og Trondheim har valgt modell 2. Oppsummering fra Tønsberg og Trondheim finnes i vedlegg 3. Lovverk Barnehagelovens 17 omhandler krav til ledelse: «Barnehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Barnehagen skal ha en daglig leder som har utdanning som førskolelærer eller annen høgskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse». Forskrift til barnehage loven 2: «Styrerens tid til administrasjon og ledelse kommer i tillegg til normen for pedagogisk Side 4

5 bemanning» Merknader til forskrift om pedagogisk bemanning (fastsatt av Barne- og familiedepartementet 16. desember 2005 med hjemmel i lov 17. juni 2005 nr. 64 «18 sjette ledd) - 2. Styrers tid til administrasjon og ledelse. «Barnehagesektoren har gjennomgått en betydelig utbygging og forandring de siste årene. Sektoren er preget av mangfold, både når det gjelder barnehagenes størrelse, organisering og eierformer. I en slik situasjon vil det være store variasjoner i styrerens ledelsesoppgaver, både når det gjelder omfang og type. Pedagogiske og administrative oppgaver er avhengig av faktorer som barnehagens størrelse, arbeidsfordelingen mellom styrer og eier, barnegruppenes behov og sammensetning og personalets samlede kompetanse og erfaring. Dimensjonering av styrerressursen må derfor foretas på bakgrunn av en konkret vurdering av oppgavene som skal løses, barnehagens samlede ressurser og brukernes behov. I enkelte små barnehager med kort oppholdstid kan det fortsatt være hensiktsmessig å kombinere stillingen som styrer og pedagogisk leder. I store barnehager kan det være aktuelt å fordele styreroppgavene på flere personer. I slike tilfeller er det viktig at det er klargjort for både foreldre, personale, kommunen og eksterne samarbeidsparter hvem som har det overordnede ledelsesansvaret for barnehagens virksomhet. På bakgrunn av de store variasjonene i sektoren finner ikke departementet det formålstjenlig å fastsette regler for hva som anses som tilstrekkelige ressurser til ledelse, men presiserer at styrerressursen kun kan medregnes i pedagognormen dersom styreren faktisk er til stede i det daglige arbeidet med barna». Veileder om kravene til pedagogisk bemanning i barnehageloven med forskrifter. Rundskriv nr 4266/ Styrer. 2.4 Lovens bestemmelse om styrerressurs. «Dagens regler om styrerressurs gir barnehagen en viss grad av fleksibilitet ved organiseringen av den daglige ledelsen. Omfanget av styrerens pedagogiske og administrative oppgaver varierer ut fra faktorer som barnehagens størrelse, arbeidsfordeling mellom styrer og eier, barnegruppenes sammensetning og personalets samlede kompetanse og erfaring. Dimensjonering av styrerressursen skal foretas på bakgrunn av en konkret vurdering av oppgavene som skal løses, barnehagens samlede ressurser og brukernes behov. I enkelte tilfeller kan det være adgang til å kombinere stillingen som pedagogisk leder og styrer. I disse tilfellene må kravene til pedagognorm innfris, og styrerressursen må være tilstrekkelig til å ivareta oppgavene som daglig leder på en forsvarlig måte». Forslag til ny barnehagelov er sendt til høring med høringsfrist 4. mai I utkast til ny barnehagelov forholder en seg til at barnehagesektoren er under forandring og fremover vil fremstå med mange forskjellige driftsformer. Dette vil ha betydning både for barnehagenes størrelse og for styreres oppgaver som må ses i sammenheng med den måte den enkelte barnehage er organisert på. Ved full barnehagedekning er det en stor utfordring å finne balanse mellom tilbud og etterspørsel noe som krever fleksible virksomheter og som kan variere i størrelse. Både lov, forskrift og merknader bruker Barnehagen som et ensartet begrep. Dette på tross av at barnehagenes størrelse og styrerressurs er veldig forskjellig. I Bodø kommune varierer barnehagenes størrelse fra 1 til 9 avdelinger. Dagens organisering Side 5

6 Det har ikke tidligere vært fremlagt saker til politisk behandling vedrørende organisering av barnehagestrukturen i Bodø kommune. Barnehagestyrernes stilling har ikke tidligere vært berørt av strukturelle eller organisatoriske endringer. Tidligere innsparinger er gjennomført med inntak av flere barn. Dette fordi det på det tidspunkt var behov for flere plasser og det ga god økonomisk uttelling i statlige midler. Dette er ikke lenger mulig da rammetildeling har erstattet øremerket tilskudd. Bodø kommune har dessuten full barnehagedekning inkludert «Bodø-garantien». Uavhengig av barnehagens størrelse har de kommunale barnehagene hatt styrere med 100% administrasjonstid. Flere styrere har av den grunn hatt ekstra arbeidsoppgaver som veiledere i andre barnehager, systemansvarlig for dataprogram, prosjektledere m.m. Ved krav om innsparing er en mer hensiktsmessig bruk av nåværende styrerressurs blitt vurdert og finne andre måter å organisere barnehagene på. Samtidig har det vært viktig å sikre at en strukturendring også understøtter en positiv pedagogisk utvikling av barnehagetilbudet i Bodø kommune. KOSTRA rapporter viser lavere voksentetthet i Bodøs barnehager enn i andre kommuner. Derfor etterstrebes det å redusere utgiftene uten at bemanningsnormen berøres, men heller redusere administrative utgifter uten at tjenesteproduksjonen blir påvirket. I tabellen nedenunder ses barnehagens nåværende styrer ressurs, antall årsverk og plasser pr Her fremgår det at styrer i forskjellig størrelse barnehage har samme tid til ledelse. Barnehage Styrer Adm.medarb Årsverk Ekvivalenter (barn over 3) Asphaugen 100 % 50 % adm.medarb. 19,6 93,6 Barnas Hus/Regnbuen 100 % 12,4 75,5 Bjerkenga miljø 100 % 12 75,5 Bodøsjøen 100 % 9,5 61 Engmark 100 % 100 % ped.kons Hunstad Øst 100 % 11,3 72 Innstranda 50 % 4,5 26 Jentoftsletta 100 % Kirkhaugen 100 % 10,5 67,6 Leif Aunes vei 100 % 8 52 Løding 100 % 6,9 42 Maurtua 100 % 6 39 Messiosen 100 % 6,5 44,5 Misvær 100 % 5 32 Mørkvedlia 100 % 8 46,5 Mørkvedmarka 100 % 12,1 80 Osphaugen 100 % 7 46 Parkveien 100 % 8,1 51,8 Rensåsen 100 % 100 % ass.styrer 25,5 157,5 Saltstraumen 100 % 6,4 41,4 Skivik 100 % 50 % adm.med 16,8 93,6 Stokkvika 100 % 11,4 74 Vestbyen 100 % Årnesveien 100 % 9 54 Fleksibel åpningstid Side 6

7 I vedtaket er det også ønske om å se på mulighet for fleksible åpningstider i barnehagene. I dag er Vestbyen den eneste barnehage som har fått økonomiske ressurser til utvidet åpningstid. De fleste barnehager har i dag åpent fra Innenfor dette er det små variasjoner ut fra den aktuelle foreldregruppes behov. En ytterligere utvidelse vil påvirke bemanningen da eksisterende personalressurser i så fall må strekkes ut over flere timer. Dette vil påvirke kvaliteten av det pedagogiske arbeide i barnehagene. Det er derfor vanskelig å forestille seg mere fleksibilitet innenfor den bemanning vi har i dag, mest fordi det alltid vil være størst behov for nåværende åpningstid og det er derfor ikke mulig å åpne senere for å kunne lukke senere. Foreldre undersøker selv hvilke åpningstid barnehagene har og velger barnehage som er tilpasset deres behov. Kvalitet Kvalitet i barnehager og bemanningsnorm henger nøye sammen. For å gi barn mellom 1 5 år et kvalitativt godt pedagogisk tilbud, kreves det voksne som er tilstede sammen med barna. Det viktigste arbeidet som foregår i barnehagen er samspillet mellom barn voksen og barn barn. Trening av barns sosiale kompetanse er en av barnehagens viktigste oppgaver, noe som er lagt stor vekt på i rammeplanen. Når de voksne er på plass så har det selvfølgelig stor betydning hvordan samværet mellom barn og voksne er, og hvor faglig kompetente de voksne er til å skape et utviklende læringsmiljø. Bodø kommune fikk siste år midler fra fylkesmannen til et prosjekt ved navn «Praksiskompetanse» Det siste året har 5 kommunale og 5 private barnehager deltatt i dette prosjektet. Målet for prosjektet er: «Å få de ansatte til å stoppe opp og reflektere over egen praksis og dermed gi barna større mulighet for å medvirke der hvor alder og utvikling gjør dette mulig». Dette prosjektet retter seg mot alle ansatte i de barnehagene som deltar og sikrer derfor at både assistenter/fagarbeidere og førskolelære arbeider sammen om et felles mål. Flere lignede prosjekter søkes for å få et mer bevisst personal. Det er tidligere laget en standard for kvalitet i kommunale barnehager som innehar målsettinger for pedagogisk innhold, samarbeid med forelde/foresatte, personal, krav til areal og fysisk miljø ute og inne samt rutiner for HMS(helse, miljø og sikkerhet). Økonomi Bystyret har i forbindelse med gjeldende økonomiplan vedtatt at barnehagesektoren skal redusere sin budsjettramme betydelig i løpet av Som det fremgår av tabellen forutsettes det en total brutto besparelse på 10,6 mill kr, men også en økning på 4,5 mill kr, som da vil gi en nettoeffekt på 6,1 mill kr i redusert budsjettramme. Beskrivelse Strukturendring Redusere Bodøgarantien, 1-åringer, 30 plasser Klubbhuset Innstranda Én styrer Barnas Hus Innsparing renhold Sum innsparing TILTAK Nye plasser Bodøsjøen Åpen barnehage Tverlandet Økt overføring private barnehager Sum tiltak NETTOENDRING Side 7

8 Den delen av økonomiplanen som gjelder økning av budsjettet skal i hovedsak dekke etablering av ny barnehage i Bodøsjøen samt økte overføringer til private barnehager. Besparelsene skal i hovedsak komme som følge av strukturendring og ved å stramme inn på Bodøgarantien. I forhold til det siste ble det imidlertid vedtatt et verbalforslag (nr. 38) som avviste innstramming av Bodøgarantien, uten at midlene ble tilbakeført budsjettet. Det heter her at bodøgarantien for barnehageplass foreslås av Rådmannen nedjustert i omfang. Posisjonen avviser forslaget og viderefører garantien i den omfang den har i dag. Inndekking kommer på plass i første tertial. Da vil bla utredningen av kommunal kontantstøtte være på plass. Denne vil gi betydelige innsparinger som kan avsettes dette formålet. Bystyresak 12/4 som ble lagt frem som følge av verbalforslaget nr 9 og 38 konkluderte imidlertid med at innføring av kontantstøtte ikke ville gi vesentlig besparelse. Dette innebærer at ordningen med Bodøgarantien er underfinansiert med 3,5 mill kr i Sammen med strukturendring innebærer dette at det totale innsparingskravet hva angår strukturelle endringer er på 3,0 mill kr i 2012, og som øker til 7,7 mill kr ( ) i Beskrivelse av de 3 modellene Begreper som er brukt i beskrivelsen av modellene. Barnehage et barnehagebygg Virksomhet kan bestå av flere barnehager Virksomhetsleder øverste leder av virksomheten, leder for flere barnehager, direkte underlagt barnehagesjef. Daglig leder den som ivaretar den daglige ledelsen i hver barnehage, dette er nivået under virksomhetsleder og er med i lederteamet med virksomhetsleder og evt andre fagleder/styrer. Styrer som vi kjenner det i dag. Modell 1. To barnehager legges sammen til en virksomhet. Side 8

9 Beskrivelse av modellen: Den nye virksomhet vil inneholde x antall avdelinger som er fordelt i to fysisk adskilte enheter. Styrer vil få personalansvar for mellom 15 og 22 ansatte. I risikovurderingen ble følgende momenter påpekt som utfordringer. - Endringsoppsigelser. Et antall nåværende styrer vil få en endringsoppsigelse. Dette innebærer at de får nye oppgaver men opprettholder samme lønn som i dag. De nye styrerstillingene foreslås utlyst internt, slik at vi i størst mulig grad ansetter internt og på denne måte minimerer antall endringsoppsigelser. De overtallige styrerne vil få tilbud om annet arbeid i Bodø kommune, primært som pedagogiske ledere i kommunale barnehager. - Styrer må fordele seg på to barnehager. Lederoppgavene må beskrives grundig, slik at det ikke er tvil om hvilke oppgaver som påhviler styrer. Dette for å forhindre at pedagogiske ledere og/eller andre får/påtar seg oppgaver som ligger under styrer og på den måte uthuler bemanningsnormen. - Det må være klare avtaler om hvor ofte og når styrer er fysisk tilstede i den enkelte barnehage, slik at foreldre og ansatte vet når de kan treffe styrer. - Behov for økt vikarbudsjettet fordi styrer i de minste barnehagene i stor grad har gått inn som vikar ved korttidsfravær blant de ansatte. - Det må lages organisasjonskart slik at tjenestevei er klart beskrevet slik at alle vet hvem som har ansvar for hva. Dette for å forebygge uformelle ledere og konflikter mellom de ansatte. - En del av styrers tid vil gå med til transport mellom avdelingene. Fordeler ved modell 1. - De små enheter bevares. - Bredere pedagogisk miljø virksomheten vil ha 7 12 pedagogiske ledere. Dette gir basis for å styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet både for faglig utvikling og kompetanseheving. - De nye styrerstillingene vil i stor grad ligne dem vi har nå og modellen vil oppleves som kjent og trygg, men det vil bli en langt større enhet og følgelig behov for grundig planlegging og gode rutiner da leder ikke alltid vil være fysisk tilstede i hver avdeling. - Større økonomiske handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Større mulighet for kompetanseutvikling da fagmiljøet blir større. Netto innsparing: 3,9 mill Innsparing av denne modellen vil være det som tilsvarer en pedagogisk lederstilling for hver styrer som får en endringsoppsigelse. På bakgrunn av gjeldende avtaleverk må de nåværende styrere beholde sin nåværende lønn selv om de får nye oppgaver og innsparingen vil derfor i første omgang bli det som svarer til 8 pedagogiske ledere. Denne innsparingen vil bli høyere hvis/når de omplasserte styrere slutter. Etterhvert som disse slutter vil innsparingen være det som svarer til en styrerlønn i dag. Side 9

10 Modell 2. Tre virksomheter (barnehager) legges sammen til en virksomhet (barnehage). Beskrivelse av modellen: Den nye virksomhet vil inneholde x antall avdelinger som er fordelt i to fysisk adskilte enheter. Styrer vil få personalansvar for mellom 20 og 30 ansatte. I risikovurderingen ble følgende momenter påpekt som utfordringer. Risikovurderingen finner i stor grad de samme risikoene som beskrevet i modell 1, men med forsterket virkning. Fordeler ved modellen 2. - De små enheter bevares. - Bredere pedagogisk miljø virksomheten vil ha 7 12 pedagogiske ledere. Dette gir basis for å styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet både for faglig utvikling og kompetanseheving. - De nye styrerstillingene vil i stor grad ligne dem vi har nå og modellen vil oppleves som kjent og trygg, men det vil bli en langt større enhet og følgelig behov for grundig planlegging og gode rutiner da leder ikke alltid vil være fysisk tilstede i hver avdeling. - Større økonomiske handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Større mulighet for kompetanseutvikling da fagmiljøet blir større. Innsparing: 5,3 Innsparing av denne modellen vil være det som tilsvarer en pedagogisk lederstilling for hver styrer som får en endringsoppsigelse. På bakgrunn av nåværende avtaleverk må de nåværende styrere beholde sin nåværende lønn selv om de får nye oppgaver og innsparingen vil derfor i første omgang blir det som svarer til 11 pedagogiske ledere. Denne innsparingen vil bli høyere hvis/når de omplasserte styrere slutter. Etterhvert som disse slutter, vil innsparingen være det som svarer til en styrerlønn i dag. Side 10

11 Trondheim kommune innførte i 2004 modell 2. I vedlegg 3 ligger evalueringsrapport fra Trondheim fra Erfaringene her er på mange områder positive. Det har dog i etterkant vist seg at det har vært nødvendig å delegere noen lederoppgaver til en av barnehagens pedagogiske ledere, slik at målet om en leder for mere enn to barnehager måtte revideres etterfølgende. Modell barnehager samles til en virksomhet. Beskrivelse av modellen: De nåværende barnehager samles i 4 virksomheter. Virksomheten vil bestå x antall barnehager som er ligger fysisk adskilt. Hver virksomhet ledes av en virksomhetsleder. Hver virksomhetsleder vil få personalansvar for mellom 70 og 90 ansatte. Hver barnehage har en daglig leder. Daglig leder vil være 100 % stilling hvorav 50 % regnes inn i grunnbemanningen. De administrative oppgaver flyttes til virksomhetsleder slik at daglig leder kan inngå i grunnbemanningen. Daglig leder har daglig ansvar for personal og utvikling av det pedagogiske arbeid. Momenter fra risikovurderingen som det må være fokus på hvis denne modellen velges. - Oppgavefordeling mellom virksomhetsleder og daglig leder beskrives grundig, slik at det ikke er tvil om hvilke oppgaver som påhviler daglig leder/virksomhetsleder. Dette for å forhindre at daglig leder påtar seg oppgaver som ligger under virksomhetsleder og på den måte uthuler bemanningsnormen. Se arbeidsgruppen forslag til arbeidsfordeling i vedlegg 4. - Daglig leder er 100 % leder, men derav innregnes 50 % i grunnbemanningen. Dette vil kreve en veldig tydelig struktur fra daglig leders side. (på samme måte som det praktiseres i Innstranda barnehage i dag.) Side 11

12 - 50 % fagarbeider/assistent i hver barnehage blir overtallig og endringsoppsigelse kan bli aktuelt. - Det må lages faste avtaler om hvor ofte virksomhetens lederteam møtes og hvilke saker som skal tas opp i dette forum. Lederteamet består av virksomhetsleder og daglige ledere. - I de barnehagene hvor styrer i nåværende system har gått inn som vikar vil vikarbudsjettet stige. - Tjenestevei må være helt klart beskrevet slik at alle vet hvem som har ansvar for hva. Dette for å forebygge at det popper opp uformelle ledere og derved unngå person konflikter. - For å sikre grunnbemanningen skal daglig leders barnetid registreres. Fordeler ved modell 3. - Området ledes av områdeleder i tett samarbeid med daglig leder som sammen inngår i et lederteam. - Områdeleder har overordnet ansvar for pedagogikk, økonomi og personal. - Hver avdeling har en daglig leder som er på stedet. - Barnehagenes samlede økonomi vil bli mer bæredyktig enn i dag og gi flere muligheter. - Daglig leder inngår i grunnbemanningen og hever pedagogtettheten. - Daglig leder fordeler sin barnetid på alle avdelinger og vil derigjennom få et inngående kjennskap til den pedagogiske praksis på hver avdeling. - Lederteamet vil sikre oppfølgning og faglig sparring til alle daglige ledere. Dette vil sikre en ensartet faglig utvikling av alle virksomhetens barnehager. - Bredt pedagogisk miljø med mange førskolelærere vil styrke det pedagogiske arbeidet og gi mulighet for faglig utvikling og kompetanseheving. - Større økonomisk handlingsfrihet enn hva som er tilfelle med dagens organisering. - Områdeleder vil få særlig kompetanse innenfor personal, økonomi og administrasjon og vil derfor få høyere kompetanse da oppgavene blir større og mere allsidige enn de kjennes i dag. Områdeleder vil erstatte noen av de stabsfunksjoner som forsvinner i sentraladministrasjonen. - Ingen styrere vil bli overtallige. Innsparing: 2,8 mill Innsparingen hentes ved at 50 % fagarbeider/assistent samt administrative medarbeidere + assisterende styrer/pedagogisk konsulent blir overflødig. Dette vil løses ved omplassering og naturlig avgang. Vurdering Modell 1. Som det fremgår av beskrivelsen tidligere i saken så er en av konsekvensene av denne modellen at styrer skal lede 2 fysisk adskilte barnehager. Dette har vært praktisert i Bodø kommune tidligere. En gang som fast organisering (Vestbyen bhg og enhet ved Aspåsen) og ellers er dette praktisert i kortere perioder (Jentoftsletta og Børsingveien) Dette har fungert fint, men det er blitt påpekt at det kan oppstå problemstillinger når styrer ikke alltid fysisk er tilstede, som forhindres når styrer kun har en fysisk enhet. For noen av de mindre barnehagene vil dette bety en økning i vikarbudsjettet, da styrer i dag går inn som vikar ved korttidsfravær. Styreroppgaven i denne modellen vil ligne den styrerne i de nåværende barnehager med 5 avdelinger og mere har i dag. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på følgende: - Planlegging av styrers tid slik at det alltid er klart hvor styrer er og når styrer kan treffes. Side 12

13 - Sikring av at ingen lederoppgaver delegeres til pedagogiske ledere eller andre i den enkelte barnehage da dette vil uthule grunnbemanningen Modell 2 Som modell 1 men forsterket spesielt på styrers tilstedeværelse i den enkelte barnehage. Ellers vil oppgavene og arbeidsmåten komme til å ligne det vi i dag kjenner fra Rensåsen og Engmark som i dag har 8 og 9 avdelinger. Også her er utfordringene stort sett de samme som i modell 1, men i mye sterkere grad. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på følgende: - Planlegging av styres tid slik at det alltid er klart hvor styrer er og når styrer kan treffes. - Sikring av at ingen lederoppgaver delegeres til pedagogiske ledere eller andre i den enkelte barnehage da dette vil uthule grunnbemanningen Modell 3. Her vil hver barnehage i virksomheten ha en daglig leder som kun hører til her. Utfordringen her er at daglig leder skal inngå i grunnbemanningen i 50 % og dette vil betyd en annerledes leder oppgave enn den styrerne har i dag. Virksomhetsleder skal i denne modellen løfte de administrative oppgavene ut av den enkelte barnehage slik at daglig leder får færre oppgaver og derved kan inngå i det pedagogiske arbeidet. Dette gjør at modellen gir en høyere pedagogtetthet enn det barnehagen har i dag. Hvis modellen velges må det være sterkt fokus på to hovedpunkter. - At daglige leder avgir oppgaver til virksomhetsleder - At daglig leder får støtte fra virksomhetsleder til å inngå i en annerledes lederoppgave enn den de kjenner til i dag. Høring Beskrivelse av modellene er sendt ut til høring til barnehagenes samarbeidsutvalg og de aktuelle arbeidstakerorganisasjoner. Høringssvarene er i stor grad enslydende og som det kan ses, avviser alle høringspartene alle tre modeller. Følgende momenter er nevnt i det fleste høringssvar: Det stilles spørsmålstegn ved om det reelt blir noen innsparing. Lovligheten av endringen bringes også opp som et argument mot endringen. Det er stor bekymring for om en strukturendring vil påvirke kvaliteten i barnehagene negativt og det er frykt for at bemanningen vil bli dårligere. Andre momenter som nevnes i høringssvarene er at det oppleves som viktig at styrer er tilgjengelig i det daglige både for foreldre og ansatte. I barnehager under 5 avdelinger forventes det at vikarbudsjettet vil bli høyere enn nå, da styrer i noen av disse barnehagene i dag går inn som vikar ved korttidsfravær. Den ble det gjennomført drøfting med de organisasjonene av de 3 modellene som beskrevet i denne sak. Møtereferat er vedlagt. Se vedlegg 5. Erfaring fra andre kommuner Vi har i forbindelse med struktursaken hatt besøk fra Tønsberg kommune som har gjort endringer på den administrative strukturen. Tønsberg kommune er godt fornøyd med omorganiseringen. De konkluderer blant annet med at den nye organiseringen har medført større fagmiljøer og mer robuste virksomheter. Det ser heller ikke ut til å være noe klart ønske fra de ansatte om å gå tilbake til den gamle organiseringen med flere virksomheter. Faglederne/styrerne og virksomhetslederne ser ut til å være mest positive til at det er blitt mer faglig og helhetlig fokus enn tidligere. Når det gjelder i hvilken grad medbestemmelsen har blitt bedre eller dårligere, avhenger det av hvem som vurderer dette. Fra de tillitsvalgtes ståsted påpekes det at avstanden mellom virksomhetsleder og ansatte har økt. Videre påpeker de tillitsvalgte at de involveres mindre nå enn tidligere. Det er tydelig at grad av opplevd fornøydhet blant de ansatte vedrørende medbestemmelsesretten er personavhengig. Side 13

14 Se vedlegg 3 og utrykt vedlegg nr 2. Økonomi: Når det gjelder strukturelle endringer inkl underfinansiering av Bodøgarantien er det altså vedtatt et innsparingskrav på 3,0 mill kr i 2012, og som øker til 7,7 mill kr i Den økonomiske effekten av strukturendringen var ikke ferdig beregnet på det tidspunktet økonomiplanen ble vedtatt, slik at beløpene som man opererte med på dette tidspunktet var heftet med usikkerhet. Nå som arbeidsgruppene har jobbet med de konkrete modellene har vi mer eksakte beregninger for hvor stor besparelse de ulike løsningene kan ha. Modell År Brutto besparelse komm.bhg ift dagens nivå Merkostnad ift dagens nivå SUM beparelse ift dagens drift Kommentar Modell 1 - To bhg til én virksomhet Besparelse 8 styrere, dog en merkostnad fordi styrere går over i ped.leder-stilling slik at vi må ansette ped.leder med høyere lønn. Forutsetter ikrafttreden fra Modell 2 - Tre bhg til én virksomhet Modell 3 - Områdeledelse Samme som over, men 11 styrere overtallig. Forutsetter ikrafttreden fra Besparelse ved at styrerne blir daglige ledere i 100 % hvor 50 % innregnes i grunnbemanningen. Merkostnad ved at det ansettes 4 virksomhetsledere. Overtallighet: 50 % assistent i hver bhg. Tabellen over viser økonomisk effekt ift dagens driftsnivå slik at for eksempel modell 1 vil innebære en samlet besparelse på nær 3,9 mill kr i 2014 sammenlignet med dagens struktur. Det må likevel presiseres at den ventede innsparingseffekten er forskuttert i budsjettet slik at budsjettet allerede forutsetter en innsparing på 7,7 mill kr i Når det gjelder en vurdering av total økonomisk effekt må det tas i betraktning at enhver endring i ressursinnsats i kommunale barnehager innebærer endring i tilskuddssatser til private barnehager. En strukturendring vil være med på å holde tilskuddssatser til private barnehager lavere, slik at den reelle effekten er dobbelt opp. Men i og med at gevinsten allerede er tatt ut, vil det innebære et betydelig ekstra innsparingskrav om strukturendring ikke gjennomføres. Tabellen nedenfor viser i tillegg til besparelse sammenlignet med dagens drift, også besparelse sammenlignet med gjeldende økonomiplan. Side 14

15 Modell Hvis ingenting skjer.. Modell 1 Modell 2 Modell 3 År Effekt priv bhg målt mot vedtatt økplan Sum besparelse ift vedtatt økonomiplan inkl effekt priv bhg Besparelse ift Besparelse ift dagens drift økonomiplan Tabellen viser at ingen av modellene vil kunne oppnå en innsparingseffekt som forutsatt i budsjettet. Først rad viser hva som skjer om ingenting gjøres, dvs dagens drift fortsetter som før med underdekning i budsjettet. I og med at budsjettet allerede blir trukket med 7,7 mill kr i 2014, og at strukturendringen skulle gitt en effekt på tilskuddssatsene på private barnehager, vil det ikke bare bli et problem med underdekning på 7,7 mill kr, men også høyere satser til private som det pr i dag ikke er budsjett til. Samlet problem om ingenting gjøres blir derfor nær 13,0 mill kr. Modell 2 er den løsningen som vil gi en besparelse som nærmest kan oppfylle kravene i budsjettet. Det kan synes merkelig at denne modellen for eksempel gir en besparelse på 5,3 mill kr mot dagens drift men likevel betyr at budsjettet sprekker med 1,0 mill kr. Årsaken til dette er at Bodøgarantien er underfinansiert slik at innsparingskravet hva angår strukturelle endringer er økt fra 4,2 til 7,7 mill kr. Selv om ingen av modellene vil oppfylle budsjettet helt, er det likevel vesentlig effekt målt opp mot hva som skjer hvis ingen innsparinger blir gjort. Dersom det ikke blir aktuelt å privatisere kommunale barnehager jf. verbalforslag, må arbeidet med omstruktureringen uansett valg av modell komme i gang allerede fra høsten av for å oppnå innsparing som vedtatt. Konklusjon og anbefaling Foruten innsparing er det også forsøkt å ha fokus på kvalitet i barnehagene jf. vedtak og arbeidsgruppas mandat. Det er fortsatt ønskelig å ha et godt og faglig sterkt pedagogisk barnehagetilbud i Bodø kommune. Barnehagestyrerne har ikke tidligere vært berørt av strukturelle og organisatoriske endringer. Styrerne i alle våre barnehager har avsatt 100 % tid til ledelse og administrasjon. Unntaket er Innstranda barnehage der styrer inngår i grunnbemanningen. Både blant foreldre og ansatte har det vært fremført et sterkt ønske om å bevare de nåværende små enheter med den oversiktlighet og den trygghet som dette skaper, samt at leder er til stede i det daglige. Alle tre modeller sikrer de små enhetene, men kun modell 3 har daglig leder i hver barnehage. Med bakgrunn i ønsket om å sikre kvalitet og daglig ledelse i hver barnehage anbefaler vi modell 3. Denne modellen har den minste innsparingen men sikrer i størst grad ønsket om kvalitet og utvikling. Modellen øker også pedagogtettheten i barnehagene og dette er et gjennomgående ønske fra både organisasjoner og departement. Modellen vil gi endringsoppsigelser men ingen styrere blir overtallige, de får bare ny tittel og andre oppgaver enn de har i dag. Det at barnehagene blir samlet i større virksomheter vil gi en mere robust økonomi og vil sikre en større ensartethet i kvaliteten av Side 15

16 barnehagetilbudet. Det vil også imøtekomme behovet for fleksibilitet i forhold til å balansere mellom tilbud og etterspørsel samlet sett i de kommunale barnehagene. Da krav til tydelig ledelse har økt betraktelig de senere år, stilles det store forventninger til dagens ledere om økonomisk forståelse, personalledelse, markedsføring, kunnskap om data og læring av nye program. Derfor er det enklere å gjennomføre en opplæring av få ledere som blir spesialisert og som har sitt faste kontor. Vi har vurdert og er kommet frem til at ingen av de 3 modellene som er beskrevet kommer i konflikt med barnehageloven, forskrifter, merknader samt utkast til ny barnehagelov. Vi ser klare føringer fra sentralt hold for forandring og utvikling av et større mangfold i forhold til organisering av barnehagedriften. Forslag til innstilling 1. Modell 3 (4 7 barnehager samles til en virksomhet) innføres i Bodø Kommune fra Videre oppfølgning av sak ses i sammenheng med oppfølgning av verbalforslag 21 (budsjett 2012) om driftsoverføring av barnehager. 3. De øvrige økonomiske tilpasningsutfordringene for barnehage sektoren behandles på vanlig måte i forbindelse med tertial rapportering og utarbeidelse av økonomiplan Saksbehandler: Heidi Larsen Rolf Kåre Jensen Rådmann Arne Øvsthus Kommunaldirektør Trykte vedlegg: 1. Kort oppsummering over høringssvarene 2. Risikovurdering 3. Oppsummering fra Tønsberg og Trondheim 4. Arbeidsfordeling mellom virksomhetsleder og daglig leder 5. Referat fra drøftingsmøte den Utrykte vedlegg: 1. Høringssvar 2. Rapport og evaluering fra Tønsberg kommune 3. Rapport fra Trondheim kommune 4. Bodø kommunes standard for kvalitet i barnehagene Side 16

17 Komitè for levekårs behandling i møte den : Forslag Votering Vedtak Side 17

18 Heidi Larsen Bodø Kommune Su i ÅrnesYeien bhg. V! Eivind Nyhagen Hørin vedrørende orsla til endrin av administrativ struktur. Viser tii brev fra barnehagekontoret, vedrørende forslag til endring administrativ struktur. Vi vil med dette komme med følgende uttalelser vedrørende dette. Vi i Su, Årnesveien bhg. stiller spørsmål først og fremst til lovligheten i disse forslagene. Det sies i bhg. loven at hver bhg, skal ha en styrer og at det skal særs tilfeller til for å unnvike dette. Vi kan heller ikke utifra det svært tynne grunnlaget i økonomiske framstillinger se at det vil gi de økonomiske innsparingene som er forespeilet. Vi har gjort noen enkle kalkyler på dette og særlig modell tre virker avvikende fra forslag til innsparing. Modell en og to synes som lite sannsynlig gjennomførbart da våre bhg.styrere allerede i dag jobber over 100% stilling for å dekke behov for manglende økonomi for vikarer. Dvs, at styrer trer inn i assistentstillinger når det er fravær på avdelingene. Vi mener at modell en og to vil kunne få konsekvenser som større sykefravær, økte konflikter i mellom avdelinger og en mulig tilvekst av selvutnevnte mellomledere som igjen vil kunne føre til mulige utfordringer med tanke på psykososialt arbeidsmiljø. Samt et alt for høyt press på områdeleder og/ellerdaglig leder/pedagoger i hver enkelt bhg. Vi er spesielt redde for at disse tre modellene vil gå utover våre barn til syvende og sist. Dette grunnet at tiden til styrer/ped.ledere/assistenter allerede er presset til det maksimale etter forrige innsparing. Og våre barn vil da bli de skadelidende. Det vil og gå ut over foreldresammarbeidet som er så sentralt i lovverket. SU er og særs opptatt av at akkurat dette med foreldre er de aller viktigste personene i et barns liv og dermed de mest betydningsfulle samarbeidspartnerne for bhg. Vi konkluderer med at barnehagene allerede er så presset i dagens drivesituasjon at vi ikke kan anbefale noen av modellene, men heller anbefaler at det gis økte tilskudd til bhg. for å gi et godt tilbud til våre aller minste. Su i Årnesveien bhg. Side 18

19 Hørin suttalelse vedrørende endrina av administrativ struktur fra Samarbeidsutval et ved Stokkvika barnehaae. Saken er behandlet i møte Modell 1 og 2 skisserer en løsning der styrer ikke er daglig tilstede. Dersom styrer ikke er daalig tilstede må øvrig personale ta i mot henvendelser, ordne opp i situasjoner som oppstår, organisere dagen ved eventuelt fravær eller bruke tid på å få tak i styrer. Dette vil ta ansatte bort fra barnearuppa og føre til redusert tilgjenaelighet/ tilstedeværelse for bam og foreldre. Dersom pedaaoaisk leder skal overta administrative oppgaver fører det til reduksjon i bemanninaen, lavere pedagogtetthet og økt belastning på alle ansatte. Modell 3 styrer skal gå inn som 50% av grunnbemanningen. Dette vil føre til redusert tilstedeværelse for bam, ansatte og foreldre. Styrer må gå inn som en del av personalet på avdeling og kan ikke gjøre andre oppgaver denne tiden. Det er svært vanskelig å se hvordan en områdeleder skal kunne ivareta daglige gjøremål som: oppfølging av ansatte, oraanisering ved fravær, skaffe vikarer, følge opp henvendelser fra foreldre, samarbeid med PPT og andre instanser. Konsekvensene og risikoen ved innføring av modellene er store, spesielt stor ved modell 3. Det settes spørsmål om tallene for innsparing er reelle, spesielt i forhold til modell 3. Vi vurderer det slik at innsparingene vil bli lavere. Beregningsgrunnlager er vanskelig å forstå. Samarbeidsutvalaet påpeker at innføring av en av disse modellene vil være i strid med lov og regelverk. (Barnehagelov og avtaleverk for ansatte) Ved full barnehagedekning er det nå tid for å tenke kvalitet og god bemanning med god ledelse i den enkelte barnehage! Å redusere kvaliteten går mot sentrale foringer! Konklusjon: Samarbeidsutvalget mener kvaliteten for barn, foreldre og ansatte vil forringes ved at styrer ikke er daglig tilstede eller skal gå inn som en del av grunnbemanningen i barn ehagen. Samarbeidsutvalget ved Stokkvika barnehage kan derfor ikke gå inn for noen av modellene! Eldrid Pedersen Tvervik referent Side 19

20 bodø L;4"--c-i- -e, k#kommune Referat fra høring vedrørende forslag til endring av administrativ struktur. Samarbeidsutval et i Vestb en barneha e. Samarbeidsutvalget i Vestbyen ønsker å kommentere følgende ang denne saken. Modell 1. I denne modellen vil det ta lang tid å "kjøre inn" leder og personalet, etter omorganiseringen, fordi styreren bare vil være fysisk til stede i barnehagen halvparten av tiden. Særlig hvis styrer er helt ny. Modellen vil gjøre at det vil bli mindre trygghet for personalet når det ikke er en leder på huset til en hver tid. Hvem skal ta avgjørelser når styrer ikke er tilstede? Det vil oppstå utfordringer uten en definert leder i hver barnehage. Som igjen vil kunne bidra til at det oppstår konflikter. Flere oppgaver som pr i dag er styrers oppgave må deligeres ned til pedagogisk leder og assistenter, som igjen vil føre til at de får mindre tid til å være sammen med barna. De vil bli større arbeidspress på pedagogene, som i verste fall kan bidra til flere sykemeldinger. Hvis modell 1 innføres vil det ikke være rom for å bruke styrer for å hjelpe til under sykdom, dette vil bidra til at det vil bli et økt bruk av vikarer. Modellen kan på grunn av stort arbeidspress for leder og pedagogene også bidra til at det blir et hyppigere bytte av personalet i barnehagen, som vil gå ut over stabiliteten. Det blir kommentert at slik det er i dag, er styrer tross alt en ekstra person på huset som kan spørres om hjelp, men denne muligheten vil falle bort i modell en. Fare for at barnehagen mister dyktige medarbeider/fagpersoner som ikke vil jobbe etter at modellen er innført. Modell 2 Denne modellen vil få de samme utfordringer som modell 1, men i enda større grad. Arbeidspresset på den enkelte styrer vil bli enormt stort, og det vil være fare for høyt sykefravær blant lederne. Modell 3 Denne modellen er det som vil få størst konsekvenser for hele barnehagen, både for personal, foreldre og ikke minst barna. Alle de punkter som er nevnt over vil også gjelde i denne modellen. I tillegg vil de oppstå rollekonflikter hvis styrer skal inn å jobbe som assistent på avdelingen. Samarbeidsutvalget i Vestbyen barnehage ser på dette som en uheldig kombinasjon. Hvilket forhold skal styrer ha til det øvrige personalet? Skal det være forskjell på de dagene styrer er ute på avdelingen og de dager da vedkommende er på kontoret. Det kan oppstå rollekonflikter. Vestbyen barnehage Leif Jenssonsplass 8003 Bodø Telefon mail: vestbyenbhg bodo.komrnune.no web: Side 20

21 1;# bodø KOMMUNE Etter SU sin mening er det lite gjennomførbart, styrer vil være lite tilgjengelig. Hvordan skal eventuelle konflikter i personalgruppe håndteres? Hvis det skal være felles økonomi for flere barnehager er samarbeidsutvalget skepsis til det. Selv om gruppa kan se at det på noen punkter vil kunne være positivt med større budsjett, så er det flere negative sider med felles økonomi. Personalet mener at i dagens organisering kan de være med på å bestemme hva som skal kjøpes inn til barnehagen, de kan "sparen på noe for å investere i litt større ting. Noe som gjør at de føler at de har medbestemmelse i forhold til deres hverdag i barnehagen. Denne muligheten vil falle bort. Det er skepsis i forhold til hvilken bakgrunn/utdannelse virksomhetsleder vil ha, kjenner de til barnehagedrift, eller vil det være andre kvalifikasjoner som kreves. Kan vi risikere å få noen som ikke har barnehagebakgrunn. Det er også skepsis til at virksomhetsleder vil være langt unna barnehagedagen. Dette vil gjøre seg utslag på flere ting, det nevnes. Virksomhetsleder vil ikke bli godt nok kjent med driften i den enkelte barnehage. Dette vil kunne få negative utsalg i ansettelser av nytt personalet. Vil de klare de å plukke ut personer som er best egnet i de ulike barnehagene. Det sees på som en stor utfordring at personalet på enkelt områder skal følges opp av en virksomhetsleder som de ikke kjenner. For eksempel i Sykefraværs oppfølging og i personasaker Det er skepsis til at innsparingen blir så stor som antatt fordi det skal ansettes et nytt lederledd. leder Su Vestbyen barnehage Referent. Heidi Giseth Styrer/sekretær i SU Vestbyen barnehage Leif Jenssonsplass 8003 Bodø Telefcn mail: vestbyenbhg bodo.kornrnune.no web: wwvv.bhgbodo.no Side 21

22 Heidi Larsen Fra: Mona Aune Sendt: 27. april :26 Til: Heidi Larsen; Andreas Helgesen; Andreas Heigesen; Beate Kjæreng; Catrin og erling; cecilie kristiansen; Daniel Jakobsen; Eldrid Mjelle; else torunn smeland; evy ramsvik og arve karlsen; Glenn Ove og Christina; Glenn Wulff; Grethe Marie Nyheim; helen og ole ivar; Hilde Lyng; irene wenberg; og andreas helgesen; John Madsen; Julianne Haldorsen; Karin Grytnes; isabell Kawokluck Saenrot; Kenneth Rørvik; Konny; Kristian Mevik; Kurt Jeppesen; Leslie Ann Lalican Johansen; Lindis Lundskar; Lisa Pedersen; Mailen Evjen; Malin Holmstrøm; Mariann Stensholm; Marit Johansen; Marius Johansen; Marthe Evjen og Stian; May Lis Rørvik; Merethe og Marius; Mette Holst; Mette Holst; mette og karl nordberg falkmo; Mona Aune; Monica D. Sakariassen; Monica og Lars; Ole Holmstrøm; Richard Johansen; Richard Johansen; Stig Gjøran Johansen; Tony Pettersen; trude og kenneth nilsen; Turid skjelstad Kopi: Mette Holst; Marit Johansen; Evy Ramsvik Saltstraumen barnehage Tuv 8056 Saltstraumen Tuv Heidi Larsen Barnehagesjef Hørin suttalelse fra Samarbeids utval et i Saltstraumen barneha e Samarbeidsutvalget i Saltstraumen barnehage stiller seg ikke bak noen av de tre modellene for innsparing som er foreslått i høringsutkastet. Bodø kommune har bestemt at de skal være landets beste oppvekst kommune. Dette er ikke forenelig med store innsparinger i barnehagene, som vil gi barna redusert tilbud. forhold til risikovurderingene vilkår for våre barn. som er foretatt vil innsparingene gi dårligere oppvekst Side 22

23 Ref. Mona Aune styrer 2 Side 23

24 bode KOMMUNE Skivikbamehage Notat til oppfølging Heidi LarsenBarnehag_ekontoret Dato: Saksbehandler: Margareth Arntsen Telefon direkte: Deres ref.: Løpenr.: 26550/2012 SaksnrIvår ref.: 2010/3253 Arkivkode: 035 Høringsuttalelse strukturendring i barnehagesektoren - SU i Skivik bhg SU Skivik har hatt 2 møter og gir følgende uttalelse: Samarbeidsutvalget i Skivik viser til FNs barnekonvensjon og komkmunenes ansvar for å ivareta prosesser på en god og skånsom måte og viser til prinsippet om barnets beste. Risikovurderingen en strukturendring må/skal ses i lys av det. SU har også hatt risikovurderingsdokumentet (levert ut før det ble klart at det var et arbeidsdok) Uttalelsen baserer seg,på dette. i Samarbeidsutvalget tar utgangspunkt i modell 2 idet denne gir størst "gevinstbudsjettmessig. Su mener også at modell 1 og 2 kan ses i sammenheng oz løses fleksibelt. Risikovurdering: Tiltakene må gis en ordentlig risikovurdering for å få løftet frem det som Su i dag oppfatter som usikkert: Lokalisering og størrelse på barnehagenlvirksomheten (f.eks vil Skivik være en potensiell enhet med 5 avd eller vil det knyttes andre bhgenheter til?) Teknoloi nødvendig for å forsvare for eksempel samordnet møtevirksomhet der enhetene ikke ligger nært hverandre (tidseffekten av ledermøter for eksempel) Fysiske utfordringer vurdering, av hva som tremzs/må endres/egenskaper i barnehagene som samkjøres. En samlet kompetanse fra flere bamehager kan også gi et godt utviklingsmiljø jf større kollegium. Faglig dra nytte av hverandres fagligpedagoqiske ståsted. Hospiteringer event rulleringer kan være en mulighet Pedagogiske eqenskaper i bhgene: det må jobbes frem en felles visjon som bidrar til at gode pedaogiske ulikheter fortsatt skal eksistere Økonomi i en ornstillingsprosess må være klarert og tatt tilstrekkelig hensyn til (risikovurdert) og er nødvendig i prosessen personalet i barnehagene skal/må gjennom. Su understreker at personalet er viktigste ressurs for å få til en prosess som bama skal kjenne minst mulig til jf det faktum at også bama blir berørt. På vegne av SU i Skivik Margareth Arntsen Styrer/ref Side 24

25 bodø 17KOMMUNE Til Heidi Larsen Barnehagesjef Bodø kommune Bodø, 28.april 2012 Høringssvar vedrørende forslag til endring av administrativ struktur. Uttalelse gitt av Samarbeidsutvalget (SU) i Rensåsen bamehage: Anette Ludvigsen foreldrerepresentant Richard Meløysund foreldrerepresentant (vara) Sissel Sakariassen ansatterepresentant (Fagforbundet) Lene Ottermo ansatterepresentant (Utdanningsforbundet) Anne-Grethe Baustad styrer og referent Viser til høringsnotat datert Først vil representantene i SU si at vi syns det er vanskelig å uttale oss på bakgrunn av det materialet vi har fått, vi vet for eksempel for lite om hvordan disse modellene vil kunne fungere i praksis og hvor stor innsparing de vil gi på kort / lang sikt. Modell 1 og 2 SU finner det vanskelig å uttale seg om de to modellene når det bl.a. ikke er definert hvor 2rensen på avdelin2er / antall unger det tenkes samlet for en styrer. Dette er kun oppgitt for modell 3. SU går sterkt ut fra at Rensåsen ikke blir slått sammen med andre barneha2er, i og med at den allerede er en av Bodø kommunes største bamehager. Men samtidi2 er SU usikker på hva som tenkes her da det ikke er opplyst noe i hørin2snotatene om delin2stall på modell 1 o2 2. SU stiller se2 undrende til lovli2heten med denne måten å organisere bameha2ene / styrerressursene på, spesielt i forhold til særavtale SFS 2201 som sier at en barnehage som hovedregel skal ha styrer i hel stilling. Den påpeker også at hvis en barnehage har 42 barn eller mer så skal det avsettes hel stilling til lederoppgaver. SU er usikker på hvordan fordelingen av arbeidsoppgaver blir. SU mener at ved en deling av styrerressurs så er det vikti2 med 2od planle2ging og struktur, og oversikt over arbeidsoppgaver når styrer ikke er tilstedet. Rolleavklaring vil være kjempevikti2. Hvis en stor og en liten barneha2e slås sammen, tenker vi at det må bli de små barneha2ene som blir mest "skadelidende" ved at det er de små barnehagene som taper størst styrerressurs / styrertilstedeværelse. Styrer vil mest sannsynli2 bruke mest av sin tid i den store barnehagren pga Renssen b2rneha!,e Si «ert Nielsensgt Bodo Telefon meil:-ensasen.harnell:nhodo.kommune no \\ hodo.kommune.no Side 25

26 bodø CfKOMMUNE antall personale, barn og foreldre. Hvis styrer for eksempel er to dager i en barnehage pr uke hvem skal da ta seg av oppfølging av personalet, tilkalling av vikarer ved behov og følge opp det pedagogiske arbeidet de resterende dagene? Hvem får ansvaret for dette? SU ser for seg at det må være en person i barnehagene som har ansvar for dette. Representantene mener oeså at det må settes av fast tid til dette. Det at styrer ikke er tilgjengelig / til stede hver dag gjør at det periodevis vil være mindre personaltettheten på avdelingene enn i dae. Det vil igjen føre til at det pedagogiske arbeidet kan bli forringet. Bemanningsnormen vil bl.a. bli redusert. I den forbindelse spør SU oeså om det blir lagt flere oppgaver til de pedaeogiske ledeme, for eksempel driftsoppgaver? De pedagoeiske ledeme i bamehagen gir uttrykk for at de har mer enn nok arbeid allerede, og ønsker ikke mer arbeid / ytterlieere arbeidsoppgaver. Fagarbeideme og assistentene gir uttrykk for at heller ikke de ønsker mer arbeid / ytterlieere arbeidsoppeaver. De ser for see at det blir realiteten om de pedaeogiske ledeme blir mer "borte" fra avdelingen for å gjøre deler av oppgaver som styrer har i dag. Fagarbeiderne og assistentene ønsker ikke at de pedagogiske ledeme skal være mer borte fra avdelingen. Jfr. kortere arbeidstid lagt til arbeidsplassen pr uke (i dag 4 timer pr uke). Hvis Rensåsen bamehage slås sammen med en bamehage, evt. to barnehager, så lurer SU på hvordan dette vil bli rent praktisk. Hvordan blir i så fall dagsfordelingen mellom barnehagene? Su stiller seg også undrende til hvordan man skal løse dette med nærhet mellom barnehagene, reisetid, kjøregodtgjørelse etc? Det kan føre til økte utgifter hvis styreme må forflytte seg mellom barnehagene. Styrerne mister sitt rotfeste ved å sjonglere mellom 2-3 bamehager. Hvis sammenslåing blir en realitet er det SU sitt forslag at bamehager med 6 avdelinger eller mer må være for seg selv / ha egen styrer i 100 % stilline. SU er av den formening at størrelse må ha mer å si enn beliggenhet, da man i utgangspunktet ikke skal pendle i løpet av dagen. Ved modell 1 og 2 er SU redd for den uforrnelle ledelsen som kan oppstå i bamehagene når styrer er borte. Representantene ser for seg flere mulige konflikter og et arbeidsmiljø som kan skades. SU tenker også på arbeidsmengden og belastningen på styreme. Det er mange godt voksne ledere rundt i barnehagene, hvordan vil de takle de endrede arbeidsforholdene? SU synes modell 2 virker vanskelie og håpløs til tider, da man tenker å redusere styrerressursen fra 100 % til maks 33,33 % i hver av bamehage. SU ser for oss at barnehagene i realiteten ender opp med enda mindre styrerressurs. Det kan tenkes at det (i perioder) oppstår situasjoner i en barnehage som krever mye tilstedeværelse / oppfølging fra styrer og som dermed e-årpå bekostning av tilstedeværelse i de andre bamehaeene. Når det gjelder modell 3 ser SU for seg at styrer kan komme til å bli veldie overbelastet av arbeid. I modell 2 ser SU for seg at organiseringen vil forringe den pedaeogiske kvaliteten, styrer vil få mange ansatte, barn oe foreldre å forholde see til. Hva med møter, personalmøter. SU møter etc.? Foreldrerepresentantene lurer på hvordan man ser for seg at samarbeidsutvaleene skal fungere når det gjelder modell 1 og 2. SU undrer seg på hvor mye penger det er å spare på denne oreaniserineen på kort og lang sikt. Når starter for eksempel innsparingen? Skal man vente på naturlige avganger, eller hvordan skal det håndteres? Rensåsen harneha?_e Sivert Nielsensw Bodo Telefon niaji rensasen.harnehabodo.kornmune.no weh: hodo.kommune_no Side 26

27 bodø Itr, KOMMUNE Modell 3 Også når det gjelder modell 3 er SU usikker på hvordan fordeling av arbeidsoppgaver blir. SU savner en oversikt over arbeidsfordelingen mellom områdeleder og dadig leder for å kunne se konsekvensene på en god måte. Hva skal områdeleder gjøre og hva skal daglig leder gjøre? Det at daglig leder innehar to ulike "roller" her kan skape problemer. Hvilken "hatt" skal daglig leder ha på seg når han/hun er på avdeling 50 %? Vil daglig leder være underordnet pedaaogisk leder på avdelingen? Hvem skal ta avgjørelser på avdelinasnivå, - spesielt ved ueniahet? Kan daglig leder overprøve pedagogisk leders beslutninger? SU ser for seg mer konflikter, stress i forbindelse med jobb og arbeidsmiljøet kan skades av at den daglige lederen rar to roller. Daalig leder må i så fall øve seg på å skille på de ulike 09",ikke forlate avdelinaen unødia for å gjøre andre oppgaver i løpet av dagen. Daglig leder må se seg selv som en del av grunnbemanningen. Hvis organiseringen i praksis blir slik at daglig leder ofte må forlate avdelingen for å utføre andre oppgaver, for eksempel tilkalle vikarer, ha foreldresamtaler etc. så vil dette føre til redusert bemanningsnorm på aktuell avdeling og en forringelse av den pedagogiske kvaliteten. Ved modell 3 forutsetter SU også at den daglige lederen ikke har planleggingstid som tas fra tiden sammen med barna, dette vil gå utover det pedagogiske tilbudet til barna. SU stiller også spørsmål til hva som skjer med den 50 % assistentstillingen som blir overtallig i hver barnehage? Blir assistentene omplassert innenfor samme sektor eller blir de sagt opp? Hvordan blir den overtallige 50 % fordelt? Blir en assistent 50 overtallig, eller blir det redusert stilling på flere assistenter i hver barnehage. Jfr. Bodø kommunes jobbing for å redusere (uønskede) deltidsstillinger. SU ser for sea at områdeleders lojalitet vil gå oppover i systemet, spesielt i forhold til økonomi hvor oppaaven nå er å spare penger, og dette tenker SU vil gå utover barnehagene igjen. Områdeleder rar lite kontakt med personalet, barna OQforeldrene i de ulike barnehagene, og SU ser at avstanden kan bli veldig stor fra det -levde livet i barnehagen" til områdeleder. Det kan derfor være enklere for områdeleder å ta "tøffe" avgjørelser uten å ta så veldig hensyn til situasjon og personer, fordi områdeleder ikke kjenner personal, barn og foreldre slik styrer i dag gjør. SU mener også at for eksempel medarbeidersamtaler som tas over flere ledd er vanskeligere å gjennomføre oa at dette bør gjøres av daglig leder / pedagogisk leder (nærhet til person / arbeidsplass). I og med at det fokuseres så mye på økonomi og at områdeleder vil ha det økonomiske ansvaret så lurer SU på hvilken utdannelse områdelederen skal ha. Er det tenkt på noe her? Ved å flytte økonomiansvaret ut av barnehagene er SU redd for at det vil bli vanskeligere i hverdagen med innkjøp av materiale, rekvisisjon etc., at det blir økt byråkrati for å få ta enkle avgjørelser. Hvis alt innkjøp skal aodkjennes av områdeleder kreves det veldia god planlegaing i alle barnehagene, for det vil kunne bli vanskelig å få til ting "på dagen", slik det er i dag. SU undrer seg på hvor mye penaer det er å spare på oaså denne organiseringen på kort oa lang sikt. Når starter for eksempel innsparingen? Skal man vente på naturlige avganger, eller hvordan skal det håndteres? Hva med styrere med særavtale? Denne modellen er også den som gir minst innsparina iht. oppsettet. 3 mill er ikke mye innsparing, hvis økonomien skal være avgjørende for valg av modell? Da faller modell 3 automatisk? Rensåsen harnehage Sivert Nielsensgt Bodo Telefon rensasenhamehaåebodo kommune.no web: hodo.kommune.no Side 27

28 Cil bodø KOMMUNE Noe positivt med ny struktur uavhengig av modell? SU mener at det kan være en positiv effekt det å ha mulighet til å sjonglere litt med økonomien, - gitt at man ser flere barnehager under ett og kan dele på overskudd. Slik kan noen barnehaaer oppleve bedre vilkår erm i dag, og kanskje få opparadert barnehagen. SU ser også for seg at man på et tidlig tidspunkt kan komme på banen og omrokkere på personale i forhold til konflikter etc.. Det kan også være enklere å omrokkere på personale ved andre behov / ønsker. Når det gjelder små barnehager kan det få en positiv innvirkning det å slå sammen barnehager, være en av flere barnehaaer innen et område i forhold til at det vil bli et større fagmiljø som alle kan dra veksler på. Avslutning Både representantene fra de ansatte og foreldrene ønsker å ha dagens organisering og går ikke for noen av forslagene. SU stiller seg undrende til innsparinaseffekten ved de foreslåtte strukturer. Når det gjelder Rensåsen barnehage så forstår SU det slik at barnehaaen vil miste assisterende styrer i alle foreslåtte modeller. SU tar for gitt at det i fremtiden vil bli 100 % styrer / daglig leder stilling i bamehagen pga størrelsen, uansett valg av modell. Ellers så lurer SU på en siste tina: hva det menes med fleksible åpninastider? Jfr. vedtak i sak 201/14620:..."Det skal innarbeides kvalitetsmål, som skal benyttes aktivt til driftsvurderinger, herunder fleksible åpningstider"... Med vennlig hilsen Anne-Grethe Baustad Referent for SU i Rensåsen barnehage Renssen barnehae Sivert Nielsensgi Bode Telefon $ 80 mail: rensasen.hanichabodo.kommun,...n,, web: hodui<ommune.no Side 28

29 bodø KOMMUNE Heidi Larsen Barnehagekontoret Bodø kommune Bodø, Forslag til endring av administrativ struktur i kommunale barnehager. Uttalelse fra Mørkvedmarka barnehage. Forslaget ble behandlet i samarbeidsutvalget Alle medlemmer var til stede. Om materialet SU medlemmene skal uttale seg på bakgrunn av: SU mener det er altfor lite informasjon til å kunne uttale seg, og foreta en grundig vurdering av de ulike modellene. Samarbeidsutvalgene burde vært tatt med i prosessen på et langt tidligere tidspunkt. SU har følgende spørsmål: De ulike modellene: I modell 1 og 2 er det ikke sagt noe om hvordan barnehagene skal slås sammen. Er det tenkt 2 og 2 barnehager / 3 og 3 barnehager uavhengig av størrelse? Geografisk nærhet mellom barnehagene som er tenkt slått sammen? Hvordan er man kommet fram til beløpene som er tenkt spart på de ulike modellene? I risikovurderingen er ulike tiltak for å redusere uheldige konsekvenser, skissert. Mange av tiltakene vil føre til økte kostnader. Er disse tatt med? Hvem skal være ansvarlig for å gjennomføre tiltakene? Disse krever tid og ressurser i virksomheter som hvor personalresursene er kraftig redusert. Hvordan blir arbeidsmengden til styrerne? Hvor er konsekvensutredningen for arbeidsmengdefordelingen? I forslaget fra administrasjonen påpekes det at det ikke vil gå utover den pedagogiske bemanningen, og dermed ikke gå utover tid til hvert enkelt barn. Dette er direkte galt. Uansett hvilken modell man velger, blir den totale bemanningen redusert. Når noen av styrers oppgaver skal gjøres av "annet pedagogisk personale", vil ped.lederne få flere administrative oppgaver, det vil ta dem bort fra avdelingen og barna. Dette vil føre til mindre voksentetthet, og økt belastning på assistenter og fagarbeidere, en større belastning på hele personalgruppa. Vi vet at stort arbeidspress og økt arbeidsmengde fører til økt slitasje, og fare for større sykefravær blant de ansatte. Dette fører igjen til ustabil personalsituasjon, og forringelse av kvaliteten på tilbudet til barn og foreldre. Her er det på sin plass å minne om at Bodø kommune er en IA bedrift. Mørkvedmarka barnehage Bjørndalsveien Bodø Telefon morkvedrnarka.bhabodo.kornmune.no web: Side 29

30 Cli bodø KOMMUNE De ulike modellene strider mot bestemmelsene i Barnehageloven om krav til bemanning, og er i strid med avtaleverket. Samarbeidsutvalget mener, på bakgrunn av det materialet vi har tilgjengelig, at modell 1 er det eneste alternativet vi på noen måte kan akseptere, forutsatt at det kun gjennomføres ved å slå sammen barnehager med 1 og 2 avdelinger. Høringsdokumentet bærer preg av hastverksarbeid, og det er som nevnt over, mange forhold som ikke ser ut til å være vurdert. SU ber derfor om at fristen utsettes, og at vi får svar på våre spørsmål, for å få et godt nok grunnlag til å gi en god uttalelse om en så viktig sak. Vennlig hilsen Anna Sofie Lorentzen Ref. Mørkvedmarka barnehage Bjørndalsveien Bodø Telefon maii: morkvedmarka.bha bodo.kornmune.no web: Side 30

31 Høringssvar fra SU i Parkveien barnehage Det ble snakket mye om hvor tallene på innsparing er hentet fra. Det kommer ikke frem noen plasser hva det er som gjør at man skal spare inn disse tallene. Det ble snakket om at dette er krav som er så høye at det umulig kan innfris. Forslaget er forferdelig, og man må tenke på at det er barn vi jobber med. Gruppen tror disse modellene vil føre til fiere sykemeldte. Ut fra modellene skal ikke grunnbemanningen røres, men hvis en ser det fra den reelle siden så vil det høyst sannsynligvis medføre mere administrativ jobb på andre som igjen fører til at personene må være ute av avdelingen. Dette fører til mindre bemanning. Er dette tatt høyde for? Vi har ingen tro på at de tallene som foreligger til innsparing er de faktiske tallene. Vi ser ikke for oss at denne omstruktureringen lønnsom. Kvalitet, omsorg og pedagogikk vil blir er ting som går igjen. Vi er bekymret for at disse modellene fører til dårligere kvalitet, omsorg og den pedagogiske virksomheten. I dag går man ut og anbefaler barnehageplass da man mener barn lærer bedre i barnehage enn hjemme. Ved å gjøre så store omveltninger i noe som i dag fungerer tror vi at tilbudet i bamehagen vil synke betraktelig. Dette både for barna og de ansatte. En slik omveltning har vi stor tro på kommer til å gå utover personalsarnarbeidet, og dermed videre utover barna. Det ble snakket mye om styrerfunksjonen. Det er viktig med styrer tilstede på arbeidsplassen. og dagens løsning er optirnal i forhold til at den kan steppe inn som vikar, være veileder når personalet trenger det, være en stuttespiller i personalgruppen, opprettholde kvaliteten og ikke minst trygghet. Styrers kompetanse og tilstedeværelse er viktig. Vi tror det lett kan bli småledere her og der hvis styrer er lite tilstede, og dette igjen kan fort føre til konflikter. Gruppen føler grunnlaget som forespeiles er for dårlig, og vi går ikke god for noen av disse forslagene. Vi føler at mye ikke er sjekket ut. Vi ser ikke det realistiske i forslagene. Barnehagene burde fått bedre budsjetter i forhold til oppussing og vedlikehold av gamle barnehager, og ikke dårligere budsjetter. Hvilket syn har man på barn i dag? Vi får inntrykk av at med barn kan vi styre og gjøre som det passer seg. Inntrykket vårt er at det ikke er så viktig med små barn! En virkelig undervurdering yrkesgruppen. Oppbevaring kontra kvalitet? av denne Vi føler kommunen har hoppet ut i dette uten å tenke konsekvenser. Barna er fremtiden. Barna trenger ballasten fra barnehagen for å klare seg best mulig i skolen i dag. Dette synes vi er langt i fra medvirkning. Vi ser ikke hva som ligger bak disse forslagene. På hvilken måte tenker en at dette skal ha noe for seg? Hva er det som blir positivt for barnas og de ansattes del ved innføring av modellene? Vi stiller oss undrende til denne innsparingen kommune går med overskudd. Vi støtter ingen av disse forslagene! Vi i SU mener det blir galt å velge en modell, hvor konsekvensen barnehageloven. da barnehager i Bodø antageligvis vil være lovbrudd på Særavtaler og smutthull i lovverket kan man finne overalt, men SU i Parkveien barnehage håper ikke at Bodø kommune ønsker slike holdninger i vår kommune. Et ønske om innsparing av penger mener vi ikke kvalifiserer som særlig grunn. SU Parkveien barnehage Side 31

32 Høringssvar fra Mørkvedlia barnehage Sti. Temaet ble diskutert i SU den 8.mars. Konklusjonen da var at saken skulle presenteres på foreldremøte i april, og at synspunkter fra hele foreldregruppa skulle tas med. Modellene og risikovurderingen ble glennomgått på foreldremote den 19april, og på bakgrunn av notater fra diskusjon i grupper har SU Morkvedlia barnehage følgene å kommentere iforhold til de ulike modellene: Å ha styrer i hver barnehage er viktia, for bam, foreldre og personalet. At hver barnehage har en leder som er til stede for alle er viktig. Derfor mener vi at det vil ha store neaative konsekvenser å organisere drifta med områdeledere, eller en styrer for flere barnehaaer. det blir vanskeligere å treffe styrer i det daaliae det blir vanskeliaere å ta opp saker det blir vanskeligere å bygge tillit, når vi ikke møter styrer i det daaliae. Kvalitet er viktig, og ledelse er viktig for å sikre god kvalitet. All forskning viser dette. For oss foreldrene er det viktig at vi vet at det er en leder som følger opp kvaliteten i det daglige. Dette skjer ved at styrer kan følge opp personalet og bama. Kvalitet og trivsel henaer sammen og et personalet som trives, gjør en god jobb for bama. Forebygge sykefravær. Alle tre modellene viser at det er risiko for høyere sykefravær blant personalet. Sykefraværs oppfølging er et viktig arbeidsområde for styrer, og det er viktig at denne oppfølgingen skjer i det daglige og fortløpende. Med dagens struktur stiller styrer ofte opp for å avhjelpe i det daglige ved fravær og sykdom blant personalet. Styrer kjenner alle og er inne i de daglige rutinene. Dette bidrar til stabilitet, og at foreldrene møter styrer og slipper å stadig møte på fremmede vikar. Roller og ansvar. Modell 1 og 2 vil føre til at barnehaaene ikke har styrer tilstede hver dag, men det er avklart hvem som har det overordnede ansvaret. Men ved at leder ikke er tilsted hver daa, er det en risiko for at det oppstår uformelle ledere. Dette kan være med på å skape dårlig arbeidsmiljø noe som igjen fører til fravær. Modell 3 der daglig leder oaså skal aå inn som en del av grunnbemanningen er en løsning som kan skape mange uklarheter. Når skal de andre henvende sea til leder som leder oa når skal leder forholde seg til ped.leder som sin leder. Dette kan gi grobunn for konflikter og dårlig arbeidsforhold, både for daglia leder og de andre ansatte. Uklarhet i roller ()Qansvar fører ofte til slitasje 02 sykefravær. Ved innføring av ny lederstruktur settes IA-avtalen til side. Oppfølging av barn med spesielle behov. Styrer har ansvar for at barna med spesielle behov få et aodt tilbud. Ved å være tilstede i det daglig vil denne oppfølging sikres. Foreldrene til disse barna har behov for tetter oppfølgina og veilednina. Med en styrer som er godt kjent med både barn og foreldre vil dette arbeidet sikres. Side 32

33 Personalarbeid Veiledning o.czoppfølging av personalet er den delen av styrerressursen som det brukes mest tid på. Gjennom å være en del av personalgruppa som er tilsted hver dag er det lettere å få tatt opp saker fortløpende. Arbeid med mennesker krever at det jobbes med relasjoner. For å gjøre dette må leder være tilstede, og dagens lederstruktur med en styrer som er til stede i det daglige viser at bamehagene drives godt. Innsparingen Alle tre modellene sier at det er usikkerhet om innsparinen kan bli som skissert. Vi stiller oss derfor kritisk til å gå i gang med å innføre en ny struktur for ledelsen av de kommunale bamehagene med så mange usikre momenter. gamble med kvaliteten på denne måten tar vi sterk avstand fra, og vi stiller oss også meget kritisk til hvordan ei gruppe kvinnelige ledere i Bodø kommune blir behandlet som arbeidstakere. Bodø, den SU Mørkvedlia barnehage. v/ Leder Gøril Tvenning. Side 33

34 Høringsuttalelse fra SU Messiosen Barnehage vedrørende forslag til endring av administrativ struktur. Foreldrene og SU i Messiosen barnehage har vurdert de tre foreslåtte modellene for hvordan den administrative ressursen kan utnyttes på en annen måte enn i dag. Å redusere styrerfunksjonen kvaliteten i alle barnehagene som er omfattet av dette. vil få store konsekvenser for barnehagens barn; da dette direkte vil redusere Kvalitet Vi anser det som avgjørende for barnehagetilbudet for våre barn at de ansatte som er til stede i våre barns hverdag har høy kompetanse. Slik vi ser det er det da nødvendig med en dedikert styrer som er til stede i barnehagen, sammen med tilstrekkelig pedagogisk bemanning og kvalifiserte assistenter. Trygghet Det å ha en styrer i nærheten er ikke bare en ressurs for barna - og for de ansatte - pedagogisk sett, men fører også til trygghet for både foreldre og barn. Vi er kjent med at det ved sykefravær i barnehagen ofte er slik at styrer går inn som vikar i egen personalgruppe, framfor å hente inn ekstern vikar fra første dags fravær. Dette reduserer ikke bare kostnader ved sykefravær, men bidrar også til å skape en trygg og forutsigbar hverdag for barna, som får være sammen med kjente voksne istedenfor å måtte forholde seg til en voksen som ikke kjenner barna, bamehagens rutiner og hverdag. Tilstedeværelse For oss foreldre er det også viktig å ha en styrer i barnehagen vi både kjenner og som er mulig å få tak i når vi har behov for å ta opp forhold ved egne barn spesielt og driften generelt. En styrer som ikke er tik stede i barnehagen vil bidra til å skape en uønsket distanse mellom styrer og foreldre/barna. Mvh for SU Messiosen Barnehage Eivind Nordgård Side 34

35 Høringsuttalelse fra SU i Maurtua vedrørende forslag til endring av administrativ struktur I forbindelse med forslag til endring av administrativ struktur i de kommunale barnehagene i Bodø, har vi i SU i Maurtua bhg et sterkt ønske om å uttale oss. Vi registrerer at politikerne har vedtatt å spare penger dette, men stiller oss undrende til om de vet hva de har vedtatt. For det første er alle modellene klare brudd på barnehageloven. I "Lov 17. juni 2005 nr. 64 om barnehager (barnehageloven) med forskrifter og departementets merknader til bestemmelsene" har jeg hentet følgende punkter fra paragraf 17 Styrer del 3: Barnehagenskal ha en daglig leder - en styrer. Det stilles i utgangspunktet krav om at hver barnehage skal ha en styrer. Det kan imidlertid tenkes unntakstilfeller der det kan være behov for at fiere barnehager samler sine styrerressurser, for eksempel i et lederteam. Departementet forutsetter at slik samordning ikke fører til svekkelse av styrerressursen for den enkelte barnehage. Det forutsettes videre at det er en hensiktsmessig avstand mellom barnehagene, at styrerteamet har daglig kontakt og at det skjer en da li o f I in av hver enkelt barnehage og at den forskriftsfestede normen for pedagogisk bemanning overholdes. Rent unntaksvis kan fiere små barnehager organiseres sammen som én felles virksomhet med én styrer, for eksempel der det er vanskelig å få kvalifisert personale. Det levner ingen tvil om at hver barnehage skal ha en egen styrer, og det er ikke mulig å bruke økonomisk sparing som et argument som "unntakstilfelle". I tillegg fører alle modellene til en svekkelse av styrerressursen. Og økonomisk sparing er ikke et "unntak" som gjør at man kan slå sammen flere barnehager. I høringsnotatet står det at styrerne i små barnehager er ansatt i 100% styrerstillinger, og at det er sammenslåing av disse administrative stillingene det skal spares på. For det første; styrerne i små barnehager er ansatt i 100% stilling, men bare en viss prosentandel av denne tiden er kontortid, resten av tiden dekker de opp en del av den lovpålagte pedagognormen. Kontortiden er avhengig av størrelsen av barnehagen. For det andre er styrerstillingen, i tillegg til å være en administrativ stilling, en pedagogisk veiledende stilling. Denne stillingen er på mange måter bindeleddet til andre barnehager, og avgjørende for utviklingen av et godt fagmiljø til det beste for våre barn. Styrerfunksjonen slik den er i dag, i vår lille barnehage, med styrer plassert i barnehagen, gir mange fordeler: Side 35

36 Styrer er fleksibel og kan tre inn som vikar der det trengs, og man sparer tusenvis av kroner på å ikke ta inn vikar. (evt. for lite voksne i forhold til barn; mindre kvalitet for barna) Styrer vet hva som skjer i barnehagen, og de ansatte har kort vei til styrer om de ønsker kontakt. Styrer kjenner sine ansatte godt, og har et godt forhold til dem. God kommunikasjon, bedre grobunn for gode avgjørelser/beslutninger Bedre kommunikasjon med foreldre; Styrer er tilstede i barnehagen ved levering og henting. Vi er overbevist om at styrers daglige tilstedeværelse reduserer sykefraværet betraktelig. Begrunnelse på siste punkt: Styrer er mer tilgjengelig for fortrolige samtaler som ansatte kan ha behov for, slik at den gjensidige forståelsen og tilretteleggingen for ansatte blir bedre. Ved fravær kan styrer steppe inn og avlaste andre ansatte, hindre slitasje på kropp og sinn. Bedre HMS samarbeid, med lettere kommunikasjon og mindre avstand til styrer. Styrer opplever selv på kroppen hva som trengs ved å steppe inn av og til. Med henvisning til risikovurderingen som arbeidsgruppen har gjennomført, er det en altfor stor risiko å begi seg ut på alle de tre modellene. Ser man på de punktene i risikovurderingen som går direkte utover det pedagogiske tilbudet, ser man at det er så godt som uunngåelig at det pedagogiske tilbudet til barna våre blir kraftig svekket. Man ser at det er stor risiko for at foreldresamarbeidet blir svekket, som igjen kan føre til at tilliten mellom foreldre og barnehage blir svekket. Samt er det stor risiko/uungåelig at det blir mindre voksne per barn. For å sitere fra den samme loven som jeg henviste til tidligere; «Personalet er barnehagens viktigste ressurs». I tillegg vil jeg påpeke at tiltakene som er skissert i risikovurderingen også vil komme til å koste penger. Muligens vil «vinninga gå opp i spinninga»?! Vi i SU i Maurtua bhg aksepterer ingen av de skisserte modellene. I tillegg til at de strider mot barnehageloven, så er det ingen tvil om at risikoen er uunngåelig for at de reduserer kvaliteten i barnehagene drastisk. "Personellet er barnehagens viktigste ressurs", og det er hårreisende om politikerne ønsker å svekke denne ressursen. Pengene som spares inn er småpenger i forhold til det vi mister. Dette er ikke noe vi i SU Maurtua verken aksepterer eller godtar for våre kjære små barn! Det første man møter når man klikker inn på Bodø Kommunes hjemmeside er slagordet: "Kvalitet, omsorg og respekt, skaper utvikling og vekst." Vi oppfordrer politikerne til å følge dette slagordet og omgjøre vedtaket om innsparing. Mvh Samarbeidsutval et i Maurtua: Side 36

37 Lars Martin Anbakk Nina Vigdal Marita Karlsen Ingri Høyer Sissel Skjetne Hege Nilsen Anne Marit Vollan Torill Henningsen Side 37

38 Hørin snotat vedrørende strukturendrina i barneha esektoren i Bodø kommune Etter å ha diskutert hørinqsnotat og modeller er det mange ubesvarte spørsmål. Både foreldre og ansatt er sterk kritisk til foreslåtte endringer. Tallene i høringsnotatet for innsparing, er det opptrapping eller de faktiske tall pr år? Innsparingene var tiltenkt spart inn på 12 mnd, nå er halve året gått. Blir restbeløpet overført til neste år? Modell 3 ansees som helt utelukket. Det er for lite innsparing på modell 3 og for mange uavklarte spørsmål. SU tror blant annet at innsparing vil forsvinne i det koster å legge om driften. Dersom modell 3 allikevel blir gjennomført. forventes det at det gjennomsnittsberegnes på assistent stillingene. 50 % i liten bamehage har større konsekvenser enn i en stor bamehage. Dersom modellen skal gjennomføres tror Su og personalet at det blir flukt fra barnehagesektoren, da spesielt førskolelærer og rekruttering til barnehagene vil bli dårligere. Pedagogene mener også at det vil bli merarbeid for de, der de må forlate avdelingen oftere enn tidligere og at fravær av daglig leder vil skape uønskede situasjoner på arbeidsplassen. SU er kritisk til hvordan muligheten blir til å ivareta kvaliteten på barnehagene, når det skal kuttes i bemanningen. SU mener at kvaliteten og sikkerhet vil bli betraktelig redusert for barna med disse endringene. * Risikovurderingen: "Tiltakene som ble foreslått der verdiene i risikovurderingen var for høye, var altfor generelle og lite målrettede" "Tiltakene var for få" Hvordan skal det arbeides hvis scoren ikke kommer på rett side? Hva om lovligheten ikke til stede, hvordan blir arbeidet da? Konklusjon fra SU i Leif Aunes vei barnehage: Samarbeidsutvalget ved Leif Aunes vei barnehage kan derfor ikke gå inn for noen av modellene. Side 38

39 Høringssvar fra samarbeidsutvalget i Kirkhaugen barnehage Samarbeidsutvalget i Kirkhaugen barneha2e hadde møte På forhånd hadde alle medlemmene fått utdelt hørinzsdokumentet fra barnehagekontoret. Dette er våre tanker og konklusjon: Vi er skeptisk til alle tre modellene. Vi er redd for kvaliteten på tilbudet i barnehagen. Tenker da på voksentetthet, økt sykefravær, fremmende vikarer, trygghet og sikkerhet. I modell 3 er det sagt at daglig leder skal være 50% på avdelingen. Vi frykter at denne delen vil bli spist opp av møter, telefoner, kontorarbeid eller ligmende, slik at det i realiteten blir 50% mindre ressurs til unzene. Fordelen er likevel at den daqlige lederen er på huset. Vi er skeptisk til at andre kommuner har prøvd ut modeller, men har måttet gå tilbake da det fungerte dårlig. Så hvorfor skal Bodø kommune gjøre de samme feilene. Hva skjer i det private nærinqslivet hvis ledelsen taes bort der? En nærværende ledelse er viktig. Vi er også skeptisk til om dette vil være overens med rammeplan og stortin2smeldinger. Som sagt så er vi redd for at dette vil fungere dårlig. Men av tre nødvendige onder som vi egentlig ikke vil ha har vi likevel rangert de ulike modellene. Førstevalget er modell 1, så modell 3 og til sist modell 2. Vi stiller krav om at en eventuell modell som blir satt i verk blir evaluert, og eventuelt gått tilbake på hvis det viser seg at kvaliteten til ungene våre blir dårligere. Vi er klar over at dette kun er et økonomisk spørsmål. Vi vet også at de øremerkede pengene til barnehagene nå er borte. Kommunen får like mye penger, men velger å prioritere annerledes. For SU i Kirkhaugen barnehage Sten Andre Stenkjær Hege Tvervik Leder utvalets sekretær Side 39

40 Høringsuttalelse fra Samarbeidsutvalget i Løding barnehage: Det ble avholdt møte i Samarbeidsutvalget i Løding barnehage Høringen vedrørende forslag til endring av administrativ struktur ble gjennomgått. - Foreldre representantene var i utgangspunktet skeptiske til modell 1 og 2, da de anser det som viktig å ha en tilstedeværende styrer. Modell 1 og 2 var derfor i utgangspunktet uaktuelle. Derfor ble modell 3 gjennomgått mer grundig da det i utgangspunktet så ut som en bedre løsning. Det ble etterlyst mer informasjon enn det som var i høringsforslaet. Derfor ble det sett på risikovurderingen. I modell 3 reageres det på følgende: Risikovurderingen viser veldig høye risikotall spesielt i forhold til barns sikkerhet. I en liten barnehage som Løding vil den reduserte grunnbemanningen merkes godt, noe som vil gi dårligere sikkerhet og dårligere kvalitet i tilbudet. Det reageres også i forhold de ansatte som vil få et økt arbeidspress, og sannsynligvis økt sykefravær som følge av større slitasje. Det vil bli vanskeligere å bevare seniorer i barnehagen. Løding barnehage begynner å få flere ansatte i godt moden alder med høy kompetanse. Det vil være synd å miste den kompetansen. Foreldrerepresentanter og ansatte representantene i samarbeidsutvalget i Løding barnehage kom til følgende konklusjon: - De har vanskelig for å se en stor innsparing i modell 3, og har lite tro på de foreslåtte tiltakene. Derfor vil in en modeller anbefales 'ennomført. Referent for SU: Tone Arntsen,styrer Side 40

41 Bodø Kommune v/barnehagesjef Heidi Larsen 8001 Bodø 27. april 2012 HØRINGSSVARVEDRØRENDEFORSLAGOM ENDRINGAV ADMINISTRATIV STRUKTUR Vi viser til tilsendt notat hvor vi bes om å gi et høringssvar i forbindelse med innsparingskrav i barnehagesektoren. SU v/jentoftsletta Barnehage hadde møte torsdag den hvor vi gikk igjennom tilsendte notat av Allerede fra 2012 er det tenkt at det skal spares inn en betydelig del 5 millioner med økning de påfølgende 3 årene. Det er litt uklart for oss hvordan innsparingene som er skissert pr år skal foregå. De 3 modellene refererer til helt andre tall. Så uansett hvilken modell man valgte vil ikke disse dekke inn de innsparingstallene som er nevnt pr år??? Grunnlaget som er oversendt oss synes å være noe tynt og lite opplysende. Dette gjør at vi har flere spørsmål enn svar. Det er lagt stor vekt på at kvaliteten av det pedagogiske arbeidet på ingen måte skal forringes. Dette er noe som vi foreldre og ansatte tar som en selvfølge. Dette er jo nedfelt i lov om barnehager, vedtekter, rammeplan, forskrifter m.m. Vi i SU er opptatt av at våre barn skal ha både et høyt pedagogisk tilbud, samt at barns omsorgstilbud og sikkerhet til enhver tid er ivaretatt. Barnehagen har også et ansvar for å ivareta barn med ulike behov uavhengig av funksjonsevne, språk og kultur, sosial status. Ethvert barn har en rettighet til å bli sett i hverdagen! Det er utrolig viktig for både foreldre og for ansatte at kommunen kan tilby forsvarlige tjenester og vi spør oss om risikoen for at dette ikke skjer øker betraktelig når så store kutt skal gjennomføres? Når det gjelder de 3 modellene som er skissert sier notatet at det som primært skiller dem er tilgjengelighet av styrer i den enkelte barnehage i det daglige. Dette har vi i Jentoftsletta Barnehage erfaringer med. Pr i dag har barnehagen 2 avdelinger som er lokalisert et annet sted. Vi har snakket med både styrer og ansatte samt foreldre som også sitter i vårt SUom denne erfaringen. Tilbakemeldingene er ikke udelt positive. Både styrer og ansatte føler at denne typen ordning ikke har fungert tilfredsstillende i praksis. Det blir for stor avstand når ting skal avklares selv om styrer har dager hvor denne er på de avdelingene som ikke er lokalisert i lag med de andre. Det skaper også for de ansatte en følelse av at man ikke tilhører barnehagen på «ordentlig». Man er ikke involvert i daglige ting og tilbakemeldinger. Dette skaper frustrasjoner. Side 41

42 Modell 1 og 2 som er ganske like vil for oss representere noe av de som vi allerede har i dag og som erfaringene og tilbakemeldingene sier oss er en dårlig løsning. Modell 3 skisserer en betydelig endring i barnehagestrukturen og vil medføre ganske omfattende endringer for alle barnehager. Her er det snakk om at den ordinære styrer-rollen fjernes helt og endres til 50% daglig leder og 50% inn i grunnbemanningen. I bunn skal 50% assistent-stilling fjernes. I SU-møtet ble det diskutert forskjellige problemstillinger. Når er daglig leder på jobb som daglig leder og når er man på jobb i grunnbemanningen? Erfaringsvis er det mange telefoner og henvendelser i løpet av en dag og som daglig leder må man svare på disse. Man aner her at det kan bli forholdsvis mye uro på avdelingene. Daglig leder må ofte inn og ut av avdelingen og dette kan medføre ekstra støy og uro. Stabilitet og ro er veldig viktige faktorer for barna. Dette kan også mest sannsynlig påføre de pedagogiske lederne i barnehagen mer ansvar/forpliktelser so igjen medfører mindre tid på avdelingene sammen med barna. Moderl 3 viser også til at en områdeleder skal ha ansvar for en betydelig mengde med både barn og ansatte. Denne områdelederen skal også stå ansvarlig for både økonomi, administrasjon og personal. Arbeidsstedet til denne vil være langt unna barnehagene. Vi spør oss om det ikke er en økt risiko for at eventuelle problemer som måtte oppstå i den enkelte barnehage vil få en lengre vei før de blir løst? En person skal være i stand til å håndtere en betydelig mengde arbeid. Nærheten i dag til styrer og personale er veldig viktige faktorer. Det er kort vei for foreldrene å skaffe seg informasjon om sin sak eller eventuelle problem. I høringsnotatet står det følgende: «Det som skiller de tre modeller er primært graden av tilgjengelig styrer i den enkelte barnehage i det daglige. Og som risikovurderingen påpeker er manglende tilstedeværelse av styrer en risikofaktor.» Dette synes vi i SU er en veldig viktig setning. Det nevnes og refereres til i høringsnotatet at det foreligger en risikovurdering. Det understrekes også at det er en risikofaktor med manglende styrer til stede. Derfor ble vi noe forbauset da denne ikke var vedlagt notatet. Spesielt siden det vises til denne i brevet. Vi kontaktet da Barnehagekontoret for å få tilsendt denne men ble ganske fort avvist med at dette er et internt dokument som ikke skulle sendes ut til de forskjellige SU'ene i barnehagene. Dette gjorde vår jobb betydelige vanskeligere og ved at dette dokumentet ikke ble fremlagt ble konklusjonen ganske klar. Vi kunne ikke sitte alene å vurdere denne og samtidig vite at den forelå risikonivåer som vi ikke hadde fått gått igjennom. Det ble ganske så klart for oss i løpet av SU-møtet at dette høringsnotatet måtte drøftes med foreldrene selv. Vår oppfatning av at de fleste var ganske uvitende til hele prosessen og det var viktig for oss i SU å gi dem muligheten til å komme med innspill og kommentarer. Vi avholdt da et foreldremøte tirsdag 24.4 hvor det møtte opp en god del foreldre til tross for litt kort varsel. På dette møtet fikk vi mange tilbakemeldinger og disse har vi tatt med oss i det videre arbeidet som vi gjorde etter møtet. Foreldrenes umiddelbare reaksjon var at disse modellene ik bare ville forringe kvaliteten i barnehagen men mest sannsynlig også faktisk medføre at det ble mindre bemanning i perioder på avdelingene. Altså mindre antall voksne til å være sammen med barna. Dette var det svært negative reaksjoner på. Erfaringene som foreldrene har i dag på dette området er at bemanningen må minimum være på nåværende nivå. Vi ser at barnehagene er sårbare når det blir langtidsykemeldte. Dette går utover barna. Tilbud som de skulle hatt blir ikke gjennomført. Side 42

43 I forbindelse med arbeidet med dette høringssvaret har vi forsøkt å finne informasjon om det er andre steder I Norge som har prøvd disse modellene. Det viser seg bl.a. at en bydel i Oslo har forsøkt å kutte en av 3 styrerstillinger og foreldrene har her gitt tilbakemelding om at dette gav en dårligere barnehage. Ordningen førte til at flere ansatte sluttet og det ble gitt tilbakemelding om at det det var en klar sammenheng mellom misnøye med ny ordning og oppsigelsene. Noen av problemene som nevnes er blant annet at uten styrer fast på huset blir det et vakuum i barnehagene. De pedagogiske lederne forsøker å fylle dette med sin ubudne tid. Dermed er de ikke konsentrert direkte om barna slik det bør være. Dette er også noen av de problemstillingene som vi har diskutert ved gjennorngang av de forskjellige modellene. Oppsummering: Etter å ha diskutert nøye de 3 modellene og også hørt på de momenter som foreldrene la frem i foreldremøtet sitter vi igjen med en ganske klar formening om at så store kutt som det som foreslås de neste årene i barnehagesektoren vil medføre store negative konsekvenser for våre barn. Dette I form av endring i bemanningen som etter vårt syn vil bli mindre for barna. I en artikkel i Avisa Nordland den stod det blant annet følgende: I 2011 ble barn skadd i barnehager.. Hver dag blir 60 barn skadd. Dette er utrolig høye tall. Skal vi være redde for å sende våre barn i barnehager i Bodø Kommune? Skal vi bekymre oss for at det er nok ansatte som kan ta seg av og også yte lovpålagt pedagogisk hjelp til våre barn? Det er ikke uvanlig å øre ansatte som er frustrerte over at de ikke har tid til faktisk å gjøre en god jobb. Skal Bodø Kommune som har fokus på barn og deres oppvekst og levevilkår være en versting-kommune?? Artikkelen fortsetter også med at hver fjerde barnehagestyrer mener at det er mer enn 90 prosent sannsynlig at barn vil bli skadd. Det nevnes også at jo større barnehagen er, desto flere skader oppstår. I 2011 ble det påvist at innenfor barnehagesektoren/skolesektoren var det et underforbruk på 20 millioner. Dette ble påpekt av kontrollutvalget i Bodø Kommune og som gav tilbakemelding til dette i formannskapet. Dette synes SU og alle foreldrene rokker ved hele grunnlaget for enda ytterligere nedskjæringer. Konklusjon: SU i Jentoftsletta barnehage avviser samtlige 3 modeller for ny organisering av drift av kommunale barnehager. Bakgrunn for dette er følgende: Det foreligger ingen konkret beskrivelse av modellforslagene 1, 2 og 3 - kun "på overskriftsnivå. Risikovurdering med analyse av mulige risikoområder og tiltak for lukking av eventuell uønsket risiko foreligger ikke Side 43

44 SU er av den oppfatning at dagens drift av barnehagene er på et ressursmessig minimumsnivå. Ytterligere reduksjon i tilstedeværelse av personell vil medføre redusert sikkerhet for barna. Det fremgår av høringsforslaget fra Barnehagekontoret at nettopp manglende tilstedeværelse av personell er en risikofaktor, og Bodø kommunes manglende åpenhet rundt risiko- og sårbarhetsanalysen som er gjennomført bidrar ikke til tillit knyttet til de vurderinger som er gjort i forkant av utsendt høringsforslag. Saksbehandlingen så langt bærer preg av ren økonomisk gevinst og ingen kvalitetsmessig vurdering av tjenestetilbudet. SU ber om at politisk behandling av saken utsettes, og at saken sendes ut til SU på ny høring med ordentlig beskrivelse av løsningsforslag, samt risikovurdering med tiltaksplan. Høringsforslaget slik det pr i dag foreligger gir ingen reell medinnflytelse for SU når det gjelder fremtidig organisering. Med hilsen SU i Jentoftsletta Barnehage Ester-Lovise Kristiansen Leder SU Side 44

45 bodø I, KOMMUNE Hunstad Øst barnehage Barnehagekontoret v. Heidi Larsen HØRINGSUTTALELSE FRA SAMARBEIDSUTVALGET I HUNSTAD ØST BARNEHAGE VEDRØRENDE FORSLAG TIL ENDRING AV ADMINISTRATIV STRUKTUR. Høringsgrunnlaget er lite beskrivende, og samarbeidsutvalget vil påpeke at det er uheldig å innsnevre mulighet for innsparing til disse tre modellene. Høringsdokumentene, sammen med styrers gjennomgang av "Risikovurdering av 3 ulike modeller for organisering av barnehagesektoren 2012" gir allikevel samarbeidsutvalget grunnlag for å avgi en uttalelse: Alle tre modeller vil få store konsekvenser for barnehagens Arbeidsrniljø Kvalitet Tilgjengelighet Foreldresarnarbeid Grunnbemanning på avdelingene. Uansett valq av modell, vil organiseringen gå på bekostning av barnehagens grunnbemanning og pedagogiske bemanning. Uten tilgjengelig styrer vil avdelingspersonalet måtte forlate avdelingen for å ta telefoner, være tilgjengelig for forespørsler og henvendelser fra foreldre og andre, ta imot vareleveranser og lignende. Bemanningen oppleves allerede som marginal, og mindre tid og uro på avdelingene vil gå på bekostning av kvaliteten på innholdet og tid til barna. Personalet er barnehagens viktigste ressurs. Et godt arbeidsmiljø med tett, tydelig og tilstedeværende ledelse med fokus på personalutvikling, HMS og IA sikrer alle berørte parter en god og trygg barnehage. Fjernledelse eller en leder med redusert tid til ledelse vil ikke ha nødvendige verktøy som tid eller lokalkunnskap til å kunne ivareta dette på en god og regelmessig måte. Innsparingene forstår samarbeidsutvalget som brutto innsparinger, og ingen av modellene er i nærheten av innsparingskravet. Omfanget av omorganiseringen og tiltak som nødvendigvis må gjennomføres vil kreve mye ressurser i form av energi, tid og penger. Samarbeidsutvalget undrer seg på om netto innsparing kan rettferdiggjøre en omveltning som vil ha så store negative konsekvenser for personale, bam og foreldre. Det er vanskelig for samarbeidsutvalget å se at de tre modellene kan ha en positiv virkning for berørte parter. Vi ser negative konsekvenser ved alle tre modeller, og risikovurderingen støtter våre vurderinger. Samarbeidsutvalget vurderer ingen av de tre alternativene som aktuelle. Konklusjon: På bakgrunn av overstående forkaster samarbeidsutvalget i Hunstad øst barnehage enstemmig alle tre modellene. Solveig Ruø sekretær Hunstad Øst barnehage Galnåsmyra Bodø Telefon Telefaks hunstad.ost.blio@bodo.kommune.no web: Side 45

46 Høringssvar til forslag til endring av administrativ struktur i barnehagene i Bodø Kommune SU i Innstranden Barnehage har vurdert de tre ulike modellene som er aktuelle ved eventuell endring av administrativ struktur i barnehagene i Bodø kommune. Av de tre alternativene mener vi modell 1 er den som vil gi minst negative virkninger, men vi stiller oss ikke positive til noen av modellene. Dersom barnehagekontoret skulle komme på den tanke at alternativet til omstrukturering er nedlegeelse av små enheter, viser vi til vår redegjørelse i forbindelse med behandling av kommunens budsjettforslag Disse argumente står fortsatt ved lag. Vi har føleende tilbakemeldinger til høringsforslaget, og tilbakemeldingene gjelder i all hovedsak for alle tre modeller: Krav til en s ïrer i hver barnehaee Barnehaeeloven 17 setter krav til at det skal være en styrer i hver barnehage. Vi viser til lovforarbeid hvor denne tolkningen klart fremgår (her er også begrepet "hver barnehage" definert). Det vises også til standard for kvalitet i kommunale barnehager, hvor det fremgår at hver barnehage skal ha en eeen styrer (pkt. 3.2.). Igjen; hva som må forstås med «hver barnehage» er nærmere definert i lovforarbeid til barnehageloven 17. Denne bekymringen gjelder for alle tre modeller. Det kan i visse tilfeller gjøres unntak fra krav til egen styrer i hver barnehaee, men innsparingskrav i kommunen er ikke en slik unntaksgrunn. Før man går videre med en eventuell omstrukturering, må det derfor vurderes om forslagene oppfyller lovens krav til ledelse av barnehagene. I denne vurderingen er det ikke tilstrekkelia å vise til at andre kommuner har gjort det samme tidligere. Trivsel i ersonaloru en Det å bli sett av leder er en av de viktigste faktorene for både trivsel, motivasjon og nærvær. Denne kunnskapen må man ha med seg i vurderingen av hvilke modeller som er aktuelle. For de to første modellene vil styrer være fraværende enten halvparten av tiden (modell 1, forutsatt enheter av lik størrelse) eller 1/3 av tiden (modell 2, forutsatt enheter av lik størrelse) - dette i tillegg til tid som går bort til møtevirksomhet. Hvis du som styrer ikke kjenner barnegruppen godt nok (fordi du må fordele din oppmerksomhet på en eller to ekstra enheter og deres barnegrupper), så vil du heller ikke kunne jobbe godt nok med de ansatte og deres utfordringer knyttet til barnegruppen. Styrer skal også være tilgjengelig for foreldre, og uten aod nok kjennskap til barnegruppen vil du heller ikke kunne bistå forelder på en god nok måte. Vi er også bekymret for om styrer får nok tid til oppfølging av sine ansatte. Et praktisk eksempel: Hvis man i samme uke skal delta både på veiledninesgruppe samt styrermøte, så eår det i praksis nesten to arbeidsdager til dette ibereenet kjørine til og fra. Hvis man da eår for modell 2 (ansvar for tre enheter) så har man igjen èn dag til hver enhet. Det vil si at styrer vil være til stede i hver av barnehagene 20 % av sin tid. Dette er ikke tilstrekkelig. God ledelse betinger tilstedeværelse. Vi er videre bekymret for modellenes konsekvens for nyutdannede og/eller nytilsatte pedagoger som vil ha ekstra behov for råd og veiledning fra styrer med èn aang situasjoner oppstår. Side 46

47 Sammenslåina av vidt ulike bedrifter med helt ulike kulturer medfører også utfordringer for styrer. Denne utfordringen kan gå ut over både trivsel til leder og ansatte, og dermed påvirke stabilitet og kvalitet i tilbudet til barna. Bere net inns arin Økte driftskostnader med å administrere to eller flere bygg, og det å bruke tid til å komme i mellom enhetene; er dette tatt med i beregningen? Økte utgifter til mobilt datautstyr; er dette tatt med i beregnet innsparing? Er tap av styrers fleksibilitet i forhold til å steppe inn og dekke opp for fravær (fremfor å leie inn vikarer) tatt med i bereaninaen? I mange barnehager er det svært vanlig med slik praksis, og i arbeidsgruppen har vi eksempel fra barnehage med i innsparing bare i januar mnd. dette år. Økt bruk av vikarer fordi styrer mister sin fleksibilitet vil også uten tvil påvirke øvriae voksne oa barna negativt (opplærina, nye voksne for barna å forholde seg til). Kvalitet i leveransene Alt i en barnehage henger sammen, og hvis man fjerner deler av et ledd får det ringvirkninger for de øvrige leddene i barnehagen, og til syvende sist vil det gå ut over ungenes trivsel. Momentene nevnt under trivsel i personalaruppen henger også sammen med kvalitet, og vi viser til disse også her. Oppsummert; alle modeller vil ha konsekvenser for kvalitet i barnehagene. Modell 1 er den av modellene som pr. i dag ser ut til å gi færrest konsekvenser. Utarbeidet av Innstranden barnehages SU; Merete Hermannsen, Turi Tennfjord, Tine Tennfjord, Barbro Johansen, Heidi Frostmo, Ingrid Kyllingstad Side 47

48 HØRINGSSVAR FRA SAMARBEIDSUTVALGET I ENGMARK BARNEHAGE. Selv om det denne gangen er de administrative stillingene som står i fokus vil det gå utover barna og det tilbudet de og foreldrene får i dag. Vi stiller oss spørrende til at det ikke foreligqer noen beskrivelse og vurdering av dagens drift av barnehaqer før man skal vurdere, og ta stilling til risikovurderinene som er gjennomført. Uansett hvilken av de tre modellene vi vurderer er det noen momenter som vil være gjeldene og går utover barna: Det vil bli mindre personaltetthet, kvalifisert personale. noe som sannsynligvis vil føre til flukt av godt Kvalitet på tilbud til brukeme vil bli betraktelig dårligere. Vi mener dette vil gi pedagogene økt arbeidsmenizde. Det vil bli større press på hele personalgruppa, noe som kan føre til økt sykefravær. Det må da brukes mer vikar, noe som skaper utrygghet for barn og foreldre/foresatte. Kvaliteten på barnehagene vil da gå ned. Kan dette gjennomføres ut fra hva barnehaqeloven sier? Konklusjon: Ut fra høringsnotatet står det at det legges sterkt vekt på at det pedagodske arbeidet ikke skal forringes. Videre har det vært viktige tema at endret struktur ikke skal skape ufoinielle ledere ute i barneha_qene og dermed uklarhet i linje, med dårlig arbeidsmiljø med høyere sykefravær og mindre faglig urvikling. Vi mener risikovurderingene påpeker det motsatte. De viser at det er nettopp dette som vil skje. Og vi kan da ikke se at kvaliteten på tilbudet i barnehaene kan opprettholdes. Vi stiller oss også undrende til tallene for innsparing 02 lurer på hvordan det vil være mulig å spare så mye. Vi har ingen tro på at dette vil skape noen stor innsparirw de første årene, men mulig_ens på lang sikt. Side 48

49 Risikoene og alvorlighetsgraden av de tre modellene er alt for høy til at vi kan konkludere med en av modellene. Vi konkluderer dermed at vi ikke kan gå for noen av de tre modellene. At det skal spares penger, også innenfor bamehagesektoren er et faktum. Vi mener det må fmnes andre muligheter for innsparing, i alle fall vil det være viktig å se på andre alternativer. Side 49

50 Samarbeidsutvalget i Bodøsjøen barnehage Bodø, Barnehagesjef Heidi Larsen Bodø kommune Høring Forslag om endring av administrativ struktur i barnehagene Høringssvar fra SU i Bodøsjøen barnehage Generelle og prinsipielle betraktninger: SU i Bodøsjøen barnehage tar ikke stilling til hvilken modell som skal velges, med bakgrunn i at vi prinsipielt ikke støtter det faktum at man skal fjerne styrer i barnehagen. Det er et grunnleggende ønske fra foreldre og ansatte at en hver barnehage skal ha en leder tilstede hver enkelt arbeidsdag. Det ligger i styrerens rolle at tilstedeværelse er helt avgjørende for å kunne utføre jobben sin. Nærhet til ansatte, barn og foreldre er grunnlaget for å utføre jobben. I tillegg er våre erfaringer at styrer ofte deltar i utførelsen av arbeidsoppgaver ved akutt fravær av andre ansatte, en fleksibilitet som vil bli borte om styrer ikke er fysisk tilstede. Vi reagerer også på ordlyden i utkast til modellen, der man opererer med at "styrer blir overflødig". Stillingsvernet i offentlig virksomhet er sterkt, og man kan ikke gjennom utredning antyde at høyst kompetente fagpersoner skal bli overflødige. Vi forutsetter at man omtaler denne personalgruppen med en helt annen verdighet i det utkastet som skal behandles politisk, et minimum er å skissere tanker om hva deres kompetanse skal brukes til. Vi anmoder også på det aller sterkeste om at en hver endring i funksjon må tas over tid, og ikke iverksettes uten omsorg for de ansatte. En hver forstår at Bodø kommune her er tvunget til å velge løsninger som forringer lederrollen i barnehagene, og dette kan nok medføre at andre personer som er tilstede blir tvunget til å "overta" daglig leder - rollen. I jakten på å spare midler ser vi muligheten for at man sparer seg til fant, ved at vinningen går opp i spinningen når andre ansatte presses til å ta ansvar i fravær av formell leder. Skadelidende blir da barna og øvrige ansatte som får et forringet tilbud/økt arbeidsbyrde. En byråkratisering av oppgaver som i hverdagen handler om nærhet til mennesker tar vi selvfølgelig avstand fra. Vi ønsker en konkret tilførsel i forslaget før det skal politisk behandles: Det skal tas individuelle hensyn ved endrede oppgaver for styrere i Bodø kommune, og styrere som blir fratatt sin formelle lederrolle skal tilbys andre oppgaver på samme ledernivå i Bodø kommune. I denne refleksjonen ligger det ivaretakelse av de individuelle hensyn som skal tas ved endrede oppgaver. Man kan ikke over natten flytte styrere som har hatt lederoppgaver i mange år, over i pedagogiske stillinger i barnehagen med den kompleksiteten dette medfører. Vi mener også at tanken med områdeleder som skal overta styrers oppgaver, og dermed fristille 50 % av styrers kapasitet (forslag 3) er vidløftig. Vi anser det som en tilnærmet umulig utfordring for dagens styrer å kunne sette grenser mellom når man jobber i avdelingen, og når man jobber i lederrollen. I praksis Side 50

51 betyr dette forsiaget mindre assistenttilbud, mindre aktivitet/svekket tilbud for barna og økt arbeidsbyrde på styrer. Organisasjonsmodeller og sammenslåingstanker: Modell 1 og 2 har ingen logisk oppbygging hva angår hvilke barnehager som faktisk skal slås sammen. Barnehagene er spredt utover byen, og utredningen burde presentert konkrete planer om hvilke barnehager som faktisk skulle samvirke. Dette hadde medført at vi i høringen kunne tatt stilling til, og kommentert avstander og evt. samhandlingsutfordringer. Modell 3 presenterer i alle fall bydeler hvor barnehagene skal ha felles administrativ leder. Utredningen sier imidlertid ikke noe om hvor man har tenkt seg å lokalisere disse områdelederne. Om det er slik at man ser for seg å bygge en sentraladministrasjon av barnehagene rundt Barnehagesjefen bør det fremkomme, alternativt hvordan man ser for seg at rollen faktisk skal utføres i hverdagen. Dette handler om i hvilken grad ansatte/foreldre har nærhet til en person som det er viktig å ha en relasjon til. Områdeleder skal ha personalansvar, og vil for mange foreldre være et kontaktpunkt om man har klager/innsigelser på måten ansatte utfører jobben sin. Når man har utredet ulike organisasjonsmodeller stusser vi over at man ikke har sett på en maksimalisering av sentralisering av oppgavene. Er forslagene lovstridige? Barnehagelovens 17 trekker opp retningslinjer for hvordan ledelsesapparatet i barnehagen skal være. Vi stiller oss undrende til om den foreslåtte ordningen dekker lovens krav til "forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse" Vi mener at et ønske om innsparing av penger ikke kvalifiserer til å renonsere på disse lovfestede krav til kvalitet. Slik lovens bokstav er formulert finnes det bare åpning for å dispensere fra kravet om formell utdanning, pålegget om å ha daglig leder anser vi som absolutt. Vi finner det heller ikke godtgjort at dette kan være forsvarlig gjennom å redusere lederrollen til en 50 % stilling. Andre muligheter for innsparing? SU i Bodøsjøen barnehage savner en utredning av hvilke vurderinger som er gjort rundt de øvrige 15 % utgifter barnehagesektoren har. I høringsutkastet er det bare avfeid at her ligger noe potensiale for innsparing. Vi reagerer i det daglige på et økende forfall av kommunal bygningsmasse og manglende økonomisk evne til å få gjort grunnleggende oppgraderinger. Foreldrene stiller spørsmål ved organiseringen av vaktmesterfunksjonen gjennom å kjøpe tjenester fra Bodø bydrift. Når vi hører hva kostnadene er for å utføre enkelt vedlikehold, spør vi om ikke vaktmesterfunksjonen rundt de kommunale barnehagene kunne vært løst med betydelig innsparing av midler årlig. Muligens er det ikke slik, med det er med forundring vi ser at slike tema ikke er tatt inn i drøftingen omkring innsparinger. Avslutningsvis presiserer vi nok en gang vår bekymring for at innsparingene får negative konsekvenser for lederrollen i Bodøsjøen barnehage, og de øvrige barnehagene i Bodø kommune. Vi maner til å ta beslutninger som minimaliserer disse konsekvensene, og som ivaretar interessene til de som bekler lederfunksjonene i dag. Nils Petter Michaelsen Foreldrerepresentant, leder av SU i Bodøsjøen barnehage Side 51

52 Høringsuttalelse fra SU i Bjerkenga Miljøbarnehage. Dette forslaget stiller SU seg ikke bak. Tvert om er vi veldig kritiske til dette. Vi har diskutert dette forslaget i et ekstraordinært SU møte og vil ha svar på nedenstående. Hvorfor skal det kuttes i bhg sektoren enda mer nå? Det har vært innsparinger i 10 år i Bodø Kommune. Hvem skal sitte med det daglige fagansvaret i barnehagen? Hvem vil daglig stimulere den enkelte pedagogs behov for utvikling? Styrerne har overtatt flere viktige arbeidsoppgaver fra barnehagekontoret, som for eksempel personalavtaler o.l. hvem skal overta disse oppgavene? Harstad Kommune har gjennomført et lignende innsparingstiltak som har resultert i stor misnøye blant foreldre og foresatte, og ikke minst de ansatte i barnehagene. For Bjerkengas regning kan vi konstatere at delt styrer løsning absolutt ikke er å foretrekke. En periode i vinter var Heidi Giseth delt mellom Vestbyen og Bjerkenga. Dette var en løsning som hverken foreldre eller ansatte var fornøyde med. Hva vil kostnaden med omskolering og sluttpakker til de berørte styrene være? Er det foretatt en ordentlig kost/nytte kalkulering av dette? Iflg Bodø Kommune skal de være den beste kommunen for barn å vokse opp i, hvilke kvalitetsmål i den forbindelse har Bodø Kommune satt seg? Skal de bli best økonomisk, pedagogisk, er dette ei satsning i riktig retning? Foreldre vil ikke godta dette, da tross alt barnehagen er et tilbud de betaler for, og hvis dette forslaget gjennomføres vil ikke prisen på produktet stå i forhold til tilbudet. Ved mindre folk på jobb (dette blir en direkte konsekvens av denne innsparingen) vil belastningsskader øke, som vil føre til fler og lengre sykemeldinger. For å oppsummere vårt synspunkt på dette så er det et direkte uforsvarlig forslag å komme med da alle forslagene går sterkt utover det pedagogiske tilbudet. Det er også under kritikk at det ikke har blitt gjennomført en ROSanalyse, hvis det skulle være slik at det er gjennomført en ROSanalyse, vil det være formålstjenlig for Bodø Kommune å distribuere denne ut til tillitsvalgte og SU representanter, samt politikere. I følge personalet i barnehagen er hverdagen hektisk fra før, og det er tvilsomt at arbeidsstokken tåler mer arbeidspress. Vi ønsker at det gjennomføres en dypere konsekvens utredning før disse svært alvorlige tiltakene iverksettes, eller foreslås iverksatt. Eirik Haugvik Leder SU Bjerkenga Miljøbarnehage. Side 52

53 k'tl bodø KOMMUNE Asphaugen barnehage Bodø, HØRINGSUTTALELSE TIL BARNEHAGEKONTORETS NOTAT AV VEDRØRENDE FORSLAG TIL ENDRING AV ADMINISTRATIV STRUKTUR SU i Asphaugen barnehage diskuterte høringsnotatet i SU-møte Generelle kommentarer: SU synes at notatet er for lite detaljert når det gjelder økonomien i modellene. Forslagene harmonerer dårlig med Bodø kommunes ønske om å være landets beste oppvekstkommune når man samtidig må søke unntak fra Barnehageloven og operere i strid med særavtale, slik modellene leg2er opp til. SU frykter at modellene vil føre til et dårligere pedagogisk tilbud. SU tolker forslagene slik at de ikke vil få de største konsekvensene for egen bamehage, som er en stor bamehage. Utvalget er imidlertid bekymret for andre barnehager og sektoren som helhet. Utvalget synes at alle modellene er dårlige, og synes andre forslag til innsparing bør overveies på nytt. Kommentarer til notatets modeller 1, 2 og 3: SU synes modellene 1 og 2 virker til å være ulovlige, siden mange barnehag,er ikke vil få en styrer som er til stede. SU er tvilende til irmsparingstiltakene i modell 3, siden det vil koste å innføre den nye strukturen (kontor, etablering av nye stillinger). Ett av SU-medlemmene så en mulig fordel med modell 3 i og med at en områdestyrer kan harrnonisere arbeidet og spre impulser mellom bamehagene innen området. Berit Wenseth Kure referent Parkveien 42 Tlf Bodø Side 53

54 Heidi Larsen Bamehagesjef Bodø kommune Bodø Samarbeidsutvalget i Barnas Hus v/leder John-Arne Hunstad Høringsuttalelse vedrørende forslag til endring av administrativ struktur Jeg viser til notat for orientering vedrørende forslag ti1 endring av administrativ struktur med referanse 2012/445, og svarer med dette på høringsutkastet. Barnehagelovens 17 sier at bamehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Vi kan ikke se at sammenslåing etter de skisserte modellene etterkommer kravet i lovteksten. Utdanningsforbundet har uttalt seg om tilsvarende sak i bydelen Ullern i Oslo, og mener også at lovteksten er krystallklar. Kravet om styrer i hver bamehage kan kun fravikes under ra, konkrete forhold, jamfør sammenslåing i Ullem i Oslo. Vi kan ikke se at disse forholdene er oppfylt i Bodø heller. Etter diskusjon i SU forbeholder vi oss rett til å forkaste alle tre modellene og mener at Bodø kommune skal ha en styrer i hver barnehage. Vi mener det er nødvendig for å opprettholde kvaliteten på personal- og bameoppfølgingen. Tett personaloppfølging gir trygghet og bedre arbeidsforhold og trivsel for de ansatte. Jeg viser også til risikoanalyse utført av Bodø kommune som viser indikatorer på blant annet økt sykefravær og dårligere oppfølging. Det er med bekymring jeg leser analysen og mener den bør ligge til grunn for beslutningene som skal fattes. d ligl J In-Arne Hunst,eder SU Barnas Hus Barnehage li Side 54

55 Høringsuttalelse fra SU i Bjerkenga Miljøbarnehage. Dette forslaget stiller SU seg ikke bak. Tvert om er vi veldig kritiske til dette. Vi har diskutert dette forslaget i et ekstraordinært SU møte og vil ha svar på nedenstående. Hvorfor skal det kuttes i bhg sektoren enda mer nå? Det har vært innsparinger i 10 år i Bodø Kommune. Hvem skal sitte med det daglige fagansvaret i barnehagen? Hvem vil daglig stimulere den enkelte pedagogs behov for utvikling? Styrerne har overtatt flere viktige arbeidsoppgaver fra barnehagekontoret, som for eksempel personalavtaler o.l. hvem skal overta disse oppgavene? Harstad Kommune har gjennomført et lignende innsparingstiltak som har resultert i stor misnøye blant foreldre og foresatte, og ikke minst de ansatte i barnehagene. For Bjerkengas regning kan vi konstatere at delt styrer løsning absolutt ikke er å foretrekke. En periode i vinter var Heidi Giseth delt mellom Vestbyen og Bjerkenga. Dette var en løsning som hverken foreldre eller ansatte var fornøyde med. Hva vil kostnaden med omskolering og sluttpakker til de berørte styrene være? Er det foretatt en ordentlig kost/nytte kalkulering av dette? Iflg Bodø Kommune skal de være den beste kommunen for barn å vokse opp i, hvilke kvalitetsmål i den forbindelse har Bodø Kommune satt seg? Skal de bli best økonomisk, pedagogisk, er dette ei satsning i riktig retning? Foreldre vil ikke godta dette, da tross alt barnehagen er et tilbud de betaler for, og hvis dette forslaget gjennomføres vil ikke prisen på produktet stå i forhold til tilbudet. Ved mindre folk på jobb (dette blir en direkte konsekvens av denne innsparingen) vil belastningsskader øke, som vil føre til fler og lengre sykemeldinger. For å oppsummere vårt synspunkt på dette så er det et direkte uforsvarlig forslag å komme med da alle forslagene går sterkt utover det pedagogiske tilbudet. Det er også under kritikk at det ikke har blitt gjennomført en ROS analyse, hvis det skulle være slik at det er gjennomført en ROSanalyse, vil det være formålstjenlig for Bodø Kommune å distribuere denne ut til tillitsvalgte og SU representanter, samt politikere. I følge personalet i barnehagen er hverdagen hektisk fra før, og det er tvilsomt at arbeidsstokken tåler mer arbeidspress. Vi ønsker at det gjennomføres en dypere konsekvens utredning før disse svært alvorlige tiltakene iverksettes, eller foreslås iverksatt. Eirik Haugvik Leder SU Bjerkenga Miljøbarnehage. Side 55

56 OVERSIKT HØRINGER BARNEHAGE MODELL 1 MODELL 2 MODELL 3 OPPSUMMERING Asphaugen Alle modellene er dårlige Tja (SUmedlem) Notatet for lite detaljert når det gjelder økonomien i modellene. Forslagene harmonerer lite med Bodø kom. ønske om å være landets beste oppvekstkommune. 1 og 2 virker ulovlige. Et SU-medlem ser mulig fordel med 3 Barnas Hus/Regnbuen Nei Nei Nei Sammenslåing etterkommer ikke krav i 17 i barnehageloven om ped. bemanning/ledelse. Bjerkenga Miljø Nei Nei Nei Harstad kommune har gjennomført lign. Innsparingstiltak stor misnøye blant foreldre /foresatte og ansatte. Bodø kommune skal være beste kommune å vokse opp i, hvilke kvalitetsmål har BK satt seg i den forb.?er det gjennomført ROS (risikoanalyse)? Hvis så, må den distribueres til tillitsvalgte og SU-rep. Uforsvarlig forslag da de går sterkt utover det pedagogiske tilbudet. Bodøsjøen Nei Nei Nei Ikke fjerne styrer (lovstridig?). Vinningen går opp i spinningen. Ønsker konkret tilførsel i forslaget før det politisk behandles (se uttalelse). Engmark Nei Nei Nei Uansett hvilken modell som vurderes er det momenter som vil være gjeldende og gå utover barna. Side 56

57 Uformelle ledere. Undrende til tallene for innsparing, hvordan vil det være mulig å spare så mye? Hunstad Øst Nei Nei Nei Alle modellene vil få store konsekvenser for barnehagens arbeidsmiljø, kvalitet, tilgjengelighet, foreldresamarbeid og grunnbemanning på avdelingene. Risikovurderingen støtter våre vurderinger. Innstranda Ja 1 gir færrest konsekvenser. Innsparing ikke unntaksgrunn for å ikke ha styrer i hver barnehage ( 17 bhgloven) Jentoftsletta SU ber om at politisk behandling av saken utsettes, og at saken sendes ut på ny høring med ordentlig beskrivelse Kirkhaugen Leif Aunes vei 1.valg (av 3 nødvendige onder) av løsningsforslag, samt risikovurdering med tiltaksplan 3. valg 2. valg Skeptisk til alle m3 modellene konsekvenser i fht voksentetthet, økt sykefravær, fremmede vikarer, trygghet og sikkerhet. Skeptisk ved at andre kommuner har prøvd ut modeller, men har gått tilbake pga. dårlig fungering. Er dette i tråd med rammeplanen og stortingsmeldinger? Modell 3 er helt utelukket, avviser alle modellene. Innsparing vil forsvinne i det det koster å legge om drifta. Kvalitet og sikkerhet reduseres. Tiltakene som ble foreslått der verdiene i risikovurderingen var for høye, var altfor generelle og lite målrettede. Tiltakene var for få. Hvordan skal det Side 57

58 arbeides hvis scoren ikke kommer på rett side? Lovligheten? Løding Nei Nei Nei Risikovurd. viser veldig høye risikotall spesielt i fht barns sikkerhet. Økt arbeidspress og sannsynligvis økt sykefravær som følge av slitasje. Vanskeligere å beholde seniorer i barnehagen. Maurtua Nei Nei Nei Modellene strider imot barnehageloven ( 17 del 3), og risikoen er uunngåelig for at de reduserer kvaliteten i barnehagene drastisk. Messiosen Nei (?) Nei (?) Nei (?) Det kommer ikke tydelig fram at alle modellene avvises, men uttalelsen tolkes slik. Trekker fra elementer som kvalitet, trygghet og en styrers tilstedeværelse. Mørkvedlia Nei Nei Nei Alle modellene sier at det er usikkert om innsparingen kan bli som skissert. Risiko høyere sykefravær. Tar sterk avstand å gamble med kvaliteten på denne måten. Kritisk til hvordan ei gruppe kvinnelige leder i Bodø kommune blir behandlet som arbeidstakere. Mørkvedmarka Ja med forutsetning Kan akseptere modell 1 forutsatt at det kun gjennomføres ved å slå sammen barnehager med 1 og 2 avd. Har en del spørsmål i uttalelsen. Modellene strider mot bestemmelsene i barnehageloven om krav til bemanning, og er i strid med avtaleverket. SU ber om at fristen utsettes, og at de får svar på spørsmålene i uttalelsen bedre grunnlag til å gi Side 58

59 en god uttalelse. Opshaugen Parkveien Nei Nei Nei Hvor er tallene for innsparing hentet fra? Tror modellene vil føre til flere sykemeldte. Små ledere her og der hvis styrer er lite til stede/konflikter. Ser ikke det realistiske i forslagene, grunnlaget som forespeiles er for dårlig. Blir galt å velge en modell, konsekvensen vil antageligvis være lovbrudd på barnehageloven. Rensåsen Nei Nei Nei Lovligheten i fht særavtale SFS 2201? Ønsker dagens organisering. Hva menes med fleksible åpningstider, jfr vedtak i sak 201/14620? (3,5 siders uttalelse fra SU) Saltstraumen Nei Nei Nei Bodø kom. vil være beste oppvekstkommune dette er ikke forenlig med store innsparinger i barnehagene. Skivik Ja 1 og 2 kan sees i sammenheng/løses fleksibelt Stokkvika Nei Nei Nei Konsekvensene og risiko ved innføring av modellene er store, spesielt stor ved modell 3. Settes spørsmål om tallene for innsparing er reelle, spes. I fht mod 3. Innføring av en av modellene vil være i strid med lov og regelverk. (Barnehagelov og avtaleverk for ansatte). Vestbyen Nei Nei Nei Uttalelsen beskriver fordeler og ulemper ved de 3 modellene. Side 59

60 Årnesveien Nei Nei Nei Ut ifra det det svært tynne grunnlaget i økonomiske framstillinger kan vi ikke se at det vil gi de økonomiske innsparingene som forespeilet. Modell 1 og 2 vil kunne få konsekvenser som økt sykefravær Fagforbundet Nei Nei Nei Det kommer dårlig fram hvordan innsparingen er utregnet og ingen form for henvisning til lov og avtaleverk på hva som kreves av barnehagene. Dette gjelder barnehageloven og særavtalen sfs Ingen av modellene kan gjennomføres uten brudd på lov og avtaleverk. Alle tre modellene vil trolig bryte med Arbeidsmiljøloven Spesielt modell 3 vil øke Bodø kommunes utfordringer innen deltidsproblematikk. Flest kvinner i styrerstillingene fokus på likestilling i lokale forhandl. for 2 år siden. Investeringer gjennom lederskolering for styrerne bortkastet. Opptatt av seniorpolitikken flere av styrerne kan kanskje ikke jobbe ute i avdelingene. Er redd for økt sykefravær i sektoren. Kvaliteten svekkes ved at styrerne ikke vil få samme mulighet til å arbeide på avdelingene uten å være en del av en arbeidsplan. Utdanningsforbundet Nei Nei Nei Alle modellene bryter med barnehageloven - modell 3 bryter også med særavtalen for barnehage (2201). Side 60

61 Ikke faglige argumenter, kun innsparingsargumenter for modellene. Ingen mening i tidligere gjennomført lederskolering hvis styrerne nå blir fratatt oppgavene de er skolert i forhold til. Konsekvenser modell 1 og 2: Sannsynlig økte lederlønninger på bakgrunn av økt ansvar. Vikarbudsjettet vil øke som følge av at leder ikke lengre vil ha mulighet til å steppe inn ved sykefravær. Driftskostnadene større ved at det blir fler bygg å administrere. Kan medføre interne konflikter og «uformelle» ledere, og dermed dårligere arbeidsmiljø. Konsekvenser modell 3: Uheldige konsekvenser i fht deltidsproblematikken. Grunnet lønnsforhold vil det ta mange år før innsparing vil være en realitet. Viser til fokus på likestilling fokus på likelønn ved lokaleforhandlinger for 2 år siden. Er det god seniorpolitikk å forvente at styrerne etter så mange år skal gå tilbake til å arbeide inne i barnegruppa? Er redd for økt sykemeldinger og tidligere avgang fra yrkeslivet er i strid med to av de tre delmålene i IA- Side 61

62 Side 62 avtalen. Ikke like enkelt som før for foreldre å få samtale/kontakt med styrer.

63 RISIKOVURDERING AV 3 ulike modeller for organisering av barnehagesektoren Bakgrunn: Bakgrunn for vurderingen er Bystyrets krav av hvor de ber om vurdering av ulike modeller. Prosjektgruppen har også vært gruppe for vurdering av risiko. Bestillingen har vært å vurdere samarbeid og sammenslåing av administrative funksjoner, men også sett i lys av kriterier som; beholde kvalitet fleksible åpningstider, m.fl. Metode: Som metode er valgt en Risiko Og Sårbarhetsanalyse (ROS). Som dataverktøy for analysen er Kvalitetslosen brukt. Gruppen som deltar lister opp de faktorer som de mener er viktig å vurdere. Deretter vurderes nivå av risiko på faktorer, før nye tiltak som kan redusere risiko vurderes. Til slutt vurderes risikonivå under forutsetning av at tiltakene ble gjennomført. Det er brukt en skala fra 1 5 på sannsynlighet og konsekvens. Sannsynlighet: Konsekvens: 1. Utelukket 1. Ingen 2. Lav 2. Lav 3. Middels 3. Middels 4. Høy 4. Høy 5. Garantert 5. Katastrofe Det er satt en verdigrense på 9 (3X3) i forhold til å foreslå tiltak. Følgende perspektiv har lagt til grunn for vurderingen: Økonomi, Personal (ledelse, kompetanse, arbeidsmiljø), IKT, Saksbehandling og Tjenesteproduksjon. Les rapporten slik; - I den første kolonnen kommer faktor = det som kan gå galt eller er en risiko for det. - I den neste, hvor vi har S/K/R betyr tallrekken f eks; 4,00 3,00 12,00 Sannsynlighet /konsekvens og tilslutt risikonivå 3,00 3,00 9,00 Samme vurdering som over, men her etter at evt tiltak er gjennomført. - I den siste kolonnen har gruppen forsøkt å finne tiltak som reduserer muligheten for at risikoen kan inntreffe (Sannsynlighet) og dersom det skjer hvordan kan man best begrense skaden (Konsekvens). Side 63

64 Barnehage modell 1 (Ved risikonivå over 9, skal det vurderes reduserende tiltak) Faktor S K Risiko Tiltak 1. Økt vikarbudsjett ledere kan ikke steppe inn ved fravær/behov. 2. Økt lønn Lederlønn vil øke proporsjonalt med ansvar. 3. Økte driftskostnader ved å administrere to bygg, avstand - kjøring/møter etc. 3,83 3,33 12,78 3,83 3,33 12,78 4,00 2,83 11,33 4,00 2,83 11,33 3,50 2,50 8,75 2,83 2,17 6,14 Antall tiltak: 2 Redusere fravær. Redusert fravær gir mindre behov for vikarer. Økt budsjett - vil redusere innsparingen Antall tiltak: 0 Antall tiltak: 1 Bedre planlegging og avklaring av roller og ansvar. 4. Økt sykefravær blant lederne, pga økt arbeidspress. Lederoppgaver flyttes til ped ledere som vil oppleve økt press/stress. 2,00 3,33 6,67 2,00 3,17 6,33 Antall tiltak: Bedre og tettere oppfølging av ansatte, jf IA. 5. Flere konflikter Uformelle ledere, mindre medvirkning, vil medføre flere konflikter. Små hendelser/ukultur vil få tid til å utvikle seg fortere. 6. Oppsigelser Modellen medfører endringsoppsigelser/ufrivillig omplassering. 3,17 3,67 11,61 2,33 3,17 7,39 4,17 3,00 12,50 3,33 2,33 7,78 Antall tiltak: 2 Ansvar og myndighet. Avklare ansvar og myndighet, roller og tilgjengelighet. Etablere rutiner for å fange opp konflikter tidlig nok. Etikk og moral, øke fokus på etikk og moral for å hindre konflikter. Antall tiltak: 3 Intern mobilitet, frivillig overgang til ny stilling gjennom medvirkning. Beholde lønn. Naturlig avgang. Planlegge at gjennomføring skjer over flere år - for å unngå oppsigelser. Side 64

65 Sluttpakker 7. Manglende utstyr Bl a mer mobilt datautstyr 8. IKT kompetanse Generell kompetanse mangler. 2,67 2,83 7,56 3,67 3,83 14,06 2,17 2,50 5,42 Antall tiltak: 3 Bruk eksisterende kompetanse Delegering av IKT oppgaver Kurs som bygger på kartlegging av behov. Gjennomføres før oppstart av modell Redusert ressurs til saksbehandling færre styrere kan ta del i saksbehandling 3,67 3,50 12,83 3,17 3,33 10,56 Antall tiltak: 1 Prioritering av oppgaver 10. Redusert personaltetthet for barn Pedagogisk personale må overta en del av lederarbeidsoppgavene. Dette medfører redusert tilgjengelighet og tilstedeværelse for barn 4,50 3,83 17,25 4,00 3,83 15,33 Antall tiltak: 1 Omprioritere oppgaver og/eller fjerne oppgaver. 11. Redusert tilstedeværelse av styrer både ovenfor barn, ansatte og foreldre - som ikke når styrer når de har behov. 4,67 4,00 18,67 Antall tiltak: Redusert kvalitet som følge av at styrer ikke lenger kan være vikar, alternativet er oftest ukjente (mulig uegnet?) vikarer. 3,50 4,00 14,00 3,33 4,00 13,33 Antall tiltak: 1 Vikarpool kan gi bedre kvalitetssikrete vikarer 13. Redusert tilgjengelighet av styrer for barn, foreldre og personal. 4,33 4,00 17,33 4,33 3,33 14,44 Antall tiltak: 2 Minimalisere oppgaver utenfor barnehagen. Feks møter, prosjekter, veiledninger, intervjuteam, tilsettinger, etc. Plan for tilgjengelighet, som gjøres godt kjent for alle. Side 65

66 Restrisiko: Som en ser av gruppens vurderinger, er det flere risikofaktorer som fortsatt ligger over verdi 9 etter tiltak. Dette skyldes at gruppen enten ikke klarer å finne motvirkende tiltak eller tror at tiltakene ikke virker tilstrekkelig. Dette ser en f eks i Faktor 1, 2 og Her er det en betydelig restrisiko som leder må vurdere videre. Den største delen av restrisikoen, også med høyest risiko, er innenfor tjenesteproduksjon risikofaktorene Modell 2. Har ingen nye eller andre risikofaktorer enn de som er nevnt i modell 1. Vurderingen gruppen har gjort i modell 2 er at det er de faktorer som er nevnt i modell 1 også gjelder for modell 2, men disse blir forsterket får en forhøyet risiko i forhold til modell 1. Side 66

67 Gruppen er enig om at i modell 2 er risikonivået litt høyere enn i modell 1 generelt, og ikke spesifikt på enkeltfaktorer. Konklusjonen om at tjenesteproduksjon har høyest risiko står ved lag også her. Barnehage modell 3 (Ved risikonivå over 9, skal det vurderes reduserende tiltak) Faktor Risikonivå Tiltak 1. Økt vikarbudsjett ledere kan ikke steppe inn ved fravær/behov. 2. Oppsigelser Modellen medfører endringsoppsigelser/ufrivillig omplassering. Uro/fravær osv. 4,17/3,83/ 15,97 Antall tiltak: 0 4,17/3,50/ 14,58 Antall tiltak: 0 3. Manglende utstyr Bl a mer mobilt datautstyr 3,67/3,33/ 12,22 1,67/2,17/ 3,61 Antall tiltak: 2 Investere i nytt utstyr Økt brukerstøtte for ansatte. Bedre tilgjengelighet. 4. Redusert personaltetthet for barn Pedagogisk personale må overta en del av lederarbeidsoppgavene. Dette medfører redusert tilgjengelighet og tilstedeværelse for barn 5. Redusert tilstedeværelse av styrer både ovenfor barn, ansatte og foreldre - som ikke når styrer når de har behov. 4,00/4,00/ 16,00 Antall tiltak: 0 4,50 4,00 18,00 Antall tiltak: 6. Redusert kvalitet som følge av at styrer ikke lenger kan være vikar, alternativet er oftest ukjente (mulig uegnet?) vikarer. 5,00 3,67 18,33 3,17 2,83 8,97 Antall tiltak: 1 Vikarpool 7. Redusert tilgjengelighet av styrer for barn, foreldre og personal. 4,17 3,50 14,58 Antall tiltak: 2 Side 67

68 2,83 2,50 7,08 Minimalisere oppgaver Plan for tilgjengelighet. Den må informeres om, gjøres kjent 8. Redusert innsparing Trolig vil modell 3 bruke lang tid i forhold til foreslått innsparing. Særavtalemerknader det er ikke vurdert konsekvens for modell 3. 4,67 3,83 17,89 3,83 3,83 14,69 Antall tiltak: 1 Kartlegging av muligheter for omplasseringer og analyser av reelle kostnader/besparelser over tid 9. Kontorplass Det eksisterer ikke egnede kontorplasser i dag for områdeledere. 10. Redusert kvalitet som følge av mindre stabilitet og flere deltidsstillinger 11. Vanskeligere å rekruttere fagansatte fordi fagpersonell ikke vil ha deltidsjobber 12. Dårligere fleksibilitet mht til åpningstider, kriseplasser - pga uklarheter i bemanningen. Mindre fleksible. 4,67 3,00 14,00 Antall tiltak: 0 4,50 4,00 18,00 Antall tiltak: 3,33 3,33 11,11 Antall tiltak: 1 Påvirker: 4,67 4,00 18,67 Antall tiltak: 13. Mindre tid til spontane aktiviteter Barns medvirkning blir redusert. 14. Mindre veiledning Leder får mindre tid til veiledning av personalet. 4,67 4,00 18,67 3,00 3,00 9,00 4,33 4,00 17,33 3,33 3,33 11,11 Antall tiltak: 1 Redusere faste aktiviteter Antall tiltak: 1 Planlagt veiledning i regi av områdeleder 15. Færre ansatte gir lavere kvalitet i produksjon. Som en følge av redusert grunnbemanning vil det bli færre voksne pr barn. 16. Brudd på retningslinjer om grunnbemanning jf. pkt. 3 i 5,00 4,17 20,83 Antall tiltak: 4,83 3,83 18,53 Antall tiltak: Side 68

69 standarden for kvalitet i kommunale barnehager. 17. Modell 3 øker sårbarhet for de små barnehagene (spesielt 2-3 avd eller mindre), ved at fleksibiliteten reduseres. 4,33 4,00 17,33 2,83 2,67 7,56 Antall tiltak: 1 Gradere reduksjon i forhold til størrelse på barnehagen. Større reduserer mer enn små. 18. Redusert mulighet for tilrettelegging og forebygging Styrer får mindre mulighet for tilrettelegging og forebygging, dette må i modell 3 overlates i sin helhet til PPT 4,17 3,67 15,28 Antall tiltak: 19. Redusert tilgjengelighet for foreldre ved at det ikke er like lett å finne rett leder/rolle i modellen, 20. Redusert sikkerhet for barn ved at det blir færre voksne. 21. Risiko for tregere saksbehandling pga et ekstra lederledd 22. Uro i arbeidsmiljø pga økt slitasje ved redusert grunnbemanning. Kan medføre økt sykefravær og uro. 23. Konflikt ved at daglig leder er underlagt pedleder på avdelingen. De må bytte roller. 24 Mindre medarbeidermedvirkning ved økt lederspenn. Informasjon er en utfordring. 3,33 3,33 11,11 2,50 2,50 6,25 4,83 4,17 20,14 3,50 3,50 12,25 3,17 2,83 8,97 3,67 3,33 12,22 3,00 3,33 10,00 3,33 3,00 10,00 2,50 2,50 6,25 3,33 3,33 11,11 2,33 2,67 6,22 Antall tiltak: 1 Plan over ansvar/oppgaver God avklaring mellom rollene Antall tiltak: 1 Økt kontroll Antall tiltak: 1 Informasjon god info og medvirkning. Antall tiltak: 1 Rolleavklaring mellom daglig leder og ped leder. Klar oppgavefordeling Antall tiltak: 2 Plan for medvirkning. Ny plan må lages. Økt bruk av formelle fora Side 69

70 personalmøter, ledermøter etc. 25 Brudd på IA avtalen 4,00 4,00 16,00 modellen vil medføre at det er større risiko for å ikke beholde seniorer, fare for økt sykefravær ved at dagens styrere må i 3,83 3,83 14,69 avdelingen, Antall tiltak: 1 26 Vanskeligere å rekruttere 3,33 3,33 11,11 mindre attraktivt å være daglig leder enn styrer. 3,33 3,33 11,11 Antall tiltak: 1 Vurdere fordeling av oppgaver, evt tilrettelegging i barnehagen. Positiv omdømmebygging Restrisiko vurderinger: Faktor (- 8) Det er ikke beregnet konsekvens av risikoen. Gruppen mener risikoen er uunngåelig i modell 3. Gruppen kan ikke se hvilke tiltak som kan forhindre faktoren i å skje, og heller ikke noen skadebegrensende tiltak. Risikonivået for faktoren er høyt og det bør vurderes tiltak for å få denne ned. Disse faktorene går i hovedsak på saksbehandling og tjenesteproduksjon. Risikoen her er betydelig, også ved at det er så vidt mange faktorer. Etter gruppen har vurdert tiltak, er det mange faktorer gruppen ikke klarer å finne tiltak for, verken forebyggende eller skadebegrensende. Vurderingen av risikoen blir således overlatt leder om det skal iverksettes andre tiltak eller justeringer i ambisjonsnivåer. Faktorene forteller at det også er en vesentlig risiko, og restrisiko, på personalsiden som må vurderes videre. Slike momenter fremkommer også i andre faktorer. Gruppen klarer ikke å Side 70

71 begrense risikonivået tilstrekkelig. Risikovurderingen er gjennomført av Eivind Nordgård foreldrerepresentant Bitte Aasegg tillitsvalgt Linda Monsen tillitsvalgt Rita Henriksen styrer Heidi Giseth styrer Liv Bjørnstad stab barnehagekontoret Prosessveiledere har vært Bjørn Ole Kristiansen PO-kontoret Anita Hjelle PO-kontoret Side 71

72 FORDELING AV ADMINISTRATIVE OPPGAVER I BARNEHAGE - Ansvar ARBEIDSOPPGAVER VIRKSOMHETSLEDER DAGLIG LEDER HYPPIGHET Administrative oppgaver Kjennskap til lover og regelverk x Kjennskap til kommunens planverk Ledelse av et definert område x Innkalling til møter og møteledelse x Daglig leder nærmeste overordnet Barnehagekontorets lederteam x Div.høringsuttalelser x Opptak av barn x Inn og utmelding av barn x Sjekke foreldrebetaling/inntekter x Bruksavtale bygning/bestillel vaktmester x Hjemmeside x x Personalmøter x Samarbeidsutvalg SU x Foreldremøter x x Faglig ledelse Kompetanseutvikling x Personalutvikling x Prosjekter/utviklingsarbeid x x Årsplan x x Personalansvar Personalledelse x Utlysningstekst x Oppsigelse tar imot og til videre behandling x Intervju og innkalling x Tilsetting og til videre behandling x Politiattest innhenting og behandling x Arbeidsavtale og beregning av ansiennitet x Søknad om permisjon avgjørelse anbefaling Timelister for vikarer x Ferieliste og samordning X Fraværslister føring/punsching x Oppfølging av sykmeldte x x Sykmelding og til videre behandling x Dialogmøter x x IA-avtaler - mål x Avgjørelse og skaffe vikar x Lønnsforhandlinger - forslag x Medbestemmelsesmøter x Medarbeidersamtale x årlig Side 72

73 Gavekort til runde år x Forhold til PO kontor lønn, fraværsteam x m.m. Konflikthåndtering x x Veiledning x x ØKONOMI Oppfølging av regnskap og budsjett x x Aktiv deltagelse i budsjetteringa x årlig Regnskapsrapport x månedlig Behandling av regninger Kontere/anvise attestere jevnlig Innkjøp x x HMS Daglige sjekkrunder x Vernerunde x x Oppsummering av vernerunde - tiltak x Vedlikehold av barnehagen bestille x tjenester Oppfølging av tilstandsrapport - ute x Avviksbehandling x x Superbruker - Kvalitetslosen x Risikovurdering x x Oppfølging av brannvernleder og verneombud x Spesialpedagogiske tiltak/barn med spesielle behov Enkeltvedtak Ansvarsgruppemøter Søke ekstraressurs Koordinator for IP x Rapport til barnevern etter forespørsel x Tilmelding PPT x x Tiltaksplaner x x x x Side 73

74 Side 74

75 Side 75

76 Side 76

77 Side 77

78 Side 78

79 Side 79

80 Side 80

81 Side 81

82 Personal- og organisasjonskontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato Organisasjonsutvalget /10 Organisasjonsutvalget Bystyret Opprettelse av "Samfunnskontoret" Sammendrag Rådmannen iverksatte høsten 2011 et større arbeid for å se på hensiktsmessig organisering av flere kommunale virksomhetsfelt. Noen av prosjektene er knyttet til organiseringen av områdene plan, næring og samfunn. Rådmannen legger i denne saken frem forslag til hovedstruktur for «Samfunnskontoret» (arbeidstittel), et kontor med hovedfokus på planarbeid, samfunnsutvikling, næringsutvikling. Saken bygger på PS 12/66 hvor Bystyret vedtok omorganisering av Team Bodø, samt PS 12/88 hvor Bystyret vedtok omorganisering av Sentraladministrasjonen. Det foreslås at dagens organisering endres på flere områder. Forslaget berører følgende avdelinger og virksomheter direkte: Teknisk avdeling (Landbrukskontoret, Byplankontoret), Sentraladministrasjonen (Servicekontoret, Kommunikasjonsenheten, Politisk sekretariat, IKTkontoret), Team Bodø, samt rådmannens stab. Etter rådmannens vurdering vil forslaget til ny organisering ivareta behovet for nødvendige prioriteringer, samordning av oppgaver og bidra til mer effektiv utnyttelse av den samlede kompetansen. Saksopplysninger Det er ca. 10 år siden forrige gang organiseringen av administrasjonen ble gjennomgått på et helhetlig grunnlag, slik det er beskrevet i K-sak 121/01. Omstillingsarbeidet den gang var preget av følgende hovedretninger/modeller: resultatmodellen, bestiller- og utførermodellen og servicemodellen. Eksempler på konkrete endringene som fulgte av disse modellene er hhv. opprettelse av resultatenheter med tydeligere resultatansvar, opprettelse av Bodø Bydrift, og opprettelse av servicekontor. Det var også et mål om å styrke forbindelsen mellom toppledelsen og linjeledelsen gjennom en flat organisasjonsstruktur (to-nivåmodellen), og redusere ressursandelen som brukes til administrative tjenester. I fortsettelsen av dette omstillingsarbeidet ble det i 2005 bestemt at stab- og støttetjenester skulle sentraliseres. Det ble etablert felles staber/ støttefunksjoner på områdene fagstab, økonomi, personal, service/info, IT og politisk sekretariat. Disse funksjonene inngår sammen med flere i dagens sentraladministrasjon. I forbindelse med revidering av Strategisk næringsplan i 2002, ble det samtidig sett på organiseringen av næringsutviklingsarbeidet. Dette resulterte i etableringen av Team Bodø KF. Side 82

83 Situasjonen i dag preges av en erkjennelse av at organisasjonen må justeres for å møte nye behov i samfunnet. Arbeidet med kommunens planstrategi har synliggjort behovet for helhetsperspektivet i kommunal planlegging. Dessuten har de store utskiftningene i kommunens administrative og politiske ledelse i det siste året medført økt fokus på organiseringen av kommunens administrative ressurser. Høsten 2011 opprettet rådmannen en intern prosjektorganisasjon som har utredet og utarbeidet organisatoriske løsningsforslag for administrativ og politisk ledelse. Prosjektets formål var å utarbeide forslag til en mer helhetlig organisering, som skal bidra til bedre tjenester og service til innbyggerne, forbedre strategisk styring, samarbeid og samfunnsutvikling, og gi mer effektiv drift. Dette saksfremlegget bygger på utredningsarbeidet fra prosjektgruppen Samfunnsutvikling, som har utredet forslag til organisering av ny stabsenhet for strategisk samfunns- og næringsutvikling. Bystyret har dessuten fattet vedtak om omorganisering av Sentraladministrasjonen og Team Bodø (hhv. PS 12/88 og PS 12/66), og bedt om at sak vedrørende endelig sammensetning av «Samfunnskontoret» fremmes i juni Bystyrets vedtak i PS 12/66: 1. Team Bodø KF avvikles som kommunalt foretak med virkning fra Kommunes arbeidsgiveransvar overføres til Rådmannen på overtakelsestidspunktet. 3. I forbindelse med ny organisering må det skapes en arena for meningsutveksling med næringslivet i regionen. Bystyrets vedtak i PS 12/88: 1. Sentraladministrasjonen omorganiseres i tråd med rådmannens forslag, med samling av dagens virksomheter rundt kontorene Økonomi, Personal og organisasjon, IKT, Samfunn og Eiendom. Ny ordning for Økonomikontoret, Personal- og organisasjonskontoret samt IKT-kontoret trer i kraft fra Bodø Byggservice legges inn under Eiendomskontoret. Budsjett-/ regnskapsmessig trer ordningen i kraft fra Leder for Bodø Byggservice rapporterer til Eiendomssjefen fra Vaktmestertjenester behandles i egen sak før behandling av budsjett og økonomiplan. 4. Endelig sammensetning av Samfunnskontoret legges frem for å vedtas som egen sak for bystyret i juni Kommunens administrative ressurser på plan-/samfunnsutvikling befinner seg på ulike steder i organisasjonen; både i rådmannens stab, sentraladministrasjonen, i avdelingene og i de kommunale foretakene Team Bodø og Bodø Havn. Det er et klart potensiale for bedre koordinering og ansvarsavklaring mellom de involverte aktørene. Noen viktige strategiske oppgaver mangler eier, andre har flere deleiere. Noen områder har oppgaver med uavklarte ansvarsforhold, bl.a. innenfor områdene transport, kraft og stedsutvikling. I følge Plan- og bygningsloven er kommunen pålagt å ha en kommuneplan som består av en langsiktig strategisk samfunnsdel og en arealdel. I den strategiske samfunnsdelen fastsettes visjon, mål og strategier for kommunes samlede utvikling i et langsiktig perspektiv. Per i dag har Bodø kommune kun en vedtatt arealdel, mens Strategisk næringsplan sammen med perspektivmeldingen (som ligger til grunn for økonomiplanarbeidet) har fungert som en tilnærmet strategisk samfunnsdel. Selv om dokumentene tar opp mange sentrale utfordringer, ligger vinklingen i hovedsak på kommunens økonomiske og næringsmessige utfordringer, og omfatter ikke samfunnsutviklingen som helhet. Det vurderes å være behov for utarbeiding av en egen Side 83

84 strategisk samfunnsdel til kommuneplanen som styringsverktøy for en mer helhetlig og målrettet innsats i kommunens utviklingsarbeid. Arbeidet med kommunens planstrategi synliggjør behovet for helhetsperspektivet i kommunal planlegging. De sentrale utfordringene er identifisert gjennom dette arbeidet. Under følger overskriftene under punktet «Sentrale utfordringer» i forslaget til planstrategi («utfordringsdokumentet»): 2.1 Befolkningsutvikling 2.2 Levekår 2.3 Bystruktur og utvikling av kommunedelene 2.4 Næringsliv og rekruttering 2.5 Regional og nasjonal posisjonering / Omdømmebygging 2.6 Miljø og klima 2.7 Beredskap Vurderinger Koordinering og styring I tillegg til en god struktur rundt det kommunale planverket trengs det god koordinering rundt selve utarbeidelsen av planene og i oppfølgingen av disse. Foreslåtte organisatoriske endringer i dette saksfremlegget kan betraktes bl.a. som en hensiktsmessig måte å «rigge» organisasjonen på best mulig måte mht. de sentrale utfordringene kommunen står overfor. Ved å samle store deler av koordineringsansvaret innenfor ett kontor i Sentraladministrasjonen står også administrasjonen bedre rustet til mer enhetlig kommunikasjon overfor det politiske nivået. Man kan f.eks. se for seg at det rapporteres jevnlig til politiske organ på flere viktige samfunnsutviklingsområder, og at Bystyret inviteres til å sette av tid til å diskutere strategisk samfunns- og næringsutvikling. Forventningene til økt styring og kontroll bør likevel avstemmes mot hensynet til nødvendig autonomi, fleksibilitet og korte beslutningsveier som må prege disse virksomhetsområdene. Rådmannens lederspenn Forslaget til ny organisering av Sentraladministrasjonen legger til rette for at færre rapporterer direkte til rådmannen. I dag rapporterer 8 ledere i sentraladministrasjonen direkte til rådmannen i tillegg til 4 personer i rådmannens stab. Forslaget i dette saksfremlegget, sammen med vedtatte endringer i PS 12/88 (Omorganisering av Sentraladministrasjonen), reduserer dette antallet til 5 ledere samt kommuneadvokaten, altså en halvering. Dette vil bl.a. bidra til å tydeliggjøre og effektivisere rådmannens strategiske lederrolle. Samhandling, samling av fagområder og fagmiljø Forslaget til organisering av «Samfunnskontoret» legger til rette for økt samhandling mellom relaterte virksomhetsfelt ved at disse kommer inn under felles ledelse. I forslaget sørger man også for at ingen aktører står alene og isolert, alle tilhører et kontor som gir muligheter for økt samhandling. Alle aktører innenfor alle relaterte virksomhetsfelt kan likevel ikke legges inn under samme kontor. Utnyttelse av alternative arbeidsformer på tvers av Sentraladministrasjonen, avdelingene og andre aktører blir viktig for å møte koordineringsbehovet framover. Fokus Rådmannen ønsker en organisasjon som holder et sterkt brukerfokus, som ivaretar brukerbehov på en god måte, enten brukerne er interne aktører eller innbyggere i kommunen. Det som synes klart er at noen deler av kommunens virksomhet er/ har behov for å være mer fokusert på omverdenen enn Side 84

85 andre deler. Man kan derfor se for seg at aktører som har hovedfokus på interne tjenester er hensiktsmessig å skille fra de som må ha hovedfokus på samfunnet utenfor organisasjonen. Økonomi-, personal-, IKT- og eiendomstjenester er i all hovedsak innrettet mot tjenester for interne aktører. De deler av Sentraladministrasjonen som har hovedfokus på omverdenen, og ikke på intern tjenesteproduksjon, ønskes samlet i Samfunnskontoret. Man kan se for seg at Samfunnskontoret vil øke kommunens evne til å sette innbyggerne i fokus, og være en pådriver for brukerperspektivet internt i organisasjonen mellom de ulike nivåene (tjenesteytende administrativ ledelse politikerne). Herfra kan også kommunens interesser mot andre aktører i samfunnet koordineres. Byplankontoret Byplankontoret er kommunens fagavdeling for arealplanlegging og utarbeider grunnlag for kommunens langsiktige areal- og transportpolitikk gjennom arbeidet med rullering av kommuneplanens arealdel, utarbeidelse av kommunedelplaner og områdereguleringer, samt forskjellige strategiske utredninger. En vesentlig del av kontorets ressurser (6 stillinger) går med til saksbehandling av reguleringsplaner, som regel etter innspill fra utbyggere. Tre stillinger er knyttet til transport-/samferdselssaker og diverse utredninger. Etter dagens vurderinger virker det ikke hensiktsmessig å samle hele Byplankontoret i det nye «Samfunnskontoret», men noen oppgaver bør overføres. Dette gjelder først og fremst oppgaver knyttet til transport og samferdsel (strategisk perspektiv), planarbeid og næring. Det forutsettes at det etableres sterke samarbeidsstrukturer mellom Byplankontoret og «Samfunnskontoret». Områder Rådmannen foreslår å samle koordineringsansvar for følgende områder under ny stab (alfabetisk rekkefølge, ikke uttømmende): Akkvisisjon (arbeid med å tiltrekke nye innbyggere, virksomhet, m.m.) Befolkningsutvikling, analyse Beredskap og samfunnssikkerhet Boligpolitikk, boligpolitisk handlingsplan Demokratiutvikling Energiutvikling (strategisk), vann/olje/gass Folkehelse, helsefremmende kommune Interkommunalt samarbeid Internasjonale strategier/ koordinering Klimaplan Kollektivplan Kommunalt eierskap Kommuneplanens samfunnsdel Kommunestruktur, regionalt samarbeid Kommunikasjonsstrategier kommune/ befolkning Koordinerende oppgaver bl.a. mot større offentlige aktører Landbruksforvaltning og -utvikling Levekår, mangfold og integrering Miljø- og naturvern, naturmangfold Nordområdesatsing Næringsutvikling, tilrettelegging for næringslivet, «næringsforum» Nærmiljøkontor, drift Omdømmeutvikling, posisjonering Primærnæringsforvaltning og -utvikling (fiske, fangst, jordbruk, skogbruk) Planstrategi Side 85

86 Regionsamarbeid, Salten Regionråd Samferdsel, infrastruktur og transport Sekretariat for politiske råd og utvalg Service og kommunikasjon overfor innbyggere, besøkende, media og andre samfunns- og næringsaktører Skogbruksforvaltning og -utvikling Steds-/ by-/ nærmiljøutvikling, koordineringsansvar Strategisk næringsplan For følgende plan- og samfunnsområder foreslås det at avdelingene har hovedansvaret: o Arealplanlegging /-utvikling (TA) o Handlingsprogram/økonomiplan til kommuneplanens samfunnsdel (SA) o Helhetlig helse og omsorgsplan (HS) o Kommuneplanens arealdel (TA) o Kommunedelplan for fysisk aktivitet og naturopplevelse (OK) o Kulturutvikling (OK) o Oppvekstplan (OK) o Perspektivmeldingen dersom denne videreføres (SA) o Psykisk helse, handlingsplan (OK, HS) o Rusmiddelpolitisk handlingsplan, forebygging (OK, HS) o Universell utforming (TA) SA: Sentraladministrasjonen OK: Avdeling for oppvekst og kultur HS: Helse- og sosialavdelingen TA: Teknisk avdeling Det må sannsynligvis foretas en nærmere vurdering av hvilke av disse områdene som burde ligge under den staben som opprettes, og nødvendige justeringer mot andre aktører. Forholdet mellom koordineringsansvar og gjennomføringsansvar vil være avhengig av hvilke ressurser og hvilken kompetanse som samles i denne staben, og kan utvikles over tid. Praktiske overgangsløsninger kan være hensiktsmessige. Definisjon av roller, riktig sammensetning av personell og kompetanse, samt struktur knyttet til styring, rapportering og avtaler blir viktige momenter i det videre arbeidet. Samarbeid med næringslivet Samarbeidet med næringslivet skal styrkes. Hvordan, må skje i dialog med næringslivet. Fra kommunens side bør det åpnes opp for ulike muligheter, bl.a. fast dialogforum, ad-hoc samarbeid, prosjekter, hyppige høringer, osv. Dagens samarbeid med næringslivet gjennom prosjekter som «Bodø i vinden» skal videreføres. Samarbeidet med Bodø Næringsforum, Partnerskap Salten, NHO o.a. skal videreutvikles. Det kan også tenkes at det vil være hensiktsmessig å bidra på andre arenaer, i nye utviklingsselskap o.l., når behov og anledning skulle tale for det. Organisering Rådmannen foreslår at det opprettes en virksomhet i Sentraladministrasjonen med hovedansvar for plan-, nærings- og samfunnsområdet, Samfunnskontoret (foreløpig tittel). Forslaget medfører en samling av følgende virksomheter/ aktører i dagens organisasjon, ca. 43 stillinger i alt: - Servicekontoret (i dag: en del av Sentraladministrasjonen, rapporter til Teknisk avdeling) - Kommunikasjonsenheten (i dag: en del av Sentraladministrasjonen, rapporter direkte til rådmannen) - Politisk sekretariat (i dag: en del av Sentraladministrasjonen, rapporter til Økonomikontoret) - Landbrukskontoret (i dag: en del av, og rapporter til Teknisk avdeling) - Team Bodø (i dag: et kommunalt foretak, rapporter til Bystyret) - Nærmiljøkontor (i dag: underlagt Politisk sekretariat) - Miljøvernsjef (i rådmannens stab i dag) Side 86

87 - Folkehelsekoordinator (i rådmannens stab i dag) - Beredskapssjef (underlagt IKT-kontoret i dag) - Internasjonal koordinator (i rådmannens stab i dag) - Ressurser knyttet til kommuneplanens samfunnsdel, samferdsel/transport og næring (som i dag ligger hos Byplankontoret) Det er ikke konkludert med hvordan den interne organiseringen av «Samfunnskontoret» vil bli, men en seksjonering synes nødvendig. Man kan i utgangspunktet se for seg at flere seksjoneringsmodeller er aktuelle. Dersom kontoret skulle ha to seksjoner kunne de skilles ved f.eks. utviklingsperspektivet/ forvaltningsperspektivet eller ved samfunnsperspektivet/ næringsperspektivet. Man kan også se for seg at navnet Team Bodø beholdes som benevnelse på deler av «Samfunnskontoret». Hva som er hensiktsmessig organisering kan også endres med tiden. Like viktig som intern organisering vil diskusjonen av myndighetsforhold være, herunder tydeliggjøring av skillet mellom koordineringsansvar og ansvaret for selve gjennomføringen. Rådmannen vil derfor sørge for at både myndighetsforhold og den interne organiseringen rundt disse områdene jevnlig vurderes og endres i tråd med behovene. Samlokalisering vil være et praktisk spørsmål, spesielt på kort sikt. Forslag til organisering av «Samfunnskontoret» i Sentraladministrasjonen: Fordeler og ulemper Fordeler/gevinster ved foreslåtte endringer: - Økt robusthet mht. stabens størrelse og kompetanse - Økte muligheter for intern erfaringsdeling - Økt mulighet for relasjonsutvikling med flere sentrale aktører, nettverksbygging internt og eksternt - Økte muligheter for helhetlig situasjonsvurdering (svakheter, styrker og muligheter) - Økte muligheter for prioriteringer mellom flere plan-, nærings- og samfunnsoppgaver - Økte muligheter for utvikling/ koordinering av samlede målsettinger for hele kommunen/ regionen Ulemper/ risiko ved foreslåtte endringer: - Å flytte personer og fagmiljøer er i seg selv en risiko, særlig i en situasjon hvor mulighetene for hensiktsmessig samlokalisering er usikre. - Nye prioriteringer mellom flere plan-, nærings- og samfunnsoppgaver kan skape uro. - Krever stor innsats, god vilje og langsiktig fokus fra både ledelse og medarbeidere for at gevinstene skal kunne realiseres. Side 87