Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 Org. nr: PB 519, Majorstua 32 OSLO nmh.no T: E: NO-

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 Org. nr: PB 519, Majorstua 32 OSLO nmh.no T: E: NO-"

Transkript

1 MØTEINNKALLING Til: Styret Sted: Oslo Dato: STYRET Møtedato Tidspunkt Kl. 13. Lunsj serveres kl Møtested 14 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e post til alle medlemmer og varamedlemmer. Saksdokumenter unntatt offentlighet sendes bare til de faste medlemmene. Alle sakspapirer sendes også som post til styrets medlemmer. Varamedlemmer skal bare møte etter særskilt innkalling. Eventuelt forfall meldes til Liv Thorvaldsen, Liv.Thorvaldsen@nmh.no, tlf , slik at vararepresentant kan innkalles. Peter Tornquist rektor Tove Blix direktør

2 Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 Org. nr: PB 519, Majorstua 32 OSLO nmh.no T: E: post@nmh.no NO-

3 Saksliste Vedtakssaker 19/17 Revidert årsregnskap /17 Regnskap per 1.tertial /17 Langtidsbudsjettet /17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH 67 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet 72 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH 98 25/17 Statusrapport likestilling 18 26/17 Tilsetting av fagseksjonsledere for perioden /17 Tilsetting av ny studie og FoU sjef på NMH /17 Tilsetting av leder for konsert og arrangementsproduksjon - Ettersendes /17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk 126 3/17 Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden /17 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden /17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /17 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden /17 Oppnevning av klagenemnd for perioden /17 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden /17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 149 Orienteringssaker 7/17 Tilstandsrapport Muntlig orientering v/kjetil 199 8/17 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole 2 9/17 Mulighetsstudiet areal - muntlig orientering 271 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet /17 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering 28 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen 282

4 19/17 Revidert årsregnskap /496-7 Revidert årsregnskap 216 : Revidert årsregnskap 216 SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 19/17 16/496-7 Revidert årsregnskap 216 Riksrevisjonen har revidert NMHs årsregnskap for 216 i samsvar med lov og instruks om Riksrevisjonen og internasjonale standarder for offentlig revisjon. Riksrevisjonen konklusjon er som følger: Etter Riksrevisjonen menig gir Norges Musikkhøgskoles årsregnskap et rettvisende bilde av virksomhetens disponible bevilgninger i 216, i samsvar med regelverk for statlig økonomistyring. Vi mener videre at årsregnskapet gir et rettvisende bilde av virksomhetens resultat for 216 og av eiendeler, gjeld og statens kapital per 31. desember 216, i samsvar med statlig regnskapsstandarder (SRS). Uttalelse om øvrige forhold: Basert på revisjon av årsregnskapet og kontrollhandlinger vi har funnet nødvendig i henhold ti l ISSAI 4-serien, er vi ikke kjent med forhold som tilsier at virksomhetens disponering av bevilgningene er i strid med administrative regelverk for økonomistyring. Forslag til vedtak: Styret tar beretningen fra Riksrevisjonen for 216 til etterretning Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Riksrevisjonens beretning - Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet _1_1 Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Tore Broholt E: tore.broholt@nmh.no T:

5 19/17 Revidert årsregnskap /496-7 Revidert årsregnskap 216 : Riksrevisjonens beretning - Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet _1_1 Vår referanse 216/952-3 NORGES MUSIKKHØGSKOLE Org. nr.: Riksrevisjonens beretning Til Norges Musikkhøgskole Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet Konklusjon Riksrevisjonen har revidert Norges Musikkhøgskole sitt årsregnskap for 216. Årsregnskapet består av ledelseskommentarer, oppstilling av bevilgningsrapportering og virksomhetsregnskap, inklusive kontantstrømoppstilling og noter til årsregnskapet for regnskapsåret avsluttet per 31. desember 216. Etter Riksrevisjonens mening gir Norges Musikkhøgskoles årsregnskap et rettvisende bilde av virksomhetens disponible bevilgninger i 216, i samsvar med regelverk for statlig økonomistyring. Vi mener videre at årsregnskapet gir et rettvisende bilde av virksomhetens resultat for 216 og av eiendeler, gjeld og statens kapital per 31. desember 216, i samsvar med statlige regnskapsstandarder (SRS). Grunnlag for konklusjonen Vi har gjennomført revisjonen i samsvar med lov om Riksrevisjonen, instruks om Riksrevisjonens virksomhet og internasjonale standarder for offentlig revisjon (ISSAI ). Våre oppgaver og plikter i henhold til disse standardene er beskrevet under «Revisors oppgaver og plikter ved revisjonen av årsregnskapet». Vi er uavhengige av virksomheten slik det kreves i lov og instruks om Riksrevisjonen og de etiske kravene i ISSAI 3 fra International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAIs etikkregler), og vi har overholdt våre øvrige etiske forpliktelser i samsvar med disse kravene og INTOSAIs etikkregler. Etter Riksrevisjonens oppfatning er innhentet revisjonsbevis tilstrekkelig og hensiktsmessig som grunnlag for vår konklusjon. Øvrig informasjon i årsrapporten Ledelsen er ansvarlig for årsrapporten, som består av årsregnskapet (del VI) og øvrig informasjon (del I V). Riksrevisjonens uttalelse om revisjonen av årsregnskapet og uttalelsene om etterlevelse av administrative regelverk dekker ikke øvrig informasjon i årsrapporten (del I V), og vi attesterer ikke denne informasjonen. I forbindelse med revisjonen av årsregnskapet er det revisors oppgave å lese øvrig informasjon i årsrapporten. Formålet er å vurdere hvorvidt det foreligger vesentlig inkonsistens mellom øvrig informasjon og årsregnskapet, kunnskapen opparbeidet under revisjonen, eller hvorvidt den øvrige informasjonen tilsynelatende inneholder vesentlig feilinformasjon. Dersom det konkluderes med at den øvrige informasjonen inneholder vesentlig feilinformasjon, er Riksrevisjonen pålagt å rapportere dette i revisjonsberetningen. Det er ingenting å rapportere i så henseende. Ledelsens, styrets og overordnet departements ansvar for årsregnskapet Ledelsen og styret er ansvarlig for å utarbeide et årsregnskap som gir et rettvisende bilde i samsvar med regelverk for økonomistyring i staten, herunder statlige regnskapsstandarder (SRS). Ledelsen og styret er også ansvarlig for å etablere den interne kontrollen som de finner nødvendig for å kunne utarbeide et Postadresse Postboks 813 Dep 184 Oslo Kontoradresse Storgata 16 Telefon E-post postmottak@riksrevisjonen.no Internett Bankkonto Org.nr

6 19/17 Revidert årsregnskap /496-7 Revidert årsregnskap 216 : Riksrevisjonens beretning - Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet _1_1 Side 2 av 3 årsregnskap som ikke inneholder vesentlig feilinformasjon, verken som følge av misligheter eller utilsiktede feil. Overordnet departement og styret har det overordnede ansvar for at virksomheten rapporterer relevant og pålitelig resultat- og regnskapsinformasjon og har forsvarlig internkontroll. Riksrevisjonens oppgaver og plikter Målet med revisjonen er å oppnå betryggende sikkerhet for at årsregnskapet som helhet ikke inneholder vesentlig feilinformasjon, verken som følge av misligheter eller utilsiktede feil, og å avgi en revisjonsberetning som gir uttrykk for Riksrevisjonens konklusjon. Betryggende sikkerhet er et høyt sikkerhetsnivå, men det er ingen garanti for at en revisjon utført i samsvar med lov om Riksrevisjonen, instruks om Riksrevisjonens virksomhet og internasjonale standarder for offentlig revisjon (ISSAI ) alltid vil avdekke vesentlig feilinformasjon som eksisterer. Feilinformasjon kan oppstå som følge av misligheter eller utilsiktede feil. Feilinformasjon blir ansett som vesentlig dersom den, enkeltvis eller samlet, med rimelighet kan forventes å påvirke beslutningene som treffes av brukere på grunnlag av årsregnskapet. Som del av en revisjon i samsvar med lov om Riksrevisjonen, instruks om Riksrevisjonens virksomhet og ISSAI , utøver revisor profesjonelt skjønn og utviser profesjonell skepsis gjennom hele revisjonen. Revisor identifiserer og anslår risikoene for vesentlig feilinformasjon i årsregnskapet, enten det skyldes misligheter eller utilsiktede feil. Revisjonshandlinger utformes og gjennomføres for å håndtere slike risikoer, og tilstrekkelig og hensiktsmessig revisjonsbevis innhentes som grunnlag for revisors konklusjon. Risikoen for at vesentlig feilinformasjon som følge av misligheter ikke blir avdekket er høyere enn for feilinformasjon som skyldes utilsiktede feil. Dette skyldes at misligheter kan innebære samarbeid, forfalskning, bevisste utelatelser, feilpresentasjoner, eller overstyring av intern kontroll. Revisor gjør også følgende: opparbeider en forståelse av den interne kontrollen som er relevant for revisjonen, for å utforme revisjonshandlinger som er hensiktsmessige ut fra omstendighetene, men ikke å gi uttrykk for en mening om effektiviteten av virksomhetens interne kontroll evaluerer hensiktsmessigheten av regnskapsprinsippene som er brukt, og rimeligheten av regnskapsestimater og tilhørende opplysninger som er utarbeidet av ledelsen evaluerer den totale presentasjonen, strukturen og innholdet i årsregnskapet, herunder tilleggsopplysningene, og hvorvidt årsregnskapet representerer de underliggende transaksjonene og hendelsene på en måte som gir et rettvisende bilde Revisor kommuniserer med ledelsen og styret, og informerer overordnet departement, blant annet om det planlagte omfanget av revisjonen og til hvilken tid revisjonsarbeidet skal utføres. Revisor vil også kommunisere om forhold av betydning som er avdekket i løpet av revisjonen, herunder eventuelle svakheter av betydning i den interne kontrollen. Av de forholdene som blir kommunisert med ledelsen og styret, og som overordnet departement blir informert om, tar revisor standpunkt til hvilke av forholdene som er av størst betydning ved revisjonen av årsregnskapet, og avgjør om disse regnes som sentrale forhold ved revisjonen. Disse beskrives i så tilfelle under eget avsnitt i revisjonsberetningen, med mindre lov eller forskrift hindrer offentliggjøring. Forholdene omtales ikke i beretningen hvis Riksrevisjonen beslutter at de negative konsekvensene av en slik offentliggjøring med rimelighet må forventes å være større enn offentlighetens interesse av at saken blir omtalt. Dette vil bare være aktuelt i ytterst sjeldne tilfeller. Dersom Riksrevisjonen gjennom revisjon av årsregnskapet får indikasjoner på vesentlige brudd på administrative regelverk for økonomistyring, gjennomføres utvalgte revisjonshandlinger for å kunne gi uttalelse om hvorvidt det er vesentlige brudd på disse. Uttalelse om øvrige forhold Konklusjon knyttet til administrative regelverk for økonomistyring Vi gir en uttalelse med moderat sikkerhet på om vi er kjent med forhold som tilsier at virksomhetens disponering av bevilgningene i vesentlig grad er i strid med administrative regelverk for økonomistyring.

7 19/17 Revidert årsregnskap /496-7 Revidert årsregnskap 216 : Riksrevisjonens beretning - Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet _1_1 Side 3 av 3 Uttalelsen bygger på ISSAI 4-serien for etterlevelsesrevisjon. Moderat sikkerhet for uttalelsen oppnås gjennom revisjon av årsregnskapet som beskrevet ovenfor, og kontrollhandlinger vi finner nødvendig. Basert på revisjon av årsregnskapet og kontrollhandlinger vi har funnet nødvendig i henhold til ISSAI 4serien, er vi ikke kjent med forhold som tilsier at virksomhetens disponering av bevilgningene er i strid med administrative regelverk for økonomistyring. Oslo; Etter fullmakt Tora Struve Jarlsby ekspedisjonssjef Bernt Nordmark avdelingsdirektør Brevet er ekspedert digitalt og har derfor ingen håndskreven signatur

8 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskap per 1.tertial 217 SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 2/17 17/453-1 Regnskap per 1.tertial 217 Regnskap per ble avlagt 1.6 d.å. til Kunnskapsdepartementet. Regnskapet er satt opp i henhold til bestemmelsene om økonomistyring i staten, rundskriv fra Finansdepartementet, krav fra overordnet departement og i samsvar med reglene i de statlige regnskapsstandardene med opplysning om eventuelle avvik. Hovedtrekk i regnskapet per 1. tertial Resultat av periodens aktivitet for 1. tertial 217 viser et underskudd på 5,667 mill. kr mot et periodisert budsjettunderskudd på 2,394 mill. kr. Dette gir et budsjettavvik på 3,273 mill. kr. Driftsinntekter er 2,381 mill. kr. lavere en budsjett (2,63 %). Budsjettavviket skyldes bl.a. at det er gjennomført flere investeringer i 1. tertial sammenlignet med periodisert budsjett (1,924 mill. kr. investeringer kommer til reduksjon på driftsinntektene). I tillegg er det budsjettert en inntekt på et prosjekt, som inntektsføres senere periode. Driftskostnader er,9 mill. kr. høyere enn budsjett (,97 %), hvorav et underforbruk på,552 mill. kr (,94 %) på lønn og sosiale kostnader og et merforbruk på 1,588 mill. kr (4,92 %) på andre driftskostnader. Hovedårsaken til merforbruket utover årets bevilgning er Lyden av Musikkhøgskolen, som ble arrangert i vår og som dekkes av avsatte midler. Det er i 217 planlagt investeringer og engangstiltak på til sammen 14,8 mill. kr, hvorav 3,2 mill. kr til ordinære investeringer til IT og instrumenter, 3 mill. kr til sikringstiltak og innkjøp av nye sceneelementer samt nytt PA-utstyr (lydutstyr) og 1,5 mill. kr i ekstrabevilgning fra KD (innkjøp av flygel). I tillegg kommer strategiske tiltak i 217 på 6,28 mill. kr. Det er per 1. tertial gjennomført investeringer for til sammen 2,884 mill. kr (jf. note 5 i regnskapet). I tillegg er det benyttet 2,55 mill. kr til strategiske tiltak (jf. note 15, del I), hvorav 2 mill. kr. gjelder Lyden av Musikkhøgskolen. Det er forventet at de avsatte midlene vil bli brukt, selv om det knytter seg noe usikkerhet til innkjøp av nye instrumenter og sceneelementer. Underskuddet per 1. tertial er forventet i og med at det er planlagt bruk av avsetningen. NMH er tilfreds med det økonomiske resultatet per 1. tertial 217. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Tore Broholt E: tore.broholt@nmh.no T:

9 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskap per 1.tertial 217 Forslag til vedtak: Styret tar regnskap per 1. tertial til etterretning. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Signert ledelseskommentar 1.tertial 217 2

10 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Fortegnsregler i oppgjørspakken I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene skal derfor alle tall være positive. Dette er lagt til grunn i aritmetikken i disse regnearkene. I kontantstrømoppstillingen skal det i alle linjene i avsnittene for innbetalinger og utbetalinger være positive tall i tallkolonnene. For tydelighets skyld er det i avsnittene som omhandler investeringsaktiviteter og finansieringsaktiviteter i kontantstrømoppstillingen angitt på den enkelte regnskapslinje hvilket Symbolet (+) på den enkelte regnskapslinje angir at tallene på linjen hvor dette symbolet forekommer, skal ha positivt fortegn i alle tallkolonner. Regnskapslinjer i kontantstrømoppstillingen hvor fortegnet bestemmes av andre forhold enn teksten på regnskapslinjen, er merket med symbolet (+/-). Aritmetikken i notene er basert på at tallene i tallkolonnene summeres. I notene skal utbetalinger og andre reduksjoner derfor angis med negative tall i tallkolonnene. Linjer hvor tallene skal være negative i tallkolonnene, er for tydelighets skyld merket med symbolet (-) på den enkelte regnskapslinje. Linjer hvor fortegnet styres av andre forhold enn teksten på regnskapslinjen, er merket med (+/-). Andre forhold i oppgjørspakken Virksomhetens navn settes inn i celle A3 i resultatregnskapet og blir automatisk overført til de øvrige arkene i pakken. Overskriftene i tallkolonnene i notene styres med noen unntak av overskriftene i resultatregnskapets celler C5, D5 og E5. I kontantstrømoppstillingen og i enkelte noter er det innarbeidet budsjettkolonner. Overskriften i budsjettkolonnen i de aktuelle notene styres av overskriften på budsjettkolonnen i kontantstrømoppstillingen (celle G5) :8

11 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges Norgesmusikkhøgskole musikkhøgskole Prinsippnote - SRS Generelle regnskapsprinsipper Regnskapet er utarbeidet og avlagt i samsvar med de Statlige Regnskapsstandardene (SRS) og etter de nærmere retningslinjene som er fastsatt for forvaltningsorganer med fullmakt til bruttoføring utenfor statsregnskapet i Bestemmelser om økonomistyringen i staten av 12. desember 23 med endringer, senest 5.november 215. Regnskapet er avlagt i henhold til punkt 3.4 i Bestemmelser om økonomistyringen i staten og retningslinjene i punkt 6 i Finansdepartementets rundskriv R-115 med Kunnskapsdepartementets tilpasninger for universitets- og høyskolesektoren. Alle regnskapstall er oppgitt i 1 kroner dersom ikke annet er særskilt opplyst. Anvendte regnskapsprinsipper Inntekter Tildelinger uten motytelse eller med utsatt motytelse er behandlet etter bestemmelsene i SRS 1 og sammenstilt med de tilsvarende kostnadene (motsatt sammenstilling). Ordinære driftsbevilgninger fra Kunnskapsdepartementet og tilskudd til orinær drift fra andre departement er med mindre annet ikke er særskilt angitt, å anse som opptjent på balansedagen. Dette innebærer at slike bevilgninger og tilskudd fra Kunnskapsdepartementet og andre departementer er presentert i regnskapet i den perioden midlene er bevilget. Bevilgninger og tilskudd til ordinær drift som ikke er benyttet på balansedagen, er klassifisert som forpliktelse og ført opp i avsnitt C II Avregninger i del C SStatens kapital i balanseoppstillingen. Tilsvarende gjelder for andre statlige bevilgninger og tilskudd til ordinære driftsoppgaver som gjelder vedkommende regnskapsperiode og som ikke er benyttet på balansedagen. Bevilgninger som gjelder særskilte tiltak og som ikke er benyttet på balansedagen, er klassifisert som forpliktelse og presentert i avsnitt C IV i balanseoppstillingen. Dette gjelder også bevilgningsfinansiert aktivitet hvor det er dokumentert at midlene av bevilgende myndighet er forutsatt benyttet i senere terminer. Bidrag og tilskudd fra statlige etater og tilskudd fra Norges forskningsråd samt bidrag og tilskudd fra andre som ikke er benyttet på balansedagen er klassifisert som forskudd og presentert som ikke inntektsførte bidrag i avsnitt D III Kortsiktig gjeld i balanseoppstillingen. Tilsvarende gjelder for gaver og gaveforsterkninger. Inntekter som forutsetter en motytelse er behandlet etter bestemmelsene i SRS 9 og er resultatført i den perioden rettigheten til inntekten er opptjent. Slike inntekter måles til verdien av vederlaget på transaksjonstidspunktet. Inntekter fra salg av tjenester anses som opptjent på det tidspunktet krav om vederlag oppstår. Kostnader Kostnader ved virksomhet som er finansiert av bevilgninger eller midler som skal behandles tilsvarende, er resultatført i den perioden kostnaden er pådratt eller når det er identifisert en forpliktelse. Kostnader som vedrører transaksjonsbaserte inntekter er sammenstilt med de tilsvarende inntekter og kostnadsført i samme periode. Prosjekter innen oppdragsvirksomhet er behandlet etter metoden løpende avregning uten fortjeneste. Fullføringsgraden er målt som forholdet mellom :8

12 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Kostnader som vedrører transaksjonsbaserte inntekter er sammenstilt med de tilsvarende inntekter og kostnadsført i samme periode. Prosjekter innen oppdragsvirksomhet er behandlet etter metoden løpende avregning uten fortjeneste. Fullføringsgraden er målt som forholdet mellom påløpte kostnader og totalt estimerte kontraktskostnader. Tap Det er ikke foretatt en generell vurdering knyttet til latente tap i aktive oppdragsprosjekter. Eventuelle tap konstateres først ved avslutning av prosjektet og er som hovedregel kostnadsført når en eventuell underdekning i prosjektet er endelig konstatert. For aktive prosjekter hvor det er konstatert sannsynlig tap, er det avsatt for latente tap. Omløpsmidler og kortsiktig gjeld Omløpsmidler og kortsiktig gjeld omfatter poster som forfaller til betaling innen ett år etter anskaffelsestidspunktet, samt poster som knytter seg til varekretsløpet. Øvrige poster er klassifisert som anleggsmiddel/langsiktig gjeld. Fordringer er klassifisert som omløpsmidler hvis de skal tilbakebetales i løpet av ett år etter utbetalingstidspunktet. Omløpsmidler er vurdert til det laveste av anskaffelseskost og virkelig verdi. Kortsiktig gjeld balanseføres til nominelt beløp på etableringstidspunktet. Aksjer og andre finansielle eiendeler Aksjer og andre finansielle eiendeler er balanseført til historisk anskaffelseskost på transaksjonstidspunktet. Aksjer og andeler som er anskaffet med dekning i bevilgning over 9-post og aksjer anskaffet før 1. januar 23 og som ble overført fra gruppe 1 til gruppe 2 fra 1. januar 29, har motpost i Innskutt virksomhetskapital. Aksjer og andeler som er finansiert av overskudd av eksternt finansiet oppdragsaktivitet, har motpost i Opptjent virksomhetskapital. Dette gjelder både langsiktige og kortsiktige investeringer. Mottatt utbytte og andre utdelinger er inntektsført som annen finansinntekt. Når verdifallet ikke er forventet å være forbigående, er det foretatt nedskrivning til virkelig verdi :8

13 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Varige driftsmidler Varige driftsmidler er vurdert til anskaffelseskost og avskrives over driftsmidlets forventede levetid, men nedskrives til virkelig verdi ved verdifall som ikke forventes å være forbigående. Varig driftsmidler balanseføres med motpost Statens finansiering av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler. Forpliktelsen som etableres på investeringstidspunktet oppløses i takt med avskrivningene og utligner dermed resultatvirkningen av avskrivningene. Ved realisasjon/avgang av driftsmidler resultatføres regnskapsmessig gevinst/tap. Gevinst/tap beregnes som forskjellen mellom salgsvederlaget og balanseført verdi på realisasjonstidspunktet. Resterende bokført verdi av forpliktelse knyttet til anleggsmiddelet på realisasjonstidspunktet er vist som Utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer, bokført verdi avhendede anleggsmidler i note 1. For eiendeler som inngår i åpningsbalansen er bruksverdi basert på gjenanskaffelsesverdi lagt til grunn for verdifastsettelsen, mens virkelig verdi benyttes når det gjelder finansielle eiendeler. Ved fastsettelse av gjenanskaffelsesverdi er det tatt hensyn til slit og elde, teknisk funksjonell standard og andre forhold av betydning for verdifastsettelsen. For tomter, bygninger, infrastruktur er gjenanskaffelsesverdien dels basert på estimater utarbeidet og dokumentert av virksomheten selv, og dels på kvalitetssikring fra og verdivurderinger utarbeidet av uavhengige tekniske miljøer. Verdi knyttet til nasjonaleiendom og kulturminner, samt kunst og bøker er i utgangspunktet ikke inkludert i åpningsbalansen. Slike eiendeler er inkludert i den grad det foreligger en reell bruksverdi for virksomheten. Finansieringen av varige driftsmidler, som er inkludert i åpningsbalansen for første gang, er klassifisert som en langsiktig forpliktelse. Denne forpliktelsen løses opp i takt med avskrivningen på de anleggsmidler som finansieringen dekker. For omløpsmidler, kortsiktig gjeld samt eventuelle øvrige forpliktelser som inkluderes i åpningsbalansen, er virkelig verdi benyttet som grunnlag for verdifastsettelsen. Immaterielle eiendeler Eksternt innkjøpte immaterielle eiendeler er vurdert til anskaffelseskost og avskrives over driftsmidlets forventede levetid, men nedskrives til virkelig verdi ved verdifall som ikke forventes å være forbigående. Immaterielle eiendeler er balanseført med motpost Statens finansiering av immatereille iendeler og varige driftsmidler. Forpliktelsen som etableres på investeringstidspunktet oppløses i takt med avskrivningene og utligner dermed resultatvirkningen av :8

14 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Varebeholdninger Lager av innkjøpte varer er verdsatt til laveste av anskaffelseskost og virkelig verdi. Egentilvirkede ferdigvarer og varer u nder tilvirkning er vurdert til full tilvirkningskost. Det er foretatt nedskriving for påregnelig ukurans. Fordringer Kundefordringer og andre fordringer er oppført i balansen til pålydende etter fradrag for avsetning til forventet tap. Avsetning til tap er gjort på grunnlag av individuelle vurderinger av de enkelte fordringene. I tillegg er det for kundefordringer gjort en uspesifisert av setning for å dekke antatt tap. Internhandel Alle vesentlige interne transaksjoner og mellomværender innen virksomheten er eliminert i regnskapet. Pensjoner De ansatte er tilknyttet Statens Pensjonskasse (SPK). Det er lagt til grunn en forenklet regnskapsmessig tilnærming, og det e r ikke foretatt beregning eller avsetning for eventuell over- eller underdekning i pensjonsordningen. Årets pensjonskostnad tilsvarer årlig premie til SPK. Valuta Pengeposter i utenlandsk valuta er vurdert etter kursen ved regnskapsårets slutt. Virksomhetskapital Universiteter og høyskoler kan bare opptjene virksomhetskapital innenfor sin oppdragsvirksomhet. Deler av de midlene som oppt jenes innenfor oppdragsvirksomhet kan føres tilbake til og inngå i virksomhetens tilgjengelige midler til dekning av drift, anskaffelser ell er andre forhold innenfor formålet til institusjonen. Midler som gjennom interne disponeringer er øremerket slike formål, er klassifisert som virksomhe tskapital ved enhetene. Kontantstrøm Kontantstrømoppstillingen er utarbeidet etter den direkte metode tilpasset statlige virksomheter. Kontoplan Standard kontoplan og Kunnskapsdepartementets anbefalte føringskontoplan for virksomheter i universitets- og høyskolesektoren er lagt til grunn. Selvassurandørprinsipp Staten er selvassurandør. Det er følgelig ikke inkludert poster i balanse eller resultatregnskap som søker å reflektere alternative netto forsikringskostnader eller forpliktelser. Statens konsernkontoordning Statlige virksomheter omfattes av statens konsernkontoordning. Konsernkontoordningen innebærer at alle bankinnskudd/utbetalinger daglig :8

15 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Resultatregnskap Virksomhet: Norges musikkhøgskole Org.nr: Tall i 1 kroner Note Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger Inntekt fra gebyrer Inntekt fra tilskudd og overføringer Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønnskostnader Varekostnader Kostnadsførte investeringer og påkostninger Avskrivninger på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Nedskrivninger av varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Andre driftskostnader Sum driftskostnader Referanse RE RE RE RE RE.21 4,5 4,5 4, Resultat av periodens aktiviteter Avregninger og disponeringer Avregning med statskassen (bruttobudsjetterte) Driftsresultat Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter Finanskostnader Sum finansinntekter og finanskostnader RE.1 RE.2 RE.3 RE.5 RE.6 RE RE.8 RE.9 RE.11 RE.12 RE.13 RE.1 RE.14 RE :8

16 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Avregning bevilgningsfinansiert aktivitet (nettobudsjetterte) Disponering av periodens resultat (til virksomhetskapital) Sum avregninger og disponeringer 15 I 8 Innkrevningsvirksomhet og andre overføringer til staten Avgifter og gebyrer direkte til statskassen Avregning med statskassen innkrevningsvirksomhet Sum innkrevningsvirksomhet og andre overføringer til staten 9 9 Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten Avregning med statskassen tilskuddsforvaltning Utbetalinger av tilskudd til andre Sum tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten RE.23 RE RE.24 RE.28 RE.3 RE.31 RE.32 RE.33 RE :8

17 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Balanse Virksomhet: Norges musikkhøgskole Tall i 1 kroner Note Referanse EIENDELER A. Anleggsmidler I Immaterielle eiendeler Forskning og utvikling Programvare og lignende rettigheter Immaterielle eiendeler under utførelse Sum immaterielle eiendeler II Varige driftsmidler Bygninger, tomter og annen fast eiendom Maskiner og transportmidler Driftsløsøre, inventar, verktøy og lignende Anlegg under utførelse Infrastruktureiendeler Sum varige driftsmidler III Finansielle anleggsmidler Investeringer i aksjer og andeler Obligasjoner Andre fordringer Sum finansielle anleggsmidler Sum anleggsmidler AI.1 AI.2 AI.2A AI AII.1 AII.2 AII.3 AII.4 AII.6 AII.1 AIII.3 AIII.4 AIII.4A AIII AIV.1 B. Omløpsmidler :8

18 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 I Beholdninger av varer og driftsmateriell Beholdninger av varer og driftsmateriell Sum beholdning av varer og driftsmateriell 12 II Fordringer Kundefordringer Andre fordringer Opptjente, ikke fakturerte inntekter Sum fordringer III Bankinnskudd, kontanter og lignende Bankinnskudd på konsernkonto i Norges Bank Andre bankinnskudd Kontanter og lignende Sum bankinnskudd, kontanter og lignende BI.1 BI.3 BII.1 BII.2 BII.3 BII.4 BIV.1 BIV.2 BIV.3 BIV.4 Sum omløpsmidler BIV.5 Sum eiendeler BV :8

19 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Balanse Virksomhet: Norges musikkhøgskole Tall i 1 kroner Note Referanse STATENS KAPITAL OG GJELD C. Statens kapital I Virksomhetskapital Innskutt virksomhetskapital Opptjent virksomhetskapital Sum virksomhetskapital CI.1 CI.3 CI.1 15 I CII CII CII.1 III Statens finansiering av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler Statens finansiering av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler Sum statens finansiering av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler 4, CIII CIII.1 IV Statens finansiering av særskilte tiltak Statens finansiering av særskilte tiltak med utsatt inntektsføring Sum statens finansiering av særskilte tiltak 15 III CIV.1 CIV.1 II Avregninger Avregning med statskassen (bruttobudsjetterte) Avregnet bevilgningsfinansiert aktivitet (nettobudsjetterte) Sum avregninger Sum statens kapital SK.1 DI.1 DI.3 D. Gjeld I Avsetning for langsiktige forpliktelser Avsetninger langsiktige forpliktelser Sum avsetning for langsiktige forpliktelser :8

20 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 II Annen langsiktig gjeld Øvrig langsiktig gjeld Sum annen langsiktig gjeld III Kortsiktig gjeld Leverandørgjeld Skyldig skattetrekk Skyldige offentlige avgifter Avsatte feriepenger Ikke inntektsførte tilskudd og overføringer (nettobudsjetterte) Mottatt forskuddsbetaling Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Sum gjeld Sum statens kapital og gjeld 15 II 16 18, 2 DII.1 DII DIII.1 DIII.2 DIII.3 DIII.4 DIII.5 DIII.6 DIII.6 DIII DV SKG :8

21 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Kontantstrømoppstilling for nettobudsjetterte virksomheter (direkte modell) Tall i 1 kroner Kontantstrømmer fra driftsaktiviteter Innbetalinger innbetalinger av bevilgning (nettobudsjetterte) innbetalinger av skatter, avgifter og gebyrer til statskassen innbetalinger fra salg av varer og tjenester innbetalinger av avgifter, gebyrer og lisenser innbetalinger av tilskudd og overføringer innbetaling av refusjoner andre innbetalinger Sum innbetalinger Utbetalinger utbetalinger av lønn og sosiale kostnader utbetalinger for kjøp av varer og tjenester utbetalinger av skatter og offentlige avgifter utbetalinger og overføringer til andre statsetater utbetalinger og overføringer til andre virksomheter (-) andre utbetalinger Sum utbetalinger Netto kontantstrøm fra driftsaktiviteter* Kontantstrømmer fra investeringsaktiviteter innbetalinger ved salg av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler (+) utbetalinger ved kjøp av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler (-) innbetalinger ved salg av aksjer og andeler (+) utbetalinger ved kjøp av aksjer og andeler (-) innbetalinger ved salg av obligasjoner og andre fordringer (+) Note Budsjett 217 T1 Referanse KS.1 KS.2 63 KS.4 KS.5 KS KS KS KS.INN KS KS KS.14 KS.14A KS.UT KS.OP KS.14B KS.15 KS KS.17 KS.18 KS.19 KS.21A :8

22 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 utbetalinger ved kjøp av obligasjoner og andre fordringer (-) innbetalinger av utbytte (+) innbetalinger av renter (+) utbetalinger av renter (-) Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter Kontantstrømmer fra finansieringsaktiviteter innbetalinger av virksomhetskapital (+) tilbakebetalinger av virksomhetskapital (-) utbetalinger av utbytte til statskassen (-) Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter Kontantstrømmer knyttet til overføringer innbetalinger fra statskassen til tilskudd til andre (+) utbetalinger og overføringer til andre virksomheter (-) Netto kontantstrøm knyttet til overføringer Effekt av valutakursendringer på kontanter og kontantekvivalenter (+/-) Netto endring i kontanter og kontantekvivalenter (+/-) Beholdning av kontanter og kontantekvivalenter ved periodens begynnelse Beholdning av kontanter og kontantekvivalenter ved periodens slutt KS.21B KS KS.3 KS.14BI KS.OVF 12 KS.24A 71 KS KS KS.BEH KS.8 KS KS.INV KS.22 KS.23 KS.24 KS.FIN :8

23 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 * Avstemming Note resultat av periodens aktiviteter avregning av bevilgningsfinansiert aktivitet 15 bokført verdi avhendede anleggsmidler ordinære avskrivninger nedskrivning av anleggsmidler netto avregninger inntekt fra bevilgning (gjelder vanligvis bruttobudsjetterte virksomheter) arbeidsgiveravgift/gruppeliv ført på kap. 57/539 avsetning utsatte inntekter (tilgang anleggsmidler) resultatandel i datterselskap resultatandel tilknyttet selskap endring i ikke inntektsført bevilgning knyttet til anleggsmidler endring i varelager endring i kundefordringer endring i ikke inntektsførte bevilgninger og bidrag endring i ikke inntektsførte gaver og gaveforsterkninger endring i leverandørgjeld effekt av valutakursendringer inntekter til pensjoner (kalkulatoriske) pensjonskostnader (kalkulatoriske) poster klassifisert som investerings- og finansieringsaktiviteter korrigering av avsetning for feriepenger når ansatte går over i annen statsstilling endring i andre tidsavgrensningsposter Netto kontantstrøm fra driftsaktiviteter* KS KS.29 KS KS.31 KS KS KS.34 KS.35 KS KS.37 KS KS KS.4 KS KS KS.43 KS.44 KS KS KS KS.AVS KS.27 KS.27A KS.46A :8

24 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Prinsipp for bevilgningsoppstilling Oppstillingen av bevilgningsrapporteringen er satt opp i samsvar med prinsippene som gjelder for føring av statsregnskapet. Dette innebærer at opplysningene knyttet til bevilgningsregnskap og kapitalregnskap er satt opp etter kontantprinsippet og gjelder for regnskapsterminen fra 1. januar til 3. april. Bevilgningsoppstillingens del I viser alle finansielle eiendeler som virksomheten er ført opp med i statens kapitalregnskap. Beholdningene i statens kapitalregnskap er basert på at transaksjonene er ført med verdien på betalingstidspunktet. Verdien på balansedagen er satt til historisk kostpris på transaksjonstidspunktet. Bevilgningsoppstillingens del II omfatter det som er rapportert i likvidrapporten til statsregnskapet. Likvidrapporten viser saldo og likvidbevegelser på virksomhetens oppgjørskonto og øvrige konti i Norges Bank. Beholdningene rapportert i likvidrapporten er avstemt mot statens konsernkontosystem og øvrige beholdninger i Norges Bank. Bevilgningsoppstillingens del III gir en oversikt over utbetalingene som er registrert i statens konsernkontosystem. Utbetalingene er knyttet til og avstemt mot tildelingsbrevene og er satt opp etter inndelingen Stortinget har fastsatt for budsjettet og de spesifikasjonene som er angitt i tildelingsbrevene :8

25 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Oppstilling av bevilgningsrapportering for 217 for nettobudsjetterte virksomheter Del I Beløp i 1 kroner Beholdninger på konti i kapitalregnskapet Konto Tekst 61/822xx Oppgjørskonto i Norges Bank 6282 Leieboerinnskudd 642xx/812xx Gaver og gaveforsterkninger Note Endring Referanse BRI.11 BRI.12 BRI.15 DEL II Beholdninger rapportert i likvidrapport 1) Oppgjørskonto i Norges Bank Inngående saldo på oppgjørskonto i Norges Bank Endringer i perioden (+/-) Sum utgående saldo oppgjørskonto i Norges Bank Øvrige bankkonti Norges Bank2) Inngående saldo på i øvrige bankkonti i Norges Bank Endringer i perioden (+/-) Sum utgående saldo øvrige bankkonti i Norges Bank Note Regnskap ,85112 BRII.1-695,4415 BRII ,4197 BRII.1 BRII.21 BRII.22 BRII.2 Del III Samlet utbetaling i henhold til tildelingsbrev Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Posttekst Universiteter og høyskoler 5 Statlige universiteter og høyskoler Felles enheter 1 Driftsutgifter Felles enheter 21 Spesielle driftsutgifter Felles enheter 5 Senter for internasjonalisering av utdanning Felles enheter 51 Drift av nasjonale fellesoppgaver Felles utgifter for universiteter 281 og høyskoler 1 Driftsutgifter, kan nyttes under post 7 Felles utgifter for universiteter 281 og høyskoler 45 Større utstyrsanskaffelser, kan overføres Sum på kapitler og poster under programkategori 7.6 Høyere utdanning og fagskoler xxxx [Formålet/Virksomheten] xx xxxx [Formålet/Virksomheten] xx Sum utbetalinger på andre kapitler og poster i statsbudsjettet Sum utbetalinger i alt Samlet utbetaling BRIII.11 BRIII.12 BRIII.13 BRIII.14 BRIII.15 4 BRIII.16 BRIII BRIII.1 BRIII.21 BRIII.21 BRIII BRIII.1 1) Dersom virksomheten disponerer flere oppgjørskontoer i Norges Bank enn den ordinære driftskontoen, skal også disse beholdningen spesifiseres med inngående saldo, endring i perioden og utgående saldo. Slike beholdninger skal også inngå i oversikten over beholdninger rapportert til kapitalregnskapet. Vesentlige beløp spesifiseres særskilt nedenfor. 2) Oversikten skal omfatte andre konti som virksomheten har i Norges Bank. Som eksempel nevnes gavekonti. 3) Gjelder bare Universitetet i Oslo :8

26 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 1 Spesifikasjon av driftsinntekter Beløp i 1 kroner Budsjett 217 T1 Referanse Inntekt fra bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet Overført bevilgning fra foregående år (bruttobudsjetterte virksomheter) Periodens bevilgning fra Kunnskapsdepartementet - brutto benyttet til investeringsformål/varige driftsmidler av periodens bevilgning / driftstilskudd (-) - ubrukt bevilgning til investeringsformål (bruttobudsjetterte virksomheter) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (avskrivninger) (+) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (nedskrivninger) (+) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer, bokført verdi avhendede anleggsmidler (+) + inntekt til pensjoner (gjelder virksomheter som er med i sentral ordning) - periodens tilskudd til andre (-) Andre poster som vedrører bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet 1) Sum inntekt fra bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet N1.1 N1.2 N1.3 N1.4 N1.5 N1.5A N1.6 N1.7 N1.8 N1.9 N1.1 Tilskudd og overføringer fra andre departement Periodens tilskudd/overføring fra andre departement 1) - brutto benyttet til investeringsformål/varige driftsmidler av periodens bevilgning /driftstilskudd (-) - ubrukt bevilgning til investeringsformål (bruttobudsjetterte virksomheter) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (avskrivninger) (+) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer (nedskrivninger) (+) + utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer, bokført verdi avhendede anleggsmidler (+) + inntekt til pensjoner (gjelder virksomheter som er med i sentral ordning) - tilskudd til andre (-) Andre poster som vedrører tilskudd og overføringer fra andre departement (spesifiseres) Sum tilskudd og overføringer fra andre departement N1.11A N1.12 N1.13 N1.14 N1.14A N1.15 N1.16 N1.17 N1.18 N ) Vesentlige tilskudd/overføringer skal spesifiseres på egne linjer under oppstillingen. Sum inntekt fra bevilgninger (linje RE.1 i resultatregnskapet) Gebyrer og lisenser 1) 2) Gebyrer N1.2 N :8

27 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Lisenser Sum gebyrer og lisenser (linje RE.2 i resultatregnskapet) N1.662 N1.66 1) Vesentlige inntekter av denne typen skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. Dette avsnittet skal bare brukes når gebyrene eller lisensene skal klassifiseres som driftsinntekt for institusjonen. 2) Dersom institusjonen krever inn gebyrer eller mottar midler knyttet til lisenser på vegne av staten og som skal overføres til statskassen, skal slike midler klassifiseres som innkrevingsvirksomhet og presenteres i avsnittet for innkrevingsvirksomhet i resultatregnskapet og spesifiseres i note 9. Tilskudd og overføringer fra statlige etater 1) Periodens tilskudd/overføring fra andre statlige etater + periodens tilskudd fra andre statlige etater via andre virksomheter - periodens tilskudd til andre virksomheter (-) Periodens netto tilskudd fra andre statlige etater Periodens tilskudd/overføring direkte fra Norges forskningsråd (NFR) + periodens tilskudd fra NFR via andre virksomheter (+) - periodens tilskudd/overføring fra NFR til andre (-) Periodens netto tilskudd fra NFR Andre poster som vedrører tilskudd/overføringer fra andre statlige etater (spesifiseres) 2) Sum tilskudd og overføringer fra statlige etater N1.21 N1.21A N1.21B N1.21E N1.23 N1.23A N1.29 N1.29A N1.3 N1.31 1) Vesentlige bidrag skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. Linjene N1.21 skal bare omfatte tilskudd/overføringer som omfattes av bestemmelsene i rundskriv F-713. Midler som benyttes til investeringer, skal behandles etter forpliktelsesmodellen og spesifiseres i KD-avsnittet. Oppdragsinntekter og salgs- og leieinntekter skal spesifiseres i de respektive avsnittene nedenfor. 2) Vesentlige bidrag skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. Linje N1.3 skal omfatte tilskudd/overføringer som ikke omfattes av bestemmelsene i rundskriv F-713. Tilskudd til annen bidragsfinansiert aktivitet 1) Periodens tilskudd/overføring fra regionale forskningsfond (RFF) + periodens tilskudd fra RFF via andre virksomheter (+) - periodens tilskudd/overføring fra RFF til andre (-) Periodens netto tilskudd/overføring fra RFF Periodens tilskudd/overføring fra kommunale og fylkeskommunale etater Periodens tilskudd/overføring fra organisasjoner og stiftelser Periodens tilskudd/overføring fra næringsliv og private Periodens tilskudd/overføring fra andre bidragsytere - periodens tilskudd/overføring fra diverse bidragsytere til andre virksomheter (-) Periodens netto tilskudd/overføring fra diverse bidragsytere N1.22A N1.22B N1.22C N1.22D N1.32A N1.32B N1.32C N1.32D N1.32E N1.32F :8

28 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Periodens tilskudd/overføring fra EUs rammeprogram for forskning (FP6, FP7 og Horisont 22) + periodens tilskudd/overføring fra EUs rammeprogram for forskning fra andre (+) - periodens tilskudd/overføring fra EUs rammeprogram for forskning til andre (-) Periodens netto tilskudd/overføring fra EUs rammeprogram for forskning (FP6, FP7 og Horisont 22) Periodens tilskudd/overføring fra EU til undervisning og annet + periodens tilskudd/overføring fra EU til undervisning og annet fra andre (+) - periodens tilskudd/overføring fra EU til undervisning og annet til andre (-) Periodens netto tilskudd/overføring fra EU til undervisning og annet Periodens tilskudd/overføring fra andre bidragsytere 2) Sum tilskudd til annen bidragsfinansiert aktivitet N1.38 N1.35 N1.35B N1.35A N1.35C N1.36 N1.36B N1.36A N1.36C N1.37 1) Vesentlige bidrag skal spesifiseres på i egne avsnitt under oppstillingen. Midler som benyttes til investeringer skal behandles etter forpliktelsesmodellen og spesifiseres i KDavsnittet. Avsnittet gjelder bidrag som tilfredsstiller kravene i rundskriv F ) Gjelder tilskudd/overføringer som ikke omfattes av bestemmelsene i F-7/213. Tilskudd fra gaver og gaveforsterkninger 1) Mottatte gaver/gaveforsterkninger i perioden - ikke inntektsførte gaver og gaveforsterkninger (-) + utsatt inntekt fra mottatte gaver/gaveforsterkninger (+) Sum tilskudd fra gaver og gaveforsterkninger N1.4 N1.41 N1.42 N1.43 1) Vesentlige bidrag skal spesifiseres på egne linjer eller i egne avsnitt under oppstillingen. Midler som benyttes til investeringer skal behandles etter forpliktelsesmodellen og spesifiseres i KD-avsnittet. Sum tilskudd og overføringer fra andre (linje RE.3 i resultatregnskapet) N1.44 Oppdragsinntekter, salgs- og leieinntekter Inntekt fra oppdragsfinansiert aktivitet 1) Statlige etater Kommunale og fylkeskommunale etater Organisasjoner og stiftelser Næringsliv/privat Andre Sum inntekt fra oppdragsfinansiert aktivitet N1.49 N1.5 N1.51 N1.52 N1.54 N :8

29 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 1) Avsnittet skal omfatte oppdragsinntekter som omfattes av bestemmelsene i rundskriv F Andre salgs- og leieinntekter Salgsinntekter Leieinntekter Andre salgs- og leieinntekter* Sum andre salgs- og leieinntekter Sum oppdrags-, salgs- og leieinntekter (linje RE.5 i resultatregnskapet) N1.6 Andre driftsinntekter Gaver som skal inntektsføres Diverse refusjoner Erstatning bøker/video etc. Øvrige andre inntekter1) Sum andre driftsinntekter (linje RE.6 i resultatregnskapet) N1.61 N1.62 N1.62 N1.63 N1.65 N1.45 N1.46 N1.47 N1.48 Gevinst ved salg av eiendom, anlegg, maskiner mv. 1) Salg av eiendom Salg av maskiner, utstyr mv Salg av andre driftsmidler Gevinst ved salg av eiendom, anlegg og maskiner mv. (linje RE.6 i resultatregnskapet) N1.56 N1.56 N1.57 N1.59 1) Vesentlige salgstransaksjoner skal kommenteres og det skal angis eventuell øremerking av midlene. Merk at det er den regnskapsmessige gevinst og ikke salgssum som skal spesifiseres under driftsinntekter. Sum driftsinntekter N :8

30 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 2 Lønn og sosiale kostnader DEL I Beløp i 1 kroner Lønninger Feriepenger Arbeidsgiveravgift Pensjonskostnader1) Sykepenger og andre refusjoner Andre ytelser Sum lønnskostnader Antall årsverk: Referanse N2.1 N2.2 N2.3 N2.4 N2.5 N2.6 N N2.8 1) Gjelder virksomheter som betaler pensjonspremie selv (alle som har unntak fra bruttoprinsippet) Pensjoner kostnadsføres i resultatregnskapet basert på faktisk påløpt premie for regnskapsåret. Premiesats til Statens pensjonskasse er 11,5 prosent for 217. Premiesatsen for 216 var12,3 prosent. DEL II Lønn og godtgjørelser til ledende personer Rektor (gjelder også dersom rektor er tilsatt) Ekstern styreleder (gjelder institusjoner som har tilsatt rektor) Administrerende direktør Godtgjørelse til styremedlemmer Styremedlemmer fra egen institusjon Eksterne styremedlemmer Styremedlemmer valgt av studentene Varamedlemmer for styremedlemmer fra egen institusjon Varamedlemmer for eksterne styremedlemmer Lønn Andre godtgjørelser Fast godtgjørelse Godtgjørelse pr. møte :8

31 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Varamedlemmer for studenter 7 Lønn og godtgjørelser til ledende personer oppgis i kroner i samsvar med faktiske utbetalinger for regnskapsåret 217. For styremedlemmer som har fast godtgjørelse, oppgis godtgjørelsen for regnskapsåret 217. Når det gis godtgjørelse pr. møte, oppgis satsen pr. møte. Note 3 Andre driftskostnader Beløp i 1 kroner Husleie Vedlikehold egne bygg og anlegg Vedlikehold og ombygging av leide lokaler Andre kostnader til drift av eiendom og lokaler Reparasjon og vedlikehold av maskiner, utstyr mv. Mindre utstyrsanskaffelser Tap ved avgang anleggsmidler Leie av maskiner, inventar og lignende Konsulenter og andre kjøp av tjenester fra eksterne Reiser og diett Øvrige driftskostnader1) Sum andre driftskostnader Referanse N3.1 N3.2 N3.3 N3.4 N3.5 N3.6 N3.6A N3.7 N3.8 N3.9 N3.1 N3.11 1) Spesifiseres ytterligere under oppstillingen dersom det er andre vesentlige poster som bør fremgå av regnskapet :8

32 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 5 Varige driftsmidler Tall i 1 kroner Tomter Anskaffelseskost tilgang nybygg pr eksternt finansiert (+) + tilgang nybygg pr internt finansiert (+) + andre tilganger pr (+) - avgang anskaffelseskost pr (-) +/- fra anlegg under utførelse til annen gruppe (+/-) Anskaffelseskost akkumulerte nedskrivninger pr (-) - nedskrivninger pr (-) - akkumulerte avskrivninger (-) - ordinære avskrivninger pr (-) + akkumulert avskrivning avgang pr (+) Balanseført verdi Avskrivningssatser (levetider) Ingen avskrivning Tilleggsopplysninger når det er avhendet anleggsmidler: Vederlag ved avhending av anleggsmidler - bokført verdi av avhendede anleggsmidler (-) Regnskapsmessig gevinst/tap Maskiner, DriftsAnlegg under Infrastruktur- transportmidle Annet inventar bygninger Øvrige bygninger utførelse eiendeler r og utstyr år dekomponert 2-6 år dekomponert Ingen avskrivning Sum Referanse N5.1 N5.2 N5.2A N5.21 N5.3 N5.4 N5.5 N5.6 N5.7 N5.8 N5.9 N5.1 N5.11 Virksomhetsspesifikt 3-15 år lineært 3-15 år lineært N5.12 N5.13 N5.14 Resterende forpliktelse vedrørende bokført verdi av avhendede anleggsmidler er inntektsført og vist i note 1 som "utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til investeringer, bokført verdi avhendede anleggsmidler". Universiteter og høyskoler som kostnadsfører anskaffelser og påkostninger, skal oppgi anskaffelser av andre varige driftsmidler som har en kostpris større enn kr 3 (dersom dette avviker fra benyttet sats, skal faktisk sats oppgis) og økonomisk levetid over 3 år. Vedlikehold og mindre investeringer og påkostninger skal kostnadsføres som andre driftskostnader. Regnskapsposten består av investeringer og påkostninger til: Eiendom og bygg (benyttes kun av de som forvalter egne bygg) Teknisk data og undervisningsutstyr Anleggsmaskiner og transportmidler Kontormaskiner og annet inventar Sum investeringer og påkostninger av varige driftsmidler Referanse N :8

33 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 6 Finansinntekter og finanskostnader Tall i 1 kroner Referanse Finansinntekter Renteinntekter Agio gevinst Oppskrivning av aksjer Utbytte fra eierandeler i selskaper mv. (spesifiseres i avsnittet nedenfor) Annen finansinntekt Sum finansinntekter N6.1 N6.2 N6.2A N6.2B N6.3 N N6.5 N6.6 N6.7 N6.8 N6.9 Finanskostnader Rentekostnad Nedskrivning av aksjer Agio tap Annen finanskostnad Sum finanskostnader Spesifikasjon av utbytte fra eierandeler i selskaper mv.. Mottatt utbytte fra selskap X Mottatt utbytte fra selskap Y Mottatt utbytte fra selskap Z Mottatt utbytte fra andre selskap2) Sum mottatt utbytte N6.1 N6.1 N6.1 N6.11 N6.11 2) Spesifiseres om nødvendig på egne linjer under oppstillingen. Grunnlag beregning av rentekostnad på investert kapital: :8

34 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Balanseført verdi immaterielle eiendeler Balanseført verdi varige driftsmidler Sum Gjennomsnitt i perioden Antall måneder på rapporteringstidspunktet: (må fylles ut) Gjennomsnittlig kapitalbinding i år 217: Fastsatt rente for år 217: 1,15 % Beregnet rentekostnad på investert kapital 3): Beregning av rentekostnader på den kapitalen som er investert i virksomheten vises her i henhold til "Utkast til veiledningsnotat om renter på kapital". 3) Gjelder bare institusjoner som balansefører anleggsmidler. Beregnet rentekostnad på investert kapital skal kun gis som noteopplysning. Den beregnede rentekostnaden skal ikke regnskapsføres :8

35 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 12 Beholdninger av varer og driftsmateriell Beløp i 1 kroner Referanse Anskaffelseskost N12.1 N12.2 N12.3 Ukurans i beholdninger til internt bruk i virksomheten (-) Ukurans i beholdninger beregnet på videresalg (-) Sum ukurans N12.4 N12.5 N12.6 Sum varebeholdninger N12.7 Beholdninger anskaffet til internt bruk i virksomheten Beholdninger beregnet på videresalg Sum anskaffelseskost Ukurans Dersom virksomheten har foretatt forskuddsbetalinger til leverandører, skal det opplyses om forskuddsbetalt beløp i note 14. Forskudd til leverandører som leverer varer eller tjenester som er en direkte del av varekretsløpet eller tjenesteproduksjonen, og forskudd til andre leverandører skal rapporteres som forskuddsbetalte kostnader på linjen N14.5, for eksempel: husleie, strøm og tidsskrifter. Note 13 Kundefordringer Tall i 1 kroner Kundefordringer til pålydende Avsatt til latent tap (-) Sum kundefordringer Referanse 687 N13.1 N N13.3 Note 14 Andre kortsiktige fordringer Tall i 1 kroner :8

36 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Forskuddsbetalt lønn Reiseforskudd Personallån Andre fordringer på ansatte Forskuddsbetalte kostnader Andre fordringer Fordring på datterselskap mv.1) Sum Referanse N14.1 N14.2 N14.3 N14.4 N14.5 N14.6 N14.7 N14.8 1) gjelder også tilknyttet selskap (TS) og felleskontrollert virksomhet :8

37 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 15 Avregning statlig og bidragsfinansiert aktivitet mv. (nettobudsjetterte virksomheter) Tall i 1 kroner Den andel av bevilgninger og midler som skal behandles tilsvarende som ikke er benyttet ved regnskapsavslutningen, er å anse som en forpliktelse. Det skal spesifiseres hvilke formål bevilgningen forutsettes å dekke i påfølgende termin. Vesentlige poster skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. Det er foretatt følgende interne avsetninger til de angitte prioriterte oppgaver/formål innenfor bevilgningsfinansiert aktivitet og aktivitet som skal behandles tilsvarende: Del I: Inntektsførte bevilgninger: Kunnskapsdepartementet Utsatt virksomhet Ordinær drift Prioritert oppgave 2 Prioritert oppgave 3 Andre prioriterte oppgaver1) SUM utsatt virksomhet Strategiske formål Avsetning til reserve 5% av grunnbevilgning fra KD Strategiske tiltak 217 Langtidsbudsjett Andre prioriterte oppgaver1) SUM strategiske formål Større investeringer Strategiske investeringer 217 Prioritert oppgave 2 Prioritert oppgave 3 Andre prioriterte oppgaver1) SUM større investeringer Avsetning pr Overført fra virksomhetskapital Avsetning pr Endring i perioden Referanse N15I.11 N15I.11 N15I N15I N15I N15I N15I.21 N15I N15I N15I N15I.31 N15I.31 N15I N15I N15I :8

38 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Andre avsetninger Cempe Nytt utstyr sandvoldsalen (ovf fra 216) 3 ulike prosjekter Andre formål1) SUM andre avsetninger Sum Kunnskapsdepartementet Andre departementer Utsatt virksomhet Strategiske formål Større investeringer Andre avsetninger Sum andre departementer Sum avsatt andel av bevilgningsfinansiert aktivitet N15I.41-1 N15I N15I N15I N15I N15I.KD N15I.51 N15I.52 N15I.53 N15I.54 N15I N15I.5A 1) Vesentlig poster spesifiseres i egen oppstilling Inntektsførte bidrag: Andre statlige etater Utsatt virksomhet Strategiske formål Større investeringer Andre avsetninger Sum andre statlige etater N15I.61 N15I.62 N15I.63 N15I.64 N15I :8

39 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Norges forskningsråd Utsatt virksomhet Strategiske formål Større investeringer Andre avsetninger Sum Norges forskningsråd N15I.71 N15I.72 N15I.73 N15I.74 N15I.7 Regionale forskningsfond Utsatt virksomhet Strategiske formål Større investeringer Andre avsetninger Sum regionale forskningsfond N15I.81 N15I.82 N15I.83 N15I.84 N15I.8 Andre bidragsytere3) Utsatt virksomhet Strategiske formål Større investeringer Andre avsetninger Sum andre bidragsytere N15I.91 N15I.92 N15I.93 N15I.94 N15I.9 Direkte posterte statsinterne feriepengeforpliktelser, inkl. arbeidsgiveravgift (underkonto 2168) N15I.FPF Sum avsatt andel av tilskudd til statlig og bidragsfinansiert aktivitet N15I.1 Korreksjon for feriepengeforpliktelser N15I.1A Tilført fra annen opptjent virksomhetskapital, se note 8 N15I.1B Resultatført endring av avsatt andel av tilskudd til bidrags- og bevilgningsfinansiert aktivitet N15I :8

40 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Note 15 Avregning statlig og bidragsfinansiert aktivitet mv. (nettobudsjetterte virksomheter), forts Del II: Ikke inntektsførte tilskudd, bidrag og gaver:4) Avsetning pr Avsetning pr Endring i perioden Referanse Andre statlige etater (unntatt NFR) Utdanningsdirektoratet Musikk1 Tiltak/oppgave/formål N15II.61 N15II.61 Tiltak/oppgave/formål 6) Sum andre statlige etater N15II N15II.6 Norges forskningsråd Prosjket 113 Tiltak/oppgave/formål N15II.31 N15II.31 Tiltak/oppgave/formål 6) Sum Norges forskningsråd N15II N15II.3 Regionale forskningsfond Tiltak/oppgave/formål Tiltak/oppgave/formål N15II.41 N15II.41 Tiltak/oppgave/formål6) Sum regionale forskningsfond N15II.41 N15II.4 Andre bidragsytere 3) Kommunale og fylkeskommunale etater Organisasjoner og stiftelser Næringsliv og private bidragsytere Øvrige andre bidragsytere EU tilskudd/tildeling fra rammeprogram for forskning EU tilskudd/tildeling til undervisning og andre formål Sum andre bidrag1) N15II.51G N15II.51A N15II.51B N15II.51C N15II.51D N15II.51E N15II.51F :8

41 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Andre tilskudd og overføringer2) Sum andre bidrag, tilskudd og overføringer N15II N15II.5 Sum ikke inntektsførte tilskudd og bidrag N15II.BBa Gaver og gaveforsterkninger Tiltak/oppgave/formål/giver Tiltak/oppgave/formål/giver N15II.71 N15II.71 Tiltak/oppgave/formål/giver 5) Sum gaver og gaveforsterkninger N15II.71 N15II Forpliktelse pr Forpliktelse pr Sum ikke inntektsførte tilskudd, bidrag og gaver mv -1 5 N15II.BBGa Del III: Ikke inntektsførte bevilgninger til særskilte tiltak7) med utsatt inntektsføring Endring i perioden Referanse Kunnskapsdepartementet KD - Grunnbevillgning Kust midler Tiltak/oppgave/formål Sum Kunnskapsdepartementet Andre departementer Tiltak/oppgave/formål Tiltak/oppgave/formål Tiltak/oppgave/formål Sum andre departementer Sum ikke inntektsførte bevilgninger til særskilte tiltak 32 N15III N15III.1 N15III N15III.1 N15III.2 N15III.2 N15III.2 N15III N15III.BST 1) Skal bare omfatte prosjekter som tilfredsstiller kravene til bidragsfinansiert aktivitet i rundskriv F-7/13. 2) Gjelder bidrag, tilskudd og overføringer som ikke tilfredsstiller kravene i rundskriv F-7/ :8

42 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 3) I avsnittet "Andre bidragsytere" skal vesentlige poster spesifiseres etter bidragsyter i kategoriene "Utsatt virksomhet", "strategiske formål", "Større investeringer" og eventuelt "Andre avsetninger", jf. oppstillingen i avsnittet for NFR. 4) Avsnittet "Ikke inntektsførte tilskudd, bidrag og gaver" i del II skal presentere ikke inntektsførte tilskudd, overføringer samt bidrag og gaver fra statlige etater og andre bidragsytere. Ikke inntektsførte bevilgninger skal spesifiseres i notens del III. 5) og 6) Vesentlige poster spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. 7) Del III gjelder spesielle bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet og bevilgninger fra andre departementer som skal behandles tilsvarende. Større bevilgningsfinansierte tiltak med utsatt inntektsføring og bevilgningsfinansierte tiltak hvor det kan dokumenteres at midlene er forutsatt brukt i påfølgende termin eller senere fra bevilgende myndighets side, skal spesifiseres i denne delen. Denne delen skal også brukes til periodiseringer i delårsregnskapene. Periodiseringer bør ved behov angis på egen linje. Generelle merknader: I avsnittet "Inntektsførte bevilgninger og bidrag" skal de prioriterte oppgavene grupperes i kategorier som vist under den delen av noten som spesifiserer avsetningene under Kunnskapsdepartementet. Avsnittene gjelder tiltak som skal dekkes av den løpende driftsbevilgningen. I avsnittet "Utsatt virksomhet" skal institusjonene føre opp tildelinger til planlagt virksomhet som ikke ble gjennomført i perioden. I avsnittet "Strategiske formål" skal institusjonene føre opp avsetninger til tiltak som i henhold til institusjonens strategiske plan eller annet planverk er forutsatt gjennomført i senere perioder og som ikke er dekket gjennom bevilgninger i de terminer tiltakene planlegges gjennomført. I avsnittet "Større investeringer" skal institusjonene føre opp avsetninger til investeringer med dekning over den løpende driftsbevilgningen som er forutsatt gjennomført i senere perioder og som ikke er dekket gjennom bevilgninger i de terminer investeringene er planlagt gjennomført. I avsnittet "Andre avsetninger" skal institusjonene føre opp avsetninger uten spesifisert formål eller formål som ikke hører inn under de tre kategoriene som er omtalt ovenfor. I notens del II er linjene som gjelder ikke inntektsførte bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet og bevilgninger fra andre departementer som skal behandles tilsvarende, flyttet til notens del III. Større bevilgningsfinansierte tiltak med utsatt inntektsføring og bevilgningsfinansierte prosjekter hvor det kan dokumenteres at midlene er forutsatt brukt i påfølgende termin eller senere fra bevilgende myndighets side, skal etter dette spesifiseres i notens del III :8

43 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 17 Bankinnskudd, kontanter og lignende2) Tall i 1 kroner Innskudd på oppgjørskonto i statens konsernkontosystem3) Øvrige bankkonti i Norges Bank1) 3) Øvrige bankkonti utenom Norges Bank1) Håndkasser og andre kontantbeholdninger1) Sum bankinnskudd og kontanter Referanse N17.1 N17.2A N17.2B N17.3 N Referanse N18.1 N18.2 N18.3 N18.4 N18.4A N18.5 N18.6 N18.7 1) Vesentlige beholdninger skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. 2) Bankinnskudd og andre beholdninger skal oppgis i tusen kroner med tre desimaler. 3) Skal samsvare med kontoutskrift for oppgjørskontoen fra Norges Bank. Note 18 Annen kortsiktig gjeld Tall i 1 kroner Skyldig lønn Skyldige reiseutgifter Annen gjeld til ansatte Påløpte kostnader Midler som skal videreformidles til andre1) Annen kortsiktig gjeld Gjeld til datterselskap m.v2) Sum ) Gjelder også tilknyttet selskap (TS) og felleskontrollert virksomhet. Alle vesentlige poster skal spesifiseresi egne avsnitt under oppstillingen. 2) Gjelder midler som skal videreformidles til andre samarbeidspartnere i neste termin. Alle vesentlige poster skal spesifiseres i egne avsnitt under oppstillingen. Se også note 2 om spesifikasjon av midler som er videreformidlet.

44 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 3 EU-finansierte prosjekter Tall i 1 kroner Prosjektnavn (tittel) Erasmus prosjekter Prosjekt 2 Prosjekt 3 Osv. Sum Prosjektets kortnavn (hos EU) Tilskudd fra Horisont 22 Tilskudd fra EUs Tilskudd fra EUs rammeprogram for randsoneprogram til FP7 forskning (FP6 og FP7) Tilskudd fra andre tiltak/programmer finansiert av EU ,32166 SUM 489, ,32166 KoordinatorReferanse rolle (ja/nei) ja/nei ja/nei ja/nei ja/nei EU.11 EU.11 EU.11 EU.11 EU.1 Forklaring Tabellen omfatter de tiltak/prosjekter ved institusjonen som finansieres av EU og som er utbetalt i regnskapsperioden. Prosjekter som er EU-finansiert, størrelsen på finansieringen (utbetalingen) og navnet og kortnavnet på prosjektene skal rapporteres. Det skal skilles mellom prosjekter som finansieres via Horisont 22, EUs rammeprogram for forskning (FP7 og eventuelt FP6) og andre EU-finansierte prosjekter. Tilskudd fra EUs randsoneprogram til FP7 skal oppgis særskilt. Institusjoner som har koordinatorrolle i EU-finansierte prosjekter, skal opplyse om dette. Det vises til departementets brev av 16. desember 211 som inneholder en oversikt over aktuelle randsoneprogrammer til FP :8

45 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Note 31 Resultat - Budsjettoppfølgingsrapport Tall i 1 kroner Budsjett pr: Regnskap pr: Avvik budsjett/ regnskap pr: Regnskap pr: Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger Inntekt fra gebyrer Inntekt fra tilskudd og overføringer Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og sosiale kostnader Varekostnader Kostnadsførte investeringer og påkostninger Avskrivninger på varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Nedskrivninger av varige driftsmidler og immaterielle eiendeler Andre driftskostnader Sum driftskostnader Driftsresultat Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter Finanskostnader Sum finansinntekter og finanskostnader :8

46 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Resultat av periodens aktiviteter Avregninger Avregning med statskassen (bruttobudsjetterte) Avregning bevilgningsfinansiert aktivitet (nettobudsjetterte) Tilført annen opptjent virksomhetskapital Sum avregninger Innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten Inntekter av avgifter og gebyrer direkte til statskassen Avregning med statskassen innkrevingsvirksomhet Sum innkrevingsvirksomhet og andre overføringer til staten Tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten Avregning med statskassen tilskuddsforvaltning Utbetalinger av tilskudd til andre Sum tilskuddsforvaltning og andre overføringer fra staten :8

47 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Note 32 Datagrunnlaget for indikatorer i finansieringssystemet Tall i 1 kroner Indikator Tilskudd fra EU Tilskudd fra Norges forskningsråd - NFR Tilskudd fra regionale forskningsfond - RFF Sum tilskudd fra NFR og RFF Tilskudd fra bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) - diverse bidragsinntekter - tilskudd fra statlige etater - oppdragsinntekter Sum tilskudd fra bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet Referanse 21 N N32.2 N N N32.1 N32.12 N32.13 N32.1

48 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Regnskap Utgiftsart/inntektsart Budsjett 217 T Regneregler 1. Utgifter Merknad/referanse til kontantstrømoppstillingen Driftsutgifter Lønnsutgifter Varer og tjenester Sum driftsutgifter Investeringsutgifter Investeringer, større utstyrsanskaffelser og vedlikehold Sum utgifter til større utstyrsanskaffelser og vedlikehold Overføringer fra virksomheten Utbetalinger til andre statlige regnskaper Andre utbetalinger Sum overføringer fra virksomheten Finansielle aktiviteter Kjøp av aksjer og andeler Andre finansielle utgifter Sum finansielle aktiviteter SUM UTGIFTER KS KS.12+KS.14+KS KS KS.14A KS.14B+KS.14BI KS.19 KS.13+KS.21B+KS.23+KS.24+KS.24A :8

49 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Regnskap 2. Inntekter Budsjett 217 T Merknad/referanse til kontantstrømoppstillingen Driftsinntekter KS.1+KS.6 KS.2+KS KS.18+KS.21A KS.7+KS.8+KS.22+KS.24A SUM INNTEKTER 3. Netto endring i kontantbeholdning (2-1) Kontroller Netto endring fra kontantstrømoppstillingen Samsvarstest tabell/oppstilling , 5 2, -7 47, Inntekter fra salg av varer og tjenester Inntekter fra avgifter, gebyrer og lisenser Refusjoner1) Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Inntekter fra investeringer Salg av varige driftsmidler Sum investeringsinntekter Overføringer til virksomheten Inntekter fra statlige bevilgninger Andre innbetalinger Sum overføringer til virksomheten Finansielle aktiviteter Innbetaling ved salg av aksjer og andeler Andre finansielle innbetalinger (f.eks. innbet. av rente) Sum finansielle aktiviteter 63 KS.4 KS KS KS KS KS.25, 1) Merk at denne linjen ikke skal benyttes ved standardrefusjoner for arbeidsmarkedstiltak, foreldrepenger, sykepenger, merutgifter til lærlinger og tilretteleggingstilskudd. Slike refusjoner skal inngå som utgiftsreduksjon ( kreditpostering) på linjen for lønnsutgifter :8

50 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Inntektstype Regnskap Regnskap Regnskap Budsjett for 217 T1 Regneregler Bevilgninger til finansiering av statsoppdraget Bevilgninger fra fagdepartementet Bevilgninger fra andre departement Bevilgninger fra andre statlige forvaltningsorganer Tildelinger fra regionale forskningsfond Tildelinger fra Norges forskningsråd Sum bevilgninger til statsoppdraget Offentlige og private bidrag Bidrag fra kommuner og fylkeskommuner Bidrag fra private Tildelinger fra internasjonale organisasjoner Sum bidrag Oppdragsinntekter m.v. Oppdrag fra statlige virksomheter Oppdrag fra kommunale og fylkeskommunale virksomheter N1.2+N1.8+N1.9 N1.11A+N1.17+N1.18 N1.21C+N1.3+(N15II.6) N1.22C+(N15II.4) N1.29A+(N15II.3) N1.32A+(N15II.51A) N1.32F-N1.32A+(N15II.51B+N15II.51C+N15II.51D+N15II.52) 457 N1.35C+N1.36C+(N15II.51E+N15II.51F) #REF! N1.49+(Note 16.21A-Note 16.1A) #REF! N1.5+(Note 16.21B-Note 16.1B) #REF! #REF! #REF! #REF! N1.51+N1.52+N1.54+(Note 16.21C+Note 16.21D+Note 16 21EOppdrag fra private Andre inntekter og tidsavgrensninger Sum oppdragsinntekter m.v. SUM INNTEKTER Note 16.1C-Note16.1D- Note16.1E) N1.48+N1.59+N1.65+N1.66+saldering mot tabell 1

51 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Balansedag 3. april Beløp i TNOK Regnskap Kontantbeholdning Beholdning på oppgjørskonto i Norges Bank Beholdning på andre bankkonti Andre kontantbeholdninger Sum kontanter og kontantekvivalenter Regnskap Endring 216 Regneregler til BIV.1-97 BIV.2 BIV DIII.4 DIII.2+DIII.3 DIII.1-BII.3 DIII.6-BII.1 DIII.6-BII.2-BI N15I.7+N15II.3 N15I.8+N15II.4 N15I.3 N15I.1 N15I.2 N15I.5+N15I.6+N15I Avsetninger til dekning av påløpte kostnader som forfaller i neste budsjettår : Feriepenger m.v. Skattetrekk og offentlige avgifter Gjeld til leverandører Gjeld til oppdragsgivere Annen gjeld som forfaller i neste budsjettår Sum til dekning av påløpte kostnader som forfaller i neste budsjettår Regnskap Avsetninger til dekning av planlagte tiltak der kostnadene helt eller delvis vil bli dekket i fremtidige budsjettår: Prosjekter finansiert av Norges forskningsråd Prosjekter finansiert av regionale forskningsfond Større påbegynte, flerårige investeringsprosjekter finansiert av grunnbevilgningen fra fagdepartementet Konkrete påbegynte, ikke fullførte prosjekter finansiert av grunnbevilgningen fra fagdepartementet Andre avsetninger til vedtatte, ikke igangsatte formål Konkrete påbegynte, ikke fullførte prosjekter finansiert av bevilgninger fra andre departementer Sum avsetninger til planlagte tiltak i fremtidige budsjettår Andre avsetninger: Avsetninger til andre formål/ikke spesifiserte formål Fri virksomhetskapital SUM andre avsetninger Langsiktig gjeld (netto) Langsiktig forpliktelse knyttet til anleggsmidler Annen langsiktig gjeld Sum langsiktig gjeld SUM NETTO GJELD OG FORPLIKTELSER Kontroll R215 R216 R N15I.4+N15I.FPF+N15III.1+N15III.2+N15II.5+N15II.6+N15II.7 C.1-AIII CIII.1-AII.1-AI.1 DI.1+DII.1 B217 Forklaringer: På linjen "Avsetninger til andre formål/ikke spesifiserte formål" skal virksomhetene føre opp avsetninger uten spesifisert formål eller til formål som ikke hører inn under de øvrige kategoriene. På linjen "Større påbegynte, flerårige investeringsprosjekter..." skal virksomhetene føre opp avsetninger til utstyr til nybygg og andre formål i tilslutning til byggevirksomhet som er forutsatt gejnnomført i senere perioder og som ikke er dekket av bevilgninger i de terminer investeringen er planlagt gjennomført :8

52 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 På linjen "Andre avsetninger til vedtatte " skal virksomhetene føre opp avsetninger til tiltak som i henhold til institusjonenes planverk er forutsatt gjennomført i senere perioder og som ikke er dekket gjennom bevilgninger i de terminer tiltakene planlegges gjennomført :8

53 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Virksomhet: Norges musikkhøgskole Eigedelar Anleggsmidlar Immaterielle eigedelar Varige driftsmidlar Finansielle eigedelar Sum anleggsmidlar Dato: Beløp Verksemdskapital, avrekningar og gjeld Verksemdskapital Sum verksemdskapital Langsiktige forpliktingar Langsiktige forpliktingar knytt til anleggsmidlar Andre forpliktingar Sum avsetning for langsiktige forpliktingar Omløpsmidlar Lager Kundefordringar Bankinnskott Sum omløpsmidlar Sum eigedelar Anna langsiktig gjeld Sum anna langsiktig gjeld Beløp Kortsiktig gjeld Leverandørgjeld Anna kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Avregning med statskassen Sum avregningar Sum verksemdskapital, avregningar og gjeld :8

54 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 Kontroll- og nøkkeltallsberegninger for nettobudsjetterte virksomheter Virksomhet: Norges musikkhøgskole Gule bokser skal fylles ut av institusjonen manuelt. De grå boksene er forhåndsdefinerte og skal ikke endres. Bokser uten farge fylles ut automatisk fra opplysningene i regnskapet. Det er teksten på regnskapslinjen som styrer fortegnet i data feltene (alle tall skal angis med positivt fortegn, med mindre det faktisk er et underskudd eller merforbruk). Innholdet i de logiske testene skal ikke endres. HANDLING/KONTROLLPUNKT DATA NØKKELTALL KOMMENTARER Bevilgningsfinansiert virksomhet Avstemming inntekt fra KD: Mottatt bevilgning/tilskudd, ref. note 1 (N1.2+N1.9) Bevilgning i henhold til utbetalingsbrev Avvik Avstemming av bevilgningsoppstillingen: Periodens bevilgning fra KD, ref. note 1 Bevilgning fra KD angitt i bevilgningsoppstillingen Avvik Andel avsetninger: Avregning av tilskudd til statlig og bidragsfinansiert aktivitet, ref. balanseregnskapet Mottatt bevilgning/tilskudd KD, ref. note 1 Mottatt bevilgning/tilskudd andre departement, ref. note 1 (N1.11+N1.18) Mottatt bevilgning/tilskudd NFR og andre statlige forvaltningsorganer, ref. note 1 Mottatt bidrag fra andre, ref. note 1 Sum mottatt bevilgning/tilskudd/bidrag Avsatt andel bevilgning/tilskudd/bidrag av totalt mottatt TRUE Legges inn og avstemmes mot mottatte utbetalingsbrev Det skal være samsvar mellom disse TRUE Det skal være samsvar mellom note 1 og oppføringen i bevilgningsoppstillingen 6,12 % Andel avregninger i prosent av sum mottatt bevilgning/tilskudd/bidrag Avstemming av balanseoppstillingen: Sum eiendeler Sum virksomhetskapital og gjeld Differanse TRUE Avstemming endring ubenyttet tilskudd: Avstemming av resultatregnskapet mot balansen: Resultatregnskapet: Avregning statlig og bidragsfinansiert aktivitet, ref. resultatregnskapet (RE.23) Overført fra annen virksomhetskapital Direkte posterte feriepengeforpliktelser Sum avregning og overføring Balansen: IB - Avsetning statlig og bidragsfinansiert aktivitet i fjor, ref. balanseregnskapet (DIV.2) UB - Avsetning statlig og bidragsfinansiert aktivitet i år, ref. balanseregnskapet (DIV.2) Endring #REF! #REF! En eventuell økning i avsetningene skal fremstilles med positivt fortegn, mens reduksjon i avsetningsnivået fremstilles med negativt fortegn #REF! Avstemming note 15: :8

55 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 HANDLING/KONTROLLPUNKT DATA Endring i avsetninger fra Kunnskapsdepartementet: IB - Avsetninger KD i fjor, ref. note 15 (N15I.KD) UB - Avsetninger KD i år, ref. note 15 (N15I.KD) Endring Endring i avsetninger fra andre departement: IB - Avsetninger andre departement i fjor, ref. note 15 (N15I.5) UB - Avsetninger andre departement i år, ref. note 15 (N15I.5) Endring Endring i avsetninger fra andre statlige etater: IB - Avsetninger andre statlige etater i fjor, ref. note 15 (N15I.6) UB - Avsetninger andre statlige etater i år, ref. note 15 (N15I.6) Endring Endring i avsetninger fra NFR: IB - Avsetninger NFR i fjor, ref. note 15 (N15I.7) UB - Avsetninger NFR i år, ref. note 15 (N15I.7) Endring Endring i avsetninger fra RFF: IB - Avsetninger RFF i fjor, ref. note 15 (N15I.8) UB - Avsetninger RFF i år, ref. note 15 (N15I.8) Endring Endring i avsetninger fra andre bidragsytere: IB - Avsetning andre bidragsytere i fjor, ref. note 15 (N15I.9) UB - Avsetning andre bidragsytere i år, ref. note 15 (N15I.9) Endring Endring i direkte posterte statsinterne feriepenger: IB - Avsetning direkte posterte statsinterne feriepenger, i fjor (N15I.KFP) UB - Avsetning direkte posterte statsinterne feriepenger, i år (N15I.KFP) Endring Sum avsatt andel av tilskudd til statlig og bidragsfinansiert aktivitet (Note 15) KOMMENTARER Avvik Avstemming endring ikke inntektsført bevilgning, bidrag og gaver Avstemming balansen: IB - Ikke inntektsført bevilgning, bidrag og gaver mv i fjor, ref. balanseregnskapet (DIII.5) UB - Ikke inntektsført bevilgning, bidrag og gaver mv i år, ref. balanseregnskapet (DIII.5) Endring NØKKELTALL #REF! Det skal være samsvar mellom linjen for netto avregning av statlig og bidragsfinansiert aktivitet i resultatregnskapet, endringene i avsetningene i balanseregnskapet og endringene oppgitt i noten for netto avregning av statlig og bidragsfinansiert aktivitet (note 15) :8

56 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 HANDLING/KONTROLLPUNKT DATA Avstemming note 15: IB - Sum ikke inntektsført bevilgning, bidrag og gaver mv i fjor, ref. note 15 (N15II.BBG) UB - Sum ikke inntektsført bevilgning, bidrag og gaver mv i år, ref. note 15 (N15II.BBG) Endring Avvik NØKKELTALL TRUE KOMMENTARER Det skal være samsvar mellom note 15 og balanseoppstillingen Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet Andel inntekter BOA: Inntekter fra oppdragsfinansiert aktivitet, ref. note 1 (N1.55) Sum driftsinntekter, ref. resultatregnskapet Andel inntekter fra oppdragsfinansiert aktivitet Andel tildeling fra NFR av totale bevilgninger Resultatgrad: Periodens resultat, ref. resultatregnskapet (RE.21+RE.23) Inntekter fra oppdragsfinansiert aktivitet, ref. resultatregnskapet (N1.55) Resultatgrad oppdragsfinansiert aktivitet,47 %,4 % Andel oppdragsinntekter i prosent av sum driftsinntekter Andel tildeling fra NFR i prosent av sum BFA, % Årsresultat i prosent av sum oppdragsinntekter 413 Virksomhetskapital Avstemming endring opptjent virksomhetskapital: Avstemming resultatregnskapet: Periodens resultat, ref. resultatregnskapet Anvendt til delfinansiering av bevilgningsfinansiert aktivitet, ref. note 8 #REF! #REF! Avstemming balansen: Innskutt og opptjent virksomhetskapital i fjor, ref. balanseregnskapet Innskutt og opptjent virksomhetskapital i år, ref. balanseregnskapet Endring - Avstemming note 8: IB - Innskutt og bunden virksomhetskapital i fjor UB - Innskutt og bunden virksomhetskapital i år Endring #REF! #REF! #REF! IB - Annen opptjent virksomhetskapital i fjor UB - Annen opptjent virksomhetskapital i år Endring #REF! #REF! #REF! Total endring opptjent virksomhetsregnskap note 8 #REF! Avvik #REF! Kontrollpunktet tar utgangspunkt i kongruensprinsippet; årets resultat BOA skal samsvare med periodens endring i opptjent virksomhetskapital korrigert for evt. overføring til BA :8

57 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 HANDLING/KONTROLLPUNKT Virksomhetskapital i % av totalkapital: Opptjent virksomhetskapital i år, ref. balanseregnskapet Sum virksomhetskapital og gjeld, ref. balanseregnskapet Andel virksomhetskapital DATA NØKKELTALL KOMMENTARER , % Andel virksomhetskapital i prosent av sum eiendeler (totalkapital) Aksjer Avstemming netto verdi aksjer: Investering i aksjer og andeler, ref. finansielle anleggsmidler i balanseregnskapet Innskutt og bunden virksomhetskapital 31.12, ref. note 8 Totalt #REF! #REF! Differanse Avstemming investering i aksjer og selskapsandeler: Aksjer, ref. finansielle anleggsmidler i balanseregnskapet Brutto balanseført verdi 31.12, ref. note 11 for investering i aksjer og selskapsandeler #REF! Det skal være samsvar mellom finansielle eiendeler i balansesummen av innskutt og bunden virksomhetskapital i note 8 #REF! Det skal være samsvar mellom balanseoppstillingen og spesifikasjonen i note 11 TRUE Det skal være samsvar mellom driftsinntektene i resultatregnskapet og i note 1 TRUE Det skal være samsvar mellom beholdningen på oppgjørskontoen oppgitt i balanseoppstillingen og spesifikasjonen i note 17. I grunnlagsmaterialet skal beløpene angis i tusen kroner med tre desimaler. Vanlige regler for avrunding skal følges. #REF! Differanse Avstemming av ulike poster i regnskapet Avstemming driftsinntekter: Sum driftsinntekter, ref. resultatregnskapet Sum driftsinntekt, ref. note 1 for spesifikasjon av driftsinntekter Differanse Avstemming bankinnskudd og kontanter: Beholdning på oppgjørskonto i konsernkontosystemet i Norges bank, ref. balanseoppstilling Bankinnskudd på oppgjørskonto i Norges Bank, ref. note Sum bankinnskudd og kontanter, ref. kontantstrømsanalysen Sum kasse og bank, ref. balanseregnskapet Sum bankinnskudd og kontanter, ref. note Differanse Avstemming finansposter: Sum finansinntekt/-kostnad og inntekter fra eierandeler i selskaper mv., ref. resultatregnskapet Sum finansinntekter, ref. note 6 Sum finanskostnader, ref. note 6 Netto finansinntekt/(-kostnad) oppgitt i note 6 Differanse Det skal være samsvar mellom bankinnskudd og kontanter oppgitt i balanseregnskapet, kontantstrømsanalysen og noten for bankinnskudd, kontanter og lign. TRUE TRUE Det skal være samsvar mellom resultatregnskapet og note :8

58 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Regnskapsavslutning 1.tertial 217 HANDLING/KONTROLLPUNKT DATA Avstemming annen kortsiktig gjeld: Annen kortsiktig gjeld, ref. balanseregnskapet Sum annen kortsiktig gjeld, ref. note 18 for annen kortsiktig gjeld Differanse Avstemming av kontantstrøm og balanse: Netto endring i kontanter og kontantekvivalenter (fra kontantstrømoppstillingen) Sum kasse og bank i fjor (avsnitt B IV i balanseoppstillingen) Sum kasse og bank i år (avsnitt B IV i balanseoppstillingen) Differanse Kontoklasse 2, ref. saldobalansen Sum virksomhetskapital og gjeld, ref. balanseoppstillingen Differanse Det skal være samsvar mellom kortsiktig gjeld i balansen og spesifikasjonen i note 18 TRUE Det skal være samsvar mellom kontantstrømoppstillingen og balansen TRUE Det skal være samsvar mellom saldobalansen og balanseoppstillingen TRUE Det skal være samsvar mellom avskrivninger, eventuelle nedskrivninger og utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til anleggsmidler Differanse Differanse Avstemming av tabell 4: Eiendeler Virksomhetskapital, avsetninger og gjeld TRUE Avstemming av tabell 3: Kontanter og kontantekvivalenter Netto gjeld og forpliktelser KOMMENTARER Avstemming av balanseoppstilling og saldobalanse: Kontoklasse 1, ref. saldobalansen Sum eiendeler, ref. balanseoppstillingen Avstemming av forpliktelsesmodell: Avskrivninger og nedskrivninger (resultatregnskapet) Utsatt inntekt fra forpliktelse knyttet til anleggsmidler (note 1) NØKKELTALL TRUE TRUE Avstemming av netto endring av kontanter og kontantekvivalenter: Netto endring i tabell 1 Netto endring i tabell TRUE Det skal forøvrig være samsvar mellom føring i resultat- eller balanseregnskapet og korresponderende noter. Institusjonens kommentarer til kontrollarket: :8

59 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Signert ledelseskommentar 1.tertial 217

60 2/17 Regnskap per 1.tertial /453-1 Regnskap per 1.tertial 217 : Signert ledelseskommentar 1.tertial 217

61 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjettet SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 21/17 17/473-1 Langtidsbudsjettet Langtidsbudsjett tar utgangspunkt i NMHs strategiske plan for , langtidsbudsjett (styresak 9/16) og NMHs vedtatte budsjett for 217 (styresak 29/16). Langtidsbudsjettet er i det vesentligste en videreføring av tidligere prioriteringer og rulleres årlig. I utarbeidelsen av langtidsbudsjett er det foretatt vurderinger av forventede inntekter fra Kunnskapsdepartementet (KD), og hvordan NMH vil prioritere å benytte de forventede inntektene i perioden. Langtidsbudsjettet inneholder også prognose for inneværende år og utvikling i avsetninger. Alle tall i langtidsbudsjettet er uttrykt i 217-kroneverdi, og det er ikke gjort justering for lønns- og prisvekst. Alle endringer i tall er dermed basert på reelle endringer og ikke prisendringer. Langtidsbudsjettets hovedprofil kan oppsummeres på følgende måte: forventet effektiviseringskutt fra KD på,5 prosent (ca. 1,3 mill. kr) pr. år. Kuttet var på,8 prosent for 217. videreføring av prioriteringer i vedtatt budsjett for 217. tilnærmet nullresultat i perioden for ordinær drift. fem prosent av grunnbevilgningen til reserve, og for 217 utgjør dette 12,894 mill. kr. 25, mill. kr til operasjonalisering av strategisk plan og engangstiltak i langtidsperioden. 2 mill. kr pr. år til prosjektstillinger i langtidsperioden blant annet på områdene internasjonalisering (tidl. vedtatt), alumni, markedsføring, engelsk oversetting og research catalog (forskningsformidling). Stillingene dekkes inn av avsatte midler. 5 nye studieplasser til pianostemmeutdanningen i 217. Periodiseringen mellom år og fordelingen mellom budsjettposter vil bli justert etter hvert som forhold avklares. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Heidi Ramberg E: heidi.ramberg@nmh.no T:

62 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjettet Forslag til vedtak: Styret slutter seg til langtidsbudsjettet for med de endringer som fremkom i møtet. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Langtidsbudsjett _til styret 2

63 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjett _til styret NOTAT Til: Sted: Oslo Styret Dato: Arkivref: [Arkivref] Fra: Direktøren Langtidsbudsjett Langtidsbudsjett tar utgangspunkt i NMHs strategiske plan for , langtidsbudsjett (styresak 9/16) og NMHs vedtatte budsjett for 217 (styresak 29/16). Langtidsbudsjettet er i det alt vesentligste en videreføring av tidligere prioriteringer og rulleres årlig. I utarbeidelsen av langtidsbudsjett er det foretatt vurderinger av forventede inntekter fra Kunnskapsdepartementet (KD), og hvordan NMH vil prioritere å benytte de forventede inntektene i perioden. Langtidsbudsjettet inneholder også prognose for inneværende år og utvikling i avsetninger. Alle tall i langtidsbudsjettet er uttrykt i 217-kroneverdi, og det er ikke gjort justering for lønns- og prisvekst. Alle endringer i tall er dermed basert på reelle endringer og ikke prisendringer. Langtidsbudsjettets hovedprofil kan oppsummeres på følgende måte: forventet effektiviseringskutt fra KD på,5 prosent (ca. 1,3 mill. kr) pr. år. Kuttet var på,8 prosent for 217. videreføring av prioriteringer i vedtatt budsjett for 217. tilnærmet nullresultat i perioden for ordinær drift. fem prosent av grunnbevilgningen til reserve, og for 217 utgjør dette 12,894 mill. kr. 25, mill. kr til operasjonalisering av strategisk plan og engangstiltak i langtidsperioden. 2 mill. kr pr. år til prosjektstillinger i langtidsperioden blant annet på områdene internasjonalisering (tidl. vedtatt), alumni, markedsføring, engelsk oversetting og research catalog (forskningsformidling). Stillingene dekkes inn av avsatte midler. 5 nye studieplasser til pianostemmeutdanningen i 217. Periodiseringen mellom år og fordelingen mellom budsjettposter vil bli justert etter hvert som forhold avklares. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Seniorrådgiver Heidi Ramberg E: heidir@nmh.no T:

64 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjett _til styret Tabell 1: Driftsresultat i perioden Regnskap Budsjett Langtidsbudsjett Andre driftskostnader Sum driftskostnader Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger Tilskudd/overføringer fra andre Gevinst ved salg Salgs- og leieinntekter Andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Driftskostnader Lønn og sosiale kostnader Ordinært driftsresultat før investeringer og drift finansiert med tidligere avsetninger Investeringer/engangstiltak og utsatt aktivitet finansiert med tidl. avsetninger (inkl. feriepengeforpliktelse) ORDINÆRT DRIFTSRESULTAT Tabell 1 viser driftsresultatet for 215 og 216, budsjettet for 217 og langtidsprognoser for Tabellen gir også oversikt over ordinært driftsresultat før og etter investeringer og engangstiltak som er planlagt finansiert med tidligere avsetninger. Dersom vi tar hensyn til investeringer og engangskostnader som finansieres med avsetninger, blir forventet årsprognose for 217 et underskudd på -9,28 mill. kr, som skal dekkes av avsetningen. I hele langtidsperioden er det planlagt disponert til sammen 25, mill. kr til investeringer og engangstiltak utover årets ramme og som dekkes inn av tidligere avsatte midler. Tabell 2: Forholdstall Regnskap Budsjett Langtidsbudsjett Andel lønn i forhold til sum driftsinntekter *) Andel husleie/ bygningsdrift i forhold til sum driftsinntekter 59,5 % 61,8 % 6,8 % 61,4 % 61,5 % 61,9 % 62, % 25,1 % 25,1 % 2, % 19,7 % 19,8 % 19,9 % 19,9 % SUM 84,6 % 86,9 % 8,8 % 81,1 % 81,3 % 81,7 % 82, % *) Sum driftsinntekter, før investeringer finansiert med tidligere avsetninger Tabellen viser forholdet mellom lønn og bygningsdrift. Grunnbevilgning fra KD I prognose for 218 er det lagt inn en forventet inntektsøkning på,297 mill. kr (217-sats) grunnet resultatbasert uttelling. Den resultatbaserte uttellingen er sammensatt av endring i produksjon av studiepoeng, kandidater, utveksling og doktorgrader. Det forventes en økning i produksjonen i 219 og en liten nedgang i 22 og

65 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjett _til styret Videre er det lagt inn et forventet effektiviseringskutt fra KD på,5 prosent (ca. 1,3 mill. kr) pr. år. Tabell 3: Grunnbevilgning utvikling Resultat Langtidsbudsjett Endringer Kompensasjon for pris- og lønnsjustering Studieplassendringer Resultatbasert uttelling Sum Pris- og lønnsjustering Sum ,3 % 2,9 % 2, %, %, %, %, % Effektivisering og avbyråkratisering Andre endringer Fordeling av grunnbevilgning fra KD Grunnbevilgningen fra KD disponeres hovedsakelig til personalressurser, andre driftskostnader, investeringer, gjennomføring av større konserter og konferanser og egenandeler i forbindelse med eksternt finansierte prosjekter. Lønns- og personalkostnader I langtidsperioden er lønnsbudsjettet økt. Dette fordi det er lagt inn helårsvirkning av stillinger som ble vedtatt i budsjettet for 217. Tabell 4: Årsverksutvikling fra Resultat Undervisnings-, forskningsog formidlingsstillinger Stipendiatstillinger Administrative stillinger SUM TOTALT Prognose Langtidsbudsjett , , , , , , ,5 26,4 58,3 195,7 25,1 62, 2,5 25,1 62, 2,5 25,1 62, 2,5 25,1 62, 2,5 25,1 62, 2,5 25,1 62, 2,5 *) Ikke inkludert ev. eksternfinansierte stillinger. Andre driftskostnader Det er budsjettert med en liten nedgang i driftsbudsjettet i langtidsperioden. Investeringer og engangstiltak Det er avsatt 3, mill. kr til investeringer innenfor årets bevilgning i perioden , jf. tidligere vedtak. I 217 er det i tillegg satt av 9,28 mill. kr (jf. styrets budsjettvedtak 29/16) til investeringer og engangstiltak som skal dekkes av tidligere avsatte midler. Som det fremgår av tabellen nedenfor vil det være 11,111 mill. kr i udisponerte midler i tillegg til en reserve på 12,894 mill. kr (5% av grunnbevilgningen). I tillegg er det avsatt 25, mill. kr fordelt til strategiske tiltak og investeringer i perioden I perioden er det tenkt avsatt midler til prosjektstillinger og til andre engangstiltak og investeringer. Prosjektstillingene er planlagt blant annet på områdene internasjonalisering (tidl. vedtatt), alumni, markedsføring, engelsk oversetting og research catalog (forskningsformidling). Det vurderes å investere i hev-/senk-gulv i Lindemansalen, som anslagsvis vil koste 4 6 mill. kr. Det er enda ikke tatt en avgjørelse og det er derfor foreløpig ikke lagt inn i budsjettet for

66 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjett _til styret Når det gjelder departementets planlagte utviklingsavtaler, er dette foreløpig ikke lagt inn da vi må avvente beslutning om hvilken modell som velges. Avsetninger i balansen Årets resultat utgjør endring i totale avsetninger sammenliknet med året før. Med de forutsetninger som ligger til grunn for prognosen for 217 og langtidsbudsjettet ser utvikling i avsetninger ut som følger: Tabell 5: Avsetninger i note 15 (tabellen under viser forventet avsetning ved utgangen av hvert år) Regnskap Budsjett Sum avsetning KD (jf. note 15) Andre departement og statlige etater, NFR Feriepengeforpliktelser Udisponert bevilgning ordinær drift Avsetning til reserve (5% av grunnbevilgning) Avsetning til investeringer/strategiske tiltak SAK, Prosjektprogrammet og Cempe Langtidsbudsjett Sum totalt Årets resultat Strategiske satsinger i langtidsbudsjettet Det legges opp til en videreføring av Senter for fremragende utdanningsforskning, Cempe, i langtidsperioden. Cempe har som formål å utvikle kunnskap som kan bidra til kvalitet i høyere musikkutdanning. Cempe skal også lede det internasjonale Platform for L earning and Teaching, som har som formål å utforske, styrke og utvikle prosesser for læring og undervisning. Arbeidet med internasjonalisering er styrket med en prosjektstilling i tre år fra 217, blant annet for å øke kapasiteten til å skrive gode søknader om prosjektmidler og ha kapasitet til å administrere flere eksternfinansierte prosjekter. Det er de siste årene satset på NMHs tre FoU-sentre, blant annet ved å øke aktiviteten og å styrke samarbeidet på tvers av sentrene. Denne satsingen vil bli videreført i perioden. Sentrene vil også ifm. organisasjonsutviklingsprosjektet få styrket myndighet og ansvar for FoU virksomheten fra høsten 217. Området kommunikasjon og samfunnskontakt er styrket over flere år, både mht kapasitet og økte midler til ulike strategiske tiltak. I langtidsbudsjettet er det blant annet lagt inn en økning til tiltak knyttet til markedsføring ift å nå det internasjonale studentmarkedet, engelsk oversetting av NMH nettsider og en videreføring av arbeide med utadrettet informasjonsvirksomhet (eks podcast og videoformidling av NMH generell virksomhet). Det er gjennomført et organisasjonsutviklingsprosjekt, som blant annet tar sikte på å styrke og utvikle ledelse på alle nivåer og for å få til en bedre faglig forankring av studie programmene. Prosjektet har også ført til en styrking av studieledelsen ved NMH. 4

67 21/17 Langtidsbudsjettet /473-1 Langtidsbudsjettet : Langtidsbudsjett _til styret 5

68 22/17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH - 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH : Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 22/17 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH Nytt regelverk for anskaffelser trådte i kraft med nye terskelverdier og noen forenklinger, og som følge av dette har vi endret NMHs gjeldende retningslinjer. Endringene består i blant annet at den nasjonale terskelverdien er økt fra,5 mill. kroner til 1,1 mill. kroner. Det betyr at innkjøp under 1,1 mill. kroner ikke lenger må kunngjøres og legges ut på anbud. Innkjøp under terskelverdien må likevel følge grunnleggende krav til konkurranse og likebehandling, og det må dokumenteres hvordan konkurransen er gjennomført. Forslag til vedtak: Styret vedtar endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonsjef Vedlegg: Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Tore Broholt E: tore.broholt@nmh.no T:

69 22/17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH - 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH : Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH RETNINGSLINJER FOR ANSKAFFELSER VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Anskaffelser og innkjøp ved Norges musikkhøgskole skal følge lov om offentlige anskaffelser, forskrift om offentlige anskaffelser og annet relevant regelverk. Videre skal interne rutiner og etiske retningslinjer for innkjøp og anskaffelse følges. Enhver anskaffelse, skal så langt det er mulig baseres på konkurranse uansett anskaffelsesprosedyre. Konkurransen skal gjennomføres i samsvar med god anbuds- og forretningsskikk. Anskaffelser av varer og tjenester skal skje på en effektiv og forsvarlig måte. Det skal legges vekt på internkontroll og arbeidsdeling i anskaffelsesprosessen og det skal påses at enhver anskaffelse er økonomisk forsvarlig. I de tilfeller hvor Statens innkjøpssenter har inngått aktuell avtale, må dette benyttes av Norges musikkhøgskole. Regelverk Anskaffelser/innkjøp ved Norges musikkhøgskole reguleres av følgende regelverk: Lov og forskrift om offentlige anskaffelser: Fastsetter regler og rutiner for offentlige anskaffelser, med prosedyrer for anskaffelser som skal fremme konkurranse, likebehandling og forutberegnelighet for markedet. Reglement for økonomistyring i staten og Bestemmelser om økonomistyring i staten: Fastsetter blant annet krav til rutiner for utøvelse av budsjettdisponeringsmyndighet og attestasjon og dokumentasjon. Hovedinstruks fra Utdannings- og forskningsdepartementet om økonomiforvaltningen ved universiteter og høgskoler: Fastsetter universitetenes og høgskolenes ansvar i økonomiforvaltningen. Myndighet til å foreta anskaffelse En anskaffelse skal alltid være bekreftet/godkjent av person med budsjettdisponeringsmyndighet som skal påse: at det er hjemmel for anskaffelsen i tildelingsbrev, årsplan eller andre vedtak og at disposisjonen er i overensstemmelse med gjeldende lover og regler at det er budsjettmessig dekning for anskaffelsen at anskaffelsen er økonomisk forsvarlig De som har budsjettdisponeringsmyndighet, kan delegere bestillingsrett for anskaffelser av varer og tjenester for definerte budenheter og beløpsgrenser (maksimum kr. 1. eksklusiv mva).

70 22/17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH - 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH : Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH Bestiller skal avgjøre hvilken budenhet, formål og eventuelt prosjekt anskaffelsen skal belastes. Før faktura for anskaffelsen av vare eller tjeneste betales og belastes regnskapet skal: den som har effektuert bestillingen kontrollere at mottatte varer eller utført tjeneste er henhold til avtale, tilbud, bestilling, pakkseddel, faktura og annen relevant dokumentasjon. en person med budsjettdisponeringsmyndighet skal godkjenne beløp og kontering. Statens innkjøpssenter Statens innkjøpssenter skal inngå og forvalte felles avtaler for statlige virksomheter. Norges musikkhøgskole er pliktige å benytte de sentralt inngåtte avtalene med mindre de skriftlig har meldt fravalg i enkeltkonkurransen. Fravalg må meldes i forkant av kunngjøring. Fravalg skal meldes når: Virksomheten har spesifikke behov som planlagt fellesavtale ikke dekker Virksomheten ikke har behov for varene eller tjenestene som avtalen dekker innenfor avtalens virketid. Melding om fravalg skal signeres av direktør. Anskaffelsesprosedyre Valg av anskaffelsesprosedyre avhenger i hovedsak av anskaffelsens anslåtte verdi. Enhver anskaffelse skal så langt det er mulig baseres på konkurranse uansett anskaffelsesprosedyre. Innkjøpsprosessen skal sikre at konkurransen gjennomføres på en forsvarlig måte, med lik behandling av leverandørene og for øvrig i samsvar med god anbuds-, og forretningsskikk. Konkurransen skal gjennomføres på en måte som står i forhold til varen eller tjenesten som skal anskaffes. Anskaffelser av varer og tjenester med verdi mellom kr 1 og kr kr 1,1 mill eksklusiv mva, skal anskaffes i henhold til forskrift om offentlig anskaffelser del I. Norges musikkhøgskole har ikke anskaffelser som kommer inn under forskriftens del II. Anskaffelse som overstiger EØS-terskelverdi på kr 1,1 mill eksklusiv mva skal gjennomføres i henhold til forskrift om offentlig anskaffelser del III. Tillatte anskaffelsesprosedyrer er åpen eller begrenset anbudskonkurranse eller anskaffelse ved konkurranse med forhandlinger. NMH skal i utgangspunktet benytte åpen anbudskonkurranse. Hvis særlige grunner taler for det, kan begrenset anbudskonkurranse eller anskaffelse med forhandling benyttes. Valg av anskaffelsesprosedyre skal begrunnes. 2

71 22/17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH - 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH : Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH I henhold til 13-4 i forskriften kan det unntaksvis gjennomføres anskaffelser uten konkurranse for kontrakter som overstiger EØS-terskelverdi. Dette gjelder blant annet i tilfeller der det kun er en aktuell leverandør i markedet, og dette må i tilfelle begrunnes og dokumenteres. En planlagt anskaffelse av en bestemt ytelse skal ikke deles opp i den hensikt å unngå krav i forskrift om offentlige anskaffelser. Konkurransegjennomføringsverktøyet (KGV systemet som for tiden er Amesto) kan benyttes for alle anskaffelser med verdi over kr 1 eksklusiv mva, men skal benyttes for anskaffelser over kr 5. Valg av leverandør Innkjøp av varer eller tjenester der det er inngått avtale med fast leverandør. For varer eller tjenester der det er inngått avtale med en fast leverandør skal avtaleleverandøren alltid benyttes for de varer eller tjenester avtalen omfatter. Det skal til enhver tid foreligge oppdaterte oversikt over leverandører Norges musikkhøgskole har avtale med i KGV systemet som for tiden er Amesto Det bør inngås rammeavtale ved vedvarende kjøp av et produkt. For eksempel printerpapir/toalettpapir etc. Rammeavtaler skal ikke ha en varighet på mer enn 4 år. Innkjøp av varer eller tjenester der det ikke er inngått avtale med fast leverandør. For anskaffelser med en verdi mellom kr 1 og kr 1,1 mill. eksklusiv mva skal det innhentes tilbud fra minimum tre leverandører. Eventuelle avvik fra dette skal dokumenteres skriftlig. For anskaffelser med en anslått verdi som er lik eller overstiger EØSterskelverdi (kr 1,1 mill. eksklusiv mva.) skal leverandør velges etter gjennomført anbudskonkurranse utlyst i Doffin og TED-databasen. Doffin kan også benyttes på anskaffelser under kr 1.1 mill. For å få effektiv og best mulig tilgang på varer og tjenester er NMH avhengig av å handle med leverandører som leverer til riktig tid, på rett sted, til rett pris og til riktig kvalitet. Valg av leverandør skal skje på bakgrunn av konkurranse. Mottatte tilbud kan vurderes ut fra følgende kriterier: pris kvalitet teknisk verdi estetiske og funksjonsmessige egenskaper driftsomkostninger kundeservice teknisk bistand tid for levering tid for ferdigstillelse 3

72 22/17 Endret retningslinjer for anskaffelser ved NMH - 17/456-1 Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH : Endrede retningslinjer for anskaffelser ved NMH Videre skal det, når det er hensiktsmessig, legges vekt på varens miljøegenskaper som for eksempel avfallsmengder, bruk av helse og miljøfarlige stoffer, om produktet er svanemerket eller oppfyller andre offisielle miljømerkingskriterier. Hvilke kriterier som legges til grunn og i hvilken grad hvert kriterium vektlegges, avhenger av varen eller tjenesten som skal anskaffes. For varer og tjenester av verdi over kr 5 skal det kreves skatteattest for skatt og for mva fra samtlige norske leverandører. Dokumentasjon av innkjøpsprosessen Det skal sikres at vurderinger og dokumentasjon som har betydning for gjennomføring av konkurransen er skriftlig. Tredjeperson eller et klageorgan skal i ettertid kunne forta en vurdering av NMHs upartiskhet. Det skal føres protokoll for anskaffelser med verdi over kr 1 eksklusiv mva. Protokollen skal beskrive alle vesentlige forhold og viktige beslutninger gjennom hele anskaffelsesprosessen. Mal for protokoll for anskaffelser er utarbeidet i henhold til krav i vedlegg til forskrift om offentlige anskaffelser. Endret Styregodkjent Erstatter retningslinjer styregodkjent 3. mars 212. Vedlegg: Etiske retningslinjer ifm innkjøp Link til forskrift om offentlig anskaffelser: Link til lov om offentlig anskaffelser: Link til reglement for og bestemmelser om økonomistyring i staten: ment_for_okonomistyring_i_staten.pdf Link til statens innkjøpssenter og informasjon om inngåtte og planlagte anskaffelser: 4

73 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : Ledelsessystem for informasjonssikkerhet SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 23/17 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet NMHs Policy for informasjonssikkerhet ble vedtatt av styret i september 211. Underdokumenter (IKT-reglement og Kriterier for risikohåndtering) ble vedtatt noe senere. I den forbindelse ble det opprettet en sikkerhetsgruppe. Den har siden hatt to møter i året. Her foretas en gjennomgang og en evaluering av eventuelle sikkerhetshendelser. I tillegg planlegges neste halvårs aktivitet. Informasjonssikkerhetsarbeidet ble initiert av KD. Uninett har vært en ressurs for alle virksomheter i UH-sektoren i arbeidet. Etter noen år erkjente man at Policyens organisering, innhold og tilnærming til informasjonssikkerhet kunne forbedres. Som resultat startet utarbeidelsen av et «Styringssystem for Informasjonssikkerhet» og i løpet av den prosessen har man kommet frem til et sett med maler/dokumentasjon som utgjør «Ledelsessystem for informasjonssikkerhet». KD har pålagt alle virksomheter i UH-sektoren å få systemet på plass. Ledelsessystemet er basert på et malverk utarbeidet av Uninett sitt sikkerhetssekretariat. NMH har utviklet dette til å bli NMHs «Ledelsessystem for informasjonssikkerhet» slik det nå foreligger. Ledelsessystemet har 3 nivåer med dokumentasjon: Styrende dokumenter Beskriver NMHs informasjonssikkerhetsstrategi, hvilken risiko som aksepteres, sikkerhetsmål og plassering av ansvar og oppgaver for de enkelte rollene/ansatte. De styrende dokumentene legger føringer for de gjennomførende og de kontrollerende dokumentene. Gjennomførende dokumenter Beskriver detaljert hvordan og når de ulike delaktivitetene skal gjennomføres, f.eks hvordan en risiko- og sårbarhetsanalyse skal gjennomføres. De inneholder også tabeller og skjemaer for de ulike prosessene. Kontrollerende dokumenter Beskriver og sikrer planlagt aktivitet/revisjonsarbeidet slik at Ledelsessystemet bl ir mer enn dokumentasjon. De skal virke kontrollerende på den styrende og den gjennomførende dokumentasjonen. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Robert Haugan E: robert.haugan@nmh.no T:

74 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : Ledelsessystem for informasjonssikkerhet Kun de styrende dokumentene er fremlagt til behandling i styret da det er disse som omhandler de prinsipielle sidene ved systemet. Forslag til vedtak: Styret slutter seg til innholdet i Ledelsessystemets styrende dokumenter. Tove Blix direktør Robert Haugan Seksjonssjef Vedlegg: 1_Styrende_Innledning 2_Styrende_Sikkerhetsstrategi 3_Styrende_Avgrensning_kort 4_Styrende_Akseptkriterier 5_Styrende_Sikkerhetsmål 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon Vedlegg1 - Systemintegrasjon - Dataflyt Vedlegg2 - Nettstruktur - sikring 2

75 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 1_Styrende_Innledning LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Innledning Ledelsessystem Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 2 1 Innledning Ledelsessystem Kjernevirksomheten til Norges musikkhøgskole (NMH) består av undervisning, FoUarbeid og formidling. Som et resultat av dette blir det samlet inn og forvaltet informasjon/data (forskningsdata og administrative personaldata)1 Det er avgjørende at all informasjon som NMH forvalter i administrasjon, forskning, undervisning og offentlig formidlingsarbeid er tilfredsstillende sikret mot brudd på: o Konfidensialiteten: hindre at uvedkommende får tilgang til konfidensiell eller sensitiv informasjon, o Integriteten: hindre uønsket endring, sletting eller manipulering av informasjon og o Tilgjengeligheten: sikre brukere tilgang til informasjon når de har behov for det Risikostyring Informasjonssikkerhet handler om risikostyring. Risikostyring innebærer at hendelser som kan føre til uautorisert tilgang, endring, tap eller skade på informasjonen skal identifiseres og vurderes. Deretter skal de iverksettes tiltak for å unngå uønskede hendelser som vurderes å ha størst risiko. Hensikten med risikostyrt informasjonssikkerhetsarbeid er derfor å forutse og forebygge uønskede hendelser og avvik før de oppstår. 1 Se særlig kapittel 1 i lov om universiteter og høyskoler ( Dokumentref: Filnavn: 1_Styrende_Innledning.doc Dokumentansvarlig: NN

76 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 1_Styrende_Innledning LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Innledning Ledelsessystem Godkjent dato: Versjon: 1. Side 2 av 2 Risikostyrt informasjonssikkerhetsarbeid skal forankres i toppledelsen. Arbeidet skal utføres av en sikkerhetsorganisasjon med egne mål, strategier, arbeidsmetodikk/redskaper og ressurser Krav til Ledelsessystem for informasjonssikkerhet Personopplysningsloven med forskrift, forvaltningsloven med forskrift (eforvaltningsforskriften) og helseforskningsloven med forskrift stiller krav til innføring av Ledelsessystem for informasjonssikkerhet. Disse kravene gjelder også for NMH. I tillegg inneholder andre lovverk, blant annet offentlighetsloven og arkivloven, bestemmelser som har betydning for arbeidet med sikring av informasjon ved NMH. I Kunnskapsdepartementets (KD) tildelingsbrev til NMH kreves det innføring av et Ledelsessystem for informasjonssikkerhet (SSIS) bygget på grunnprinsippene i anerkjente sikkerhetsstandarder.2 For å bistå NMH i dette arbeidet har KD gitt UNINETT i mandat å opprette Sekretariatet for informasjonssikkerhet i UH-sektoren. NMH skal rapportere til KD hvordan NMH bruker denne tjenesten. Ledelsessystemet for informasjonssikkerhet ved NMH ivaretar de kravene som lovverket og Kunnskapsdepartementet stiller til arbeidet med informasjonssikkerhet i UH-institusjoner. 2 Tildelingsbrevet til institusjone 214 (tilgjengelig på Dokumentref: Filnavn: 1_Styrende_Innledning.doc Dokumentansvarlig: NN

77 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 2_Styrende_Sikkerhetsstrategi LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Informasjonssikkerhetsstrategi Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 2 1 Sikkerhetsstrategi: For å realisere sikkerhetsmålene og sørge for tilfredsstillende informasjonssikkerhet, skal arbeidet med informasjonssikkerhet ved NMH basere seg på følgende hovedprioriteringer: Alt arbeid med informasjonssikkerhet skal basere seg på risikovurderinger. Ingen sikringstiltak, uavhengig av om de er tekniske, organisatoriske, fysiske eller personalmessige, skal gjennomføres uten at risikovurderinger viser at det er behov for tiltakene. Risikovurderinger av IT-systemer og -tjenester, datanettverk og infrastruktur, arbeidsprosesser og fysiske forhold skal gjennomføres hvert annet år. Valg av sikringstiltak skal basere seg på tiltaksoversikten i ISO/IEC 271: 213 Annex A, jf. ISO/IEC 272: 213. Ledelsen ved NMH vil bevilge nødvendige ressurser til opplæring og kompetanseheving for ledere og ansatte som er delegert ansvar for informasjonssikkerheten ved NMH eller som er pålagt å utføre konkrete arbeidsoppgaver. Opplæringen og kompetansehevingen skal i særlig grad fokusere på arbeidsmetodikken i risikostyrt informasjonssikkerhetsarbeid og praktisk bruk av konkrete arbeidsredskaper. Ledere på NMH som er delegert ansvaret for informasjonssikkerheten skal sørge for at ressurser bevilges til planlegging, gjennomføring og oppfølging av pålagte arbeidsoppgaver innenfor deres ansvarsområder. Dette inkluderer iverksetting av sikringstiltak som er nødvendige for å oppnå tilfredsstillende informasjonssikkerhet. Alle brukere av informasjonsverdiene til NMH skal gis informasjon om rutiner for sikker håndtering av informasjonsverdier og trusler mot informasjonsverdiene. De Dokumentref: Filnavn: 2_Styrende_Sikkerhetsstrategi.doc Dokumentansvarlig: NN

78 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 2_Styrende_Sikkerhetsstrategi LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Informasjonssikkerhetsstrategi Godkjent dato: Versjon: 1. Side 2 av 2 skal også informeres om avviksmeldingssystemet ved NMH. I tillegg skal de informeres om hensikten med og viktigheten av at avvik/sikkerhetsbrudd rapporteres. Fjerndrift av NMH sine informasjonsverdier, for eksempel bruk av nettbaserte tjenester eller andre typer databehandlere, kan bare skje dersom risikoen for sikkerhetsbrudd er innenfor kriteriene for akseptabel risiko, og dersom de nødvendige avtaler er inngått og blir fulgt opp. Utkontraktering (eng.: outsourcing) av drift og forvaltning av informasjon med særskilte sikkerhetskrav, for eksempel sensitive personopplysninger eller konfidensielle forskningsdata, kan bare skje etter en spesielt grundig vurdering. Arbeidet med informasjonssikkerhet ved NMH skal til enhver tid basere seg på anbefalte og anerkjente standarder for Ledelsessystemer for informasjonssikkerhet i offentlig sektor, jf. DIFIs referansekatalog versjon 3.1, punkt 2.16 (tilgjengelig på UNINETT og Sekretariatet for informasjonssikkerhet i UH-sektoren skal benyttes til rådgiving og bistand når det er nødvendig. Dokumentref: Filnavn: 2_Styrende_Sikkerhetsstrategi.doc Dokumentansvarlig: NN

79 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 3_Styrende_Avgrensning_kort LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Avgrensning av styringssystem Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 1 1 Avgrensning av styringssystem Ledelsessystemet for informasjonssikkerhet ved NMH omfatter alle informasjonsverdier, IT-systemer, manuelle registre, teknisk og fysisk infrastruktur som eies eller leies av NMH. Styringssystemet omfatter alle lokasjoner hvor NMH har virksomhet, og alle ansatte, registrerte studenter, innleid personell og gjester ved NMH. Vedlegg1 Systemintegrasjon Dataflyt Vedlegg2 - Nettstruktur - Sikring Dokumentref: Filnavn: 3_Styrende_Avgrensning.doc Dokumentansvarlig: NN

80 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 4_Styrende_Akseptkriterier LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Kriterier for akseptabel risiko Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 3 1 Kriterier for akseptabel risiko: Arbeidet med informasjonssikkerhet skal sørge for at informasjonsverdiene ved NMH til enhver tid er tilfredsstillende sikret mot brudd på konfidensialiteten, integriteten og tilgjengeligheten. For å oppnå tilfredsstillende informasjonssikkerhet skal arbeidet basere seg på følgende kriterier for akseptabel risiko: 1.1 Åpen informasjon: Integriteten og tilgjengeligheten til informasjon som skal være offentlig tilgjengelig, uavhengig av om dette dreier seg om forsknings-, undervisnings- eller administrativ informasjon, skal prioriteres. Integriteten til informasjonen skal vektlegges foran hensynet til tilgjengeligheten. 1.2 Intern informasjon: Konfidensialiteten og integriteten til informasjon som benyttes i intern administrasjon og saksbehandling eller i pågående eller planlagt forskning/studentforskning skal prioriteres høyt. Dette omfatter blant annet informasjon som er unntatt offentlighet, upubliserte artikkel- eller bokmanus, ikke-konfidensielle forskningsdata som ikke er godkjent for publisering/offentliggjøring av prosjektleder, utkast til strategier/planer eller ikke-publiserte forslag til forskningsprosjekter. Det aksepteres ikke vesentlige brudd på denne informasjonens konfidensialitet og integritet. Kortere avbrudd i informasjonens tilgjengelighet aksepteres. Dokumentref: Filnavn: 4_Styrende_Akseptkriterier.doc Dokumentansvarlig: NN

81 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 4_Styrende_Akseptkriterier LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Kriterier for akseptabel risiko Godkjent dato: Versjon: 1. Side 2 av Sensitiv informasjon: Konfidensialiteten og integriteten til informasjon som er spesielt beskyttelsesverdig eller som er underlagt særskilt rettslig regulering, for eksempel konfidensielle forskningsdata, opplysninger om enkeltpersoner (personopplysninger1) eller forslag/tekster til eksamensoppgaver, skal prioriteres særlig høyt. Det aksepteres ikke brudd på konfidensialiteten eller integriteten til personopplysninger. Dette gjelder i særlig grad for sensitive personopplysninger.2 Kortere avbrudd i personopplysningers tilgjengelighet aksepteres. Det aksepteres ikke brudd på konfidensialiteten og integriteten til konfidensielle forskningsdata som ikke er godkjent for publisering/offentliggjøring av prosjektleder. Kortere avbrudd i forskningsdataenes tilgjengelighet aksepteres. Det aksepteres ikke brudd på konfidensialiteten og integriteten til eksamensoppgaver (tekster/forslag) og eksamensbesvarelser. Det samme gjelder uferdige eller innleverte studentoppgaver (bachelor/master) og avhandlinger (p.hd.) som ikke skal eller ikke er godkjent for publisering/offentliggjøring. Korte avbrudd i tilgjengeligheten aksepteres dersom dette ikke vanskeliggjør eksamensgjennomføring eller innlevering og sensurering av eksamensbesvarelser, studentoppgaver eller p.hd.avhandlinger. 1 I personopplysningsloven 2 defineres personopplysninger som opplysninger og vurderinger som kan knyttes til en enkeltperson. 2 I personopplysningsloven 2 defineres sensitive personopplysninger som opplysninger om rasemessig eller etnisk bakgrunn; politisk, filosofisk eller religiøs oppfatning; at en person har vært mistenkt, siktet, tiltalt eller dømt for en straffbar handling; helseforhold; seksuelle forhold eller medlemskap i fagforeninger. Dokumentref: Filnavn: 4_Styrende_Akseptkriterier.doc Dokumentansvarlig: NN

82 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 4_Styrende_Akseptkriterier LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Kriterier for akseptabel risiko Dokumentref: Filnavn: 4_Styrende_Akseptkriterier.doc Dokumentansvarlig: NN Godkjent dato: Versjon: 1. Side 3 av 3

83 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 5_Styrende_Sikkerhetsmål LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Informasjonssikkerhetsmål Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 1 1 Sikkerhetsmål: Følgende mål for arbeidet med informasjonssikkerhet gjelder ved NMH: 1. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal bidra til høy kvalitet på forvaltningen av all informasjon som benyttes i administrasjon, forskning, undervisning og formidlingsaktiviteten ved NMH. 2. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal bidra til at NMH ivaretar sine plikter som offentlig forvaltningsorgan og respekterer rettighetene til ansatte, studenter og deltakere i forskningsprosjekter. 3. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal til enhver tid være i tråd med de krav som stilles i lover og forskrifter som gjelder for NMH, og følge opp de kravene som Kunnskapsdepartementet stiller til informasjonssikkerheten. 4. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal ivareta grunnleggende personvernhensyn, herunder privatlivets fred, den personlige integriteten og opplysningskvaliteten, ved all elektronisk behandling av personopplysninger. 5. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal bidra til at alle skal kunne ha tillit til kvaliteten på den informasjonen som kommuniseres og formidles av NMH, uavhengig av hvilke kanaler som benyttes. 6. Arbeidet med informasjonssikkerhet skal bidra til at NMH ivaretar sitt omdømme som et profesjonelt og kompetent forvaltningsorgan. Dokumentref: Filnavn: 5_Styrende_Sikkerhetsmål.doc Dokumentansvarlig: NN

84 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon 1 Sikkerhetsorganisasjon: I sikkerhetsorganisasjonen til NMH inngår følgende roller: Høgskolestyret Høgskoledirektør Informasjonssikkerhetsforum Leder for Drift og IKT og CSO-rollen Administrative seksjonssjefer (eiere av informasjonssystemene) / Faglige seksjonsledere Rektor Senterledere og ledere i forskningsprosjekter (FoU-leder/utvalg) Brukere (ansatte, studenter, gjester) Nedenfor følger en gjennomgang av hvilket ansvar og hvilke arbeidsoppgaver de ulike rollene i sikkerhetsorganisasjonen er pålagt å ivareta. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av 13

85 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 2 av Høgskolestyret Myndighet: Behandler og vedtar Ledelsessystemet for informasjonssikkerhet ved NMH og vesentlige endringer i Ledelsessystemet. Spesielt gjelder dette endringer i sikkerhetsmål og kriterier for akseptabel risiko. Kan stille krav til det videre arbeidet med informasjonssikkerhet ved NMH. Rapportering: Skal informeres årlig om arbeidet med informasjonssikkerhet av høgskoledirektøren som en del av årsrapporten. Skal informeres om spesielt alvorlige sikkerhetsbrudd av høgskoledirektøren. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

86 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 3 av Høgskoledirektør Myndighet og delegasjon: Høgskoledirektøren har det overordnede daglige ansvaret for informasjonssikkerheten ved NMH men kan delegere ansvaret for utøvelsen av daglige oppgaver til CSO. Drift og ressurser: Skal sørge for at Ledelsessystemet for informasjonssikkerhet blir innført, satt i drift og vedlikeholdt. Skal sørge for at det avsettes tilstrekkelige ressurser til arbeidet med informasjonssikkerhet, herunder opplæring og kompetanseheving. Kontroll og rapportering: Skal ha oversikt over de informasjonsverdiene som behandles av institusjonen, spesielt behandlingen av personopplysninger. Skal holde seg orientert om arbeidet med informasjonssikkerhet. Skal årlig gjennomgå status for arbeidet med informasjonssikkerhet ved NMH (ledelsens gjennomgang). Skal årlig rapportere status for arbeidet med informasjonssikkerhet til høgskolestyret som en del av årsrapporten og informere styret om spesielt alvorlige sikkerhetsbrudd. Skal, dersom det er nødvendig, foreslå endringer i Ledelsessystemet (sikkerhetsmål, sikkerhetsstrategi, akseptabel risiko og organisering) til høgskolestyret. Skal varsle Datatilsynet dersom det skjer alvorlige brudd på konfidensialiteten til personopplysninger. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

87 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 4 av Leder for Drift og IKT og CSO-rollen1 Myndighet og delegasjon: Skal planlegge, lede arbeidet (og opprette medlemmer) i informasjonssikkerhetsforumet ved NMH. Skal i det daglige utøve høgskoleledelsens ansvar for informasjonssikkerheten ved NMH. Skal sørge for at vedtatte sikkerhetsmål, kriterier for akseptabel risiko og sikkerhetsstrategi blir fulgt opp ved investeringer i og drift av IT-løsninger og ved nybygg eller bygningsmessige endringer som har betydning for informasjonssikkerheten. Tilstand og oversikt: Skal ha oversikt over informasjonsverdier som behandles og IT-løsninger som benyttes ved NMH. Skal holde seg orientert om informasjonssikkerhetstilstanden ved NMH, herunder motta avviksmeldinger fra seksjoner og individuelle brukere (ansatte, studenter, gjester, osv.). Fysisk sikkerhet: Skal sørge for at sikring av tilgang til bygninger, rom og områder er i tråd med kriterier for akseptabel risiko. Registrering og dokumentasjon: Skal registrere og dokumentere autorisert og forsøk på uautorisert bruk av NMH sine IT-løsninger som inneholder personopplysninger. 1 Pga mange roller og få ansatte er CSO-rollen plassert slik. NMH er klar over hvilke problemstillinger dette kan medføre (f.eks. det å stille seg sikkerhetsmessig kritisk til sine egne IT løsninger). Dette kan løses ved at tilstrekkelig uavhengige foretar ROS/Revisjoner fra f.eks Uninetts sikkerhetssekretariat. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

88 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 5 av 13 Skal registrere og dokumentere alle sikkerhetshendelser/brudd som gjelder NMH sine IT-løsninger. Ekstern bistand og avtaler: Skal bistå ved risikovurderinger av fysisk og teknisk sikkerhet - og ved gjennomføring av nødvendige sikringstiltak. Skal bistå ved utforming og iverksetting av IT-tekniske sikringstiltak. Skal bistå ved håndtering av fysiske og tekniske sikkerhetsbrudd. Skal sørge for at det inngås databehandleravtaler med eksterne aktører som har betydning for informasjonssikkerheten (for eksempel SLA), herunder kontrollere at avtalevilkårene respekteres. Revisjoner og rapporter: Skal sørge for at det gjennomføres revisjoner av arbeidet med informasjonssikkerhet. Skal utarbeide rapport om informasjonssikkerhetsarbeidet til høgskoleledelsens årlige gjennomgang. Skal rapportere alvorlige brudd på informasjonssikkerheten og andre vesentlige avvik til høgskoledirektøren. Opplæring, informasjon og bistand: Skal sørge for at de ansatte får nødvendig opplæring i praktisk informasjonssikkerhetsarbeid. Skal bistå ved planlegging, gjennomføringen og oppfølging av konkrete sikkerhetsoppgaver, spesielt risikovurderinger, iverksetting av sikringstiltak og inngåelser av avtaler med betydning for informasjonssikkerheten (SLA og liknende). Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

89 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 6 av 13 Skal sørge for at brukerne informeres om trusler mot informasjonssikkerheten. Skal sørge for at det jevnlig (hvert annet år) blir gjennomført risikovurderinger av: o IT-systemer/tjenester som enhetene har eierskap til. o Bruk av eksterne IT-systemer/tjenester (fjerndrift). o Bruk av IT-utstyr. o Arbeidsprosesser (forskning, undervisning, formidling og administrasjon). o Fysiske forhold som har betydning for informasjonssikkerheten. o Anskaffelse av IT-løsninger. o Ved vesentlige endringer i arbeidsprosesser, IT-løsninger eller fysiske forhold. Skal sørge for at alle avvik og sikkerhetsbrudd blir håndtert og lukket. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

90 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 7 av Informasjonssikkerhetsforum: Myndighet og ansvar: Skal gi råd til høgskoleledelsen om tiltak/initiativ som fremmer informasjonssikkerheten, herunder ressursbehov. Skal koordinere planleggingen og gjennomføringen av tiltak/initiativ på informasjonssikkerhetsområdet som omfatter hele institusjonen. Ledelse og sammensetning: Arbeidet planlegges og ledes av CSO. Forumet består for øvrig av faglige og administrative ledere/ansatte. Forumet møtes minst én gang hvert semester eller ved behov. Øvrige oppgaver: Skal holde seg orientert om tilstanden på informasjonssikkerhetsområdet, herunder nye trusler mot NMH sine informasjonsverdier. Skal gjennomgå meldte avvik og sikkerhetshendelser. Skal gjennomgå resultater fra sikkerhetsrevisjoner. Skal behandle eventuelle forslag til endringer i sikkerhetsmål, sikkerhetsstrategi, akseptkriterier og sikkerhetsorganisering i forkant av ledelsens gjennomgang. Skal foreslå konkrete mål for arbeidet med informasjonssikkerhet for neste periode (budsjettår) i forkant av ledelsens gjennomgang. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

91 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 8 av Administrative seksjonssjefer / Faglige seksjonsledere (og eiere av informasjonssystemene) Myndighet og delegasjon: Skal utøve (evt. delegere) det daglige ansvaret for informasjonssikkerhet innenfor sine ansvarsområder, herunder IT-systemer/tjenester som de har eierskapet til. Skal sørge for at vedtatte sikkerhetsmål, kriterier for akseptabel risiko og sikkerhetsstrategi blir fulgt opp innenfor sine ansvarsområder. Kartlegging, risikovurderinger og tiltak: Skal ha oversikt over hvilke informasjonsverdier og IT-løsninger enheten er ansvarlige for, inkludert hvilke forskningsdata som behandles. Skal sørge for at sikringstiltak blir iverksatt dersom risikovurderingene viser at informasjonssikkerheten ikke er tilfredsstillende, herunder bestille tekniske og fysiske sikringstiltak fra Drift og IKT. Informering og opplæring: Skal sørge for at ansatte med ansvar for konkrete sikkerhetsoppgaver har kompetanse til å utføre sine informasjonssikkerhetsoppgaver. Skal sørge for at alle brukere i sin enhet er kjent med rutinene for behandling av informasjonsverdier og de prosedyrer som til enhver tid gjelder for melding av rutineavvik og sikkerhetsbrudd. Skal sørge for at CSO blir informert om alle hendelser og annen sikkerhetsaktivitet i seksjonen. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

92 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 9 av Rektor Myndighet og delegasjon: Rektor er forskningsansvarlig og har det overordnede ansvaret for informasjonssikkerheten i forskningsprosjekter. Rektor delegerer utøvelsen av sitt ansvar for informasjonssikkerheten i forskningsprosjekter til senterledere og ledere av forskningsprosjekter. Rektor skal årlig gjennomgå status for arbeidet med informasjonssikkerhet i forskningsprosjekter ved NMH (ledelsens gjennomgang).2 Oversikt og oppfølging: Skal ha oversikt over hvilke forskningsprosjekter som gjennomføres ved NMH. Skal sørge for at vedtatte sikkerhetsmål, kriterier for akseptabel risiko og sikkerhetsstrategi blir fulgt opp i forskningsprosjekter. 2 Rektors gjennomgang av informasjonssikkerheten i forskningen bør koordineres med høgskoledirektørens årlige gjennomgang av institusjonens arbeid med informasjonssikkerhet. Dersom forskningsansvaret legges på seksjonsnivå, er det seksjonsleder som har ansvaret for gjennomgangen av informasjonssikkerhet i forskningen på sitt fakultet. Resultatene fra gjennomgangen rapporteres til rektor. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

93 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 1 av Senterledere ledere i forskningsprosjekter (FoUleder/utvalg) Myndighet og ansvar: Skal sørge for at vedtatte sikkerhetsmål, kriterier for akseptabel risiko og sikkerhetsstrategi blir ivaretatt. Skal rapportere forskningsprosjekter til rektor ved NMH. Skal, dersom det er nødvendig, melde forskningsprosjekter til Norsk Samfunnsvitenskapelig Datatjeneste. Kartlegging, risikovurderinger og tiltak: Skal ha oversikt over hvilke informasjonsverdier og IT-løsninger som behandles/benyttes i forskningsprosjekter. Skal sørge for at det gjennomføres risikovurderinger ved oppstart av forskningsprosjekter. Disse bør omfatte bruk av IT-systemer/tjenester/utstyr, fysiske forhold som har betydning for informasjonssikkerheten, Skal sørge for at sikringstiltak blir iverksatt dersom risikovurderingene viser at informasjonssikkerheten i prosjektene ikke er tilfredsstillende, herunder bestille tekniske og fysiske sikringstiltak fra Drift og IKT. Informering og opplæring: Skal sørge for at alle prosjektdeltakere er kjent med gjeldende rutiner for behandling av informasjonsverdier i forskning og de prosedyrer som gjelder for melding av rutineavvik og sikkerhetsbrudd. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

94 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 11 av 13 Revisjoner og avtaler: Skal sørge for at CSO får nødvendig bistand ved gjennomføring av sikkerhetsrevisjoner av forskningsprosjekter. Skal rapportere til CSO for bistand til å tegne nødvendige databehandleravtaler eller andre avtaler med eksterne aktører i forskningsprosjekter for å ivareta informasjonssikkerheten (for eksempel SLA), herunder sikre at avtalevilkårene respekteres. Spesielt for prosjektledere i medisinske eller helsefaglige forskningsprosjekter: Skal følge de særskilte godkjennings- og saksbehandlingsreglene som gjelder ved oppstart, gjennomføring og avslutning av medisinske og helsefaglige forskningsprosjekter.3 Skal følge anbefalingene i Personvern og informasjonssikkerhet i forskningsprosjekter innenfor helse- og omsorgssektoren, spesielt med hensyn til sikring av forskningsdata/forskningsfiler, koblingsnøkler og nøkkelfiler.4 3 Jf. 4 Tilgjengelig på Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

95 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. Side 12 av Brukerne (ansatte, studenter, gjester, osv.): Ansvar: Alle brukere skal overholde de rutiner og retningslinjer som til enhver tid gjelder for sikker håndtering av informasjonsverdier og personopplysninger. Oppgaver: Alle brukere skal rapportere avvik fra vedtatte rutiner/retningslinjer og brudd på informasjonssikkerheten. Ansatte skal bistå ved planlegging, gjennomføring eller oppfølging av konkrete sikkerhetsoppgaver dersom de blir bedt om det. Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Dokumentansvarlig: NN

96 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : 6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon Godkjent dato: Versjon: 1. LEDELSESSYSTEM FOR INFORMASJONSSIKKERHET Styrende dokumenter Side 13 av 13 Sikkerhetsorganisasjon Vedlegg: Systemer som inneholder kritiske informasjonsverdier System SAP FS P36 NMH epost Box Systemansvarlig Steinar Holst Jan Erik Johansen Hanne Bakken Eystein Midttveit Eystein Midttveit Dokumentref: Filnavn:6_Styrende_Sikkerhetsorganisasjon.doc Systemeier Cathrine Bøgestub Kjetil Solvik Cathrine Bøgestub Robert Haugan Robert Haugan Dokumentansvarlig: NN

97 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : Vedlegg1 - Systemintegrasjon - Dataflyt Vedlegg 1 - Systemintegrasjon / Dataflyt SAP FS (kildesystem for ansatte) (kildesystem for studenter) Canvas (LMS) TimeEdit Adgangskort Cerebrum Feide ldap nmh.no nmh-web Active Directory (konto/epost for ansatte) O365 for studenter

98 23/17 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet - 17/471-1 Ledelsessystem for informasjonssikkerhet : Vedlegg2 - Nettstruktur - sikring Vedlegg2 - Nettstruktur sikring. Student/Gjest/Wifi Ansatte Server/Datarom

99 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Organisasjonsstruktur på NMH SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 24/17 15/ Organisasjonsstruktur på NMH Styret har behandlet saken om organisasjonsstrukturen gjennom flere møter. Hovedtrekkene ble vedtatt i møte 1. mars i år, da det ble gjort slikt vedtak: Styret slutter seg til forslaget til saksfremlegg. De foreslåtte mandatene og instruksene vedtas som retningsgivende for det videre arbeid med implementering av endringene og med justering av sammensetning av hovedutvalgene for å sikre bred faglig representasjon. Endelig forslag til mandater og instrukser legges frem for styret i juni. Det som gjenstår er dermed endelig vedtak om mandater og instrukser. Forslagene er gjennomgått og de endringene som kom opp i forrige styremøte om sammensetning av studieutvalg og FoU-utvalg er innarbeidet. I tillegg er det gjort noen nødvendige endringer i andre mandater som følge av at det ikke blir et felles studie- og FoU-utvalg, slik det var lagt opp til i høringsforslaget. Det er i tillegg gjort noen endringer ved at referanser til begrepet rektorat er fje rnet. Det skal i det følgende redegjøres nærmere for dette. Dagens organisering ble av NMH etablert i 26, med noen justeringer i 28. Det som i dag kalles rektorat, tidligere høgskolens ledergruppe, var da tatt med som en del av beskrivelsen av organisasjonsstrukturen, sammen med mandater for de ulike organene. I 28 ble det gitt følgende beskrivelse av ledergruppens sammensetning og oppgaver: Høgskolens ledergruppe ledes av rektor og består ellers av leder av studieutvalget, leder av FoU-utvalget, leder av konsertutvalget og direktør. Prorektor inngår i ledergruppen og er leder av ett av hovedutvalgene. Direktør er sekretær for ledergruppen. Ledergruppen er et rådgivende organ for rektor som har til oppgave å koordinere ledelsen av høgskolens samlede virksomhet. I møte i april 211 gjorde styret en endring av betegnelse, fra ledergruppe til rektorat, i tråd med at dette var blitt vanlig i sektoren. Samtidig innførtes begrepet viserektor. Styret gjorde slikt vedtak: Rektors ledergruppe endrer benevning til rektorat slik at leder for FoU-utvalget endrer benevnelse til viserektor for FoU og formidlingsleder til viserektor for formidling. Benevnelsen på rektor og prorektor opprettholdes. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Cathrine Bøgestub E: cathrine.bogestub@nmh.no T:

100 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Organisasjonsstruktur på NMH Det skal bemerkes at koblingen av viserektortittelen til lederne for hh v FoU og formidling, var situasjonsbestemt, ved at det på dette tidspunktet var prorektor som var leder av studieutvalget. I dag er prorektor leder av formidlingsvirksomheten, mens leder av studieutvalget kalles viserektor. Legg også merke til at det ikke er angitt et nøyaktig antall medlemmer av rektoratet. Da ordningen ble opprettet var det snakk om rektor, prorektor og to viserektorer, i tillegg til direktør. I dag er det rektor, prorektor og en viserektor, i tillegg til direktør, ved at rektor ivaretar ett av de vervene som er nevnt, som leder av FoU-utvalget. I prinsippet kan ordningen også praktiseres uten viserektorer, hvis rektor og prorektor ivaretar alle de ledervervene som er nevnt. I og med at organisasjonsmodellen nå justeres, er det grunn til å gjøre oppmerksom på at styret tidligere har vedtatt dette som en del av organisasjonsmodellen. De foreliggende mandater og instrukser som skal gjelde fra 1. august 217, inneholder bare indirekte henvisninger til denne ordningen, ved at mandatene for studieutvalget og FoU-utvalget refererer til hhv prorektor/viserektor for utdanning og prorektor/viserektor for FoU, og dermed forutsetter at det finnes noen slike funksjoner. For øvrig legges det til grunn at rektor selv må definere sin ledergruppe. En slik ledergruppe har uansett ingen formell status, annet enn som et samarbeidsorgan og rådgivende gruppe for rektor, og det er ingen grunn til at styret eksplisitt skal oppnevne en slik ledergruppe. Implisitt vil det, fra styrets side, kunne ligge noen føringer i styrets oppnevning av ledere for de to hovedutvalgene, men på den annen side må det legges til grunn som en normalordning at det er rektors forslag om oppnevning av disse som blir tatt til følge. Organisasjonsstrukturen som gjelder fra 1. august 217 inneholder med dette ikke lenger en ledergruppe som er definert av styret, som formell del av organisasjonsstrukturen. Forslag til vedtak: Styret vedtar vedlagte forslag til mandater og instrukser. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Mandater og instrukser 2

101 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser VEDLEGG 1 Forslag til mandater og instrukser Forslag til mandat for studieutvalget 1. Styret delegerer til studieutvalget ansvar for at NMHs utdanningsvirksomhet blir gjennomført i tråd med styrets strategiske føringer, planer, fastsatte mål og resultatkrav slik disse framgår av sentrale styringsdokumenter som strategisk plan, budsjett, årsplan, kvalitetssikringssystemet og forskrift om studiene ved Norges musikkhøgskole, og for øvrig innenfo r gjeldende lover og forskrifter. 2. Studieutvalgets ansvar omfatter studier på bachelor- og masternivå, videreutdanning, etterutdanning og talentutviklingsprogrammet. 3. Studieutvalget skal foreslå både langsiktig strategi for høgskolens utdanningsvirksomhet o g planer for det enkelte budsjettår. 4. Studieutvalget har ansvaret for kvalitetssikring av utdanningsvirksomheten, innenfor rammer fastsatt i høgskolens system for sikring og utvikling av utdanningskvalitet, og skal påse at utdanningsvirksomheten til enhver tid er tilpasset de tilgjengelige ressursrammer. 5. Studieutvalget disponerer det budsjett styret har stilt til rådighet for utdanningsvirksomheten, gjennom vedtak om organisering av de enkelte studier og utdanningsvirksomheten for øvrig. 6. Studieutvalget fastsetter studieplaner og emnebeskrivelser for studieprogrammene innenfor den studieprogramstruktur styret har fastsatt. Studieutvalget fastsetter selv studietilbudet innenfor videreutdanningsvirksomheten (studieprogram på inntil 6 studiep oeng), innenfor de rammer styret har fastsatt. 7. Studieutvalget skal for øvrig fastsette nærmere regler for opptak og eksamen på grunnlag av bestemmelsene i forskrift om studiene ved Norges musikkhøgskole oppnevne sensorer fastsette opptakskvoter for de enkelte studier og instrumenter fastsette undervisningsterminene, jf universitets- og høyskolelovens 3-8 (1) behandle saker om godskriving, fritak og godkjenning av annen utdanning etter universitets- og høgskolelovens 3-5 behandle søknader fra studenter om permisjoner, om tilpasninger av studiet og om unntak fra studieplaner, og fastsette retningslinjer for behandling av enkeltsaker som kan avgjøres administrativt ivareta andre oppgaver som er tillagt utvalget gjennom forskrift om studiene ved Norges m usikkhøgskole, kvalitetssikringssystemet og andre vedtak styret har gjort fastsette utfyllende bestemmelser til forskrift om studiene ved Norges musikkhøgskole 8. Studieutvalget skal opprette og oppnevne programutvalg som rådgivende organ for studieutvalget for ett eller flere studieprogrammer, og fastsette sammensetning og mandat for hvert enkelt programutvalg. 1

102 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser 9. Studieutvalget kan opprette andre underutvalg eller komiteer for å ta seg av særskilte oppgaver. 1. Studieutvalget kan delegere myndighet videre til programutvalg eller andre underutvalg/komiteer. Myndighet kan også delegeres til studieutvalgets leder eller studie- og FoU-sjefen. Oppnevning og sammensetning Leder av studieutvalget oppnevnes av styret. Studieutvalgets leder inngår i rektoratet. Studieutvalget består for øvrig av 4-75 faglig tilsatte og 2 studenter. Det oppnevnes samtidig minst 3 varamedlemmer fra faglig tilsatte og 2 varamedlemmer fra studentene. Varamedlemmene oppnevnes i rangert rekkefølge. Faglig tilsatte medlemmer og varamedlemmer oppnevnes av styret etter forslag fra fagseksjonene. Ved oppnevningen skal det legges vekt på å sikre en bred representasjon fra ulike fagmiljøer og ulike sider av høgskolens studievirksomhet. Studentmedlemmer og varamedlemmer oppnevnes av studentutvalget. En av de faglig tilsatte medlemmene oppnevnes av styret som nestleder i studieutvalget. Styret kan i tillegg oppnevne 2 3 eksterne medlemmer til studieutvalget. Funksjonstiden for leder, faglig tilsatte medlemmer/varamedlemmer og eksterne medlemmer er 4 år, sammenfallende med styreperiod en. Funksjonstiden for studentmedlemmer/varamedlemmer er 1 år. Forslag til mandat for FoU-utvalget 1. Styret delegerer til FoU-utvalget ansvar for at NMHs kunstneriske utviklingsarbeid, forskning og annet faglig utviklingsarbeid blir gjennomført i tråd med styrets strategiske føringer, planer, fastsatte mål og resultatkrav slik disse framgår av sentrale sty rings-dokumenter som strategisk plan, budsjett og årsplan og for øvrig innenfor gjeldende lover og regler. 2. FoU-utvalgets ansvar omfatter all FoU-virksomhet ved institusjonen, herunder FoU-sentrene, ph.d.-programmet og stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. 3. FoU-utvalget skal foreslå både langsiktig strategi for høgskolens FoU-virksomhet og planer for det enkelte budsjettår. 4. FoU-utvalget har ansvaret for at FoU-virksomheten holder høy faglig kvalitet og er tilpasset gjeldende ressursrammer.

103 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser 5. FoU-utvalget har ansvar for kvalitetssikring av doktorgradsutdanningen og stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid innenfor rammer fastsatt i høgskolens system for sikring og utvikling av utdanningskvalitet. 6. FoU-utvalget skal legge til rette for formidling av kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning. 7. FoU-utvalget skal disponere det budsjett styret har stilt til rådighet for FoU -virksomhet og skal aktivt følge opp eksisterende og planlagte aktiviteter, bl.a. gjennom formulering av resultatkrav og delegering av ressurser til FoU-sentrene. 8. FoU-utvalget skal for øvrig fastsette studieplan for ph.d.-programmet, og foreslå endringer i forskriften som regulerer ph.d.-programmet (forskriftsendring vedtas av styret) fungere som innstillingsorgan for tilsetting i stipendiatstillinger, herunder foreslå utlysningstekst for slike stillinger fastsette nødvendige regler og rutiner for ph.d.-programmet og stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid, herunder fastsette utfyllende regler til forskrift for graden ph.d. ved NMH. fastsette langsiktige mål og årsplanmål for FoU-sentrene og følge opp sentrenes virksomhet. fastsette retningslinjer for disponering av ansattes FoU-tid. 7. FoU-utvalget skal oppnevne komité for det kunstneriske stipendprogrammet (KUST) og doktorgradsutvalget (DRU), fastsette sammensetning og mandat for hvert av utvalgene. FoU-utvalget fastsetter langsiktige mål og årsplanmål for begge utvalg og følger opp utvalgenes virksomhet. 8. FoU-utvalget kan opprette andre underutvalg eller komiteer for å ta seg av særskilte oppgaver. 9. FoU-utvalget kan delegere myndighet videre til FoU-sentrene, KUST og DRU eller andre underutvalg/komiteer. Myndighet kan også delegeres til utvalgets leder eller til studie- og FoU-sjefen. Oppnevning og sammensetning Leder av FoU-utvalget oppnevnes av styret. FoU-utvalgets leder inngår i rektoratet. FoU-utvalget består for øvrig av 3-45 faglig tilsatte og 2 stipendiater. Blant stipendiatmedlemmene skal det være en fra vitenskapelig program og en fra kunstnerisk program. Det oppnevnes samtidig 3 varamedlemmer fra faglig tilsatte og 2 varamedlemmer fra stipendiatene. Varamedlemmene for faglig tilsatte oppnevnes i rangert rekkefølge. Varamedlemmer for stipendiatene oppnevnes som personlige varamedlemmer. Faglig tilsatte medlemmer og varamedlemmer oppnevnes av styret etter forslag fra fagseksjonene. Ved oppnevningen skal det legges vekt på å sikre en bred representasjon fra ulike fagmiljøer og ulike sider av høgskolens FoU -virksomhet. Stipendiatmedlemmer og varamedlemmer velges av og blant stipendiatene. En av de faglig tilsatte medlemmene oppnevnes av styret som nestleder i FoU -utvalget. Styret kan i tillegg oppnevne 2 3 eksterne medlemmer til FoU-utvalget.

104 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser Funksjonstiden for leder, faglig tilsatte medlemmer og vara medlemmer og eksterne medlemmer er 4 år, sammenfallende med styreperioden. Funksjonstiden for stipendiatmedlemmer og -varamedlemmer er 1 år. Forslag til mandat for formidlingsutvalget Formidlingsutvalget er et rådgivende organ for styret og for rektoratet. Formidlingsutvalget skal foreslå strategi for høgskolens formidlingsvirksomhet, i tråd med strategisk plan for perioden foreslå prioritering av arrangementer som formidler resultater av høgskolens studievirksomhet, kunstneriske utviklingsarbeid og forskning jevnlig evaluere formidlingsvirksomheten og bidra til å sikre at virksomheten holder høy kvalitet ha særlig ansvar for nytenkning og utvikling av formidlingsformene. være en aktiv pådriver overfor studieutvalget- og FoU-utvalget for videre utvikling av formidlingsperspektivet i både studie- og FoUvirksomheten bidra med innspill til årsplan og budsjett Formidlingsutvalget kan opprette underutvalg eller komiteer for å ta seg av særskilte oppgaver. Sammensetning Formidlingsutvalget ledes av et medlem av rektoratet. Styret Rektor oppnevner øvrige leder og medlemmer av utvalget. Ved oppnevningen skal det legges vekt på å sikre en bred representasjon fra ulike fagmiljøer og ulike sider av høgskolens studie- og FoU-virksomhet. Forslag til instruks for studieleder

105 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser 1. Studieleder har ansvar for ett eller flere studieprogram. Studieleder arbeider i tråd med gjeldende studieplaner, forskrifter, kvalitetssystemet og andre overordnede retningslinjer. 2. Studieleder representerer sitt/sine studieprogram internt og eksternt. 3. Studieleder har ansvar for kvalitetssikring og utvikling av det/de studieprogram han/hun har ansvar for, i henhold til høgskolens system for sikring og utvikling av utdanningskvalitet (kvalitetssystemet). 4. Studieleder har ansvar for faglig koordinering av undervisningsaktivitetene i programmet/programmene og for å sikre faglig sammenheng og koordinering, innenfor de rammer som er fastsatt i studieplaner og emnebeskrivelser. 5. Studieleder skal sikre god kommunikasjon med og mellom alle som underviser på et program. 6. Studieleder skal sikre god kommunikasjon med studentene på et program og mellom studenter og lærere. 7. Studieleder skal bidra til å utvikle programmenes faglige nettverk, nasjonalt og internasjonalt. 8. Studieledere som har ansvar for studieprogram med praksis som obligatorisk del av utdanningen, har overordnet ansvar for at praksisdelen av studiet gjennomføres i henhold til vedtatte planer. Dette ansvaret ivaretas normalt gjennom ledelse av og samarbeid med oppnevnte praksiskoordinatorer. 9. Studieleder er normalt leder av vedkommende programutvalg, og utfører vervet i tråd med mandatet for programutvalget. Noen programutvalg kan ha ansvar for flere programmer som har flere studieledere. I slike tilfeller oppnevnes en av studielederne som leder av programutvalget. 1. Studieleder samarbeider med - fagseksjonsleder(e) om fordeling av undervisningsoppgaver og om vurdering av framtidige kompetansebehov i studiene - administrasjonen om planlegging, gjennomføring og administrasjon av studiene - vedkommende programutvalg om kvalitetssikring- og utvikling av studiene 11. Studieleder avgir en årlig rapport til studie- og FoU-utvalget (til FoU-utvalget for doktorgradsstudier) om kvaliteten i sitt/sine studieprogram, i henhold til mal og retningslinjer fastsatt av studieutvalget. 12. Studieleder rapporterer til prorektor/viserektor for utdanning og til studie- og FoU-sjef. Studieleder for doktorgradsprogrammet og stipendiatprogram for kunstnerisk utviklingsarbeid rapporterer til prorektor/viserektor for FoU og studie- og FoU-sjef. 13. Studieleders funksjonstid er 4 år, sammenfallende med styreperioden. Studieleder oppnevnes av rektor. Forslag til nytt mandat for programutvalgene

106 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser Programutvalgene er rådgivende organ for studie- og FoU-utvalget (og for FoU-utvalget når det gjelder doktorgradsstudier). Antall programutvalg og sammensetningen av disse besluttes av studie- og FoU-utvalget når det gjelder studier på bacheor- og masternivå og av FoUutvalget når det gjelder studier på doktorgradsnivå.. Leder av programutvalget oppnevnes av rektor. Studentene skal ha (minst) to representanter i hvert programutvalg. Programutvalgene: skal bidra i kvalitetssikring og -utvikling av studieprogrammene i henhold til den rolle programutvalgene er gitt i system for sikring og utvikling av utdanningskvalitet. skal behandle og gi råd til hhv studieutvalget- og FoU-utvalget i alle saker som omhandler studie- og emneplaner for det /de studieprogram som det enkelte programutvalg har ansvar for. kan gi råd til hhv studieutvalget- og FoU-utvalget i alle saker som har relevans for det/de studieprogram som det enkelte programutvalg har ansvar for. skal legge vekt på å ivareta helhet og sammenheng i studieprogrammene skal ivareta rollen som samarbeidsorgan for studenter og lærere. Studieutvalget- og FoU-utvalget kan gi utvidet mandat til sine respektive programutvalgene samlet, eller til ett eller flere spesifikke programutvalg. Forslag til instruks for fagseksjonsleder Tilsatte i faglige stillinger er organisert i fagseksjoner. Styret fastsetter inndelingen i seksjoner. Fagseksjonene skal: levere undervisning på høyt faglig nivå til studieprogrammene levere FOU-virksomhet på høyt nivå bidra til å rekruttere fagpersonale innen relevante fagfelt bruke budsjett- og personalressursene på best mulig måte utarbeide årlige mål- og aktivitetsplaner for seksjonens virksomhet

107 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser Det gjøres i overensstemmelse med strategisk plan, studieplaner, kvalitetssystemet, årsplan og budsjett og andre overordnede retningslinjer, samt i henhold til de lover og forskrifter som gjelder for virksomheten. Instruks for fagseksjonsleder 1. Fagseksjonsleder har et helhetlig ansvar for fagseksjonens virksomhet, inkludert personalansvar - og økonomiansvar innenfor gitte budsjettrammer. 2. Fagseksjonsleder skal sikre at seksjonen holder høy faglig kvalitet gjennom å: - sikre at seksjonen ivaretar studieprogrammenes etterspørsel etter faglig kompetanse og undervisning i samarbeid med studielederne - sikre og videreutvikle kvaliteten i de undervisningsemnene seksjonen har ansvar for, i tråd med system for sikring og utvikling av utdanningskvalitet (kvalitetssystemet) - sikre at seksjonens ansatte bidrar til høgskolens FoU-virksomhet innenfor de ressursrammer til FoU som disponeres innenfor seksjonen, i samarbeid med FoU-senterledere. - sikre at seksjonens ansatte bidrar til høgskolens formidlingsvirksomhet - bidra til god faglig utvikling av medarbeidere og foreslå tiltak for kompetanseheving ved behov - gjennomføre utviklingssamtaler og ha god kontakt med ansatte i seksjonen - stimulere til internasjonal lærerutveksling - være budsjettansvarlig for de midlene som disponeres av fagseksjonen - foreslå sensorer overfor studieutvalget - utarbeide forslag til stillingsbetenkninger for nytilsettinger innen seksjonen, i tråd med behov i studieprogrammene og FoU -virksomheten - foreslå sakkyndige til bedømmelseskomiteer til utlyste stillinger og ved opprykkssøknader - foreslå timelærere og vikarer som engasjeres uten utlysning, i tråd med personalreglementet - avholde jevnlige møter i fagseksjonen 3. Fagseksjonsleder skal være et bindeledd mellom seksjonen, faglig ledelse, administrasjonen, studieledere og FoU-senterledere 4. Fagseksjonsleder skal utarbeide årlige mål og aktivitetsplaner for seksjonen, i tråd med strategisk plan, årsplan og andre overordnede retningslinjer 5. Fagseksjonsleder skal avgi årlig rapport om arbeidet med sikring og utvikling av utdanningskvaliteten, i henhold til kvalitet ssystemet og mal og retningslinjer fra studieutvalget. 6. Fagseksjonsleder kan ved behov opprette fagråd og oppnevne fagrådsledere in nenfor seksjonen. Fagråds- og fagrådslederoppgaver må ligge innenfor fagseksjonsleders instruks og må ikke overlappe med oppgavene til studieledere og/eller FoU -senterledere. 7. Fagseksjonsleder rapporterer til rektor og direktør.

108 24/17 Organisasjonsstruktur på NMH - 15/ Organisasjonsstruktur på NMH : Mandater og instrukser 8. Fagseksjonsleder tilsettes av styret etter intern utlysning, for en åremålsperiode på fire år, sammenfallende med styreperioden. Forslag til overordnet mandat for NMHs FoU-sentre 1. Norges musikkhøgskoles FoU-sentre er opprettet for å ivareta høgskolens ansvar for å drive forskning, kunstnerisk utviklingsarbeid og faglig og pedagogisk utviklingsarbeid, jf universitets- og høyskolelovens a) Senter for forskning i musikk og helse Centre for Research in Music and Health (CREMAH) - er etablert for å drive forskning og utviklingsarbeid innen fagområdene musikkterapi og musikk og helse, og har som mål å øke kunnskapen om sammenhenger mellom musikk og helse. b) Senter for utdanningsforskning i musikk Centre for Educational Research in Music (CERM) - er etablert for å drive forskning og utviklingsarbeid innen fagområdet musikkpedagogikk, med vekt på læring og undervisning innen høyere musikkutdanning, herunder også institusjonelle rammer, sosiale kontekster og relasjonen til praksisfelt som grunnopplæring, det frivillige musikkliv og andre høyere utdanningsinstitusjoner. 3. c) Arne Nordheim Centre for Artistic Research (NordART) er etablert for å drive kunstnerisk utviklingsarbeid, forskning og faglig utviklingsarbeid innenfor hele bredden av utøvende, skapende og musikkvitenskapelige fagområder ved NMH. FoU-sentrene skal blant annet, innen sine respektive ansvarsområder: - Bidra til at NMHs FoU-ressurser blir benyttet best mulig for å nå NMHs strategiske mål - Bidra til å øke kvaliteten på og omfanget av NMHs samlede FoU-virksomhet - Bidra til å utvikle forståelsen av begrepet kunstnerisk utviklingsarbeid internt og eksternt (gjelder NordART) - Initiere og kvalitetssikre FoU-prosjekter og annet FoU-arbeid - Initiere og kvalitetssikre søknader om ekstern finansiering - Bidra i behandlingen av søknader om opptak til doktorgradsprogram - Bidra i oppfølgingen av doktorgradsstudenter - Kvalitetssikre NMHs utgivelser - Bidra til formidling av resultater av forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid og til å synliggjøre NMH som FoU-aktør nasjonalt og internasjonalt 4. NMHs faglig tilsatte har fagseksjonsledere som nærmeste overordnede, og FoU-sentrenes ledelse må derfor samarbeide tett med fagseksjonslederne om både disponering av arbeidstid og kompetanseutvikling for den enkelte ansatte 5. Studie- og FoU-utvalget gir utfyllende retningslinjer for FoU-sentrenes virksomhet. Senterledere oppnevnes av rektor. Senterledere kan også ansattes på åremål etter intern eller ekstern utlysning.

109 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Statusrapport likestilling SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 25/17 15/915-2 Statusrapport likestilling Vedlagt følger mottatt rapport fra Likestillingsutvalget (LSU) med evaluering av arbeidet med handlingsplan for likestilling for perioden Hovedsatsing i perioden Hovedsatsing i perioden har vært opprykksprosjektet, hvor målet har vært å bidra til at flere kvinner oppnår dosent- eller professorkompetanse innen 217. Prosjektet ble foreslått av LSU og det ble satt av midler til en mentorordning tilknyttet prosjektet. Som det fremgår av rapporten var søknadsfristen 2. januar 215, og 17 kvinner meldte sin interesse innen fristens utløp. Deltakerne har hatt individuelle møter med mentor. Det har vært et vellykket prosjekt og vil derfor bli videreført høsten 217. Deltakerne kan søke om å gå videre i neste periode og det skal samtidig åpnes for nye deltakere. Kommentarer til rapporten fra LSU Når det gjelder pkt A i rapporten angående kvalitetssikring, årlig statistikk over kjønnsbalansen og rapportering av diverse tallmaterialet, så er vi enig med LSU i at det fortsatt mangler rapportering på en del sentrale områder og innenfor flere kategorier. Vi vil jobbe videre med å utvikle rapportering av statistikk, og tar sikte på å få til en omforent mal for hvilke parametere det skal rapporteres på årlig. LSU har nevnt at det gjennom studentundersøkelser har fremkommet at noen kvinnelige studenter har blitt utsatt for uønsket seksuell oppmerksomhet og viktigheten av at det følges opp. Uønsket oppmerksomhet og trakassering har vært et tema for diskusjon både ved NMH og i hele høgskole- og universitetssektoren for øvrig. Det NMH har gjort for å ha mer fokus på dette er utarbeidelse av retningslinjer og rutiner, og en informasjonsfolder som jevnlig deles ut til nyansatte lærere i "velkomstmappen", og informasjon til nye studenter i opptaksuken. I de få tilfellene studenter/lærerkolleger har meldt en konkret sak har personal orientert om regler og rutiner for varsling av kritikkverdige forhold (egen styresak om varslingsrutiner i 213). Leder har tatt dette opp med medarbeider, og studieseksjonen har informert studenten om hvilke veier som kan gås for å løse saken. Det som er viktig er at både varsler og den det varsles mot blir ivaretatt på en respektfull måte. Våre rutiner skal ivareta dette. Vår strategi vil være å fortsatt informere nye ansatte og nye studenter om NMHs holdning til problematikken og hvilke prosedyrer vi fortsatt vil følge for å ivareta begge parter. Som en oppfølging av punktet om bevisstgjøring og kompetanseheving under pkt B så vil vi se nærmere på hvordan seksjonslederne kan involveres i større grad i likestillingsarbeid et enn i dag, og samtidig sørge for å heve deres kompetansenivå på området. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Cathrine Bøgestub E: cathrine.bogestub@nmh.no T:

110 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Statusrapport likestilling Når det gjelder omtalen av letekomiteer jf Pkt C om Rekruttering så viser vi til NMHs personalreglement jf 14 hvor det står at for hver stilling som lyses ut skal fagseksjonsledere oppnevne en letekomiteet for å finne fram til personer fra det underrepresenterte kjønn som kan oppfordres til å søke stillingen. Utfra den informasjonen vi har så blir dette fulgt opp av fagseksjonslederne i de fleste tilfeller. Oppnevning av nytt likestillingsutvalg og nytt mandat - styringsmøte høsten 217 Det skal oppnevnes et nytt likestillingsutvalg da nåværende har sittet ut perioden på fire år. Det vil også bli utarbeidet et nytt mandat men da med utgangspunkt i kommende ny lov om likestilling og mangfold. Forslag til nytt mandat og oppnevning av nytt likestillingsutvalg legges frem på første styremøte til høsten. Forslag til vedtak: Styret tar informasjonen om oppfølging av handlingsplanen for likestilling til etterretning. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir ;Handlingsplan_for_likestilling_

111 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Rapport fra Likestillingsutvalget (LSU) Evaluering av arbeidet med Handlingsplan for likestilling Innledning Likestillingsutvalgets mandat er: Likestillingsutvalet skal utvikle og foreslå strategi for likestillingsarbeid ved Musikkhøgskolen, i samsvar med vedtaka i Lov om likestilling. Utvalget har hatt følgende sammensetning i perioden: Inger Anne Westby, leder Ingrid Holst Sollie Sigmund Thorp Lisa Dillan Gunnar Flagstad Cathrine Følstad, sekretær Arbeidet med handlingsplanen for likestilling ved Norges musikkhøgskole I det følgende blir hovedpunktene i handlingsplanen gjennomgått med tanke på å se hva som er gjort og hvordan likestillingsutvalget vurderer behov for videre arbeid. (Handlingsplanen er vedlagt) Hovedmålet for handlingsplanen er at Norges musikkhøgskole skal ha en personalpolitikk som gjør institusjonen til en attraktiv arbeidsplass for begge kjønn. Delmålene er: 1. Norges musikkhøgskole skal innen utgangen av 22 ha minimum 25 % kvinner i professor og dosentstillinger 2. Norges musikkhøgskole skal innen 22 ha minimum 4 % kvinner i førstestillinger 3. Norges musikkhøgskole skal innen 22 ha en god kjønnsbalanse i administrasjonen 4. NMHs ansatte skal etter endt planperiode kunne gjøre reflekterte valg i sin yrkesutøvelse ved høgskolen slik at kvinner og menn gis like vilkår. For å realisere disse målene har planen har syv overordnede tema med konkretisering av tiltak. Vår rapport tar utgangspunkt i de sammen temaene: A. B. C. D. E. F. G. Kvalitetssikring Bevisstgjøring og kompetanseheving Rekruttering Opprykkskvalifisering I den enkelte fagseksjon Hovedutvalgene Likestillingsutvalg I det følgende vil LSU gå gjennom tiltakene under hvert overordnet tema, og kommentere fortløpende. Punkt A. Kvalitetssikring

112 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir NMH skal føre årlig statistikk over kjønnsbalansen ved ansettelser, opprykkssaker, bruk av gjestelærere, sensorer, timelærere samt innen de ulike stillingskategoriene. 2. Tallmaterialet skal gjennomgås årlig med sikte på å avdekke og motvirke eventuell kjønnsubalanse. Resultatet skal rapporteres til styret. I perioden har det vært rapportert på kjønnsfordeling i Årsrapportene under hovedområdet Sterke fagmiljøer. Materialet omfatter bare deler av de områdene handlingsplanen etterspør, og tar kun for seg kjønnsfordelingen på professor og dosentstillinger. Andre styringsparametre skiller ikke på kjønn. Det kan bidra til at spørsmålet om kjønnsbalanse ikke blir aktualisert. Våren 217 er det utarbeidet statistikk på kjønnsbalanse for andel kvinner totalt og fordelt på undervisnings-,- forsknings-,- og formidlingsstillinger og tekniske og administrative stillinger. Tabell 1 ANDE L KVINNE R I PE RIO DE N Andel kvinner av totalt antall årsverk Andel kvinner av årsverk i undervisnings-,forsknings-og formidlingsstillinger ,6 35,3 62,1 62,4 42, 33,3 6,2 4,8 32,8 39,2 3,6 54,3 37,5 3,7 48,7 35,6 3, ,9 Andel kvinner av årsverk i tekniske og administrative stillinger 216 Dette materialet gir god oversikt på institusjonsnivå, og det vil være av stor verdi om vi for kommende periode også kan få disse tallene på fagseksjonsnivå. Som tabellen viser, er det først når man ser på kjønnsfordelingen i de enkelte avdelinger og seksjoner at mulighetene for å avdekke uheldig kjønnsbalanse kommer til syne. Det har vært en svak stigning av andelene kvinner i perioden, men fremdeles er kvinner underrepresentert blant vitenskapelig ansatte og overrepresentert i kategorien tekniske og administrative(samlet). Men dersom tallene i den siste gruppen hadde vært delt inn i teknisk og administrative hver for seg, ville det framkommet en overrepresentasjon av menn i tekniske og kvinner i administrative stillinger. Dette er et eksempel på hvorfor det er nødvendig å få tallmaterialet nyansert. Fordelingen av kvinner og menn på de ulike stillingskategoriene viser innenfor universitets-/høgskolelektor følgende: 2

113 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Tabell 2 Universitets-/høgskolelektor - andel kvinner og menn målt i årsverk i perioden , % 6,9 % 6, % 61,1 % 57,3 % 5, % 4, % 39,1 % 59,7 % 4,1 % 38,9 % 32,5 % 3, % 2, % 1, %, % kvinner menn Det er ingen tydelige forbedringer av balanseforholdet mellom kvinner og menn i denne perioden. Her er det behov for tall på seksjonsnivå for å kunne identifisere hvilke tiltak som bør settes inn for å forbedre situasjonen. I professor, /dosent -kategorien er det en gledelig økning i andelen kvinner, men det er fremdeles en skjev kjønnsbalanse. Selv om målsettingen for hele handlingsplanperioden (fram til 22) allerede er nådd, vil LSU bemerke at her er det kanskje ambisjonene som er for lave (25 % innen 22). Tabell 3 Professor,/dosent - andel kvinner og menn målt i årsverk for perioden , % 82,6 % 75, % 8, % 74,8 % 73,2 % 7, % 6, % 5, % 4, % 3, % 2, % 25, % 25,2 % 26,8 % 17,4 % 1, %, % kvinner menn Når det gjelder kjønnsfordelingen på midlertidige og faste stillinger, er det også her en skjev fordeling, men her er det ikke lett å se hvordan disse fordeler seg på avdelinger og seksjoner i institusjonen. Her vil tall på disse nivåene være nødvendig for å kunne sette inn målrettede tiltak. 3

114 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Tabell 4 Midlertidige stillinger (årsverk) - andel kvinner og menn 64,6 7 62,44 61,25 55, ,75 37,56 35,94 44, Årsverk (% kvinner) 216 Årsverk (% menn) Tabell 5 Faste stillinger (årsverk) - andel kvinner og menn i perioden , ,46 57,82 43,38 42,18 56,83 56,62 43, Årsverk (% kvinner) 216 Årsverk (% menn) Kjønnsfordelingen i ledergruppe, her rapportert samlet for rektorat og fagseksjonsledere og med egen kategori for ledere i administrasjonen, viser samlet sett en god balanse for den første gruppen, men en skjevdeling i administrative ledere. Sett i lys av at det er overvekt av kvinner i administrasjonen, er det merkelig av det likevel er så stor overvekt av menn i lederstillinger. Vi ser også at dette balanseforholdet har endret seg i perioden. Tabell 6 Rektorat og fagseksjonsledere Ledere i ADM totalt menn kvinner totalt menn kvinner

115 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir De øvrige punktene under kvalitetssikring er: 3. NMH skal sikre kjønnsbalanse i materiell som utgis som Studiehåndboka, nmh.web og lignende 4. Kjønnsbalanse skal inngå som eget tema i NMHs kvalitetssikringssystem. 5. NMH skal kartlegge opplevelsen av og utfordringer knyttet til kjønnsbalanse i læringsmiljø og arbeidsmiljø. Pkt 3 og 4 under kategori A har det vært vanskelig å få konkrete tilbakemeldinger på hva som er gjort. Pkt 5 er til dels godt ivaretatt gjennom studentundersøkelser, men vi savner et tydelig og konkret fokus på spørsmålstillinger knyttet opp mot kjønnsrelaterte tema for ansatte. Vi ser heller ikke at det er utført lignende undersøkelser i forhold til arbeidsmiljø Fra studentundersøkelsen som gjennomføres hvert tredje år, har vi hentet følgende (216): Rapporten baserer seg på tilbakemeldinger fra 184 studenter som deltok i studentevaluering av læringsmiljø 216. Generelt sett er studentene ved NMH svært tilfreds. 89 % oppgir at de trives svært godt eller godt. På noen områder framkommer det forskjeller mellom kvinner og menn (merket gult): Stort sett rapporterer respondentene at det er et godt og inkluderende sosialt miljø ved NMH. 16 % sier likevel seg enig i at de ofte føler seg ensom på NMH. Noe flere kvinner enn menn oppgir at de føler seg ensom. 15 % oppgir at de ofte opplever fysiske eller følelsesmessige plager som påvirker studiehverdagen. Flere kvinner enn menn oppgir at de opplever fysiske eller følelsesmessige plager. De fleste respondenter rapporterer at de blir behandlet med respekt av lærere, medstudenter og det administrative personalet. Respondentene ble også spurt om de har opplevd noen form for uønsket seksuell oppmerksomhet, og det er dessverre fortsatt tilfeller på NMH der studenter opplever dette (4 respondenter). Det er kun kvinner som oppgir at de har blitt utsatt for uønsket seksuell oppmerksomhet. Videre er det 8 respondenter oppgir at de er blitt usatt for mobbing, diskriminering eller trakassering ved NMH. Det er nødvendig med et fortsatt stort fokus på mobbing, diskriminering og uønsket seksuell oppmerksomhet da NMH har som målsetting at dette ikke skal forekomme. LSU vil bemerke at det her framkommer alvorlige forhold som må følges opp. Det at studentundersøkelsen har lav svarprosent, forsterker behovet for fokus på disse problemstillingene og for arbeidet med likestilling generelt. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Vi mangler fremdeles statistikk for flere av de nevnte kategorier i pkt 1, samtidig som LSU mener det er flere kategorier i tillegg til de som er nevnt i pkt 1, som bør med. 5

116 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir For at NMH skal kunne sette i verk målrettede tiltak i arbeidet med kjønnsbalanse, må det foreligge systematisk tallmateriale fra år til år på avdelings-,- og fagseksjonsnivå. Flere av kategoriene som er nevnt i pkt 1 og som det ikke foreligger statistikk på eller analyser av, er helt vesentlig for pkt C i planen, Rekruttering. Det er derfor av stor betydning å få oversikt over kjønnsbalanse for sensorer, timelærere og gjestelærere. NMH er en institusjon som trenger tilgang på høyt spesialisert kompetanse, og det er ofte tilgang til institusjonen gjennom oppdrag som sensorer og timelærere som motiverer framtidige søkere. Se også generell kommentar under pkt. E. I forbindelse med ny organisasjonsstruktur ved NMH er det opprettet flere lederfunksjoner, og våren 217 tilsettes det i mange av disse funksjonen for en ny fireårs periode. For kommende handlingsplanperiode bør det utarbeides en tydelig bestilling på hvilke kategorier det skal føres årlig statistikk for. Styret bør jevnlig etterspørre rapportering på hvordan kjønnsbalansen i varetas. Godt tallmateriale er en forutsetning for å sikre kvalitet i arbeidet. Punkt B Bevisstgjøring og kompetanseheving 1. Likestilling skal være en integrert del av NMHs kompetanseheving av ledere. 2. NMH skal bedre ansattes innsikt i utfordringer knyttet til kjønnsubalanse gjennom kurs, seminarer og fagdager 3. NMH skal igangsette et Opprykksprosjekt 217 for å bedre kjønnsbalansen blant de kunstneriske og vitenskapelige ansatte. Til pkt 1 og 2: Ledere ved NMH har fra høsten 213 fått tilbud om intern opplæring i regelverk og roller rundt tema medbestemmelse og HMS. I tillegg har ledelsesutviklingsprosjektet hatt fokus på rolleforståelse, men ikke hatt likestilling og mangfold som eget tema. LSU inviterte våren 214 alle faglige og administrative ledere til møte om likestilling og normkritikk med ekstern foreleser fra Stockholm, Gunilla Edemo. LSU har også gjennomført et studiebesøk våren 216 til Universitet i Göteborg, Högskolan för scen og musik, for å diskutere hvordan de har arbeidet med likestilling og mangfold. Samarbeidet med Göteborg er opprettholdt gjennom perioden blant annet ved å initiere samarbeid mellom fagmiljøet på komposisjon/improvisasjon i Göteborg og Jenteprosjektet på NMH. Jenteprosjektet har som målsetting å rekruttere flere jenter til komposisjonsstudiene, og prosjektet hadde 3 deltagere i september 216. På NMH var det da bare fire jenter av til sammen 25 komposisjonsstudenter. Punkt 3 er iverksatt, se nærmere beskrivelse under pkt D. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Utvalget mener det er avgjørende betydning for bevisstgjøring i institusjonen at temaer knyttet til likestilling og mangfold blir løftet fram for hele personalet i tillegg til det arbeidet som kan knyttes til fagseksjonene. LSU har i perioden gjennomgått mange andre institusjoners likestillingsarbeid. Vi ser tydelig i dette materialet at likestillingsarbeidet må forankres på ledernivå, men forpliktende ansvar for gjennomføring og oppfølging. Likestilling er et komplekst tema, og vi mener kompetanseheving vedrørende likestilling og mangfold må inn som fast post i lederutviklingsprogrammene og i rektoratets møter. Det er et kontinuerlig arbeid som 6

117 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir vi mener vil virke positivt inn ved hele institusjonen. Det berører hele den demokratiske strukturen i institusjonen. Punkt C Rekruttering Pkt 1 og 2 er det ikke rapportert på, men pkt 3 er iverksatt. 3. Før utlysning av faste stillinger eller åremålsstillinger (kunstneriske, vitenskapelige, administrative stillinger) skal det opprettes en letekomite for å finne fram til personer fra det underrepresenterte kjønn som kan oppfordres til å søke stillingen. I arbeidet med letekomite er det bestemt at det skal opprettes letekomiteer for alle faglige stillinger som utlyses. Det er fagseksjonsleders ansvar å oppnevne en slik komite. Men det er vanskelig å finne ut om og hvordan arbeidet med letekomiteene faktisk fungerer. Det er ikke utarbeidet noe mandat eller retningslinjer for arbeidet, og det er så langt vi kan se ikke klare retningslinjer for rapportering. Punkt 4 og 5 mangler nærmere rapportering. 4.Stillingsutlysninger skal utformes på en måte som gjør det attraktivt for det underrepresenterte kjønn å søke. 5.En god utlysningsprosess mht likestilling bør resultere i minimum 4 % søkere fra det underrepresenterte kjønn. Dersom det ikke finnes søkere fra det underrepresenterte kjønn til utlyste stillinger, skal det redegjøres særskilt overfor tilsettingsorganet. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Utvalget mener det er behov for tydeligere retningslinjer i arbeidet med letekomiteer. Kanskje bør det hete Lete- og - finnekomiteer for å understreke betydningen av arbeidets resultat. Og vi vil foreslå at det skal rapporteres skriftlig om hva som er gjort i letekomiteer i alle tilsettingssaker. Punkt D Opprykkskvalifisering Dette punktet er i hovedsak iverksatt. 1. Fagseksjonslederne og viserektor FOU skal sammen finne frem til representanter av det underrepresenterte kjønn som er motivert og har potensial til å oppnå personlig opprykk til professor eller dosent innen utgangen av 217 (Opprykksprosjektet) 2. NMH vil finansiere ekstern prøvegjennomgang av kunstneriske og vitenskapelige arbeider for deltakerne i Opprykksprosjektet NMH vil tilby deltakerne i Opprykksprosjektet 217 veiledning/mentorordning. Prosessen skal lede til utforming av søknad om personlig opprykk for den enkelte deltaker. 4. Fagseksjonslederne sammen med viserektor for FoU skal gjennomføre individuelle karriereutviklingssamtaler med deltakerne, og legge til rette for at det kan oppnås opprykk innen utgangen av Tre likestillingsstipend á 3 mnd knyttet til gjennomføring av relevante FoU -prosjekter skal årlig settes av i høgskolens budsjett. 7

118 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Følgende er rapportert: Høsten 214 ble det arrangert åpent møte for alle interesserte med gjennomgang av gjeldende regelverk knyttet til kompetanseopprykk. 17 kvinner meldte sin interesse innen fristens utløp. Det ble besluttet at alle søkere skal få delta selv om prosjektet i utgangspunktet var tenkt for de som vil søke professor - og dosentopprykk. Deltakerne ble samlet gruppevis ved oppstart. Senere har deltakerne hatt individuelle møter med mentor. Det viste seg lite hensiktsmessig å arrangere felles samlinger for alle deltakere og mentorer underveis. Erfaringene viser at vi bør ha mer fokus på: - Aktiv bruk av mentorordning for den enkelte Tilby karriereveiledning for nyansatte «mentor-light» Tilby kvalitetssikring av søknader før de leveres Sørge for gjenbruk av de bedømmelseskomiteene som arbeider godt Sikre at FOU blir tema i medarbeidersamtaler/utviklingssamtaler Skolere ledere og ansatte i strategisk bruk av FOU-tid Pr dato er status fordelt på de ulike stillingskategoriene: a) Professorkompetanse på kunstnerisk grunnlag En professorsøknad er godkjent og en søknad er i bedømmelseskomite. En søknad planlegges levert i 217. b) Professorkompetanse på vitenskapelig grunnlag En søknad planlegges levert i 217 og en i 218. c) Dosentkompetanse To søknader er godkjent, to søknader planlegges levert i 217. d) Søkere til førstestilling To søknader planlegges levert i 217/218. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Utvalget vil berømme arbeidet med opprykksprosjektet, og resultatene viser også at institusjonen her har funnet gode virkemidler for å oppnå målene. For å sikre kvalifiserte kandidater til opprykk i disse stillingskategoriene, er det vesentlig at også førstestillingene tas med i programmet. Med et såpass godt resultat mener utvalget at ambisjonene for neste handlingsplanperiode kan økes. 8

119 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Punkt E I den enkelte fagseksjon 1. Fagseksjonene skal opprette rimelige mål for det videre arbeidet med å fremme en god kjønnsbalanse i seksjonen. 2. Fagseksjonene skal ta ansvar for å lage seksjonsvise oversikter over aktuelle og kvalifiserte kandidater (Lærerbaser) fra det under-representerte kjønn og prioritere disse ved oppdrag som gjesteforelesninger, vikariater, studentbasert undervisning, mesterklasser, timelærer og lignende. Formålet med Lærerbasene er også å kunne gi fremtidige kandidater relevante erfaringer. Her er det ikke rapportert på gjennomføring av de to tiltakene, og det er ikke tatt inn i årsplanarbeidet hvordan fagseksjonen skal arbeide målrettet med likestilling. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Utvalget ser at den enkelte fagseksjon, og også de administrative avdelingene, trenger oversikter og tydelige retningslinjer for hvordan arbeidet med likestilling skal gjennomføres på seksjonsnivå. Pkt 2 er svært viktig med tanke på rekruttering, og uten godt tallmateriale er det vanskelig å iverksette målrettede tiltak. Et eksempel kan være at for sensorer i utøvende fag var kjønnsfordelingen vår 215 tre kvinner og 32 menn. LSU mener det er helt avgjørende at seksjonene og fagmiljøene kjenner til slike ta ll og at de følges opp med tanke på forbedring av kjønnsbalansen. Punkt F Hovedutvalgene 1.FoU-utvalget skal prioritere det underrepresenterte kjønn ved søknader om økonomisk støtte til FoU-prosjekter når søknadene er likeverdige, samt sørge for en god kjønnsbalanse i sine underutvalg, innsatsområder og sentra. Likestillingsutvalget har fått informasjon fra FoU utvalget på forespørsel om FoU tildelinger, (fordeling mellom kjønn i søknader og ved tildelinger). Det er vanskelig å få innsyn i hvordan arbeidet med god kjønnsbalanse er ivaretatt innenfor underutvalgene, innsatsområder og sentra. 2. Studieutvalget skal sørge for at likestillingstematikk og perspektiv blir ivaretatt i emnebeskrivelser der dette er aktuelt, samt sørge for god kjønnsbalanse ved oppnevning av komiteer som eksamenskommisjoner, ad hoc komiteer og underkomiteer. Ved gjennomgang av studieplaner og emnebeskrivelser bør det påminnes om hvordan likestillingsperspektiv skal ivaretas. Punkt G Likestillingsutvalg (LSU) 1. NMH skal på sikt opprette et likestillingsutvalg med ekstern representasjon. Det er pr dato ikke ekstern representasjon i Likestillingsutvalget. Utvalget vil anbefale at det blir gjennomført ved oppnevning av utvalg for neste periode. 2. Likestillingsutvalget skal legge en årlig plan knyttet til bevisstgjørings- og kompetansehevingstiltak for ansatte (jfr. Pkt. B) og Opprykksprosjektet

120 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Rapport fra Likestillingsutvalget sendt dir Utvalget har i perioden arrangert et fagseminar om likestilling og normkritikk for alle avdelingsledere og fagseksjonsledere. LSU har også arrangert to fagdager for alle utvalgsmedlemmene, det ene vår 215 i Göteborg, det andre vår 217 i Oslo. Det er ikke gjennomført tiltak for hele personalet. I forbindelse med opprykksprosjektet arrangert LSU et informasjonsmøte for alle ansatte, og utvalget utarbeidet et forslag til gjennomføring av prosjektet. Generell kommentar fra Likestillingsutvalget Utvalget opplever at sammensetningen av utvalget ikke gir den nødvendige tilgang til de besluttende organer i vår institusjon. Vi mener derfor at det er nødvendig med en annen organisering av arbeidet med likestilling og mangfold og vi ser behovet for et klarer mandat for arbeidet. Oppsummerende kommentar fra Likestillingsutvalget Likestillingsutvalget er ikke ansvarlig for at NMH ivaretar og gjennomfører de forpliktelsene som ligger i lovverket for likestilling og mangfold. Dette arbeidet er nedfelt i lovverket både gjennom aktivitetsplikt og rapporteringsplikt. For at arbeidet i mye større grad skal bli en del av hele institusjonens ansvar, må mandat, sammensetning og forpliktelser for ledere på alle nivå, tydeliggjøres. Vi vil også påpeke at det er gjennom bevisstgjøringstiltak at andre institusjoner oppgir at de har hatt framdrift i likestillings- og mangfoldsarbeidet. LSU mener NMH i langt større grad enn i dag bør satse på slike tiltak (pkt. B i nåværende plan) for å synliggjøre verdien og nødvendigheten av konkrete tiltak og systematisk arbeid. En institusjon som har en tydelig satsing på likestilling og mangfold blir også en mere attraktiv arbeidsplass for både nåværende og framtidige arbeidstakere. Norges musikkhøgskole På vegne av likestillingsutvalget Inger Anne Westby Leder Vedlegg: Handlingsplan for likestilling ved Norges musikkhøgskole

121 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Handlingsplan_for_likestilling_ Handlingsplan for likestilling mellom kjønnene ved Norges musikkhøgskole : Trinn I Hovedmål: NMH skal ha en personalpolitikk som gjør institusjonen til en attraktiv arbeidsplass for begge kjønn (jf. KD) Delmål: 1. Norges musikkhøgskole skal innen utgangen av 22 ha minimum 25 % kvinner i professor og dosentstillinger. 2. Norges musikkhøgskole skal innen utgangen av 22 ha minimum 4 % kvinner i førstestillinger. 3. Norges musikkhøgskole skal innen 22 ha en god kjønnsbalanse i administrasjonen. 4. NMHs ansatte skal etter endt planperiode kunne gjøre reflekterte valg i sin yrkesutøvelse ved høgskolen slik at kvinner og menn gis like vilkår. Tiltak A. Kvalitetssikring 1. NMH skal føre årlig statistikk over kjønnsbalansen ved ansettelser, opprykkssaker, bruk av gjestelærere, sensorer, timelærere samt innen de ulike stillingskategoriene. 2. Tallmaterialet skal gjennomgås årlig med sikte på å avdekke og motvirke eventuell kjønnsubalanse. Resultatet skal rapporteres til styret. 3. NMH skal sikre kjønnsbalanse i materiell som utgis som Studiehåndboka, nmh.web og lignende 4. Kjønnsbalanse skal inngå som eget tema i NMHs kvalitetssikringssystem. 5. NMH skal kartlegge opplevelsen av og utfordringer knyttet til kjønnsbalanse i læringsmiljø og arbeidsmiljø. B. Bevisstgjøringstiltak og kompetanseheving 1. Likestilling skal være en integrert del av NMHs kompetanseheving av ledere. 2. NMH skal bedre ansattes innsikt i utfordringer knyttet til kjønnsubalanse gjennom kurs, seminarer og fagdager 3. NMH skal igangsette et Opprykksprosjekt 217 for å bedre kjønnsbalansen blant de kunstneriske og vitenskapelige ansatte. Ansvar-forslag Personalavd. Rektorat/direktør Kommunikasjonsavdelingen Studieutvalget Læringsmiljøutvalget Arbeidsmiljøutvalget Direktør Rektorat/direktør Rektorat/direktør LSU

122 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Handlingsplan_for_likestilling_ C. Rekruttering 1. Rekruttering av det underrepresenterte kjønn til kunstneriske og vitenskapelige første-, topp- og professor II-stillinger skal være en prioritert oppgave ved alle enheter. 2. Rekruttering av det underrepresenterte kjønn til administrative stillinger skal være en prioritert oppgave ved alle enheter. 3. Før utlysning av faste stillinger eller åremålsstillinger (kunstneriske, vitenskapelige, administrative stillinger) skal det opprettes en letekomité for å finne fram til personer fra det underrepresenterte kjønn som kan oppfordres til å søke stillingen. 4. Stillingsutlysninger skal utformes på en måte som gjør det attraktivt for det underrepresenterte kjønn å søke. 5. En god utlysningsprosess mht likestilling bør resultere i minimum 4 % søkere fra det underrepresenterte kjønn. Dersom det ikke finnes søkere fra det underrepresenterte kjønn til utlyste stillinger, skal det redegjøres særskilt overfor tilsettingsorganet (ansettelsesutvalget eller styret) om rekrutteringsgrunnlaget innenfor det aktuelle fagfelt, og om letekomiteens arbeid. D. Opprykkskvalifisering 1. Fagseksjonslederne og viserektor FOU skal sammen finne frem til representanter av det underrepresenterte kjønn som er motivert og har potensial til å oppnå personlig opprykk til professor eller dosent innen utgangen av 217 (Opprykksprosjektet) 2. NMH vil finansiere ekstern prøvegjennomgang av kunstneriske og vitenskaplige arbeider for deltakerne i Opprykksprosjektet NMH vil tilby deltakerne i Opprykksprosjektet 217 veiledning/mentorordning. Prosessen skal lede til utforming av søknad om personlig opprykk for den enkelte deltaker. 4. Fagseksjonslederne sammen med viserektor for FoU skal gjennomføre individuelle karriereutviklingssamtaler med deltakerne, og legge til rette for at det kan oppnås opprykk innen utgangen av Tre likestillingsstipend á 3 mnd knyttet til gjennomføring av relevante FoU-prosjekter skal årlig settes av i høgskolens budsjett. AU Fagseksjonsleder Letekomité, fagseksjons-leder, rektor og FoU-og studiesjef for faglige stillinger Letekomite Direktør Fagseksjonslederne Likestillingsutvalget (LSU) Viserektor FOU LSU LSU KKU Fagseksjonslederne Viserektor FOU Styret

123 25/17 Statusrapport likestilling - 15/915-2 Statusrapport likestilling : Handlingsplan_for_likestilling_ E. I den enkelte fagseksjon 1. Fagseksjonene skal opprette rimelige mål for det videre arbeidet med å fremme en god kjønnsbalanse i seksjonen. 2. Fagseksjonene skal ta ansvar for å lage seksjonsvise oversikter over aktuelle og kvalifiserte kandidater (Lærerbaser) fra det under-representerte kjønn og prioritere disse ved oppdrag som gjesteforelesninger, vikariater, studentbasert undervisning, mesterklasser, timelærer og lignende. Formålet med Lærerbasene er også å kunne gi fremtidige kandidater relevante erfaringer. F. Hovedutvalgene 1. FoU-utvalget skal prioritere det underrepresenterte kjønn ved søknader om økonomisk støtte til FoUprosjekter når søknadene er likeverdige, samt sørge for en god kjønnsbalanse i sine underutvalg, innsatsområder og sentra. 2. Studieutvalget skal sørge for at likestillingstematikk og perspektiv blir ivaretatt i emnebeskrivelser der dette er aktuelt, samt sørge for god kjønnsbalanse ved oppnevning av komiteer som eksamenskommisjoner, ad hoc komiteer og underkomiteer. G. Likestillingsutvalg (LSU) 1. NMH skal på sikt opprette et likestillingsutvalg med ekstern representasjon. 2. Likestillingsutvalget skal legge en årlig plan knyttet til bevisstgjørings- og kompetansehevingstiltak for ansatte (jfr pkt B) og Opprykksprosjektet 217. Fagseksjonslederne Fagseksjonslederne FoU-utvalget Studieutvalget Styret LSU

124 Dette punktet i sakslisten er begrenset.

125 Dette punktet i sakslisten er begrenset.

126 28/17 Tilsetting av leder for konsert og arrangementsproduksjon - Ettersendes - 17/218-5 Tilsetting av leder for konsert og arrangementsproduksjon - Ettersendes : Tilsetting av leder for konsert og arrangementsproduksjon - Ettersendes SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 28/17 17/218-5 Tilsetting av leder for konsert og arrangementsproduksjon Ettersendes Saken ettersendes. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Cathrine Bøgestub E: cathrine.bogestub@nmh.no T:

127 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 29/17 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk Denne saken sto på saklisten for styremøtet og ble da fremmet uten at det forelå konkrete forslag til stillingsbetenkninger. Saken ble trukket fra behandling. Saken er bearbeidet videre og fremmes nå med gjennomarbeidede forslag til stillingsbetenkninger, som er utarbeidet i samråd med fagrådet for musikkpedagogikk. Innenfor fagområdet pedagogikk/musikkpedagogikk/musikkdidaktikk vil det i løpet av de nærmeste par år bli flere ledige stillinger på grunn av ansatte som går av med pensjon. Professor Geir Johansen og førsteamanuensis Philip Dammen vil begge gå av ved årss kiftet Viserektor, førsteamanuensis Bjørg J. Bjøntegaard vil gå av på slutten av 218. Hun vil ved avslutning av viserektorperioden sommeren 217 ha opptjent rett til faglig oppdatering studieåret og vil ikke ha mye undervisning. Alle disse tre stillingene er hele stillinger. Ansettelsesutvalget har fastsatt stillingsbetenkning for en førsteamanuensisstilling i musikkpedagogikk, som vil erstatte en av disse tre stillingene. Denne stillingen er nå besatt av en deltidsansatt med fortrinnsrett til stillingsutvidelse. Det innebærer at hans tidligere 35 % førsteamanuensisstilling er ledig. Det fremmes nå forslag om å lyse ut to stillinger på professornivå. Bakgrunnen for å legge begge stillinger på professornivå, er et ønske om å styrke seniorforskerkompetansen, bl.a. med sikte på økt forskningsproduksjon og på å være i bedre posisjon til å kunne oppnå ekstern forskningsfinansiering, som er et område der NMH ikke gjør det så godt som ønskelig. Det har vært gjort noen vurderinger av nærmere faglig innretning av de to stillingene som foreslås lyst ut. Det foreslås på denne bakgrunn at stillingene innrettes slik: - En stilling lyses ut i fagområdet musikkpedagogikk En stilling lyses ut i fagområdet kultursosiologi Begrunnelsen for å vinkle en av stillingene mot kultursosiologi er både at sosiologi er en deldisiplin innen pedagogikkfaget både på bachelor- og masternivå, at kompetanse innen kultursosiologi og kulturstudier vil være viktige områder for andre undervisnings - og veiledningsoppgaver ved NMH, bl.a. veiledning på mastergrads- og doktorgradsnivå, og at fagområdet er viktig som forskningsområde for NMH. Det er også et fagområde som kan bidra til å bygge bro til andre, viktige forskningsmiljøer. En slik disponering av stillingene vil ikke fullt ut erstatte didaktikkompetansen Bjørg Bjøntegaard har dekket. Det vil imidlertid være mulig å finne løsninger på dette innenfor dagens bemanning, og ved hjelp av den ledige 35 % førsteamanuensisstilling som er beskrevet over. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

128 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk Forslag til stillingsbetenkninger er vedlagt. Forslag til vedtak: Styret vedtar utlysning av professorat i musikkpedagogikk og professorat i kultursosiologi. De framlagte forslagene til stillingsbetenkninger vedtas. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Forslag til stillingsbetenkning - professorat i musikkpedagogikk Forslag til stillingsbetenkning - professorat i kultursosiologi 2

129 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Forslag til stillingsbetenkning - professorat i musikkpedagogikk STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSOR I MUSIKKPEDAGOGIKK VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Stillingen er en fast, hel stilling og er ledig fra 1. januar 218 Stillingens fagområde er musikkpedagogikk. Stillingen vil være knyttet til fagseksjonen for musikkpedagogikk og musikkterapi og til Musikkhøgskolens Senter for utdanningsforskning i musikk (CERM). Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, forskning og faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i samarbeid med kolleger og generelt bidrar til å styrke det faglige miljøet ved høgskolen. Undervisning og veiledning Stillingen omfatter undervisning og veiledning i musikkpedagogikk på master- og doktorgradsnivå, i tråd med gjeldende studieplaner. Stillingen kan også bli tillagt undervisning i pedagogikk på bachelornivå. Det forutsettes at den som tilsettes tar initiativ til, planlegger og leder seminarer og kurs innenfor sitt fagområde, i samarbeid med øvrige lærere innen fagområdet. Vedkommende deltar også i forberedelse og gjennomføring av høgskolens opptaksprøver og eksamener. Forsknings- og utviklingsarbeid Det forutsettes at den som tilsettes, bidrar til å videreutvikle fagområdet gjennom eget forsknings- og utviklingsarbeid og ved deltakelse i interne og eksterne forsknings- og utviklingsprosjekter. Det forutsettes også at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger. Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig. Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere vitenskapelige kvalifikasjoner i musikkpedagogikk i samsvar med etablerte standarder for professorkompetanse.. Søkere må videre dokumentere: - erfaring fra utvikling og ledelse av forskningsprosjekter erfaring fra utdanningsforskning

130 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Forslag til stillingsbetenkning - professorat i musikkpedagogikk - tilknytning til relevante internasjonale faglige nettverk relevant undervisningserfaring fra høyskole-/universitetsnivå relevant erfaring med veiledning av studenter og stipendiater personlig egnethet, herunder gode samarbeidsevner For øvrig vil erfaring fra grunnskole, videregående opplæring, kulturskole og frivillig musikkliv være relevant for stillingen. Den som tilsettes må kunne kommunisere og undervise/veilede på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. Dersom den som tilsettes ikke har tilfredsstillende muntlige og skriftlige ferdigheter på et skandinavisk språk, forutsettes at slike ferdigheter tilegnes innen rimelig tid (to år). For søkere uten engelsk som morsmål kreves god muntlig og skriftlig framstillingsevne på engelsk. I vurdering av søkerne vil det bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. faglig innsikt og refleksjon, evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkernes faglige og pedagogiske kvalifikasjoner vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av vitenskapelige og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg som det skal tas hensyn til i vurderingen, må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges Musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har relativt få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IAbedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder xxx xxx på tlf. xxx, eller studie- og FoU-sjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e- post til post@nmh.no.

131 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Forslag til stillingsbetenkning - professorat i kultursosiologi STILLINGSBETENKNING FOR PROFESSOR I KULTURSOSIOLOGI VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE Stillingens omfang og fagområde Stillingen er en fast, hel stilling og er ledig fra 1. januar 218. Stillingens fagområde er kultursosiologi. Stillingen vil være knyttet til fagseksjonen for musikkpedagogikk og musikkterapi og til Musikkhøgskolens Senter for utdanningsforskning i musikk (CERM). Arbeidsoppgavene omfatter undervisning og veiledning av studenter, forskning og faglig utviklingsarbeid og administrative oppgaver i tilknytning til den faglige virksomheten. Det forventes at den som tilsettes går aktivt inn i samarbeid med kolleger og generelt bidrar til å styrke det faglige miljøet ved høgskolen. Undervisning og veiledning Stillingen omfatter undervisning og veiledning på bachelor-, master- og doktorgradsnivå, i tråd med gjeldende studieplaner. Undervisningsoppgavene vil i noen grad tilpasses kvalifikasjonene til den som tilsettes Aktuelle undervisningsemner og veiledningsoppgaver er: - - Kulturpolitikk og kulturanalyse i administrasjons- og ledelsesstudier Profesjons- og entreprenørskapsemner Sosiologiske, antropologiske og kulturteoretiske perspektiver i aktuelle studier Opplæringsdelen i doktorgradsprogrammet Veiledning på master- og doktorgradsnivå Forsknings- og utviklingsarbeid Det forutsettes at den som tilsettes, bidrar til å videreutvikle fagområdet i relasjon til musikkutdanning gjennom eget forsknings- og utviklingsarbeid og ved deltakelse i interne og eksterne forsknings- og utviklingsprosjekter. Det forutsettes også at den som tilsettes bidrar aktivt for å styrke FoU-arbeidet og det faglige miljøet ved høgskolen, i tråd med høgskolens strategiske målsetninger. Administrative oppgaver Den som tilsettes skal delta i fagadministrative oppgaver innenfor sitt fagområde og ved høgskolen for øvrig. Kvalifikasjoner Søkere må dokumentere vitenskapelige kvalifikasjoner i kultursosiologi i samsvar med etablerte standarder for professorkompetanse. Dokumentert tilleggskompetanse innen

132 29/17 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk - 17/249-3 Utlysning av to professorater innen fagområdet musikkpedagogikk : Forslag til stillingsbetenkning - professorat i kultursosiologi kulturpolitikk og kulturanalyse vil bli vektlagt. Det forutsettes en faglig spesialisering som er relevant for musikkutdanning og god kjennskap til det profesjonelle musikkarbeidsfeltet. Søkere må videre dokumentere: - erfaring fra utvikling og ledelse av forskningsprosjekter tilknytning til relevante internasjonale faglige nettverk relevant undervisningserfaring fra høyskole-/universitetsnivå relevant erfaring med veiledning av studenter og stipendiater personlig egnethet, herunder gode samarbeidsevner Den som tilsettes må kunne kommunisere og undervise/veilede på et skandinavisk språk (norsk, svensk, dansk) og/eller engelsk. Dersom den som tilsettes ikke har tilfredsstillende muntlige og skriftlige ferdigheter på et skandinavisk språk, forutsettes at slike ferdigheter tilegnes innen rimelig tid (to år). For søkere uten engelsk som morsmål kreves god muntlig og skriftlig framstillingsevne på engelsk. I vurdering av søkerne vil det bli lagt vekt på spesielle kvalifikasjoner, egenskaper og erfaringer som har betydning for utføring av de oppgaver som er lagt til stillingen, bl.a. faglig innsikt og refleksjon, evne til samarbeid, til å ta initiativ og til å gjennomføre planlagte prosjekter. Søkere som ikke kan dokumentere en formell pedagogisk basiskompetanse vil ved tilsetting bli pålagt å følge et høgskolepedagogisk kurs, alternativt skaffe seg tilsvarende kompetanse på annen måte innen en gitt tidsfrist (normalt 2 år). Søkernes faglige og pedagogiske kvalifikasjoner vil bli vurdert av et sakkyndig utvalg. Hovedvekten legges på vurdering av den innsendte dokumentasjon av vitenskapelige og pedagogiske kvalifikasjoner. Søknad og alle vedlegg som det skal tas hensyn til i vurderingen, må sendes inn i fire eksemplarer. Aktuelle søkere kan i tillegg bli innkalt til prøveundervisning og intervju. Generelt Stillingen er underlagt de regler som til enhver tid gjelder for tilsatte ved Norges Musikkhøgskole. Norges musikkhøgskole har relativt få kvinnelige professorer. Kvinner oppfordres derfor spesielt til å søke. Ved tilnærmet like kvalifikasjoner vil kvinnelig søker bli foretrukket framfor mannlig søker. Den statlige arbeidsstyrken skal i størst mulig grad gjenspeile mangfoldet i befolkingen. Det er derfor et personalpolitisk mål å oppnå en balansert alders- og kjønnssammensetning og rekruttere personer med innvandrerbakgrunn. Personer med innvandrerbakgrunn oppfordres derfor til å søke stillingen. Norges musikkhøgskole er IAbedrift. Nærmere opplysninger om stillingen kan fås ved henvendelse til fagseksjonsleder xxx på tlf. xxx, eller studie- og FoU-sjef Kjetil Solvik på tlf eller pr e- post til post@nmh.no.

133 ppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden /481-1 Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden : Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 3/17 17/481-1 Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden I henhold til forslaget til mandat for studieutvalget som styret skal behandle i en annen sak, skal styret oppnevne leder av og faglig tilsatte medlemmer til studieutvalget. I forslaget til mandat er sammensetningen beskrevet slik: Leder av studieutvalget oppnevnes av styret. Studieutvalget består for øvrig av 4-7 faglig tilsatte og 2 studenter. Det oppnevnes samtidig minst 3 varamedlemmer fra faglig tilsatte og 2 varamedlemmer fra studentene. Varamedlemmene oppnevnes i rangert rekkefølge. Faglig tilsatte medlemmer og varamedlemmer oppnevnes av styret etter forslag fra fagseksjonene. Ved oppnevningen skal det legges vekt på å sikre en bred representasjon fra ulike fagmiljøer og ulike sider av høgskolens studievirksomhet. Studentmedlemmer og varamedlemmer oppnevnes av studentutvalget. En av de faglig tilsatte medlemmene oppnevnes av styret som nestleder i studieutvalget. Styret kan i tillegg oppnevne 2 3 eksterne medlemmer til studieutvalget. Funksjonstiden for leder, faglig tilsatte medlemmer/varamedlemmer og eksterne medlemmer er 4 år, sammenfallende med styreperioden. Funksjonstiden for studentmedlemmer/varamedlemmer er 1 år. Dersom dette forslaget blir vedtatt, skal styret oppnevne leder, 4 7 faglig tilsatte medlemmer og minst 3 varamedlemmer. Styret kan også oppnevne eksterne medlemmer. Det pågår for tiden et større arbeide med å besette alle funksjoner og verv for den nye styreperioden. Stort sett alle andre funksjoner og verv følger styreperioden, og det er dermed en ganske omfattende kabal som skal på plass. Det konkrete forslaget til medlemmer vil bli framlagt i styremøtet. Forslag til vedtak: Styret oppnevner... som leder av studieutvalget for perioden For samme periode oppnevnes følgende medlemmer til studieutvalget:.... oppnevnes som nestleder Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

134 ppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden /481-1 Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden : Oppnevning av leder og medlemmer til studieutvalget for perioden For samme periode oppnevnes følgende varamedlemmer til studieutvalget: Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef 2

135 Filen ble ikke funnet. Den er enten slettet, eller sjekket ut.

136 17 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden /482-1 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden : Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 31/17 17/482-1 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden I henhold til forslaget til mandat for FoU-utvalget som styret skal behandle i en annen sak, skal styret oppnevne leder av og faglig tilsatte medlemmer til studieutvalget. I forslaget til mandat er sammensetningen beskrevet slik: Leder av FoU-utvalget oppnevnes av styret. FoU-utvalget består for øvrig av 3-5 faglig tilsatte og 2 stipendiater. Blant stipendiatmedlemmene skal det være en fra vitenskapelig program og en fra kunstnerisk program. Det oppnevnes samtidig 3 varamedlemmer fra faglig tilsatte og 2 varamedlemmer fra stipendiatene. Varamedlemmene for faglig tilsatte oppnevnes i rangert rekkefølge. Varamedlemmer for stipendiatene oppnevnes som personlige varamedlemmer. Faglig tilsatte medlemmer og varamedlemmer oppnevnes av styret etter forslag fra fagseksjonene. Ved oppnevningen skal det legges vekt på å sikre en bred representasjon fra ulike fagmiljøer og ulike sider av høgskolens FoU-virksomhet. Stipendiatmedlemmer og varamedlemmer velges av og blant stipendiatene. En av de faglig tilsatte medlemmene oppnevnes av styret som nestleder i FoU-utvalget. Styret kan i tillegg oppnevne 2 3 eksterne medlemmer til FoU-utvalget. Funksjonstiden for leder, faglig tilsatte medlemmer og varamedlemmer og eksterne medlemmer er 4 år, sammenfallende med styreperioden. Funksjonstiden for stipendiatmedlemmer og -varamedlemmer er 1 år. Dersom dette forslaget blir vedtatt, skal styret oppnevne leder, 3 5 faglig tilsatte medlemmer og 2 varamedlemmer. Styret kan også oppnevne eksterne medlemmer. Det pågår for tiden et større arbeide med å besette alle funksjoner og verv for den nye styreperioden. Stort sett alle andre funksjoner og verv følger styreperioden, og det er dermed en ganske omfattende kabal som skal på plass. Det konkrete forslaget til medlemmer vil bli framlagt i styremøtet. Forslag til vedtak: Styret oppnevner... som leder av FoU-utvalget for perioden For samme periode oppnevnes følgende medlemmer til studieutvalget:. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

137 17 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden /482-1 Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden : Oppnevning av leder og medlemmer til FoU-utvalget for perioden oppnevnes som nestleder For samme periode oppnevnes følgende varamedlemmer til studieutvalget: Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef 2

138 32/17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger : Ansettelsesutvalg for faglige stillinger SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 32/17 17/487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger Styret vedtok i 27 å opprette ansettelsesutvalg med det mandat å være tilsettingsmyndighet for faglige stillinger på begynnernivå (stipendiatstillinger) og mellomstillinger. Tilsetting i professorater og administrative lederstillinger, dvs. direktør og stabsledere, ligger hos styret. For administrative stillinger foruten lederstillinger er tilsettingsrådet tilsettende organ. Begrunnelsen for å opprette et ansettelsesutvalg var bl.a. å styrke styrets strategiske rolle ved å overføre saker av mindre prinsipiell karakter til et underliggende organ. Hjemmelen for å opprette ansettelsesutvalg og regler om ansettelse er gitt i Universitets - og høgskoleloven kap.6, 6-3: (1) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger foretas av styret, eller etter styrets beslutning av underordnet organ eller ett eller flere ansettelsesutvalg. Styret selv fastsetter sammensetningen av ansettelsesutvalget. Studentene skal være representert i ansettelsesorganet, hvis ikke styret enstemmig bestemmer noe annet. (2) Ansettelsesorganet utlyser selv undervisnings- og forskerstillinger. Hvis det ene kjønn er klart underrepresentert innen den aktuelle stillingskategori på vedkommende fagområde, skal de som er av dette kjønn spesielt inviteres til å søke. (3) Ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger skjer på grunnlag av innstilling. Innstilling skjer ut fra sakkyndig bedømmelse etter den stillingsbeskrivelse som er gitt i utlysing og betenkning. Ansettelsesorganet kan avgjøre at det i tillegg skal gjennomføres intervju, prøveforelesninger eller andre prøver. Ansettelsesorganet kan i særskilte tilfeller bestemme at kravet om sakkyndig bedømmelse kan fravikes for undervisnings- og forskerstillinger som ikke er førstestillinger eller professorstillinger. Når det foretas sakkyndig bedømmelse, skal begge kjønn være representert blant de sakkyndige. Det skal legges vekt på likestillingshensyn ved ansettelse. I stillinger hvor det stilles krav om pedagogiske kvalifikasjoner, skal det foretas en særskilt vurdering av om søkerne oppfyller disse. Styret gir nærmere regler om bedømmelsen, jf. likevel sjette ledd. (4) Når særlige grunner taler for det, kan styret foreta ansettelse i undervisnings- og forskerstillinger uten forutgående kunngjøring. Slik ansettelse kan ikke foretas hvis mer enn ett medlem av styret motsetter seg dette. (5) Styret selv bestemmer hvem som skal innstille og fastsetter nærmere regler om innstilling m.m. Ordningen med ansettelsesutvalg foreslås videreført. Representasjonen i utvalget foreslås tilsvarende slik den var i forrige periode, eventuelt supplert med ett styremedlem oppnevnt av departementet. Dette medfører at ansettelsesutvalget har følgende sammensetning: rektor, prorektor, faglig representant i NMHs styre, eventuelt ett styremedlem oppnevnt av departementet, teknisk/administrativ styrerepresentant og en student som er styremedlem. I tillegg til sakkyndig bedømmelse skal det også lages innstilling før ansettelsen finner sted, jfr. lovens pkt.5, gjengitt ovenfor. Innstillingsrådet skal grunngi sin innstilling ut fra helhetlige vurderinger av faglige behov, kjønnssammensetning og personlig egnethet. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Torild Gjerdet E: torild.gjerdet@nmh.no T:

139 32/17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger : Ansettelsesutvalg for faglige stillinger Innstillingsrådets sammensetning fremgår av NMHs Personalreglement 18 og er prorektor, viserektor for utdanning og seksjonsleder for den aktuelle fagseksjon. Mandat for ansettelsesutvalg og innstillingsråd opprettholdes som tidligere bestemt av styret i møte den , sak 46/13 og møte den , sak 32/15. Forslag til vedtak: 1 Styret ved NMH oppretter et ansettelsesutvalg med slik sammensetning: Rektor Peter Tornquist, prorektor Hilde Ringlund, representant for de faglig ansatte i styret Jon Helge Sætre, eventuelt ett styremedlem oppnevnt av departementet, teknisk/administrativ styrerepresentant Tone Jordhus og student Siri Storstein. 2 Ansettelsesutvalget og innstillingsrådet opprettes fra og representanten vil sitte ut gjeldende valgperiode til Studentrepresentant oppnevnes for ett år av gangen. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub seksjonssjef Vedlegg: Delegasjon av myndighet fra styret til ansettelsesutvalget;mandat for Ansettelsesutvalget og Innstillingsrådet 2

140 32/17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger : Delegasjon av myndighet fra styret til ansettelsesutvalget SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 32/15 15/68-1 Delegasjon av myndighet fra styret til ansettelsesutvalget Styret vedtok høsten 213 mandat for ansettelsesutvalget. Begrunnelsen for å opprette et ansettelsesutvalg var bl.a. å styrke styrets strategiske rolle ved å overføre saker av mindre prinsipiell karakter til et underliggende organ. Mandatet for utvalget omfatter tilsettingsmyndighet for faglige mellomstillinger og for stipendiatstillinger. I styremøte 7. mars 214 ble mandatet for ansettelsesutvalget utvidet til også å gjelde endring i stillingsstørrelse for professorer som allerede er ansatt. Det foreslås å utvide mandatet for ansettelsesutvalget til å omfatte oppnevning av medlemmer i bedømmelseskomiteer for professor- og dosentstillinger og myndighet til behandle permisjoner for disse stillingsgruppene. Begrunnelsen for forslaget er at ansettelsesutvalget er mer operativt ved at det har hyppigere møter enn styret og lettere kan innkalles på kort varsel dersom det skulle være nødvendig. Ansettelsesutvalget har som kjent følgende sammensetning: rektor, prorektor, en faglig representant i styret, den teknisk/administrative styrerepresentanten og en student. Forslag til vedtak: Ansettelsesutvalget delegeres myndighet til å oppnevne bedømmelseskomiteer og til å behandle permisjonssøknader for professor- og dosentstillinger. Tove Blix direktør Knut Jarbo seksjonssjef Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler saksbehandler E: e-post T: xx xx xx xx

141 32/17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger : Mandat for Ansettelsesutvalget og Innstillingsrådet

142 32/17 Ansettelsesutvalg faglige for perioden /487-1 Ansettelsesutvalg for faglige stillinger : Mandat for Ansettelsesutvalget og Innstillingsrådet

143 33/17 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden /488-1 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden : Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 33/17 17/488-1 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden Læringsmiljøutvalget er et lovfestet utvalg som rapporterer direkte til styret, jf universitets- og høyskolelovens 4-3 om læringsmiljø. Mandat for læringsmiljøutvalget ved NMH er vedlagt. Loven sier følgende om sammensetning av læringsmiljøutvalget: Studentene og institusjonen skal ha like mange representanter hver i utvalget. Utvalget velger hvert år leder vekselvis blant institusjonens og studentenes representanter. Ved NMH har det vært vanlig å ha 3 medlemmer fra studentene og 3 medlemmer fra ansatte i læringsmiljøutvalget. Funksjonstiden for ansatte representanter følger sty reperioden, mens studentrepresentantene oppnevnes for ett år om gangen. I samsvar med det som har vært praksis til nå, foreslås at styret oppnevner det som i lovbestemmelsen kalles institusjonens representanter, mens studentene selv, ved studentutvalget, oppnevner studentrepresentantene. I samråd med faglig ledelse foreslås følgende institusjonsrepresentanter: - Prorektor Hilde Ringlund Professor Julius Pranevicius Førsteamanuensis Kristin Kjølberg Julius Pranevicius er medlem av det sittende læringsmiljøutvalget, mens de to andre er nye. Samlet representerer de tre en god faglig bredde og bred erfaring fra ulike deler av institusjonens virksomhet. Forslag til vedtak: Styret oppnevner Hilde Ringlund, Julius Pranevicius og Kristin Kjølberg som medlemmer av læringsmiljøutvalget for perioden Studentutvalget bes oppnevne tre studentrepresentanter for ett år om gangen. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Mandat for læringsmiljøutvalget Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

144 33/17 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden /488-1 Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden : Oppnevning av læringsmiljøutvalg for perioden Vedlegg Mandat for læringsmiljøutvalget ved NMH Læringsmiljøutvalget har ansvar for at læringsmiljøet på institusjonen, herunder det fysiske og psykiske arbeidsmiljø, er fullt forsvarlig ut fra en samlet vurdering av hensynet til studentenes helse, sikkerhet og velferd. I utformingen av det fysiske arbeidsmiljøet skal det, så langt det er mulig og rimelig, sørges for: at lokaler, adkomstveier, trapper m.v. er dimensjonert og innredet for den virksomhet som drives at lokalene har gode lys- og lydforhold og forsvarlig inneklima og luftkvalitet at lokalene blir vedlikeholdt og er rene og ryddige at lokalene er innredet slik at uheldige fysiske belastninger for studentene unngås at virksomheten er planlagt slik at skader og ulykker forebygges at tekniske innretninger og utstyr er forsynt med verneinnretninger og blir vedlikeholdt slik at studentene er vernet mot skader på liv og helse at lokaler, adkomstveier, sanitæranlegg og tekniske innretninger er utformet på en slik måte at funksjonshemmede kan studere ved institusjonen at læringsmiljøet er innrettet for studenter av begge kjønn at læringsmiljøet er utformet etter prinsippet om universell utforming I utformingen av det psykiske arbeidsmiljø skal det, så langt det er mulig og rimelig, tilrettelegges for: at ingen studenter utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden at alle studenter føler seg inkludert i studiemiljøet at studentene får muligheten til å tilegne seg ulike strategier for å håndtere psykososiale utfordringer at studentene er beskyttet mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre at studenter med særskilte behov best mulig kan mestre og få utbytte av studiene. Tilretteleggingen må ikke føre til en reduksjon av de faglige krav som stilles ved det enkelte studium. Utvalget skal delta i planleggingen av tiltak vedrørende læringsmiljø, og nøye følge utviklingen i spørsmål som angår studentenes sikkerhet og velferd, herunder ansvar for å iverksette gjeldende handlingsplan for læringsmiljø i samarbeid med faglige og administrative organer, og for å utvikle forslag til nye handlingsplaner. Læringsmiljøutvalget har ansvar for oppfølging av NMHs arbeid med sikring og utvikling av utdanningskvalitet i henhold til spesifiserte oppgaver i kvalitetssikringssystemet. Læringsmiljøutvalget rapporterer direkte til styret, og skal hvert år avgi rapport om institusjonens arbeid med læringsmiljø. 2

145 34/17 Oppnevning av klagenemnd for perioden /489-1 Oppnevning av klagenemnd for perioden : Oppnevning av klagenemnd for perioden SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 34/17 17/489-1 Oppnevning av klagenemnd for perioden Universitets- og høyskoleloven fastsetter i 5-1 at universiteter og høyskoler skal ha en klagenemnd. Bestemmelsen i loven er slik: 5-1.Klagenemnd og særskilte nasjonale klageorgan (1) Universiteter og høyskoler skal opprette en klagenemnd som skal behandle klager over enkeltvedtak og, etter styrets bestemmelse, andre klagesaker for kandidatene. (2) Klagenemnda skal ha fem medlemmer med personlige varamedlemmer. Leder og varamedlem for leder skal fylle de lovbestemte krav for lagdommere. Leder og varamedlem for leder skal ikke være ansatt ved institusjonen. To av medlemmene skal være studenter. (3) Representanter for institusjonens eier eller medlem av institusjonens styre kan ikke være medlem av klagenemnda. (4) Klagenemnda er vedtaksfør når lederen eller varamedlem for leder og to andre medlemmer er til stede. (5) Klagenemndas vedtak i klagesaker kan ikke påklages. (6) Departementet kan gi forskrift om saksbehandlingen i klagesaker. (7) Departementet kan opprette særskilte nasjonale klageorgan som skal behandle klager over enkeltvedtak for bestemte områder og over avgjørelser etter offentleglova. NMH har fastsatt mandat for klagenemnda og regler for sammensetning av nemnda. Dette følger som vedlegg. I samråd med faglig ledelse foreslås følgende medlemmer til klagenemnda for perioden : - - Det foreslås gjenoppnevning av Elin Holmedal som leder av klagenemnda. Hun har vært leder av klagenemnda siden 213. Elin Holmedal er tidligere dommer i Borgarting lagmannsrett og nå assisterende direktør i Høyesterett. Som personlig vara for leder foreslås Vincent Galtung. Han har vært vara for leder siden 213. Vincent Galtung er dommer i Borgarting lagmannsrett. Som medlem av klagenemnda foreslås professor Inger Lise Ulsrud. Hun har vært medlem av klagenemnda siden 213. Som personlig vara for Inger Lise Ulsrud foreslås professor Gro Trondalen. Hun har vært personlig vara for Inger Lise Ulsrud siden 213. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

146 34/17 Oppnevning av klagenemnd for perioden /489-1 Oppnevning av klagenemnd for perioden : Oppnevning av klagenemnd for perioden Som nytt medlem av klagenemnda foreslås førsteamanuensis Bjørn Løken. Som personlig varamedlem for Bjørn Løken foreslås professor Øivind Varkøy. Det foreslås videre at studentmedlemmer oppnevnes av rektor for ett studieår om gangen, etter forslag fra studentutvalget. Forslag til vedtak: Styret oppnevner følgende medlemmer til klagenemnda for perioden : - Elin Holmedal oppnevnes som leder, med Vincent Galtung som personlig vara. - Inger-Lise Ulsrud oppnevnes som medlem, med Gro Trondalen som personlig vara. - Bjørn Løken oppnevnes som medlem, med Øivind Varkøy som personlig vara. Rektor oppnevner studentmedlemmer og varamedlemmer for ett studieår om gangen, etter forslag fra studentutvalget. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Sammensetning og mandat for klagenemnda 2

147 34/17 Oppnevning av klagenemnd for perioden /489-1 Oppnevning av klagenemnd for perioden : Oppnevning av klagenemnd for perioden Vedlegg klagenemndas sammensetning og mandat KLAGENEMNDA KLAGENEMNDAS SAMMENSETNING OG FUNKSJONSTID Klagenemnda skal ha 5 medlemmer oppnevnt av styret. Leder og varamedlem for leder skal fylle de lovbestemte krav for lagdommere og skal ikke være tilsatt ved Norges musikkhøgskole. 2 medlemmer med personlige varamedlemmer skal være ansatte i undervisnings- og forskerstilling og oppnevnes etter forslag fra seksjonene. 2 medlemmer med personlige varamedlemmer skal være fra studentene. Medlem av styret kan ikke være medlem av klagenemnda. Medlem som har medvirket ved saksbehandlingen eller avgjørelse i det påklagde saksforhold, kan ikke delta ved behandling av klage over dette i klagenemnda. Klagenemnda har samme funksjonstid som styret. Dog oppnevnes studentmedlemmer og varamedlemmer for ett år om gangen. MANDAT Klagenemnda behandler følgende saker: a) b) c) d) Klager over vedtak om opptak til studium fag eller emner Klager over vedtak om dispensasjon eller fritak for eksamen eller prøve Klager over vedtak om å nekte oppmelding/adgang til eksamen Klager over formelle feil ved: - eksamens- eller prøveavvikling - gjennomføring av sensur - godkjenning av praksis eller andre aktiviteter som er obligatorisk del av studi et e) Klager over andre enkeltvedtak f) Saker etter universitets- og høyskolelovens 4-7 som gjelder annullering av eksamen eller prøve g) Saker etter universitets- og høyskolelovens 4-8 om utestengning eller bortvisning h) Saker etter universitets- og høyskolelovens 4-9 om utestengning grunnet straffbare forhold i) Saker etter universitets- og høyskolelovens 4-1 om utestengning etter skikkethetsvurdering Klagenemnda avgjør saker i møte. Klagenemnda er vedtaksfør når lederen og to andre medlemmer er til stede. Nemnda avgjør om det er grunn til å innkalle klageren til å møte for nemnda eller til å innhente uttalelser fra andre instanser. Klagenemndas vedtak i saker som nevnt i pkt. a - e kan ikke påklages. Klagenemndas vedtak i saker som nevnt i pkt. f - i kan påklages til departementet eller særskilt klageorgan, jf universitets - og høyskolelovens 4-7.3, 4-8.4, og

148 35/17 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden /49-1 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden : Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 35/17 17/49-1 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden I henhold til 4-1 i universitets- og høyskoleloven og en egen forskrift om skikkethetsvurdering i høyere utdanning, skal styret oppnevne en skikkethetsnemnd. For NMH er det praktisk-pedagogisk utdanning som er omfattet av reglene om skikkethetsvurdering. I forskrift om skikkethetsvurdering er det gitt følgende definisjon og beskrivelse av formålet med skikkethetsvurdering: Skikkethetsvurdering skal avdekke om studenten har de nødvendige forutsetninger for å kunne utøve yrket. En student som utgjør en mulig fare for liv, fysisk og psykisk helse, rettigheter og sikkerhet til de pasienter, brukere, barnehagebarn, elever, eller andre studenten vil komme i kontakt med under praksisstudiene eller under fremtidig yrkesutøvelse, er ikke skikket for yrket. Løpende skikkethetsvurdering av alle studenter skal foregå gjennom hele studiet og skal inngå i en helhetsvurdering av studentens forutsetninger for å kunne fungere i yrket. Hvis det er begrunnet tvil om en student er skikket, skal det foretas en særskilt skikkethetsvurdering. Forskriften gir nærmere vurderingskriterier for og regler om skikkethetsvurderingen. Om skikkethetsnemnd heter det i 7: Styret selv skal oppnevne en skikkethetsnemnd. Nemnda skal bestå av: - en faglig leder for avdeling eller fakultet for lærerutdanningen eller helse - eller sosialfagutdanningene, eller tilsvarende funksjon en faglig studieleder for lærerutdanningen eller helse- eller sosialfagutdanningene, eller tilsvarende funksjon to representanter fra praksisfeltet to faglærere to studentrepresentanter en ekstern representant med juridisk embetseksamen. Medlemmer oppnevnes for tre år av gangen. Studentrepresentantene oppnevnes for ett år. Faglig leder for avdeling eller fakultet eller tilsvarende funksjon, er nemndas leder. I 8 i forskriften heter det videre om institusjonsansvarlig: Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

149 35/17 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden /49-1 Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden : Oppnevning av skikkethetsnemnd for perioden Styret oppnevner en eller flere ansatte ved institusjonen som institusjonsansvarlige for skikkethetsvurderingen. Det kan oppnevnes stedfortreder for institusjonsansvarlige. Institusjonsansvarlige kan være medlem av skikkethetsnemnda. Når det gjelder medlemmer i skikkethetsnemnda, vil det bli lagt fram et konkret forslag i styremøtet. Det pågår for tiden et større arbeide med å besette alle funksjoner og verv for den nye styreperioden. Stort sett alle andre funksjoner og verv følger styreperioden, og det er dermed en ganske omfattende kabal som skal på plass. Det skal bemerkes at forskriftsbestemmelsen forutsetter at en leder for fakultet/avdeling med ansvar for lærerutdanningen skal være medlem av skikkethetsnemnda. I og med at NMH ikke er inndelt i fakulteter eller avdelinger, må det gjøres en vurdering av hvilke funksjoner det er naturlig å peke på i stedet. Skikkethetsnemnda skal i henhold til forskriften oppnevnes for tre år, mens studentrepresentantene oppnevnes for ett år. Det foreslås at oppnevning av studentrepresentanter gjøres av rektor for ett år om gangen, etter forslag fra studentutvalget. Når det gjelder institusjonsansvarlig, foreslås at studie- og FoU-sjefen oppnevnes som institusjonsansvarlig for skikkethetsvurderingen. Behandlingen av skikkethetssaker må følge strenge formale krav, og det er hensiktsmessig at dette er forankret i den administrative ledelsen. Det foreslås videre at studie- og FoU-sjefens stedfortreder oppnevnes som stedfortreder for institusjonsansvarlig. Forslag til vedtak: Styret oppnevner følgende medlemmer til skikkethetsnemnda for perioden : oppnevnes som leder av skikkethetsnemnda. Rektor oppnevner studentmedlemmer for ett studieår om gangen, etter forslag fra studentutvalget. Studie- og FoU-sjefen oppnevnes som institusjonsansvarlig for skikkethetsvurderingen. Studie- og FoU-sjefens stedfortreder er stedfortreder for institusjonsansvarlig for skikkethetsvurderingen. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef 2

150 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 36/17 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Saken om ledelsesmodell gjelder spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor, og dermed også spørsmålet om rektor som styreleder eller ekstern styreleder og spørsmålet om delt ledelse (mellom rektor og direktør) eller enhetlig ledelse. Saken har vært behandlet i styret flere ganger det siste året, sist i møte Bakgrunnen for saken er en endring i universitets- og høyskoleloven i 216, der ordningen med tilsatt rektor og ekstern styreleder ble gjort til normalordning, mens ordningen med valgt rektor som også er styreleder ble gjort til en alternativ modell som st yret kan velge med alminnelig flertall. Tidligere var ordningen med valgt rektor normalordningen, mens institusjonens styre med 2/3 flertall kunne vedta en alternativ ordning med tilsatt rektor og ekstern styreleder. Da vedtaket om lovendringen ble fattet, ble det klargjort at det ikke var nødvendig å gjøre vedtak for å beholde den ordning institusjonen på det tidspunkt hadde. Det innebærer at det strengt tatt ikke er nødvendig å ta opp saken til behandling for å fortsette med valgt rektor, slik NMH har. I møte 9. september 216 vedtok styret å fortsette med ordningen med valgt rektor for perioden , mens det samtidig skulle gjøres en utredning av framtidig ordning. Styret gjorde slikt vedtak: Det settes i gang med en bred utredningsprosess av ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole med sikte på avklaring i styret i juni 217 og med implementering av evt. endringer fra 221. Styret ber om at det legges frem en plan for arbeidet med utredningen og involveringene i organisasjonen på styremøte 21. oktober Til styremøtet 21. oktober ble så følgende plan for arbeidet lagt fram (gjengis her i kortform): - Saken utredes videre med utgangspunkt i utredningen som forelå til styremøtet 9. september. - Utredningen gjøres administrativt. Det knyttes en referansegruppe til utredningsarbeidet, bestående av rektor, ett eksternt styremedlem, ett internt styremedlem og ett studentstyremedlem. Referansegruppens oppgave er å bidra i kvalitetssikring av innretning av og bredde i utredningen. - Utredningen sendes på høring i organisasjonen - Som et ledd i høringsprosessen gjennomføres et allmøte. - På grunnlag av høringen, utarbeides det et saksdokument med konkrete forslag til konkluderende vedtak i styrets møte 16. juni 217. I møtet 21. oktober gjorde styret slikt vedtak: Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

151 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Styret gir sin tilslutning til planen for utredning av ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole med den endringen som fremkom i møtet. Til referansegruppen oppnevnes i tillegg til rektor, Inger Hegstad Krüger, Morten Halle og Maja Bjørhei. En utredning av saken ble sendt på høring 4. april. Høringsinstansene ble bedt om å ta stilling til hvilken av de to aktuelle modellene som foretrekkes og hva som anses som de viktigste argumenter for standpunktet. Det planlagte høringsmøtet ble gjennomfør t 19. april. Høringsfristen ble satt til 12. mai. Det er innkommet til sammen 21 høringsuttalelser. Av de 21 høringsuttalelsene går 9 inn for ordningen med valgt rektor mens 3 går inn for ordningen med tilsatt rektor. Hele 9 av uttalelsene tar ikke stilli ng til spørsmålet. Det er ulike begrunnelser for dette, men flere argumenterer for at det ikke kan være nødvendig å ta stilling til saken nå, når en eventuell endring ikke skal ha virkning før fra 1. august 221. Styret har i sine vedtak fra både 9. september og 21. oktober lagt til grunn at det sittende styret skal gjøre endelig vedtak i saken i junimøtet. Dette saksframlegget konkluderer med å foreslå at NMH fortsetter med ordningen med valgt rektor, i tråd med meningen til ¾ av de høringsinstansene som har tatt stilling til spørsmålet. Det er ikke grunnlag, verken i utredningen, i høringsuttalelsene eller i forarbeidene for endringen i universitets - og høyskoleloven, for å argumentere for at den ene eller den andre modellen skulle innebære avgjørende og vesentlige fordeler for NMH som institusjon. Forslaget til vedtak er derfor basert på at dagens modell med valgt rektor synes å ha et klart flertall i organisasjonen. Styret kan alternativt bestemme at avgjørelse i saken overlates til det nye styret som tiltrer 1. august. Imidlertid er det slik at det nye styret uansett har mulighet til å ta saken opp til ny vurdering før 221, dersom det nye styret skulle ønske om det. Direktøren vil derfor anbefale at styrt gjør vedtak i saken nå. Forslag til vedtak: Norges musikkhøgskole viderefører ledelsesmodellen med valgt rektor, i henhold til universitetsog høyskolelovens 1-2. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef 2

152

153 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Kort oppsummering av høringsuttalelser KORT SAMMENDRAG AV HØRINGSUTTALELSER OM LEDELSESMODELL VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE PR Høringsinstans Foretrukket modell Hovedbegrunnelse 4Programutvalg for dirigeringsstudier Tar ikke stilling Ønsker at organisasjonen bruker mer tid på saken. 5Programutvalg for uøvende mastergradsstudier Valgt rektor Muligheten for valg av ekstern kandidat dekker behovet for bredde i rekrutteringen. 6Programutvalg for utøvende kandidatstudium klassisk Tar ikke stilling Gjengir argumenter for begge modeller. 7Programutvalg for jazz- og folkemusikkstudier Valgt rektor Oppfordringen til å endre ledelsesmodell fremstår totalt sett som dårlig begrunnet og lite gjennomtenkt fra departementet, og endret ledelsesmodell får ikke vår tilslutning. 8Programutvalg for musikkterapistudier Tar ikke stilling Programutvalget er delt på midten. 9Programutvalg for komposisjons- og musikkteoristudier Tar ikke stilling PUKP mener at spørsmålet om ledelsesmodell bør diskuteres videre og utvalget opplever det som forhastet at kommentarer må foreligge på siste styremøte i juni. 1Studieutvalget Tar ikke stilling Viser til programutvalgenes høringsuttalelser og ønsker ikke å levere egen uttalelse. 11Senter for forskning i musikk og helse Valgt rektor Argumenterer ikke spesielt for modellen, men angir premisser for eventuell overgang til tilsatt rektor. 12Utvalg for kunstnerisk stipendiatprogram Tar ikke stilling Gjengir viktige argumenter for begge modeller. 13Doktorgradsutvalget Tilsatt rektor Modellen med tilsatt rektor er best for å sikre og styrke den vitenskapelige forskningen og ph.d.utdanningen ut fra at man ved tilsatt rektor vil kunne få en bedre tilgang på aktuelle rektorkandidater som kan styrke NMH både som kunstnerisk og vitenskapelig institusjon 14FoU-utvalget Valgt rektor Institusjonens autonomi og de ansattes demokratiske medbestemmelsesrett.

154 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Kort oppsummering av høringsuttalelser 15Fagseksjon for blåsere og slagverk Valgt rektor For å sikre at rektor fortsatt rekrutteres fra kandidater med høy fagkompetanse innen musikk. Ved tilsatt rektor vil administrativ kompetanse måtte vektlegges i større grad. 16Fagseksjon for improvisert musikk/jazz og folkemusikk Valgt rektor Ledelsesmodellen har i det alt vesentlige fungert bra i en årrekke og det er ikke noe tydelig behov for endring. Studentenes og de ansattes interesser ivaretas best ved valgt rektor som er styreleder. Valgt rektor sikrer stabilitet i ledelsen. 17Fagseksjon for klaver, akkompagnement gitar, akkordeon Valgt rektor Det faglige lederansvaret blir svekket ved at en og samme person skal ha kompetanse på to såpass ulike arenaer. Valgt rektor er en bedre demokratisk modell for de ansatte. 18Fagseksjonsleder for dirigering, sang og kirkemusikk Tilsatt rektor Vil totalt sett være den beste løsningen for NMH. 19Fagseksjonsleder for musikkpedagogikk og musikkterapi Valgt rektor Gjennom valg øker oppslutningen og engasjementet rundt hvem som skal lede skolen og man får en større nærhet/eierskap til skolens ledelse. Delt ledelse mellom en rektor og direktør, innebærer at vi har en direktør med stor kjennskap til administrative - og ledelsesfaglige problemstillinger og som konsentrerer sitt arbeid rundt dette, slik at rektor kan arbeide tettere på fagfeltet og de faglig relaterte arbeidsoppgavene. Dette gjør at en rektor ikke behøver å besitte en så bred kompetanse som en ansatt rektor i en enhetlig lederstruktur må ha. 2Fagseksjon for komposisjon, musikkteknologi og musikkteori Tar ikke stilling Mener saken ikke haster og det er ønskelig at saken behandles i ro og mak. Foreslår at styret utsetter saken. 21Studie- og FoU-seksjonen Tilsatt rektor Bredere rekrutteringsgrunnlag til rektorposisjonen 22Forskerforbundets lokallag Tar ikke stilling Anbefaler at NMH-styret utsetter saken og samtidig gir administrasjonen i oppdrag å utrede konsekvensene av tilsatt rektor for organisasjonsstrukturen ved NMH. Det er også ønskelig at det legges opp til en ny presentasjon av saken med påfølgende diskusjoner med aktiv deltagelse av de ansatte, for eksempel på en fellesdag, slik at alle kan være bedre informert før vi fatter en beslutning. 23Parat v/nmh Tar ikke stilling Alt for tidlig å ta en beslutning om hvilken ledelsesmodell vi skal ha om fire år. Behov for mer tid til å diskutere problemstillingen internt i organisasjonen. Ønsker en utredning av hvilke konsekvenser en eventuelt tilsatt rektor og enhetlig ledelse vil få for organiseringen for øvrig.

155 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Kort oppsummering av høringsuttalelser 24Musikernes fellesorganisasjon Valgt rektor Avgjørende at virksomheten ledes av noen som har stor innsikt i premissene for faglig virksomhet, i tillegg til legitimitet i fagmiljøene. Valgt rektor gir en faglig ledelsesmodell som gir den nødvendige kobling til den faglige virksomheten.

156 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole LEDELSESMODELL VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE VALGT ELLER TILSATT REKTOR HØRNGSNOTAT Stortinget gjorde april 216 endringer i universitets- og høyskolelovens bestemmelser om utdanningsinstitusjonenes øverste ledelse, og fastsatte at normalordningen skal være at rektor tilsettes. Lovendringen trådte i kraft fra 1. juni 216. Problemstillingen omtales gjerne som et spørsmål om hvorvidt rektor skal velges eller tilsettes. Imidlertid er problemstillingen mer omfattende enn som så, det er også to ganske ulike rektorroller knyttet til de to modellene. Ordningen med valgt rektor er knyttet til prinsippet om såkalt delt ledelse, som har vært normalordningen i høyere utdanning til nå, mens ordningen med tilsatt rektor er knyttet til prinsippet om såkalt enhetlig ledelse. I korthet er modellen med valg rektor og delt ledelse karakterisert ved at rektor er styrets leder og samtidig institusjonens øverste leder som på styrets vegne - fører tilsyn med virksomheten. Institusjonens administrerende direktør leder administrasjonen og har ansvar for saksforberedelsen for styret og andre styringsorganer og for iverksetting av styrets og styringsorganenes vedtak. Rektor velges i denne modellen av institusjonens ansatte og studenter. I modellen med enhetlig ledelse og tilsatt rektor er rektor ikke medlem av styret, men er institusjonens operative leder og har ansvaret for saksforberedelsen for styret og for iverksetting av styrets vedtak. Styrets leder er ekstern og oppnevnes av departementet. I denne modellen er det ingen administrerende direktør. Rektor er her både faglig og administrativ leder og leder dermed også det administrative arbeidet. Rektor tilsettes i denne modellen av styret. Man kunne tenkt seg andre modeller, f.eks. en modell med ekstern styreleder og valgt rektor, eller en modell med tilsatt rektor som også er styreleder, men dette er altså ikke alternativer i gjeldende lov. Det er bare prinsippene for den øverste ledelse, dvs rektor, direktør og styre som er fastsatt i loven. Under dette øverste nivået kan institusjonene selv bestemme organiseringen, med noen unntak (f.eks. er det krav om opprettelse av et læringsmiljøutvalg og e n klagenemnd.) Styret ved NMH har i møte i september 216 vedtatt å sette i gang en utredningsprosess om spørsmålet om hvilken ledelsesmodell (i betydningen valgt eller tilsatt rektor og delt eller enhetlig ledelse) NMH skal ha for framtida. Det er lagt opp til at styret skal behandle saken i sitt møte i juni 217, og at eventuell endring av modell får virkning fra og med høsten 221. For styreperioden som starter høsten 217, skal NMH dermed fortsatt ha valgt rektor. I dette høringsnotatet presenteres de to modellene, med sikte på å klargjøre forskjellene mellom modellene og å redegjøre for de mest vanlige argumenter for og imot modellene. Notatet er organisert med følgende hovedinndeling: - Kort historisk overblikk Departementets begrunnelse for lovendringen og argumenter i høringsuttalelsene Spørsmålet om oppnevning av ekstern styreleder

157 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Ledelsesmodell ved andre institusjoner Ledelsesmodell ved NMH fram til nå Hovedproblemstillinger og argumenter for og mot de to modellene Tabelloversikt med hovedtrekk i de to modellene Vedlegg: Utviklingen i lovbestemmelser om universiteter og høyskolers øverste ledelse siden 1995 Kort historisk overblikk Den tradisjonelle styrings- og ledelsesmodellen ved universitetene har gjennom historien vært at institusjonen styres av et internt kollegium, normalt sammensatt av professorer, og at rektor var valgt av og blant disse, i en rolle som gjerne kalles primus inter pares (fremst blant likemenn). Denne modellen var også gjeldende for de vitenskapelige høyskolene som vokste fram utover 19-tallet i Norge, En slik intern styringsmodell, uten ekstern «innblanding», har vært begrunnet i universitetenes og forskningens frie stilling, Det står fortsatt i gjeldende universitets- og høyskolelov at «universiteter og høyskoler har [ ] rett til å utforme sitt eget faglige og verdimessige grunnlag [ ]» og «universiteter og høyskoler kan ikke gis pålegg eller instrukser om læreinnholdet i undervisningen og innholdet i forskningen eller i det kunstneriske og faglige utviklingsarbeidet». Ved andre typer utdanningsinstitusjoner, i perioder kalt regionale høyskoler, har det historisk vært ulike ledelsesmodeller og der har det vært mer vanlig med tilsatte rektorer. Det gjelder f.eks. de gamle lærerhøgskolene og de gamle musikkonservatoriene. Universitets- og høgskoleloven av 1995 var den første felles loven for de statlige høyere utdanningsinstitusjonene i Norge. Der ble det som til 216 har vært normalordningen for øverste ledelse ved utdanningsinstitusjonene fastsatt, nemlig ordningen med valgt rektor som også er styrets leder. Der ble det også innført at styrene ved utdanningsinstitusjonene skulle ha 2 4 eksterne styremedlemmer, oppnevnt av departementet. Ved en lovendring i 22 ble antallet eksterne styremedlemmer fastsatt til 4 for alle institusjoner. Det skal for ordens skyld også nevnes at det, også før 1995, var innført valgte representanter også fra studenter og teknisk/administrativt tilsatte i styrene. I 25 kom en ny lov, universitets- og høyskoleloven (med y i stedet for g), som en felleslov for både statlige og private høyere utdanningsinstitusjoner. Her ble det innført en alternativ modell med tilsatt rektor og enhetlig ledelse. Det het i loven at styret med to tredjedels flertall kunne vedta å benytte den alternative modellen. Normalmodellen var fortsatt valgt rektor og delt ledelse. (Det skal bemerkes at reglene om dette gjelder bare for statlige institusjoner, private utdanningsinstitusjoner har alltid stått helt fritt til selv å velge sin styringsordning.) I 25-loven ble det innført en justering når det gjelder valg av rektor, ved at det ble mulig å velge rektor blant alle institusjonens ansatte, ikke bare faglig ansatte i minst halv stilling, og ved at det også ble mulig å velge eksterne kandidater til rektor. Fra 1. juni 216 er det så kommet en lovendring som gjør modellen med tilsatt rektor og enhetlig ledelse til normalordningen, mens modellen med valgt rektor og delt ledelse videreføres som en alternativ ordning. Endring av ordning gjøres av styret med almi nnelig flertall. En mer detaljert gjennomgang av utviklingen i de aktuelle lovbestemmelsene framkommer i vedlegg til dette dokumentet. 2

158 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Departementets begrunnelse for lovendringen og argumenter i høringsuttalelsene I forslaget om lovendring framholdt departementet blant annet følgende: Regjeringen mener at ekstern styreleder og ansatt rektor best legger til rette for rekruttering av den best kvalifiserte ledelsen. Departementet mener at valgt rektor som også er styreleder, innebærer at mye myndighet og ansvar samles på én hånd. Departementet mener at dette vil kunne gå ut over institusjonens og styrets legitimitet. En valgt rektor som også er styrets leder, er sammen med administrerende direktør ansvarlig for forberedelse av styresaker, ledelse av styr emøter og gjennomføring av styrets vedtak, og kan under visse omstendigheter gis delegert myndighet til å treffe beslutninger på hele styrets vegne utenom styremøter. Hun har på styrets vegne det overordnede ansvar for institusjonens virksomhet, inkludert tilsyn og kontroll med virksomheten. Dette innebærer i realiteten å skulle føre tilsyn med eget arbeid. Departementet mener også at en rektor på valg vil kunne ha utfordringer med å fatte avgjørelser som er upopulære, men nødvendige, for institusjonens videre utvikling. Rektor og styreleder er tunge og viktige lederposisjoner i samfunnet. Ansettelse av rektor og utpeking av ekstern styreleder vil etter departementets syn sikre grundigere og mer åpne rekrutteringsprosesser til disse posisjonene. Kandidater ved rektorvalg har i praksis stort sett vært begrenset til ansatte ved institusjonen, selv om loven også i dag åpner for at personer som ikke er ansatt ved institusjonen kan velges. Erfaring viser at det ofte er få kandidater som stiller til valg som rektor, i mange tilfeller har det ikke vært mer enn én kandidat. Departementet mener at ansettelse av rektorer ved statlige høyere utdanningsinstitusjoner vil gi et bredere rekrutteringsgrunnlag, fordi også kandidater som ikke er ansatt ved institusjonene aktivt oppfordres til å søke slike stillinger. Ved ansettelse av rektor krever loven at styret må sørge for at rekrutteringsprosessen organiseres slik at den sikrer faglig og ledelsesmessig legitimitet. Universiteter og høyskoler er ikke en ensartet gruppe med tilnærmet like institusjoner, men en heterogen gruppe med store variasjoner i størrelse, ambisjoner, tradisjoner og prioriteringer. Departementet går derfor inn for at det fortsatt skal være mulig for institusjonene å fastsette at de skal fortsette med valgt rektor som styrets leder dersom det vurderes som det beste for institusjonen. I høringsrunden forut for lovendringen er hovedsynspunktet fra de som ikke støtter lovendringen, at det ikke er nødvendig å ha en hovedmodell, men heller to likestilte modell er som institusjonene kan velge mellom. Imidlertid argumenteres det også mot de begrunnelser departementet har angitt for hovedmodellen. Særlig har mange reagert mot departementets argument om at valgt rektor som også er styreleder, innebærer at mye myndighet og ansvar samles på én hånd. Mange av høringsinstansene peker på at dette ikke er en korrekt beskrivelse, fordi direktøren har et selvstendig ansvar for saksforberedelse og iverksetting av vedtak. At saksforberedelsen skal skje i samråd med rektor, innebærer ikke at det er rektors syn som skal fremmes i saksforberedelsen eller forslag til vedtak. Det er en vesentlig og grunnleggende egenskap ved delt ledelse i universiteter og høyskoler at direktøren har en selvstendig rolle og at rektor som styreleder ikke skal være bundet av direktørens forslag når en sak kommer til behandling i styret. Flere av høringsinstansene påpeker også at det ikke finnes noe belegg for departementets argumenter om at tilsatt rektor og ekstern styreleder er bedre egnet til å fre mme god ledelse. Det følgende utdraget fra Forskningsforbundets høringsuttalelse oppsummerer disse innvendingene: 3

159 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Det er uheldig at departementet tar initiativ til å endre universitets - og høyskoleloven på dette punktet når dagens lovtekst ivaretar behovet for valgfrihet for institusjonene. Det eksisterer ikke noe belegg for at departementets forslag er bedre egnet til å fremme god ledelse enn dagens modell. Det påpekes i høringsnotatet at modellen med valgt rektor som samtidig er styreleder er problematisk fordi det gir en uheldig dobbeltrolle ved at rektor som styrets leder er ansvarlig for å forberede styresaker og gjennomføre styrets vedtak mv. Dette er imidlertid en feil beskrivelse av rollene i gjeldende lov der det er universitetsdirektøren som forbereder styresakene «etter samråd med» valgt rektor. I høringsnotatet fremholdes det også at: «En ansatt rektor vil etter departementets syn ha større legitimitet sett utenifra, samt at tilsetting av rektor vil føre til mer «åpne rekrutteringsprosesser». Forskerforbundet mener at departementet heller ikke her belegger argumentene som dermed fremstår mest som påstander. Departementet bidrar med dette initiativet til at det brukes energi på en unødvendig debatt som med fordel kunne vært brukt på mer konstruktive og faglige utfordringer. Her medtas også et utdrag fra Universitetet i Oslo sin høringsuttalelse: I høringsnotatet påpekes at en modell med rektor som samtidig er styreleder er problematisk fordi det blir en uheldig dobbeltrolle, som unngås når rektor ikke er medlem av styret. Det argumenteres med at mye myndighet og ansvar blir samlet på én hånd, da rektor som styrets leder er ansvarlig for å forberede styresaker, gjennomføre styrets vedtak mv. I følge universitets- og høyskoleloven 1-3 er det universitetsdirektøren som forbereder styresakene «etter samråd med» rektor. Som påpekt i KDs høringsnotat har administrerende direktør selvstendig myndighet og ansvar. Universitetsdirektøren har et selvstendig ansvar for det administrative, og er samtidig sekretær for styret og iverksetter styrets beslutninger, også utover det rent administrative. Dette er formalisert gjennom arbeidsavtalen med tilhørende resultatmål. Da ordningen med administrerende direktør ble formalisert (se Ot.prp. nr. 85 ( ) Om lov om høgre utdanning) fremhevet departementet universitetsdirektørens (administrerende direktørs) rolle som særlig viktig. For øvrig omhandler høringsuttalelsene i liten grad synspunkter på hvilken modell som er viktigst. Grunnen til det er at hovedinnholdet i lovendringen var spørsmålet om hvilken modell som skulle være hovedmodell, men det er fortsatt mulig å bruke begge modeller. Høringsinstansene har derfor i liten grad kommentert fordeler og ulemper med de to modellene. Spørsmålet om oppnevning av ekstern styreleder En annen lovbestemmelse som ble endret ved samme anledning, og som har vakt en viss diskusjon, er spørsmålet om hvorvidt institusjonene, innenfor modellen med tilsatt rektor og ekstern styreleder, skal kunne foreslå hvem som skal være styreleder. I uh-loven av25 het det: Forslag til eksterne styremedlemmer, herunder styreleder, og varamedlemmer for disse, fremmes av institusjonens styre. I lovendringen er nå muligheten til å foreslå ekstern styreleder tatt bort. Ny formulering er: Forslag til eksterne styremedlemmer og varamedlemmer fremmes av institusjonens styre. Departementet begrunner dette slik: Hvis institusjonene legger for stor vekt på hvem de tiltenker posisjonen som styreleder, kan dette påvirke øvrige kandidater som foreslås. Når institusjonene forespør personer om de er villige til å være kandidater til styreledervervet, kan det også skape forventninger som ikke nødvendigvis 4

160 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 innfris. I mange tilfeller vil også flere kandidater kunne være aktuelle som styreledere. Samlet sett mener departementet at loven ikke bør pålegge institusjonene å foreslå hvem som skal utpekes som styreleder, og understreker at dette ikke vil hindre dialog om styreledervervet mellom institusjonene og departementet. Endringen innebærer at institusjonen ikke lenger kan peke på hvem av de foreslåtte eksterne styremedlemmene som foreslås som styreleder, men institusjonene skal fortsatt foreslå like mange eksterne styremedlemmer som før. Departementet vil, som tidligere, ikke være forpliktet til å følge de forslagene som fremmes og står fritt til å oppnevne både styreleder og styremedlemmer som ikke er foreslått fra institusjonen. Ledelsesmodell ved andre institusjoner Etter lovendringen er det en del institusjoner som har behandlet spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor: - Universitetet i Oslo har vedtatt å fortsette med valgt rektor Universitetet i Bergen har vedtatt å fortsette med valgt rektor Universitetet i Tromsø har vedtatt å fortsette med valgt rektor Norges idrettshøgskole har vedtatt å fortsette med valgt rektor Norges handelshøyskole har vedtatt å gå over fra valgt til tilsatt rektor Universitetet i Stavanger har vedtatt å gå over fra valgt til tilsatt rektor Norges miljø- og biovitenskapelige universitet har vedtatt å fortsette med tilsatt rektor. Ved de øvrige universitetene og vitenskapelige høgskolene, samt kunsthøgskolene, er situasjonen slik: - Nord universitet har tilsatt rektor NTNU har tilsatt rektor Universitetet i Agder har valgt rektor Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo har tilsatt rektor Kunsthøgskolen i Oslo har valgt rektor Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole fram til nå Norges musikkhøgskole har hatt valgt rektor siden Musikkhøgskolens første rektor, Robert Levin, ble tilsatt av departementet ved opprettelsen av høgskolen i 1973, men fra neste rektoratsperiode ble Robert Levin valgt, og siden er alle NMHs rektorer valgt. Spørsmål om overgang til en modell med tilsatt rektor har ikke vært realitetsbehandlet etter at muligheten for det ble åpnet ved universitets- og høyskoleloven av 25. Spørsmålet var imidlertid diskutert i et organisasjonsutviklingsprosjekt i perioden , uten at det noen gang kom til en utredning og realitetsbehandling av en slik modell. 5

161 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 HOVEDPROBLEMSTILLINGER OG ARGUMENTER FOR OG MOT DE TO MODELLENE Det kan fremføres en rekke synspunkter og argumenter både for og mot de to aktuelle modellene. Det kan være synspunkter og argumenter som gjelder modellene generelt, og det kan muligvis være synspunkter og argumenter som har spesiell gyldighet eller relevans for NMH. Dette dokumentet tar ikke sikte på en fullstendig redegjørelse for eller drøfting av alle tenkelige momenter, og heller ikke å argumentere for en av modellene, formålet er først og fremst å presentere de viktigste problemstillingene, som grunnlag for at NMHs ansat te og studenter kan gjøre seg opp en egen mening, og senere som grunnlag for at styret kan fastsette hva NMHs ledelsesmodell skal være i framtida. I det følgende presenteres og kommenteres noen sentrale temaer. Avslutningsvis følger en oversikt som viser de viktigste forskjellene i tabellform. Rekrutteringsprosess og rekrutteringsgrunnlag De to modellene gir ulike rekrutteringsprosesser. Ved tilsatt rektor vil det normalt være en åpen utlysning der hvem som helst kan søke, mens det ved valgt rektor vil være en nominasjonsprosess der noen (ved NMH minst tre stemmeberettigede) må foreslå en kandidat. Ved utlysning av en rektorstilling der alle kan søke, vil det naturlig være flere søkere enn det vil være kandidater ved et valg, der det foregår en vurdering og utsiling av kandidater gjennom nominasjonsprosessen. Tilhengerne av ordningen med tilsatt rektor argumenterer gjerne med at utlysning av rektorstillingen gir en åpnere rekrutteringsprosess og et bredere rekrutteringsgrunnlag enn ved valg av rektor. Departementet sier f.eks. i sitatet som er gjengitt innledningsvis i notatet at «ansettelse av rektor og utpeking av ekstern styreleder vil etter departementets syn sikre grundigere og mer åpne rekrutteringsprosesser. På den annen side kan det framholdes at ved ordning med valgt rektor kan også eksterne kandidater velges, og bredden i rekrutteringsgrunnlaget avgjøres av hvilken nominasjonsprosess man legger opp til. At det noen ganger er svært få, eller kanskje bare en rektorkandidat ved valget, innebærer ikke at det ikke kan ha vært en bredere prosess der flere kandidater har vært vurdert. Som eksempel skal det nevnes at det ved rektorvalg et ved NMH i 213 var flere eksterne kandidater inne i bildet, selv om det til slutt var bare to interne kandidater som ble foreslått og stilte til valg. Ved rektorvalget i 217 var det bare en kandidat, noe som ikke er uvanlig når en sittende rektor stiller til gjenvalg. Det er nok riktig at det ved tilsetting vil være flere åpne kandidater i siste runde, men det er vanskelig å slå fast at ordningen med tilsatt rektor egentlig gir bredere rekrutteringsgrunnlag. Selv om det ved begge modeller er slik at rektor kan rekrutteres både internt og eksternt, er det en viss tendens til at valgte rektorer i stor grad fortsatt rekrutteres i nternt, mens tilsatte rektorer i større grad rekrutteres eksternt. Funksjonsperiode I modellen med valgt rektor er valgperioden fire år, og rektor kan gjenvelges en gang. (I loven er dette formulert slik at den som har sittet som rektor sammenhengende i åtte år ikke kan gjenvelges.) I modellen med tilsatt rektor, tilsettes rektor på åremål for fire år. Tilsatt rektor kan tilsettes for maksimalt to perioder. Det må gjennomføres full utlysning for hver periode. Med utgangspunkt i antakelsen om at en ordning med tilsatt rektor i større grad vil rekruttere eksternt, vil det kunne oppstå noen problemstillinger rundt stabilitet i rektorfunksjonen. En eksternt rekruttert, åremålstilsatt rektor vil naturlig måtte søke andre jobber når rektorperioden nærmer seg slutten. Man kunne tenke at det ved tilsatt rektor ville være bedre 6

162 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 med åremålsperioder på seks år, som er en mer vanlig åremålsperiode, men ordningen er nå engang slik etter gjeldende lov slik at funksjonsperioden for rektor er fire år, både ved valgt og ved tilsatt rektor. Rektors rolle Rektors rolle er svært forskjellig i de to modellene. I modellen med valgt rektor er rektor styrets leder, som på styrets vegne har det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Rektor er institusjonens fremste representant utad og er ansvarlig er ansvarlig overfor departementet som overordnet myndighet. I denne modellen er det direktøren og direktørens stab som har ansvar for forberedelse av alle saker for institusjonenes styringsorganer, og for iverksetting av de vedtak som gjøres. I modellen med tilsatt rektor overtar rektor alle de oppgaver som ellers ligger til direktøren. Rektor er her verken leder av eller medlem av styret, men ivaretar oppgaven som styrets sekretær, samtidig som rektor er den operative leder av institusjonen og iv erksetter styrets og andre styringsorganers vedtak. Se nærmere beskrivelse av de to rektorrollene i tabellen nedenfor. Styreleders rolle Styreleders rolle er lite beskrevet i uh-loven. I modellen med valgt rektor følger det for så vidt av beskrivelsen av rektors rolle, men i modellen med ekstern styreleder er det i realiteten ingen beskrivelse av styreleders rolle. Det må imidlertid legges til grun n at ekstern styreleder er den som først og fremst er ansvarlig overfor departementet som overordnet myndighet, mens rollen som institusjonens ansikt utad oftest vil ivaretas av rektor. Direktørens rolle I modellen med valgt rektor skal institusjonen ha en administrerende direktør. Administrerende direktør har ansvaret for den samlede administrative virksomheten, er sekretær for styret og skal forberede og gi tilrådning i de saker som legges fram for dette. Direktøren er også, personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær for de øvrige styringsorganer ved institusjonen. Direktøren er videre ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, for disponering av ressurs er og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret og for den samlede økonomi- og formuesforvaltning. I modellen med tilsatt rektor, er det ingen administrerende direktør. Alle oppgaver som er listet opp over, er i stedet lagt til den tilsatte rektor. Konsekvenser for organisering for øvrig De to ulike modellene vil også ha konsekvenser for organiseringen for øvrig. Ved dagens modell ved NMH, med valgt rektor og delt ledelse, er det et rektorat med prorektor og viserektorer(er) rekruttert fra faglig tilsatte som følger opp (fører tilsyn med) ulike deler av virksomheten. Direktøren, med sine administrative seksjonssjefer, har ansvar for det administrative arbeidet, herunder saksforberedelse for alle styringsorganer og iv erksetting av de vedtak styringsorganene gjør. Prinsippet med delt ledelse gjelder altså både for forholdet mellom rektor og direktør og for forholdet mellom hhv rektors og direktørs nærmeste underordnede. 7

163 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 I en modell med tilsatt rektor og enhetlig ledelse vil dette ofte organiseres annerledes. Rektor er her både faglig og administrativ leder og en naturlig organisering, i alle fall ved en liten institusjon som NMH), vil være at det under rektor vil være medarbeidere som på samme måte ivaretar både faglig og administrativ ledelse. F.eks. kan det være en viserektor (eller underdirektør) for utdanning som også leder det studieadministrative arbeidet og en viserektor (eller underdirektør) for FoU som også leder det FoU-administrative arbeidet. Disse vil normalt rekrutteres ved tilsetting etter ekstern utlysning, på samme måte som rektor. Kompetanseprofil Det er et spørsmål om hvilken kompetanseprofil som vil kreves dersom rektor skal tilsettes. I modellen med tilsatt rektor, ivaretar rektor det øverste administrative ansvaret, og det vil naturlig nok prege kvalifikasjonskravene ved utlysning av stillingen. Tilhengere av tilsatt rektor vil si at styret står fritt til å fastsette faglige kompetansekrav. Motstandere av tilsatt rektor vil peke på at den perfekte rektorkandidat som skal dekke hele den ønskede kompetansebredden for en tilsatt rektor er vanskelig å finne, og at det til sist blir et avveiningsspørsmål av hvilke kvalifikasjonskrav som skal vektlegges sterkest, og der den eksterne styreleder som skal lede tilsettingsprosessen vil ha stor innflytelse. Det er grunn til å tro at administrativ lederkompetanse og erfaring vil måtte tillegges betydelig vekt, gitt det administrative ansvaret en tilsatt rektor er gitt etter loven. Det er mulig at dette momentet har større betydning ved små institusjoner med relativt liten administrasjon og få lederstillinger. Ved store institusjoner vil det være lettere å bygge et større lederteam rundt rektor. Ved små en-fag-institusjoner som NMH vil trolig de fleste anse det som svært viktig at rektor har høy og udiskutabel fagkompetanse innen musikk. Ved større fler-fag-institusjoner vil rektor uansett ikke ha fagkompetanse på de fleste av institusjonens fagområder, og det er mulig at det gir rom for andre vurderinger. Kollegiale organer Kollegiale organer er betegnelsen på styringsorganer som f.eks. ved NMH - styret selv, studieutvalg og FoU-utvalg. Begrepet stammer fra den tid da det var kollegiet (normalt i betydningen professorene) som sto for styringen. Uh-loven sier ikke noe om andre styringsorganer enn styret. Det er dermed ingen holdepunkter i loven for at de to modellene gir spesielle utslag på hvordan institusjonene organiserer seg med kollegiale styringsorganer. Imidlertid er det noen tendenser til at kollegiale styringsorganer med beslutningsmyndighet får mindre betydning i modeller med tilsatt rektor, og i ale fall ved mindre institusjoner, der beslutningsmyndigheten i stedet legges til personer som innehar stillinger, mens organene i større grad får en rådgivende funksjon, i den grad de i det hele tatt opprettholdes. Noen vil hevde at en ordning med kollegiale organer med beslutningsmyndighet er et helt vesentlig kjennetegn ved utdanningsinstitusjoner, og at dette sikrer faglig forankrede og demokratiske beslutningsprosesser. Andre vil hevde at en ordning der ledere med klare beslutningsfullmakter gir en bedre og, ikke minst, mer effektiv ledelse. Styrets rolle Styrets rolle er i prinsippet lik i begge modeller. Styret er i alle tilfeller institus jonens øverste organ, med ansvar for alle sider ved institusjonens virksomhet. Alle beslutninger som treffes av andre enn styret selv, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. 8

164 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 I sin argumentasjon for at modellen med tilsatt rektor og ekstern styreleder skal være hovedmodellen, har departementet lagt til grunn at denne modellen best legger til rette for rekruttering av den best kvalifiserte ledelsen. Det må antas at departementet med dette mener at også styrelederfunksjonen på denne måten blir bedre ivaretatt og at styrearbeidet dermed får høyere kvalitet. Styrets sammensetning Styrets sammensetning er i prinsippet lik i begge modeller, med den forskjell at i modellen med valgt rektor er det tre faglig tilsatt medlemmer + rektor, mens i mo dellen med tilsattrektor er det fire faglig tilsatte medlemmer og rektor er ikke medlem av styret. I begge modeller er det for øvrig ett medlem fra teknisk/administrativt ansatte, to studentmedlemmer og fire eksterne medlemmer oppnevnt av departementet. I modellen med tilsatt rektor oppnevner departementet en av de fire eksterne styremedlemmene som styreleder. Selv om sammensetningen i prinsippet er lik, er det rimelig å si at den eksterne vekten er større i modellen med tilsatt rektor, ved at også styrelederen er ekstern. Det kan være grunn til å nevne at det i begge modeller er mulig for styret å vedta annen styresammensetning. Det kan gjøres på to måter: - Enten ved annen sammensetning (normalt flere medlemmer), der det sikres at ingen gruppe har flertall alene, eller ved at styret har et flertall av eksterne medlemmer. Dette innebærer, i begge alternativer, at det er mulig å sikre større innslag av ekstern representasjon i styret enn ved normalmodellen, dersom man anser det for ønskelig, også uten ekstern styreleder. Godværsmodell? Modellen med valgt rektor og delt ledelse blir av noen omtalt som en «godværsmodell», der godt samarbeid mellom rektor og direktør er helt nødvendig. Andre vil hevde at modellen med ekstern styreleder og tilsatt rektor i like stor grad er en godværsmodell, og at et konfliktfylt forhold mellom ekstern styreleder og tilsatt rektor vil være minst like utfordrende. 9

165 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Hovedtrekk i de to modellene Valgt rektor Tilsatt rektor Rekrutteringsprosess Kandidater nomineres av minst tre stemmeberettigede. Det vil normalt foregå sonderinger med kandidater som likevel ikke munner ut i nominering, og det vil være noen som kan tenke seg å bli rektor som ikke blir nominert Åpen utlysning der alle kan søke. Mulig å ha letekomité for å motivere potensielle søkere til å søke. Rekrutteringsgrunnlag Både ansatte og eksterne kandidater kan velges. I praksis svært få tilfeller av valg av eksterne kandidater. Både ansatte og eksterne kan søke. I praksis noe mer vanlig at rektor rekrutteres eksternt enn ved valg. Kompetansekrav Det kan i reglement fastsettes krav om at man for å bli valgt må ha f.eks. førsteamanuensis- eller professorkompetanse. Det er mer vanlig ved andre institusjoner, men det har ikke vært stilt slike krav ved NMH. Styret fastsetter kompetansekrav i utlysningen av stillingen. I og med at tilsatt rektor har andre oppgaver enn valgt rektor, vil det måtte legges andre og mer spesifikke kompetansekrav til grunn. Vedtak om hvem som skal være rektor Velges av ansatte og studenter. Tilsettes av styret. Styret bestemmer om det skal gis innstilling og hvem som eventuelt skal innstille. Funksjonstid Fire år, maksimalt to perioder. Fire år, maksimalt to perioder. Tilsettingsform Dersom den som velges allerede er tilsatt, er det å være rektor et verv innenfor vedkommendes stilling. Dersom det velges en ekstern kandidat, tilsettes vedkommende i åremålsstilling. Tilsetting på åremål for fire år. Rektors rolle iht uh-loven a) Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. Rektor, og i dennes sted prorektor, har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer og utvalg. (2) Rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. b) Rektor avgjør saker i det omfang disse ikke kan utsettes til styret kan komme sammen i møte. Rektor kan også gis fullmakt til å avgjøre løpende saker som bør avgjøres før det neste styremøte, og som ikke kan anses som viktige nok til at ekstraordinært møte innkalles. I sak om avskjed eller (3) Rektor er sekretær for styret og skal i samråd med styrets leder forberede og gi tilrådning i de sakene som legges frem for styret. Rektor har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer, råd og utvalg.

166 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 suspensjon kan rektor bare beslutte kortvarig suspensjon i tjenesten i påvente av styrets behandling. (4) Rektor er ansvarlig for iverksetting av styrets vedtak, og for at disponering av ressurser og eiendom skjer i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. (5) Rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomiog formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. (6) Rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet. Administrerende direktørs rolle iht uh-loven (2) Direktøren er øverste leder for den samlede administrative virksomhet ved institusjonene, innenfor de rammer styret fastsetter. (3) Direktøren er sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilrådning i de saker som legges fram for dette. Direktøren er også, personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær for de øvrige styringsorganer ved institusjonen. (4) Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret. (5) Direktøren er ansvarlig for at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. Direktøren utarbeider og legger fram for styret budsjettforlag1 og årsregnskap, og holder rektor løpende orientert om 11 I modellen med tilsatt rektor er det ingen administrerende direktør. Rollen som administrerende direktør har i modellen med valgt rektor, er her overtatt av rektor.

167 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonenes virksomhet. (6) Er styret, rektor eller administrerende direktør i tvil om et styrevedtak vil ligge innenfor bestemmelser eller forutsetninger for bevilgningene m.m., skal departementet avgjøre tvilsspørsmålet. (7) Direktøren har generell anvisningsmyndighet og er legitimert til å utferdige bindende dokument om institusjonenes eiendommer, jf. 12-3, så langt ikke annet følger av lov eller fremgår av vedkommende hjemmelsdokument. Styreleders rolle iht uh-loven Følger av beskrivelsen av rektors oppgaver over. I tillegg noen enkelte formuleringer som gjelder begge modeller: Ingen spesifikk beskrivelse av styreleders oppgaver, bortsett fra noen enkelte formuleringer som gjelder begge modeller: Styret skal behandle saker i møte, med mindre styrets leder finner at saken kan forelegges skriftlig eller behandles på annen betryggende måte ( 9-6 (1)). Styrets leder sørger for at styret holder møter så ofte som det trengs ( 9-6 (2)). Styremøtene ledes av styrelederen, eller i dennes fravær av den styret u tpeker som møteleder ( 9-6 (7)). Ved stemmelikhet i andre saker enn valg er møteleders stemme avgjørende ( 9-7 (2)). Styrets oppgaver iht uh-loven Styrets oppgaver er likt beskrevet for begge modeller: 9-1.Ansvar for institusjonens virksomhet (1) Styret er det øverste organet ved institusjonen. Det har ansvar for at den faglige virksomheten holder høy kvalitet og for at institusjonene drives effektivt og i overensstemmelse med de lover, forskrifter og regler som gjelder, og de rammer og mål so m gis av overordnet myndighet. 12

168 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 (2) Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar. Styret kan delegere sin avgjørelsesmyndighet til andre ved institusjonen i den utstrekning det ikke følger av denne lov at styret selv skal treffe vedtak, eller det er andre særlige begrensninger i adgangen til å delegere. 9-2.Styrets oppgaver (1) Styret skal trekke opp strategien for institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet og annen faglig virksomhet og legge planer for den faglige utvikling i samsvar med de mål som er gitt av overordnet myndighet for sektoren og institusjonen. (2) Styret skal fastsette mål og resultatkrav og har ansvaret for at institusjonens økonomiske ressurser og eiendom disponere s i overensstemmelse med bestemmelser om dette gitt av overordnet myndighet, og etter forutsetninger for tildelte bevilgninger el ler andre bindende vedtak. (3) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse av virksomheten. Styret skal fastsette instruks for institusjonens daglige ledelse. (4) Styret selv fastsetter virksomhetens interne organisering på alle nivåer. Organiseringen må sikre at studentene og de ans atte blir hørt. (5) Styret skal hvert år, etter nærmere retningslinjer gitt av departementet, a vgi årsregnskap med redegjørelse for resultatene av virksomheten og legge frem forslag til budsjett for kommende år. (6) Det skal i størst mulig grad være åpenhet om styrets arbeid. Styresammensetning Normalmodellen er: Normalmodellen er: Styret skal ha elleve medlemmer og bestå av fire medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer oppnevnt av departementet. Styret skal ha elleve medlemmer og bestå av fire medlemmer valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling, ett medlem valgt blant de teknisk og administrativt ansatte, to medlemmer valgt blant studentene og fire eksterne medlemmer oppnevnt av departementet. 13

169 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Hvis rektor er valgt, er rektor styrets leder, og trer inn i styret i stedet for ett medlem valgt blant ansatte i undervisnings- og forskerstilling. Departementet utpeker et av de eksterne styremedlemmene til å være styrets leder. For begge modeller gjelder: For begge modeller gjelder: - Styret selv kan fastsette en annen styresammensetning. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst halvparten av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte, studenter og eksterne skal være tilfredsstillende representert i styret. Ingen av disse gruppene skal ha flertall alene. - Styret selv kan fastsette at styret skal ha et flertall av eksterne medlemmer. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer. Ansatte i undervisnings- og forskerstilling, teknisk og administrativt ansatte og studenter skal være tilfredsstillende representert i styret. Vedlegg - Utviklingen i lovbestemmelser om universiteter og høyskolers øverste ledelse siden

170 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Vedlegg - Utviklingen i lovbestemmelser om universiteter og høyskolers øverste ledelse siden 1995 Universitets- og høgskoleloven av 1995 Rektors oppgaver Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. [ ] Rektor er institusjonens rettslige representant og institusjonens talsperson overfor offentlige myndigheter og allmennheten. Valg av rektor Rektor og prorektor velges for tre år om gangen. Valgbare som rektor og prorektor er institusjonens fast tilsatte i minst halv undervisnings- og forskerstilling. Direktørens oppgaver Direktøren er den øverste leder for den samlede administrasjon ved institusjonen, innenfor de rammer som styret fastsetter. Direktøren er sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilråding i de saker som legges fram for dette. Direktøren er også, personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær for de øvrige styringsorganer ved institusjonen. Direktøren er ansvarlig for iverksettingen av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret. Direktøren er ansvarlig for at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. Direktøren utarbeider og legger fram for styret budsjettforslag og årsregnskap, og holder rektor og styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet. Universitets- og høgskoleloven av 25 I 24 la regjeringen Bondevik, med Kristin Clemet som utdanningsminister, fram forslag til en ny universitets- og høyskolelov. Der ble det foreslått at enhetlig ledelse og ekstern styreleder skulle være obligatorisk for statlige utdanningsinstitusjoner. Med enhetlig ledelse mentes at rektor ikke lenger skulle være styreleder, men overta direktørens oppgaver som ansvarlig for saksforberedelse for styret og iverksetting av styrets vedtak. Departementet foreslo at institusjonene selv skulle bestemme om rektor skulle velges eller tilsettes. Stortinget vedtok likevel å opprettholde den tidligere modellen med delt ledelse og valgt rektor som hovedmodell, men innførte en valgfri modell med tilsatt rektor og enhetlig ledelse. Vedtak om å gå over til den valgfrie modellen måtte iht loven gjøres med to tredjedels flertall i styret. I hovedmodellen med valgt rektor og delt ledelse, ble det gjort en vesentlig endring ved at både samtlige av institusjonens ansatte og eksterne kandidater var valgbar e som rektor. I det som ble universitets- og høyskoleloven av 25 er de ulike tollene beskrevet slik:

171 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Hovedmodellen: Rektors oppgaver Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. [ ] Valg av rektor Både institusjonens ansatte og eksterne kandidater er valgbare som rektor. Styret kan fastsette nærmere regler om nominasjon av eksterne kandidater Direktørens oppgaver Direktøren er den øverste leder for den samlede administrasjon ved institusjonen e, innenfor de rammer styret fastsetter. Direktøren er sekretær for styret og skal, etter samråd med rektor, forberede og gi tilråding i de saker som legges fram for dette. Direktøren er også, personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær for de øvrige styringsorganer ved institusjonen. Direktøren er ansvarlig for iverksetting av de vedtak som treffes i institusjonens styringsorganer, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er gjort av styret. Direktøren er ansvarlig for at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. Direktøren utarbeider og legger fram for styret budsjettforslag og årsregnskap, og holder rektor løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonenes virksomhet. Alternativ modell (1) Styret kan vedta at rektor skal ansettes på åremål. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst to tredeler av styrets medlemmer Styret selv foretar utlysing og a nsettelse av rektor. Ansettelsesprosessen må sikre at rektor har faglig og ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Styret bestemmer om det skal foretas innstilling og hvem som skal innstille. (2) Ansatt rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. (3) Ansatt rektor er sekretær for styret og skal, i samråd med styrets leder, forberede og gi tilråding i de faglige og administrative saker som legges frem for dette. Ansatt rektor har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer, råd og utvalg. (4) Ansatt rektor er ansvarlig for iverksetting av de faglige og administrative vedtak som treffes i styret, og for disponering av ressurser og eiendom i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. (5) Ansatt rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. (6) Ansatt rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og om andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet. 16

172 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole 4417 Lovendring i 216 I desember 215 fremmet regjeringen forslag om endring av hovedmodell for styring og ledelse ved statlige utdanningsinstitusjoner. Forslaget innebar å endre loven slik at tilsatt rektor og enhetlig ledelse blir normalmodellen, mens ordningen med valgt rektor og delt ledelse blir en alternativ modell som kan fastsettes av styret. Stortinget vedtok i april 216 lovendringen, i tråd med departementets forslag, men stortingskomiteen understreket at institusjoner som ønsker å fortsette med den modellen de har, ikke trenger å fatte nytt styrevedtak. Ny lovbestemmelse trådte i kraft fra juni 216. De sentrale bestemmelser lyder nå slik: 1-1 Rektor (1) Rektor skal ansettes på åremål med mindre rektor er valgt etter 1-2. Styret selv foretar utlysning og ansettelse av rektor. Ansettelsesprosessen skal sikre at rektor har faglig og ledelsesmessig legitimitet, og at studentene og de ansatte blir hørt. Styret bestemmer om det skal gis innstilling, og hvem som skal innstille. (2) Rektor er daglig leder for institusjonens faglige og administrative virksomhet i samsvar med de rammer og pålegg som styret fastsetter. (3) Rektor er sekretær for styret og skal i samråd med styrets leder forberede og gi tilrådning i de sakene som legges frem for styret. Rektor har rett til å delta i møter i alle institusjonens styrer, råd og utvalg. (4) Rektor er ansvarlig for iverksetting av styrets vedtak, og for at disponering av ressurser og eiendom skjer i samsvar med de vedtak som er truffet av styret. (5) Rektor skal på styrets vegne påse at den samlede økonomi- og formuesforvaltning skjer i samsvar med departementets generelle bestemmelser om økonomiforvaltningen og forutsetninger for tildeling av bevilgninger. (6) Rektor utarbeider og legger frem for styret budsjettforslag og årsregnskap og holder styret løpende orientert om regnskapets stilling i forhold til budsjettet og andre forhold av betydning for institusjonens virksomhet. 1-2 Valgt rektor (1) Rektor kan utpekes ved valg dersom styret fatter vedtak om dette. Slikt vedtak må treffes med tilslutning av minst halvparten av styrets medlemmer. Både institusjonens ansatte og eksterne kandidater er valgbare som rektor. Styret kan fastsette nærmere regler om nominasjon av eksterne kandidater. Hvis rektor er valgt, gjelder følgende om rektor: a) Rektor er styrets leder. Rektor har på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne. (osv.) 1-3.Institusjonens administrerende direktør 1) Dersom styret har vedtatt at rektor skal velges etter 1-2 første ledd, skal det ved hver institusjon være en administrerende direktør. Osv. om direktørens oppgaver i samsvar med lovteksten fra

173 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for dirigeringsstudier - PUDI From: Renate Hauge Sund Sent: 9. mai 217 1:46 To: Norges musikkhogskole Subject: Høringsuttalelse - tilbakemelding fra PUDI Hei Høringsuttalelse - ledelsesmodell fra Programutvalg for dirigeringsstudier: Ledelsesmodell PUDI diskuterte saken og ønsker at organisasjonen bruker med tid på saken og gjør et dypere arbeid. PUDI ønsker et bredere erfaringsgrunnlag og eksempler fra andre institusjoner på hva som fungerer og ikke fungerer ved to modellene. PUDI foreslår at saken diskuteres på fagdagen i august. Beste hilsen Renate Vennlig hilsen / Best wishes Renate Hauge Sund Seniorrådgiver / Senior adviser T Norges musikkhøgskole Norwegian Academy of Music nmh.no

174 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for utøvende masterstudier - PUUM From: Renate Hauge Sund Sent: 9. mai 217 1:48 To: Norges musikkhogskole Subject: Høringsuttalelse - ledelsesmodell, fra PUUM Hei Høringsuttalelse - ledelsesmodell fra Programutvalg for utøvende masterstudier: Ledelsesmodell ved NMH PUUM ønsker en videreføring av dagens ledelsesmodell med valgt rektor. I dagens ordning er det mulig å velge en ekstern person som rektor og PUUM mener at dette dekker behovet for rekruttering av nødvendig kompetanse. Programutvalg for utøvende masterstudier Vennlig hilsen / Best wishes Renate Hauge Sund Seniorrådgiver / Senior adviser T Norges musikkhøgskole Norwegian Academy of Music nmh.no

175 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for jazz- og følkemusikkstudier - PUJF NOTAT Til: Sted: Oslo Tove T. Blix Dato: Arkivref: [Arkivref] Fra: Programutvalg for jazz- og folkemusikkstudier Svar på høring ledelsesmodell ved NMH Programutvalget drøftet saken i møte Aktuelle dokumenter var sendt ut på forhånd. Det ble fremholdt at saken ikke har vært godt nok opplyst fra NMHs side. Høringsfristen er for kort til at et flertall av studenter og ansatte har fått satt seg tilstrekkelig inn i saken. Informasjonsmøtet med påfølgende debatt på fellesdagen var opplysende, men ble avholdt på et lite gunstig tidspunkt. På denne bakgrunn ble det foreslått at saken utsettes til det har vært en bred intern debatt. Flere ga uttrykk for at de oppfattet at dagens modell fungerer fint, mens det er uvisst hvordan en ny modell vil slå ut. PUJF ser behovet for mer trykk rundt rektorvalget. Det er ikke heldig at det kun finnes én kandidat, typisk hver annen periode. Vi har forståelse for at gode eksterne kandidater vil ha lettere for å søke på en utlyst stilling enn for å stille til nominasjons- og valgkamp. Vi ser ikke at det er gjort tilstrekkelige anstrengelser for å finne aktuelle eksterne kandidater innenfor gjeldende modell til at dette alene kan forsvare en endring av ledelsesmodell. PUJF er opptatt av ivaretagelse av faglig ledelse. Hvordan dette skal eller kan løses innenfor den foreslåtte modellen er mangelfullt beskrevet. Avsnittet om kollegiale organer i det interne høringsdokumentet gir grunn til bekymring for situasjonen ved en eventuell endring av ledelsesmodell. Den foreslåtte modellen representerer et brudd med en lang og god tradisjon innenfor akademiske institusjoner. Dette er i liten grad problematisert. Oppfordringen til å endre ledelsesmodell fremstår totalt sett som dårlig begrunnet og lite gjennomtenkt fra departementet, og endret ledelsesmodell får ikke vår tilslutning. På vegne av PUJF, Håkon Storm-Mathisen Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler [Saksbehandler] E: [E-post] T: [Telefon]

176 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalget for utøvende kandidatstudier, klassisk Norges musikkhøgskole Sted: Oslo Dato: Vår referanse: Deres referanse: [Vår ref] [Deres ref] Høringssvar om ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Programutvalg for utøvende kandidatstudier, klassisk behandlet spørsmålet om ny ledelsesmodell i møte 2. mai 217. Utvalget landet ikke på en felles konklusjon, men følgende punkter ble nevnt i debatten: Det synes enklere å rekruttere gode kandidater utenfra ved tilsatt rektor Ved valgt rektor er det en fare for at rektor kan bli en svak leder, med den følge at personer i administrasjonen kan bli for sterke. Valgt rektor er en tillitsvalgt for de tilsatte. Dermed vil hun/han være lojal mot sine velgere og ikke gjøre upopulære grep. Tilsatt rektor kan bli en vitamininnsprøytning for institusjonen, det kan mobilisere og gi nye, friske tanker. Dersom det skal være tilsatt rektor må man sikre sterke fagpersoner i stillingene rett under rektor, slik at organisasjonsstrukturen ligner den vi har i dag. Der man har valgt rektor er det en sterk og god forbindelse mellom rektor og styre. Med tilsatt rektor vil man kunne miste denne forbindelsen, ettersom både rektor og styreleder kan komme til å bli eksterne. Dette vil bli tydeligere i andre periode etter overgangen, der en sterk ekstern styreleder vil kunne påvirke ansettelsen av ny rektor, med sterkere innflytelse fra departementet som følge. De bindinger som er mellom valgt rektor og styret/organisasjonen gjør at rektor ikke initierer «revolusjoner over natta». Det kan være en fare ved en som kommer utenfra at vedkommende ønsker å gjøre store, synlige grep for å markere seg. Utvalget stilte også spørsmål om et nytt styre kan velge å gå bort fra avgjørelsen dette styret tar, og i hvilken grad avgjørelsen som tas av det sittende styret blir bindende. Med vennlig hilsen Tom Ottar Andreassen Programutvalgsleder PUUK Norges musikkhøgskole Org. nr: Sigrun Eng Sekretær Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Sigrun Eng E: sigrun.eng@nmh.no T:

177 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for musikkterapistudier - PUMT From: Kjetil Solvik Sent: 12. mai :43 To: ARKIV Subject: VS: Høring - ledelsesmodell Fra: Gro Trondalen Sendt: 12. mai :39 Til: Kjetil Solvik <Kjetil.Solvik@nmh.no> Emne: SV: Høring - ledelsesmodell Hei PUMT behandlet Ledelsesmodell ved NMH i sitt møte den PUMT var delt på midten i forhold til ansatt eller valgt rektor. Argumentene er de samme som blir presentert i høringsnotatet og som fremkommer i høringsuttalelser i andre styringsorgan her ved NMH. De fleste deltakerne i PUMT har diskutert denne saken flere ganger. Vennlig hilsen Gro PUMT leder Fra: Kjetil Solvik Sendt: 4. april :4 Til: pu-ledere <pu-ledere@nmh.no>; fagseksjonsledere <fagseksjonsledere@nmh.no>; stab <stab@nmh.no>; Darla M. Crispin <Darla.M.Crispin@nmh.no>; Siw Graabræk Nielsen <Siw.G.Nielsen@nmh.no>; Geir Johansen <Geir.Johansen@nmh.no>; Gro Trondalen <Gro.Trondalen@nmh.no>; Øivind Varkøy <Oivind.Varkoy@nmh.no>; Solveig Christensen <solveig.christensen@nmh.no>; Frank Havrøy <Frank.Havroy@nmh.no>; Birgitte Oppegaard Pollen <Birgitte.O.Pollen@nmh.no>; Silje Marie Øiestad Skeie <Silje.O.Skeie@nmh.no>; Otto Christian Pay <Otto.C.Pay@nmh.no>; Victoria Cecilie Jakhelln <Victoria.C.Jakhelln@nmh.no>; Håkon StormMathisen <Hakon.Storm-Mathisen@nmh.no>; Åse Karin Hjelen <Ase.K.Hjelen@nmh.no>; Studentutvalget <Studentutvalget@nmh.no> Emne: Høring - ledelsesmodell Vedlagt oversendes høringsbrev og høringsnotat om ledelsesmodell ved NMH. Med ledelsesmodell menes her bl.a. spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor, om rektor som styreleder eller ekstern styreleder og om såkalt delt ledelsesmodell (mellom rektor og direktør) eller enhetlig ledelsesmodell. Se brev og høringsnotat for ytterligere informasjon.

178 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for musikkterapistudier - PUMT Høringsfristen er satt til 12. mai. Det vil bli gjennomført et høringsmøte 19. april kl (etter fellesdagen) i Levinsalen. Kjetil Kjetil Solvik, studie- og FoU-sjef Norges musikkhøgskole Telefon Mobil Sentralbord

179 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Programutvalg for komposisjons- og musikkteoristudier -PUKP NOTAT Til Kjetil Solvik/Studieseksjonen Sted: Oslo Dato: Fra Anne Mette Barnkob Wilhjelm Knudsen Arkivref: 16/53-26 Høringsuttalelse - ledelsesmodell ved NMH fra PUKP Saksfremlegget leses som et forsvar for dagens modell. PUKP kunne ønske seg en mer balansert og diskuterende linje. Rektor som styreleder anses som en problematisk styreform, da det strukturelt sett blir for mye makt på en hånd. Det hadde vært ønskelig med en mellomvariant der rektor er valgt, men ikke er styreleder. PUKP ber om å få se saker fra andre institusjoner som viser hvor det har vært en fordel med den ene eller den andre ledelsesmodellen. PUKP mener at spørsmålet om ledelsesmodell bør diskuteres videre og utvalget opplever det som forhastet at kommentarer må foreligge på siste styremøte i juni. Av denne årsak ønsker PUKP ikke å gi en samlet vurdering av hvilket alternativ utvalget foretrekker på nåværende tidspunkt. Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua T: E: post@nmh.no NO-32 OSLO nmh.no Saksbehandler Anne Mette Barnkob Wilhjelm Knudsen E: anne.w.knudsen@nmh.no T:

180 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra studieutvalget NOTAT Til Styret Sted: Oslo Dato: Fra Studieutvalget Arkivref: 17/428-2 Fastsettelse av ledelsesmodell - høringssvar Studieutvalget har diskutert saken i sitt møte 19. mai 217. Studieutvalget viser til programutvalgenes høringsuttalelser og ønsker ikke å levere en egen uttalelse. : Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Silje Marie Øiestad Skeie E: silje.o.skeie@nmh.no T:

181 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra CREMAH From: Kjetil Solvik Sent: 12. mai :43 To: ARKIV Subject: VS: Høring - ledelsesmodell Fra: Gro Trondalen Sendt: 12. mai :52 Til: Kjetil Solvik <Kjetil.Solvik@nmh.no> Kopi: Karette Annie Stensæth <Karette.A.Stensaeth@nmh.no> Emne: SV: Høring - ledelsesmodell Hei CREMAH har behandlet Ledelsesmodell ved NMH. Flertallet går inn for valgt rektor. Et mindretall er usikker. CREMAH ønsker å anføre: Det er mulig at en tilsatt rektor kan ivareta forskningen bedre, som jo er CREMAHs viktigste mandat. Med tilsatt rektor vil en kanskje også få bedre tilgang på aktuelle rektorkandidater. Slik situasjonen er nå, med valgt rektor, er det for få å velge mellom. Det er uheldig for valgt rektor og en institusjon når det kun blir én kandidat som stiller til valg. MEN til syvende og sist vil kvaliteten på institusjonens ledelse være mer avhengig av kvaliteten på lederen enn på modellen. Om NMH skal gå for tilsatt rektor, er det da viktig at NMH stiller krav til lederkompetanse og musikkfaglig oversikt/innsikt i forskning. Dersom NMH går for tilsatt rektor må det innlemmes slike spesifikke moment i utlysningstekst og stillingsbeskrivelse. På vegne av CREMAH Gro Leder Fra: Kjetil Solvik Sendt: 4. april :4 Til: pu-ledere <pu-ledere@nmh.no>; fagseksjonsledere <fagseksjonsledere@nmh.no>; stab <stab@nmh.no>; Darla M. Crispin <Darla.M.Crispin@nmh.no>; Siw Graabræk Nielsen <Siw.G.Nielsen@nmh.no>; Geir Johansen <Geir.Johansen@nmh.no>; Gro Trondalen <Gro.Trondalen@nmh.no>; Øivind Varkøy <Oivind.Varkoy@nmh.no>; Solveig Christensen <solveig.christensen@nmh.no>; Frank Havrøy <Frank.Havroy@nmh.no>; Birgitte Oppegaard Pollen <Birgitte.O.Pollen@nmh.no>; Silje Marie Øiestad Skeie <Silje.O.Skeie@nmh.no>; Otto Christian Pay

182 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra CREMAH <Otto.C.Pay@nmh.no>; Victoria Cecilie Jakhelln <Victoria.C.Jakhelln@nmh.no>; Håkon StormMathisen <Hakon.Storm-Mathisen@nmh.no>; Åse Karin Hjelen <Ase.K.Hjelen@nmh.no>; Studentutvalget <Studentutvalget@nmh.no> Emne: Høring - ledelsesmodell Vedlagt oversendes høringsbrev og høringsnotat om ledelsesmodell v ed NMH. Med ledelsesmodell menes her bl.a. spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor, om rektor som styreleder eller ekstern styreleder og om såkalt delt ledelsesmodell (mellom rektor og direktør) eller enhetlig ledelsesmodell. Se brev og høringsnotat for ytterligere informasjon. Høringsfristen er satt til 12. mai. Det vil bli gjennomført et høringsmøte 19. april kl (etter fellesdagen) i Levinsalen. Kjetil Kjetil Solvik, studie- og FoU-sjef Norges musikkhøgskole Telefon Mobil Sentralbord

183 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra KUST Sak: Høring Ny ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Høringssvar Bakgrunn Den sendte Norges musikkhøgskole, ved direktør og Studie/FoU-sjef, ut et høringsdokument om ny ledelsesmodell ved NMH. Bakgrunnen er en lovendring fra 216 som aktualiserer hvilken ledelsesmodell utdanningsinstitusjonene skal ha, og da først og fremst i forbindelse med drøfting av to modeller for tilsatt eller valgt rektor. KUST-utvalget er høringsinstans i saken. KUST-utvalgets behandling Høringsdokumentet er sendt ut til alle medlemmene av utvalget i forkant av KUSTutvalgets møte 4.5. Saken ble først diskutert på e-post og så i møtet, og momentene i diskusjonen ble nedfelt i et forslag til høringssvar fra utvalget. Forslaget er deretter sendt på sirkulasjon, og ytterligere tilbakemeldinger er inkludert i det foreliggende høringssvaret. Høringssvar KUST-utvalget setter pris på den grundige gjennomgangen av dette viktige temaet. Det er en organisasjonsmessig stor korreksjon å eventuelt skulle gå over til en ny ledelsesmodell etter over 4 år med valgt rektor. Samtidig, i og med den nye lovendringen, er det naturlig at det diskuteres hvilken modell NMH over tid er tjent med. Høringsdokumentet som er sendt ut er meget omfattende, og belyser etter KUST sin mening de aller fleste og viktigste sidene av saken. Det er et meget godt dokument som innleder denne viktige diskusjonen. KUST har her valgt å belyse fordeler og ulempene ved de to modellene, og vil til slutt komme med sin konklusjon og anbefaling. NMH har hatt valgt rektor siden Det er en ordning som har sikret at skolen ledes av en person med god kjennskap til institusjonen og de ressursene denne innehar. Det har gjort at skolen har hatt en lang rekke med rektorer med stor musikkfaglig kompetanse og et sterkt engasjement for skolen. En mulig ulempe med ordningen med valgt rektorat er selvsagt at rekrutteringsgrunnlaget er tynt, og at skolen kanskje ikke får den kompetansen skolen har fortjent. KUST kan ikke si at så har skjedd hittil. Fordelen med valgt rektor er selvsagt at skolen får en leder som kommer fra et musikkfaglig miljø. En slik valgt leder vil kunne styre med et stort mandat og er valgt av sine kolleger. Ulempen med ordningen er at rekrutteringsgrunnlaget er tynt, og antall kandidater til disse valgene har vært skuffende lite. Fordelen med valgt rektor er også at ordningen forutsetter en administrerende direktør som tilsettes. Det betyr at det, i den daglige driften ved skolen, er forholdsvis tydelig hvordan skolen skal drives og hvilke kompetansefelter som dekkes av de to rollene, i og med den administrerende direktørens ansvar for drift og rektors mer faglige fokus. I ordningen med valgt rektor, er også rektor styrets leder. Etter KUST sin mening er kanskje den største fordelen med

184 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra KUST en valgt rektor at skolen sikres en rektor med høy faglig kompetanse, og at det administrative arbeidet i stor grad legges over på en administrerende direktør. At en tilsatt rektor skal dekke alle disse oppgavene, er etter KUST sin mening i beste fall en meget omfattende jobb. Samtidig er ordningen med valgt rektor en sårbar ordning. KUST mener derfor at det bør iverksettes tiltak for å gjøre valgprosessen bedre, slik at flere sterke, kompetente kandidater stiller til valg. På den måten bidrar man til å sikre at man rekrutterer den best egnede personen. En tilsatt rektor vil i mye større grad kunne utløse en mye mer målrettet leting etter den beste kandidaten. En tilsetting vil at ansettelsesprosessen blir mer profesjonell, og den vil gi større muligheter for eksterne søkere. Det vil være lettere for en tilsatt rektor å definere sin posisjon, siden han/hun skal fungere både som faglig og administrativ leder. KUST er dog bekymret for at en slik kompetanseprofil er vanskelig å dekke opp, og lett vil føre til at arbeidsoppgavene til en tilsatt rektor blir uoverkommelige. Etter KUST sin mening vil en ordning med en tilsatt rektor utløse en større diskusjon om seksjonslederne og studieledernes rolle, spesielt i forbindelse med det faglige arbeidet. Samtidig vil KUST påpeke at det vil være uhyre viktig dersom man går for ordningen med tilsatt rektor at ordningen med et faglig rektorat opprettholdes. KUST leser også at høringsdokumentet avviser at en modell med tilsatt administrerende direktør, valgt rektor og ekstern styreleder er mulig, samtidig som dokumentet påpeker at dette er opp til institusjonen selv. KUST ser selvsagt at en slik tredeling av makten kan være en kime til konflikter, men vil samtidig påpeke at en slik ordning også gir en tydelig kompetanseprofil på de forskjellige rollene. Sammendrag og konklusjon KUST finner det utfordrende å komme med en klar anbefaling i denne saken. Fordelene og ulempene ved de to modellene er forholdsvis klare, men samtidig er de fordelt relativt jevnt. Det er like mange fordeler som ulemper vice versa. Det er derfor vanskelig å favorisere den ene eller den andre modellen. Det er etter KUST sin mening viktig å opprettholde kravet om en musikkfaglig bakgrunn for en eventuelt tilsatt rektor. Samtidig fordrer en slik ordning at seksjonsledernes og rektoratets rolle gjennomgås grundig. Den store ulempen med en valgt rektor er selvsagt at den er mer risikabel, i og med at man kan risikere å velge en rektor uten at han/hun har de rette kvalifikasjonene utover å ha blitt valgt blant eget kollegium. En tilsettelsesprosess kan i større grad profesjonalisere rektorrollen. Samtidig vil en valgt rektor muligens ha et tydeligere mandat fra de ansatte, men ulempen er at rekrutteringsgrunnlaget er altfor tynt. KUST vil dog understreke at en eventuell ordning med valgt rektor, tilsatt administrerende direktør og ekstern styreleder umiddelbart høres ut som en god ide. Det er litt uklart hvorfor en slik løsning ikke vil være en mulighet i framtiden. Oslo KUST-utvalget Frank Havrøy (leder) Mona Julsrud

185 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra KUST Jennifer Torrence Bjørn Erik Haugen Birgitte O. Pollen (sekretær)

186 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Doktorgradsutvalget - DRU Høringsuttalelse fra Doktorgradsutvalget angående ny ledelsesmodell. Doktorgradsutvalget (DRU) drøftet notatet om ledelsesmodell og dertil følgende høringsbrev fra direktør og studie- og FOU-sjef på sitt møte 27. april. DRU vil gi honnør til direktør og studie- og FOU-sjef for god informasjon om de ulike ledelsesmodellene; basert på hhv. valgt og tilsatt rektor. Det står klart for oss at det er fordeler og ulemper ved begge modeller. DRU uttaler seg om ledelsesmodellene ut fra hva vi anser viktig for doktorgradsutdanningen ved NMH. Slik vi ser det er det avgjørende at NMHs ledelse har en kompetansebasert forståelse for den type virksomhet som DRU er satt til å forvalte, dvs. vitenskapelig utdanning og forskning på ph.d.nivå. Det finnes uten tvil en lang rekke gode argumenter for og imot begge ledelsesmodellene. På den ene siden erkjenner vi at NMH har et problem med få kandidater til rektorvalg. (Når det er tale om et gjenvalg, slik som i år, er det vel ikke uvanlig at det ikke er motkandidater, men ved nyvalg, ser vi det som et problem at vi ofte har få kandidater.) Det kan ha ulike årsaker, og en av dem kan være at NMH som institusjon er liten og derfor også har få kandidater å ta av. Dette peker i retning av at en ledelsesmodell med tilsatt rektor da dette vil kunne åpne for større tilgang på rektor-kandidater. På den andre siden kommer det fra akademisk hold ofte kritikk av ledelsesmodellen med tilsatt rektor. Dette ses gjerne som en «forretningsmodell» hvor vekt på faglig kompetanse hos rektor er nedprioritert til fordel for vekt på ledelseskompetanse. Videre vil tilsatt rektor medføre ekstern styreleder (utpekt av departementet), noe som i sin tur kan bidra til at institusjonens autonomi og egenart vil kunne svekkes til fordel for ekstern styringsiver. Som sagt: Det finnes gode argumenter både for og imot begge ledelsesmodellene. Blant DRUs medlemmer hersker det litt ulike oppfatninger av som bør vektlegges for valg av modell. Vår konklusjon er imidlertid at vi foretrekker modellen med tilsatt rektor. For DRU er den vitenskapelige forskningen og ph.d.-utdanningen sentral, og vi mener at modellen med tilsatt rektor er best for å sikre og styrke denne ut fra at man ved tilsatt rektor vil kunne få en bedre tilgang på aktuelle rektorkandidater som kan styrke NMH både som kunstnerisk og vitenskapelig institusjon. Til syvende og sist vil kvaliteten på institusjonens ledelse mer være avhengig av kvaliteten på lederen enn av hvilken ledelsesmodell institusjonen opererer med. Om NMH skal gå for tilsatt rektor, er det meget viktig at den som skal tilsettes, i tillegg til lederkompetanse, har kompetanse innenfor det fagområdet man skal lede; musikk og for DRUs vedkommende også vitenskapelig forskning. Dette betyr at NMH om man går for tilsatt rektor innlemmer slike momenter i utlysningstekst og stillingsbeskrivelse. NMH, 11. mai 217 Øivind Varkøy DRU-leder

187 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra FOU-utvalget Høringsuttalelse fra FOU-utvalget angående ny ledelsesmodell. FOU-utvalget drøftet notatet om ledelsesmodell og dertil følgende høringsbrev fra direktør og studie- og FOU-sjef på sitt møte 9. mai. FOU-utvalget vil gi honnør til direktør og studie- og FOU-sjef for god informasjon om de ulike ledelsesmodellene. Det finnes uten tvil en lang rekke gode argumenter både for og imot begge ledelsesmodellene. Til fordel for valgt rektor anføres ofte fra akademisk hold forskningsinstitusjonens autonomi og de ansatte demokratiske medbestemmelsesrett. Til fordel for tilsatt rektor anføres gjerne ikke minst at en slik modell vil øke tilfanget av kvalifiserte rektorkandidater. Og slik kan man fortsette å ramse opp mulige fordeler og ulemper ved begge ledelsesmodellene uten at det bringer diskusjonen noe videre. Da står vi overfor en situasjon hvor det er på sin plass å tenke prinsipielt. FOU-utvalgets medlemmer ser det slik at denne prinsipielle diskusjonen først og fremst bør handle om forholdet mellom forskningsinstitusjonens autonomi (ved valgt rektor) på den ene siden, og en ledelsesmodell med en stor porsjon ekstern styringsiver (ved tilsatt rektor) på den andre siden uten at dette er stedet for å utrede og drøfte denne motsetningen dypere. Vi ser forholdet mellom de to ledelsesmodellene som en ideologisk motsetning. Ut fra en slik vurdering mener FOU-utvalget at NMH av hensyn til institusjonens autonomi og de ansattes demokratiske medbestemmelsesrett bør beholde modellen med valgt rektor. NMH, 11. mai 217 For FOU-utvalget Øivind Varkøy - forskningsleder

188 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra fagseksjon for blåsere/slagverk Kommentar fra fagseksjon blåsere/slagverk til høringsnotat om ledelsesmodell ved Nmh. Høringsbrev og høringsnotatet har sirkulert blant lærerne i seksjonen og alle tilbakemeldingene anbefaler valgt rektor for å sikre at rektorrollen fortsatt rekrutteres fra kandidater med høy fagkompetanse innen musikk. Ved tilsatt rektor, enhetlig ledelsesmodell, vil administrativ kompetanse måtte vektlegges i større grad enn ved delt ledelsesmodell. Siden rektor vil fortsette å ha ansvar for faglig virksomhet kan ledelsens legitimitet og troverdighet svekkes med en tilsatt rektor uten høy fagkompetanse innen musikk. Argumentet om at det kan være flere kandidater å velge mellom ved tilsatt rektor virker litt svakt siden det er mulighet for eksterne å stille til valg. Også at det finnes svært få kandidater med høy kompetanse både innen musikk og administrasjon er et viktig aspekt ved å argumentere for valgt rektor og direktør med administrativ kompetanse. Styresammensetting og styreleder kan diskuteres, det problematisk at rektor sitter i begge roller rektor/styreleder og samtidig skal kontrollere at alt som avgjøres i styret blir fulgt opp - inkludert sin egen jobb. En mulig løsning på dette problemet kan være at men at rektor/styreleder- funksjonen skilles men at vår en-fag-institusjon fortsetter med valgt rektor og delt ledelse Matz Pettersen Fagseksjonsleder

189 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra seksjon for improvisert musikk/jazz og folkemusikk From: Kjetil Solvik Sent: 12. mai :44 To: ARKIV Subject: VS: Høring - ledelsesmodell Fra: Morten Halle Sendt: 11. mai :31 Til: Kjetil Solvik <Kjetil.Solvik@nmh.no> Emne: SV: Høring - ledelsesmodell Høringsuttalelse fra seksjon for improvisert musikk/jazz og folkemusikk Ledelsesmodell ved NMH Saken ble diskutert i et seksjonsmøte 8.mai. Det var syv personer til stede, både jazz og folkemusikkmiljøet var representert. Saken var også sendt ut på e-post i forkant, ytterligere syv av de ansatte meldte tilbake pr mail i forkant av møtet. Det var enstemmighet i begge gruppene om at vi vil foretrekke at NMH fortsetter med den ledelsesmodellen vi har. Her er noen momenter som kom fram: Det er seksjonens oppfatning at ledelsesmodellen i det alt vesentlige har fungert bra for NMH gjennom en lang årrekke. Det er således intet tydelig behov for å endre modellen. Vi tror det er en fordel at rektor er en fagperson - løsningen med valgt rektor sikrer dette. Vi tror også at studentenes og de ansattes interesser best sikres ved størst mulig autonomi for skolen, dette taler for at vi fortsetter med ordningen vi har der rektor er styreleder, istedenfor at styreleder oppnevnes av departementet. Det kan tenkes at en i framtida kan komme i en situasjon der det ikke finnes gode interne kandidater. I følge loven er det mulig å velge en ekstern kandidat, noen som i teorien bør kunne sikre at en får den kompetensen en trenger. Vi oppfordrer styret til å be ledelsen se på valgreglementet før neste rektorvalg og sikre at det er tilstrekkelig enkelt for eksterne kandidater å stille, og at det legges en tidsplan som gjør at de også får anledning til å introdusere seg selv for de ansatte og studentene. Det kan være at ordningen med at en velger rektor og prorektor samlet hindrer mulighetene til å bli valgt for eksterne kandidater, vi ber om at det vurderes om en skal gjøre en endring i reglementet på dette punktet. Vi tror også ordningen med valgt rektor sikrer større stabilitet i ledelsen ved NMH. Morten Halle, seksjonsleder

190 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra fagseksjon for klaver, akkompagnement, gitar, akkordeon. From: Gunnar Flagstad Sent: 12. mai 217 2:27 To: Norges musikkhogskole Subject: Ledelsesmodell - Høringssvar fra Fagseksjon for klaver, akkompagnement, gitar, akkordeon. Ledelsesmodell - Høringssvar fra Fagseksjon for klaver, akkompagnement, gitar, akkordeon. Høringsbrev og høringsnotat om ledelsesmodell ved NMH har vært sendt ut på e -post til Fagseksjon for klaver, akkompagnement, gitar og akkordeon. Saken har ikke vekket det helt store engasjementet. Muligens synes mange at det er vanskelig å kunne gi et klart og entydig svar på hva som er den beste modellen (som en av mine kolleger uttrykker det: «det er gode argumenter for begge»), eller de føler at denne beslutningen er såpass langt unna deres vanlige hverdag at det blir vanskelig å engasjere seg. Noen klare svar har jeg uansett fått, og de heller alle i retning av at det er ønskelig å fortsette med valgt rektor. Sakser fra et par av svarene her: - «At en tilsatt rektor skal dekke de ansvarsområdene som i dag tilhører administrerende direktør, er et godt argument for å fortsette med valgt rektor. Jeg tror det faglige lederansvaret blir svekket ved at en og samme person skal ha kompetanse på to såpass ulike arenaer.» - «Jeg holder 1 knapper for valgt rektor, da det er en bedre demokratisk modell for de ansatte. Nærmere vårt fag. Ved tilsatt rektor får færre makt til å velge enn nåværende modell.» Anbefalingen fra vår fagseksjon blir altså at NMH opprettholder ordningen med valgt rektor, selv om ting kan tyde på at vi også vil leve greit med en tilsatt rektor. Beste hilsener fra Gunnar Flagstad Gunnar Flagstad Førsteamanuensis Fagseksjonsleder for klaver, akkompagnement, gitar og akkordeon Norges musikkhøgskole Tlf: / E-post: gunnar.flagstad@nmh.no

191 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra fagseksjon for dirigering, sang og kirkemusikk Til Norges musikkhøgskole NMH, Ledelsesmodell ved NMH Høringsuttalelse fra fagseksjonslederen for dirigering, sang og kirkemusikk Den reviderte Universitets- og høyskoleloven fra 216 har som normalordning at rektor skal være tilsatt, og at det skal være ekstern styreleder. De endringer som er fastsatt handler ytre sette om institusjonen skal ha tilsatt eller valgt rektor, men de to modellene representerer også forskjellige syn på hvordan høyere utdanningsinstitusjoner bør styres og ledes for at de skal løse de oppgavene de er pålagt på en optimal måte. Modellen med valgt rektor har fungert godt ved NMH. Institusjon har hatt en flat ledelsesstruktur, og viktige avgjørelser har vært preget av konsensus. Rektor er og har vært oppfattet både som øverste leder, som styreleder og som tillitsmann. Dette gir imidlertid rektor mange posisjoner, og faren for at rektor får meget krevende dobbeltroller er stor. Dagens ordning med at rektor også er styreleder kan fungere bra så lenge det er konsensus og enighet innad ledelsesgruppen. Men det er svært personavhengig. Min vurdering er at tilsatt rektor og ekstern styreleder totalt sett vil være den beste løsningen for NMH. Det er ingen grunn til å tro at en ekstern styreleder ikke vil arbeide til høyskolens beste i alle sammenhenger. Ekstern styreleder vil også bringe med seg et samfunnsperspektiv som vil være nyttig for høgskolen. I en slik struktur vil rektors primæroppgaver være å ivareta den faglige utvikling og høgskolens daglige drift. Den øvrige styringsstrukturen ved NMH er preget dels av tilsettinger, dels av oppnevninger. De faglige mellomlederne (fagseksjonslederne) er tilsatt av NMHs styre. Studievirksomheten og FoU- virksomheten ledes av personer som i hovedsak er oppnevnt. Organisasjonsprosjektet som nettopp er gjennomført, er et skritt i riktig retning når det gjelder tydeliggjøring av ansvar og ledelse. Dersom NMHs styre beslutter å innføre valgt rektor og ekstern styreleder må hele organisasjonsmåten og styringsstrukturen gjennomgås i sin helhet. Dersom dagens modell videreføres vil det, etter min mening, også være nødvendig å foreta en tydeligere definisjon av ansvars - og myndighetsområder. Svein Bjørkøy fagseksjonsleder 1

192 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra fagseksjonsleder for musikkpedagogikk og musikkterapi Høringsuttalelse om ledelsesmodell ved NMH Fagseksjon for musikkpedagogikk og musikkterapi Høringsnotatet er sent ut til alle ansatte i seksjonen med ønske om tilbakemeldinger. Det er ikke kommet inn skriftlige innspill. Dette høringssvaret er kort og er skrevet av fagseksjonsleder, basert på uformelle samtaler med noen kolleger. Når det gjelder delt eller enhetlig ledelse, er min forståelse at det er ønskelig at NMH skal fortsette med valg av rektor. Gjennom valg øker oppslutningen og engasjementet rundt hvem som skal lede skolen og man får en større nærhet/eierskap til skolens ledelse. Videre er det viktig at en rektor ikke bare kjenner utdanningsfeltet, men også musikkfeltet. Det innebærer å kjenne til særtrekk ved det å være musikkutdanningsinstitusjon, til kulturen, menneskene i miljøet, fagområdene og den faglige utviklingen som skjer i feltet. Det musikkfaglige er så sentralt og betydningsfullt at det fort blir en stor avstand og mange frustrasjoner i institusjonen dersom man har ansatt en rektor som ikke selv har erfaringer som aktør på ett av de områdene man utdanner studenter til. Dette argumenter veier for en valgt rektor. Delt ledelse mellom en rektor og direktør, slik vi har i dagens modell kalles en godværsmodell. Man er avhengig av et godt samarbeid mellom de to lederne. Nå dette samarbeidet er tilstede, slik vi har sett det har vært på NMH i lengre tid, vil det være store fordeler ved en slik ledelsesmodell. En direktør vil ha stor kjennskap til administrative - og ledelsesfaglige problemstillinger og konsentrerer sitt arbeid rundt dette. Slik kan rektor arbeide tettere på fagfeltet og de faglig relaterte arbeidsoppgavene. Dette gjør at en rektor ikke behøver å besitte en så bred kompetanse som en ansatt rektor i en enhetlig lederstruktur må ha. Rektor bør fortsatt ha stor lederkompetanse, og kan kan være en utfordring på en institusjon som NMH, det det er lite utskifting i personalet. Man kan risikere at det vil være få ansatte som til enhver tid kjenner seg kompetent nok til å si ja til å stille til valg som rektor. Videre er svært mange av skolens ansatte dedikerte til sitt eget fag og har kanskje ikke ønske om, eller kapasitet til å ta på seg en rektoroppgave. Dette kan føre til at kandidatene kan være få med valgt rektor, og at NMH ville kunne få tak i flere gode lederkandidater dersom rektorjobben blir utlyst og man det var en åpen søkeprosess. Hensynet til det faglige veier imidlertid tyngre, slik at en delt ledelse med valgt rektor er å foretrekke. Oslo Kristin Kjølberg Fagseksjonsleder for musikkpedagogikk og musikkterapi

193 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra fagseksjon for komposisjon, musikkteknologi og musikkteori Oslo Fagseksjon for komposisjon, musikkteknologi og musikkteori avholdt et møte for å diskutere høringsnotatet om ledelsesmodell ved NMH. LEDELSESMODELL VED NORGES MUSIKKHØGSKOLE VALGT ELLER TILSATT REKTOR HØRINGSNOTAT Utfra møtet og innsende skriftlige kommentarer mener fagseksjonen Fagseksjonen ser positive sider ved begge ledelsesmodellene men vi ønsker å utsette valget av en av disse til et senere tidspunkt. Vi mener at saken ikke haster og at det er ønskelig at saken behandles i ro og mak. Problemstillingen engasjerer mange i seksjonene uten at det skaper konflikt eller motsetninger. Slik vi ser det ønsker vi mer tid for å grundigere sette oss inn i problemstillingene, og hva dette betyr for NMH. Vi ønsker mer informasjon fra institusjoner som har en tilsatt rektor, foretredesvis fra mindre institusjoner. Hva for erfaringer har disse med tilsatt rektor både de institusjoner som har hatt det i mange år og de som har skiftet ordning i senere tid. I hvilke saker har det slått ut negativt eller vært positivt? Vi foreslår at dette blir tatt opp på en fagdag og at styret utsetter beslutningen om ledelsesmodell til 218 For Fagseksjonen for komposisjon, musikkteori og musikkteknologi Mats Claesson

194 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra studie og FOU-seksjonen NOTAT Til: Sted: Oslo Direktøren Dato: Arkivref: [Arkivref] Fra: Studie- og FoU-seksjonen Høringssvar ledelsesmodell ved NMH Studie- og FoU-seksjonen drøftet høringsnotatet i møte 25. april 217. For oss fremstår det noe underlig at dette er en sak som må avgjøres i inneværende styreperiode. I høringsnotatet er det klart og tydelig gjort rede for hvilke konsekvenser et eventuelt skifte til enhetlig ledelse vil kunne ha for det øverste ledernivået, men det er mindre tydelig hvilke endringer som vil følge på undernivåene og for organisasjonen som helhet. Vi ville ha foretrukket å kunne se det hele bildet før det skal gjøres vedtak i saken. Vi vil basere vårt svar på høringsnotatet og det vi kan vite om saken per nå. For oss fremstår rekrutteringsprosessen av rektor som et av de viktigste argumentene i denne saken. NMH er en institusjon der det er få som ønsker å lede. På linje med andre høyere utdanningsinstitusjoner, så er det generelt få kandidater ved rektorvalgene. Dette ser vi på som en svakhet. Selv om det har vært sonderinger med flere personer i forkant, så er det noe med valgprosessen som gjør det vanskelig for mange gode kandidater å stille. En profilert leder i en annen institusjon vil vanskelig kunne stille i en valgkamp på NMH og argumentere for sin motivasjon og sine visjoner for å være rektor ved NMH, samtidig som sjansen er til stede for å tape valget og skulle fortsette i sin stilling og overbevise egen institusjon om at man «egentlig er mest motivert for å være akkurat der». Vi tror også at man kan få interessante søkere, både eksterne og interne, som innehar musikkfaglig kompetanse i kombinasjon med lederkompetanse og kunnskap om organisasjonsutvikling. Vi tror også at en tilsatt rektor, i like stor grad som en valgt, vil kunne ha god legitimitet i institusjonen. Det å slippe å ha bindinger til de som har valgt en, og det å ikke skulle returnere til en jobb i institusjonen, vil kunne gi oss en mer uavhengig leder, noe vi ser på som en styrke. En bredt forankret ansettelseskomite med representasjon fra ulike grupperinger i institusjonen vil også være viktig for å sikre en tilsatt rektors legitimitet. Vi ser at i mange sammenhenger kan man bruke den samme argumentasjonen for begge modeller og det er kanskje ikke ledelsesmodellen som sådan som vil kunne bety den største endringen, men muligheten til å kunne gjennomføre en annen rekrutteringsprosess. Vi har merket oss at institusjoner med enhetlig ledelse også har en direktør for virksomhetsstyring, administrasjonsdirektør eller en annen form for mellomleder som ivaretar en del av arbeidsoppgavene til direktøren i modellen med delt ledelse. Det betyr at man ikke trenger å kreve eller forvente at en rektor skal kunne ha kompetanse på alle felter selv om han eller hun har det formelle ansvaret. Vi diskuterte også om vi gjennom å fortsette med valgt rektor vil kunne vegre oss mot en sterkere departementsstyring og om vi dermed ville kunne sikre at vi opprettholder vår autonomi som institusjon. Vi tror ikke vi vil kunne motvirke eventuelle politiske strømninger på dette feltet gjennom valg av ledelsesmodell. I stedet tror vi at nøkkelen til å bevare vår autonomi vil være å sørge for god, profesjonell ledelse av institusjonen. Vi tror og at en ekstern og uavhengig styreleder Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Silje Marie Øiestad Skeie E: silje.m.skeie@nmh.no T: [Telefon]

195 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra studie og FOU-seksjonen vil være bedre i stand til å føre tilsyn med virksomheten enn en valgt rektor som i en viss forstand fører tilsyn med seg selv. Studie- og FoU-seksjonen ønsker ut fra denne argumentasjonen å støtte et skifte fra valgt til tilsatt rektor. 2

196 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Forskerforbundets lokallag Forskerforbundets lokallags høringsuttalelse om ledelsesmodell ved NMH Forskerforbundet ved NMH vil først gi administrasjonen honnør for en grundig utredning om bakgrunnen for saken, konsekvensene for sammensetningen av styret ved de to alternativene samt oversikten over det den gjeldende UH-loven beskriver eller ikke beskriver - om forskjellene i ansvarsoppgaver mellom tilsatt rektor og valgt rektor. Forskerforbundet ved NMH finner med bakgrunn i denne utredningen og våre erfaringer med valgt rektor som ledelsesmodell, gode grunner for både valgt og tilsatt rektor ved NMH. Vi savner imidlertid en nærmere beskrivelse av hvilke konsekvenser og endringer valget av tilsatt rektor vil få for ansattes medbestemmelse og funksjonene til kollegiale organer ved NMH. Utredningen skisserer her noen tendenser hentet fra erfaringer fra andre ikke navngitte institusjoner som at tilsatt rektor kan føre til mindre betydning av kollegiale organer og at faktisk medbestemmelse endres til å bli kun rådgivende ved at avgjørelser isteden overføres til ansatte ledere innenfor FoU og studieomr ådet. Vi mener konsekvensene en eventuell endring i ledelsesmodell kan få for organisasjonsstrukturen ved NMH må utredes og diskuteres nærmere før det tas en endelig beslutning i saken. Sett i lys av nettopp gjennomført rektorvalg og derfor ny rektorperiode med valgt rektor frem til 221, mener Forskerforbundet ved NMH at et vedtak i styret ved NMH ikke må fattes nå. Vi anbefaler derfor at NMH-styret utsetter saken og samtidig gir administrasjonen i oppdrag å utrede konsekvensene av tilsatt rektor for organisasjonsstrukturen ved NMH. Det er også ønskelig at det legges opp til en ny presentasjon av saken med påfølgende diskusjoner med aktiv deltagelse av de ansatte, for eksempel på en fellesdag, slik at alle kan være bedre informert før vi fatter en beslutning. Vennlig hilsen Victoria Jakhelln Victoria Jakhelln Leder i Forskerforbundets lokallag ved Norges musikkhøgskole victoria.jakhelln@nmh.no kontor mobil

197 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : Høringsuttalelse fra Parat

198 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : MFOs høringsuttalelse om ledelsesmodell ved NMH Musikernes fellesorganisasjon ved Norges musikkhøgskole mfo@nmh.no Norges musikkhøgskole post@nmh.no Oslo Høringsuttalelse om ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole Viser til høringsbrev datert Musikernes fellesorganisasjon (MFO) mener at dagens ledelsesmodell med valgt rektor bør videreføres. I kunnskapsdepartementets høringsnotat før lovendringen i 216 sidestiller departementet ansatt rektor og ekstern styreleder med «profesjonell ledelse», underforstått at valgt rektor ikke innehar den samme profesjonaliteten. Departementet legger dermed til grunn en ledelsesmodell som er generell, og at ledelse ikke trenger innsikt i fagene som universitetene og høgskolene bygger på. MFO er uenig i dette, og mener at NMH må styres av en faglig ledelse. De fleste «suksesskriteriene» for akademisk ledelse peker også på betydningen av at lederen har god legitimitet i fagmiljøene og en god forståelse av faglig autonomi og utvikling (Alan Bryman, «Effective Leadership in Higher Education summary of findings», 27). NMH sine kjerneoppgaver er forskning, undervisning og formidling. Dermed er det avgjørende at virksomhetene ledes av noen som har stor innsikt i premissene for faglig virksomhet, i tillegg til legitimitet i fagmiljøene. Valgt rektor gir en faglig ledelsesmodell som gir den nødvendige kobling til den faglige virksomheten. Høringsnotatet tar også opp det forhold at valgt rektor samtidig er styreleder, og at dette kan betraktes som en uheldig dobbeltrolle. I henhold til gjeldende lov er det, når rektor velges, direktøren som etter samråd med rektor forbereder styresakene. Det ivaretar hensynet til maktspredning når rektor velges. Et av argumentene for tilsatt rektor og ekstern styreleder er at ansatt rektor vil ha større legitimitet sett utenifra. Å fremme NMH og tale musikkens sak i det politiske miljøet og det offentlige ordskifte er en av de viktigste, om ikke den viktigste oppgaven for rektor. Dette forutsetter at rektor har høy musikkfaglig kompetanse og stort engasjement for musikkens og kunstens posisjon i samfunnet. MFO mener at en rektor som er valgt av høgskolesamfunnet utvilsomt vil ha større legitimitet til å tale institusjonens sak utad i det norske samfunnet, enn en leder ansatt av et styre i et lukket møte. 1

199 36/17 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole - 16/53-3 Ledelsesmodell ved Norges musikkhøgskole : MFOs høringsuttalelse om ledelsesmodell ved NMH MFO er også opptatt av en balanse mellom akademisk frihet og statlig styring. Musikkhøgskolen skal ha en akademisk frihet som gjør det mulig for forskere og studenter å bidra til kvalitet gjennom konstruktiv kritikk. Valgt ledelse har legitimitet i fagmiljøene og en armlengdes avstand til den makt og myndighet som UH- sektoren skal balansere. MFO mener derfor at NMHs kritiske og uavhengige blikk best blir ivaretatt med dagens ledelsesmodell med valgt rektor som styreleder. 2

200 7/17 Tilstandsrapport Muntlig orientering v/kjetil - 14/8-12 Tilstandsrapport Muntlig orientering v/kjetil : Tilstandsrapport Muntlig orientering v/kjetil SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 7/17 14/8-12 Tilstandsrapport Muntlig orientering v/kjetil Forslag til vedtak: Skriv inn forslag til vedtak. Velg leder Velg tittel Liv Solveig Thorvaldsen førstekonsulent Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Liv Solveig Thorvaldsen E: liv.s.thorvaldsen@nmh.no T:

201 itektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 8/17 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole Kunnskapsdepartementet oppnevnte i 216 en arbeidsgruppe for å utrede forpliktende samarbeid mellom AHO, KHiO og NMH. Kunnskapsdepartementet skrev ved oppnevningen av arbeidsgruppen: Mulighetsstudien settes i gang som en oppfølging av Meld. St. 18 ( ), Konsentrasjon for kvalitet strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Målet med reformen er å få etablert sterkere institusjoner med solide fagmiljøer. Arbeidsgruppen ble ledet av professor Trine Syvertsen, Universitetet i Oslo. NMHs representant i arbeidsgruppen har vært studie- og FoU-sjef Kjetil Solvik. Arbeidsgruppen har for øvrig bestått av representanter fra AHO og KHiO, samt to internasjonale representanter. Arbeidsgruppen leverte sin rapport 28. april 217. Rapporten oversendes med dette til orientering for styret. Vi vet så langt ikke hvordan departementet vil følge opp saken. Utredningen er formelt oversendt til institusjonene uten nærmere kommentarer, og med varsel om at departementet tar sikte på å innkalle institusjonene til et møte om saken før juli. Tove Blix direktør Kjetil Solvik studie- og FoU-sjef Vedlegg: Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Solvik E: kjetil.solvik@nmh.no T:

202 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom AHO, KHiO og NMH Rapport fra arbeidsgruppe 4/28/217

203 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Til Kunnskapsdepartementet Kunnskapsdepartementet igangsatte i juni 216 en mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole. Det skulle utarbeides en rapport med tilrådninger. Med dette legges rapporten fram. Oslo, 28. april 217 Trine Syvertsen arbeidsgruppens leder Guri Bakken Inger-Johanne Ullern sekretærer 1

204 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kapittel 1 Innledning... 3 Sammendrag... 3 Bakgrunn oppnevning... 3 Sammensetning... 3 Mandat... 4 Drøfting av mandat... 5 Utvikling av kriterier for vurdering... 7 Nasjonale og internasjonale erfaringer... 8 Arbeidsform... 9 Kapittel 2 AHO, KHIO, NMH plass i utdannings- og forskningslandskapet nasjonalt og internasjonalt... 1 Strukturendringer internasjonale erfaringer... 1 Nasjonal struktur i endring Nasjonal struktur kunstfag AHO, KHiO og NMH struktur Kapittel 3 Scenarier, beskrivelser og vurderinger Scenario 1. Fortsatt selvstendige institusjoner Scenario 2. Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid Scenario 3: Fra tre til to institusjoner Scenario 4. Et norsk kunstuniversitet... 3 Kapittel 4 oppsummering og tilrådinger Scenario 1 Fortsatt selvstendige institusjoner Scenario 2 Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid Scenario 3 Tre skoler blir til to Scenario 4 Et norsk kunstuniversitet Om arbeidsgruppens konklusjon Vedlegg Vedlegg 1 Utvalgte tall og fakta... 4 Vedlegg 2 Spørsmål og svar i forbindelse med arbeidsgruppens institusjonsbesøk. Program for seminar 3. mars Vedlegg 3 Internasjonale erfaringer Vedlegg 4 Oversikt over utvikling av driftsinntekter til norske UH-institusjoner før og etter strukturreformen Noter

205 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kapittel 1 Innledning Sammendrag Kapittel 1 drøfter arbeidsgruppens mandat og redegjør for fire scenarier som peker mot ulike former for organisering og samarbeid. Materiale som ligger til grunn for vurderingene i de påfølgende kapitlene presenteres. Kapittel 2 oppsummerer strukturen i UH-sektoren generelt og kunstutdanningsinstitusjonene spesielt sett i forhold til strukturreformen. Strukturen til AHO, KHiO og NMH beskrives. I kapittel 3 beskrives og vurderes de fire scenariene, og det redegjøres for sentrale betingelser, forutsetninger og risikoer ved de ulike alternativene. Scenariene er laget for å illustrere ulike muligheter og gir ikke uttømmende vurderinger av forskjeller på ulike organisasjonsformer. Scenariene må leses i forhold til hverandre. Forutsetninger, motforestillinger og risiko i ett scenario vil framstå som fordeler i andre scenarier. Kapittel 4 oppsummerer rapporten og gir arbeidsgruppens tilrådninger for hvert scenario. Arbeidsgruppen konkluderer ikke med å anbefale ett alternativ. Gruppen har oppfattet mulighetsstudien som et prosjekt for å beskrive ulike muligheter for videre utvikling av de tre institusjonene. Arbeidsgruppen har opplevd formen som fruktbar i dialoger med ledelse, ansatte og studenter. I dialogene har arbeidsgruppen hørt ulike meninger og argumenter. Det har vært uttrykt entusiasme for og motforestillinger mot alle fire scenariene. Også i arbeidsgruppen har det vært ulike synspunkter, og det er ikke slik at ett alternativ framtrer som den eneste rette ut fra de tematikkene som har vært vurdert. Bakgrunn oppnevning I brev av 1. mai 216 etablerte Kunnskapsdepartementet en arbeidsgruppe for å gjennomføre en mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Norges musikkhøgskole, Kunsthøgskolen i Oslo og Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo. Mulighetsstudien ble satt i gang som en oppfølging av Meld. St. 18 ( ), Konsentrasjon for kvalitet strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Målet med reformen er å få etablert sterkere institusjoner med solide fagmiljøer. Etter at arbeidet med strukturreformen ble lansert i 214 har det vært dialog mellom de tre institusjonene og departementet om deres plass i en fremtidig institusjonsstruktur. Departementet har i oppfølgingen av stortingsmeldingen hatt dialog med Norges musikkhøgskole, Kunsthøgskolen i Oslo og Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo og har mottatt innspill til mandat for videre utredning.1 Det ble i gjennomført et SAK-prosjekt med utredning av økonomisk-administrativt samarbeid mellom de tre institusjonene. Sammensetning Arbeidsgruppen har bestått av: 3

206 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Trine Syvertsen, professor, Institutt for medier og kommunikasjon, Universitetet i Oslo, leder av gruppen. Mathilde Aggebo, fagleder, Designskolen, Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering, København. Suzanne Bjørneboe, dekan, Balletthøgskolen, Kunsthøgskolen i Oslo. Kaarlo Hildén, dekan, Sibelius-Akademin, Konstuniversitetet i Helsingfors Erik Fenstad Langdalen, professor og instituttleder, Institutt for form, teori og historie, Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo. Kjetil Solvik, studie- og FoU-sjef, Norges musikkhøgskole. Arbeidsgruppen har hatt et sekretariat bestående av Guri Bakken, pensjonist, tidligere underdirektør i Universitets- og høgskolerådet og seniorrådgiver Inger-Johanne Ullern, Det humanistiske fakultet, Universitetet i Oslo. Mandat Arbeidsgruppen ble gitt følgende mandat: Hvordan kan AHO, KHiO og NMH i fellesskap: 1. Sikre kunstfaglige utdanninger av fremragende kvalitet med en sterk posisjon i utdanningsog forskningslandskapet nasjonalt og internasjonalt? 2. Styrke utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid? Kunstfeltets plass i samfunnsutviklingen og hvilke kompetansebehov som følger av samfunnsutviklingen skal vurderes. Mulighetsstudiet skal vise hva som skal til for å skape kunstfaglig utdanning, forskning og utviklingsarbeid på høyeste internasjonale nivå. Det skal utredes en mulig sammenslåing av de tre institusjonene til en nasjonalt og internasjonalt attraktiv forsknings- og utdanningsinstitusjon som løfter fagfeltene til det høyeste internasjonale nivå, vurdert av de internasjonale fagmiljøene. I denne sammenheng bør også muligheter som ligger utenfor de tre institusjonenes fagporteføljer i dag vurderes. Med utgangspunkt i målet om å løfte kunstfagene til det høyeste internasjonale nivå, skal det presenteres fordeler og ulemper ved å fortsette som tre selvstendige institusjoner versus etableringen av en ny institusjon eller andre mekanismer for forpliktende faglig og administrativt samarbeid. Det skal innhentes eksempler og erfaringer fra sammenslåinger av og samarbeid mellom liknende institusjoner nasjonalt og i andre land. 4

207 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kunstfagene har en plass i hele utdanningsløpet fra grunnskole til høyere utdanning. I denne studien ønsker vi å belyse mulighetene for videreutvikling innenfor høyere utdanning. Departementet ba i samme brev om at arbeidsgruppen skulle avlegge en rapport innen 1. januar 217 med tilrådninger og oppfordret til aktiv dialog med institusjonene underveis i arbeidet. Arbeidsgruppen kom ikke skikkelig i gang før i oktober 216, og departementet har siden godkjent levering innen utgangen av april 217. Drøfting av mandat Mandatet legger stor vekt på utredning og vurdering, men det er også formulert tydelige spørsmål til arbeidsgruppen. De to nummererte spørsmålene gjelder hvordan man kan styrke institusjonenes kjernevirksomhet: utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. I tillegg peker mandatet på målsettinger knyttet til kunstfeltets utvikling, samfunnsbehov og kompetanse. Arbeidsgruppen vil først redegjøre kort for hvordan vi har avgrenset disse to gruppene spørsmål og hvilke kilder som er aktuelle for å besvare spørsmålene. Kvalitet i utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Virksomheten ved de tre institusjonene holder gjennomgående høy kvalitet, og arbeidsgruppen forstår sitt hovedoppdrag som å være hvordan kvaliteten kan styrkes ytterligere i fellesskap. Når det gjelder en del vanlige indikatorer på kvalitet som brukes i sektoren, og som også er relevante i forhold til strukturreformens målsettinger om økt kvalitet og robusthet, skårer institusjonene svært godt på noen og mindre godt på andre. Vi viser til vedlegg 1 for en oppsummering av institusjonenes skår. Indikatorene gir et bilde av institusjonenes virksomhet i dag, men er lite egnet til å skille mellom ulike fremtidige alternativer for samarbeid og organisering. Når det gjelder studiekvalitet, legger arbeidsgruppen til grunn at institusjonene må sikre høy kvalitet innen de enkelte utdanningene og at studentene må sikres utdanning med høy grad av spesialisering innenfor det aktuelle faget, uavhengig av organisasjonsform. I de fleste kunstutdanninger er det høye ferdighetskrav, som f.eks. i klassisk ballett, utøvende musikk, arkitektur, opera, og det er behov for tilstrekkelig tid til både «mengdetrening» og til å tilegne seg dybdekunnskap. Behovet for kompetanse utover eget fagfelt og interdisiplinær erfaring varierer mellom kunstfagene og er generelt mindre omfattende på bachelornivå, men alle studenter må i noen grad sikres kompetanse i ferdigheter og samarbeid utover egen disiplin. Den nylig presenterte stortingsmeldingen Kultur for kvalitet i høyere utdanning vektlegger kvalitet i utdanning gjennom bl.a. merittering av undervisningspersonale, studentmedvirkning, nasjonale konkurransearenaer for utvikling av god undervisning, og utdanningstilbud som gjør kandidatene i stand til å gå ut i et arbeidsliv i omstilling. I likhet med de andre faktorene vil disse kravene gjelde uansett organisasjonsform, og scenariene som presenteres i kapittel 3 vil gi lite utslag for slike faktorer. Inntrykket arbeidsgruppen sitter igjen med etter besøkene på andre institusjoner i Europa, er at de norske institusjonene er anerkjente internasjonalt. Det er imidlertid ikke lett å finne materiale som arbeidsgruppen kan bruke for selv å bedømme kvaliteten i forhold til andre institusjoner. Vi finner dem f.eks. ikke på generelle UH-rankinger.2 Institusjonene viser til at det er metodiske utfordringer med internasjonale rankinger innenfor fagfeltene. Fra institusjonenes side vises også til flere 5

208 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH kvalitetsindikatorer, f.eks. internasjonal fagfellevurdering ved åremålsstillinger, prosjektvurderinger i regi av prosjekt- og stipendiatprogrammet, utstillinger, forelesninger, forestillinger og konserter på prestisjefylte institusjoner, akkreditering, eksterne, internasjonale sensorer, rangering eller kvalitetsutvikling gjennom egen internasjonal organisasjon eller nettverk, i hvilken grad tunge næringsaktører og prestisjefulle internasjonale institusjoner velger AHO, KHiO og NMH som strategiske samarbeidspartnere, og internasjonale studentkonkurranser. En viktig ekstern finansieringskilde og indikator for kunstfagenes kvalitet i forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid er stipend- og prosjektprogrammene til Program for kunstnerisk utviklingsarbeid. Høyskolene har også elitebevilgninger som sier noe om kvalitet. Kunstfeltets utvikling og samfunnets etterspørsel etter kompetanse Arbeidsgruppen er også bedt om å vurdere «Kunstfeltets plass i samfunnsutviklingen og hvilke kompetansebehov som følger av samfunnsutviklingen». Arbeidsgruppen legger til grunn at sterke kunstutdannings- og forskningsinstitusjoner er viktig både for samfunnet generelt og for kunst- og kulturlivets posisjon og utvikling. Institusjonene skal vise evne til fornyelse, prege og reflektere samfunnsutviklingen og bidra til innovasjon. En annen viktig funksjon er forvaltningen av fagtradisjoner. Denne virksomheten utføres gjennom spesialisering og utvikling av ny kunnskap innenfor og på tvers av dagens faggrenser. Denne utredningen handler om kunstfag. Ikke alle fagmiljøer ved institusjonene identifiserer seg med kunstfeltet. Dette gjelder særlig AHO som i større grad retter seg mot teknologifag, samfunnsfag og humaniora, og som er den institusjonen av de tre med forholdsvis færrest ansatte på kunstnerisk grunnlag og flest på akademisk grunnlag. Også for kunstfagene gjelder det at ikke alle utfordringer er rettet inn mot kunstfeltet. Arbeidsgruppen har notert seg en rekke faktorer som påvirker kunstutdanningene, kunstfeltet og dets plass i samfunnsutviklingen. Faktorene slår ulikt ut for forskjellige fagfelt, og det er forskjellige vurderinger knyttet til hvor viktige utviklingstrekkene kommer til å bli. - Konkurranse: Studentene velger oftere utdanninger i utlandet. Norske kunstinstitusjoner må derfor være konkurransedyktige for å få tak i de beste studentene og lærerne. Nasjonalt har det etablert seg en rekke private kunst- og designskoler som tilbyr bachelor-utdanninger, noe som også øker konkurransen. - Økonomi: Erfaringer fra våre nordiske naboland viser hvordan utdanningsinstitusjoner står utsatt til ved økonomiske nedgangstider og politiske skifter. Siden kunstutdanningene er relativt kostnadskrevende utdanninger vil det være utfordrende å opprettholde den gode kvaliteten ved omfattende kutt. Det er økende krav i sektoren om eksterne midler for å finansiere forskning og undervisning. Institusjonene er i vekslende grad rigget for dette, noe som kan bli en utfordring fremover. - Store samfunnsutfordringer. Det uttrykkes mer konkrete forventninger om samfunnsrelevans til UH-sektoren som helhet. Humaniora møter f.eks. forventninger om å «bidra bedre til Norges innsats for å møte store samfunnsutfordringer knyttet til bl.a. mangfold, flerreligiøsitet, helse, velferd, skole, klima og miljø.»3 Politiske forventninger til kunstfeltets betydning for samfunnet endrer seg også: Det er en økende tro på kunstens og kulturens økonomiske potensial. 6

209 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH - Kritisk korrektiv; kunstfagene fungerer som et kritisk korrektiv til samfunnsutviklingen, og utdanningsinstitusjonene er viktige laboratorier for eksperimentering og nyskaping. Samtidig må institusjonene forsvare kunstfagenes betydning som allmenndannelse og som leverandører av kunstnerisk grunnforskning. - Stor vekst i kunstnerbefolkningen. En forholdsmessig større andel må finansieres på andre måter enn ved offentlig støtte. Profesjonene berøres ved at en lavere andel har fast ansettelse og flere er frilansere. Kandidater i kunstfag finner nye anvendelsesområder for sin kompetanse. - Porøsitet mellom ulike kunstformer og genre; deler av samtidskunsten er for eksempel vanskeligere å klassifisere som kun teater, musikk, billedkunst eller genre som kunstmusikk, verdensmusikk og folkemusikk. Det er ofte i møtet mellom ulike estetiske utgangspunkt, uttrykksformer og tradisjoner at nye kunstneriske uttrykk skapes. Et annet eksempel er designfaget som gjennomgår store forandringer og søker nye samarbeidspartnere. - Skoleverket; det pågår en nedprioritering av kunstfagenes plass i skoleverket. Når det gjelder etterspørsel etter kompetanse har det vist seg vanskelig å finne godt tallmateriale eller annet materiale som kan brukes til vurdering av alternativer. NIFUs kandidatundersøkelser inneholder lite om de kunstneriske/estetiske fagene spesielt, og har bare tall for humaniora mer generelt.4 Et unntak er rapporten Spill på flere strenger: Kandidatundersøkelse blant personer utdannet i skapende og utøvende musikk, som i 214 ble laget på oppdrag av NMH og syv andre institusjoner med masterutdanning i utøvende musikk.5 Rapporten Kreativ næring i Norge viser en vekst i sysselsetting og verdiskapning for bransjene visuell virksomhet (museum og kulturarv, design og kunst), arkitektur, utøvende virksomhet og musikk. Den prosentvise endringen per bransje varierer.6 I de senere års kunstnerundersøkelser er det også generelle funn som danner et bakteppe for vurderingen av samfunnets etterspørsel etter kompetanse fra de tre institusjonenes kandidater. SSBs kulturstatistikk gir også relevant informasjon.7 Det er behov for noen nyanseringer i anvendelse av undersøkelsene arkitekter omfattes f.eks. ikke av kunstnerundersøkelsene som er referert her, og det er også problematisert av arbeidsgruppens medlemmer hvorvidt undersøkelser som i liten grad skiller på om kunstneren er kunstutdannet eller ikke, er dekkende for de tre institusjonenes aktiviteter. Utvikling av kriterier for vurdering Arbeidsgruppen har valgt å diskutere muligheter og alternativer under fire overskrifter eller scenarier som peker mot ulike former for organisering og samarbeid: Fortsatt selvstendige institusjoner Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid Tre institusjoner blir til to Et norsk kunstuniversitet 7

210 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Når det gjelder scenario 4, har arbeidsgruppen valgt kunstuniversitet som overskrift. Under dette punktet drøfter arbeidsgruppen en felles institusjon og besvarer mandatets formuleringer «Det skal utredes en mulig sammenslåing av de tre institusjonene til en nasjonalt og internasjonalt attraktiv forsknings- og utdanningsinstitusjon som løfter fagfeltene til det høyeste internasjonale nivå, vurdert av de internasjonale fagmiljøene» og «I denne sammenheng bør også muligheter som ligger utenfor de tre institusjonenes fagporteføljer i dag vurderes.» Begrepet kunstuniversitet ble også brukt i institusjonenes innspill i forkant av strukturreformen, og er et etablert internasjonalt begrep.8 Valget av begrepet kunstuniversitet innebærer ingen vurdering av formell akkreditering eller en endring av fagprofilen fra kunstnerisk til akademisk. Kunstuniversitet betegner i denne sammenheng en kunstutdanningsinstitusjon med stor fagbredde og høye ambisjoner innenfor og på tvers av fagene. For å drøfte alternativene systematisk har arbeidsgruppen identifisert relevante tematikker som strukturerer drøftingen. Tematikkene springer ut fra formuleringene i mandatet og de allmenne målsettingene med strukturreformen, men er utformet slik at de er egnet til å vurdere ulike scenarier. Beskrivelse og vurdering av resultater følger i kapitlene 2 og 3. Som diskusjonen vil vise, er det ikke slik at vurderingene peker entydig mot bestemte scenarier eller at noen av scenariene garanterer for høyere kvalitet. I flere tilfeller vil det være slik at bestemte forutsetninger må være til stede for at et scenario skal gi et ønsket utfall, for eksempel vil alle former for samarbeid fordre ledelse som legger forholdene til rette og medarbeidere som ser nytten av faglig samarbeid. Det er også ulike risikomomenter knyttet til ulike scenarier. Vi vil komme inn på disse i kapittel 3. Det er valgt ut syv tematikker: Faglig utvikling, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Samarbeid over fag- og institusjonsgrensene Rekruttering og profilering Studiekvalitet og studentens kompetanse Infrastruktur, ledelse og administrative støttefunksjoner. Samfunnsrolle og rolle i kunst- og kulturfeltet Faglig robusthet Nasjonale og internasjonale erfaringer Mandatet pålegger arbeidsgruppen å innhente «eksempler og erfaringer fra sammenslåinger av og samarbeid mellom liknende institusjoner nasjonalt og i andre land». I tråd med mandatets formuleringer om høy internasjonal kvalitet har arbeidsgruppen lagt vekt på å besøke og innhente informasjon fra flerfaglige institusjoner som er anerkjent som svært gode institusjoner. Institusjonene er valgt ut også fordi de har ulik organisasjonsform og fagportefølje og ulike erfaringer når det gjelder sammenslåing og samarbeid. Arbeidsgruppen har besøkt Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering i København, Kunstuniversitetet i Berlin, Kunstuniversitetet i Den Haag, Royal 8

211 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Conservatoire of Scotland og The Glasgow School of Art. I tillegg trekkes det inn erfaringer fra Konstuniversitetet i Helsingfors. Vi har også konsultert forskningsrapporter om sammenslåinger i universitets- og høyskolesektoren nasjonalt og internasjonalt. Nasjonalt har arbeidsgruppen vært i møte med HiL/Den norske filmskolen. HiØ/Akademi for scenekunst ble invitert til møte, men det fant ikke sted. Som bakgrunn for rapporten er også dokumenter i styresakene ved UiB og KhiB om fusjon konsultert. Arbeidsgruppen har fokusert på faglige og organisatoriske konsekvenser av de ulike scenariene. Gruppen har også orientert seg om den nasjonale dekningen av fagfeltene, men ikke gått nærmere inn på om en endring av status for de tre Oslobaserte institusjonene også bør ha konsekvenser for tilsvarende fagfelt på nasjonalt nivå. Det er verdt å nevne at enkelte av utdanningstilbudene i Oslo er de eneste i landet innenfor sine områder. Som premiss for arbeidet har arbeidsgruppen også lagt til grunn kunnskapsministerens uttalelse om at gjenværende institusjoner etter strukturreformen ikke skal presses inn i fusjoner.9 Arbeidsform Informasjon om aktuelle områder for samarbeid er også hentet inn gjennom institusjonsbesøk og spørsmål til institusjonenes ledelser. Arbeidsgruppen har hatt fire møter med de tre institusjonene: med rektorer og direktører med generell informasjon og planer for institusjonsbesøk med studenttillitsvalgte fra de tre institusjonene. Arbeidsgruppens leder og sekretariat møtte institusjonsbesøk der arbeidsgruppen møtte ledergrupper og grupper av ansatte. Spørsmål til diskusjon i møtene var sendt ut i forkant (se vedlegg 2). Institusjonenes ledere ble bedt om å besvare spørsmålene skriftlig. Svarene følger som vedlegg til rapporten Heldagsseminar med ansatte, studenter og internasjonale gjester. Rundt 55 ansatte og studenter deltok. Seminaret besto av to deler, en del om utfordringer for europeiske kunstutdanninger i dag, med innledninger av rektor ved Glasgow School of Art, Tom Inns, og arbeidsgruppemedlemmene Mathilde Aggebo, fagleder ved Designskolen på KADK, og Kaarlo Hildén, dekan ved Sibelius-Akademin, Konstuniversitetet i Helsingfors. Den andre delen besto av gruppearbeid om mulighetsstudien, med avsluttende felles diskusjon. 9

212 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kapittel 2 AHO, KHIO, NMH plass i utdannings- og forskningslandskapet nasjonalt og internasjonalt I dette kapitlet drøftes endringene i utdanningsstruktur nasjonalt og internasjonalt, og AHO, KHiO og NMH plasseres i den nasjonale utdanningsstrukturen. Strukturendringer internasjonale erfaringer Det er etterhvert en omfattende litteratur som drøfter strukturendringer på høyskoler og universiteter. I en rapport fra European University Association beskrives situasjonen slik: Today higher education institutions across Europe face demanding and complex settings and circumstances. Globalisation, internationalisation, the drive for quality, expectations surrounding new modes of teaching, rankings, the growing importance of research and innovation within the economic development agenda and above all the difficult economic environment have induced many reform processes in higher education. Traditional modes of funding have been transformed and continue to evolve and public funding in many countries is not as generous as it once was and in many cases is becoming more demanding and competitive.1 Det er en tendens til at utfordringene som beskrives her, møtes med sammenslåinger og økt vekt på samarbeid. Å skape større forsknings- og utdanningsinstitusjoner er et av de grepene som brukes for å sikre sterkere fagmiljøer, bedre kvalitet og større nasjonal konkurranseevne. Dette skal også møte behovene fra en stadig mer mangfoldig gruppe av studenter og andre interessenter.11 I en studie fra 23 (Harman & Harman) om internasjonale erfaringer med fusjoner i høyere utdanning, vektlegges det at godt planlagte og gjennomførte fusjoner som regel har vært vellykkede. De har resultert i større og mer helhetlige institusjoner, med sterkere akademiske program og støttefunksjoner, større valgmuligheter for studentene og økt organisatorisk fleksibilitet. Mulighetene for økonomisk gevinst nedtones.12 Fra andre studier er det pekt på at fusjoner mellom institusjoner med komplementære utdanningstilbud er enklere å gjennomføre enn fusjoner mellom institusjoner med like utdanningstilbud. Her kan også andre forhold spille inn. Litteraturen understreker at det er individuelle forskjeller. Litteraturen peker på forutsetninger, betingelser og risikoer knyttet til organisasjonsendringer13: Forutsetninger o Positiv og kompetent endringsledelse o Støtte fra toneangivende ansatte o Felles mål, strategi og visjon Risiko o Prosessene er langvarige og krevende o Prosessene tar fokus vekk from kjerneoppgavene 1

213 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH o Flercampusinstitusjoner har større utfordringer enn geografisk samlokaliserte institusjoner Også fra andre sektorer foreligger studier som er relevante for organisasjonsendringer. F.eks. peker studier fra norsk helsesektor i retning av at organisasjoners størrelse påvirker medarbeidernes deltakelse og engasjement. Det ses gjerne i forbindelse med kommunikasjon, kontroll, oppgavespesialisering og koordinering. Mindre organisasjoner kan sikre medarbeiderne større autonomi, mens større organisasjoner kan gi større interne karrieremuligheter. Også kunstfagene er omfattet av endringene i sektoren. Representanter for institusjonene arbeidsgruppen møtte, viste til at det på egne institusjoner og i nasjonal sammenheng er forskjellige strukturendringer: Fusjon med universiteter, fusjon med andre kunstutdanningsinstitusjoner, ev. til kunstuniversiteter, eller ulike (forpliktende) samarbeidsløsninger, for eksempel samarbeid mellom kunstutdanninger og sterke universitetsfakulteter. Økonomiske innstramninger, et strammere arbeidsmarked for kandidatene, behovet for interdisiplinært samarbeid, potensiale for faglig utvikling og nyskaping, samt styrket samfunnsrolle for utdanningsinstitusjonene, ble flere steder vist til som bakgrunn for konsolidering av kunstutdanningene.14 De siste tiårene har det vært flere runder med sammenslåinger. På institusjonsbesøkene fikk arbeidsgruppen råd som speilet, men også nyanserte de forutsetninger og risikoer forskningslitteraturen påpeker. Det ble framhevet at faglig ledelse, etablering av felles mål og idegrunnlag, langsiktighet og tålmodighet i endringsprosessene, og økonomiske insentiver var vesentlige faktorer for at fusjonsprosesser skulle lykkes. Det ble framholdt at ikke alle mål om samarbeid er nådd, og uttrykt skepsis til at et mål om økt tverrfaglighet i seg selv var et tilstrekkelig grunnlag for en fusjon. Nasjonal struktur i endring Også i Norge har det i lengre tid vært drøftet og stimulert til samarbeid og sammenslåinger i UHsektoren. Det foreligger i norsk sammenheng mye dokumentasjon om fusjonsprosessene i sektoren i 1994 og analyser av fusjonsprosessene i perioden Det finnes studier som oppsummerer generelle erfaringer, men ikke gode forskningsbaserte studier av erfaringene med høyskolereformen fra 1994 relatert til de opprinnelige målene for den.16 Stjernøutvalget foreslo i 28 flere av de sammenslåingene som nå gjennomføres. Forslagene møtte kritikk, og utdanningsmyndighetene satset isteden på SAK-satsningen som prioriterte frivillig samarbeid på fagnivå (Samarbeid, Arbeidsdeling, Konsentrasjon). Frivillighet ga imidlertid ikke de ønskede resultater, og ble erstattet med SAKS-satsningen (der den siste Sen står for Sammenslåing). Med Meld.St. 18 ( ) Konsentrasjon for kvalitet. Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren initierte Solberg-regjeringen et arbeid for å endre struktur og samle ressurser på færre, men sterkere institusjoner i den norske universitets- og høyskolesektoren.17 Siden meldingen ble ferdigbehandlet i Stortinget har det skjedd omfattende endringer i UH-sektoren. Endringene har vært krevende og ført til mye debatt. I 217 er det 21 statlige universiteter og høyskoler der det før var 33. Antallet private vitenskapelige høyskoler er fra gått fra 6 til 3, mens antallet institusjonsakkrediterte private høyskoler er

214 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Parallelt med dette arbeidet går også utviklingen der stadig flere høyskoler ønsker å bli universitet. Det har også vært gjennomført flere mulighetsstudier i forbindelse med strukturreformen. En studie understreker Ved å fusjonere mindre institusjoner med større enheter (f.eks. høyskole og universitet) eller ved å fusjonere flere mindre enheter med hverandre, har tanken vært at man vil komme disse målene [med strukturreformen, se kulepunktene nedenfor] i møte på en mer effektiv måte enn om den enkelte institusjon alene jobber mot disse målene. 18 Den siterte NIFU-studien peker imidlertid også på spenninger som oppstår: Samtidig kan det oppstå flere dilemma i slike fusjonerte institusjoner bl.a. mellom sentrum og periferi (i institusjoner med store geografiske avstander), mellom ulike kulturer (f.eks. høgskolekultur og universitetskultur), mellom store og små faglige enheter eller mellom å styrke den faglige spesialiseringen og samtidig opprettholde et desentralisert utdanningstilbud (Tellmann et al., 215). Enkelte institusjoner har ment at de har best forutsetninger for å nå målene alene. I strukturmeldingen er det åpnet for at noen institusjoner vil fortsette som selvstendige institusjoner. Stortingsmeldingen la til grunn disse kriteriene for strukturreformen i universitets- og høyskolesektoren: Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljøer God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljøer Effektiv ressursbruk Nasjonal struktur kunstfag Det har vært omfattende endringer i kunstutdanningen i Norge. Kunsthøgskolen i Bergen (KHiB) er gått inn i Universitetet i Bergen (UiB) og fra er del av et nytt kunstfaglig fakultet ved UiB. Det nye fakultetet inkluderer også Griegakademiet som tidligere lå til Det humanistiske fakultet. I årsverksstørrelse blir det nye kunstfakultetet omtrent på størrelse med AHO, og noe mindre enn KHiO eller NMH. I forarbeidene til vedtak om sammenslåingen i Bergen framstår strukturreformen og konsolidering av kunstfaget som viktige argumenter for endringene. Overgang til gradstildeling for kunstnerisk utviklingsarbeid på doktorgradsnivå og styrking av stipendiatmiljø trekkes fram som viktige faktorer for videre faglig utvikling ved fakultetet.19 Fem universiteter i Norge gir utdanning og driver forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid innen skapende og utøvende kunst. Fra er det egne kunstfaglige fakulteter ved UiB, Universitetet i Agder og Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet. På NTNU er kunstfagene dels organisert ved Det humanistiske fakultet dels ved Fakultet for arkitektur og billedkunst. På Universitetet i Stavanger ligger de under Det humanistiske fakultet som Institutt for musikk og dans, men vil etter universitetsstyrevedtak i august 216 flyttes ut av fakultetet og bli en egen enhet på nivå to, foreløpig navngitt School of Performing arts.2 12

215 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Ved Universitetet i Oslo har flere av fagene berøringspunkter med kunstfagene, men det er ingen utøvende kunstfag ved UiO. Flere statlige høyskoler på Østlandet har faglige berøringspunkter med de tre institusjonene denne mulighetsstudien omfatter. Det er Høgskolen i Østfolds Akademi for scenekunst og Høgskolen Innlandet med Den norske filmskolen, designmiljøet ved HIOA og landskapsarkitektutdanningen ved NMBU. Blant private institusjonsakkrediterte høyskoler er deler av NLA Høgskolen Staffeldtsgate og deler av Westerdals Oslo School of Arts, Communication and Technology kunstfaglige institusjoner. Høyskolen Kristiania som har kjøpt Westerdals, har uttrykt ambisjoner om å bli Norges første private universitet.21 Andre private institusjoner er Barrat Due Musikkinstitutt, Bergen Arkitektskole, Høyskolen for dansekunst, Musikkteaterhøyskolen og Norges Dansehøyskole har akkrediterte studietilbud med berøringsflater til de tre skolene mulighetsstudien omfatter.22 Kunstnerisk utviklingsarbeid Program for kunstnerisk utviklingsarbeid (PKU) går på tvers av institusjonene og utgjør en særegen samarbeidsarena for kunstfagsinstitusjonene. Alle de tre institusjonene som mulighetsstudien gjelder, deltar i programmet. Det er kjent internasjonalt.23 Kunstnerisk utviklingsarbeid, som er basert på kunstnerisk kompetanse, har vært en lovpålagt oppgave for institusjonene siden 1995, sidestilt med forskning. Programmet er den eneste nasjonale finansieringskilden øremerket for kunstnerisk utviklingsarbeid. Programmet har to aktiviteter, stipendiatprogram og prosjektprogram. Den årlige rammen for prosjektprogrammet de siste årene er ca. 1 mill. kr. PKU fordeler årlig 26 stillinger til stipendiatprogrammet.24 I tillegg kommer stillinger finansiert av institusjonene selv, for tiden ca 2. Rammene for stipendprogrammet vil nå endres i og med at Kunnskapsdepartementet har godkjent å etablere en egen ph.d-grad innen kunstnerisk utviklingsarbeid.25 Det er ennå ikke kjent hvordan graden blir utformet. AHO, KHiO og NMH i PKU KHiO og NMH lengst fartstid og er de tyngste institusjonene i programmet. KHiO har hatt flest kandidater opptatt på stipendprogrammet. KHiO har fått 8,5 mill. kr i samlet tildeling fra prosjektprogrammet. Gjennomsnittlig tilslagsprosent for KHiO er 36%. NMH har flest fullførte kandidater i programmets periode. NMH har sammen med NTNU og UiB flest tilsagn i prosjektprogrammet med 5 prosjekter hver. NMH har fått 8,9 mill. kr i samlet tildeling fra prosjektprogrammet, det er mest nasjonalt. Gjennomsnittlig tilslagsprosent for NMH er 42 %. AHO ble medlem av programmet i 213 og har hittil ingen prosjekter eller stipendiater. 13

216 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH AHO, KHiO og NMH struktur De tre institusjonene dekker samtlige fagområder innenfor kunstfeltet med unntak av film. Flere fag tilbys kun på disse tre institusjonene, som også er de største i Norge innenfor sine fag. Etter en reform av kunstutdanningene i 1996 har ingen av de tre institusjonene vært gjennom strukturendringer. De tre institusjonene er nå blant de minste UH-institusjonene i Norge. 26 AHO og NMH er de eneste vitenskapelige høyskolene med kunstfag. KHiO er anbefalt akkreditert som vitenskapelig høyskole av NOKUT, men endelig godkjenning fra departementet er ikke gitt. KHiO er per den eneste kunsthøyskolen i Norge. AHO Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo er en statlig vitenskapelig høyskole, etablert som Statens Arkitektskole i I 1996 ble industridesign overført fra Statens håndverksog kunstindustriskole til Arkitekthøgskolen. Institusjonen fikk navnet Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo i 25. Institusjonen beskriver sin profil som et fremragende, internasjonalt orientert og spesialisert universitet. AHO har utviklet en bred fagprofil som omfatter arkitektur, urbanisme, landskapsarkitektur, industridesign, interaksjonsdesign og strategisk design.27 Blant dagens ansatte i undervisnings- og forskningsstillinger er omtrent halvparten av antallet ansatte rekruttert på grunnlag av kunstneriske kvalifikasjoner.28 AHOs studieprogram Bachelornivå (gjennomgående løp) Arkitektur Design Masternivå (gjennomgående løp): Arkitektur (5,5 år) Design (5 år) Masternivå 2-årig Design Landskapsarkitektur AHO Landskapsarkitektur UIT Videreutdanning Urbanisme Arkitekturvern Ph.d. Ph.d.-program Kunstnerisk stipendiatprogram KHiO Kunsthøgskolen i Oslo er en statlig kunsthøyskole opprettet i 1996 gjennom sammenslåing av Statens balletthøgskole, Statens KHiOs studieprogram håndverk- og Bachelornivå: Masternivå: kunstindustriskole, Klassisk ballett Koreografi Statens kunstakademi, Samtidsdans Dans Opera Opera Statens operahøgskole Skuespiller Design og Statens Regi Medium/materialbasert kunst teaterhøgskole. Grafisk design/illustrasjon Kunst i offentlig rom Institusjonen beskriver sin profil som en skole som samler utdanning og utviklingsarbeid innen visuell kunst, scenekunst og design i et praksisnært samspill Klesdesign/kostymedesign Interiørark./møbeldesign Medium/materialbasert kunst Billedkunst Jazzdans 14 Billedkunst Teater Videreutdanning Scenekunst i offentlig rom Praktisk-ped. utd. dans Praktisk-ped. utd. Teater Ph.d.-nivå Kunstnerisk stipendiatprogram

217 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH med internasjonale og nasjonale fagmiljøer % av ansatte i undervisnings- og forskningsstillinger på KHiO er ansatt på grunnlag av kunstneriske kvalifikasjoner. NMH Norges musikkhøgskole er en statlig vitenskapelig høgskole etablert i 1973 etter å ha vært et privat drevet musikkonservatorium siden I 1996 ble den slått sammen med Østlandets musikkonservatorium. Institusjonen beskriver sin profil som Norges ledende institusjon for høyere utdanning i musikk med et bredt studietilbud basert på utøvende, skapende, pedagogiske og vitenskapelige disipliner.3 Om lag 7 % av NMHs personale er ansatt på grunnlag av kunstneriske kvalifikasjoner. NMHs studieprogram Bachelornivå: Utøving (4-årig) Dirigering (4-årig) Komposisjon (4-årig) Kirkemusikk (4-årig) Musikkpedagogikk (4-årig) Det frie kandidatstudiet (4-årig) Pianostemmer (2-årig kandidatutdanning) Masternivå: Utøving Utøvende musikkteknologi Dirigering Komposisjon Kirkemusikk Anvendt musikkteori Musikkpedagogikk Musikkterapi Videreutdanning Kirkemusikk I og II (6) Musikk og helse (6) PPU (6) Administrasjon/ledelse (3) Anvendt musikkteori (3) Ensembleledelse I og II (3) Komposisjon (3) Kompetanse for kvali. (3) Live electronics (3) Skolekorpsledelse (3) Jazzkomposisjon (15) Ph.d.-nivå Ph.d.-program Kunstnerisk stipendiatprogram 15

218 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Utvalgte tall og fakta om de tre institusjonene 216 Kategori AHO KHIO NMH Antall studenter (heltidsekvivalenter) Andel utenlandske studenter (215-tall) Årsverk ansatte totalt Årsverk i undervisningsforsknings- og formidlingsstillinger Av disse i stipendiat- og postdoktorstillinger Andel årsverk i førstestillinger av faglige stillinger ekskl. stipendiater Årsverk i støttestillinger for undervisning, forskning og formidling Årsverk i drifts- og vedlikeholdsstillinger Årsverk i administrative stillinger Forholdstall årsverk i UFF-stillinger og administrative stillinger (ikke medregnet tekniske) Studenter pr faglige årsverk Areal (kvm) Areal pr bruker Årsomsetning Ekstern finansiering 626, ,5 26,3 % 3,1 % 22,4 % ,7 % 78,1 % 83,2 % , ,2 1,9 3,1 2,4 6,6 6, 5,5 12, kvm 17,2 196,58 mill 12,36 % (24,3 mill) kvm 88,2 351,88 mill,77 % (2,7 mill) kvm 22,7 262,58 mill 1,6 % (4,2 mill) Kilde: NSD, DBH. 16 Sektoren (gjennomsnitt) 1,1 % 72,3 % 14,

219 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kapittel 3 Scenarier, beskrivelser og vurderinger Dette kapitlet beskriver og vurderer de fire scenariene Fortsatt selvstendige institusjoner, Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid, Tre institusjoner blir til to og Et norsk kunstuniversitet. Hvert scenario innledes med en kort visjon som spissformulerer hvorfor det aktuelle scenariet best vil oppfylle målene om styrket forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Hvert scenario diskuteres så i forhold til de syv tematikkene som ble introdusert i kapittel 1, og det redegjøres for betingelser, forutsetninger og risikoer ved de ulike alternativene. Det presiseres at scenariene er laget for å illustrere ulike muligheter og ikke skal gi uttømmende vurderinger av forskjeller på ulike organisasjonsformer. Arbeidsgruppens vurderinger er basert på skriftlig materiale om institusjonene, møter med kunstutdanningsinstitusjoner internasjonalt, og medlemmenes erfaringer fra og kjennskap til UH-sektoren. Institusjonenes egne vurderinger samt møter og diskusjoner med ledelse og ansatte utgjør et viktig grunnlag for kapitlet. Når det gjelder de to siste scenariene som vil innebære organisasjonsendringer vil vi allerede her gjenta en av forutsetningene som refereres fra forskningslitteraturen på s. 12 ovenfor: Positiv og kompetent endringsledelse. En ledelse som aktivt bidrar til å utvikle organisasjonen er et nøkkelelement for at man med organisasjonsendringer skal lykkes i å styrke kvaliteten. I innspillene arbeidsgruppen har mottatt fra ledelsen ved dagens institusjoner er det i liten grad støtte til alternativer som innebærer fusjonsprosesser31. Diskusjoner med ledere, ansatte og studenter på institusjonsbesøk og fellesseminar har imidlertid identifisert et bredere spekter av synspunkter, både entusiasme for og motforestillinger mot, samtlige fire alternativer som arbeidsgruppen har skissert. Scenariene må leses i forhold til hverandre. Forutsetninger, motforestillinger og risiko i ett scenario kan framstå som fordeler i andre scenarier. Arbeidsgruppen har villet beskrive alle scenariene positivt, og i tråd med oppdraget om en mulighetsstudie, framheve de muligheter som ligger i hvert enkelt scenario. Denne fremgangsmåten gir også et godt utgangspunkt for fremtidige diskusjoner på institusjonene. Som nevnt innledningsvis, har arbeidsgruppen valgt kunstuniversitet som overskrift på scenario 4. Det betegner en kunstutdanningsinstitusjon med stor faglig bredde og høye ambisjoner for kunstfagene. Det er en etablert internasjonal betegnelse på kunstutdanningsinstitusjoner og ble også benyttet i forbindelse med institusjonenes innspill til strukturreformen. Vi viser til s. 8 for en mer detaljert begrunnelse. 17

220 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Scenario 1. Fortsatt selvstendige institusjoner Den beste måten å nå målene om styrket kjernevirksomhet: utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid på, er at de tre skolene fortsetter som selvstendige institusjoner. De tre institusjonene er anerkjente høyskoler som arbeider kontinuerlig for å øke kvaliteten og videreutvikle fagene, har god rekruttering og leverer kompetente kandidater. Med stabilitet og arbeidsro, uten ressurskrevende organisasjonsendringer, vil institusjonene være i stand til å perfeksjonere og styrke sin merkevare, bygge kvalitet på fagmiljøenes egne premisser og søke samarbeid der det oppleves mest relevant. Fagene ved de tre institusjonene er fordelt på følgende måte: Musikk på NMH, arkitektur, landskapsarkitektur og design på AHO, og på KHiO billedkunst, dans, design, kunst og håndverk, opera og teater. AHO og KHiO er organisert i to nivåer: et sentralt nivå og et nivå med avdelinger/institutter. NMH er organisert i ett nivå. Organiseringen, enten etter faglig spesialisering eller etter en noe bredere kunstfaglig profil, er en tradisjonell organisasjonsform for kunstutdanninger, og flere høyt rangerte institusjoner internasjonalt er organisert tilsvarende. Ved å fortsette som tre selvstendige institusjoner kan institusjonene og fagmiljøene fritt velge samarbeid og samarbeidspartnere og ikke forpliktes til å prioritere samarbeid med hverandre, utover det samarbeidet som de tre har i dag. Institusjonenes ledelse argumenterer alle for dette scenariet. Det faktum at fusjonsprosesser tar tid, ofte kan være turbulente og ta fokuset bort fra andre mer relevante oppgaver og samarbeidskonstellasjoner, er et viktig argument for å beholde dagens struktur. Institusjonsledelsene har vanskelig for å se at kostnadene ved en fusjon står i rimelig samsvar med potensielle faglige kvalitetsmessige gevinster. Institusjonene har i dag nærhet til politisk ledelse og sentrale samfunnsaktører, og de har effektiv drift selv om de er små. Arbeidsgruppens vurderinger Det viktigste argumentet for at institusjonene skal fortsette med samme organisasjonsform som i dag, er etter arbeidsgruppens vurdering fagnær ledelse og oversiktlige miljøer der ansatte gir uttrykk for sterkt eierskap til institusjonene. Det er gode muligheter for faglig spesialisering av høy kvalitet. Små institusjoner og en avgrenset fagprofil gjør det mulig for ledelsen å identifisere og støtte opp under sterke miljøer. En viktig forutsetning for at målet om styrket kjernevirksomhet skal nås som selvstendige institusjoner er at fagmiljøene aktivt søker kvalitet og samarbeid med de beste nasjonale og internasjonale samarbeidspartnerne og kontinuerlig styrker og profesjonaliserer sin virksomhet. For å realisere mulighetene i scenariet forutsettes det at institusjonene aktivt kompenserer for smådriftsulemper. En risiko knyttet til scenariet er at institusjonene blir for små til å realisere større satsninger. Sektoren gjennomgår store endringer, og det er sannsynlig at det fortsatt vil være et politisk søkelys på små institusjoner. Resultatet av at det etableres større enheter er bl.a. at mindre institusjoner blir forholdsmessig mindre og at de kan bli sårbare for eventuelle politiske insentiver knyttet til størrelse. 18

221 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vurderinger med utgangspunkt i tematikkene 1. Faglig utvikling, forskning og kunstnerisk «Institusjonene leverer utviklingsarbeid gjennomgående gode I en liten institusjon er det kort vei til faglig ledelse, og resultater på alle sentrale større fleksibilitet til å satse på nyskapende og gode deler av sin virksomhet: miljøer. Det finnes i dag flere eksempler på utdanningskvalitet, fremragende spesialiserte fagmiljøer ved de tre rekrutteringsgrunnlag, institusjonene, som har fått tett strategisk oppfølging, søkertilgang, som Senter for fremragende utdanning ved NMH og studiepoengproduksjon, forskningssenteret OCCAS ved AHO. På KHiO er man i internasjonalisering, gang med å høste frukter av den flerfaglige organiseringen. Det kan argumenteres for at gjennomstrømning og ledelsens fingerspitzengefühl er en viktig faktor for å kandidatproduksjon.» (NMH) utløse denne type potensiale, og at begrenset hierarki og byråkrati gir fleksibilitet og hurtighet. Prioriteringene kan skje etter fagnære kriterier og ansatte kan lett kjenne igjen kvalitet hos hverandres faglige arbeid. Et viktig argument for å skape større institusjoner i Norge har vært hensynet til forskerutdanningen. Før rammene for den nye ph.d.-graden i kunstnerisk utviklingsarbeid er vedtatt er det vanskelig å vurdere scenariet i forhold til denne. Institusjonene arbeider med samarbeidsløsninger. Når det gjelder forskningsbasert ph.d.-grad har AHO og NMH forholdsvis små miljøer.32 En risiko forbundet med dette scenariet er at satsninger som medfører omfattende økonomiske og ressursmessige omprioriteringer vil være vanskeligere å gjennomføre på små institusjoner, noe som kan begrense faglig utvikling. 2. Samarbeid over fag- og institusjonsgrensene Dagens institusjonsstruktur gir rom for personlig initiativ og stor fleksibilitet, noe som er viktig når endringer i samfunnet og kunstfeltet medfører at tradisjonelle faggrenser endres og utfordres. På de tre institusjonene foregår det en aktiv diskusjon om hvilken rolle interdisiplinært samarbeid skal ha i utdanningen. Institusjonene har gode forutsetninger for å ivareta samarbeid innenfor institusjonsgrensene, men har svakere forutsetninger for friksjon med andre fagfelt. Også institusjonsgrensene utfordres, og man kan argumentere for at nåværende institusjonsstruktur kan begrense nye tverrfaglige muligheter for enfaglige institusjonene. 3. Rekruttering og profilering Institusjonenes identitet og profil som små, spesialiserte institusjoner fremholdes som en av de viktigste faktorene for rekruttering. Alle tre har svært høy søkning, og tiltrekker seg anerkjente fagpersoner fra hele verden. Institusjonene profilerer seg bevisst på tradisjon og arv, men også på endring og nyskapning og den merkevaren som de enkelte utdanningene representerer. I sektoren for øvrig begrunnes høyskolers ønske om å oppnå universitetsstatus ofte med at dette vil bedre rekrutteringen av studenter og ansatte. Kunstfagene skiller seg imidlertid ut her, med bakgrunn i ovenstående. 19

222 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH 4. Studiekvalitet og studentenes kompetanse Vi har innledningsvis vist til at studiekvalitet er et vanskelig kriterium for å skille mellom scenariene. Tekstene under dette punktet vil i alle scenariene preges av dette, og vektlegge studentlæringsmiljø og studentenes kompetanse i stor grad. Institusjonene framstår i dette scenariet som godt egnet til å gi studentene den spesialiseringen som er sentral i kunstutdanninger: De har høyt faglig eierskap, er overskuelige og har en tydelig struktur. Mester-elev-tradisjonen står fremdeles sterkt, særlig innen en del bachelorutdanninger, og studentene identifiserer seg i høy grad med enkeltlærere og fagmiljøer. For studenter kan nok også skolene oppfattes som en trygg ramme og et nært faglig-sosialt fellesskap. Dette kan være et særlig viktig hensyn for de dansefag der studentene begynner studiene ved 15 års alder. Institusjonene selv gir uttrykk for at kandidatene stort sett klarer seg greit i arbeidslivet etter endt utdanning. Institusjonenes profil er også gjenkjennbar for ulike bransjer, og det er enkelt med direkte kontakt til disse. Vi viser til de generelle endringstendensene som er beskrevet når det gjelder etterspørsel etter kompetanse i innledningskapitlets avsnitt Kunstfeltets utvikling og samfunnets etterspørsel etter kompetanse. «AHO er, sammen med NMH, av de mest effektive statlige UHinstitusjonene målt i andel faglige årsverk av det totale antall årsverk. Vi er i dag flinke til å hente ut «smådriftsfordelene», mens det er usikkert om en ny institusjon vil være stor nok til å ha «stordriftsfordeler».» (AHO) 5. Infrastruktur, ledelse og administrative støttefunksjoner AHO og NMH er blant de mest effektive statlige UHinstitusjonene målt i andel faglige årsverk av totalt antall årsverk. En lite kostnadskrevende og samtidig fagnær administrasjon fremheves av institusjonene som en fordel. Å fortsette som selvstendige institusjoner vil også ha den fordel at institusjonene ikke pålegges fusjonskostnader som kan oppleves som betydelige. Samtlige miljøer som arbeidsgruppen har møtt ved flerfaglige institusjoner internasjonalt, og som har opplevd fusjoner, understreker at dette koster og tar tid. Dette er også erfaringen ved KHiO. Bakgrunnen for SAK-prosjektet der det ble utredet økonomisk-administrativt samarbeid, var at departementet var bekymret for den administrative robustheten ved de tre institusjonene. Dette ble også uttrykt i rapporten som forelå etter utredningen.33 Denne type utfordringer er det vanskelig å løse i et scenario uten utvidet samarbeid eller organisasjonsendringer. Deloitte-rapporten fra 214 viste også til behovet for samlokalisering som en forutsetning for å oppnå gevinster. AHO har påpekt at det er utfordringer særlig for forskningsadministrativ støtte med eksisterende struktur. De tre institusjonene har generelt stor nytte av de nasjonale fellessystemene for bibliotek, studieadministrasjon, lønn, personal, osv. De vil ha nytte av slike nasjonale fellessystemer uansett scenario. En risiko på tvers av scenariene i forbindelse med infrastruktur er sårbarheten i forhold til fellessystemene, der institusjonene er utsatt hvis arbeid med nasjonale fellesløsninger skulle opphøre. 2

223 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH 6. Samfunnsrolle og rolle i kunst- og kulturfeltet De tre institusjonene har i dag tydelige profiler og kommuniserer målrettet på vegne av sine fagfelt mot arbeidsliv, kunstneriske virksomheter og andre interessenter. Den enkelte institusjon har god oversikt over og samarbeid med kandidatenes fremtidige arbeidsgivere og den del av kunst- og kulturfeltet nasjonalt som korresponderer tydelig med institusjonens fagområde(r). Med Program for kunstnerisk utviklingsarbeid er man i Norge kommet langt i fellesskap med å definere dette feltet, og institusjonene i Oslo er viktige bidragsytere. Hver institusjon har direkte kontakt med sin eier, og fremholder at dette er viktig for å ha god gjennomslagskraft og synliggjøre de ulike fagene. Institusjonenes ledelse gir uttrykk for at en større enhet kan svekke dette. Det vil også være en utfordring for et mer konsolidert kunstfagmiljø i Oslo å opprettholde den posisjonen de enkelte institusjonene har opparbeidet seg som enkeltinstitusjoner. En utfordring med fagspesifikke institusjoner er at de risikerer å komme i konkurranse med hverandre og at de hver for seg mangler tyngden som skal til for å tale kunstfeltets sak. Vi kommer nærmere inn på dette under scenario 3 og 4. «KHiO har og søker strategiske allianser med andre relevante institusjoner både i Norge og internasjonalt for å sikre relevans og kvalitet i utdanning og forskning/kunstnerisk utviklingsarbeid, og for å skape robuste fagmiljøer.» (KHiO) 7. Faglig robusthet Et viktig argument for sammenslåinger i strukturmeldingen er at størrelse gir robusthet. I arbeidsgruppens kommunikasjon med ledelse og ansatte ved institusjonene, og i dialogen med de utenlandske institusjonene, har spørsmål om størrelse og robusthet vært drøftet eksplisitt. I dagens institusjoner er det en del fagmiljøer av robust størrelse, og en del som er små og sårbare. Små studieprogram og små fagmiljøer, som f.eks. klassisk ballett ved KHiO, vil imidlertid ikke vokse ved å komme inn i en større organisatorisk og flerfaglig enhet. Det kan argumenteres for at kravet om robusthet ikke er et hinder for å fortsette med dagens struktur, og at denne ikke gir stor sårbarhet, men tvert imot beskytter miljøene fra mulige omprioriteringer i en større struktur. Ansatte på en liten institusjon føler potensielt større eierskap til organisasjonen som helhet og vil av den grunn kunne ta et større ansvar for å opprettholde og løfte kvalitetsnivået. Man kan argumentere for at stort eierskap og merkevaretydelighet også bidrar til faglig robusthet. 21

224 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Scenario 2. Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid Den beste måten å nå målene om styrket kjernevirksomhet, forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid er om institusjonene fortsetter som selvstendige, samtidig som de styrker det strategiske og institusjonelt forankrede samarbeidet med hverandre og med an dre høyskoler og universiteter. Langsiktige og forpliktende avtaler, som er forankret både på institusjonsnivå og i gode fagmiljøer, kan høyne faglig kvalitet, utvide studietilbudet på områder der det er etterspørsel etter kompetanse og kompensere for smådriftsulemper i dagen struktur. I en modell med selvstendige institusjoner vil det til en hver tid være behov for ulike typer av samarbeid. Forskjellen på dette og det foregående scenariet er at dette forutsetter en sterkere institusjonalisering og forankring av ulike former for samarbeid, slik at samarbeidsrelasjonene blir mer langsiktige og forpliktende. I et scenario med forpliktende langsiktige samarbeidsavtaler er målet å oppnå høyere faglig kvalitet, et bedre utdanningstilbud og en sterkere administrasjon gjennom å knytte seg til samarbeidspartnere som kompletterer institusjonene faglige kompetanse på sentrale områder. Et scenario med langsiktige forpliktende samarbeidsavtaler innebærer et arbeid med å identifisere de viktigste samarbeidsflatene og samarbeidspartnerne, og en prioritering av samarbeidet på linje med andre institusjonelle prioriteringer. Gjennom samarbeid kan flere institusjoner bidra til å dekke uttalte samfunnsmessige behov og løse institusjonsspesifikke utfordringer. Fellesgraden i landskapsarkitektur mellom AHO og UiT Norges arktiske universitet er et eksempel på et program som kobler kunstnerisk kompetanse med utfordringer som klimaendringer, industriell vekst og migrasjon. Flere av de utenlandske institusjonene arbeidsgruppen har besøkt og som ikke har selvstendig doktorgradsrett, har eksempelvis inngått strategiske samarbeidsavtaler om doktorgradsutdanning med universitetsmiljøer de anser som de sterkeste og best egnete for egne fag. Arbeidsgruppens vurderinger Det viktigste argumentet for dette scenariet er etter arbeidsgruppens vurdering at det kan kompensere for ulemper i det forrige scenariet: Forpliktende samarbeidsrelasjoner kan muliggjøre større satsinger, sette institusjonene i stand til å respondere på nye samfunnsmessige behov og kompensere for smådriftsulemper. Dette scenariet tar høyde for at institusjonene i dag samarbeider med en rekke ulike partnere og at de viktigste samarbeidsflatene ikke nødvendigvis går mellom de tre institusjonene. I dette scenariet er det like aktuelt å inngå langsiktige forpliktende samarbeidsavtaler med andre sterke universitet- og høyskolemiljøer nasjonalt og internasjonalt som å søke samarbeid på tvers av de tre institusjonene. En forutsetning for at institusjonene skal lykkes med å utvikle og løfte kvaliteten og studietilbudet gjennom langsiktige avtaler er at de prioriterer mellom samarbeidspartnere og samarbeidsflater. Det er arbeidskrevende å utforme avtaler og meisle ut robuste samarbeidsformer, og hver institusjon bør trolig satse tungt på et begrenset antall langsiktige avtaler (2-3). Studiesamarbeid er en etablert samarbeidsform, f.eks. gjennom fellesgrader. En satsing på en fellesgrad vil innebære et arbeid på institusjonene for å identifisere mulige fellesprogram og samarbeidspartnere. 22

225 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH En risiko ved dette scenariet er at samarbeidsavtalene blir sårbare for institusjonelle omprioriteringer, skifte av ledelse eller ansatte. Samarbeid for eksempel om studieprogram krever tung forankring og sterk faglig og institusjonell vilje til å følge opp avtaler over tid, samt et detaljert arbeid rundt det praktiske opplegget for å sikre et godt og sammenhengende tilbud til studentene. Institusjonene selv peker på flere mulige verktøy for å realisere samarbeidsavtaler: forankring i linjestrukturen, ansvar hos en av høyskolene, felles enheter. Langsiktige samarbeidsavtaler krever en Design og interiørarkitektur som kontinuerlig utvikling av verktøy, møteplasser og eksisterende og mulige samarbeidsfelt Det er felleskurs i designhistorie mellom organisasjonsformer for å sikre at samarbeidsavtalene AHO og KHiO, mens felles omsøkte virkelig bidrar til kvalitetsheving og ikke kommer i studieplasser til design foreløpig ikke er konflikt med institusjonenes egne prioriteringer. innvilget. AHO og KHiO gjennomførte i perioden et utredningsarbeid om en felles mastergrad i interiørarkitektur, men dette arbeidet er foreløpig ikke fulgt opp. Vurderinger med utgangspunkt i ene 1. Faglig utvikling, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Et scenario med langsiktige samarbeidsavtaler kan bidra til å løfte den faglige kvaliteten. Gjennom å prioritere de viktigste samarbeidsflatene og samarbeidspartnerne kan institusjonene målrettet heve kvaliteten på de feltene de selv anser som viktige og med de institusjonene de selv vurderer som de beste. Arbeidsgruppen har sett flere eksempler på aktuelle samarbeidsfelt, både mellom de tre institusjonene og i forhold til andre universiteter og høyskoler. Gjennom samarbeidsavtaler om faglig satsning kan institusjonene også dele og utvikle sentral kompetanse for å løfte større satsninger i forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid i fagstaben, f.eks. når det gjelder prosjektledelse, internasjonalt nettverksbygging og søknadskompetanse. Det kan på sikt styrke den faglige virksomheten i en tid der mye fagutvikling skjer i større satsninger. Samarbeidsavtaler vil kunne styrke forskerutdanningene ved de tre institusjonene. For forskningsbasert ph.d. kan forskerutdanningen styrkes gjennom forpliktende samarbeid med sterke forskningsinstitusjoner. NMH har for eksempel et samarbeid om opplæringsdelen i ph.d.programmet med Institutt for musikkvitenskap på UiO som vurderes som et viktig og fagnært samarbeid. Institusjonene arbeider også med samarbeidsløsninger for kunstnerisk utviklingsarbeid, men her er rammene for den nye ph.d.-graden ikke endelig vedtatt. 2. Samarbeid over fag- og institusjonsgrensene Samarbeidsavtaler innebærer en mulighet til å kombinere fordelene med fagnærhet fra forrige scenario med muligheter til å utvikle strategiske fagfelt over faggrenser og på tvers av institusjonsgrenser. Det er eksempler på eksisterende og potensielt samarbeid mellom de tre institusjonene som bidrar til å utvikle eksisterende fagportefølje og styrke faglig profil. Et scenario med langsiktige forpliktende samarbeidsavtaler tar også høyde for at de viktigste samarbeidspartnerne for de tre institusjonene ikke nødvendigvis er hverandre. Eksempler på viktige og aktuelle samarbeidspartnere for hver enkelt institusjon er: - NMH har i dag samarbeid med Filmskolen, andre kunstutdanninger, andre universitet- og høyskolemiljøer som BI og humanistiske fag ved universitetene (musikkvitenskap, pedagogikk 23

226 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH - - mv). I tillegg kommer samarbeidsavtaler med andre musikkutdanninger nasjonalt og internasjonalt. KHiO har samarbeid bl.a. med Høyskolen i Østfold med Akademi for scenekunst, Filmskolen, Norges idrettshøyskole om psykologi og motivasjon m.fl. I tillegg kommer samarbeidsavtaler med andre kunstutdanninger nasjonalt og internasjonalt. AHO har etablert et langsiktig samarbeid med UIT (landskapsarkitektur) og har løpende samarbeid med Universitetet i Oslo, Høyskolen i Oslo og Akershus, Handelshøyskolen i Bergen, BI blant andre. I tillegg kommer samarbeidsavtaler med andre arkitektur- og designutdanninger nasjonalt og internasjonalt. I en modell der kvaliteten målrettet styrkes gjennom faglig samarbeid kreves det at institusjonene prioriterer utvalgte samarbeid, og styre og ledelse må dermed vurdere hva som tjener den faglige profilen på lengre sikt. 3. Rekruttering og profilering Gjennom samarbeidsavtaler kan institusjonene styrke merkevaren og den faglige profilen, samtidig som det åpnes muligheter for fruktbart samarbeid på tvers av faggrenser som peker mot nye karriereveier. Med tunge samarbeidspartnere og potensielt nye program på tvers av institusjonene vil institusjonene kunne styrke rekruttering av studenter og ansatte, spesielt til nye felt. Opera et eksisterende samarbeidsfelt KHiO, NMH og Den Norske Opera & Ballett har en samarbeidsavtale som omhandler hele bredden av operautdanningen: NMHs og KHiOs fellesgrad på bahchelornivå KHiOs årsstudium i opera KHiOs mastergradsstudium i opera DNO&Bs praktikantordning NMHs operarepetitørutdanning Det er en risiko for at samarbeidsmodellen oppleves som uklar for omverdenen, ansatte og studenter. Et målrettet arbeid må gjøres for å sikre at samarbeidet hever kvaliteten og at felles studieprogram framstår med en enhetlig og tydelig profil. 4. Studiekvalitet og studentenes kompetanse Sammenlignet med scenario 1 kan en modell med sterke samarbeidsavtaler gi studentene større valgmuligheter og tilgang til et bredere studietilbud som åpner for flere ulike fagprofiler. Det kan også gi mulighet for større tilfang av generisk kompetanse. Studietilbud som eventuelt etableres i samarbeid med aktører i arbeidslivet kan gi studentene tilgang til et nettverk for framtidig yrkesliv. Operautdanningen ved KHiO, NMH og Den Norske Opera & Ballett er et eksempel på et slikt trepartssamarbeid, og NMHs svar til arbeidsgruppen etter institusjonsbesøket, indikerer at det er potensiale for utvidelse av utdanningen (se svaret i vedlegg 2). Dette scenariet kan også gi institusjonene muligheter til å sy sammen nye, spesialiserte studietilbud og utdanninger i samarbeid med andre institusjoner for å møte fremtidens utfordringer. 5. Infrastruktur, ledelse og administrative støttefunksjoner Det ligger i dette scenariet muligheter for å kompensere for smådriftsulemper gjennom å avtale samarbeid om støttefunksjoner. 24

227 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Institusjonene kan ha målrettet samarbeid om infrastruktur. Det vil gi nye felles møteplasser og har generelt et potensiale til å være økonomisk besparende. Mellom AHO og KHiO er det f.eks. et visst samarbeid om verksteder.34 Dette pekes ut som et naturlig område for samarbeid da utstyret på de to institusjonene komplementerer hverandre. Et slikt samarbeid synes imidlertid å forutsette økt kapasitet. Arbeid med å øke kapasiteten kan også være et felles anliggende. Mellom AHO og NMH er det vist til lite teknisk samarbeid. For økt samarbeid om infrastruktur vil det være en fordel om den geografiske avstanden mellom institusjonene ikke er for stor eller at det settes inn tiltak for å kompensere for geografisk avstand. AHO tar opp forskningsadministrativt samarbeid i sitt svar til arbeidsgruppen, og foreslår opprettelsen av et internasjonalt kontor med bedret forsknings- og studiestøtte, der en av institusjonene tar et organisatorisk hovedansvar. I en samarbeidsmodell kan institusjonene inngå avtaler om administrativt samarbeid. Det har tidligere vært et innkjøpssamarbeid mellom de tre institusjonene i form av en felles innkjøperstilling, men den er ikke forlenget. En modell med langsiktige samarbeidsavtaler forutsetter at ledelse og ansatte utvikler og styrker kulturen for samarbeid på tvers av institusjoner. Tilstrekkelig administrativ kapasitet og riktig kompetanse på tvers av institusjonene vil også være en forutsetning for at samarbeidsavtaler skal gi et vellykket resultat. Institusjonelle forskjeller innen organisasjonsstruktur, økonomi, studieforløp og arbeidskultur representerer administrative hindringer som må overkommes dersom langsiktige samarbeidsavtaler skal kunne brukes som et hovedgrep for å øke kvaliteten. Det er en viss risiko for dette scenariet at samarbeid mellom autonome institusjoner kan komme i konflikt med interne prioriteringsprosesser på institusjonene. Vi kommer tilbake til dette i diskusjonen av scenario 3 og Samfunnsrolle og rolle i kunst- og kulturfeltet Langsiktige og forpliktende avtaler kan styrke institusjonenes rolle og kunstens betydning i samfunnet, hvis dette er en uttalt og viktig del av samarbeidet. For eksempel kan avtaler om felles utadrettede tiltak for å styrke kunstfeltet og kunstens plass i samfunnet, også med tanke på kunstens funksjon som et kritisk korrektiv (opinionspåvirkning og politiske prosesser), være aktuelt for å gi institusjonene mer vekt i argumentasjon eksternt. 7. Faglig robusthet Som vist i punktene om faglig utvikling og samarbeid over fag- og institusjonsgrenser, gir dette scenariet institusjonene mulighet til målrettet å styrke enkeltfag og sentrale samarbeidsflater. Det kan f.eks. samarbeides mer langsiktig om kunstteknologi for å konsolidere kunstfaget. Institusjonene kan også gjennom avtaler etablere faglig beredskap på ganske lang sikt, og slik gjøre kunstfagene mer robuste. 25 Kunstfagpedagogikk som mulig samarbeidsfelt «Utviklingen av innhold og innretning i grunnskolens praktisk-estetiske fag, samt utvidelsen av kulturskolenes faglige profil i de siste 15-2 år, har skapt behovet for en ny, tverrfaglig kunstfagdidaktikk. Institusjonene bør møte dette behovet i fellesskap, for eksempel gjennom utvikling av en felles Praktisk-pedagogisk utdanning (PPU), gjennom koordinering av felles praksisavtaler, og gjennom styrking av forskning innen kunstfagpedagogikk.» (NMH)

228 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Scenario 3: Fra tre til to institusjoner En omorganisering til én institusjon for arkitektur, design og visuell kunst og én institusjon for musikk og scenekunst, er den beste måten å oppfylle målene om å styrke kjernevirksomheten forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Ved å samle nærstående fag i to institusjoner vil grenseflatene kunne utnyttes bedre og kvalite ten kunne høynes. Institusjonene vil kunne rette en målrettet innsats mot nye kompetanseområder. Inndelingen vil med dette scenariet følge en faglig organisering som man finner ved anerkjente internasjonale institusjoner. To institusjoner vil bety noe stør re institusjoner. De tre høyskolene er i dag organisert med kompletterende fagporteføljer, uten at fagporteføljene nødvendigvis er gjennomtenkt ut fra hva som skaper de beste faglige utviklingsmulighetene. De fire scenariene er laget for å framheve ulike faglige utviklingsmuligheter og måter å øke kvaliteten på, og dette scenariet er det første av to som skisserer organisasjonsendring som et mulig grep. Oslo vil med dette scenariet få én institusjon for musikk og scenekunst (dans, teater og opera), og én for arkitektur, design og visuell kunst (arkitektur og urbanisme, design, landskapsarkitektur, kunst og håndverk, og billedkunst). De to nye institusjonene får en tydelig faglig profil som samler eksisterende og potensielt samarbeid fra dagens institusjoner. Samtidig åpner organiseringen for nye fagkombinasjoner og nye program. To institusjoner konsoliderer kunstfagene i Oslo i noe større grad enn de foregående scenariene. Hver institusjon får en noe større kritisk masse, både faglig og administrativt. En slik modell er kjent fra flere steder der den har vist seg bærekraftig over tid, eksemplifisert ved Glasgow School of Art og Royal Conservatoire of Scotland. Arbeidsgruppens vurderinger Det viktigste argumentet for dette scenariet er etter arbeidsgruppens vurdering at det gir to institusjoner med tydelige og gjenkjennbare profiler som forbedrer muligheten til strategisk fagutvikling innenfor hver av institusjonenes fagområde. Faglige grenseflater kan utnyttes bedre og samarbeid på tvers av faggrensene forenkles. Institusjonene kan få flere stordriftsfordeler samtidig som fordelene ved mindre institusjoner beholdes, som fagnærhet og fleksibilitet. Alternativer som innebærer organisasjonsendringer vil innebære en diskusjon om lokalisering, og hvordan de eksisterende fagmiljøene skal fordeles på eksisterende og framtidig bygningsmasse. To av institusjonene ligger i dag i gåavstand fra hverandre ved Akerselva, mens den tredje ligger i en annen bydel, på Majorstua. Et alternativ der tre institusjoner blir til to vil ha størst mulighet til å lykkes dersom nærstående fagmiljøer enten samlokaliseres eller lokaliseres i gåavstand. Uansett om organisasjonsendringer realiseres eller ikke, vil en lokalisering av fagmiljøene ved de tre institusjonene i samme område gi større muligheter for å utvikle samarbeid. Det utelukkes ikke at andre institusjoner kan vurdere å knytte sine kunstfag til de to institusjonene. For å realisere mulighetene om å styrke de faglige profilene innenfor hver institusjon er det en forutsetning at det foreligger reell faglig og organisatorisk interesse for et slikt samarbeid. Dette vil også gjelde i neste scenario. 26

229 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Det er flere forutsetninger for at en organisasjonsendring skal lykkes. Arbeidsgruppen har i neste scenario listet opp en del slike. Flere av dem vil også gjelde for dette scenariet, men fordi endringene vil bli større i forbindelse med etablering av et kunstuniversitet, omtales de i det scenariet. Organisasjonsendringer innebærer alltid en form for risiko. Endring av dagens fagsammensetning vil prioritere noen samarbeidsflater høyere, mens noen samarbeidsrelasjoner på tvers av de to foreslåtte institusjonene vil ha svakere utviklingsmuligheter enn i dag. I tillegg kommer generell risiko knyttet til institusjonenes ressursbruk til omorganiseringsprosessene og behovet for god endringsledelse gjennom fusjonsprosesser. Arbeidsgruppen har også diskutert andre muligheter for å styrke fagporteføljen gjennom organisatoriske endringer, men har konkludert med at disse er mindre egnet eller realistiske for å nå målene i mandatet35: Fusjon AHO og KHiO, mens NMH fortsetter som selvstendig Fusjon NMH og KHiO, mens AHO fortsetter som selvstendig Samle designfaget enten på KHiO eller AHO, mens NMH fortsetter som selvstendig Vurderinger med utgangspunkt i tematikkene 1. Faglig utvikling, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Forskningslitteraturen som er referert i kap. 2, viser flere eksempler på at organisasjonsendringer og fusjoner har styrket den faglige virksomheten. Man kan i tråd med dette argumentere for at en deling mellom musikk og scenekunst på den ene siden og arkitektur, design og visuell kunst på den andre siden tilrettelegger for et økt og mer målrettet samarbeid mellom tilstøtende fagfelt. Flere av de faglige samarbeidsfeltene vi har pekt på i diskusjonen av scenario 2, vil ha større utviklingsmuligheter når det ikke må arbeides med løsninger på tvers av institusjonsgrenser. Denne strukturen forutsetter, men vil ikke begrense, opplæring i den særegne spesialiseringen som utdanning i kunstfagene krever. KHiO er allerede fusjonert i en flerfaglig modell og har lagt ned mye ressurser i å få til det interne samarbeidet. Denne erfaringen kan være verdifull i oppbyggingen av de nye institusjonene. Når det gjelder forskerutdanning vil begge institusjoner ha stipendiatmiljøer i både vitenskapelig forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Dette åpner muligheter for utvidet forståelse av forholdet mellom vitenskapelig forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Hvis en skal få et stort stipendiatmiljø på begge institusjonene, forutsetter det flere stipendiatstillinger. 2. Samarbeid over faggrensene To institusjoner kan gjøre det enklere å få til interdisiplinært samarbeid mellom fag som i dag er skilt ved institusjonsgrenser. Det kompenserer for problemene med slikt samarbeid som beskrevet i scenario 2. Institusjonsstrukturen kan ses på som en ramme som gjør det mulig for ansatte å initiere faglig aktivitet på flere områder uten å måtte gå veien om institusjonelle samarbeidsavtaler. Arbeidsgruppen har sett flere eksempler på hvordan strukturelle grep forenkler samarbeid over faggrenser på fusjonerte institusjoner. På Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering (KADK) har det fra etableringen i 211 vært satset på flere tiltak for samarbeid over faggrensene: Et eget institutt på tvers av arkitekt- og designskolene, utvikling av 27

230 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH felles studieprogram, såkornmidler og workshops til fagmiljøene, samt organisering av ledergrupper. KADK har også gjort et tydelig strategisk grep om å definere institusjonens «DNA». Glasgow School of Art og Royal Conservatoire of Scotland har begge etablert noen overordnede prinsipper som er felles for den enkelte institusjons studieprogram og for faglig samarbeid. Se detaljer i vedlegg 3. Samarbeidet på tvers av billedkunst og scenekunst som nå er utviklet ved KHiO vil ha svakere utviklingsmuligheter dersom dette scenariet blir realisert, og det vil kreve arbeid på tvers av institusjonsgrensene dersom dette samarbeidet skal opprettholdes. Samarbeid på tvers av faggrenser vil lettes hvis det ikke er for stor geografisk avstand mellom miljøene innenfor institusjonen. 3. Rekruttering og profilering Dette scenariet innebærer at studenter vil søke seg til to institusjoner med klare retninger, men også en faglig bredde innenfor disse retningene. Det kan argumenteres for at to institusjoner reduserer mangfoldet ved dagens KHiO-organisering. Organiseringen i to institusjoner med faglig bredde av tilgrensende fag, vil kunne gi studentene flere valgmuligheter enn i dag. Ledelsen ved de to institusjonene i Glasgow understreket begge viktigheten av å skape tverrgående muligheter for faglige samarbeid på tvers av spesialiseringer, for eksempel gjennom felles prosjektarbeid, oppsetninger, utstillinger mv. Det er ulike vurderinger i arbeidsgruppen når det gjelder hvilken innvirkning en eventuelt bredere fagprofil vil ha på rekrutteringen til studiene i Oslo. Til dagens disiplinfag er det ikke gitt at rekrutteringen vil endres, men de to institusjonene kan utvikle studietilbud som kan rekruttere nye studentgrupper. Det samme kan gjelde ansatte, der det er et potensiale for å rekruttere ansatte med en annen fagprofil enn i dag. De nye institusjonene må i tillegg til å utvikle den felles faglige profilen også ivareta det renomméet dagens institusjoner har opparbeidet seg. Man kan for eksempel velge samme type modell som KHiO der hver avdeling i dag har en tydelig identitet innenfor felles struktur. Vi viser til nærmere diskusjon under avsnittet om kunstuniversitet. 4. Studiekvalitet og studentens kompetanse Med to institusjoner vil studentene få enklere tilgang til en bredere kompetanse. Med de to institusjonene vil f.eks. fellesprogrammet i opera, et potensielt program i interiørarkitektur, samt undervisningssamarbeidet i design, ikke lenger være avhengig av løsninger på tvers av institusjoner, men kan innenfor hver institusjon gi studentene en kompetanse som er etterspurt i samfunnet. Organiseringen av de nye institusjonene kan bidra til at studentene kan bygge faglige nettverk på tvers av beslektede fag. Ledelsen ved Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering (KADK) argumenterte for at en institusjon med flere beslektede fag var en fordel for å gi studentene en bredere kompetanse: Studieløp innenfor arkitektur og designfeltet må forberede studentene på et arbeidsliv preget av samarbeid mellom spesialiseringer og store endringer i bransje- og profesjonsgrenser. På kunstskolen og konservatoriet i Glasgow vektla institusjonenes 28

231 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH ledere betydningen av å sikre studentene høyt spesialiserte utdanninger samtidig som de i tillegg ville gi dem samarbeidskompetanse og kompetanse til å arbeide i team og prosjekter. 5. Infrastruktur, ledelse og administrative støttefunksjoner To institusjoner med de profiler som er skissert her, vil til en viss grad kunne beholde den fagnære administrasjonen som karakteriserer institusjonene i scenario 1 og 2. Det er grunn til å tro at alternativet med to institusjoner vil kunne bidra til å styrke enkelte administrative støttefunksjoner både med hensyn til antall og med hensyn til spesialiseringsmuligheter. Det er f.eks. mulig at et felles internasjonalt kontor med bedret administrativ støtte til forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid, der en av institusjonene tar et organisatorisk hovedansvar, enklere vil kunne realiseres i en situasjon med to i stedet for tre institusjoner. I dette scenariet samler man de utdanningene og fagmiljøene som har behov for samme type lokaler og infrastruktur for øvrig. To institusjoner kan forenkle felles utnyttelse av infrastruktur, særlig med tanke på å fasilitere tilgang til verksteder. For bibliotekene vil en overgang til to institusjoner innebære en utvidelse av samlingene på den enkelte institusjon. I likhet med punktet om samarbeid over faggrenser, er det, for å realisere potensialet som ligger i utnyttelse av felles infrastruktur, viktig at den geografiske avstanden mellom de ulike enhetene ikke er for stor. 6. Samfunnsrolle og rolle i kunst- og kulturfeltet En overgang fra tre til to institusjoner vil kunne gi nærliggende fag en tydeligere felles stemme utad, både i offentligheten, mot arbeidslivet og skoleverket, og dermed styrke kunstfagenes stilling i samfunnet. Hvordan de to institusjonene i dette scenariet vil lykkes i å forsterke kunstfeltets samfunnsrolle og institusjonenes rolle i utformingen av feltet, vil avhenge av støtte og interesse fra sentrale fagmiljøer. 7. Faglig robusthet Scenariet gir institusjonene mulighet til å samorganisere noen viktige fagmiljøer for dermed å utnytte ressursene bedre og styrke fagprofilen. For andre fag vil en eventuelt bedre ressursutnyttelse ta tid og kreve planmessig strategisk arbeid. Selv om fagene ved de to institusjonene har grenseflater, vil ikke de enkelte disiplinene styrkes umiddelbart ved en sammenslåing. 29

232 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Scenario 4. Et norsk kunstuniversitet En etablering av et nasjonalt kunstuniversitet er den beste måten å nå målene om styrket kjernevirksomhet innen forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Et kunstfaguniversitet kan videreutvikle dagens spesialistutdanninger innenfor en felles ramme med gjensidig forståelse for hva slike utdanninger krever. I en tid der andre kunstutdanninger blir en del av større universiteter, kan et kunstuniversitet i Oslo få betydelig samfunnsmessig innflytelse, være en etterspurt samarbeidspartner og ha stor innflytelse på kunstfagene, samfunnsutviklingen og kunstfeltet. Et kunstuniversitet i Oslo vil gi Norge en kunstutdanningsinstitusjon etter mønster av et tradisjonelt universitet: de ulike kunstfagsdisiplinene utgjør grunnpilarene i institusjonen som også kjennetegnes av faglig bredde, kunnskapsutvikling innenfor og på tvers av fagene og kvalitetsutvikling basert på gjensidig inspirasjon og konkurranse mellom institusjonens fagmiljøer. Strukturen og strategiske valg kan legge til rette for faglig initiert studie- og forskningssamarbeid på tvers av disiplinene. Forholdet mellom offentlige myndigheter og kunstfeltet er i dag i endring. I flere land framheves kunstuniversitetene som en viktig brikke for å gi kunstfeltet en tydeligere samlet profil, og institusjonene sees som viktige aktører for å påvirke utviklingen. Argumentasjonen ble referert for arbeidsgruppen ved alle besøk på utenlandske institusjoner, særlig i Berlin og Haag. Et kunstuniversitet i Norge vil innebære en offentlig satsning på kunstfagenes spesifikke betydning for samfunnet og kunne bli en profilert samfunnsaktør med innflytelse ut over den enkelte utdanningen. Som arbeidsgruppen har presisert tidligere innebærer ikke overskriften om et Kunstuniversitet en vurdering av formell akkreditering eller en endring av fagprofilen fra kunstnerisk til akademisk. Kunstuniversitet betegner i denne sammenheng en kunstutdanningsinstitusjon med stor fagbredde og høye ambisjoner innenfor og på tvers av fagene. Arbeidsgruppens vurderinger Det viktigste argumentet for et kunstuniversitet er etter arbeidsgruppens vurdering de mulighetene det gir kunstfeltet til én stemme utad og de enkelte fag større kraft utover eget fagfelt. Dette framstår som viktige hensyn med tanke på kunstfeltets betydning for samfunnsutviklingen. Et annet argument er at en tydelig kunstfaglig institusjon kan opprettholde og videreutvikle dagens spesialiserte fag samtidig som faglige grenseflater og samarbeid på tvers av faggrensene forenkles og utnyttes bedre. Et kunstuniversitet i Oslo vil kunne ha stor regional betydning som ett av flere universiteter i Osloregionen. I tillegg til Universitetet i Oslo har også Høyskolen i Oslo og Akershus søkt om universitetsstatus, og det foreligger planer om et privat universitet med utgangspunkt i Westerdahl/Kristiania. Oslo er en by i sterk vekst og universitetene er sentrale kultur- og samfunnsaktører som bidrar til å øke regionens attraktivitet og kompetanseprofil. Et kunstuniversitet vil kunne tiltrekke seg beslektede fagmiljø som ikke i dag er representert i de tre institusjonene, men som kan komplettere fagtilbudet og gi store utviklingsmuligheter. 3

233 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Arbeidsgruppen vurderer det slik at Filmskolen vil være særlig relevant i en slik sammenheng. Filmskolen har en tydelig kunstfaglig profil, og flere fag, eksempelvis filmregi, filmscenografi, filmlyd og digital visuell design har klare grenseflater til de tre institusjonene i Oslo. Filmskolens ledelse har i samtaler med arbeidsgruppen signalisert stor interesse for å bli inkludert i prosesser og samtaler om et mulig kunstuniversitet. En eventuell realisering av en slik institusjon vil selvsagt være avhengig av formelle prosesser og beslutninger som ligger utenfor denne utredningens mandat. Etableringen av et kunstuniversitet vil innebære omfattende organisasjonsendringer, og dermed også risiko knyttet til fusjonsprosesser, lokalisering, behovet for god endringsledelse mv. Arbeidsgruppen vurderer det slik at mulighetene for at et kunstuniversitet skal oppfylle mandatets målsettinger vil være bedre dersom noen betingelser er oppfylt: De enkelte utdanninger må beholde sin identitet og merkevare. Dette er en viktig faktor for å opprettholde dagens gode faglige resultater og gode rekruttering. Ved kunstuniversitetene i Berlin og Haag ble det lagt stor vekt på å organisere institusjonene på en måte som legger til rette for å ivareta de enkelte fagdisiplinene. De enkelte utdanninger må ha betydelig faglig autonomi. Fagene på institusjonene er spesialiserte og krever stor konsentrasjon og kontinuerlig kvalitetssikring. Interdisiplinært samarbeid må ikke gå på bekostning av spesialisering. Lang tidshorisont. Alle de fusjonerte institusjonene arbeidsgruppen har besøkt har understreket behovet for grundige prosesser, med bred involvering av ansatte og studenter, før beslutningen ble fattet og deretter god tid til å avklare viktige spørsmål i forbindelse med gjennomføring. Det vil være nødvendig med en tidsplan som går utover de nåværende ledelsesperiodene på de tre institusjonene. Klare og substansielle økonomiske insentiver for en fusjon både for reelle fusjonskostnader og for videre drift: det må være ressurser til å identifisere det som er felles, til å utvikle de fysiske rammer og ha såkornmidler til tverrgående prosjekter i forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Flere stipendiatstillinger. Lokaliseringen fremmer samarbeid, for eksempel at flest mulig enheter er lokalisert i gåavstand fra hverandre Åpning for flere parter, for eksempel at Filmskolen (og Høyskolen i Innlandet der Filmskolen nå er lokalisert) involveres i planene. En risiko ved etableringen av et kunstuniversitet er at resultatet ikke blir som ønsket sett i forhold til ressursinnsatsen. Det er også viktig å peke på at f.eks. et mål om økt samarbeid ikke nødvendigvis blir realisert innen rammen av en universitetsstruktur. Erfaringene fra Berlin og Haag viste at det var relativt lite samarbeid på tvers av faggrenser. I et universitetsscenario er det også et alternativ at dagens skoler fusjonerer med eller knyttes til eksisterende universitet eller høyskoler. Arbeidsgruppen har ikke diskutert dette alternativet eksplisitt. Alle institusjonene arbeidsgruppen har møtt har sett en integrering med et ordinært universitet som lite hensiktsmessig for kunstfagene, på tross at dette er en veletablert modell.36 31

234 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vurderinger med utgangspunkt i tematikkene 1. Faglig utvikling, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid Gjensidig inspirasjon og konkurranse mellom disipliner som anerkjennes som ulike, er en viktig faktor i fagutviklingen ved et universitet. En felles organisasjon ville innebære at fagmiljøene måtte klargjøre faglige posisjoner og skjerpe sin fagprofil, noe som kunne bidra til en styrking av faglig kvalitet. Et kunstuniversitet gir muligheter for strategisk styrking og prioritering av fremragende fagmiljø. I en tid med økte krav til tilslag på internasjonale konkurransearenaer, f.eks. H22-programmet, kan en større institusjon ha større innflytelse på prosjektene, sette premisser for forskningsprogram og kunstnerisk utviklingsarbeid, initiere større faglige satsinger som går ut over dagens rammer mv. Utviklingen av et kunstuniversitet forutsetter tid og ressurser for å etablere en felles visjon og hvordan man i fellesskap kan utvikle faglig kvalitet for å nå visjonen.37 Det er helt sentralt at det allokeres ressurser til dette arbeidet. Kunstuniversitetet vil ha en faglig sammensatt stipendiatportefølje både i forsknings-ph.d. og ph.d. i kunstnerisk utviklingsarbeid. Flere stipendiatstillinger vil kunne styrke forskerutdanningen i alle scenariene, men i et kunstuniversitet er det spesielt viktig for å hente ut potensialet i et bredt forskerutdanningsmiljø. 2. Samarbeid over fag- og institusjonsgrensene I større grad enn i scenario 3 synes et kunstuniversitet å forenkle utprøving av nye faglige grenseflater både for den enkelte ansatte og gjennom sentrale fellesinitiativ. Institusjonen kan skape større miljø med utviklingsmuligheter både innenfor og på tvers av forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid og dermed også muligheten for å utdanne personer med nye typer fagkompetanse. Å bygge opp kompetanse på tvers av dagens faggrenser vil gi institusjonen mulighet til å etablere en samfunnsmessig beredskap for nye samfunnsutfordringer som krever ny kompetanse. KHiO har erfaringer med å være en flerfaglig institusjon med tverr- og flerfaglig samarbeid innenfor institusjonen, og erfaringer herfra vil være nyttige i arbeidet med å utvikle et kunstuniversitet. En forutsetning for å styrke kjernevirksomheten på tvers av faggrenser, er at det finnes faglig nysgjerrighet, evne og vilje til å utfordre grensene. 3. Rekruttering og profilering I scenario 1 er det påpekt at universitetsstatus ikke er et vektig argument for at rekruttering til eksisterende fagdisipliner vil bli bedre. Ved opprettelse av nye fagområder, vil imidlertid institusjonen kunne tiltrekke seg andre typer fagpersoner. Dette kan gjelde i enda større grad i dette scenariet enn i det forrige. Også på områder som er viktig for alle, f.eks. stillinger for generiske ferdigheter (se første avsnitt under pkt 4 nedenfor), må vi regne med at institusjonen kan etablere større miljø som vil ha en positiv effekt på rekrutteringen til disse stillingene. Når det gjelder studentrekruttering viser vi til diskusjonen under forrige scenario. 32

235 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH De tre institusjonene har allerede sterke merkevarer, og det er problematisk hvis den nye institusjonens profil konkurrerer med disse i rekrutteringsøyemed. Internasjonale erfaringer viser måter å håndtere slike utfordringer på Studiekvalitet og studentenes kompetanse Blant gevinster som er påpekt i forskningslitteraturen rundt fusjoner i UH-sektoren, er «stronger academic programmes» (Harman & Harman 23). Et flerfaglig kunstuniversitet vil kunne gi studentene større valgmuligheter og mulighet til en mer sammensatt kompetanse i felles fag som estetikk, kunsthistorie, språk, forskningsmetoder, prosjektstyring eller entreprenørskap. Av større betydning for studentenes kompetanse er kanskje institusjonens mulighet til å løfte kvaliteten på det samlede utdanningstilbudet ved at programmene kan ses i sammenheng og lære av hverandre («best practice»). Et større og mer mangfoldig studiemiljø vil også ha effekt sosialt og gi studentene mulighet for å etablere bredere faglige nettverk. Kunstuniversitetet gir dermed studentene mulighet til å utvikle en åpenhet og forståelse for det mangfoldet som preger kunstfeltet. I dagens kunstutdanning er koblingen mellom ferdigheter og eksperimentering og nyskapning essensiell. Et kunstuniversitet kan ytterligere stimulere til nyskapning på tvers av sterke kunstneriske fag og kunnskapsområder. 5. Infrastruktur, ledelse og administrative støttefunksjoner Muligheter og risikoer som ble skissert i scenario 3, vil trolig forsterkes i dette scenariet. Etableringen av et kunstuniversitet medfører en stor og gjennomgripende organisasjonsendring, og strategisk lederkompetanse vil være svært viktig for gjennomføring av en slik prosess. En god endringsledelse med høy grad av dialog og involvering vil kunne bidra til å realisere de mulighetene som er skissert, samtidig som risikoene reduseres. Gjennom en fusjon kan det etableres en robust og profesjonell administrasjon, særlig innenfor områder som teknologi og forskningsadministrasjon, som institusjonene gir uttrykk for at bør styrkes. Ledelsen ved institusjonene utrykker usikkerhet når det gjelder eventuelle stordriftsfordeler i en sammenslått institusjon. Med flere ansatte, fag og studenter vil det kunne bli behov for flere administrative nivå; studier viser at med økt størrelse øker også behovet for intern koordinering og kommunikasjon.39 Funn fra undersøkelser i UH-sektoren viser at det sannsynligvis ikke vil være økonomisk gevinster ved fusjon. Skal et kunstuniversitet i Oslo få best mulig driftsvilkår, vil arbeidsgruppen legge til grunn at det vil være behov for økonomisk styrking ut over de midlertidige SAKS-bevilgningene. Kunstuniversitetet vil medføre spørsmål om lokalisering. Mulighetene for å lykkes med en ny institusjon er trolig større jo kortere avstanden er mellom de ulike enhetene.4 6. Samfunnsrolle og rolle i kunst- og kulturfeltet Potensialet som ligger i det samfunnsavtrykket en felles institusjon kan gi, framstår som det sterkeste argumentet for dette scenariet. 33

236 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Et kunstuniversitet vil ha større muligheter til å møte forventningene i UH-sektoren samtidig som det på tvers av kunstfagene vil kunne bli en aktør med større makt i den kulturpolitiske dialogen. Særlig viktig fremstår behovet for slik makt med tanke på å sikre kunstens rolle som et kritisk korrektiv. Kunstuniversitetets samfunnsrolle må ses på bakgrunn av dagens kulturpolitikk der det i større grad enn tidligere er en tro på kunstens økonomiske potensiale og fokus på kulturnæringer og kreative næringer. I UH-sektoren er det en politisk vilje til å skape sterkere og mer autonome enheter som kan delegeres mer makt og som forventes selv å kunne svare raskt på endrede behov i samfunnet. Samtidig er det også knyttet skepsis til om institusjonenes gjennomslagskraft blir bedre enn i dag, med henvisning til at kunstfeltet er uensartet og at de enkelte institusjonene med sin egen faglige spesialisering allerede har sterke posisjoner regional, nasjonalt og internasjonalt. 7. Faglig robusthet Kunstuniversitetet vil ha en større samlet faglig stab, noe som kan bety et større faglig fotavtrykk. Det gjør det også mulig for institusjonens ledelse og styre å foreta kriteriebaserte, ikke fagnære, prioriteringer på tvers av fag. En større kritisk masse enn den vi finner i mindre institusjoner, kan også gjøre det enklere for kunstuniversitetet å finne handlingsrom til å beskytte og styrke små fag. Den faglige bredden i kunstuniversitetet, med sterke disipliner og muligheter for ny kunnskap på tvers av dem, vil kunne utgjøre en faglig beredskap for fremtidige kunnskapsfelt. I tillegg vil miljøene innen kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning blir mer robuste. 34

237 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kapittel 4 oppsummering og tilrådinger Arbeidsgruppens oppdrag går ut på å utrede hvordan de tre institusjonene i fellesskap (vår utheving) kan sikre kunstfaglige utdanninger av fremragende kvalitet med sterk posisjon i utdannings- og forskningslandskapet nasjonalt og internasjonalt, og hvordan de kan styrke utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid. De tre institusjonene som mulighetsstudien omfatter, Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges Musikkhøgskole, er alle faglig sterke institusjoner på sine områder, både nasjonalt og internasjonalt. Det er god søkning til studieplassene og de ferdige kandidatene finner stort sett relevant arbeid når de kommer ut etter endt studium. Institusjonene tilbyr høyere utdanning på alle nivå, inkludert ph.d.-nivå. Doktorgradstilbudet omfatter både tradisjonell, vitenskapelig ph.d. (AHO, NMH) og tilbud gjennom stipendiatprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid (NMH, KHiO). Dette programmet blir nå konvertert til en ph.d.-grad i kunstnerisk utviklingsarbeid, og arbeidet med å utforme retningslinjer for programmet, er i gang. AHO og NMH er akkreditert som vitenskapelig høyskole, mens KHiO har fått godkjenning fra NOKUT om at de tilfredsstiller kriteriene til vitenskapelig høyskole, men den endelige godkjenningen fra departementet foreligger ikke. De senere årene har det blitt færre og større institusjoner for høyere utdanning i Norge. Institusjonene har fusjonert, litt på kryss og tvers av både geografi og akkrediteringsnivå. Det betyr samtidig at de institusjonene som velger å ikke fusjonere, blir stående igjen som relativt mindre. Når det gjelder størrelse, vil en eventuell fusjon av de tre institusjonene arbeidsgruppen har vurdert, gi en institusjon som vil være størst i en gruppe institusjoner som har årlige driftsinntekter på under 1 million kr. Den vil ha ca 2 studenter og 5-6 ansatte. Som det fremgår av kapittel 3, har arbeidsgruppen valgt å se nærmere på 4 mulige scenarier som kan besvare oppdraget som er gitt i mandatet. Scenario 1 Fortsatt selvstendige institusjoner Som det fremgår av gjennomgang og analyse av de ulike scenariene i kapittel 3, er det flere argumenter som kan tale for scenario 1. Viktige argumenter er blant annet at skolene i dag skårer godt på flere av sektorens kvalitetsindikatorer og nedlegger et betydelig arbeid for å øke kvaliteten. Institusjonene har god rekruttering, leverer kompetente kandidater og utvikler interdisiplinære møteplasser. Dagens struktur gir skolene en tydelig profil og identitet som er lett gjenkjennbar: Det er små og oversiktlige miljøer der ansatte gir uttrykk for sterkt eierskap til institusjonene, fagnær og fleksibel ledelse, utdanningstilbud med høy grad av individuell oppfølging av hver student og stor mulighet for spissing og spesialisering. Institusjonene har flere samarbeidspartnere og er anerkjente nasjonalt og internasjonalt. Scenariet vil ikke medføre fusjonskostnader, og vil heller ikke gi den interne uro som er forbundet med organisasjonsendringer. Institusjonene selv har også argumentert for å fortsette som selvstendige institusjoner. 35

238 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH En risiko ved dette scenariet når man ser på den konsolideringen som skjer i UH-sektoren, er om disse institusjonene blir for små særlig med tanke på politisk gjennomslagskraft og økonomisk robusthet trass i høy faglig kvalitet. Hvis dette scenariet velges, vil et viktig hensyn for institusjonene være å fortsette det systematiske arbeidet med kvalitet og kvalitetssikring. Det vil også være viktig med sterkere forpliktende samarbeid nasjonalt og internasjonalt. Scenario 2 Fortsatt selvstendighet, men styrket institusjonelt samarbeid Også i denne løsningen vil de tre institusjonene bestå som tre selvstendige institusjoner. Men her foreslås det noen endringer som vil forplikte institusjonene på en annen måte enn i dag. Som det fremgår av kapittel 3, dreier det seg om å inngå langsiktig forpliktende avtaler som er forankret både på institusjonsnivå og i gode fagmiljø. Slike avtaler kan tilføre kompetanse og bidra til fagutvikling på områder der den enkelte institusjon har en begrenset fagportefølje. Viktige argumenter for dette scenariet er at det kan gjøre det lettere for institusjonene og fagmiljøene å utvikle større strategiske satsninger ut over institusjonsgrensene og arbeide for en større faglig bredde. Institusjonene og fagmiljøene vil kunne styrke både undervisning og forskning/kunstnerisk utviklingsarbeid. Det vil være mulig å sy sammen nye spesialiserte studietilbud på tvers av institusjonsgrenser. Samarbeid mellom autonome institusjoner kan gi en friksjon som kan fremme faglig kvalitetsheving innenfor og mellom institusjonene. Dette scenariet vil heller ikke medføre fusjonskostnader, eller den interne uro som er forbundet med organisasjonsendringer. Scenariet vil medføre større valgmulighet og samarbeid, samtidig som fordelene ved små, autonome institusjoner beholdes. En risiko ved dette scenariet er at samarbeid på tvers av institusjonsgrenser er strukturelt utfordrende, og krever ulike typer verktøy som må være på plass for å gjøre samarbeidet så smidig som mulig. Et viktig hensyn som må tas hvis dette scenariet velges er at institusjonene må prioritere samarbeidspartnere og -avtaler. Det må allokeres nok ressurser til planlegging og gjennomføring av avtalene. Scenario 3 Tre skoler blir til to Dette forslaget vil innebære endringer for alle institusjonene uansett. Det er flere alternativer som er mulig, men arbeidsgruppen har valgt å se på et scenario med én institusjon for arkitektur, design og visuell kunst og én for musikk og scenekunst. Viktige argumenter for dette scenariet er at det gir to institusjoner med tydelige og gjenkjennbare faglige profiler. Det er en veletablert og vanlig måte å dele kunstutdanninger på. En slik organisering gir også bedre muligheter til strategisk fagutvikling innenfor de to hovedområdene. Det beholder mange av mulighetene ved fagnærhet fra de to foregående scenariene, samtidig som det åpner for flere faglige valg- og utviklingsmuligheter for både studenter og ansatte. Strukturen kan åpne for nye fagkombinasjoner og nye program. 36

239 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Infrastruktur og støttefunksjoner vil kunne styrkes, og smådriftsulemper ved de foregående scenariene kan reduseres. En risiko ved dette scenariet er at en slik løsning ikke er foreslått fra noen av institusjonene og at et eksisterende samarbeid mellom scenekunst og billedkunst på KHIO kan svekkes. En annen risiko er knyttet til kostnader ved gjennomføring av bl.a. omorganisering og lokalisering. Hvis dette scenariet velges må det tas hensyn til spørsmålet om lokalisering. Det vil være enklere for institusjonene å fasilitere internt samarbeid hvis avstanden mellom de ulike fagenhetene ikke er for stor. Et annet viktig hensyn er å avklare faglig interesse. Gjennomføring av scenario 3 eller scenario 4 innebærer store omstruktureringer av dagens institusjoner. Tidligere erfaringer tilsier at insentiver er viktig når det skal skje en endring. Det må også tas tilstrekkelig hensyn til at endringsprosessene er tid- og ressurskrevende. Scenario 4 Et norsk kunstuniversitet Norge har ikke et kunstuniversitet. Flere land har fått dette med utgangspunkt i små og spesialiserte høyskoler eller akademier. Norge kan få sitt kunstuniversitet ved å fusjonere KHiO, AHO og NMH. Skulle det bli resultatet av denne utredningen, er det mulig at også andre kunstfaglige miljøer vil vurdere å gå inn i institusjonen. Viktige argumenter for dette scenariet er at et kunstuniversitet vil kunne ha stor innflytelse på utviklingen av kunstfagene og kunstfeltet sett under ett. Kunstuniversitetet vil også kunne få en tyngre rolle som samfunnsaktør regionalt og nasjonalt enn de enkelte institusjonene hver for seg. Med en bredere fagportefølje vil institusjonen ha en viktig beredskapsfunksjon for fagutvikling og utprøving av nye faglige grenseflater. Institusjonens volum på FoU-virksomhet og doktorgradsutdanning vil bli større og det åpnes flere muligheter faglig og sosialt for studenter og ansatte. Mye tyder også på at man i en felles institusjon har bedre muligheter til å skape en mer robust og profesjonell administrasjon og ledelse. Gitt de pågående strukturendringer i høyere utdanning, gir scenariet institusjonene en enestående mulighet til på eget initiativ å etablere en samlet kunstfaglig institusjon. En risiko ved dette scenariet er at det medfører en tid- og kostnadskrevende prosess med mange usikkerhetsmomenter. Dagens ledelse ved institusjonene ønsker ikke dette scenariet. Det er også en viss risiko for at et nytt universitet vil kunne viske ut de profilene og merkevarene som de tre skolene har etablert, eller at det bare blir en administrativ overbygning. Hvis dette scenariet velges må den nye institusjonen ivareta og styrke spesialistidentitetene som karakteriserer dagens utdanninger. Det vil videre være viktig å kartlegge og formulere felles perspektiver og prinsipper for utvikling av institusjonen. I likhet med scenario 3 må det også her tas hensyn til spørsmålet om lokalisering. For at studenter og ansatte skal kunne utnytte de faglige og sosiale muligheter som ligger i scenariet, kan det ikke være for stor avstand mellom de enkelte deler av institusjonen. 37

240 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Om arbeidsgruppens konklusjon Arbeidsgruppen konkluderer ikke med å anbefale ett eller flere av scenariene. Gruppen har oppfattet mulighetsstudien som et prosjekt for å beskrive muligheter og arbeidet har vært preget av dette. Arbeidsgruppen har også opplevd formen som fruktbar i diskusjoner med ledelse, ansatte og studenter ved institusjonene. I dialogen med ansatte, studenter og ledelse har arbeidsgruppen hørt ulike meninger og argumenter. Det har vært uttrykt entusiasme for og motforestillinger mot alle fire scenariene. Arbeidsgruppens inntrykk er også at entusiasme og kritikk retter seg mot ulike deler av scenariene. Også i arbeidsgruppen har det vært ulike synspunkter og perspektiver, og det er ikke slik at en løsning framtrer som den eneste rette ut fra de tematikkene som har vært vurdert. Arbeidsgruppen har opplevd arbeidet med mulighetsstudien som inspirerende og lærerikt. AHO, KhiO og NMH framstår som sentrale og viktige kunstfagsinstitusjoner med høye ambisjoner, og høyt kvalifiserte og motiverte ansatte og studenter. Det er arbeidsgruppens håp at mulighetsstudien vil gi materiale som kan bidra til en videre utvikling av kvalitet og utdanningstilbud ved disse sentrale samfunnsinstitusjonene. 38

241 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vedlegg 1. Oppsummering av institusjonenes skår indikatorer KD. 2. Spørsmål og svar i forbindelse med arbeidsgruppens institusjonsbesøk. Program for seminar 3. mars 3. Oppsummering av arbeidsgruppens besøk på utenlandske institusjoner: Kunstuniversitetene i Berlin og Den Haag, KADK, Glasgow School of Art og Royal Conservatoire of Scotland 4. Oversikt over utvikling av driftsinntekter til norske UH-institusjoner før og etter strukturreformen 5. Litteratur 6. Noter 39

242 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vedlegg 1 Utvalgte tall og fakta Kriterier i fet skrift er hentet fra Meld.St. 18 Konsentrasjon for kvalitet. Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Det er kriterier for kvalitet og robusthet som KD vil legge til grunn i dialog med institusjoner for å vurdere deres fremtidige plass og rolle i den nye strukturen. Tall for alle institusjonene er hentet fra Tilstandsrapport for høyere utdanning. Vedlegg med institusjonsdata. Tallene gjelder for 215. Det er henvist til de aktuelle tabellene i rapporten ved forkortelsen TR-[tabellnavn i rapporten, eks. V8.7]. Kriterier AHO KHiO NMH Andel årsverk i førstestillinger, prosent (TR-V8.7.) Antall årsverk i UFF-stillinger inkl. rekrutteringsstillinger, og UFF-stillingenes andel av totalt antall årsverk per institusjon 215 (TR V8.2) Registrerte studenter høstsemesteret (egenfinansiert) 215 (TR V2.5) Studentenes tidsbruk Nye studiepoeng per registrerte student i høstsemesteret, heltidsekvivalenter (egenfin.) (TR V1.1.) Nye studiepoeng per registrerte student, gjennomsnittlig studenttall for vår- og høstsemesteret, heltidsekvivalenter (egenfin.) (TR V1.2) Gjennomføring (se egne tabeller nedenfor) Stipendiater i kunstnerisk utviklingsprogram per institusjon totalt og aktive per (TR figur 3.12) Størrelse på doktorgrads-utdanningene 69,2 % 75,3 % 84,2 % Delsum/gjennomsnitt for sektoren 72,3 % 14,5-71,5 % 93,9-49,2 % 137, - 7,2 % ,4-6,7 % , , 54,4 51, 45,4 54,1 55,6 52,4 48,

243 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kriterier AHO KHiO NMH Fullført stipendiatprogram kunstnerisk utviklingsarbeid Størrelse på doktorgrads-utdanningene Doktorgradskandidater / avtaler totalt avtaler eldre enn 5 år (NSD, Doktorgradsavtaler (enkeltår) og TR V3.7) Størrelse på doktorgrads-utdanningene Avlagte doktorgrader ph.d. Størrelse på doktorgrads-utdanningene Andel disputerte av personer opptatt på doktorgradsprogram seks år tidligere 215. Prosent (TR Tabell 3.1, for NMH fra årsrapport 215 pga feilrapportering i DBH) Publisering Pågående prosjekter fra PKU. Antall ( ) Økonomi. Totale driftsinntekter 215 (i 1 kr) Eksterne forsknings-inntekter 1 3 Delsum/gjennomsnitt for sektoren N/A N/A % N/A 75 % 65,8 % Institusjonene er unntatt RBO i finansieringsmodellen og plikter ikke å rapportere publiseringer (hvorav 85 % statstilskudd, 7 % NFR, 2 % annen bidrags- og oppdragsfinansiering og 5 % andre inntekter) (hvorav 99 % statstilskudd, og 1 % annen bidrags- og oppdragsfinansiering) (hvorav 98 % statstilskudd,,8 % NFR, og 1,2 % andre inntekter)inntekter)

244 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kriterier AHO KHiO NMH Delsum/gjennomsnitt for sektoren 6,8 (statlige institusjoner) Internasjonal orientering - Tildeling fra EUs rammeprogrammer for forskning per faglige årsverk, i 1 kr. (TR V4.7) -,3,3 6,7 Internasjonal orientering - Fremmedspråklige utdanningstilbud. Prosent av det totale fagtilbudet (TR V5.2) Internasjonal orientering - Kandidater med utveksling per institusjon. Antall og prosent. (TR V5.3) Internasjonal orientering - Prosent utvekslingsstudenter (inn + ut) og studenter under kvoteprogram av registrerte studenter (TR V5.4) Internasjonal orientering - Utenlandske studenter av alle registrerte studenter. Prosent (TR V5.5) Samspill og samarbeid - Formidlingsbidrag (TR V7.1). 43,4 % Ikke i tabell. 18,3 % 35 stk 29,2 % 13 7,1 % 17 13,9 % 14,9 % 14,7 % 6,4 % 5,4 % 5,5 % 26,3 % 3,1 % 22,4 % 1,1 % Samspill og samarbeid - Forretningsideer, patenter, lisensiering og nye foretak (TR V7.2) Det er ikke kvalitetssikrede tall for formidlingsbidrag. 42 N/A

245 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Kriterier AHO KHiO NMH Samspill og samarbeid - Årsverk i bistillinger per institusjon. Antall (TR V7.3) Samspill og samarbeid - Andre BOA-inntekter, gjennomsnittlig fordeling per kilde (TR V7.5) 1,5 1,1 1,1 Andel av driftsinntekter: 2 %. Fordelt på: Offentlige 56,3 % Org og stiftelser 15,3 % Næringsliv 28,2 % Annet,2 % 45,7 Andel av driftsinntekter:,7 %. Fordelt på: Offentlige 71,6 % Org og stiftelser 19,9 % Næringsliv 7 % Annet 1,5 % 26,2 Andel av driftsinntekter:,2 %. Fordelt på: Offentlige 7,3 % Org og stiftelser % Næringsliv % Annet 29,7 % Samspill og samarbeid - Andre bidrags- og oppdragsfinansiert inntekter per faglig årsverk i 1 kr (TR v7.5) Delsum/gjennomsnitt for sektoren N/A 3,2 Gjsn SVH 84,5 Gjsn KHS 18,7 Gjsn statlige institusjoner 156,7 Gjennomføring Ikke alle institusjonene har program som faller inn under hver tabellkategori. Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 21 på 3 -årige bachelorutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 213, 214 og 215 (TR V1.5). Høst 21 Institusj on Opptaks kull Vår 213 % fullført grad % fortsatt student Vår 214 % frafall % fullført grad % fortsatt student Vår 215 % frafall % fullført grad % fortsatt student % frafall KHiO ,4 13,2 17,4 78,5 5 16,5 81,8 Sum KHS ,4 13,2 17,4 78,5 5 16,5 81,8 18, ,8 28,6 29,6 52,7 11,2 36,1 56,4 6,4 37,3 Sum 43 18,2

246 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 211 på 3-årige bachelorutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 214 og 215 (TR V1.6) Høst 211 Institusj on Opptaks kull Vår 214 Fullført grad % fullført grad Vår 215 % fortsatt student Fortsatt student Frafall % frafall Fullført grad % fullført grad Fortsatt student % fortsatt student Frafall % frafall KHiO , ,5 2 17, ,2 3 2,6 26 Sum KHS , , , ,7 5 2, , , , , , ,7 Sum 22,2 Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 212 på 3-årige bachelorutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 215 (TR V1.7) Høst 212 Institusjon Opptakskull Vår 215 Fullført grad % fullført grad Fortsatt student % fortsatt student Frafall % frafall KHiO ,8 14 Sum KHS ,4 13 6, , , , ,8 Sum 12,2 44

247 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 211 på 2-årige masterutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 213, 214 og 215 (TR v1.1) Høst 211 Institusjon Opptakskull NMH % fortsatt student Vår 214 % fullført grad % frafall % fortsatt student Vår 215 % frafall % fullført grad % fortsatt student % frafall 86 47,7 43 9,3 75,6 9,3 15,1 8,2 4, ,4 26 6,6 84,7 5,9 9,4 89,1 2,1 8, ,7 1,7 11,7 88,3 11, ,6 1,2 1,2 85,7 3,1 11,2 87,8 1 11, ,4 2,6 58,3 13, ,3 6,1 3,6 Sum SVH KHiO Sum KHS Sum Vår 213 % fullført grad 15,1 Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 212 på 2-årige masterutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 214 og 215 (TR V1.11) Høst 212 Institusj on Opptaks kull Vår 214 Fullført grad % fullført grad Fortsatt student Vår 215 % fortsatt student Frafall % frafall Fullført grad % fullført grad Fortsatt student % fortsatt student Frafall % frafall AHO ,8 3 23,1 3 23,1 1 76,9 1 7,7 2 15,4 NMH , ,6 1 13, ,6 1 13, , , ,3 5 6, , , ,8 5 8, ,9 1 1,6 7 11,5 Sum SVH KHiO Sum KHS Sum , ,8 1 9, ,3 3 2, , , , , , , ,5 45

248 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Gjennomføring på normert tid og frafall for opptakskullet høsten 213 på 2-årige masterutdanninger organisert som fulltidsstudium, per institusjon. Per vår 215 (TR V1.12) Høst 213 Institusj on Opptaks kull Sum U Vår 215 Fullført grad % fullført grad Fortsatt student % fortsatt student Frafall % frafall , , ,7 AHO ,6 3 17,6 2 11,8 NMH , ,2 1 14, , ,1 7 8,3 8 9,5 Sum SVH KHiO Sum KHS Sum ,5 1 8,1 13 1, , ,

249 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vedlegg 2 Spørsmål og svar i forbindelse med arbeidsgruppens institusjonsbesøk. Program for seminar 3. mars Arbeidsgruppe til mulighetsstudie for forpliktende samarbeid NMH, KHO, AHO Til ledelsen ved institusjonene, Institusjonsbesøk november Vi viser til tidligere tilsendt tidsplan for møtene. Som forberedelse til møtene ber vi om at dere forbereder maks 15 min innledning om institusjonen, samt svar på spørsmålene som følger nedenfor. Hovedspørsmål Hva kan institusjonene best få til sammen? Hva er de viktigste grunnene til å stå alene? Utfyllende spørsmål: Hva er de største hindringene i dagens situasjon for å nå egne og eksterne målsetninger? På hvilke områder kunne det etableres samarbeid for å løse problemer og utfordringer? o Nevn gjerne konkrete områder der samarbeid med de to andre høyskolene kan bidra til å utvikle utdanningstilbud for å svare på samfunnsbehov. Hva oppfatter institusjonen som den mest relevante argumentasjonen for økt samarbeid? Forskningsområdet, sterkere forskningsmiljøer? Internasjonal konkurranse? Internasjonal relevans og erfaringer fra kunstuniversitet som fungerer godt? Utvikling av fag og utdanning internasjonalt? Arbeidsmarkedet? Vi ber om at spørsmålene besvares muntlig i møtene men at arbeidsgruppen får tilsendt et skriftlig svar i etterkant, senest innen 2. november. 47

250 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Svar på vegne av AHO Hovedspørsmål: Hva kan institusjonene best få til sammen? AHO vurderer at det er på strategisk nivå og fagadministrativt at det er flest synergier å hente. Strategisk vil en større og mer slagkraftig institusjon være bedre egnet til å posisjonere institusjonen og fagområdene. Dette kan være sentralt både i forhold til et utdannings- og forskningslandskap i endring både nasjonalt og internasjonalt, en situasjon der finansiering av høyere utdanning og forskning er under press og der det blir stilt spørsmål ved berettigelsen av fagfelter. Fagadministrativt vil det være potensiale for synergier som for eksempel mer aktivt arbeid med forskningsfinansiering (særlig EUmidler) og profesjonalisering av fagadministrativt internasjonalt arbeid. For øvrig er det potensiale for bedre samarbeid innen enkelt fag, og deler av institusjonene. Eksempel på dette er en felles studieprogram i interiørarkitektur, felles undervisning i design, bruk av verksteder på tvers av institusjoner og fag. Dette er prosjekter som ikke er avhengige av en sammenslått institusjon. Hva er de viktigste grunnene til å stå alene? AHOs fagmiljøer er ikke små, heller ikke i internasjonal sammenheng. En fusjon eller ny institusjon vil ikke styrke AHOs faglige kjernekompetanse, de faglige synergiene er noe på siden av de kjerneområdene. AHO er, sammen med NMH, av de mest effektive statlige UHinstitusjonene målt i andel faglige årsverk av det totale antall årsverk. Vi er i dag flinke å hente ut «smådriftsfordelene», mens det er usikkert om en ny institusjon vil være stor nok til å ha «stordriftsfordeler». Utfyllende spørsmål: Hva er de største hindringene i dagens situasjon for å nå egne og eksterne målsetninger? 48

251 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Det er ingen store hindringer for å nå egne og eksterne målsetninger det dreier seg først og fremst om å jobbe målrettet og systematisk med allerede definerte mål. Det er allikevel utfordringer fordi vi setter oss høye mål og det er innenfor noen spesialområder vi som liten institusjon har hindringer. Det er utfordrende å få koordinert det internasjonale arbeidet på en god måte og følge opp aktuelle samarbeidsinitiativ som kommer til oss på en systematisk og god måte. Mange av våre initiativ både nasjonalt og internasjonalt blir ofte avhengig av enkelt personer og oppleves sånn sett mer sårbare om de var mer integrert i en helhetlig portefølje med et tydeligere felles ansvar og oppfølging. Det er også krevende å bidra inn i større samarbeid og nettverk som konkurrerer om finansiering fra internasjonale forskningsprogrammer. Vi er med og lykkes til en viss grad, men opplever at det er krevende for en mindre institusjon og håndtere større programmer eller ta en lederposisjon i internasjonale samarbeidsprosjekter. Flere resurser mennesker, kompetanse og finansiering ville kunne gitt dette arbeidet bedre fremdrift. På hvilke områder kunne det etableres samarbeid for å løse problemer og utfordringer? Vi ser for oss at et felles internasjonalt kontor (eller en koordinerende enhet) for våre fag kunne bidra til å følge opp internasjonale aktiviteter bedre, men også på forskningsfeltet gjøre oss bedre rigget til å ta ledende posisjoner i større internasjonale nettverk. Ved en faglig og studieadministrativ koordinering kunne vi gjøre studieporteføljen på de tre skolene (og flere) mer tilgjengelig og tilpasset hverandre slik at det ble mye lettere for studenter og lærere å bruke tilbudene på tvers. Dersom en av skolene tok på seg ansvaret for denne felles koordineringen tror vi at positive resultater ville oppstå. Denne aktiviteten ville også kunne føre til mer tverrfaglig samarbeid og en bedre utnyttelse av støttefunksjoner på tvers av institusjonene. Nevn gjerne konkrete områder der samarbeid med de to andre høyskolene kan bidra til å utvikle utdanningstilbud for å svare på samfunnsbehov. 49

252 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH For å lykkes med å utvikle robust felles utdanningstilbud for å svare på samfunnsutfordringene må man først utvikle gode felles strategier for disse fagområdene. Strategiene måtte ta inn over seg vår utstrakte involvering av studenter i forskningen og det tette båndet mellom utdanning, forskning og praksis som vi utøver i alle våre program. Strategiene ville kunne påpeke hvor vi vil ha størst effektiv ved en felles satsning. De fleste av våre fagområder knytter seg tett opp til å svare på samfunnsutfordringene og gir sånn sett et fint utgangspunkt for å involvere de andre skolenes relevante fagområder opp mot det samme og visa versa. Det er lett å se for seg at flere fagområder gjennom et større fokus på brukerinvolvering og teknologi (digitale løsninger) ville kunne i felleskap komme tettere på samfunnsutfordringene. Hva oppfatter institusjonen som den mest relevante argumentasjonen for økt samarbeid? Forskningsområdet, sterkere forskningsmiljøer? Gjennom samarbeid bli sterkere i internasjonale forskningsnettverk for å hevde seg bedre i konkurransen om finansiering fra internasjonale forskningsprogrammer. Vi samarbeider mye allerede, men har små resurser til å markere oss slik vi ha ambisjoner om. Dette dreier seg også å være tydelige og markedsføre de fagområdene vi er sterke på for å tiltrekke oss samarbeidspartnere som kan være med oss og utvikle disse områdene. Internasjonal konkurranse? Her gjelder litt det samme bli sterkere (større) og mer synlig i forhold til å tiltrekke oss kompetanse og interessante og viktige samarbeidspartnere. Vi er allerede attraktive som samarbeidspartnere på våre fagområder, men ved å bruke hverandres best practise og nettverk kunne vi bli enda sterkere og tydeligere. Internasjonal relevans og erfaringer fra kunstuniversitet som fungerer godt? Vi ser at det finnes større enheter hvor våre fag er representert, men som ikke nødvendigvis samarbeider på tvers så mye på tvers allikevel eller sånn sett har stort faglig utbytte av å være sammen. Det finnes flere steder som kan følges opp for å høste av deres erfaringer. Her er det nok viktigere å se på faglige synergier enn størrelse. Et kunstuniversitet i Norge vil aldri bli en stor institusjon. Utvikling av fag og utdanning internasjonalt? 5

253 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vi skal utvikle våre fag og videreutvikle vår utdanningen. Samarbeid er ofte en nøkkel for å få fart på dette arbeidet. Det fordrer at samarbeidet er ønsket og villet og vi tenker at det er her vi har mest å hente. Stå sammen på en internasjonal arena det vil være en styrke. Arbeidsmarkedet? Vi ønsker å være arbeidslivsrelevante og det med de andre. Her tror vi også at det er en knyttet til inkubator / start up ordninger uteksaminerte studenter. Her er nettverk og kunne bidratt til at våre fag fikk sikret en samfunnsutviklingen. er et fokus vi deler fordel å stå sammen og løsninger for våre samhandling noe som mer sentral plass i Avslutningsvis Generelt tenker vi at en samlokalisering (University of the Arts) ville kunne utløse faglige synergier som (over tid) ville kunne gjøre oss faglig sterkere og bedre. Transformasjonskostnadene og belastningen knyttet til en slik samlokalisering bekymrer oss og er basert på tilbakemeldinger fra institusjoner som har vært inne eller er inne i slike strukturprosesser. 51

254 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Oslo 1. november 216 Skriftlig svar fra ledergruppen på Kunsthøgskolen i Oslo knyttet til arbeidsgruppen for mulighetsstudiets institusjonsbesøk november Hovedspørsmål Hva kan institusjonen best få til sammen? - Institusjonen mener det er samarbeidspotensiale knyttet til 3. syklus-utdanning (kunstnerisk doktorgrad) og kunstnerisk utviklingsarbeid. På begge områdene vil omfanget og kvaliteten kunne øke med mer forpliktende relasjoner til NMH og AHO, men også andre institusjoner som er en del av PKU, og som har geografisk nærhet (Filmskolen på Lillehammer, Scenekunstakademiet i Fredrikstad). For 3. syklus utdanningen kan det være nærliggende med samarbeid om en forskerskole. Hva kan institusjonen best få til alene? - Det er, slik institusjonen ser det, større mulighet for å videreutvikle KHiOs egenart og faglige profil ved å stå alene. - Det er i mange tilfeller mer relevant å videreutvikle faglig samarbeid med institusjoner utenfor Oslo og Norge enn i Oslo (både innen utdanning/undervising og forskning/kunstnerisk utviklingsarbeid). - Det er relativt kort tid siden KHiO ble etablert (samlokalisert først i 21), og det er fremdeles store muligheter for å videreutvikle institusjonens fellesnivå, fagdisipliner og avdelinger til det beste for studenter og fagmiljø. Disse mulighetene er både strukturelle, administrative og faglige. Samkjøringen har vært og er krevende med så mangfoldig fagportefølje innen fagområdet kunst og design, og en eventuell ny fusjon vil kunne ta fokus bort fra den den gode faglige utviklingen institusjonen nå erfarer Møte på KHiO, 7. november 216 Etter spørsmål fra arbeidsgruppen: - Institusjonen ser muligheter i samarbeid mellom institusjonene på 2. syklus nivå. Dette fordrer en synkronisering av emnestruktur og avklaring av læringsutbytte. KHiO vil på starte dette arbeidet for egen hånd for å gi muligheter til egne studenter på tvers av masterprogrammene. Dette kan samkjøres med de andre institusjonene. - KHiO ser i det hele tatt mye lavthengende frukt som bør og kan høstes ved egen institusjon, men som fordrer organisatorisk ro. En full sammenslåing vil være mot- 52

255 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH produktiv i forhold til denne høstingen. Dette er betraktninger som gjøres etter å ha vært gjennom en sammenslåingsprosess som bidro til mye uro i fagmiljøene. - KHiO har og søker strategiske allianser med andre relevante institusjoner både i Norge og internasjonalt for å sikre relevans og kvalitet i utdanning og forskning/kunstnerisk utviklingsarbeid, og for å skape robuste fagmiljøer. fra ledergruppen ved Kunsthøgskolen i Oslo 53

256 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH NOTAT Oslo, Oppfølging av institusjonsbesøk Dette notatet bygger på samtaler i forbindelse med institusjonsbesøket fra Arbeidsgruppen for mulighetstudie for forpliktende samarbeid mellom NMH, KHiO og AHO. Gjennom notatet ønsker vi å utdype og presisere våre svar til arbeidsgruppens spørsmål. Vi har valgt å organisere våre svar under andre overskrifter og i en annen rekkefølge enn den benyttet under møtet, men håper å dekke alle berørte temaer. Innledningsvis gir vi en oppsummering av institusjonens strategiske posisjon som bakgrunn for en drøfting av hindringer for å nå egne og eksterne målsetninger (1). Deretter skisseres mulige samarbeidsprosjekter mellom institusjonene som kan bidra til å løse slike hindringer (2). Noen av grunnene for å videreføre dagens struktur er omtalt under spørsmål (3), mens øvrige faktorer med relevans for samarbeidet mellom institusjonene er samlet under (4). Strategisk posisjon Norges musikkhøgskole (NMH) er en vitenskapelig høgskole i musikk etablert 1973 med røtter tilbake til Musikkonservatoriet i Oslo fra Høgskolen har omlag 75 studenter og 35 ansatte fordelt på 19 årsverk. Det faglige tilbudet omfatter skapende og utøvende disipliner innen ulike musikksjangre, samt vitenskapelig forskning innen fagområdene musikkvitenskap, musikalsk oppføringspraksis, musikkpedagogikk og musikk og helse. NMH tilbyr studier på bachelornivå og masternivå innen utøvende klassisk musikk, jazz og improvisasjon, folkemusikk, komponering, dirigering, musikkteknologi, musikkteori og musikkpedagogikk. I tillegg tilbys etter- og videreutdanning på deltid og heltid i de fleste av disse fagområdene. Høgskolens doktorgradsutdanning består av et PhD-program på vitenskapelig grunnlag og et doktorgradsprogram på kunstnerisk grunnlag. Programmene omfatter rundt 3 stipendiater med intern og ekstern finansiering. Høgskolens fem strategiske hovedmål er beskrevet i dokumentet "I samspill Strategi 215": NMH setter studentens selvstendighet og kunstneriske utvikling i front NMHs FoU-virksomhet skaper kunstnerisk og vitenskapelig innsikt og fornyelse NMH har sterke fagmiljøer med tydelig identitet og vilje til fornyelse NMHs kultur fremmer samhandling og tilhørighet NMH oppfyller sitt samfunnsoppdrag i dialog med omverdenen Hovedmålene bygger på vår vurdering av en fremtidig musikkutdanning kjennetegnet av mer studentdrevne læringsformer, større samspill mellom teori og praksis, økt fokus på samhandling og internasjonalisering, og større vektlegging av institusjonens rolle som samfunnsaktør. 54 Saksbehandler Peter Tornquist E: pt@nmh.no T:

257 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Hovedspørsmål 1. Hva er de største hindringene for å nå egne og eksterne målsettinger? Talentutvikling En av NMHs viktigste utfordringer er mangelfull tilgang på tilstrekkelig kvalifiserte norske talenter. Problemet henger til dels sammen med musikkfagets internasjonale karakter, siden norske talenter utkonkurreres av jevnaldrende søkere med bedre forutdanning. Mønstret gjentar seg senere i arbeidslivet, der norskutdannede musikere konkurrerer om stillinger med utenlandske søkere, som gjennom etablerte aspirant og praktikantordninger i flere utenlandske orkestre, stiller med større praksiserfaring. Men deler av problemet er av systemisk karakter: Talentutvikling krever systematisk utviklingsarbeid med lokale aktører innen offentlige og private kulturskoler, musikklinjer ved videregående skole, folkehøgskoler med spesialisering innen musikk m.fl. Slik utviklingsarbeid faller utenfor rammene av NMHs samfunnsoppdrag og finansieringsgrunnlag, og krever helhetlige, nasjonale tiltak som ligger utenfor NMHs kontroll. Lokaler NMHs lokaler er godt tilpasset våre formål, med god byggeteknisk standard, gode akustiske forhold og effektiv arealutnyttelse. Men byggene er ikke dimensjonert for et voksende studenttall, økt forskningsaktivitet eller nye, studentdrevne læringsformer. Utfordringene er særlig knyttet til mangelen på fellesarealer, fleksible flerbruksrom og flere konsertarenaer. En behovsanalyse utført av Statsbygg anslår behovet for arealutvidelse til rundt 6 m2. Det er dialog med Kunnskapsdepartementet om saken, som grunnlag for en egen mulighetsstudie i løpet av 217. Eksterne inntekter NMH har begrensede inntekter fra ekstern forskning. På tross av høy publiseringsaktivitet og forskningsmiljøer med internasjonal profil, lykkes vi i liten grad å sikre støtte fra norske og europeiske forskningsprogrammer. Dette forklares delvis gjennom programmenes vitenskapelige innretning: Omlag 7% av NMHs personale er tilsatt på kunstneriske kvalifikasjoner, og faller derfor utenfor tradisjonelle, vitenskapelige finansieringskilder. Situasjonen er i de senere årene delvis avhjulpet gjennom etableringen av Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid, men selv om NMH har hatt høy uttelling i samtlige av programmets tildelingsrunder, gjenstår en betydelig økning av programmets ressurser før kunstutdanningene skal komme på samme finansieringsnivå som sektoren for øvrig. 2. Hva kan institusjonene best få til sammen? Operautdanning KHiO og NMH har allerede en felles bachelorgrad innen opera, i samarbeid med Den Norske Opera og Ballett. Samarbeidet bør utvides og danne grunnlag for opprettelsen av en nasjonal operautdanning med ambisjon om internasjonal relevans. Kombinasjonen av Kunsthøgskolens scenefaglige kompetanse og fasiliteter, Musikkhøgskolens musikkfaglige bredde, og operaens mangfold av praksisarenaer tilsier at en slik utdanning har særdeles gode forutsetninger for å lykkes. Kunstfagpedagogikk Utviklingen av innhold og innretning i grunnskolens praktisk-estetiske fag, samt utvidelsen av kulturskolenes faglige profil i de siste 15-2 år, har skapt behovet for en ny, tverrfaglig kunstfagdidaktikk. Institusjonene bør møte dette behovet i fellesskap, for eksempel gjennom utvikling av en felles Praktisk-pedagogisk utdanning (PPU), gjennom koordinering av felles praksisavtaler, og gjennom styrking av forskning innen kunstfagpedagogikk. 55

258 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Felles kunstnerisk PhD Alle tre institusjoner deltar i Programmet for kunstnerisk utviklingsarbeid. KHiO og NMH står for omlag 2/3 av stipendiatene tatt opp i programmet siden opprettelsen i 23. Institusjonene har arbeidet systematisk for opprettelsen av en doktorgrad innen utøvende og skapende kunstfag (vedtatt av Kunnskapsdepartementet i oktober 216), og har en felles ambisjon om å samle kunstutdanningene på Østlandet i en felles, tverrfaglig PhDgrad i skapende og utøvende kunst. Forskeropplæring NMH og KHiO ønsker å videreføre og videreutvikle forskeropplæringen i dagens Stipendiatprogram i en ny, nasjonal forskerskole. Det er i denne sammenheng naturlig å peke på muligheten for å utvikle mer fagspesifikke opplæringstilbud innen henholdsvis musikk, scenekunst, visuell kunst og design med utgangspunkt i begge institusjonenes faglige profil og kritisk masse av stipendiater. Felles FoU-prosjekter Institusjonene samarbeider allerede om bilaterale, eksternfinansierte forskningsprosjekter, men har ambisjon om å utvikle større, tverrfaglige prosjekter innenfor rammene av Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid, Norges forskningsråd og EUs forskningsprogrammer. Erfaringen tilsier imidlertid at sjansene for tilslag fra de viktigste finansieringskildene forutsetter samarbeid med tunge, forskningsintensive fagmiljøer, og at kunstutdanningene selv etter en eventuell fusjon vil være avhengige av strategiske allianser med slike miljøer. 3. Hva er de viktigste grunnene til å stå alene? Høy kvalitet i kjerneoppgavene Institusjonene leverer gjennomgående gode resultater på alle sentrale deler av sin virksomhet: utdanningskvalitet, rekrutteringsgrunnlag, søkertilgang, studiepoengproduksjon, internasjonalisering, gjennomstrømning og kandidatproduksjon. Det finnes ingen indikasjoner på at økt, eller mer forpliktende, samarbeid vil bidra til å heve disse resultatene ytterligere. SAK-utredningene om administrativ samordning viser heller ikke at en slik effekt vil foreligge ved en administrativ konsolidering, med mindre institusjonene samlokaliseres. Sammenheng mellom kvalitet, størrelse og spesialisering Spesialiseringen som ligger til grunn for betegnelsen vitenskapelig høgskole (Specialized universities eller mono-faculty universities), bygger på en kombinasjon av spiss og bredde en bred portefølje av disipliner innenfor et tydelig avgrenset fagområde. En slik spesialisering danner et godt grunnlag for utviklingen av sterke fagmiljøer, og bidrar til faglig fordypning, innovasjon og høy utdanningskvalitet. En sammensatt flerfagsinstitusjon risikerer i større grad at ingen fagområder gis tilstrekkelig prioritet. Internasjonale erfaringer fra såkalte kunstuniversitet tyder på en slik faglig utjevning fører til svekket faglig identitet, og at tverrfaglighet og størrelse per se ikke er faktorer som bidrar til økt kvalitet. Internasjonale nettverk dagens musikkutdanning er globalisert, likeså arbeidsmarkedet. Utvikling av faglig kvalitet skjer i møtet med, og i systematisk samarbeid med, toneangivende internasjonale utdanningsinstitusjoner. Musikkhøgskolens største utviklingspotensiale ligger i ytterligere samarbeid med internasjonale partnerinstitusjoner. 56

259 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH 4. Øvrige faktorer med relevans for samarbeidet mellom institusjonene Samarbeid om forskning og forskningsmiljøer Kunstutdanningene i Oslo har potensiale for økt samarbeid om blant annet forskerutdanning, kompetanseutvikling og prosjektutvikling, søknader om ekstern finansiering fra Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid, Norges forskningsråd og EUs forskningsprogrammer. Samarbeidet er imidlertid ikke avhengig av en eventuell strukturendring: KHiO og NMH samarbeider allerede som initiativtagere og pådrivere i styring og utvikling av Program for kunstnerisk utviklingsarbeid (PKU), og står tilsammen for en vesentlig del av stipendiatstillingene tildelt siden oppstarten i 23. Institusjonene har også vært sammen om opprettelsen av Nasjonalt Råd for kunstnerisk utviklingsarbeid (NRKU), et sektorovergripende fagstrategisk organ underlagt styret i Universitets og høgskolerådet (UHR). NMH og KHiO har så langt gjennomført ett felles kunstnerisk forskningsprosjekt med støtte fra Prosjektprogrammet. Tilsvarende har NMH så langt deltatt i ett Forskningsråds-finansiert prosjekt sammen med AHO. Det er på sin plass å nevne at behovet for styrking av forskningsresultater og økning av ekstern finansiering ikke uten videre oppnås gjennom tettere samarbeid og eventuell fusjon av små, spesialiserte kunstutdanninger. Slike resultater tilsier snarere fusjon med større, mer forskningsintensive fagmiljøer i Norge eller i utlandet. Internasjonal konkurranse og relevans Høyere musikkutdanning preges av internasjonal konkurranse om studenter, stipendiater og ansatte. Det er også internasjonal konkurranse om stillinger på det norske arbeidsmarkedet (orkestre og andre profesjonelle ensembler). NMH har arbeidet systematisk og bevisst med sin posisjon i denne konkurransen, og høster nå fruktene av dette gjennom økt samarbeid, deltakelse i eksklusive forsknings- og utdanningsnettverk, samt økt rekruttering av utenlandske studenter og ansatte. Økt samarbeid eller fusjon med øvrige kunstutdanninger i Oslo vil ikke bidra vesentlig til å styrke denne posisjonen. NMHs relevans som musikkutdanning vil heller ikke styrkes av en mer tverrkunstnerisk profil, siden rekrutteringen i overveiende grad er basert på vår spesialisering. Erfaringer fra andre kunstuniversitet flere av NMHs internasjonale partnerinstitusjoner er del av større, tverrkunstneriske institusjoner. Vi kjenner imidlertid kun få tilfeller der denne tverrfagligheten fremheves som en avgjørende suksessfaktor uten unntak institusjoner avgrenset til ulike kombinasjoner av utøvende kunstfag, såkalte Academies of Performing Arts. Det er betegnende at eksempler på internasjonale institusjoner som rommer hele bredden av kunstens disiplinerer, knapt finnes. At de få som finnes dessuten ikke er anerkjent som faglig toneangivende, er grunn til bekymring. Store institusjoner kan gi mulighet for å styrke strategisk lederkompetanse og oppnå visse synergier og stordriftsfordeler, men de høye transaksjonskostnader forbundet med å oppnå disse fordelene synes primært å ha politiske og administrative begrunnelser. Faglig sett gir økt institusjonsstørrelse liten merverdi; det er ingen prestisje knyttet til å studere eller undervise i et kunstuniversitet; det er ingen kvalitetsmarkør å være del av et bredt, tverrkunstnerisk miljø hvis det egne, primære fagmiljøet ikke fremstår som spisset og internasjonalt relevant. Utvikling av fag og utdanning internasjonalt Musikk er et utpreget internasjonalt fagområde hva gjelder rekruttering og arbeidsmarked. Aktive partnerskap med utenlandske institusjoner er derfor avgjørende for god utvikling av utdanningskvalitet, rekruttering av kompetente studenter og ansatte, og videreutvikling av fagpersonalets pedagogiske kompetanse. Behovet for internasjonal benchmarking overgår nytten av lokalt, tverrfaglig samarbeid. En 57

260 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH tverrkunstnerisk studieportefølje har først relevans for utdanningskvaliteten dersom enkeltfagene er godt forankret i egen utdanningstradisjon. Det er i så måte viktig å fremheve at selv om utdanning innen visuelle kunstfag og design har beveget seg i en mer konseptuell og kunstfilosofisk retning de siste 2 årene, og at scenekunstfagene viser tegn til å utvikle seg i samme retning, er musikkfaget fortsatt i vesentlig grad avhengig av en tidkrevende utvikling av ferdigheter og kunstnerisk modning. Denne logikken er gjennomgående for alle deler av musikkområdet, og vil være et bærende pedagogisk prinsipp selv om det fremtidige søkergrunnlaget skulle flytte musikkfagets tyngdepunkt bort fra den klassiske arven til nye stilistiske idealer. Arbeidsmarkedet Arbeidsmarkedet for de ulike kunstartene er ikke ensartet. Utøvende kunstfag (musikk, scenekunst, opera og film), deler enkelte fellestrekk som kombinasjonen av frilansvirksomhet og institusjonsarbeid, arbeidsformer preget av lang produksjonstid, høye prestasjonskrav og sterk konkurranse, samt et utpreget internasjonalt arbeidsmarked. NMH samarbeider allerede med KHiO, Filmskolen på Lillehammer og Talent Norge om programmet ArtEx (Artistic Excellence in Performing Arts), med sikte på å støtte unge, ferdigutdannede kunstnere i overgangen mellom utdanning og arbeidsliv. Det er usikkert om tilsvarende samarbeid er relevant mellom utøvende kunstfag, visuelle kunstfag og design, all den tid arbeidsmarkedet for disse er preget av en annen logikk. Av samme grunn er det usikkert om det finnes sammenlignbare trekk i arbeidsmarkedet for NMHs og AHOs studenter. Oppsummering: Det pågår allerede et utstrakt og tilfredsstillende samarbeid mellom kunstutdanningene i Oslo, og en klar ambisjon om økt faglig samarbeid på alle relevante områder. Grunnlaget for økt ekstern finansiering av forskningsprosjekter styrkes ikke gjennom tettere samarbeid eller fusjon mellom små og spesialiserte kunstutdanninger. Hensynet til økte forskningsinntekter tilsier snarere at kunstutdanningene burde innlemmes, forslagsvis som eget kunstfakultet, ved en forskningsintensiv institusjon som UiO. Kvaliteten ved NMHs utdanning og forskning styrkes i all hovedsak gjennom systematisk og målrettete partnerskap med utenlandske søsterinstitusjoner. Selv om deler av kunstfeltet i økende grad betoner tverrfaglighet, konseptualitet og flermedialitet, vil høyere musikkutdanning i overskuelig fremtid være ferdighets- og profesjonsorientert. Internasjonal erfaring fra fusjonerte kunstutdanninger peker på at fordelene ved økt institusjonsstørrelse ikke veier opp for prosessens faglige og organisatoriske transaksjonskostnader. Peter Tornquist (sign.) rektor Norges musikkhøgskole 58

261 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Trenger vi et kunstuniversitet i Norge? Seminar 3. mars kl AHO, Store auditorium Kunnskapsdepartementet har etablert en arbeidsgruppe som skal gjennomføre en mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Norges musikkhøgskole, Kunsthøgskolen i Oslo og Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo. Dette som en oppfølging av den strukturreformen i høyere utdanning hvor det har vært et mål om få etablert sterkere institusjoner med mer solide fagmiljøer. Reformen er presentert i Meld. St. 18 ( ), Konsentrasjon for kvalitet- strukturreform i universitets- og høyskolesektoren. Formålet med seminaret er å gi studenter og ansatte på AHO, KHiO og NMH anledning til å gi innspill til prosessen og de ulike alternativene arbeidsgruppen arbeider med. Den første delen av seminaret vil foregå på engelsk med innledninger om utfordringer for europeiske kunstutdanninger og etterfølgende plenumsdiskusjon. Del 1, Present challenges for the European art education institutions Welcome to the seminar and welcome to AHO Head of department, member of the working group Erik Fenstad Langdalen Introduction to the working group s tasks and presentation of the working group Professor, chair of the working group Trine Syvertsen Key notes Director Tom Inns, Glasgow School of Arts Head of School of Design, Mathilde Aggebo, The Royal Danish Academy of Fine Arts, Schools of Architecture, Design and Conservation Dean Kaarlo Hildén, Sibelius Academy, Helsinki University of the Arts Questions and discussions Chair: Trine Syvertsen Ca Lunch Del 2, Mulighetsstudien for mer forpliktende samarbeid Presentasjon av arbeidsgruppens scenarier ved arbeidsgruppens leder, professor Trine Syvertsen Gruppearbeid Det er satt av 1 time til gruppearbeid, se gruppesammensetning og oppgave neste sider. Plenumsøkt på en times tid med oppsummering fra gruppene og åpen debatt. Ordstyrer Trine Syvertsen Gruppeoppgave Hver gruppe organiserer seg selv og bestemmer hvem som presenterer gruppens resultat i plenumsøkten til slutt. Oppgave: 59

262 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Hva er de viktigste faktorer for å kunne opprettholde og videreutvikle et høyt kvalitativt nivå på utdanning og FoU-arbeid ved de tre institusjonene. Med høyt kvalitativt nivå menes et nivå som er konkurransedyktig med de fremste utdanningsinstitusjoner internasjonalt. Gruppene bes forholde seg til de fire scenariene arbeidsgruppen har presentert. Bruk gjerne arbeidsgruppens foreløpige kriterieliste som hjelp i diskusjonen: Faglig kvalitet og innovasjonsevne Samarbeid over faggrensene, diversitet Rekruttering av studenter og ansatte Studiekvalitet og studentens kompetanse Størrelse og robusthet Infrastruktur, administrative støttefunksjoner. Samfunnsrolle og rolle i kunst og kulturfeltet 6

263 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vedlegg 3 Internasjonale erfaringer Av arbeidsgruppens mandat fremgår at Det skal innhentes eksempler og erfaringer fra sammenslåinger av og samarbeid mellom liknede institusjoner nasjonalt og i andre land. Arbeidsgruppen har derfor vært på studiebesøk til relevante institusjoner i Berlin, Haag, Glasgow og København, i tillegg til at det er gitt orientering fra gruppens finske representant om situasjonen ved Kunstuniversitetet i Helsinki. Berlin og Haag ble besøkt i oktober 216, København og Glasgow i januar 217. Berlin University of the Arts Universitetet tilbyr utdanning i billedkunst, arkitektur, medier og design, musikk, teaterfag og dans (dans og koreografi tilbys i samarbeid med en annen institusjon). Universitetet tilbyr også lærerutdanning innen disse fagene. Institusjonen er et fullverdig universitet, inkludert selvstendig rett til å tildele doktorgrader. Institusjonen ble etablert som en kunsthøyskole i 1975, og var da en fusjon av to kunstakademier, ett for bildende kunst og ett for musikk og utøvende kunst. I 21 fikk institusjonen nytt navn og økte faglige rettigheter, og ble Berlin University of the Arts. Institusjonen er ikke samlokalisert, men har flere, også ganske store, bygg som ligger litt spredt i Berlin. Den har ca 4 studenter, hvorav ca 12 studerer musikk. Institusjonen har sterk faglig ledelse, med rektor som leder av styret. Med sin faglige tyngde hevder institusjonen å ha stor politisk makt, og er opptatt av å være normgivende for kunstens plass i samfunnet. Samtidig ble det også klart at man la vekt på at fagene skal utvikle seg på faglige premisser. Arbeidsgruppen var imidlertid overrasket over hvor lite samarbeid det var mellom de ulike fagområdene innen institusjonen. De enkelte enhetene fremsto som svært selvstyrte, med egne, etablerte ressursrammer. Det ble også fremhevet at miljøene følte en stor trygghet ved å være del av en stor organisasjon med solid, faglig ledelse og en kompetent administrasjon. Et eksempel på et fellestiltak på tvers av faggrensene i Berlin var post graduate programmet Art in context. Det hadde også felles «collison week» 1 uke i januar og felles Studium Generale. Ledelsen i Berlin refererte også til at mange av studieprogrammene, kanskje særlig innenfor design, kommunikasjon, media og arkitektur, nå lager egne add-ons som blant annet tar for seg integrering mellom fagene av hensyn til studentenes fremtidige arbeidsliv. University of the Arts The Hague Historikken her er en annen enn for Berlin, med et utgangspunkt som går 4 år tilbake i tid. Arbeidsgruppen har nøyd seg med å se kort på det som har skjedd siden ca 195-tallet. Da valgte det daværende kunstakademiet å fokusere på kunstfaglig utdanning, og de tekniske fagene knyttet til bl.a. arkitektutdanning, ble skilt ut. På 198-tallet foregikk det flere fusjonsprosesser, og det var i denne perioden at Kunstakademiet ble slått sammen med Det kongelige konservatoriet til et Academy of Fine Arts, Music and Dance (januar 199). Universitetsstatus kom i

264 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Institusjonen har siden 21 hatt et tett samarbeid med Universitetet i Leiden, og studentene kan nå studere ved begge institusjonene samtidig. Universitetet i Leiden har etablert et eget fakultet for skapende og utøvende kunst, og det er også etablert felles forskningsprogrammer mellom institusjonene. Det er et politisk ønske om at institusjonene skal være store, og samarbeidet med Leiden er dermed ganske vesentlig. I enda større grad enn i Berlin, ble det her tydelig at de to enhetene (Konservatoriet og Kunstakademiet) er svært selvstendige. De har noen felles studiekurs og vurderer også felles grad(er), de har felles school of young talents, men alt annet ligger ute på de to faglige enhetene («fakultetene»). De har erfart at administrativ nærhet til kjerneaktiviteten og utdanningene er det mest effektive og gir best kvalitet. Alle i lederposisjon har selv erfaring som kunstnere eller er på andre måter tett koblet til det fagområdet de er ledere for. Samlokalisering av de to fakultetene har vært diskutert. Institusjonsledelsen ga uttrykk for at en større institusjon ville ha større gjennomslagskraft, men var urolige for at tettere organisering ville medføre at enhetene mistet sin faglige identitet. Glasgow School of Art Dette er den eneste skotske visuelle kunstskolen som ikke har fusjonert med et universitet. Tidligere var det fire kunstskoler, men tre av dem er i dag fusjonert inn i universiteter. Institusjonen er helt selvstendig, har god økonomi og et svært godt navn, også internasjonalt. Den har imidlertid ikke selvstendig rett til å utstede doktorgrader. Det gjøres av University of Glasgow. Institusjonen tilbyr blant annet utdanning i billedkunst, tekstil, design og arkitektur. Institusjonen har hatt mange henvendelser om å bli del av en større institusjon, men har så langt ikke funnet det hensiktsmessig. Skolen har en relativt kritisk holdning til hva den engasjerer seg i, og er svært opptatt av at alt den går inn i, skal holde høy kvalitet, eventuelt føre til bedre kvalitet på noe man allerede gjør. Glasgow School of Art har en filial i Singapore der 3. og 4. år av BA-programmene i Communication Design og Interior Design tilbys i samarbeid med Singapore Institute of Technology (SIT). Samarbeidet kom i stand på SITs initiativ og ledelsen ved GSA påpekte institusjonens høye kvalitet og anerkjente merkevare som årsak til at de ble valgt som samarbeidspartner. Institusjonen er opptatt av at studentene skal få med seg også generell kunnskap som kan brukes på mange områder. Dagens ledelse viste til flere grep de hadde tatt for å få til dette: I studieplanene er det lagt inn prinsipper for og plass til samarbeid mellom flere miljø ved skolen. De bygget opp en kultur rundt «studio» som felles identitetsmarkør. Når skolens opprinnelige bygning, Mackintosh Building, er ferdig restaurert om et par år, vil man legge opp til et felles første år, eventuelt finne enda bedre løsninger for å fremme samarbeid mellom de ulike fagmiljøene ved skolen. De har også et visst samarbeid med Konservatoriet, i hovedsak på store, spesielle prosjekter som gjentas tredjehvert år. Royal Conservatoire of Scotland Institusjonen har utspring i en musikkskole fra 18-tallet som på 195-tallet etablerte en dramaavdeling. I 1968 tok institusjonen navnet Royal Scottish Academy of Music and Drama. Fra 211 heter institusjonen Royal Conservatoire of Scotland. Institusjonen fikk egne gradsrettigheter i 1993/94. Ph.d.-grad utstedes formelt av University of St Andrews, men utdanningen foregår primært 62

265 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH ved konservatoriet. Studentene tas opp ved begge institusjonene, og kan derfor dra nytte av tilbud begge steder. Med studietilbud innen musikk, teater og dans var skolens ledelse opptatt av muligheter til spissing og fordypning innen hvert fag samtidig som det ble lagt opp til felleselementer. Samarbeidet mellom de ulike avdelingene ser ut til å fungere godt. Ledelsen ga et tydelig inntrykk av å ha etablert en felles plattform for utviklingen av institusjonen. Det kom til uttrykk bl.a. i 6 felles prinsipper for hvilke kvaliteter man ønsker at alle studenter skal ha med seg når de er ferdige med utdanningen. Disse ble vist fram på plakater på campus. Felles studiedag mandager: Dag for fellesprosjekter for første års studenter og ettermiddag: Kurs med tverrfaglig innhold. Bridge Week: Frivillig, studentene skaper et eget arbeid på tvers, de beste støttes videre. Junior level: Jobber med felles struktur for nivået på de to skolene. Gir mulighet til å utforsker muligheter for samarbeid og ev. legge til rette for det. Dvs 1 struktur 2 vurdere muligheter 3 samarbeid I presentasjonen ble det lagt stor vekt på at uten en nærmere tilknytning mellom avdelingene og felles bygg med nærhet mellom kollegene, ville dette vært mer problematisk. Nærheten forenklet arbeidet med å finne balansen mellom generalistutdanning og spesialistutdanning. Timeplanlegging for utdanning som krever mye individuell oppfølging og undervisning er krevende når det samtidig skal være plass til felles aktiviteter og undervisningsopplegg. Det at institusjonen fortsatt er selvstendig, ble understreket som en fordel, spesielt fordi de kan ta direkte kontakt med finansieringskildene. Dette ville ikke vært mulig om de hadde vært del av en større institusjon. Det gjøres mye prosjektarbeid som involverer alle avdelingene ved institusjonen, samtidig som de enkelte avdelingene også kan lage egne prosjekter. Det ble også gitt en kort orientering om talenttilbudene ved institusjonen, tilbud for å stimulere talentutvikling hos barn og unge. Videre gis det videre- og etterutdanningstilbud til lærere, og til andre voksne med interesser innenfor institusjonens fagområde. Samarbeid med Glasgow School of Art skjer ved større produksjoner ca. hvert tredje år, men fusjonssamtaler har ikke vært aktuelle. Begge institusjonene ønsker foreløpig å holde fast på sin egenart og frykter en fusjon vil kunne undergrave denne. Rektor var også tydelig på ulikhetene i fag, arbeidsform og metode. Musikk, teater og dans arbeider med tid og kollektivt. Dette fører med seg en annen struktur og pedagogikk og timeplanene er vanskelige å koordinere. Det Kongelig Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering, København Det Kongelig Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konservering (KADK) ble etablert i 211 ved fusjon mellom Kunstakademiets Arkitektskole, Danmarks Designskole og Kunstakademiets Konservatorskole. I designskolen ligger en avdeling på Bornholm, med kunsthåndverkutdannelse i glass og keramikk. Fusjonsprosessen var politisk initiert og startet etter vedtak i 26 om Flerårsaftale på Kulturministeriets område. Et av elementene i avtalen var ønsket om fusjon av arkitekt- og designskolen når designskolen var blitt akkreditert. Samtidig som fusjonen ble 63

266 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH institusjonene overført fra Kulturministeriet til Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser. Det er ca. 9 arkitektstudenter, ca. 6 designstudenter, ca 7 konservatorstudenter, samt ca 5 kunsthåndverksstudenter. Institusjonen har ansatt rektor og fagledere siden hhv. 212 og 213. I perioden nedla ledergruppen et betydelig arbeid i å etablere en ny faglig struktur. Aktiv involvering av ansatte og studenter var en viktig del av denne prosessen. Institusjonen har etablert en tydelig profil gjennom KADKs DNA: Vitenskapelig forskning Kunstnerisk utviklingsvirksomhet Profesjonell praksis. Det er 7 institutter hvorav ett felles Institut for Arkitektur og Design. Det er etablert et felles KADKfag, «Erkendelsesformer og Praksis». Av eksternt samarbeid med en tydelig felles profil er pilotprosjektet med felles semester for arkitekt- og designskolen med Copenhagen Business School. Fusjonsprosessen ble beskrevet som turbulent. De første årene etter prosessen har også vært vanskelige fordi institusjonen vært gjennom de store budsjettnedskjæringene i den danske UHsektoren. Strukturen ble beskrevet som en slags mellomordning, der skolene har separate budsjetter (bevisst valgt for å opprettholde bl.a. sterke forskningstradisjoner), og de begynner først nå å få felles stillingsstruktur. Hensyn til bransjer og andre eksterne forbindelser har også begrunnet strukturen med skoler med klart ansvar for fagfelt. KADK har gode forskningsresultater. Ledelsen viste til bl.a. større kritisk faglig masse, utveksling av akademiske kulturer, og bedret forskningsadministrativ støtte som faktorer knyttet til fusjonen som er med å forklare de gode resultatene. KADK er med unntak av konserveringsmiljøet, samlokalisert på Holmen der også flere andre kunstutdanninger ligger. Dette fellesskapet ble uttrykt som en fordel. Oppsummering av inntrykk etter institusjonsbesøk Det er ingen entydig konklusjon som kan trekkes etter å ha besøkt flere ulike institusjoner. Arbeidsgruppen har fått signaler som sier at fusjon og sammenslåing er det beste, men også signaler som sier at egenart og særpreg er viktig og kan bare beholdes ved at man står alene. Det som ser ut til å være ganske tydelig, er imidlertid at en fusjon ikke er noen garanti for med og bedre samarbeid. Det er nok en konklusjon man kan trekke etter besøk i Berlin og Haag. For arbeidsgruppen kunne det se ut til at man der fortsatte sin virksomhet slik man alltid hadde gjort, bortsett fra at det nå var kommet et administrativt overbygg. I den grad størrelse er viktig, kom det frem både i Berlin, Haag og København at det nå var lettere å bli hørt og sett i samfunnet fordi man var blitt en større institusjon. I Berlin og Haag ble det også understreket at sterk faglig ledelse var viktig, spesielt for å få den indre ro og tillit som er nødvendig for å få en institusjon til å fungere godt internt. På den annen side står det skotske konservatoriet som aktivt har jobbet for å integrere musikk- og drama-avdelingene. På KADK la ledelsen stor vekt på å definere hva som skal være felles og hva som 64

267 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH skal være separat, og at samarbeid ble initiert i fagmiljøene samtidig som ledelsen støttet dem. På GSA arbeidet ledelsen med tiltak på tvers av fagene, men framholdt nok i noe større grad enn de to foregående fagenes særpreg. Arbeidsgruppen har også sett at antall studenter ikke er avgjørende for hvor godt en institusjon gjør det. Studenttallet på de institusjonene som har vært besøkt, varierer fra ca 11 til 4. Men det ble fremholdt fra flere hold at det kunne være enklere å nå frem, for eksempel i EU-prosjekter, dersom man er en større institusjon eventuelt flere miljø som går sammen om en søknad. Felles campus kan se ut til å ha en viss betydning eller i alle fall at fagmiljøene ikke ligger så alt for langt fra hverandre. Regelmessige møter for ledere og faglige ansatte i de ulike miljøene ser også ut til å virke positivt for samarbeid. På KADK var ledelsen svært oppmerksom på utfordringer med den større avstand som en fusjonert institusjon etablerer mellom ansatte og ledelse, og arbeidet løpende med tiltak for å løse slike utfordringer. Det som likevel ser ut til å gi størst samarbeidspotensial uansett om man er under en felles paraply eller ikke er å anerkjenne andre kunstformer enn sin egen, og å se at flere kunstformer trenger hverandre for å bli enda bedre. Dette ble kanskje aller tydeligst hos det skotske konservatoriet. De samarbeidsproduksjonene som ble laget der, ved bruk av registudenter, studenter til kostymedesign, dansere, musikere, scenearbeidere, tv- og filmprodusenter, viser at disse utdanningene trenger hverandre til det felles beste. I tillegg til besøkene har også arbeidsgruppen fått en presentasjon av Konstuniversitetet i Helsingfors ved arbeidsgruppens medlem Kaarlo Hildén. 65

268 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Vedlegg 4 Oversikt over utvikling av driftsinntekter til norske UHinstitusjoner før og etter strukturreformen Tilstandsrapport for høyere utdanning 216, kap Hvordan har strukturreformen endret størrelsen på driftsinntektene ved statlige institusjoner? 16_endelig_nettversjon.pdf Figur 9.1 viser institusjonene med driftsinntekter i 215 beregnet før og etter sammenslåingen. Driftsinntekter inkluderer bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet og andre departementer, bidrag- og oppdragsinntekter og andre driftsinntekter. Vi har nedenfor gjort det samme regnestykket med beregninger for etter sammenslåingen per , jf. I diagrammet er det også lagt til en fiktiv kolonne for å vise størrelsen på en fusjonert kunstinstitusjon i Oslo (merket med lyseblå pil). 66

269 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Driftsinntekter NTNU UiO UIB UIT HiOA HpVestlandet HiSØ-Norge NMBU UiS NU UiA HiInnlandet HiØ NHH HiVo KHiO NIH NMH HiMolde AHO SH AHO+KHiO+NMH Driftsinntekter 67

270 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH Noter 1 Meld. St Andre prosesser, se også institusjonenes innspill til strukturmeldingen og svar til arbeidsgruppen, samt KDs tilbakemeldinger etter etatsstyringsmøtene. 2 Vi har ikke funnet noen gjennomgående internasjonale sammenligninger som kan brukes til benchmarking for de tre institusjonene En utredning fra en arbeidsgruppe nedsatt av Kunnskapsdepartement i 21 om praktiske og estetiske fag og lærerutdanning (HSH-rapport 211/1) sier noe om praktiske og estetiske fags plass i skole og i lærerutdanning generelt, og for faglærerutdanning spesielt. 5 Se 6 Anne-Britt Gran, Øyvind Torp og Marcus Gjems Theie, Kreativ næring i Norge (BI Centre for Creative Industries 215) 7 Sigrid Røyseng, foredrag for arbeidsgruppen Kunstnerundersøkelsen 213, Heian, Løyland og Kleppe Se institusjonenes innspill: 9 Khrono , intervju,med statsråd Thorbjørn Røe Isaksen, 1 E.B. Pruvot, T. Estermann, P. Mason, Define Thematic Report: University mergers in Europe, European University Association 215, s. 5, 11 Se f.eks. S. Reichert, Institutional diversity in European higher education. Tensions and challenges for policy makers and institutional leaders, European University Association I den generelle fusjonslitteraturen om UH-sektoren, refereres flere steder til dette avsnittet fra Harman, G. & Harman, K. Institutional mergers in higher education: Lessons from international experience. Tertiary Education and Management (23): Overall, well-planned and sensible merger efforts appear to have been largely successful, even if the merger proposals were strongly contested at the time. In many cases, mergers have resulted in larger and more comprehensive institutions, with stronger academic programmes and support service, more choice for students and increased capacity for organisational flexibility. While mergers generally involve additional expenditure rather than cost savings in the short term, often there have been substantial longer-term gains, although care needs to be taken with many of the claims made about potential economies of scale... Se f.eks. Reichert 29 s. 23, Rómheiro 216, s. 8. EUAs DEFINE-undersøkelse 13 Se f.eks. studie Rómulo Pinheiro, Lars Geschwind, Timo Arrevaara (ed.) Mergers in Higher Education The Experience from Northern Europe, pp Se vedlegg 3 for nærmere beskrivelse av de internasjonale erfaringene arbeidsgruppen har gjort seg. 15 NIFU Rapport 216:34, s. 21, med henvisning til studier. 16 Ibid s På KDs nettsider kan man følge saken: 18 «Høgskolen i Molde i det nye institusjonslandskapet. Fusjon eller fortsatt selvstendighet?» (NIFU. Rapport 216:34) UiO deltar ikke i Program for kunstnerisk utviklingsarbeid. Konservatorutdanningen i Norge ligger imidlertid til UiO mens den ved flere internasjonale institusjoner ligger sammen med kunstutdanninger Barrat Due tilbyr utdanning i utøvende Musikk og PPU, Norges dansehøyskole i moderne-, samtids- og jazzdans, og blant fag ved sistnevnte som berører fag ved AHO, KHiO og NMH, er design med flere underkategorier, populærmusikk, skuespill. Se NOKUT, 23 Eksempler på at programmet blir referert til utenlands kan være å se på retningslinjene for tilsvarende program opprettet i Danmark. Retningslinjene er nyere enn de norske og har flere likhetstrekk. PKU er akseptert og tatt opp som medlem av de internasjonale organisasjonene ELIA og AEC og at dokumenter fra PKU danner mal for sentrale dokumenter i disse organisasjonene. Styreleder PKU er valgt inn i styret for ELIA. Vi ser at noen stipendiater fra programmet er tilsatt ved kunstutdanninger i Sverige, Danmark og Island. Når det gjelder publisering og referering, har vi noen få eksempler på fagfellevurderte publiseringer i JAR (Journal for artistic research), men prosjektprogrammet er forholdsvis nytt og vi har få avslutta prosjekter Referert på nettsiden til Program for kunstnerisk utviklingsarbeid, 26 Se vedlegg 4 27 AHO strategiske plan 22, 28 E-post fra organisasjonsdirektør , institusjonen har mange deltidsstillinger, det er derfor ikke sikkert at tallene reflekterer årsverk. 29 Strategisk plan b3jzay5wzgyixv/khio_strategiskplan_norsk.pdf Ny plan ble vedtatt i mars 217, og er ikke konsultert. 68

271 ole - 16/347-1 Orienteringssak - mulighetsstudie for forpliktende samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole : Rapport - Mulighetsstudie for forpliktende samarbeid AHO-KHiO-NMH 3 Strategisk plan 225 Se bl.a. institusjonenes innspill til strukturreformen i Se vedlegg 1 med statistikk for forskerutdanning. 33 Deloitte. Utredning av administrative fellesløsninger ved Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole. Sluttrapport 3. mars 214. Jf s. 7: «De tre institusjonenes økonomiskadministrative fagområder framstår som små, med typiske smådriftsulemper og utfordringer, slik som ressurser delt på flere fagområder, mange involverte i å levere et lavt antall årsverk, hovedvekt av generalister og med stor personavhengighet.» 34 Det er f.eks. vist til periodiske møter mellom verkstedsledere, studenter fra AHO kjøper noe materialer fra KHiO, KHiO brenner keramikk for AHO, og det har vært forespørsel om bruk av KHiOs CNC maskiner. 35 Arbeidsgruppen har konstatert at de minst direkte samarbeidsflatene mellom de tre institusjonene er mellom AHO og NMH, og tar derfor ikke med en alternativ løsning med fusjon disse to imellom med KHiO som selvstendig institusjon. 36 For performing arts pekes det på at mange av de universitetene som er høyt oppe på denne rankingen innenfor performing arts ikke nødvendigvis er av høy kvalitet innenfor performing arts. Men de kan f.eks. ha akseptable musikkvitenskapelige miljøer innenfor et ellers vel ansett universitet. 37 There is wide evidence pointing to the fact that mergers are a complex and painstaking activity both for institutions and for the academic and administrative staff (Bresler 27; Cartwright et al. 27). Not only do they bring to the fore profound leadership- and managerial-related challenges (Goedegebuure 211), but coherent, cohesive and sustainable integration efforts tend to take a long time to materialize, lasting on average around a decade (Mao et al. 29). Rómulo Pinheiro, Lars Geschwind & Timo Aarrevaara 216 (ed.). Mergers in Higher Education - The Experience from Northern Europe, pp.5 38 Erfaringene fra Kunstuniversitetet i Helsingfors viser at det ikke er lett å bevare og forsterke en eksisterende «merkevare» samtidig som det skal skapes en attraktiv, felles «merkevare» for det nye universitetet. Tilsvarende utfordringer kan unngås ved at man allerede i forberedelsesfasen skaper en sterk felles visjon og «merkevare», og at varemerket baseres på eksisterende styrker og en analyse av behovet og forventningene i samfunnet. Et eksempel er Linnéuniversitetet i Sverige: The merger case analysed in this chapter, the creation of the Linnaeus University, shows how a successful branding project can aid the merger process. It illustrates how the identity-building involved in the process of branding in terms of defining the essence of the brand and communicating and making it known are mechanisms that helped the merger process. The significant increase in students, even when compared to other HEIs in the same period, indicates that students found this new university attractive, more attractive than the former institutions. The increase occurred immediately after the completion of the merger, which suggests that it was too early to be based on assessments of teaching quality. Rather, the increase could be explained by a massive investment in marketing activities and the communication of a new, successful brand, including the new name, graphic design, logotype etc. Ibid., pp Røyseng foredrag , ref. H. Minzberg, The Structuring of Organizations (Pearson 1979) 4 Perhaps not surprisingly, geographical distance is also a factor that our cases identify as influencing a negative outcome. While our cases indicate that a successful decision can be reached between partners geographically apart, our data also revelast hat 7 out of the 1 failed merger initiatives taken, the geographical distances between the potential partners have been considerable. (Kyvik & Stensaker (213): Factors Affecting the Decision to Merge: The case of strategic mergers in Norwegian higher education. Tertiary Education and Management, vol. 19, No 4, pp. 336) 31 69

272 9/17 Mulighetsstudiet areal - muntlig orientering - 16/ Mulighetsstudiet areal - muntlig orientering : Mulighetsstudiet areal - muntlig orientering SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 9/17 16/ Mulighetsstudiet areal - muntlig orientering Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Knut Jarbo E: Knut.jarbo@nmh.no T:

273 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 1/17 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet Som et ledd i institusjonens system for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling skal Norges musikkhøgskole (NMH) hvert tredje år gjøre en helhetlig vurdering av Musikkhøgskolens internasjonale utdanningsaktivitet. Arbeidet med å vurdere NMHs internasjonale utdanningsaktivitet har resultert i utvikling av en strategi for internasjonal virksomhet. Utkast til strategi legges med dette fram for styret til orientering. Bakgrunn Det ble i mars 215 oppnevnt et utvalg som skulle utforme et forslag til strategi for internasjonalisering ved NMH. Utvalget startet sitt arbeid høsten 215 og hadde tre møter. Mellom møtene gjennomførte medlemmene av gruppen samtaler med ansatte og studen ter, samt et møte med de faglige lederne. Utvalget fremla et forslag til strategi for direktøren i november 215. På grunn av utskiftninger på internasjonalt kontor i 216 ble prosessen med strategien noe forsinket. Ny internasjonal koordinator startet høs ten 216 og fikk da i oppdrag av rektoratet å se på arbeidet som var gjort og på bakgrunn av dette komme opp med et forslag til endelig strategi for internasjonal virksomhet. NMHs internasjonale virksomhet I forbindelse med dette arbeidet er det gjort en helhetlig gjennomgang av NMHs internasjonale virksomhet og på bakgrunn av styrker og svakheter som har kommet fram er det utarbeidet et forslag til en strategi. Strategien skal ta for seg både utdanningsdelen og forskningsdelen av NMHs virksomhet. Høsten 216 gjennomførte internasjonal koordinator samtaler med følgende personer for å kartlegge hva som skjer på institusjonen på det internasjonale feltet samt å innhente informasjon om ideer og planer som ligger ute blant fagpersonalet: Darla Crispin (leder for NordArt) Gro Trondalen (leder for CREMAH) Siw Graabræk Nielsen (leder for CERM) Jon Helge Sætre (leder for CEMPE) Eirik Birkeland (tidligere rektor og president i AEC) Morten Halle (seksjonsleder improvisert musikk/ Jazz og folkemusikk) Kjetil Solvik (Studie- og FoU-sjef) Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Tuva Aune Wettland E: tuva.a.wettland@nmh.no T:

274 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet Gjennom disse samtalene kom det fram at mye godt arbeid gjøres på det internasjonale feltet på NMH. Vi rekrutterer internasjonale lærere og studenter, vi produserer forskning som presenteres på internasjonale konferanser, vi deltar i- og koordinerer flere internasjonale samarbeidsprosjekt inkludert flere prosjekt som kan betegnes som bistand/ utviklingsprosjekt. Av samtalene kom det også fram noen områder som har forbedringspotensial, dette gjelder følgende: Samarbeidspartnere/ nettverk NMH er Norges største musikkutdanningsinstitusjon, og nesten like stor som de andre norske musikkutdanningene til sammen. For å finne institusjoner som likner på oss i størrelse og omfang av aktivitet må vi se til utlandet. Det er helt nødvendig at vi samm enlikner oss selv med liknende institusjoner i Europa og verden for å hele tiden bedre kvaliteten på utdanning og forskning som foregår her på NMH. Musikkhøgskolen som institusjon har behov for å definere noen hovedsamarbeidspartnere ute i verden som vi samarbeider tett med, med tanke på gjensidig utveksling av ideer, studenter og lærere, samt prosjektsamarbeid. Samtidig uttrykker fagmiljøene at det er behov for en mer fleksibel tilnærming til internasjonale samarbeidspartnere. Institusjonene vi samarbeider med på et overordnet institusjonsnivå har ikke nødvendigvis de samme styrkene som vi har på de ulike fagmiljøene. Musikkterapi, musikkpedagogikk og improvisert musikk/ jazz er alle fagmiljø der det vil være behov for at miljøene finner samarbeidsinstitusjoner som har sterke fagmiljøer. Det er i stor grad allerede godt fungerende nettverk i de fleste fagmiljøer, men de bør videreutvikles og det bør etableres samarbeid og gjensidig utveksling helt ned på studieprogramnivå. Språkpolitikk for studietilbud Per dags dato er det ikke mulig å ta en hel bachelorgrad på NMH hvis du ikke snakker et skandinavisk språk. Musikkhøgskolen tilbyr flere mastergrader på engelsk, men det er et behov for å åpne opp for at man skal kunne ta også bachelor på engelsk. Det er vik tig for studiekvaliteten ved NMH at vi rekrutterer de beste studentene og noen av disse vil komme fra andre land. Ved å åpne opp for flere internasjonale studenter på bachelornivå vil vi bringe det internasjonale aspektet inn til alle våre studenter, uavhengig om de selv reiser ut eller ei. Dette er et viktig steg i å oppnå internasjonalisering hjemme. Språkpolitikk for publisering og presentasjon av forskning på internasjonale arenaer Sett i lys av at NMH har det største fagmiljøet på musikk i Norge må en gelsk i mye større grad brukes som publiseringsspråk. For å gjøre våre forskningsresultater kjent må vi se til de internasjonale arenaene og gjøre oss bemerket i de internasjonale fagmiljøene. NMH har betydelig mer ressurser til kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning enn våre internasjonale samarbeidspartnere og vi bør i større grad gjøre våre resultater tilgjengelig for et bredere publikum enn det norske. Økt mobilitet for studenter, inkludert stipendiater Regjeringen ønsker at innen år 22 skal 2 prosent av de som avlegger en grad i Norge ha vært på utveksling. Blant musikkstudenter på NMH har vi mange studenter som tar en bachelor i utlandet for så å komme til NMH for masteren sin. Tilsvarende tar mange en bachelor her og reiser deretter ut for å ta mastergraden sin i et annet land. Det er ikke et mål i seg selv at de som kommer til Norge for å skaffe seg internasjonal erfaring nødvendigvis må reise på utveksling for å tilfredsstille en styringsparameter som bare registrerer en type internasjonalisering, nemlig utveksling gjennom formelle kanaler. På grunn av den høye andelen gradsstudenter med internasjonal erfaring er det behov for å utarbeide noen styringsparameter som er mer relevant for studentmassen ved NMH enn den departementet har satt. NMH skal øke mobiliteten blant de studentene som ikke allerede har internasjonal erfaring, og en forventning om dette skal komme fra lærere, administrasjonen og synliggjøres gjennom studieplanene. 2

275 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet Stipendiater ved NMH må i mye større grad skaffe seg internasjonal erfaring ved å tilbringe ett eller flere semester ved en utenlands forsknings- og utdanningsinstitusjon. Det bør legges til rette for at stipendiater fra andre institusjoner kan tilbringe et semester på NMH. Dette vil på samme måte som omtalt tidligere øke internasjonalisering hjemme og skape et internasjonalt miljø blant stipendiater på NMH. Strategisk tenkning rundt lærermobilitet NMH har høy lærermobilitet sammenliknet med den nasjonale sektoren. Dette tyder på at vi har lærere som er attraktive for andre institusjoner. Vi ser imidlertid at det mangler noe på den strategiske tenkningen rundt hvilke lærere vi sender ut, hvor de reiser og hvilke erfaringer de bringer tilbake til institusjonen når de kommer hjem. Vi skal opprettholde det høye antallet ansatte som reiser ut, men må i større grad bruke slik mobilitet til å styrke våre egne fagmiljø og vår egen institusjon. Økt kompetanse og bistand til fagmiljøene på søknadsskriving for eksterne prosjektmidler Det finnes mange gode prosjektideer for internasjonalt samarbeid blant fagpersonalet på NMH. Utfordringen ligger i å ha arbeidskapasitet til å navigere i landskapet av tilgjengelige eksterne midler, skrive søknader og følge opp rapportering og økonomistyring av prosjektene. For mange er den enkleste løsningen å finansiere prosjekter gjennom interne midler som krever en mindre grad av skriving. Vi ser at det vil være mulig å generere flere eksterne midler for internasjonalt samarbeid på NMH og at man kan gjøre prosessene mer effektive ved å koordinere slike prosesser fra internasjonalt kontor. Det ble i 216 bevilget midler til en treårig prosjektstilling på internasjonalt kontor, noe som blant annet har ført til at man er i gang med å bygge opp kapasitet samt kompetanse på, og rutiner for, ulike typer søknadsskjema. Strategi for internasjonal virksomhet Resultatet av kartleggingen har blitt et dokument som legger en ambisiøs strategi for videre internasjonalisering ved NMH. Strategien tar utgangspunkt i de områdene med størst forbedringspotensial, samtidig som den opprettholder ambisiøse mål på områder hvor vi er godt i gang. Strategien bygger på NMHs strategi «I samspill strategi 225» 1, funnene som ble gjort under kartleggingsarbeidet ved Musikkhøgskolen, samt forventninger fra Kunnskapsdepartementet lest ut av Meld. St. 16 ( ) Kultur for kvalitet 2 og regjeringens Panorama-strategi for utdannings- og forskningssamarbeid 3 med utvalgte land. Vedlagt ligger forslag til strategi for internasjonal virksomhet. Med denne stra tegien er grunnlaget lagt for at NMH i årene framover skal kunne jobbe godt og målrettet med konkrete ambisjoner for institusjonens internasjonale virksomhet. Tove Blix direktør Kjetil Solvik Studie- og FoU-sjef 1 ( klokken 15.) ( klokken 15.) 3 ( klokken 15.8) 2 3

276 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet 4

277 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Utkast til Strategi for internasjonal virksomhet Utkast til STRATEGI FOR INTERNASJONAL VIRKSOMHET Innledning Norges musikkhøgskoles internasjonale virksomhet blir stadig mer omfangsrik og det er naturlig at vi sammenlikner oss med institusjoner i Europa og verden for blant annet å sikre kvaliteten på undervisningen og forskningen som foregår på NMH. Skal man finne institusjoner som er lik musikkhøgskolen i størrelse og omfang må man utenfor Norges grenser. I prosessen med større grad av internasjonalisering av institusjonen er det et behov for å vedta noen hovedlinjer for denne virksomheten slik at det sikres en helhetlig tenking rundt temaet. Disse hovedlinjene er nedfelt i denne strategien. Dokumentet vil fungere som en føring for hvilke prioriteringer som skal gjøres med tanke på internasjonalisering fram mot 225. I samspill strategi 225 Hovedmålene og ambisjonene i strategi for internasjonal virksomhet er utformet for å bidra til å nå mål og ambisjoner i I samspill - strategi 225 slik disse er beskrevet videre: Studenten i front Undervisningen kjennetegnes av kvalitet og faglig fornyelse Studiene bidrar til å utvikle studentenes selvstendighet og kunstneriske identitet Studiene er tilpasset et musikkliv i endring Kunst og vitenskap i samspill FoU-virksomheten frambringer resultater på høyt internasjonalt nivå Organiseringen av FoU-virksomheten bidrar til fleksible og dynamiske miljøer. Vi skal styrke samarbeidet med eksterne fagmiljøer, nasjonalt og internasjonalt. Sterke fagmiljøer NMH har internasjonalt ledende fagmiljøer. Vi skal styrke fagmiljøenes profil og egenart. Vi skal stimulere våre fagmiljøer til aktiv deltakelse på internasjonale arenaer. Kultur for samhandling Vi fremmer samhandling og deling. Vi skal legge til rette for å dele kunnskap og vise interesse for hverandres arbeid. I dialog med omverden Vi oppsøker og samhandler med omverdenen. Vi skal utfordre vårt verdensbilde og søke impulser til fornyelse. Vi skal bidra til kulturutveksling i samarbeid med eksterne partnere. Vi skal utvide vår kulturforståelse og oppsøke nye arenaer. NMH bygger nettverk. Vi skal bidra til utviklingen av nasjonale og internasjonale nettverk, og bruke deltakelsen strategisk til å utvikle vår virksomhet. Kultur for kvalitet I Meld. ST 16, Kultur for kvalitet i høyere utdanning er internasjonalisering viet et eget kapittel 1. Her fremheves særlig fire momenter som departementet mener skal bidra til å heve kvaliteten 1 Kapittel 3.7. fra side 63

278 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Utkast til Strategi for internasjonal virksomhet i høyere utdanning: mer ambisiøse mål for utveksling, internasjonale studenter i Norge, prioriterte samarbeidsland samt kvalitet i partnerskap med utviklingsland. Disse momentene er tatt med i utarbeidelsen av strategi for internasjonal virksomhet. Hovedmål 225 NMH er et internasjonalt utdannings- og forskningsmiljø som utvikles i tett samhandling med et globalt institusjonsfelleskap, som ruster studentene til å bli ledende aktører i et internasjonalt arbeidsmarked, og som leverer internasjonalt anerkjente resultater. Ambisjoner Minst 5 prosent av NMHs gradsstudenter gjennomfører et utvekslingsopphold eller har annen internasjonal erfaring av minimum ett semesters omfang som del av sitt samlede studieløp. 2. Ansattmobilitet brukes systematisk for utvikling av institusjonelt samarbeid, kompetanseheving og internasjonal profilering av NMH. 3. NMH arbeider målrettet for å dra nytte av tilgjengelige eksterne midler for internasjonalt samarbeid. 4. NMH deltar aktivt i relevante internasjonale nettverk har utvidet, tett samarbeid med noen utvalgte partnere. 5. Forskningssentrene har uttalte mål om internasjonalisering og rapporterer på disse i sine årsrapporter. 6. Hoveddelen av NMHs gradsstudier skal kunne gjennomføres av engelskspråklige studenter. Utdypning mål og ambisjoner Hovedmålet med internasjonalisering er å bidra til kvalitetsutvikling av utdanning og forskning ved NMH. I 225 er vi et internasjonalt utdannings- og forskningsmiljø som henter impulser og inspirasjon fra kultur- og utdanningsinstitusjoner i hele verden slik at vår egen organisasjon stadig utvikles og forbedres. Våre studenter skal bli ledende aktører i et internasjonalt arbeidsmarked også i Norge. Arbeidsmarkedet NMHs studenter skal inn i er i stor grad svært internasjonalt selv for de som velger å jobbe i Norge, og for de aller fleste er det helt nødvendig å benytte seg av det europeiske og det globale arbeidsmarkedet. For å få utdanne ledende kulturaktører må undervisningen som leveres på NMH være av høyeste kvalitet. Dette betyr at våre lærere skal rekrutteres fra inn- og utland for å sikre at vi har lærere som holder høyt internasjonalt nivå. Forskningen som leveres skal være internasjonalt anerkjent i de respekt ive fagmiljøene. 1. Minst 5 prosent av NMHs gradsstudenter gjennomfører et utvekslingsopphold eller har annen internasjonal erfaring av minimum ett semesters omfang som del av sitt samlede studieløp. Regjeringen ønsker at innen år 22 skal 2 prosent av de som avlegger en grad i Norge ha vært på utveksling. Blant musikkstudenter på NMH har vi mange studenter som tar en bachelor i utlandet for så å komme til NMH for masteren sin. Det er tilsvarende mot satt, at de tar en bachelor her og deretter reiser ut for å ta mastergraden sin i et annet land. Det er ikke et mål i seg selv at de som reiser til Norge for å skaffe seg internasjonal erfaring nødvendigvis må reise på utveksling. På grunn av den høye andelen gradsstudenter med internasjonal erfaring er det behov for å utarbeide noen styringsparameter som er mer relevant for studentmassen ved NMH: innen 225 skal minst 5 % av gradsstudentene ha internasjonal erfaring av minimum ett semesters varighet.

279 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Utkast til Strategi for internasjonal virksomhet For å oppnå dette skal studenter ved NMH møte en forventning om internasjonal aktivitet i løpet av studietiden. Denne forventningen må synliggjøres både gjennom studieplaner, gjennom aktivt rekrutteringsarbeid og tilrettelegging fra lærere og administrasjonen. NMH skal legge til rette for internasjonalisering hjemme for de studentene som av ulike grunner ikke har mulighet til å reise ut. Vi skal skape flere møteplasser mellom norske og internasjonale studenter, og benytte oss av den ressursen som finnes i de internasjonale studentene ved NMH. Det legges til rette for at NMHs ph.d.- og KUST-stipendiater kan tilbringe et eller flere semester ved en utenlandsk institusjon. Det skal også legges til rette for at stipendiater fra andre land kan tilbringe et semester ved NMH. 2. Ansattmobilitet brukes systematisk for utvikling av institusjonelt samarbeid, kompetanseheving og internasjonal profilering av NMH. Bruken av ansattmobilitet skal systematiseres og vi skal ha et bevisst forhold til hvem vi sender ut, hvilken institusjon de besøker, hva de gjør mens de er ute og hvorfor de velger disse aktivitetene. NMHs lærere skal kun undervise i det fagområdet de underviser på NMH når de er ute og representerer Musikkhøgskolen gjennom lærerutveksling. Vi skal sørge for at erfaringer og inntrykk som tilegnes på slike reiser kommer hele institusjonen til gode. NMH skal også ha et bevisst forhold til hvilke lærere vi inviterer til å utveksle til Musikkhøgskolen. Fagseksjonsledere vil være sentrale i dette arbeidet. 3. NMH arbeider målrettet for å dra nytte av tilgjengelige eksterne midler for internasjonalt samarbeid. Kompetanse på søknadsskriving og prosjektgjennomføring skal økes, både hos faglige - og administrativt ansatte. NMH skal til enhver tid være oppdatert på politiske føri nger og tilgjengelige støtteordninger slik at vi kan benytte oss av de finansieringsmulighetene som finnes. Senter for internasjonalisering av utdanning (SIU) administrerer de fleste EU -midler samt det meste av annen offentlig støtte til internasjonalisering av høyere utdanningsinstitusjoner i Norge. Programmene de administrerer er NMHs hovedkilde til støtte for større utviklingsprosjekter. NMH skal ikke utelukkende la politiske føringer styre hvem vi skal samarbeide med, men der det er gode faglige grunner for samarbeid med institusjoner i land som omfattes av ulike støtteordninger skal vi benytte oss av disse mulighetene. NMH har som statlig vitenskapelig høgskole et samfunnsansvar og skal benytte seg av de tilskuddsordningene som finnes i Norge for å bidra til institusjonsbygging i utviklingsland. Denne typen institusjonssamarbeid bidrar til å heve kompetansen til ansatte og studenter ved begge institusjoner, og NMH bør til enhver tid være engasjert i- og koordinere minst ett større prosjekt i samarbeid med en institusjon i et utviklingsland. 4. NMH deltar aktivt i relevante internasjonale nettverk har utvidet, tett samarbeid med noen utvalgte partnere. NMH har partnere og nettverk som er relevant på institusjonsnivå og skal knytte sterkere bånd til disse. Forskningssentrene skal identifisere sine viktigste internasjonale partnere og dra nytte av mulighetene som ligger i tett samarbeid med disse. Hvert fagmiljø skal ha noen utvalgte partnerinstitusjoner som de samarbeider tett med om utveksling av lærere og studenter 5. Forskningssentrene har uttalte mål om internasjonalisering og rapporterer på disse i sine årsrapporter. Forskningssentrene skal eksplisitt omtale mål og ambisjoner for sin internasjonale virksomhet og rapportere på dette årlig. Målene må stå i forhold til strategi for internasjonal virksomhet og

280 1/17 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet - 17/486-1 Saksfremlegg - strategi for internasjonal virksomhet : Utkast til Strategi for internasjonal virksomhet strategi for FoU-virksomhet. Språkpolitikk i forbindelse med publiseringer skal være en del av forskningssentrenes mål. 6. Hoveddelen av NMHs gradsstudier skal kunne gjennomføres av engelskspråklige studenter. NMH har mange internasjonale gradsstudenter på masterprogrammet i utøving da dette studieprogrammet undervises på engelsk. Det skal i 225 være mulig å ta de fleste bachelorgrader på engelsk slik at vi kan rekruttere internasjonale studenter på alle utdanningsnivå. Med dette følger det også at informasjon på nettsidene må være tilgjengelig på engelsk slik at vi også i framtiden kan sørge for god administrativ støtte til internasjonale søkere og studenter.

281 11/17 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering - 17/497-1 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering : Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 11/17 17/497-1 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Liv Solveig Thorvaldsen E: liv.s.thorvaldsen@nmh.no T:

282 11/17 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering - 17/497-1 Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering : Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 17/497-1 Unntatt offenlighet ihht Styringsdialogmøte med Kunnskapsdepartementet - muntlig orientering Forslag til vedtak: Skriv inn forslag til vedtak. Velg leder Velg tittel Liv Solveig Thorvaldsen førstekonsulent Vedlegg: Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Liv Solveig Thorvaldsen E: liv.s.thorvaldsen@nmh.no T:

283 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen SAKSFRAMLEGG Saksframlegg for: Sted: Oslo Styret Dato: Møtedato: Saksnr.: Arkivref.: 12/17 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen Evalueringsrapport fra Lyden av Musikkhøgskolen presenteres kort på styremøtet. Rapporten viser samsvar mellom mål, prosess og resultater. Rapporten er laget etter evalueringsmøter og undersøkelser internt og eksternt i etterkant av festivalen. Regnskapet viser et overforbruk på kr 33 53,-. De største overskridelsene ligger under postene markedsføring og dokumentasjon, sammen med høyere kostnader enn budsjettert for eksterne medvirkende og personalkostnader. Dette skyldes dels at forventninger til markedsføring, og hva som var budsjettert, ikke stemte overens. Merforbruk på markedsføring og dokumentasjon ble avtalt med rektoratet våren 217. At det ble ekstrautgifter til eksterne medvirkende, skyldtes dels at så mange var involvert flere steder, at aktiviteten ble større enn først forutsatt og at det ble behov for vikarer internt. Under styremøtet vil det også bli vist en film fra Lyden av Musikkhøgskolen laget av Paragon features. Tove Blix direktør Kjetil Asdal Bjørgan kommunikasjonssjef Vedlegg: Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Norges musikkhøgskole Org. nr: Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO T: E: post@nmh.no nmh.no Saksbehandler Kjetil Asdal Bjørgan E: kjetil.a.bjorgan@nmh.no T:

284 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Lyden av Musikkhøgskolen mars 217 Hva skjedde? Hvordan gikk det? Hva fungerte bra? Hva fungerte mindre bra? 1

285 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Det startet med en idé om å gjøre noe ute blant folk en søndag i mars.. 2 3

286 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Innhold Mål for Lyden av Musikkhøgskolen side 6 Bakgrunn side 6 Den første planleggingen Mandat Orienteringer til Styret Innhenting av ideer og programmering Visuell profil Program side 12 Konserter Stunts Aktiviteter for barn Andre aktiviteter Kommunikasjon side 22 Intern kommunikasjon Ekstern kommunikasjon #Lydenav sosiale medier Presse Alliansebygging og inviterte Markedsføring side 3 Valg av reklamebyrå Annonser Økonomi side 32 Publikumstall side 34 Mennesker som gikk forbi Dokumentasjon og videre liv side 38 Utfordringer side 4 #Lydenav suksesser side 42 Prosjektleders erfaringer 4 side 44 5

287 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Mål Befeste NMHs posisjon som en synlig og nyskapende kulturaktør og en musikalsk ressursbank for samfunnet Befeste NMHs posisjon som et ledende studiested, en attraktiv arbeidsplass og en spennende formidlingsarena Befeste NMHs posisjon som en attraktiv samarbeidspartner, og utvide NMHs kontaktnett Studenter og ansatte skal gjennom felles planlegging og gjennomføring av prosjektet videreutvikle godt internt samarbeid og sterke fagmiljøer Bakgrunn Det startet med en idé allerede i 213 om å gjøre noe ute blant folk en søndag i mars. Musikkhøgskolen leide Operaen, og tanken var å bruke dagen til å sette preg på Bjørvika. Men, en søndag går fort. Formidlingsutvalget var referansegruppe. Prosjektet ble tatt opp på hvert møte i Formidlingsutvalget, som kom med mange innspill til prosjektinnhold og framdrift. Bakgrunn for prosjektet var et ønske i Formidlingsutvalget om å bringe NMH til Oslo sentrum, til et sted hvor publikum ferdes. Prosjektideen er forankret i NMHs strategi «I samspill». Prosjektgruppen hadde ansvar for å forankre prosjektet og lage en bred mønstring av NMHs virksomhet i Operaen og flere steder i Oslo sentrum. Den første planleggingen Orienteringer til Styret Prorektor orienterte Formidlingsutvalget i møtet 18. september 215 under overskriften «En dag i Operaen». På møtet vedtok utvalget ordlyden i et notat med mål og ønsker for prosjektet. I følge styreprotokollene har prosjektet vært innom styret på følgende tidspunkter: Notatet ble i oktober presentert for rektoratet. Rektoratet nedsatte en prosjektgruppe som besto av Gunnar Flagstad (faglig prosjektleder), Alison Bullock Aarsten (administrativ prosjektleder), Ole Kristian Ruud, Live Maria Roggen, John Vinge og studentene Mari Halvorsen og Thomas Tvedt. Senere (høsten 216) ble gruppa supplert med Ole-Henrik Mohn Pettersen, produsent i 5 % stilling, og Sissel Finstad, kommunikasjonsrådgiver i 5 % stilling. Begge ble ansatt rundt årsskiftet 216/217 for å jobbe med festivalen. Mandat 21. oktober 216, som en del av framlegging av årsplan for 217: Et prioritert tiltak under overskriften Kultur for samhandling: «Gjennomføre Bjørvika-prosjektet for å fremme samspill ved NMH, videreutvikle samarbeid med eksterne parter og styrke vår synlighet i omverdenen». 9. desember 216, som en del av budsjettforslaget for 217: Tiltak og stillinger som skal dekkes av avsetningen. 6. kulepunkt: Bjørvika, 2 millioner kroner. 1. mars 217: Egen orienteringssak om prosjektet og invitasjoner. 6 7

288 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Innhenting av ideer og programmering Det var fra begynnelsen av prosjektplanleggingen stort fokus på å innhente programideer. I mars sendte prosjektgruppen ut en e-post til alle studenter og ansatte om å komme med ideer til prosjektet. Det ble samtidig hengt opp en prosjektvegg hvor folk kunne skrive på ideer og et nettsted der man kunne registrere ideer. prosjekter. Noen av dem ble ikke noe av, noen av dem måtte nedskaleres av eksterne årsaker. Kjell Tore Innervik var en pådriver for å få på plass Reich-stuntene i bybildet. Dette delprosjektet fikk et dedikert produksjonsteam, og takket være dem ble det en av «Lydens» store suksesshistorier. Noe var bestemt fra prosjektstart, for eksempel at symfoniorkesteret skulle spille på hovedscenen i Operaen. Det kom ganske fort en idé om en operaforestilling, og mange ideer sprang ut fra både komposisjons- og jazz/impro-miljøene. Prosjektgruppen syntes det var viktig å ta i bruk Sentralen som en ny og nyskapende aktør i Oslos musikkliv, et sted med mange rom som kunne gi mulighet til å myldre og vise fram mange sider av Musikkhøgskolens virksomhet. Det var en viktig målsetting for prosjektet å synliggjøre bredden i Musikkhøgskolens virksomhet, inkludert de teoretiske miljøene. Det pedagogiske miljøet var raskt ute med en idé om å kombinere praksis i forbindelse med Follo-prosjektet med «Lyden», og i tillegg kom det flere ideer fra CREMAH. Komponistene ønsket en egen festival. De hadde fra starten av en tydelig idé om hva de ville med lokalet, og en tydelig prosjektgruppe som drev prosjektet fram. Ideene var så mange at det ble fort klart at arrangementet måtte gå over flere dager. Det var tidlig uttrykt at prosjektet bør inneholde små og større konserter eller andre aktiviteter i bybildet. Det kom mange gode ideer til slike Brukerundersøkelse Visuell profil I april utarbeidet Musikkhøgskolens samarbeidspartner på visuell profil Neue, en egen festivalprofil som tok utgangspunkt i Musikkhøgskolens og operaen logo. I forbindelse med evalueringen av Lyden av Musikkhøgskolen, har vi gjort en enkel undersøkelse blant 2 stu- I løpet av våren 217 ble den visuelle profilen videreutviklet av reklamebyrået Alle gutta til bruk i markedsføring og i sosiale medier. Se kapittelet om markedsføring s 3. denter, ansatte og publikum. Dette er ikke statistikk, men tilbakemeldingene kan gi et inntrykk av hva som har fungert og hva som ikke har fungert. I desember 216 ble det igjen annonsert etter ideer, da i mindre målestokk for å fylle opp de allerede planlagte flatene. Spørsmål til ansatte og studenter 1. Hvordan var din opplevelse av Lyden? 2. Hva bidro du selv med/var involvert i under Lyden? 3. Var du publikum på noen konserter/aktiviteter? 4. Hvordan fikk du vite om konsertene/aktivitetene? 5. Når ble du klar over at NMH skulle ha denne festivalen? 6. Husker du hvordan du fikk vite om det? 7. Hvordan synes du det praktiske fungerte? 8. Anbefalte du konserter/aktiviteter til andre? (kom de?) Det siste som kom på plass var åpningskonserten i Lindemansalen. Dette oppstod på grunn av prosjektideer som ikke lot seg gjennomføre andre steder, men som prosjektledelsen mente var viktig å få gjennomført. Spørsmål til publikum 1. Hva var du med på under Lyden av Musikkhøgskolen? 2. Hvordan fikk du vite om det? 3. Hva synes du? 4. Hva slags bilde hadde du av Musikkhøgskolen på forhånd? 5. Endret ditt inntrykk av Musikkhøgskolen seg? På hvilken måte? 8 9

289 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst 1 11

290 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Program Hvordan var din opplevelse av festivalen? Studenter, ansatte og publikum har stort sett hatt veldig god opplevelse av Lyden av Musikkhøgskolen. De brukte uttrykk som «gøy», «positivt», «viktig og spennende», «viste skolens bredde», «kjempebra», «utadvendt», «overraskende». Mange ansatte peker likevel på en følelse av kaos til tider, og at prosjektet var for stort for ressursene som ble satt av. Publikum: Veldig bra! Gode og fantastiske smakebiter av det varierte tilbudet NMH har. Spesielt bra: Konferansier Wolfgang Plagge og symfoniorkestret til slutt! Og jeg skulle gjerne deltatt på mer av tilbudet gjennom Lyden av NMH. Håper dere gjentar dette. Kjempefint! Stort og livlig, utadvendt program, med overraskende og uvanlige opptredener. Jeg var spesielt glad for Reich på biblioteket på Blindern: nydelig lokale og overraskende for mange. Vakkert. En konsert jeg ikke kommer til å glemme. Må ha vært temmelig ressurskrevende midt i skoleåret. Imponerende arbeid

291 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Studenter og ansatte: Jeg hadde en veldig positiv opplevelse av festivalen. Den var variert, med godt varierte konsertscener, og viste i løpet av uka hele skolens bredde. Jeg selv synes alle «utescenene» og alle småtterier ute i gatene fungerte kjempefint. Jeg hørte også mye utrolig bra tilbakemeldinger fra folk på gaten. Alt i alt hadde jeg en god opplevelse av Lyden. Det var variasjon i programmet både i innhold og form. En god blanding mellom planlagte konserter som det var enkelt å få informasjon om, til kvasi-spontane stunt som dukket opp rundt om i byen. KJEMPEBRA! Jeg er imponert over at en institusjon som Musikkhøgskolen faktisk kan gjennomføre en så stor festival. Jeg føler virkelig det satte NMH på kartet som utdanningsinstitusjon. Dette ble lagt merke til. Veldig mange av dem jeg har pratet med i musikkmiljøet og på videregående skoler har hørt om det. Veldig god opplevelse. Likte spesielt godt alle stuntene og pop-opp-konsertene i byen. Underveis virket prosjektet altfor stort og ukontrollert på flere områder og på flere nivåer. Sluttresultatene jeg kjenner til ble veldig bra. God opplevelse. Viktig med en type arrangement som dette som gir ansatte og studenter eierskapsfølelse for Musikkhøgskolen. Fordeler og ulemper - litt vanskelig å måtte ta så mye hensyn til et så omfattende prosjekt, som nødvendigvis av og til må komme i veien for vanlig undervisning

292 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Min eneste opplevelse av festivalen var at jeg så en reklame på T-banestasjonen på Nationaltheatret. Det virket som det var stor interesse for prosjektet, både fra deltakere og publikum. Fikk mye positiv respons fra publikum. Organiseringen var noe rotete. Alltid gøy/bra med opptredener i det offentlige rom for å treffe brede lag av folket. Men jeg lurer på hvorfor vi ikke hadde de andre konsertene her «hjemme» på NMH, med tanke på reklame for eget hus og framtidige konserter her. Min opplevelse av Lyden var at det var veldig gøy på Operaen på dagen, når det var så mye folk. Det var en veldig god stemning, alle deltagerne var så blide, publikum var nysgjerrige og åpne og jeg har inntrykk av at alle koste seg. Jeg syns de arrangementene som fungerte best var de som var ute på arenaer hvor folk allerede ferdes eller oppsøker til vanlig. Trommestuntet i lyskryss etc. Sånn type eventer fungerer bra på alle vis, syns jeg. De er billige og enkle å arrangere, og når ut til mange man ikke vanligvis når. Jeg syns opplevelsen av lyden før torsdag var ganske kaotisk og tungrodd, også plutselig løsnet det og ble gøy på torsdag-søndag. Sett utenfra virker det som festivalen var vellykket. NMH fikk vist seg fram på en positiv måte. Litt for mange arrangementer på for få studenter. Dette skulle vi unngå, men oppsto likevel flere kollisjoner for studentene

293 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Stunts Aktiviteter for barn Andre aktiviteter Hver dag kl. 12. på Oslo S Flytogterminalen: Forskjellige grupper. Torsdag: Spilling i Oslo fengsel Fredag kl : Spilling på Stortinget T-banestasjon Lørdag kl : Tromming i lyskryss Karl Johans gate/ Nedre Slottsgate Lørdag kl : Klappe-flashmob på Oslo city. Kl : Klappeopptreden Søndag kl. 15.: Brudeferden i Hardanger på vannet utenfor Operaen. Hardingfele og tromme i båt. Lørdag Sentralen kl : Sangworkshop for barn mellom 5 og 8 år med Linn Andrea Fugleseth. «Hentekonsert» kl. 14. Søndag Operaen kl : Lyttelek for store og små Søndag Operaen kl : Historien om Babar med Liv Gulbrandsen Søndag Operaen kl : Lyttelek for store og små (se over) Søndag Operaen hele dagen: Bokstand med vitenskapelige presentasjoner Søndag Operaen kl : Gehørklinikk Søndag Operaen kl : Boklansering: Musikkterapi i praksis Min opplevelse av Lyden var veldig bra. Jeg spilte og hørte på mange konserter. Jeg er veldig glad får å ha fått muligheten til å spille så mye på festivalen. Spille for full sal på Sentralen med Alehouse var høydepunktet for meg. Først og fremst fint å få være med på større konserter. Positivt i etterkant. Kaoset er glemt, og man sitter igjen med positive minner. Prosjektet bar preg av å ha blitt for stort i forhold til de ressurser som lå til grunn, og dertil større utfordringer rundt ledelsen av prosjektet. Positivt å satse på utadrettet aktivitet som dette på NMH, men viktig å ikke undervurdere ressursene det tar og hvordan det påvirker «normal drift» over tid både før og etter. Eit innspel om etikk Festivalen engasjerte ein liten men konstruktiv og overordna dialog om etikk mellom prosjektgruppa og Karette Stensæth. Prosjektgruppa vurderte forslag på innslag til Lyden av frå musikkterapimiljøet som uetiske, og dermed som ueigna for festivalen. Stensæth gav følgjande respons (gjengitt med løyve): Velmeinande innspel om å beskytte sårbare menneske kan slå feil. Eg har berre lyst å spele inn par moment - som vi som kollegaer kan ta med oss inni i framtida. Dette med etikk er eit stort område - som må forståast på fleire måtar og ut frå kvar situasjon og den enkelte det gjeld også om han eller ho er i ein sårbar fase av livet. For enkelte kan det vere særs viktig å få opptre - stå fram - for å få si stemme høyrd. Musikkterapeuten er trena til å vurdere kva som er rett og galt her og om når ev. ein person som har vore eller er klient er klar for å stå fram. Eg var i samtale med dei frå musikkterapimiljøet som stod bak innmeldte forslag som blei ned- Avslutningskonserten ble alt for lang og var dårlig timet. stemt til Lyden av, av etiske grunnar. Men her var all etikk på plass. Desse forslaga dreia seg om personar som har vore/er klientar i musikkterapi og som er myndige og i stand til å ta eigne val. Dei hadde også sterke ønskjer om å opptre, og dei hadde støtte av sine musikkterapeutar i sine val og ønskje om å opptre. Da blir dette med etikken annleis, ja nesten motsett: da kan det nesten vere uetisk av oss andre å ikkje sleppe dei til. Viktig og spennende for NMH å komme ut av huset. Et variert program og et artig prosjekt for studenter og lærere noe som engasjerte hele skolen. Jeg opplevde likevel selve hovednummeret, Operadagen, som ganske spredt og ufokusert. Opplevelsen av Lyden var god. Det virker som en gjennomarbeidet og delvis godt planlagt prosjektfestival, med tilsynelatende inkludering av de fleste studiefeltene på NMH. Eg seier ikkje dette for å kritisere nokon - eller for at programkomiteen til Lyden av skal gå bort frå det dei har bestemt (dei må jo avgrense seg alle kan ikkje delta) - men meir for å nyansere etikkperspektivet OG for å advare oss alle om faren for å overprøve enkeltindividas val og oppriktige ønskje når vi ikkje treng det. Svært positivt arrangement er mitt inntrykk, både festivalen som helhet og det jeg deltok på. Fint med samarbeid mellom seksjoner som vanligvis ikke har så mye med hverandre å gjøre. Svært intenst mens det står på, men flotte løsningsorienterte bidrag fra alle hold. Det å skulle bestemme over menneskas ve og vel er vanskeleg. Det er difor både fint og viktig for Musikkhøgskolen å ha ein pågåande dialog for å forstå kor komplekse etiske omsyn kan vere

294 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst 2 21

295 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Kommunikasjon Intern kommunikasjon For å gjøre festivalen kjent internt og engasjere studenter og ansatte, ble det gjort følgende: 216 I Etter noter nr. 14, 25. november ble det informert om at prosjektet i Oslo sentrum var i ferd med å ta form. Prosjektet hadde ennå ikke fått navnet «Lyden av Musikkhøgskolen» 11. mars sendte rektoratet ut en e-post til alle studenter og ansatte om å komme med ideer til Bjørvika-prosjektet. 3. november ble den andre prosjektveggen på 3,6 x 1,9 m montert på veggen i foajeen. Denne gangen kunne man ikke skrive direkte på plakaten, men den oppfordret til å melde inn flere ideer på nmh.no/lyden. 13. mars ble det publisert en intern nyhetssak om prosjektet. Denne siden, som fikk url nmh.no/ lyden, ble i tida framover oppdatert med informasjon om prosjektet. 12. desember. E-poster i prosjektgruppa viser at det er enighet om navnet «Lyden av Musikkhøgskolen». 18. mars ble den første prosjektveggen montert på veggen i foajeen. Dette var en idetavle på 3,6 x 1,9 m hvor studenter kunne komme med innspill til musikkfestivalen. I løpet av få dager var idetavla full av håndskrevne forslag til hva som kunne skje. 16. desember, i Etter noter nr. 15 og som nyhetssak på nett for både ansatte og studenter, blir navnet «Lyden av Musikkhøgskolen» lansert for første gang. Nyheten handler også om at det fremdeles var mulig å melde inn flere konserter i små formater og stunts, og at mer informasjon kommer over nyttår. 24. mars ble det publisert en egen side på nmh. no/studenter og nmh.no/ansatte hvor folk kunne legge inn ideer i et skjema. I Etter noter nr mars ble det informert om prosjektveggen, og i nr april om idéforumet på nett. Samtidig ble det publisert ekstra interne nyhetssaker for ansatte og studenter om det samme. Disse sakene ble lenket til den faste nettsaken om prosjektet. 26. april var en egen visuell profil med elementer fra NMHs logo og Den Norske Operas logo ferdig utarbeidet av Neue. Hvordan fikk du vite om konsertene/ aktivitetene? Flere fikk vite om konsertene og aktivitetene via plakatene som ble hengt opp, og ved å lese i programheftet. Men det virker som om jungeltelegrafen og muntlig kommunikasjon har vært like viktig. Mange fikk vite om hva som skulle skje under festivalen ved å snakke med folk som skulle spille, fra læreren sin eller fra en kollega. Noen ansatte fikk vite om festivalen på nettsidene våre. De publikummerne vi har vært i kontakt med, fikk greie på konsertene via kjente på Musikkhøgskolen. 22. desember bruker også Gunnar Flagstad i en e-post til studenter og ansatte navnet «Lyden av Musikkhøgskolen». E-posten inneholdt orientering om hovedlinjene i festivalen, informasjon om at mer informasjon kommer på nmh.no/lyden over nyttår, og om at det fremdeles var mulig å melde inn flere konserter i små formater og stunts. Når ble du klar over at NMH skulle ha denne festivalen? I desembernummeret av Donytt sto det et avsnitt om festivalen. Donytt kaller det ikke Lyden av Musikkhøgskolen. Flere av de spurte svarer at de visste om festivalen nesten ett år i forveien. Flere ble informert på møter, av lederen eller læreren sin. 217 Kunstnerisk leder Gunnar Flagstad orienterte alle seksjonslederne på faglig ledermøte, 3. januar var to roll-ups klare med informasjon om «når og hvor». I Etter noter nr. 13, 11. november ble det informert om at kommunikasjonsrådgiver Sissel Finstad og produsent Ole-Henrik Mohn Pettersen var ansatt i prosjektet. 11., 12., og 13. januar sto Sissel Finstad på stand i foajeen hvor hun orienterte om festivalen, oppfordret folk til å delta eller være publikum og delte ut flyere på norsk og engelsk. 24. november ble prosjektgruppa presentert på nmh.no/lyden. I januar var 2 t-skjorter med logo klare for distribusjon til ansatte/studenter. 22 Mange, både studenter og lærere fikk informasjon fra den store tre meter lange idéplakaten som ble hengt opp i foajeen i mars

296 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst 23. januar er sesongprogrammet for våren 217 ferdig trykket, levert og distribuert. Sesongprogrammet inneholder ni sider om festivalen, og omslaget hadde festivalens visuelle profil. Ekstern kommunikasjon 2. februar blir en egen kalender for Lyden av Musikkhøgskolen etablert på nett. Presentasjon av Lyden-konsertene ble lagt ut på Den Norske Operas nettside i januar/februar og noe senere på Sentralens nettside. 2. februar blir det informert om kalenderen i interne nettsaker for studenter og ansatte og i Etter noter nr. 2. Fra 6. februar til 25. mars ble det publisert seks intervjuer og reportasjer på nmh.no. Alle de eksterne nettsakene ble også publisert internt og delt i sosiale medier der de ble delt 138 ganger (se også eget avsnitt om sosiale medier på side 26). 2. februar sendte Alison B. Aarsten ut en e-post til studenter og ansatte med informasjon om programmet og billetter til konsertene på Sentralen og Operaen. Den samme informasjon sto i Etter noter nr. 3, 2. februar. 17. mars ble det sendt ut et Etter noter Lyden spesial med lenker til reportasjene og en del av arrangementene. 19. mars ble en oversikt over alle konsert- og prøveplaner hengt opp i 1. etasje og på døra til Alison og Ole-Henrik i 3. etasje. Fra 15. til 26. mars var foajeskjermene (TV-skjermen i foajeen og i 3. etasje) forbeholdt bilder knyttet til Lyden av Musikkhøgskolen. Fra mars festivaluka ble videoer fra øvelser og flere detaljer om konsertinnhold og stunts delt på sosiale medier. 27. mars 217 sendte Gunnar Flagstad ut en e-post til studenter og ansatte hvor han takket for innsatsen. Var du aktiv med å invitere publikum til konsertene? Utfyllende informasjon om festivalprogrammet ble lagt ut på Visit Oslos nettsider i februar januar blir sesongprogrammet for våren 217 distribuert i postkassene til 15 mottakere og lagt ut på kafeer, museer og andre steder i Oslo der mennesker samles. Sesongprogrammet inneholder ni sider om festivalen, og omslaget hadde festivalens visuelle profil. Lyden av Musikkhøgskolen De fleste anbefalte hele eller deler av festivalen, og inviterte venner og familie til konsertene. Ikke mange har kon- Bli med når vi inviterer til musikalske festdager i Oslo troll på hvor mange av dem som kom mars 217 i Oslo sentrum mars ble plakater og program distribuert over store deler av Oslo. nmh.no/lyden Ja, i operaen. De kunne ikke komme. Jeg inviterte dem for sent. 17. mars blir et eget konsertnyhetsbrev viet Lyden av Musikkhøgskolen sendt ut på e-post til de 118 abonnentene som hver måned mottar konsertinformasjon fra NMH. Ja, til veldig mange. Har dessverre ikke noen kontroll på om de kom, da jeg stort sett var bak scenen og ikke foran. Men møtte jo mange underveis som jeg vet jeg har pratet med. 2. mars er et eget program for Lyden av Musikkhøgskolen ferdig trykket opp i 45 eksemplarer. Det ble distribuert på alle stunts og alle konserter fortløpende i løpet av festivalen. Ca. 125 program igjen. Ja, jeg anbefalte konserter til veldig mange på skolen og andre rundt meg. Artikler og reportasjer på nmh.no fra 6. februar til 25. mars: Ja, jeg anbefalte mange. Jeg laget mange oppslag på Facebook. Mange kom utenfra, av folket. 6. februar: Intervju med Gunnar Flagstad om festivalen. Nye bilder ble tatt. Ja, jeg anbefalte. Vet ikke om noen kom. 1. mars: Intervju med Wolfgang Plagge om festkonserten. Nye bilder ble tatt. Nei, jeg var nok ikke så aktiv der, dessverre 17. mars: Intervju med Jon Eberson om Lyden av jazzpunkensemblet. Nye bilder ble tatt. Jeg inviterte noen på FB, men de kom ikke så vidt jeg vet. 24. mars: Intervju med komponiststudentenes om Sonisk hage. Nye bilder ble tatt. 25. mars: Omtale om Indisk musikk på Sentralen. Jeg hadde med to gjester, og de syntes det var morsomt å se/høre både bredden og kvaliteten. NMH har mange dyktige musikere og studenter! 25. mars: Omtale om Alehouse på Sentralen Ja, anbefalte Scheherazade til mange. Noen kom

297 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst #Lydenav - sosiale medier Presse Alle artiklene på nmh.no ble delt på facebook og twitter. Til sammen genererte facebook-aktivitetene i forbindelse med festivalen visninger og likes. Møte med NRK/Spillerom v/ Aaste Kveseth 13. januar. Gunnar Flagstad og Sissel Finstad fra NMH. Forløpende dialog med NRKs musikkansvarlige i andre sjangere - jazz, klassisk etc. Telefoner til avisredaksjoner. Pressemelding ble sendt ut direkte samt via Mynewsdesk i uke 12 (litt over 5 klikk på pressemeldingen som førte journalistene til vår profil i Mynewsdesk. Videofirmaet Paragon Features, Alle Gutta og kommunikasjonsseksjonen lagde 11 filmer til deling på sosiale medier før og under festivalen. Videoene var lett gjenkjennelig med en egen «Lyden-ramme». Student Jonas Navarsete laget også en video med Wolfgang Plagge. Videoen ble delt på Facebook og Instagram 9. og 1. mars. Det ble laget 13 egne arrangementer på facebook. Kommunikasjonsseksjonen laget alle bortsett fra «Sonisk hage», der studentene selv publiserte og inviterte. Resultatet var at dobbelt så mange i forhold til de andre konsertene huket av for at de skulle komme (88 var til stede, 148 interessert og 787 var invitert). På instagram ble #Lydenav etter hvert brukt av fler og fler. De fleste bildene med denne emneknaggen ble delt under selve festivalen. Presseoppslag: Fredag 24. mars kl. 8.3, NRK Østlandssendingen: Intervju med Gunnar Flagstad og trommestunts. Fredag 24. mars kl. 23., NRK Kveldsnytt: Stunts i Vaterlandspassasjen og Stortinget. Intervju med Gunnar Flagstad og studenter. Mandag 27. mars, NRK P2 Spillerom: Reporter Kristin Kverndokk intervjues i studio av programleder Siv Wammer om helgas begivenhet i Oslo, festivalen Lyden av Musikkhøgskolen. Tirsdag 28. mars, NRK klassisk: Intervju med Mari og Stinius Maurstad fra åpningskonserten (Historien om en soldat). Jeg anbefalte over en lav sko. Sitter igjen med delte erfaringer på hvor mange av dem jeg inviterte som kom. Desto større prosjekter med mange venner, desto flere møter opp. Fredag 28. mars, NRK P2 Spillerom: Reportasje fra Lyden av musikkhøgskolen med Kristin Kverndokk. «Lyden av 6 flygler Six pianos av Steve Reich» Jeg delte info om festivalen med mye familie og venner, og flere kom på flere konserter/flere dager, selv om det kunne vært mange fler på visse arrangementer. Det handler jo også litt om at det ikke er en gjentagende festival, det tar tid å bygge opp et festivalpublikum, men jeg synes flere kunne hjulpet til å gjøre det hele til en større «greie», at man kunne spredd enda mer engasjement om hvor stort dette skulle bli! Åpningskonserten burde vært stappfull, med alt det fantastiske som ble framført! Søndag 9. april, NRK P2 Spillerom søndag: Hele programmet viet Lyden av Musikkhøgskolen med Kristin Kverndokk: «Lyden av Lyden av musikkhøgskolen Spillerom Søndag gikk etter lyden i Oslo sentrum i slutten av mars da Norges musikkhøgskole arrangerte sin første musikkfestival». Ja, inviterte venner og familie som kom og hørte på. Mandag 19. april, NRK P2 Spillerom: Reportasje fra Lyden av musikkhøgskolen med Kristin Kverndokk. «Gustav Holsts Planetene for to klaver». Programmet ble sendt i reprise 21. mai. Alliansebygging og inviterte Invitasjon til festforestillingen 26. mars på Operaens hovedscene ble sendt ut i begynnelsen av februar til i overkant av 2 inviterte gjester fra musikkmiljøet, offentlige etater, ordfører, politikere, ambassader og NMHs pensjonister. Totalt 138 takket ja

298 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst 28 29

299 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Markedsføring Valg av reklamebyrå Reklamebyrået Alle Gutta ble valgt som samarbeidspartner for annonsekampanje. Det ble innhentet pristilbud fra fire byråer, men Alle Gutta ga lavest pris, virket veldig tent på oppgaven, og har solid erfaring fra tilsvarende jobber. Alle Gutta kom litt sent inn i prosessen, men jobbet raskt med å lage en egen profil for rekla- Hva er publikums inntrykk av NMH? memateriell og sosiale medier. Emneknaggen #Lydenav var også et resultat av samtaler med dem. De utformet helsides avisannonser, bannerannonser til web og Digitale adshels på t-banestasjonene fra mars. Alle gutta hjalp også til med å utforme rammer og ideer til filmer og delinger i sosiale medier. Deres fokus var aktivitet i uka før og i selve festivaluka. Jeg hadde kanskje inntrykk av at skolen er litt traustere og mer innadvendt et utklekkingssted for seriøse unge musikere, liksom. Det er artig med åpen og gratis kommunikasjon til et allment publikum. Skolen gir noe tilbake til byen - som byen ikke vet den trenger. Bildet mitt av NMH var at det er en mer intern skole uten så mye kommunikasjon utover eget miljø. Inntrykket endret seg etter møtet med Lyden av Musikkhøgskolen. Det er stor variasjon, særlig jazz-programmet imponerte. 3 31

300 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Annonser Medium og type annonse Tidspunkt Ordinær pris Vår pris Dagens næringsliv: Helside - papir Lørdag 18. mars ,- 3 5,- Morgenbladet: Helside - papir Nettannonse mobil Fredag 17. mars mars ,- 17 5,1,- Klassekampen: 2 helsider - papir 1 bakside i Musikkmagasinet - papir Lørdag 18. og 25. mars og mandag 2. mars 12,- 3,- Aftenposten: Helside - papir Nettannonse mobil Lørdag 18. mars april 89 28, ,9,- 297,- 134,- Clear Channel, Metro Digital: 84 digitale Adshels på Majorstua, Stortinget og Nationaltheatret T-banestasjoner Mandag 2. mars til og med søndag 26. mars Klassisk musikk: Toppbanner på nett Hele mars 1 9,- Ballade: Toppbanner på nett Hele mars 1,- Facebook: Annonser Hele mars 5,- Sum ,- Sum inkl. MVA ,- Økonomi Budsjett Kostnader Inntekter Sum Regnskap pr 1. juni 217 Kostnader Inntekter Sum Budsjettet for prosjektet ble lagt i en god stund før omfanget ble klart. Regnskapet viser et overforbruk på kr De største overskridelsene ligger under postene markedsføring og dokumentasjon, sammen med høyere kostnader enn budsjettert for eksterne medvirkende og personalkostnader. Dette skyldes dels at forvent32 ninger til markedsføring, og hva som var budsjettert, ikke stemte overens. Merforbruk på markedsføring og dokumentasjon ble avtalt med rektoratet våren 217. At det ble ekstrautgifter til eksterne medvirkende, var dels at så mange var involvert flere steder, at aktiviteten ble større enn først forutsatt og det ble behov for vikarer. 33

301 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Publikumstall På de fleste av arrangementene er det vanskelig å beregne nøyaktige publikumstall, og det var heller ikke arrangementsverter til stede som kunne registrere antallet publikum. Mange stoppet og lurte på hva dette var, og flere ble overrasket over at Musikkhøgskolen sto bak. Jeg visste ikke at Musikkhøgskolen drev med slikt også, var omkvedet. På arrangementene for barn på Sentralen lørdag, sangworkshoppen Mine visur, og i operaen søndag, Lyttelek for store og små og Historien om Babar, var det stort sett fullt. Det samme var det lørdag på de små scenene P1, P2 og P3, på konsertene i Vinterhagen på Sentralen. Klappeseansene på Oslo city på lørdag 25. mars ble også sett av mange som vanligvis ikke frekventerer Musikkhøgskolen. På boklanseringen Musikkterapi i praksis i operaens formidlingssenter på søndag, var det fullt. Se publikumskapasitet i egen ramme. På Stortinget t-banestasjon fredag 24. mars stoppet mange opp for å lytte til musikken. Stuntet på Stortinget t-banestasjon varte fra kl , midt i den vanlige ettermiddagsrush-tiden. Mennesker som gikk forbi Fra brukerundersøkelsen og i samtale med mange deltakere, blir konserter og stunts ute på gater og trafikk-knutepunkt trukket fram som det mest vellykkede med hele festivalen. Det er ikke lett å telle hvor mange publikummere som fikk med seg de to Reich-konsertene lørdag 25. mars på ettermiddagen i Vaterlandspassasjen, men når vi tar Ruters tall for av- og påstigninger på Jernbanetorget t-banestasjon i denne tidsperioden i beregningen, kan vi anslå at 8 personer ble «utsatt» for vårt stunt. Trommestuntene på lyskryss på Karl Johan gjorde at mange stoppet opp for å lytte. Stuntene på Oslo S hver dag hele uka kl. 12. hadde ikke et like stort publikum, ettersom det ble gjennomført et sted på jernbanestasjonen der det ikke ferdes så mange på denne tiden av dagen. På alle disse stedene i det offentlige rom var Musikkhøgskolen synlig. Vi benyttet også disse anledningen til å dele ut programmer og prate med publikum. Konsert Sted Pris 23. mars Åpningskonsert Musikkhøgskolen Lindemansalen Gratis del 7-2. del 5-3. del og 4. del 24. mars Reich: 18 musicians Universitetebilioteket Gratis 3 (anslag gjort av UiO) 24. mars Sonisk hage Kulturkirken Jakob Gratis mars Åpen dag Sentralen - mange forskjellige saler Gratis Godt besøkt - se tekst 25. mars Reich: 18 musicians Vaterlandspassasjen Gratis ca mars Alehouse Sentralen 15/1/ mars Lyden av kulturskolene i Follo Operaen - prøvesalen Gratis 2 konserter, 16 på hver 26. mars Lyden av Jazzpunkensemblet Operaen - Scene 2 2/1/5 117 solgte billetter 82 fribilletter 26. mars Lyden av Mozart Operaen - Scene 2 1/5 199 solgte billetter 12 fribilletter 26. mars Lyden av Musikkhøgskolen Operaen - Hovedscenen 25/15/5 393 solgte billetter 456 fribilletter Kapasiteten der vi spilte Sentralen Marmorsalen: 3 Forstanderskapssalen: 15 P1: 6 P2: 12 P3: 2 Vinterhagen: 6 Operaen Hovedscenen: 1323 Scene 2: 431 Prøvesalen: 16 Formidlingssenteret: 15 Musikkhøgskolen Lindemansalen: 32 Vaterlandspassasjen Ruters totaltall for av/påstigninger på Jernbanetorget T-banestasjon lørdag 25. mars kl og kl Påstigende: Avstigende: Sum: 34 Antall publikummere Dato

302 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst 36 37

303 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Dokumentasjon og videre liv Det ble inngått avtale med videofirmaet Paragon Features for å filme og lage historier fra festivalen med en særlig tanke om at Lyden av Musikkhøgskolen skal leve videre. Et filmteam fra Paragon Features dokumenterte øvinger og gjennomføringen av Lyden av NMH. Noen filmklipp ble lagt på nett i forkant av festivalen. De fikk i oppdrag å lage en 11 minutters film om festivalen med gjennomgangsfigur Asta Soffia Torgeirsdottir. Hun ble valgt fordi hun deltok på mange ulike aktiviteter, og hun er ei jente som spiller et instrument man ikke umiddelbart forbinder med Norges musikkhøgskole. Hvordan synes du det praktiske fungerte? Fotografene Kyrre Lien, David Engmo og Paal Audestad tok portrettbilder av deltakere i som skulle intervjues i reportasjene på nett. (studenter på Operataket, Gunnar Flagstad, Wolfgang Plagge, komponiststudentene, Jon Eberson). De fleste synes det praktiske fungerte bra. Der det var kommentarer om svikt i det praktiske, er det i stor grad knyttet Fotografene David Engmo, Paal Audestad og Brian Olguin tok bilder på de fleste arrangementer fra 23. til 26. mars. Bildene vil brukes i en utstilling flere steder på Musikkhøgskolen, og i noen av våre publikasjoner framover. til underbemanning i et alt for omfattende prosjekt. Det som sviktet mest var kommunikasjonen fra prosjektledelsen, og at detaljer kom på plass for sent i prosessen. Vi skal også la lydenav-begrepet fortsette, både som podcast og som ny nettportal med lyd, bilde, video og tekst om vår generelle årlige virksomhet. Prosjektet bar preg av å ha blitt for stort, med mangelfull kommunikasjon og kontroll, men det landet på beina takket være fleksible og positive medvirkende. Det praktiske/organisatoriske rundt Operaprosjektet fungerte særdeles dårlig med altfor mange «kokker» med hver sin agenda. Å få egen produsent var ikke mulig. Vi ba om møter, støtte og info fra Lyden-prosjektets ledelse, men det ble ikke prioritert. Det ble et krevende kaos. Det synes jeg fungerte veldig bra. Alle gjorde en formidabel innsats at det ble satt av nok ressurser til transport/riggehjelp var viktig og bra! La ikke merke til noe som skurra/knirka/mangla, i hvert fall. Vi fremsto som proffe. Arrangementet var en kjempesuksess med fullt hus i formidlingssenteret og stormende jubel, men for meg var det en blandet opplevelse: Jeg ble stående ganske alene om alt det praktiske. Blir faktisk litt shaky av å tenke tilbake på det

304 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Utfordringer Formidlingsutvalget hadde ideen til Lyden av Musikkhøgskolen, og dette er Formidlingsutvalgets oppsummering på møtet i mai 217: «Man kan være stolt.» «Bør tenke hvordan utvikle tilsvarende prosjekter senere», «Bør gjøres hvert 4.år så alle studenter som går her får oppleve dette», «glede og entusiasme rundt å få være med», «mye av det som ble gjort var spektakulært», «god erfaring fra festivalen, men utfordringer internt i enkelte prosjekt». Forankring og involvering Å skape forankring internt, er en utfordring NMH må jobbe videre med. Å få studentene og ansatte til å involvere seg også i å dele oppdateringer om festivalen på sosiale medier, føle ansvar for å fylle konsertarenaene med publikum, krever at de føler eierskap og vet hva som forventes. Vi må jobbe for å involvere studentene mer i praktisk markedsarbeid under festivalen, som å dele NMHs konserter og stunts på egne sosiale medier, distribuere og henge opp plakater, dele ut programmer under stuntene, etc. Sonisk Hage, komponistenes festival i festivalen, tok ansvar for egen markedsføring, opprettet egne sider på sosiale medier og delte. Et eksempel til etterfølgelse for andre miljøer? Bemanning og ressurser Med den størrelsen prosjektet endte opp med, burde det vært høyere bemannet. Både prosjektleder og kunstnerisk leder hadde Lyden av Musikkhøgskolen i tillegg til jobben sin. Det ble ansatt en produsent og en kommunikasjonsrådgiver i halv stilling fra senhøsten 216. Det er alt for lite. Hadde bemanningen vært høyere, kunne prosjektleder delegert mer, og informasjonsflyten blitt bedre. Kommunikasjonsrådgiverens tid ble i stor grad brukt til praktiske utfordringer rundt billetter og invitasjoner. Flere burde ha vært praktisk involvert i prosjektet. Det er en utfordring å etablere et konsept på NMH; de fleste skjønte ikke omfanget av prosjektet før vi sto midt oppe i det. Vi må lære av dette slik at det ikke settes i gang så store prosjekter hvis vi ikke har ressurser til det. Praktiske utfordringer og kommunikasjon Det var lite informasjon om hva som skulle gjøres under festivaldagene og i de siste dagene før. Det kom mye rasende inn fra sidelinjen som lett kunne vært forberedt på forhånd. Prosjektet hadde i for liten grad avklart rolle- og ansvarfordelingen mellom prosjekt og kommunikasjon. Det er rart at informasjon om konsertene og innholdet i dem ikke ble gitt til kommunikasjonsseksjonen før i siste liten. Mange av de praktiske utfordringene var knyttet til underbemanning. Vi burde hatt en prosjekt-arbeidsgruppe med jevnlige statusoppdateringer og tett kommunikasjon. Under prosjektet burde vi hatt korte statusmøter hver morgen. Litt opp og ned. Det var ganske ofte vanskelig å få informasjon om hvem som gjorde hva, hvem som visste hva. Og så var det mye som ble bestemt i siste liten, og som skulle kastes ut på nett uten nok bearbeiding. En del av kommunikasjonsarbeidet kom sent i gang på grunn av mangel på programinnhold og prosjektnavn. Det ble derved kommunikasjonsmessig utfordrende. Under selve festivalen var det også en utfordring at for få mennesker visste hva som skjedde. På Reich var det ikke tatt med nok brosjyrer før jeg tilfeldigvis kom med noen, mens andre steder hadde mange tatt med brosjyrer slik at det var mer enn nok. Litt tilfeldig. At «Bjørvika-prosjektet» ble til «Lyden av Musikkhøgskolen», skapte noe forvirring. Hvis prosjektnavnet hadde vært på plass tidligere i prosjektfasen, hadde vi unngått det. Et stort engasjement i starten falt delvis på grunn av forvirringen om at Lyden av Musikkhøgskolen var samme konsept som «Bjørvika-prosjektet». Men det er også en utfordring å holde engasjementet oppe på ett prosjekt over så lang tid. Kan ikke egentlig bedømme det, men det virket som det meste fungerte, i hvert fall for publikummet. Veldig bra for de tingene jeg var med på. Syns godt man kunne vært rausere med gratisbillettene, eller hatt et bedre system for at man kunne «slippe løs» gratisbillettene siste dagen. Jeg tror mange studenter oppfattet det som urettferdig at de ikke fikk gratisbillett, når de hadde vært med å spille. Selv om det var logistiske årsaker til at de ikke fikk det, ikke økonomiske. Det burde ligget bunker med gratisbilletter i infoskranker, slik at alle som spurte kunne fått. Kommunikasjonsseksjonen bør disponere budsjettet for kommunikasjon og markedsføring. Vi ser behovet for større roll-ups / bakvegger når vi er på store arenaer, som for eksempel t-banestasjoner. Vi hadde et godt samarbeid med produsentene på NMH. 4 41

305 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst #Lydenav suksesser NMH har klart å overraske og ikke være forutsigbar. NMH var synlig; vi har gjort inntrykk. Mange ble overrasket over bredden på NMH. Responsen fra musikkmiljøet utenfor NMH veldig positiv. En merkevare er skapt. Lydenav.no er etablert og er blitt en merkevare som vi kan ta videre på Podcast, som nettside, senere festival(er) etc. Den enkelte students/ansattes innsats hadde stor betydning for delprosjektenes suksess. Fruktene av hva vi har gjort, har skapt entusiasme internt og eksternt. Eierskap til prosjektet har skapt involvering internt. Prosjektet har skapt faglig begeistring både blant lærere og studenter. Det er derfor et ønske om at vi gjentar festivalen. Omfang, tid og sted tas standpunkt til senere. Bra, men på Operaen ble det ganske mye kaos og vanskelig å få informasjon for oss som skulle spille. Synes det praktiske fungerte tilsynelatende godt. Mange av konsertene krevde stor produksjon og mange ansatte i sving. Særlig arrangementene på NMH, Åpningskonserten, gikk bra. Mens arrangementet i Operaen den siste dagen, bar preg av at mange fra NMH ikke var godt kjent med lokalene. Det skapte litt forvirring og kaos til tider. Det kom kanskje ikke fram for publikum, men førte til en slitsom dag for oss. Det var svært upraktisk at ikke flere fikk nøkkelkort i operaen. Vi har vist fram fagmiljøene Vi har involvert studentene Vi har samhandlet Vi har vært synlige Det meste fungerte ganske bra, det var som regel godt organisert og tydelig info, både for publikum og deltakere. Det kunne derimot vært bedre kommunikasjon mellom scenearbeidere fra NMH og DNOB, ettersom det på søndagen virket som det var litt uklare beskjeder om hvem som skulle gjøre hva, og hvem som hadde hvilket ansvar. Det gikk utover øvelsene og skapte en del forvirring også blant utøverne. Min opplevelse er at det praktiske fungerte etter hensikten. Jeg har kun positive erfaringer fra de tingene jeg selv deltok på. Hva skal man si. Det var utfordrende, men lettelsen er stor når man kommer i havn. Mange brikker som skulle komme på plass. Kunne sikkert vært organisert litt annerledes, men lett å være etterpåklok... Noen prosesser må få lov til å utvikles/evolvere underveis som det er vanskelig/umulig å gi en detaljert beskrivelse av på forhånd. Da er det desto viktigere med innsatsvilje og løsningsorientering, samt litt fleksibilitet økonomisk

306 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Prosjektleders erfaringer med Lyden av Musikkhøgskolen Prosessen som førte til Lyden av Musikkhøgskolen var lang og spennende. Som administrativ prosjektleder for prosjektet har jeg gjort meg noen erfaringer som kan i beste fall bidra til forbedringer ved en evt. neste gang, eller i tilfelle andre prosjekter. Først vil jeg takke for muligheten til å være prosjektleder for Lyden av Musikkhøgskolen. Det var ikke første gang jeg ledet et stort prosjekt ved NMH, men jeg mener at Lyden er det prosjektet i min tid på NMH som har klart å sette sitt preg NMH og involvere flest studenter og ansatte. Prosjektorganisasjon Da ledelsen ved NMH bestemte seg for å gjennomføre prosjektet ble det raskt bestemt hvem som skulle lede prosjektet. For min del er jeg glad for at Gunnar Flagstad takket ja til å være kunstnerisk leder for Lyden. Jeg mener at vi ble et godt team, ikke minst fordi vi har egenskaper som utfyller hverandre og hadde god kommunikasjon gjennom hele prosjektet. Gunnar kastet seg over oppgaven med stor iver, og hans energi og alltid positive innstilling er en stor del av grunnen til at prosjektet gikk så bra som det gjorde. Det ble satt ned en prosjektgruppe som representerte bredden på NMH på en god måte. Prosjektgruppen hadde rimelig regelmessige møter frem til prosjektets siste fase. Det er mulig at prosjektgruppen ikke følte seg veldig involvert i den siste fasen, men det var flere i gruppen som var veldig aktive i prosjektet. Referansegruppen for prosjektet var Formidlingsutvalget. Prosjektet ble tatt opp på hvert møte i Formidlingsutvalget, som kom med mange gode innspill til prosjektinnhold og fremdrift. Rektoratet har gjennom hele prosjektet blitt holdt informert om fremdrift og budsjett. Som prosjektleder vil jeg takke rektoratet for støtte gjennom prosjektet. Jeg mener at også denne oppfølgingen har vært avgjørende for prosjektets suksess. Målsettingene Etter en god prosess med rektoratet ble det satt følgende mål for prosjektet: Befeste NMHs posisjon som en synlig og nyskapende kulturaktør og en musikalsk ressursbank for samfunnet Befeste NMHs posisjon som et ledende studiested, en attraktiv arbeidsplass og en spennende formidlingsarena Befeste NMHs posisjon som en attraktiv samarbeidspartner, og utvide NMHs kontaktnett Studenter og ansatte skal gjennom felles planlegging og gjennomføring av prosjektet videreutvikle godt internt samarbeid og sterke fagmiljøer Programideer og programmering Det var fra begynnelsen av prosjektplanleggingen stort fokus på å innhente programideer. Det var stor pågang av ideer til programmet. Noe var bestemt fra prosjektstart, for eksempel at symfoniorkesteret skulle spille på hovedscenen i Operaen. Det kom ganske fort en idé om en operaforestilling, og det var en flust av ideer fra både komposisjons- og jazz/impro-miljøene. Det var en viktig målsetting for prosjektet å synliggjøre bredden i Musikkhøgskolens virksomhet, inkludert de teoretiske miljøene. Det pedagogiske miljøet var raskt ute med en ide om å kombinere praksis i forbindelse med Follo-prosjektet med Lyden, og i tillegg kom det flere ideer fra CREMAH men i siste tilfelle tok det noe tid før vi landet på et opplegg som prosjektgruppen følte utgjorde en god profilering av miljøet. Den store pågangen av programideer var grunnen til at vi endte opp med en festival på fire dager, istedenfor én dag i Operaen som var den opprinnelige rammen for prosjektet. Det var tidlig uttrykt at prosjektet bør inneholde små og større konser ter eller andre aktiviteter «i bybildet». Det kom mange gode ideer til slike prosjekter. Noen av dem ble ikke noe av, noen 44 av dem (for eksempel «festivalen i festivalen» på Oslo S) måtte nedskaleres av eksterne årsaker. Kjell Tore Innervik var en pådriver for å få på plass Reich-stuntene i bybildet. Dette delprosjektet fikk et dedikert produksjonsteam, og takket være dem ble det en av Lydens store suksesshistorier. Vi syntes det var viktig å ta i bruk Sentralen som en ny og nyskapende aktør i Oslos musikkliv, et sted med mange rom som kunne gi oss mulighet til å «myldre» og vise frem mange sider av Musikkhøgskolens virksomhet. Det var opprinnelig en tanke om å prøve å få til et storbandprosjekt som kunne avvikles i Marmorsalen, men dette ble fort avvist på grunn av rommets akustikk og fordi Helge Sunde ikke var tilgjengelig i den aktuelle perioden. For å ta i bruk Marmorsalen opprettet vi et eget prosjekt spesielt i forbindelse med Lyden et valgfag som var basert på Barokksolistenes «Alehouse Sessions», som var utlyst på tvers av sjangrene. Komponistene ønsket en egen festival og vi booket Kulturkirken Jakob til denne. De hadde fra starten av en tydelig idé om hva de ville med lokalet og en tydelig prosjektgruppe som drev prosjektet frem. Det siste som kom på plass var Lindemansalen torsdag 23. mars. Dette oppstod på grunn av prosjektideer som ikke lot seg gjennomføre andre steder, men som prosjektledelsen mente var viktig å få gjennomført. Internkommunikasjon Det var tidlig uttalt at Lyden skulle brukes som pilotprosjekt for å prøve ut ulike innfallsvinkler for å kommunisere internt, siden dette har vært et utfordrende område på NMH over lang tid. Som prosjektleder er det mitt inntrykk at prosjektet dessverre ikke klarte å innfri på dette punktet. Det er flere grunner til dette: 1. Som prosjektleder undervurderte jeg fra starten av prosjektet hvor mye tid som måtte 45 beregnes til planlegging, og prosjektet var underbemannet på alle områder. Dette ga utslag på flere områder, ikke minst kommunikasjon. Som prosjektleder og seksjonsleder samtidig hadde jeg ikke tid til å informere godt nok, både til kommunikasjonsseksjonen og til min egen seksjon, og til å skrive informasjon på nettsiden. I tillegg ønsket jeg ikke å gå ut med uferdig informasjon, da dette av erfaring skaper forvirring. 2. Det ble kanskje ikke diskutert godt nok hvem som hadde ansvar for kommunikasjon og hvordan dette skulle foregå. Dette har delvis med ressurser å gjøre kommunikasjonsseksjonen er som alle andre seksjoner overlesset av oppgaver og var avhengig av meg som prosjektleder å instruere. Prosjektnavnet ble byttet underveis, på grunn av at prosjektet ble større en opprinnelig planlagt. Dette skapte forvirring internt og det var tungt å informere om det nye navnet. Det er mitt inntrykk at mange av Musikkhøgskolens ansatte og studenter ikke forstod hva de var en del av før de var midt opp i det. Det kan hende det hadde blitt slik selv om kommunikasjonen hadde vært bedre men det vil vi aldri vite. Eksternkommunikasjon Det var en av prosjektets viktigste målsettingene at Lyden skulle synliggjøre Musikkhøgskolens virksomhet for et bredere publikum. Vi kom sent i gang med eksternkommunikasjon igjen var det flere grunner til dette: 1. Prosjektnavn var ikke bestemt før sent i høstsemesteret Det tok tid å få på plass et byrå som skulle utforme den grafiske profilen: Det ble bedt om ekstra budsjettmidler for å profilere og markedsføre arrangementet i bybildet. Rektoratet ønsket at vi skulle en-

307 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst gasjere profesjonell hjelp for å lage en god grafisk profil som kommuniserte arrangementet godt. Mangelen på ressurser gjorde at det tok tid å få dette på plass. var det en god prosess i prosjektets tidlige faser, men senere ble det tydelig mangel på kommunikasjon fra meg som prosjektleder, noe som førte til frustrasjon mange steder. Dette er veldig forståelig. Til tross for at vi kom sent i gang er det mitt klare inntrykk at eksternkommunikasjonen ble bra. Det store trøkket i trykte og digitale medier den siste tiden før prosjektets avvikling gjorde at prosjektet var veldig synlig og ble lagt merke til av flere enn «menigheten. Som prosjektleder skulle jeg nok ha vært tydeligere på å delegere ansvar for deler av prosjektet. Særlig på kommunikasjonssiden ser jeg at jeg, ved å informere bedre, kunne ha gitt mer ansvar for kommunikasjonsstrategi til kommunikasjonsseksjonen. Ut fra de ressursene som vi hadde tilgjengelig ble det også jobbet bra med redaksjonelt innhold. Men jeg mener at det var mangel på strategi på dette området, som resultat av manglende ressurser og ikke minst lite fokus på dette fra min side. Det er imponerende hvordan mange trådte til i prosjektets siste fase for at det skulle gå bra. Formidlingsseksjonen, kommunikasjonsseksjonen, orkesterprodusenten og de faglige miljøene gjorde stor innsats og tålte mye motgang for at dette skulle falle på plass. Som prosjektleder var jeg utrolig imponert over og takknemlig for innsatsen fra hele kommunikasjonsseksjonen i prosjektets siste fase og under avviklingen, noe som bidro til at arrangementet fikk et stort løft i disse fasene. Som prosjektleder satt jeg med detaljplanlegging helt til slutten av prosjektet. Dette handlet i stor grad om å passe på at studenter og teknisk personale ikke var satt opp til å være på flere steder samtidig, og jeg følte at det var bare jeg som hadde denne oversikten. Det kom helt til siste liten ny informasjon om hvem som skulle være hvor, og dette var et massivt puslespill. Prosjektledelse Som skrevet over, var prosjektet preget av underbemanning, og det er mitt ansvar som prosjektleder. Gunnar Flagstad og jeg hadde jevnlig dialog og det ble en god prosess mellom oss gjennom hele prosjektet. Det var rimelig tydelig at vi hadde forskjellige hovedroller jeg som administrativt ansvarlig og Gunnar som kunstnerisk ansvarlig men ellers var ansvarsfordelingen mellom oss ganske flytende. Gunnar tok seg av mange detaljer i prosjektet som noen ville mene hørte til det administrative området, og i noen tilfeller var jeg ganske dypt involvert i kunstneriske beslutninger. Når det gjelder kommunikasjon ut til både administrasjonen og faglig ansatte og studenter, så Samarbeid Det var en målsetning om at NMH skulle gjennom prosjektet synliggjøre sine samarbeid og utvide sitt kontaktnettverk. Jeg vil si at vi lyktes med dette til en viss grad, men at dette kunne ha blitt bedre. Samarbeidet med Operaen var tungt fra starten, og frustrerende og negativt helt til vi var ute av bygget etter den siste forestillingen. Det frister ikke til gjentakelse. De samarbeidene som vi klarte å synliggjøre (i vekslende grad) var: Follo-prosjektet (som var glade for å ha kon46 sertene sine i Operaen, men konsertene var ikke tilgjengelig for andre publikummere enn familie og venner til de elevene som opptrådte. Samarbeid med Haag, som var med på «Music for 18 musicians». Samarbeidet ble nevnt i programmet men det er for meg som prosjektleder ukjent hvor mange som var med fra Haag. Jeg håper de var fornøyde med prosjektet. Barokksolistene, et profesjonelt ensemble som ble innhentet for å være med på «Alehouse»-prosjektet. Dette ble en fin modell for mulig fremtidig samarbeid med det profesjonelle musikklivet. Flere av delprosjektene innebar samarbeid med andre miljøer. Gitarensemblet som opptrådet på Hovedscenen var et godt eksempel her var det samarbeid både med gitarmiljøet ved Grieg-akademiet, samt med noen kulturskoler. VI håpet å få til et samarbeid med Oslo-Filharmonien (bratsjorkester) men dette kokte bort. Det var vanskelig å få svar fra orkesteret (selv om de var positive i utgangspunktet), og til slutt innså vi at vi hadde nok program allerede slik at dette ikke ble fulgt opp fra prosjektledelsens side. Overordnet, etterlatt inntrykk Selv om det var mye frustrasjon internt hos NMH helt til prosjektets avvikling, så mener jeg at prosjektet Lyden av Musikkhøgskolen kan beskrives som en suksess. Prosjektet synliggjorde så å si alle miljøene på skolen og involverte et stort antall utøvere på mange forskjellige plan. Det er typisk for NMH at noen ble involvert i mange forskjellige delprosjekter mens noen var vanskelige å engasjere. Det som kommer veldig tydelig frem er hvor stor betydning den enkelte students/ansattes innsats var for delprosjektenes suksess. Det var helt avgjørende at både ansatte og studenter tok seg av organiseringen av forskjellige ensembleinnslag/delprosjekter. Et eksempel til etter47 følgelse var komponistenes kveld i Jakobkirken. Komponistenes prosjektgruppe jobbet målrettet og strukturert gjennom hele prosjektet og bør berømmes for sin innsats. Vi så også veldig tydelig under «Kammerkabalen» på Sentralen viktigheten av den enkelte studentens innsats for å markedsføre sitt innslag. Ettersom jeg sluttet på NMH rett etter prosjektets avvikling har jeg ingen måte å vurdere den interne reaksjonen til prosjektet, men jeg hører fortsatt fra eksterne som ikke hadde noe involvering med Lyden av Musikkhøgskolen om at de fikk prosjektet med seg og at det overrasket og imponerte. Selv om det blir anekdotisk velger jeg å ta disse kommentarene som et positivt tegn til at prosjektet har gjort inntrykk og at den første og viktigste av målsettingene er blitt oppnådd. Igjen vil jeg takke for at jeg fikk være prosjektleder for Lyden av Musikkhøgskolen og for den store innsatsen fra mange. Jeg håper at NMH vil bygge på dette prosjektet i årene fremover. Alison Bullock Aarsten

308 12/17 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen - 16/148-9 Evaluering av Lyden av Musikkhøgskolen : Evaluering Lyden av Musikkhøgskolen lavoppløst Evalueringsrapporten er gjennomført av Kommunikasjonsseksjonen Fotografer: Paal Audestad, Brian Olguin og David Engmo Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 PB 519, Majorstua NO-32 OSLO nmh.no #musikkhøgskolen 48

Ordinært driftsresultat

Ordinært driftsresultat Resultatregnskap Virksomhet: Høgskolen i Sør-Trøndelag. Note Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 187 168 181 832 Tilskudd og overføringer fra andre 1 291 1 349 Gevinst ved salg av eiendom, anlegg

Detaljer

Resultatregnskap pr.:30.04.2007

Resultatregnskap pr.:30.04.2007 Side 1 av 8 Resultatregnskap pr.:30.04.2007 Virksomhet: Kunsthøgskolen i Oslo Note 30.04.2007 30.04.2006 31.12.2006 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 66 306 60 774 187 947 Gebyrer og lisenser

Detaljer

Riksrevisjonen møter styret

Riksrevisjonen møter styret US 60/2017 Riksrevisjonen møter styret Universitetsledelsen Saksansvarlig: Administrasjonsdirektør Saksbehandler(e): Jan Olav Aasbø Arkiv nr: 16/03135 Vedlegg: Riksrevisjonens beretning til årsregnskapet

Detaljer

Vår referanse 2016/01233-3 ARBEIDSRETTEN Org. nr.: 971525681 Riksrevisjonens beretning Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet 2016 Konklusjon Riksrevisjonen har revidert Arbeidsrettens årsregnskap for

Detaljer

Vår referanse 2017/ FORSVARSDEPARTEMENTET Org. nr.: Riksrevisjonens beretning Til Forsvarsdepartementet Uttalelse om revisjonen av å

Vår referanse 2017/ FORSVARSDEPARTEMENTET Org. nr.: Riksrevisjonens beretning Til Forsvarsdepartementet Uttalelse om revisjonen av å Vår referanse 2017/00773-18 FORSVARSDEPARTEMENTET Org. nr.: 972417823 Riksrevisjonens beretning Til Forsvarsdepartementet Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet Konklusjon Riksrevisjonen har revidert

Detaljer

Bevilgnings- og artskontorapporteringen viser at kroner er rapportert netto til bevilgningsregnskapet.

Bevilgnings- og artskontorapporteringen viser at kroner er rapportert netto til bevilgningsregnskapet. Vår referanse 2017/01131-9 NORSK KULTURRÅD Org. nr.: 971527412 Riksrevisjonens beretning Til Norsk kulturråd Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet til Norsk kulturråd drift Konklusjon Riksrevisjonen

Detaljer

Riksrevisjonen vil derfor oppfordre til at revisjonsberetningen publiseres sammen med årsregnskapet.

Riksrevisjonen vil derfor oppfordre til at revisjonsberetningen publiseres sammen med årsregnskapet. Vår saksbehandler Caroline Sigurdson Ackermann 22241227 Vår dato Vår referanse 04.05.2018 2017/00832-16 Deres dato Deres referanse TOLLDIREKTORATET Postboks 8122 Dep. 0032 OSLO Revisjon av årsregnskapet

Detaljer

Resultatregnskap pr.:

Resultatregnskap pr.: Resultatregnskap pr.: 30.04.2007 Note 30.04.2007 30.04.2006 31.12.2006 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 34 584 35 523 106 593 Gebyrer og lisenser 1 0 0 0 Tilskudd og overføringer fra andre statlige

Detaljer

Vår referanse 2016/00861-3 Riksrevisjonen SPRAKRADET Org. nr.: 971527404 Riksrevisjonens beretning Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet Konklusjon Riksrevisjonen har revidert Sprakradets arsregnskap

Detaljer

Var referanse 2016/01125-5 Riksrevisjonen NASJONALBIBLIOTEKET Org. nr.: 976029100 Riksrevisjonens beretning Til Norsk Lokalhistorisk Institutt Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet Konklusjon Riksrevisjonen

Detaljer

Vår referanse 2017/00933-10 BARNE- OG LIKESTILLINGSDEPARTEMENTET Org. nr.: 972417793 Riksrevisjonens beretning Uttalelse om revisjonen av årsregnskapet Konklusjon Riksrevisjonen har revidert Barne- og

Detaljer

Vedr Revisjon av årsregnskapet for Tolletaten 2016

Vedr Revisjon av årsregnskapet for Tolletaten 2016 Riksrevisjonen 0032 Oslo 32 Postboks 8122 Dep 0032 OSLO Vedr. 2016-00951-6 - Revisjon av årsregnskapet for Tolletaten 2016 Riksrevisjonen sender post digitalt til alle virksomheter og privatpersoner. Dette

Detaljer

a17658-O12b-454d-80c3-449e2a4298a3: / I' Deres dato Deres refera nse

a17658-O12b-454d-80c3-449e2a4298a3: / I' Deres dato Deres refera nse 453412571 84a17658-O12b-454d-80c3-449e2a4298a3:3 Vår saksbehandler Lill Jensen 22241400 Vår dato Vår referanse 28.04.2017 2016/01041-4 I' Deres dato Deres refera nse Postboks KRIMINALOMSQRGEN DOKUMENTSENTER

Detaljer

Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 Org. nr: PB 519, Majorstua 32 OSLO nmh.no T: E: NO-

Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 Org. nr: PB 519, Majorstua 32 OSLO nmh.no T: E: NO- MØTEINNKALLING Til: Styret Sted: Oslo Dato: 8.6.217 STYRET Møtedato 16.6.217 Tidspunkt Kl. 13. Lunsj serveres kl. 12.3 Møtested 14 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e post til alle medlemmer

Detaljer

Universitetet i Bergen

Universitetet i Bergen Universitetet i Bergen Årsregnskap for 2007 120608 1 Innholdsfortegnelse SIDE 1 LEDELSESKOMMENTARER 3 2 REGNSKAPSPRINSIPPER 4 3 RESULTATREGNSKAPET 7 4 BALANSE 8 5 NOTER 11 6 LIKVIDITET - KONTANTSTRØMOPPSTILLING

Detaljer

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene Fortegnsregler i oppgjørspakken I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene skal derfor alle tall være positive. 17.12.2013

Detaljer

Oppstilling av bevilgningsrapportering for regnskapsår 2014

Oppstilling av bevilgningsrapportering for regnskapsår 2014 Oppstilling av bevilgningsrapportering for regnskapsår 2014 Samlet tildeling i henhold til tildelingsbrev Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Posttekst Samlet tildeling xxxx [Formålet/Virksomheten] xx xxxx

Detaljer

U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N

U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N Styre: Styresak: Møtedato: Universitetsstyret 95/17 28.09.2017 Dato: 05.09.2017 Arkivsaksnr: 2017/551 Revisjon av regnskap og budsjettdisponering for Universitetet

Detaljer

Virksomhetsregnskap for nettobudsjetterte virksomheter etter de statlige regnskapsstandardene (SRS)

Virksomhetsregnskap for nettobudsjetterte virksomheter etter de statlige regnskapsstandardene (SRS) Virksomhetsregnskap for nettobudsjetterte virksomheter etter de statlige regnskapsstandardene (SRS) Oppstilling av bevilgningsrapportering, 31.12.2018 Samlet tildeling i henhold til tildelingsbrev Utgiftskapittel

Detaljer

Til : Styret Sted: Oslo Dato:

Til : Styret Sted: Oslo Dato: MØTEINNKALLING Til : Styret Sted: Oslo Dato: 3.10.2018 Styret Møtedato: 11.10.2018 Tidspunkt: 12:30 Lunsj serveres fra kl. 12:00. Møtested: 140 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e-post til alle

Detaljer

Saksliste Vedtakssaker 17/16 Regnskap 2. tertial /16 Statusrapport på prioriterte tiltak og risikovurderinger pr. 2. tertial /16 Årsp

Saksliste Vedtakssaker 17/16 Regnskap 2. tertial /16 Statusrapport på prioriterte tiltak og risikovurderinger pr. 2. tertial /16 Årsp MØTEINNKALLING Til: Styret Sted: Oslo Dato: 12.1.216 STYRET Møtedato 21.1.216 Tidspunkt Kl. 13. Lunsj serveres kl. 12.3 Møtested 14 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e post til alle medlemmer

Detaljer

Veiledning til SRS 10 Regnskapsføring av inntekter fra bevilgninger

Veiledning til SRS 10 Regnskapsføring av inntekter fra bevilgninger Veiledning til SRS 10 Regnskapsføring av inntekter fra bevilgninger 1 Innledning...1 2 Regnskapsføring av driftsbevilgning gjennom året...1 3 Regnskapsføring av driftsbevilgning ved årsavslutningen...2

Detaljer

Til : Styret Sted: Oslo Dato:

Til : Styret Sted: Oslo Dato: MØTEINNKALLING Til : Styret Sted: Oslo Dato: 27.2.2019 Styret Møtedato: 08.03.2019 Tidspunkt: 12:30 Lunsj serveres fra kl. 12:00. Møtested: 140 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e-post til alle

Detaljer

FORELØPIG ÅRSREGNSKAP

FORELØPIG ÅRSREGNSKAP Høgskolen i Sør-Trøndelag Org nr. 975 264 750 FORELØPIG ÅRSREGNSKAP 01.01.2010 31.12.2010 Alle beløp i NOK Alle beløp i hele tusen Regnskapsprinsipper Universiteter og høyskoler Versjon 20100120 RPS Generelle

Detaljer

Til : Styret Sted: Oslo Dato:

Til : Styret Sted: Oslo Dato: MØTEINNKALLING Til : Styret Sted: Oslo Dato: 1.3.2018 Styret Møtedato: 08.03.2018 Tidspunkt: 13:00 Møtested: 140 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e-post til alle medlemmer og varamedlemmer.

Detaljer

Til: Styret Sted: Oslo Dato:

Til: Styret Sted: Oslo Dato: MØTEINNKALLING Til: Styret Sted: Oslo Dato: 27.09.2019 STYRET Møtedato 07.10.2019 Tidspunkt Kl. 12.30 Lunsj serveres kl. 12.00 Møtested 140 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e-post til alle medlemmer

Detaljer

MØTEINNKALLING. Til: Styret Sted: Oslo Dato: 03.03.2016

MØTEINNKALLING. Til: Styret Sted: Oslo Dato: 03.03.2016 MØTEINNKALLING Til: Styret Sted: Oslo Dato: 03.03.2016 STYRET Møtedato 11.03.2016 Tidspunkt Kl. 13.00 Lunsj serveres kl. 12.30 Møtested 140 Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e post til alle medlemmer

Detaljer

1. tertial MVA

1. tertial MVA 1. tertial 2017 969 159 570 MVA LEDELSESKOMMENTARER Institusjonens formål Kunnskap for livet Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) har valgt visjonen «Kunnskap for livet». Visjonen uttrykker

Detaljer

Regnskap pr. 1. tertial 2008

Regnskap pr. 1. tertial 2008 Høgskolen i Nord-Trøndelag Økonomitjenesten Saksframlegg Dato: Saksnr i 4.6.2008 2008/485 Joar Nybo 74112025 Utvalgssaksnr. Utvalg Møtedato 2008/37 Styret for Høgskolen i Nord-Trøndelag 19.06.2008 IDF-utvalg

Detaljer

2. tertial MVA

2. tertial MVA 2. tertial 2016 969 159 570 MVA LEDELSESKOMMENTARER Institusjonens formål Kunnskap for livet Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU) har valgt visjonen «Kunnskap for livet». Visjonen uttrykker

Detaljer

Resultatregnskap Virksomhet: Kunsthøgskolen i Oslo

Resultatregnskap Virksomhet: Kunsthøgskolen i Oslo Resultatregnskap Org.nr: 977027233 Note 31.08.2014 31.08.2013 31.12.2013 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 219 150 195 034 310 926 Inntekt fra gebyrer 1 0 0 0 Inntekt fra tilskudd og overføringer

Detaljer

US 35/2017 Årsregnskap 2016

US 35/2017 Årsregnskap 2016 US 35/2017 Årsregnskap 2016 Universitetsledelsen Saksansvarlig: administrasjonsdirektør Saksbehandler(e): Jan Aldal, Hans Chr Sundby Arkiv nr: 16/00070 Vedlegg: 1. Avlagt årsregnskap NMBU 2016 med ledelseskommentarer

Detaljer

Resultatregnskap pr.:

Resultatregnskap pr.: Resultatregnskap pr.: Virksomhet: Note 2005 2004 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 Gebyrer og lisenser 1 Tilskudd og overføringer fra andre statlige forvaltningsorganer 1 Gevinst ved salg av eiendom,

Detaljer

46/17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB / /17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB 2016 : Rev.

46/17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB / /17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB 2016 : Rev. 46/17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB 2016-17/03512-5 046/17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF og HiB 2016 : 046/17 Revisjonsberetning for rekneskapa for HSH, HiSF

Detaljer

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2 ANBEFALT STANDARD Statlig RegnskapsStandard 2 Kontantstrømoppstilling Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 3 Definisjoner... 3 Informasjon som skal presenteres i kontantstrømoppstillingen...

Detaljer

Oslo Fallskjermklubb. Årsrapport for 2014. Årsberetning. Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter. Revisjonsberetning

Oslo Fallskjermklubb. Årsrapport for 2014. Årsberetning. Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter. Revisjonsberetning Årsrapport for 2014 Årsberetning Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter Revisjonsberetning Resultatregnskap Note 2014 2013 Driftsinntekter Salgsinntekt 5 330 506 5 968 939 Annen driftsinntekt

Detaljer

Ordinært driftsresultat -571-85 -4 176. Finansinntekter og finanskostnader Finanskostnader -27-2 -9 Sum finansinntekter og finanskostnader -27-2 -9

Ordinært driftsresultat -571-85 -4 176. Finansinntekter og finanskostnader Finanskostnader -27-2 -9 Sum finansinntekter og finanskostnader -27-2 -9 Resultatregnskap pr.: 1. tertial 2007 Note 30.04.2007 30.04.2006 31.12.2006 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger KD - rammetildeling 1 68 438 67 950 204 589 Tilskudd og overføringer fra andre statlige

Detaljer

Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret. Sak: Avlagt årsregnskap 2014

Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret. Sak: Avlagt årsregnskap 2014 Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Vedtakssak Dato: 13.02.2015 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: Avlagt årsregnskap 2014 HS-V-02/15 Saksbehandler/-sted: SØR / økonomidirektør Tidligere sak(er):

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 2

Statlig RegnskapsStandard 2 Statlig RegnskapsStandard 2 Kontantstrømoppstilling Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Informasjon som skal presenteres i kontantstrømoppstillingen... 3 Ikrafttredelse...

Detaljer

Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter 6 44 163 180 Finanskostnader 6 37 0 11 Sum finansinntekter og finanskostnader 7 163 169

Finansinntekter og finanskostnader Finansinntekter 6 44 163 180 Finanskostnader 6 37 0 11 Sum finansinntekter og finanskostnader 7 163 169 Resultatregnskap Virksomhet: Kunsthøgskolen i Oslo. Note 31.08.2008 31.08.2007 31.12.2007 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 132 561 122 417 192 133 Tilskudd og overføringer fra andre statlige

Detaljer

2.tertial MVA

2.tertial MVA 2.tertial 2015 969 159 570 MVA 2. tertialregnskap 2015 Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 969 159 570 MVA LEDELSESKOMMENTARER Institusjonens formål Kunnskap for livet Norges miljø- og biovitenskapelige

Detaljer

Ordinært driftsresultat 2 066-3 914-4 341-5 551 148 469 82-6 039-17 081

Ordinært driftsresultat 2 066-3 914-4 341-5 551 148 469 82-6 039-17 081 AFT AHS ALT TØH AITeL ASP AMMT HA SUM Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 37 009 35 997 34 759 16 929 13 698 30 188 23 213 151 271 343 064 Tilskudd og overføringer fra andre statlige forvaltningsorganer

Detaljer

Ärsregnskap 2017 Del VI. ^Årsregnskap 2OL7 Ledelseskommentar årsregnskapet 2OI7 Formål Domstoladministrasjonen (DA) ble oppretteti 2OO2. tra L.7.2O'J,

Ärsregnskap 2017 Del VI. ^Årsregnskap 2OL7 Ledelseskommentar årsregnskapet 2OI7 Formål Domstoladministrasjonen (DA) ble oppretteti 2OO2. tra L.7.2O'J, Ärsregnskap 2017 Del VI. ^Årsregnskap 2OL7 Ledelseskommentar årsregnskapet 2OI7 Formål Domstoladministrasjonen (DA) ble oppretteti 2OO2. tra L.7.2O'J,4 innførte DA og domstolene ny standard kontoplan og

Detaljer

Høgskolen i Telemark Styret

Høgskolen i Telemark Styret Høgskolen i Telemark Styret Møtedato: 28.02.08 Saksnummer: Saksbehandler: Journalnummer: Tone Elisabeth Østvedt/John Viflot 2007/1934 FORELØPIG ÅRSREGNSKAP FOR 2007 Saken i korte trekk Høgskolens foreløpige

Detaljer

Vedlegg 1: Virksomhet: Nasjonalbiblioteket Rapport kjørt: 29.01.2016 09:53 Oppstilling av bevilgningsrapportering, 31.12.2015 Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Posttekst Note Samlet tildeling* Regnskap

Detaljer

NOTER TIL RESULTATREGNSKAP OG BALANSE 2004 - HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG

NOTER TIL RESULTATREGNSKAP OG BALANSE 2004 - HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG NOTER TIL RESULTATREGNSKAP OG BALANSE 2004 - HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG Note 1 Spesifikasjon av driftsinntekter Årets tilskudd fra UFD 494 955 464 845 Årets tilskudd fra andre departement og statlige etater

Detaljer

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene Fortegnsregler i oppgjørspakken I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene skal derfor alle tall være positive. 17.12.2013

Detaljer

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene Fortegnsregler i oppgjørspakken I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse oppstillingene 17.12.213 skal derfor alle tall være positive.

Detaljer

Saksliste Vedtakssaker 9/17 Årsregnskap 216 (tidl. HH)rapportert til KD 3 1/17 Årsregnskap 216 (tidl. HiL) rapportert til KD 44 11/17 Budsjett F

Saksliste Vedtakssaker 9/17 Årsregnskap 216 (tidl. HH)rapportert til KD 3 1/17 Årsregnskap 216 (tidl. HiL) rapportert til KD 44 11/17 Budsjett F Innkalling: Høgskolestyret Til: Meldt forfall: Innkalt av: Hans Petter Nyberg Sted: Rena Tid: 1.3.217 1. Saksliste Vedtakssaker 9/17 Årsregnskap 216 (tidl. HH)rapportert til KD 3 1/17 Årsregnskap 216 (tidl.

Detaljer

1.tertial 2015 969 159 570 MVA

1.tertial 2015 969 159 570 MVA 1.tertial 2015 969 159 570 MVA 1. tertialregnskap 2015 Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 969 159 570 MVA LEDELSESKOMMENTARER Institusjonens formål Kunnskap for livet Norges miljø- og biovitenskapelige

Detaljer

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2 ANBEFALT STANDARD Statlig RegnskapsStandard 2 Kontantstrømoppstilling Innholdsfortegnelse Innledning...2 Mål...2 Virkeområde...2 Definisjoner...3 Konkrete problemstillinger...3 Tilleggsopplysninger...5

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 10

Statlig RegnskapsStandard 10 Statlig RegnskapsStandard 10 Inntekt fra bevilgninger Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Resultatføring av inntekt fra bevilgninger... 4 Inntekt fra bevilgninger...

Detaljer

Årsregnskap for 2013

Årsregnskap for 2013 Årsregnskap for 2013 Skjeberg Golfklubb Hevingen 1740 Borgenhaugen Org. nr. 863 937 922 mva. Innhold: - Resultatregnskap - Balanse - Noter - Årsberetning - Revisjonsberetning Produsent: Medlemsinntekter

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 10

Statlig RegnskapsStandard 10 Statlig RegnskapsStandard 10 Inntekt fra bevilgninger Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Resultatføring av inntekt fra bevilgninger... 4 Inntekt fra bevilgninger...

Detaljer

R / Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap

R / Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap Rundskriv R Samtlige departementer Statsministerens kontor Nr. Vår ref Dato R-115 13/3978 02.10.2013 Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap Rundskrivet er fastsatt av Finansdepartementet

Detaljer

Resultatregnskap. Virksomhet:

Resultatregnskap. Virksomhet: Resultatregnskap Virksomhet:. Org.nr:974767880 Tall i 1000 kroner Note 31.08.2015 31.08.2014 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 2 795 845 2 828 555 Inntekt fra gebyrer 1 Inntekt fra tilskudd og

Detaljer

UNIVERSITETET I BERGEN

UNIVERSITETET I BERGEN UNIVERSITETET I BERGEN Styre: Styresak: Møtedato: Universitetsstyret 65/19 29.08.2019 Dato: 12.08.2019 Arkivsaksnr: 2018/703 Revisjon av regnskap og budsjettdisponering Henvisning til bakgrunnsdokumenter

Detaljer

FORENKLING STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDER (SRS) Peter Olgyai Grethe H. Fredriksen

FORENKLING STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDER (SRS) Peter Olgyai Grethe H. Fredriksen FORENKLING STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDER (SRS) Peter Olgyai Grethe H. Fredriksen Bakgrunn for forenkling SRS Børmer-utvalget NOU 2015:14 Bedre beslutningsgrunnlag, bedre styring Gul Bok 2017 Finansdepartementet

Detaljer

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 10

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 10 ANBEFALT STANDARD Statlig RegnskapsStandard 10 Regnskapsføring av inntekter fra bevilgninger Innholdsfortegnelse Innledning...2 Mål...2 Virkeområde...2 Definisjoner...3 Grunnleggende prinsipper...4 Overordnet

Detaljer

Årsregnskap Skjeberg Golfklubb. Hevingen 1740 Borgenhaugen Org.nr Innhold:

Årsregnskap Skjeberg Golfklubb. Hevingen 1740 Borgenhaugen Org.nr Innhold: Årsregnskap 2016 Hevingen 1740 Borgenhaugen Org.nr. 863 937 922 Innhold: o Resultatregnskap o Balanse o Noter o Styreberetning o Revisjonsberetning Regnskapsfører Resultatregnskap for 2016 Note 2016 2015

Detaljer

Ordinært driftsresultat

Ordinært driftsresultat Resultatregnskap (Alle tall i hele tusen) Universietet i Stavanger. Note 31.12.2010 31.12.2009 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 913 634 871 141 Tilskudd og overføringer fra andre 1 104 725 109

Detaljer

Fjelltilsynet. Note A Forklaring av samlet tildeling Kapittel og post

Fjelltilsynet. Note A Forklaring av samlet tildeling Kapittel og post Oppstilling av bevilgningsrapportering for regnskapsår 31.12.2014 Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Posttekst Note Samlet tildeling Regnskap 2014 Merutgift (-) og mindreutgift 0125 Driftsutgifter 01 Driftsutgifter

Detaljer

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 10

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 10 ANBEFALT STANDARD Statlig RegnskapsStandard 10 Inntekt fra bevilgninger Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 3 Definisjoner... 3 Resultatføring av inntekt fra bevilgninger... 4 Inntekt

Detaljer

Regnskapsmal for universitet og høyskoler RESULTAT (Beløp i NOK 1000)

Regnskapsmal for universitet og høyskoler RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Regnskapsmal for universitet og høyskoler RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Høgskolen i Nesna Note Tilskudd fra UFD, andre departement og statlig etater 1 79 065 107 437 Tilskudd fra NFR 1 1 225 1 413 Inntekt

Detaljer

Resultatregnskap pr.: 31.08.2006

Resultatregnskap pr.: 31.08.2006 Resultatregnskap pr.: 31.08.2006 Universitetet i Stavanger Note 31.08.2006 2005 Driftsinntekter Inntekt fra bevilgninger 1 437 187 625 470 Gebyrer og lisenser 1 0 0 Tilskudd og overføringer fra andre statlige

Detaljer

Vedlegg: 1. Resultatregnskap, balanse og noter pr. 31.08.2015 2. Resultatregnskap pr enhet pr. 31.08.2015 3. Ledelseskommentarer til regnskapet.

Vedlegg: 1. Resultatregnskap, balanse og noter pr. 31.08.2015 2. Resultatregnskap pr enhet pr. 31.08.2015 3. Ledelseskommentarer til regnskapet. Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Vedtakssak Dato: 12.10.2015 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: Delårsregnskap pr. 2. tertial 2015. HS-V-33/15 Saksbehandler/-sted: Ingrid Volden / SØR Tidligere

Detaljer

Utarbeidet av: Fremmegård Regnskap DA Sætreskogveien 4 1415 OPPEGÅRD Org.nr. 993508764

Utarbeidet av: Fremmegård Regnskap DA Sætreskogveien 4 1415 OPPEGÅRD Org.nr. 993508764 Årsregnskap for 2012 1368 STABEKK Innhold Resultatregnskap Balanse Noter Årsberetning Revisjonsberetning Utarbeidet av: Fremmegård Regnskap DA Sætreskogveien 4 1415 OPPEGÅRD Org.nr. 993508764 Utarbeidet

Detaljer

Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret. Sak: Delårsregnskap pr. 2. tertial 2014

Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret. Sak: Delårsregnskap pr. 2. tertial 2014 1 Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Vedtakssak Dato: 23.10.2014 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: Delårsregnskap pr. 2. tertial 2014 HS-V-29/14 Saksbehandler/-sted: Ingrid Volden / SØR Tidligere

Detaljer

Nesodden Tennisklubb

Nesodden Tennisklubb Årsregnskap for 2014 Innhold Resultatregnskap Balanse Noter Årsberetning Utarbeidet av: OpusCapita Regnskap AS Rosenkrantzgt. 16-18, Postboks 1095 Sentrum 0104 OSLO Org.nr. 879906792 Utarbeidet med: Total

Detaljer

Arsregnskapfor2016 ARKIVFORBUNDET AZETS. Org.nr Innhold: Arsberetning Resultatregnskap Balanse Noter. Revisjonsberetning

Arsregnskapfor2016 ARKIVFORBUNDET AZETS. Org.nr Innhold: Arsberetning Resultatregnskap Balanse Noter. Revisjonsberetning Arsregnskapfor2016 Org.nr. 978 610 692 Innhold: Arsberetning Resultatregnskap Balanse Noter Revisjonsberetning Utarbeidet av Azets Insight AS AZETS Resultatregnskap for 2016 Note 2016 2015 Salgsinntekt

Detaljer

R / Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap

R / Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap Rundskriv R Samtlige departement Statsministerens kontor Nr. Vår ref Dato R-115 15/2391-14 24.11.2016 Utarbeidelse og avleggelse av statlige virksomheters årsregnskap Rundskrivet er fastsatt av Finansdepartementet

Detaljer

Konsernregnskap. Morselskap: Høgskolen i Nord-Trøndelag. Datterselskap: Trøndelag Forskning og Utvikling AS

Konsernregnskap. Morselskap: Høgskolen i Nord-Trøndelag. Datterselskap: Trøndelag Forskning og Utvikling AS Konsernregnskap 2007 Høgskolen i Nord-Trøndelag Datterselskap: Trøndelag Forskning og Utvikling AS 1 Konsernregnskap for Høgskolen i Nord-Trøndelag RESULTATREGNSKAP (Beløp i NOK 1 000) 2 007 2 006 Note

Detaljer

Tertialrapportering RESULTAT (Beløp i NOK 1000)

Tertialrapportering RESULTAT (Beløp i NOK 1000) RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Note 30.04.2006 30.04.2005 2005 Tilskudd fra KD, andre departement og statlig etater 1 60 774 65 714 180 409 Tilskudd fra NFR 1 293 0 Inntekt fra ekstern finansiert virksomhet

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 10

Statlig RegnskapsStandard 10 Statlig RegnskapsStandard 10 Inntekt fra bevilgninger, tilskudd og overføringer til virksomheten, samt overføringer Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Resultatføring

Detaljer

Årsregnskap Vedlegg til Årsrapport Høgskolen i Sør-Trøndelag

Årsregnskap Vedlegg til Årsrapport Høgskolen i Sør-Trøndelag Årsregnskap 2015 Vedlegg til Årsrapport 2015 Høgskolen i Sør-Trøndelag Årsregnskap 2015 Innhold 1. Ledelseskommentarer til regnskapet for 2015... 2 2. Årsregnskap... 5 3. Noter til årsregnskapet... 15

Detaljer

Økonomiseminar for UH-sektoren

Økonomiseminar for UH-sektoren Økonomiseminar for UH-sektoren Rolf Petter Søvik Oktober Tema for denne presentasjonen Om nye SRS-er fra 1. januar 2 SRS 1 Oppstillingsplaner for resultatregnskap og balanse Resultatregnskapet Gevinst

Detaljer

ANSA - Association of Norwegian Students Abroad. Årsrapport for Årsregnskap -Resultatregnskap -Balanse -Noter. Revisjonsberetning

ANSA - Association of Norwegian Students Abroad. Årsrapport for Årsregnskap -Resultatregnskap -Balanse -Noter. Revisjonsberetning Årsrapport for 2018 Årsregnskap -Resultatregnskap -Balanse -Noter Revisjonsberetning Resultatregnskap Note 2018 2017 Driftsinntekter Salgsinntekt 2 16 429 750 16 704 368 Annen driftsinntekt 1 457 078 1

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 1

Statlig RegnskapsStandard 1 Statlig RegnskapsStandard 1 Oppstillingsplaner for resultatregnskap og balanse Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Kvalitative egenskaper ved virksomhetsregnskapet...

Detaljer

Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger

Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 72/18 Regnskapsrapport 2. tertial 2018 Saksnr: 17/07796-8 Saksansvarlig: Eli Løvaas Kolstø, økonomi- og virksomhetsdirektør Møtedag: 18.10.2018

Detaljer

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse

I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse Fortegnsregler i delårspakken I resultatregnskapet og balanseoppstillingene bestemmes fortegnet av teksten på den enkelte regnskapslinje. I disse 17.12.2013 oppstillingene skal derfor alle tall være positive.

Detaljer

Virksomhet: NTNU. Prinsippnote - SRS. Generelle regnskapsprinsipper

Virksomhet: NTNU. Prinsippnote - SRS. Generelle regnskapsprinsipper Virksomhet: NTNU Prinsippnote - SRS Generelle regnskapsprinsipper 17.12.2013 Regnskapet er utarbeidet og avlagt i samsvar med de Statlige Regnskapsstandardene (SRS) og etter de nærmere retningslinjene

Detaljer

Veiledning til virksomhetsregnskap etter oppdaterte statlige regnskapsstandardene (SRS) fastsatt desember 2018 for nettobudsjetterte virksomheter

Veiledning til virksomhetsregnskap etter oppdaterte statlige regnskapsstandardene (SRS) fastsatt desember 2018 for nettobudsjetterte virksomheter Dato Mai 2019 Referanse Forvaltnings- og analyseavdelingen, seksjon for statlig regnskapsføring Veiledning til virksomhetsregnskap etter oppdaterte statlige regnskapsstandardene (SRS) fastsatt desember

Detaljer

Tromsø kunstforening. Org.nr: 970424067. Årsrapport for 2014. Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter

Tromsø kunstforening. Org.nr: 970424067. Årsrapport for 2014. Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter Årsrapport for 2014 Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter Resultatregnskap Note 2014 2013 Driftsinntekter Salgsinntekt 6 3 727 442 3 511 056 Annen driftsinntekt 398 595 489 225 Sum driftsinntekter

Detaljer

DE STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDENE (SRS) KDs økonomiseminarer oktober 2017

DE STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDENE (SRS) KDs økonomiseminarer oktober 2017 DE STATLIGE REGNSKAPSSTANDARDENE (SRS) KDs økonomiseminarer oktober 2017 Agenda Status SRS Regnskapsføring av inntekt fra bevilgning SRS 10 Pågående arbeid med å forenkle de statlige regnskapsstandardene

Detaljer

NIDELV IDRETTSLAG 7434 TRONDHEIM

NIDELV IDRETTSLAG 7434 TRONDHEIM Årsregnskap for 2015 7434 TRONDHEIM Innhold: Resultatregnskap Balanse Noter Utarbeidet av: Proff Regnskap AS Postboks 5427 7442 Trondheim Org.nr. 957777953 Utarbeidet med: Total Årsoppgjør Resultatregnskap

Detaljer

SÆTRE IDRÆTSFORENING GRAABEIN EIENDOM AS 3475 SÆTRE

SÆTRE IDRÆTSFORENING GRAABEIN EIENDOM AS 3475 SÆTRE Årsregnskap for 2014 3475 SÆTRE Innhold Resultatregnskap Balanse Noter Årsberetning Utarbeidet av: Økonomisenteret AS Spikkestadveien 90 3440 RØYKEN Org.nr. 979850212 Utarbeidet med: Total Årsoppgjør Resultatregnskap

Detaljer

Oppstilling av bevilgningsrapportering Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Note Samlet tildeling* Regnskap 2018 Merutgift (-) og mindreutgift

Oppstilling av bevilgningsrapportering Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Note Samlet tildeling* Regnskap 2018 Merutgift (-) og mindreutgift Oppstilling av bevilgningsrapportering 31.12.2018 Utgiftskapittel Kapittelnavn Post Note Samlet tildeling* Regnskap 2018 Merutgift (-) og mindreutgift 0741 Driftsutgifter 01 A+B 201 749 000 215 162 436-13

Detaljer

MOTTATT O2 JUN 2015 KHIO

MOTTATT O2 JUN 2015 KHIO R i ksrevi sjonen MOTTATT O2 JUN 2015 KHIO Vår saksbehandler Hanne Nordrehaug 21540898 Vår datovår referanse 29.05.20152014/01243-6 Deres datoderes referanse Utsatt offentlighet jf. rrevl. 18(2) Postboks

Detaljer

Årsregnskap. Årbogen Barnehage. Org.nr.:971 496 932

Årsregnskap. Årbogen Barnehage. Org.nr.:971 496 932 Årsregnskap 2013 Org.nr.:971 496 932 Resultatregnskap Note Driftsinntekter 2013 og driftskostnader 2012 Salgsinntekt 8 652 895 8 289 731 Sum driftsinntekter 8 652 895 8 289 731 Lønnskostnad 5, 6 7 006

Detaljer

FORELØPIG STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2

FORELØPIG STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 2 FORELØPIG STANDARD Statlig RegnskapsStandard 2 Kontantstrømoppstilling Innholdsfortegnelse Innledning 2 Mål 2 Virkeområde 2 Definisjoner 3 Konkrete problemstillinger 3 Overgangsbestemmelser 7 Iverksettelse

Detaljer

Regnskap 2.tertial - Høgskolen i Hedmark RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Note 30.08.2006 2005

Regnskap 2.tertial - Høgskolen i Hedmark RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Note 30.08.2006 2005 Regnskap 2.tertial - Høgskolen i Hedmark RESULTAT (Beløp i NOK 1000) Note 30.08.2006 2005 Tilskudd fra UFD og andre departement 1 245 476 318 311 Tilskudd fra NFR 1 2 272 4 208 Inntekt fra oppdragsvirksomhet

Detaljer

Prinsippnote for årsregnskapet

Prinsippnote for årsregnskapet Prinsippnote for årsregnskapet Årsregnskap for Statens senter for sammenligninger er utarbeidet og avlagt etter nærmere retningslinjer fastsatt i bestemmelser om økonomistyring i staten ( bestemmelsene

Detaljer

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 1

ANBEFALT STANDARD. Statlig RegnskapsStandard 1 ANBEFALT STANDARD Statlig RegnskapsStandard 1 Oppstillingsplaner for resultatregnskap og balanse Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 3 Definisjoner... 3 Formålet med virksomhetsregnskapet...

Detaljer

SKJEBERG GOLFKLUBB ÅRSBERETNING & REVIDERT REGNSKAP 2011 Del 2

SKJEBERG GOLFKLUBB ÅRSBERETNING & REVIDERT REGNSKAP 2011 Del 2 SKJEBERG GOLFKLUBB ÅRSBERETNING & REVIDERT REGNSKAP 2011 Del 2 1 INNKALLING TIL ÅRSMØTE DEL 2 Medlemmene i Skjeberg Golfklubb innkalles herved til årsmøte del 2 Torsdag 29 mars 2012 kl. 19:00 på klubbhuset,

Detaljer

STAVANGER KUNSTFORENING Årsregnskap 2015

STAVANGER KUNSTFORENING Årsregnskap 2015 STAVANGER KUNSTFORENING Årsregnskap 2015 Chilla, Inger Bruun, 2015 Årsregnskap for 2015 STAVANGER KUNSTFORENING 4009 STAVANGER Innhold: Resultatregnskap Balanse Noter Årsberetning Revisjonsberetning Utarbeidet

Detaljer

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2015

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2015 Resultatregnskap Note 2015 2014 Driftsinntekter og driftskostnader Salgsinntekt 7 206 763 7 423 275 Annen driftsinntekt 1 638 040 1 402 654 Offentlige tilskudd 8 483 399 8 226 270 Sum driftsinntekter 17

Detaljer

Statlig RegnskapsStandard 1

Statlig RegnskapsStandard 1 Statlig RegnskapsStandard 1 Presentasjon av virksomhetsregnskapet Innholdsfortegnelse Innledning... 2 Mål... 2 Virkeområde... 2 Definisjoner... 3 Kvalitative egenskaper ved virksomhetsregnskapet... 4 Virksomhetsregnskapet...

Detaljer

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2017

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2017 Resultatregnskap Note 2017 2016 Driftsinntekter og driftskostnader Salgsinntekt 7 885 862 7 758 269 Annen driftsinntekt 1 621 194 1 676 805 Offentlige tilskudd 6 406 891 8 284 278 Sum driftsinntekter 15

Detaljer

STIFTELSEN SANDEFJORD MENIGHETSPLEIE OG KIRKESENTER

STIFTELSEN SANDEFJORD MENIGHETSPLEIE OG KIRKESENTER Årsrapport for 2016 Årsberetning Årsregnskap - Resultatregnskap - Balanse - Noter Revisjonsberetning Resultatregnskap Note 2016 2015 Driftsinntekter Salgsinntekt 2 10 570 803 10 483 001 Annen driftsinntekt

Detaljer

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2016

Kjøkkenservice Industrier AS. Årsregnskap 2016 Resultatregnskap Note 2016 2015 Driftsinntekter og driftskostnader Salgsinntekt 7 758 269 7 206 763 Annen driftsinntekt 1 676 805 1 638 040 Offentlige tilskudd 8 284 278 8 483 399 Sum driftsinntekter 17

Detaljer