I første fase skulle AFF samle informasjon om situasjonen ved Alta Videregående Skole gjennom samtaler med representanter for ledelse og ansatte.

Transkript

1 Rapport Alta Videregående skole oppsummering av samtaler AFF v/nhh Per Einar Olsen og Gisken Holst Innledning: Alta Videregående skole er en skole med ca elever og om lag 230 ansatte. Det er en av de største arbeidsplassene i Finnmark fylke, og den største i Alta. Skolen er slått sammen av to tidligere skoler og har i dag både yrkesfag og allmenne fag. Det er også internat/ elevbolig ved skolen. Før jul 2016 vedtok AMU ved Alta VGS at det skulle iverksettes en arbeidsmiljøundersøkelse på skolen, og at den skulle utføres av eksterne krefter. Rektor valgte derfor å engasjere AFF for å bistå skolens ledelse i å støtte opp under arbeidet med utviklingen av arbeidsmiljøet ved skolen. Gjennom innledende samtaler ble man enige om at det måtte gjøres et forarbeid for å kartlegge hovedutfordringer ved skolen, slik at skolen fikk et best mulig grunnlag for valg av tiltak. Noen av de tillitsvalgte hadde også gitt uttrykk for at de ønsket en ekstern samtalepartner. I første fase skulle AFF samle informasjon om situasjonen ved Alta Videregående Skole gjennom samtaler med representanter for ledelse og ansatte. Mandat: Mandatet som ble gitt var som følger: «Rektor ved Alta videregående skole har engasjert konsulentselskapet AFF ved Norges Handelshøyskole for å bistå skolens ledelse i å støtte opp under utviklingen av arbeidsmiljøet ved skolen. Herunder også hvilke forhold som må tilrettelegges for at Bruer skal komme tilbake i ordinært arbeid som følge av dommen. I første fase skal AFF samle informasjon om situasjonen ved Alta Videregående Skole gjennom samtaler med aktuelle parter i uke 9. Konsulentene fra AFF vil snakke med: En representant for skoleledelsen i fylket Rektor Assisterende rektor Representanter fra den øvrige ledelsen Skolens hovedverneombud og verneombud Representanter fra fagforeningene på skolen Eventuelt andre som kan belyse skolens utfordringer som følge av den avsluttede rettssaken Målet for samtalene er å innhente informasjon om hvordan arbeidsmiljøet er ved skolen. Det er frivillig for alle involverte å delta i samtalene, og de er konfidensielle. AFF vil oppsummere samtalene i en kort skriftlig rapport til skolens ledelse. Skolens ledelse behandler rapporten i henhold til egne prosedyrer i skolens Arbeidsmiljøutvalg.

2 Rapporten skal danne grunnlag for utarbeidelse av en handlingsplan for hvordan skolens ledelse, sammen med representantene for de ansatte, skal arbeide for et bedre arbeidsmiljø ved skolen. Mandat og deltakere i arbeidet med å utarbeide handlingsplanen fastsettes senere.» Som det fremgår av mandatet var denne undersøkelsen ikke en fullverdig kartlegging av arbeidsmiljøet eller en granskning. Hensikten var å skaffe en oversikt over den aktuelle situasjonen ved skolen, med tanke på uttrykt uro i arbeidsmiljøet og betydningen av spesifikke forhold knyttet til saker som var og fortsatt er eksponert i lokalaviser. Videre var det et mål å få et inntrykk av ressurser og muligheter for utviklingsarbeid, samt risikofaktorer og forhold som eventuelt kunne være til hinder for arbeidet med å forbedre miljøet ved skolen. Metode: Forslag til mandat og utvalg av respondenter ble lagt frem i AMU, og her ble det gitt innspill som det endelige mandatet har hensyntatt. Det ble sendt ut skriftlig invitasjon til de aktuelle, der mandatet var lagt ved. De fleste samtalene ble gjennomført i uke 9, fire samtaler ble gjennomført i uke 10 og 11 via Skype. Det var satt av 1-1,5 time til hver samtale, og det ble gjennomført til sammen 24 samtaler. Samtalene ble i hovedsak gjennomført individuelt. Tre samtaler ble gjennomført i mindre grupper. Tema for samtalene var informert om på forhånd, og var som følger: Kort om bakgrunn Forhold ved arbeidsmiljøet Forhold ved ledelse Forhold ved skolens kultur Hva er ønsker for fremtiden ved skolen og hva bør gjøres på kort og lang sikt I henhold til mandatet ble det gitt anledning for de som ønsket det å ha møte med konsulentene. Dette tilbudet ble benyttet av flere. Personer som ønsket det tok direkte kontakt med konsulentene for avtale, og møter ble etter ønske holdt utenfor skolens område. Alle fikk lese gjennom notatet som ble laget fra samtalene, og det ble gitt mulighet til å komme med korrigeringer i etterkant. Denne rapporten representerer en oppsummering av alle samtalene som ble gjennomført. Rapporten vil også inneholde våre vurderinger og anbefalinger, slik at den videre kan danne grunnlag for et forbedringsarbeid for ledelsen, i samarbeid med de ansattes representanter (verneombud og tillitsvalgte). Rapporten vil bli lagt frem for ledelsen, AMU og øvrige ansatte. Bakgrunn: Situasjonen ved skolen har den senere tid vært preget av negativ medieomtale i lokalavisene. Avisene skriver bl.a. at det er en fryktkultur ved skolen. Dette har ført til frustrasjon og usikkerhet blant en del ansatte ved skolen. En av skolens fagforeninger har gjennomført en undersøkelse blant sine medlemmer der de bekrefter at skolen har utfordringer i arbeidsmiljøet. Det har imidlertid ikke kommet noen konkrete eksempler som ledelsen har kunnet gripe fatt i.

3 En av de ansatte ved skolen har vært i en arbeidskonflikt med ledelsen, noe som førte til at han ble oppsagt. I tillegg ble han av arbeidsgiver anmeldt til politiet for flere forhold. Politianmeldelsene ble henlagt. Han har vunnet i to rettsinstanser og skal nå tilbake til stillingen sin ved skolen. Hovedverneombud og tillitsvalgte ved skolen har bedt om at det må gjennomføres en arbeidsmiljøundersøkelse. Forhold ved arbeidsmiljøet: De vi har snakket med er delte i sitt syn på arbeidsmiljøet ved skolen. De fleste trives på skolen, både med arbeidsoppgaver, elever og kolleger. Noen viser til at de har utfordringer med ledelsen (rektor, ass. rektor), men at de ellers trives med jobben og i kollegiet. Når det gjelder påstander fra enkelte ansatte og media om fryktkultur, sier de fleste at de ikke kjenner seg igjen i dette. Flere av dem vi har snakket med mener at situasjonen er slik at ansatte ikke ønsker å stå frem og si sin mening om det som blir omtalt i media, av frykt for å bli oppfattet for å være på parti med den ene eller den andre siden. I den grad fryktkultur er et begrep som kan brukes, knytter det seg mer til denne situasjonen, slik vi forstår våre informanter. Dette dreier seg altså om kollegaforhold mer enn om forholdet mellom ledelse og ansatte. Flere mener at man gjennom årenes løp ikke har vært så flinke til å ta opp konflikter eller uenigheter slik at man kan legge dem bak seg. Det fortelles om en del baksnakking og «kos med misnøye». Rettssakene som skolen nå har vært gjennom, har bidratt til splittelse i arbeidsmiljøet slik vi ser det. Flere mener at gamle saker er blitt vekket til live igjen i kjølvannet av Bruersaken, og at enkelte benytter Bruersaken til å fremme egen misnøye med både nåværende og tidligere ledelse. Forhold ved ledelse: De vi har snakket med er også delt i synet på rektor og ledelsen. Flere uttrykker at de har et godt forhold til øverste ledelse (rektor og ass. rektor), at de kommuniserer godt og at de ikke har problemer med å gi tilbakemeldinger av ulike slag. De gir uttrykk for at de også stiller seg bak de tiltak og endringer som rektor har satt i gang. Andre forteller om negative erfaringer og en vanskelig dialog med rektor/ øverste ledelse. Det settes i gang nye ting, uten at ledelsen følger opp. De som er kritiske sier: «Mange baller kastes opp i luften, men de blir ikke fulgt opp». Eller: «Rektor er mer i luften enn på bakken», i betydning av at hun er bortreist på eksterne ting når de forventer at hun skal være til stede. Generelt etterlyses det bedre planlegging fra ledelsen, mindre «ad hoc» og større grad av involvering. Det etterlyses at ledelsen fullfører tidligere påbegynt arbeid før nye ting settes i gang. Det etterlyses også bedre struktur, administrative rutiner og bedre oppfølging av ulike saker. Møteinnkalling med agenda bør sendes ut tidligere, slik at det er mulig å sette seg inn i sakene, og det må skrives referat fra møtene. Flere uttrykker at de har forståelse for at det har vært en krevende tid med rettssakene og at disse har tatt mye fokus og energi fra ledelsen. Flere etterlyser tilstedeværelse/ nærvær fra rektors side. Flere gir uttrykk for at den samlede ledelsen ikke fremstår som samstemt i alle saker og at det blir gitt åpent uttrykk for uenighet rundt beslutninger.

4 Mange omtaler den nye organiseringen som ble innført for noen år tilbake også her har folk ulike oppfatninger. Man venter på en evaluering av denne og hvordan den har fungert. Forhold ved skolens kultur: De fleste beskriver kulturen ved skolen som fortsatt delt i to og refererer til sammenslåingen av yrkesfag og gymnas. Flere beskriver også en kultur der man forholder seg til endring på ulik måte, og der misnøye med ledelsen og arbeidsmiljøet kan ha utspring i at man ikke liker endringer. Flere viser til at rektor har satt i gang mange endringer, og at dette kan ha dannet grobunn for misnøye hos noen. Flere mener at den aktuelle situasjonen mht. rettssakene har ført til at enkelte ansatte har benyttet anledningen til å hente frem egne saker/ misnøye som ligger langt tilbake i tid, og som egentlig ikke har noe med nåværende ledelse å gjøre. Dette har en negativ innvirkning på arbeidsmiljøet. Flere beskriver også en kultur der saker løses lokalt og uten en ryddig saksgang, noe som igjen fører til at konflikter holdes ved like. Noen beskriver det de kaller «Kompiskultur» og etterlyser klare regler og «rettferdig/ lik behandling». Man etterlyser klare kriterier for ansettelser, tildeling av vikartimer, kompensasjon for reisetid med elever, samstemte holdninger overfor elever etc. Flere nevner også at skolens kommunikasjonskanaler og prosesser ikke fungerer godt nok. Ønsker for fremtiden hva bør gjøres på kort og lang sikt: De fleste vi har snakket med uttrykker et sterkt ønske om arbeidsro. De ønsker å slippe den negative oppmerksomheten arbeidsplassen deres får gjennom media. Mange ønsker en kultur der man åpent kan ta opp uenigheter. Dette gjelder både kolleger imellom og mellom nivåer i organisasjonen. Mange ønsker at man i kollegiet burde håndtere uenigheter bedre og legge dem bak seg, et kollegium der folk stoler på hverandre. De aller fleste anser Alta VGS som en attraktiv arbeidsplass med muligheter for faglig utvikling og spennende utfordringer. Mange ser positivt på fremtiden med tanke på nye initiativ, som f.eks. nybygget. Mange uttrykker også et håp om at man nå kan legge rettssakene bak seg og tenke fremover. Vurderinger: De fleste sier at Bjørnar Bruers gjeninntreden i stillingen som leder for internatet ikke vil påvirke deres hverdag og at alle nå må legge denne saken bak seg og gå videre. Samtidig gir flere uttrykk for at det nok er en vanskelig situasjon, både for den ansatte og for skolens ledelse. Flere uttrykker at rettsakene som har vært burde vært unngått og at det har ført til en splittelse ved skolen. Vårt inntrykk er at det er tre ganske tydelige fraksjoner: En mindre som støtter ledelsen, en stor som ikke ønsker å bli involvert og en mindre som uttrykker ganske sterk mistillit til ledelsen. Sistnevnte gruppe setter sakene rundt Bjørnar Bruer i sammenheng med egne opplevelser av å ha blitt urettferdig og dårlig behandlet av ledelsen. Denne grupperingen ser ut til å være toneangivende, noe som gjør det

5 vanskelig for andre å uttrykke sin mening åpent. Slik vi ser det er det i alles interesse at denne splittelsen tas tak i både av ledelsen, AMU og de tillitsvalgte. Skolens ledelse har selvfølgelig et ansvar for å utøve ledelse på en slik måte at medarbeidere i så stor grad som mulig føler seg ivaretatt og hørt. Alta VGS kan betegnes som en «kunnskapsbedrift» og det setter særlige krav til ledelse. I kontakten med skolens ledere finner vi at lederrollen ikke er diskutert/ problematisert i tilstrekkelig grad. Hva er god ledelse og hva er uønsket ledelse ved skolen? Vi etterlyser retningslinjer for ledelse. Fravær av retningslinjer er i seg selv uønsket, fordi det kan føre til at ledelse utøves forskjellig og at medarbeidere dermed føler seg forskjellsbehandlet. Det er vår mening at ledelse må settes på dagsorden i større grad, problematiseres og diskuteres. Vi mener også at både AMU og tillitsvalgte må gis anledning til å komme med innspill i dette arbeidet. Lederrollen og forventninger til denne må gjøres klarere og tydeligere. Å behandle alle medarbeidere likt er ikke mulig, det kan til og med være ganske urettferdig i noen tilfeller. Imidlertid er det vår mening at ledelsen må kunne forklare hvorfor den behandler medarbeidere ulikt. For oss ser det ut til at dette ikke alltid har skjedd, noe som kan ha vært medvirkende til misnøye og bitterhet. Dette bør unngås i fremtiden. Det er som nevnt mange som opplever at rektor har satt i gang mange endringer. Flere opplever at endringene ikke er tilstrekkelig fulgt opp. Det vil alltid være slik at endring ses på av noen som noe positivt og spennende, mens andre yter motstand. Slik er det også ved Alta VGS. Ledelsens jobb i tider med endring er å stå samlet, styrke kreftene som vil utvikle og forbedre og å håndtere motstand på en klok og forsonlig måte. Vi hører også eksempler på mangelfull håndtering av konflikter. Konflikthåndtering er et fagfelt som bør styrkes ved skolen. Både ledere og medarbeidere har ansvar for å utvikle en kultur hvor uenigheter og konflikter håndteres på en god måte. Dette innebærer at konflikter tas opp tidlig og at partene tar ansvar for å undersøke hverandres synspunkter slik at en kan komme frem til løsninger som partene kan leve med. Ledelse og drift av internatet har noen egne utfordringer. Det er døgnkontinuerlig drift der, og det påligger både ledelsen og de ansatte å sikre beboernes helse og sikkerhet. Dette innebærer også at det er klare retningslinjer for rapportering og styring. Den løsningen som er valgt nå, hvor internatet organisatorisk er en del av skolen mens leder rapporterer til fylket (og ikke til skolens øverste ledelse) er uvanlig, og i våre øyne svært uheldig. Løsningen åpner for misforståelser og uavklarte ansvarsforhold som vi anser i ytterste konsekvens kan gå ut over sikkerheten. Denne rapporteringslinjen bidrar også til fortsatt polarisering og ikke til forsoning. Vi ser behov for en mer tydelig ledelse med omforente strategiske perspektiv som følges opp i praktisk handling. Konklusjon og anbefalinger: Det er oppstått en situasjon ved Alta VGS som følge av bl.a. Bruersaken. Situasjonen handler imidlertid ikke bare om Bruer det er også forskjellige andre saker som kommer til overflaten i Bruersakens kjølvann. Sammen skaper disse sakene en fraksjonsvirksomhet som påvirker arbeidsmiljøet i en uheldig retning. De fleste medarbeiderne ved skolen, basert på vårt utvalg, anser arbeidsmiljøet som tilfredsstillende og aksepterer også dagens ledelse.

6 Vi har avdekket eksempler på uheldig håndtering av konflikter og at konflikter har fått utvikle seg til å bli større enn hva vi anser er nødvendig. Bruersaken er et godt eksempel på begge, men det finnes flere. Vi har avdekket at ledelse ikke er profesjonalisert i tilstrekkelig grad, i den forstand at lederne fremstår som et enhetlig organ med en klar strategi som følges opp i praksis. Vi anbefaler at skolens ledelse og AMU straks setter i gang med å lage en handlingsplan for hvordan gamle saker kan avsluttes og nye saker skal håndteres i fremtiden. Vi anbefaler et skreddersydd lederutviklingsprogram som møter behovene for en mer fokusert ledelse. Vi anbefaler at elevboligene organisatorisk hører til der hvor leder for elevboligene rapporterer. Det må utvikles en helhetlig plan og handlingsplan for arbeidsmiljørelaterte spørsmål, herunder en eventuell arbeidsmiljøundersøkelse. Handlingsplanen må utvikles i nært samarbeid med AMU.