Utredning av administrative fellesløsninger ved Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole.

Transkript

1 Utredning av administrative fellesløsninger ved Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo, Kunsthøgskolen i Oslo og Norges musikkhøgskole Sluttrapport 3. mars 2014

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Bakgrunn Omfang Oppdrag Premisser for utredningen Involvering og prosess Oppsummering og anbefalt løsning Dagens situasjon Fremgangsmåte Oppsummering Risiko og sårbarhet Kapasitet Organisering Lokalisering Systemstøtte Effekter av igangsatte SAK-tiltak Norges musikkhøgskole Dagens kapasitet og organisering Risiko og sårbarhet Arkitektur og designhøgskolen i Oslo Dagens kapasitet og organisering Risiko og sårbarhet Kunsthøgskolen i Oslo Dagens kapasitet og organisering Risiko og sårbarhet Målbilde Mulighetsrommet Metode og framgangsmåte Generelle funn og oppsummering Innkjøp Økonomi og regnskap, personal og lønn IKT HR Arkiv

3 6. Vedlegg Vedlegg 1: Deltakende ressurspersoner fra institusjonene Vedlegg 2: Beskrivelse av risikoelementer og tiltak NMH AHO KhiO Vedlegg 3 Årsverkskartlegging Dagens kapasitet innen innkjøp Dagens kapasitet innen økonomi og regnskap Dagens kapasitet innen lønn og personal Dagens kapasitet innen HR Dagens kapasitet innen IKT Dagens kapasitet innen arkiv Vedlegg 4 Systemer som benyttes av institusjonene Økonomi, regnskap, HR, lønn, personal, innkjøp og arkiv IKT Oversikt over figurer Figur 1: Fremgangsmåte i faser med nøkkelaktiviteter og leveranser... 5 Figur 2: Deloittes 4-stegs modell for gjennomføring av risikoanalyser Figur 3: Samlet risikobilde ved de utvalgte institusjonene Figur 4: Samlet kapasitet innen økonomiskadministrative støttefunksjoner ved de utvalgte institusjonene Figur 5: Organisering av administrative seksjoner ved NHM Figur 6: Dagens kapasitet ved NMH Figur 7: Organisering av administrative seksjoner ved AHO Figur 8: Dagens kapasitet ved AHO Figur 9: Organisering av administrative seksjoner ved KhiO Figur 10: Dagens kapasitet ved KhiO Figur 11: Anvendt metode i vurdering av mulighetsrommet for fellesløsninger Oversikt over tabeller Tabell 1: Informasjonskilder... 6 Tabell 2: Liste over identifiserte risikomomenter Tabell 3: Områder hvor SAK-midler har ført til endringer og potensielle effekter Tabell 4: Områder som er blitt vurdert med SAK-midler, men som ikke har ført til videre effekter Tabell 5: Antall årsverk i administrasjonen ved NMH Tabell 6: Risikoelementer definert av NMH Tabell 7: Antall årsverk i administrasjonen ved AHO Tabell 8: Risikoelementer definert av AHO Tabell 9: Antall årsverk i administrasjonen ved KhiO Tabell 10: Risikoelementer definert av KhiO

4 1. Innledning 1.1 Bakgrunn Deloitte har fått i oppdrag av Kunnskapsdepartementet å identifisere mulighetsrommet for å vurdere effekten av alternative løsninger for økonomiskadministrativt samarbeid mellom Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO), Kunsthøgskolen i Oslo (KhiO) og Norges musikkhøgskole (NMH). Den foreliggende rapporten skal danne grunnlag for beslutningen om å forsterke kravene til samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon av de økonomiskadministrative oppgavene i disse tre institusjonene. Kunnskapsdepartementet har en uttalt målsetning om at fremtidig løsning i størst mulig grad skal redusere forvaltningsmessig risiko og sårbarhet. 1.2 Omfang Deloittes utredning har vært begrenset til Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO), Kunsthøgskolen i Oslo (KhiO) og Norges musikkhøgskole (NMH) og omfatter fagområdene økonomi/regnskap, HR, personal, lønn, innkjøp, IKT, arkiv, samt internkontroll generelt. Studie- og forskningsadministrasjonen har ikke vært en del av denne utredningen, selv om det inngår i institusjonenes administrative tjenester. 1.3 Oppdrag Den foreliggende utredningen gir en vurdering av mulighetsrommet for fremtidig fellesløsninger innen økonomiskadministrative områder og tegner et bilde av dagens situasjon, deriblant fremstiller dagens kapasitet, organisering og lokalisering av økonomiskadministrative områder gir en vurdering av forvaltningsmessig risiko og sårbarhet i dagens situasjon viser til effekter av igangsatte SAK-tiltak Mulighetsrommet for fellesløsninger er basert på Deloittes kunnskap og erfaring knyttet til organisering av effektive støttefunksjoner. 1.4 Premisser for utredningen Målbildet gitt av Kunnskapsdepartementet har vært at tettere samarbeid innenfor de økonomiskadministrative områdene skal skape færre, mer robuste enheter med økt grad av standardisering og effektivisering for å sikre kvalitet og effektiv utnyttelse av ressursene. 4

5 Deloitte har oppfattet forbedret kvalitet og effektiv ressursutnyttelse som overordnede mål og brukt tettere samarbeid som arbeidshypotese på hvordan dette kan oppnås. 1.5 Involvering og prosess Utredningen har vært gjennomført i fire faser, over en 3 måneders periode i tidsrommet november 2013 til februar Fremgangsmåten er illustrert i bildet nedenfor med oversikt over mål og nøkkelaktiviteter i hver fase. Fremstillingen er hentet fra prosjektbeskrivelsen slik den ble godkjent av utredningens styringsgruppe. Deloittes firetrinns tilnærming i utredningen av mulighetsrommet for fellesløsninger innen økonomiskadministrative områder hos AHO, KhiO og NMH Prosjektplanlegging og initiering Definere nåsituasjon og målbilde Konkretisere mulighetsrommet og vurdere effekter Gjennomføring og sluttrapport 2 uker 3 uker 3 uker 2 uker Mål Etablering av prosjektteam med omforent forståelse for prosjektets målsetting Kartlegge nåsituasjon Formulere strategi og mål for fremtidig organisering av de administrative oppgavene Se muligheter for fremtidig organisering, konkretisere muligheter og vurdere effekter Ferdigstille og overlevere sluttrapport som bidrag til beslutningsgrunnlag for Kunnskapsdepartementet Nøkkelaktiviteter Etablere/ ferdigstille endelig prosjektplan Identifisere nøkkelpersoner Etablere prosjektgrupper Fremskaffe data fra tidligere SAKprosjekter Utføre innledende intervjuer Bekrefte omfang Gjennomføre kartlegging av kapasitet og organisering per arbeidsprosess Utføre en risiko- og sårbarhetsanalyse av dagens administrative funksjoner Identifisere effekt av igangsatte SAK-tiltak mht. reduksjon av forvaltningsmessig risiko og sårbarhet Definere målbildet for fremtidig organisering for å redusere risiko og sårbarhet best mulig Diskutere muligheter og effekter mht. tjenester (omfang og sekvens for flytting av tjenester, type tjenester og grad av kompetanse-overføring vs. transaksjoner) organisering (alle tjenester fra samme tilbyder eller spredt, internt vs. eksternt) lokalisering (plassering av tjenester geografisk og organisatorisk) Skissere mulighetsrommet Oppsummere effekter av endringer Skissere premisser for alternativene Utarbeide veikart for utvikling og implementering av nødvendige endringer Ferdigstille sluttrapporten Leveranser A. Arbeidsplan med detaljert tidslinje og aktiviteter B. Oversikt over dagens kapasitet og organiseringen C. Sårbarhetsvurdering D. Effekt av igangsatte tiltak E. Målbildet for fremtidig organisering F. Mulighetsrom og overordnede kvalitative og kvantitative effekter G. Sluttrapport med vurdering av mulighetsrom for organiseringen av de administrative oppgavene til AHO, KhiO og NMH. Figur 1: Fremgangsmåte i faser med nøkkelaktiviteter og leveranser Deloitte AS Styringsgruppen har bestått av representanter fra Kunnskapsdepartementet og oppdragsgiver Arne Lunde og Sissel Djupvik i tillegg til de utvalgte institusjonenes direktører Tove Tvedt Blix (NMH), Gyrid Garshol (KhiO) og organisasjonsdirektør Randi Stene (AHO), samt økonomidirektør ved AHO Heidi Kristensen Holte og Deloittes ansvarlig partner Lennart Sjøgren. I kartleggingen av dagens situasjon og utredningen av mulighetsrommet har Merethe Wiel med støtte fra Marita Sollien, begge Deloitte, hatt kontakt med utvalgte ressurspersoner fra institusjonene. Direktørene har utpekt koordinatorer til intern informasjonssamling og kvalitetssikring og utsendt sine nøkkelressurser til mer inngående diskusjon av de økonomiskadministrative fagområdene. 5

6 Se vedlegg 1 med oversikt over deltakere fra institusjonene i møter til diskusjon av dagens situasjon og mulighetsrommet. Institusjonenes ressurspersoner har vært den viktigste informasjonskilden i den foreliggende utredningen, men enkelte dokumenter fra tidligere utført arbeid har vært tilgjengeliggjort. Informasjonskilder Dagens situasjon Risiko og sårbarhet Deloittes kartlegging av kapasitet og organisering innen økonomiskadministrative områder Gjennomgang av tidligere utarbeidede rapporter og analyser, «Kartlegging av internkontroll» fra 2012 (PwC) Deloittes gjennomførte risikoanalyse utført ifbm denne utredningen Effekt av igangsatte SAKtiltak Statusgjennomgang fra institusjonene til Kunnskapsdepartementet, datert («deres ref /SOR») Deloittes gjennomgang av dagens status med institusjonene Mulighetsrom Tabell 1: Informasjonskilder Diskusjon med institusjonenes ressurspersoner innen de utvalgte fagområdene. Tidligere utført utredning av muligheter, «Administrativt samarbeid ved høyskolene» fra 2011 (Agenda Kaupang) 6

7 2. Oppsummering og anbefalt løsning Det er bred politisk enighet om å fremme økt samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK) i universitets- og høyskolesektoren. Der Stjernø-utvalget i sin tid foreslo en sentralt styrt strukturreform i sektoren, ble dette senere snudd til at strukturendringer skulle være frivillige, og samarbeid mellom institusjonene skulle forankres i fagmiljøene og institusjonsledelsen, og komme som følge av at fagmiljøer og institusjonsledelse ser muligheter og fordeler med samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon. En rekke høyskoler har i de senere årene blitt tildelt betydelige SAK-midler. De utvalgte institusjonene har deltatt i et samarbeid bygget på en intensjonsavtale om utvikling av samarbeid mellom høyskoler med store fellestrekk. Midlene er benyttet til å utrede muligheter for og iverksette samarbeid, også administrativt. Innen det økonomiskadministrative har de utvalgte institusjonene hatt spesielt fokus på økonomi og styring, men også sett på andre, mer isolerte områder. Med utgangspunkt i Riksrevisjonens anmerkninger om mangler, gir de utvalgte institusjonene inntrykk av å ha jobbet strukturert med disse utfordringene og har klart å påvirke risikobildet positivt, slik at evnen til etterlevelse av lover og regler er styrket. Innen de økonomiskadministrative områdene benytter de utvalgte institusjonene i dag flere av statens tilbud om tjenesteutførelse (Uninett, DFØ) og ekstern tjenesteleverandør (Kredinor). Mange av oppgavene som utføres i virksomhetene er oppgaver som typisk utføres lokalt i organisasjoner med interne fellestjenester eller outsourcing partnere. Videre ser virksomhetene behov for nærhet til kjernevirksomheten og de oppfatter flere av standardtjenestene som vesentlig forskjellig, uten potensial til sentralisering. Utfordringen i ytterligere samarbeid er derfor å finne muligheter til å arbeide tettere sammen om lokale oppgaver, for forskjellige virksomheter lokalisert på forskjellige steder. Det er ikke kjent for Deloitte at muligheter for arbeidsdeling og konsentrasjon har vært utredet i like stor grad som muligheter for samarbeid. De tre institusjonenes økonomiskadministrative fagområder fremstår som små, med typiske smådriftsulemper og utfordringer, slik som ressurser delt på flere fagområder, mange involverte i å levere et lavt antall årsverk, hovedvekt av generalister og med stor personavhengighet. Støttefunksjonene fremstår som lite modne. Med en målsetning om å sikre kvalitet og effektiv ressursutnyttelse med robuste enheter mener Deloitte at det er nærliggende å vurdere konsentrasjon av de økonomiskadministrative oppgavene. Deloitte har ikke identifisert åpenbare interne pådrivere for konsentrasjon og vi har liten tro på at frivillighet vil føre frem til vesentlige endringer. 7

8 Institusjonene har allerede relativt sammenfallende prosesser og systemstøtte, slik at fellesløsninger må være fokusert rundt organisering og lokalisering. Deloitte mener det er potensial til å redusere risiko - sikre etterlevelse av lover og regler, samt øke formåls- og kostnadseffektiviteten - ved større grad av konsentrasjon. Konsentrasjon av virksomhetene vil gjøre de økonomiskadministrative fagområdene mindre sårbare, mer robuste og kan legge til rette for større grad av spisskompetanse og arbeidsdeling. For å hente ut vesentlige effekter oppfatter Deloitte det derfor som nødvendig å vurdere virksomhetssammenslåing og samlokalisering. På denne måten kan de økonomiskadministrative fagområdene styrkes i seg selv, samtidig som de bevarer nærhet til kjernevirksomheten og de vitenskapelige fagmiljøene. Gjennom en virksomhetssammenslåing vil også mindre modne økonomiskadministrative fagområder kunne lære å utvikle seg i retning av de mer modne, og all virksomhet totalt sett nyte godt av dette. Som en forutsetning for tettere samarbeid og evt konsentrasjon er det likevel grunnleggende premisser som må være på plass for at de økonomiskadministrative fagområdene skal kunne fungere best mulig sammen. Organisasjonsmodellen ved de utvalgte institusjonene fremstår som forskjellig i forhold til grad av desentralisert ansvar. Ved enkelte av institusjonene har ledelsen i de vitenskapelige enhetene formalisert ansvar for budsjett og økonomisk oppfølging samt for personal og deres utvikling, men ikke i alle. En slik omstrukturering av de tre institusjonene vil kreve omfattende endringer og investeringer, og det er uvisst hvor lang tid og i hvilken grad slike investeringer vil lønne seg; i forhold til å sikre kvalitet og etterlevelse av lover og regler, samt formåls- og kostnadseffektivitet. En beslutning om strukturendringer bør derfor understøttes av nærmere kost-/nytteanalyser og ikke minst en overordnet tidsplan for planlegging og gjennomføring av endringene. Dette arbeidet bør sees i sammenheng med den strukturmeldingen som Kunnskapsdepartementet har påbegynt for universitets- og høgskolesektoren. Deloitte anbefaler at det utføres en mer detaljert kost/nytte vurdering av virksomhetssammenslåing og samlokalisering før en endelig beslutning tas og langsiktige endringer iverksettes. Det er grunn til å tro at nytteverdien av slike investeringer vanskelig kan rettferdiggjøres med målet om å sikre etterlevelse av lover og regler. Inntil en beslutning om eventuelle strukturendringer er tatt, er det nærliggende å se på enklere, mer isolerte løsninger på kort sikt. Deloitte opplever de utvalgte institusjonene har ulik kapasitets- og risikosituasjon. Et kortsiktig alternativ for å sikre etterlevelse er å tildele de mest sårbare og ressurssvake institusjonene mer midler, dedikert til styrking av de økonomiskadministrative områdene, med 8

9 målsetning om å sikre kvalitet og etterlevelse av lover og regler samt formålseffektivitet, vel vitende om at kostnadseffektiviteten blir lavere. Deloitte mener det er nødvendig å iverksette tiltak så snart som mulig for å sikre kvalitet og effektiv ressursutnyttelse og anbefaler derfor at Kunnskapsdepartementet 1. pålegger de utvalgte institusjonene å implementere systemene for internkontroll på alle økonomiskadministrative fagområder, med definert tidsfrist f.eks. innen utgangen av tildeler de utvalgte institusjonene ressurser til å gjennomføre en strukturert vurdering av nødvendig kapasitet på hver institusjon for å redusere risikoen, slik at sannsynlighet for gjenværende risiko er lav 3. Kunnskapsdepartementet innhenter vurderinger av hvordan institusjonene best kan definere sine styringsmodeller og organisere det økonomiskadministrative arbeidet 4. tildeler de utvalgte institusjonene midler til å engasjere ressurser slik at kapasiteten er tilstrekkelig for å leve opp til kvalitetskrav og etterleve lover og regler 9

10 3. Dagens situasjon En av leveransene i denne utredningen har vært å samle informasjon og fremstille dagens situasjon ved de utvalgte institusjonene. Innen definerte utvalgte økonomiskadministrative fagområder, omfatter dagens situasjon en fremstilling av risiko- og sårbarhetsbildet, kapasitet og systemunderstøttelse, samt organisering og lokalisering. 3.1 Fremgangsmåte Informasjon om dagens situasjon er i denne utredningen hentet inn gjennom strukturert informasjonssamling av kvantitative data og beskrivelser ved siden av gruppesamtaler. Til utdypning og verifisering av innhentet informasjon ble organisasjons-direktørene sammen med sine sentrale medarbeidere innen de økonomiskadministrative områdene samlet. I gruppesamtalene ble det gjennomført en risikovurdering. Risikovurderingen tok utgangspunkt i definert målsetning for de økonomiskadministrative støttefunksjonene, nemlig å sikre etterlevelse av lover og regler samt formåls- og kostnadseffektivitet. Institusjonene har identifisert og kvantifisert risikomomenter for sine institusjoner med vurdering av sannsynligheten for at hendelsen inntreffer og alvorlighetsgrad av mulige konsekvenser. Risikomomenter med høy sannsynlighet og stor konsekvens er spesielt kritisk. Deloitte har ikke overprøvd og verifisert fullstendighet og riktigheten av risikomomentene, men forholdt seg til institusjonenes egne vurderinger. Bildet nedenfor illustrer Deloittes 4 stegs-modell i risikovurderinger, her med gitt målsetning og eksempler på verdidrivere som mulige risikopunkter. Figur 2: Deloittes 4-stegs modell for gjennomføring av risikoanalyser 10

11 Deloitte mener samlet sett at kvaliteten på den innsamlede informasjon er tilstrekkelig til å gi en vurdering av sårbarhet og tjene som grunnlag i diskusjoner av mulighetsrommet for tettere samarbeid og fellesløsninger. 3.2 Oppsummering Risiko og sårbarhet En gjennomgang av gjenværende risiko har tegnet et ulikt bilde ved de utvalgte institusjonene. Det presiseres at dette er en begrenset vurdering av risikobildet, hvor vurderingen kun berører de forhold som ble trukket frem under arbeidsmøtet med den enkelte institusjon. Følgelig kan en risiko vektlagt av en institusjon også være gjeldende for de øvrige, uten at dette ble fremkommer i bildet. Bildet nedenfor viser den enkelte institusjons vurdering av risikosituasjonen; NMH med svart, AHO med hvit og KhiO med blå markering. Figur 3: Samlet risikobilde ved de utvalgte institusjonene Nedenfor også en kort beskrivelse av risikoelementene: Vedlegg 2 viser også en nærmere beskrivelse av risikoelementene og iverksatte tiltak for å redusere risiko. 11

12 # Risiko Institusjon 1 Etterlevelse lov om offentlige anskaffelser NMH 2 Manglende helhetlig internkontrollsystem NMH 3 Sårbarhet / avhengighet av nøkkelpersoner NMH 4 Manglende etterlevelse av vedtatt system for informasjonssikkerhet NMH 5 Manglende spisskompetanse NMH 6 Manglende dokumentasjon av økonomi- og regnskapsaktiviteter, spesielt utbetalinger NMH 7 Svakheter i bestillingsprosessen NMH 8 Manglende styringsdokumentasjon og tilgang på dette AHO 9 Manglende spisskompetanse AHO 10 Sårbarhet / avhengighet av nøkkelpersoner AHO 11 Manglende HR-system AHO 12 Utilstrekkelig og / eller uutnyttet systemfunksjonalitet AHO 13 Arkivsystemet som ikke understøtter effektive prosesser KhiO 14 Utilstrekkelig og / eller uutnyttet systemfunksjonalitet KhiO 15 Styrende dokumentasjon som ikke er tilgjengelig KhiO 16 Manglende kompetanse rundt administrative arbeidsoppgaver hos ansatte utenfor administrasjonen KhiO 17 Fare for ikke å kunne opprettholde dagens kompetansenivå innenfor administrasjonen KhiO Tabell 2: Liste over identifiserte risikomomenter Totalt sett er det høyest risiko for at institusjonene ikke når målene om etterlevelse av eksterne krav. Videre er tilgang på styrende dokumentasjon, tilstrekkelig kapasitet og spisskompetanse, samt god utnyttelse av systemfunksjonalitet, viktige risikomomenter. Flere av risikoene henger tett sammen. Blant annet kan etterlevelse av eksterne krav og manglende tilgjengelighet på styrende dokumentasjon være resultat av manglende kompetanse og kapasitet. Den strategiske risikoanalysen viser at KhiO har en lavere risikoprofil enn de øvrige institusjonene Kapasitet Kartleggingen av dagens kapasitet innen de økonomiskadministrative støttefunksjonene viser at kapasiteten består av et lite antall årsverk fordelt på relativt mange ansatte. Oppgavene som utføres i støttefunksjonene er oppgaver som typisk ligger igjen lokalt i virksomheter som benytter seg av fellestjenester eller bruker outsourcing partnere. Totalt sett summerer økonomiskadministrative oppgaver i kartleggingen av de utvalgte institusjonene seg til 51,9 årsverk, derav - KhiO: 25,3 årsverk 12

13 - AHO: 12,8 årsverk - NMH: 13,8 årsverk Alle fagområdene består av relativt få antall årsverk og mange involverte ansatte, se bildet nedenfor med antall årsverk fordelt på de økonomiskadministrative støttefunksjonene for de utvalgte institusjonene, markert andel med farge for NMH, AHO og KhiO. Figur 4: Samlet kapasitet innen økonomiskadministrative støttefunksjoner ved de utvalgte institusjonene Lønn og personal, samt IKT fremstår som de største områdene, også med tanke på at en rekke oppgaver innenfor disse områdene blir utført av eksterne leverandører. I stor grad er aktiviteten på de ulike områdene oppgaver som krever nærhet til kjernevirksomheten og delvis er en integrert del av denne, og som dermed må utføres lokalt. Knyttet til dette har kartleggingen har vist at - innenfor økonomi og regnskap utgjør prosessene økonomi- og virksomhetsstyring samt controlling, nesten 50 % av årsverkene - innenfor lønn og personal utgjør prosessene arbeidstimer og fravær, samt lønn, reiseregninger og utlegg, ca. 40 % av årsverkene - HR-oppgaver består i hovedsak av rekruttering og medarbeiderutvikling 13

14 KhiO opplever at de har tilstrekkelig kapasitet og kompetanse til å dekke de behov organisasjonen har for administrativ støtte, samt til å utføre pålagte og utvalgte oppgaver. Videre føler institusjonen seg rustet til å drive med forbedring og videreutvikling. NMH og AHO gir uttrykk for at de innen enkelte områder har for liten kapasitet, og at de er i prosess for å ansette flere. NNH og AHO føler seg sårbare i enkelte funksjoner Organisering KhiO har delegert budsjettansvar og involverer store grupper av ansatte i den økonomiske oppfølgingen og innen HR-/personal-/lønnsoppgaver. NMH har en sentral økonomifunksjon og økonomifunksjonen opplever at de til en viss grad sitter alene med forståelse for og oppmerksomhet rettet mot det økonomiskadministrative området Lokalisering Den enkelte institusjon er samlet på ett sted. Dette gjelder for både KhiO, AHO og NMH Systemstøtte De utvalgte institusjonene har i stor grad sammenfallende systemstøtte. Se vedlegg 3 for oversikt over alle benyttede systemer Effekter av igangsatte SAK-tiltak SAK-midler har i hovedsak ført til endringer innen internkontroll og innkjøp, samt til en beslutning om bytte av biblioteksystem ved NMH og KhiO. Også andre områder som personal, IKT og lønn er utredet i forhold til tettere samarbeid, men institusjonene har ikke sett potensial for dette på disse områdene. Oversiktene nedenfor viser alle tiltak de utvalgte institusjonene har iverksatt med SAK-midler. Den første oversikten viser områder hvor SAK-midler har ført til endringer og potensielle effekter. Område Tiltak Konklusjoner/effekter Innkjøp Utarbeidet plan for forpliktende samarbeid og forslag til organisering Iverksatt samarbeid om anskaffelsespolicy, rammeavtaler og felles kompetanseheving Ansatt 1 ÅV på deling mellom NMH, AHO, KhiO og NIH. Prøveprosjekt som skal gå i 2 år Internkontroll Kartlagt dagens internkontroll Systematisering av internkontrollarbeidet Designet felles system for NMH: utarbeidet og implementert rutiner for økonomi AHO: Internkontrollsystem implementert for økonomi og 14

15 Område Tiltak Konklusjoner/effekter internkontroll, helhetlig kvalitetssystem Bibliotek Gjennomført utredning av fordeler og ulemper ved felles biblioteksystem Tabell 3: Områder hvor SAK-midler har ført til endringer og potensielle effekter regnskap KhiO: utarbeidet og implementert rutiner Konkludert med at felles biblioteksystem ville gi vesentlig gevinst for bedre samarbeid og ressursutnyttelse KhiO skiftet til BIBSYS i 2013 NMH har planlagt å skifte i 2014 Den neste oversikten viser områder som er vurdert med SAK-midler, men hvor det foreløpig ikke har medført konkrete endringer eller effekter. Område Tiltak Konklusjoner, effekter Personal Vurdert muligheter for felles kompetanseheving eller felles rammeavtale med spesialister innen arbeidsrett Ingen endelig konklusjon, ingen tiltak iverksatt IKT Vurdert muligheter for felles IKT-strategi, felles tjenestekatalog Lønn Gjennomført utredning av forbedringsmuligheter Konkludert med at det er for store forskjeller til at det er hensiktsmessig med samarbeid Potensialet for arbeidsdeling og konsentrasjon ikke er stort nok til at arbeidsgruppen ville anbefale det Gruppen anbefalte imidlertid at institusjonene inngår et samarbeid rundt felles kompetansehevingsplaner og etablerer nettverk for informasjonsutveksling Tabell 4: Områder som er blitt vurdert med SAK-midler, men som ikke har ført til videre effekter 15

16 3.3 Norges musikkhøgskole NMH er lokalisert i Slemdalsveien og har om lag 650 studenter. Det er 301 ansatte som leverer 187 årsverk, derav 51,95 årsverk i administrasjonen Dagens kapasitet og organisering Administrasjonen ved NMH er organisert under organisasjonsdirektør Tove Tvedt Blix og er inndelt i 6 seksjoner, som fremstilt i bildet under. Figur 5: Organisering av administrative seksjoner ved NHM Årsverkene i administrasjonen er fordelt på seksjonene som vist i tabellen nedenfor. Tabell 5: Antall årsverk i administrasjonen ved NMH Deloitte har samlet inn informasjon om kapasitet ved de utvalgte institusjonene i henhold til den strukturen og metoden vi bruker i slike kartlegginger. Dette for å gjøre fremstillingen av årsverk lik for alle enheter, med mulighet til sammenligning. 16

17 Bildet nedenfor viser dagens kapasitet i årsverk (ÅV) pr økonomiskadministrativt fagområde og antall ansatte som er involvert i å levere årsverkene (ansatte). Konsentrasjon av aktivitet viser i hvilken grad oppgaver er sentralisert i de økonomiskadministrative funksjonene. Figur 6: Dagens kapasitet ved NMH Oversikten viser at alle seksjonene er små og at oppgavene i varierende grad utføres sentralt i seksjonen. Oppgaver innen IKT spesielt utføres i størst grad sentralt, mens oppgaver innen innkjøp og arkiv utføres mer desentralt. Lønns- og personalfunksjonen fremstår i kartleggingen som mer sentral enn den i virkeligheten er da det for denne utredningen er foretatt en felles rapportering av årsverk fra studie- og FoU-seksjonen uten at det fremgår hvor mange ansatte som er involvert i å levere årsverkene. Rektoratet og fagseksjonsledere er også involvert i økonomiprosessen, spesielt gjennom budsjettarbeidet og ved økonomioppfølging. For fagseksjonslederne er ikke dette en tidkrevende jobb, men for rektoratet er omfanget større. Det har imidlertid vært vanskelig å anslå en årsverkskostnad og følgelig er det ikke inkludert i kartleggingen Risiko og sårbarhet NMH har i gjennomgangen av risiko tegnet bildet av risikoelementene som vist nedenfor og viser 3 betydelige risikoelementer; manglende helhetlig risikosystem, sårbarhet og avhengighet til nøkkelressurser og risiko for manglende etterlevelse av lover og regler knyttet til offentlig anskaffelser. 17

18 NMH har iverksatt og planlagt flere tiltak for å redusere risiko, blant annet internkontrollsystem for økonomi og regnskap er utarbeidet i samarbeid med andre høgskoler som en videreføring av dette arbeidet er det utarbeidet NMH-spesifikke rutiner for økonomi og regnskap skal ansette ny økonomisjef ansettelse av en innkjøpsressurs i fellesskap med AHO, KhiO og Norges idrettshøgskole interne retningslinjer for anskaffelser er utarbeidet, men ikke tilstrekkelig implementert interne retningslinjer for dokumentering av regnskap og økonomiprosesser er utarbeidet, men ikke tilstrekkelig implementert # Gjenværende risiko Etterlevelse Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet 1 Risiko for manglende etterlevelse av lov om offentlige anskaffelser. Sannsynlighet: 4 Konsekvens: 5 Risiko: 20 2 Risiko for manglende helhetlig internkontrollsystem da det i dag er ulike system for regnskap og økonomi, IKT og informasjonssikkerhet, innkjøp og potensielt også personal hvor system er ønsket. Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 4 Risiko: 12 3 Risiko for sårbarhet/avhengighet av nøkkelpersoner, særlig i økonomi- og regnskapsavdelingen. Sannsynlighet: 4 Konsekvens: 4 Risiko: 16 4 Risiko for manglende etterlevelse av vedtatt system for informasjonssikkerhet. Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 4 Risiko: 12 5 Risiko for manglende spisskompetanse på IT (til å møte nye teknologiske behov), økonomi og regnskap (SRS-er og SAP), samt juridiske føringer (innenfor HR og ansettelsesforhold). Sannsynlighet: 4 Konsekvens: 3 Risiko: 12 6 Risiko for manglende dokumentasjon av økonomi- og regnskapsaktiviteter, spesielt utbetalinger. Sannsynlighet: 2 Konsekvens: 5 Risiko: 10 7 Risiko for svakheter i bestillingsprosessen. Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 2 Risiko: 6 Tabell 6: Risikoelementer definert av NMH På bakgrunn av samtaler oppfatter Deloitte sammenfattet at NMH har gode rutiner, prosesser og styring innenfor økonomi og regnskap med god etterlevelse. De resterende økonomiskadministrative fagområdene, og særlig prosesser på tvers av avdelinger, som 18

19 anskaffelsesprosessen, er mer sårbare da styring og kontroll i mindre grad er implementert og etterlevd. 19

20 3.4 Arkitektur og designhøgskolen i Oslo AHO er lokalisert i Maridalsveien og har om lag 650 studenter. Det er 180 ansatte som leverer 135 årsverk, derav 33 årsverk i administrasjonen Dagens kapasitet og organisering Administrasjonen ved AHO er todelt; Randi Stene er organisasjonsdirektører og leder for enhetene IKT, personal og organisasjon, informasjon og dokumentasjon, bibliotek, samt forsknings- og studieadministrasjonen, mens Heidi Kristensen Holte som økonomidirektør er likestilt og leder områdene økonomi og drift. Figur 7: Organisering av administrative seksjoner ved AHO Årsverkene i administrasjonen er fordelt på seksjonene som vist i tabellen nedenfor. Tabell 7: Antall årsverk i administrasjonen ved AHO Bildet nedenfor viser dagens kapasitet i årsverk (ÅV) pr økonomiskadministrativt fagområde og antall ansatte som er involvert i å levere årsverkene (ansatte). Konsentrasjon av aktivitet viser i hvilken grad oppgaver er sentralisert. 20

21 Figur 8: Dagens kapasitet ved AHO Oversikten viser at alle områdene er små og at de fleste oppgavene innen økonomiskadministrative fagområder i stor grad utføres desentralt. Det er mange ansatte involvert i å levere et fåtall årsverk, bortsett fra innen IKT og arkiv som fremstår som mer sentrale funksjoner. På bakgrunn av overtid leverer de ansatte i IKT flere årsverk enn det er ansatte. IKT betjener også studenter og lærere ved et Landskapsarkitekturstudium som fysisk er lokalisert ved Universitetet i Tromsø. AHO har førstelinje support og benytter tjenester fra IKT-avdelingen ved UiT dersom det er behov for onsite bistand Risiko og sårbarhet AHO har definert sine risikopunkter som illustrert i oversikten nedenfor. Oversikten viser én betydelig risiko og flere moderate risikoelementer. Betydelig fremstår risikoen for manglende styringsdokumentasjon, mens risikoen i sårbarheten og ved avhengighet til nøkkelpersoner, manglende spisskompetanse og ikke optimal systemunderstøttelse, fremstår som moderate risikoelementer. AHO har iverksatt og planlagt flere tiltak for å redusere risiko, blant annet; nyansatt i stilling for håndtering av arkiv tiltrer mars 2014 nyansatt i stilling som controller i økonomi og regnskapsavdelingen tiltrer februar 2014 ansettelse av en innkjøpsressurs i fellesskap med NMH, KhiO og Norges idrettshøgskole internkontrollsystem for økonomi og regnskap er utarbeidet i samarbeid med andre høgskoler kapasitetsmangel i IKT-området er håndtert gjennom studentassistenter og innkjøp av serverplass 21

22 det er utarbeidet muligheter for rapportgenerering i SAP i samarbeid med andre høgskoler # Gjenværende Risiko Etterlevelse Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet 8 Risiko for manglende styringsdokumentasjon og tilgang på denne Sannsynlighet: 4 Konsekvens: 4 Risiko: 16 9 Risiko for manglende spisskompetanse Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 4 Risiko: Risiko for sårbarhet / avhengighet av nøkkelpersoner Sannsynlighet: 4 konsekvens: 3 Risiko: Risiko for manglende HR-system Sannsynlighet:3 Konsekvens: 3 Risiko: 9 12 Risiko for utilstrekkelig og/eller uutnyttet systemfunksjonalitet Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 2 Risiko: 6 Tabell 8: Risikoelementer definert av AHO Deloittes vurdering av AHOs risikosituasjon er at institusjonen har relativt god kontroll og lav risiko innenfor økonomi- og regnskapsområdet, arkiv og personal. Det er høyere risiko innenfor de resterende områdene og for anskaffelsesprosessen, dette skyldes bl.a. lavere tilgjengelighet på styringsdokumentasjon med retningslinjer og dokumentasjon på hvordan prosessene skal gjennomføres. 22

23 3.5 Kunsthøgskolen i Oslo KhiO er lokalisert i Fossveien og har om lag 520 studenter. Det er omtrent 300 ansatte som leverer 181 årsverk, derav i overkant av 95 årsverk i administrasjonen Dagens kapasitet og organisering Administrasjonen ved KhiO er organisert under organisasjonsdirektør Gyrid Garshol og er inndelt i 7 seksjoner, som fremstilt i bildet under. Figur 9: Organisering av administrative seksjoner ved KhiO Årsverkene i administrasjonen er fordelt på seksjonene som vist i tabellen nedenfor. Tabell 9: Antall årsverk i administrasjonen ved KhiO Bildet nedenfor viser dagens kapasitet i årsverk (ÅV) pr økonomiskadministrativt fagområde og antall ansatte som er involvert i å levere årsverkene (ansatte). 23

24 Figur 10: Dagens kapasitet ved KhiO Oversikten viser at alle områdene er små. KhiO har, i forhold til de andre to institusjonene, spesielt lav konsentrasjon av oppgaveutførelse. Dette er spesielt tilfellet innen økonomi- og virksomhetsstyring og controlling, hvor oppgaver utføres av samtlige seksjonssjefer og dekaner, og innen lønn og personal hvor håndtering av arbeidstimer og fravær i stor grad utføres utenfor lønns- og personalseksjonen Risiko og sårbarhet Risiko- og sårbarhetsvurderingen hos KHiO viser ingen betydelig risiko. Lite tilfredsstillende systemstøtte, spesielt innen HR og personal, arkiv og rapportering, og muligheten for at styrende dokumentasjon ikke er tilgjengelig, oppleves i dag som de største risikoelementene. KhiO har iverksatt tiltak for å redusere risikoen, blant annet; implementering av nytt arkivsystem våren 2014, i samarbeid med flere høgskoler utarbeidet mulighet for å generere ledelsesrapporter i Agresso etablert intranett som plattform for styrende dokumenter fokus på intern opplæring i økonomi og regnskap av ansatte med dette ansvaret som ikke tilhører seksjonen ansettelse av en innkjøpsressurs i fellesskap med AHO, KhiO og Norges idrettshøgskole 24

25 # Gjenværende Risiko Etterlevelse Kostnadseffektivitet Formålseffektivitet 13 Risiko for at arkivsystemet ikke understøtter effektive prosesser Sannsynlighet: 4 Konsekvens: 3 Risiko: Risiko for utilstrekkelig og / eller uutnyttet systemfunksjonalitet Sannsynlighet: 3 Konsekvens: 3 Risiko: 9 15 Risiko for at styrende dokumentasjon ikke er tilgjengelig Sannsynlighet: 2 Konsekvens: 4 Risiko: 8 16 Risiko for manglende kompetanse rundt administrative arbeidsoppgaver hos ansatte utenfor administrasjonen Sannsynlighet: 1 Konsekvens: 4 Risiko: 4 17 Fare for ikke å kunne opprettholde dagens kompetansenivå innenfor administrasjonen Sannsynlighet: 1 Konsekvens: 3 Risiko: 3 Tabell 10: Risikoelementer definert av KhiO Deloitte oppfatter i dag at KHiO har god kapasitet og kompetanse innenfor alle seksjonene som utfører økonomiskadministrativt arbeid. Dette minimerer avdelingens overordnede sårbarhet og risiko. Organisasjonen bygger internkontroll på lover og regler mer enn risikovurderinger. 25

26 4. Målbilde Kunnskapsdepartementet presenterte ved oppstarten av denne utredningen et konkret målbilde for fremtidig organisering av økonomiskadministrative områder: «Målsetning med tettere samarbeid innen økonomiskadministrative områder er å skape færre, mer robuste enheter med økt grad av standardisering og effektivisering for å sikre kvalitet og effektiv utnyttelse av ressursene» De utvalgte institusjonene anser målsetningen med sine støttefunksjoner til å være støtte for kjernevirksomheten ved den enkelte institusjon. De uttrykker ingen ambisjoner eller ønsker om å foreta større omorganiseringer for å sikre bedre kvalitet eller forbedre ressursutnyttelsen. Den administrative ledelsen av de utvalgte institusjonene ser det heller ikke som en målsetning å skape færre og mer robuste enheter, men erkjenner at politiske beslutninger for høyskolesektoren i fremtiden, kan føre dem i den retningen. Institusjonene opplever at de utnytter dagens situasjon og ressurser på best mulig måte og vil i fremtiden være tilfreds når de økonomiskadministrative støttefunksjonene er «gode nok» i forhold til eksterne lover og regler. 26

27 5. Mulighetsrommet 5.1 Metode og framgangsmåte Etter kartleggingen av dagens situasjon med hensyn til risiko og sårbarhet, kapasitet, organisering og lokalisering, har utredningens fase 3 vært fokusert på å evaluere mulighetsrommet for fellesløsninger innen de økonomiskadministrative fagområdene ved de utvalgte institusjonene. Institusjonene har til dette utpekt ressurspersoner som har deltatt i felles samlinger, én samling pr område. Se vedlegg 1 for oversikt over deltakende ressurspersoner. Samlingene har tatt utgangspunkt i kunnskapen om dagens situasjon og diskusjonene har vært rettet mot spørsmålene på hvilken måte og i hvor stor grad kan tettere samarbeid eller fellesløsninger ha en positiv effekt på Kunnskapsdepartementets målsetning om å sikre kvalitet og effektiv utnyttelse av ressursene konkret etterlevelse av lover og regler, samt forbedret formåls- og kostnadseffektivitet. Deloitte har ved gjennomgangen av mulighetsrommet for de tre institusjonene benyttet metodikk og erfaring fra organisasjonsutvikling og prosessforbedringer innen administrative støttefunksjoner. Sentrale temaer i vurderingen av mulighetsrommet har vært hvilke type oppgaver ligger typisk sentralt i en fellesløsning, hvilke oppgaver ligger typisk lokalt ved kjernevirksomheten. Bildet nedenfor illustrerer hvordan dagens situasjon sammen med kunnskap og metode fra organisering av administrative støttefunksjoner har ført frem til Deloittes vurdering av mulighetsrommet. Figur 11: Anvendt metode i vurdering av mulighetsrommet for fellesløsninger 27

28 5.2 Generelle funn og oppsummering Med utgangspunkt i dagens risikosituasjon vil tettere samarbeid trolig kunne redusere flere av dagens risikoelementer ved institusjonene, både sikre bedre etterlevelse av lover og regler og i større grad gjøre de ulike støttefunksjonene mer formåls- og kostnadseffektive. Effektiviteten er delvis begrunnet i bortfall av duplikate oppgaver, typisk ved utvikling av systemer til understøttelse av kvalitetsprosesser, men også i implementering av nye prosesser og systemer. De utvalgte institusjonene står overfor endelig implementering av helhetlig internkontroll system med dokumenterte prosesser og rutiner på alle økonomiskadministrative fagområder og dette krafttaket ville trolig være mindre omfattende samlet, enn i sum av den enkeltes innsats. Videre er det grunn til å tro at institusjonenes smådriftsulemper ville være mindre prekære i fellesløsninger. I fellesløsninger ville kapasitetsproblematikken trolig være mindre kritisk enn i dag, i hovedsak som et resultat av utjevning mellom de utvalgte institusjonene. I større grupper vil det også være mer rom for erfaringsutveksling, prosessforbedring på tvers av dagens virksomheter, anvendelse av intern beste praksis og mer rom for arbeidsdeling og bygging av spisskompetanse. Det er liten grunn til å tro at de utvalgte institusjonene i en konstellasjon med fellesløsninger, ville være i stand til å påvirke det som oppfattes som lite tilfredsstillende systemportefølje. Utarbeidelsen av tilrettelagte systemløsninger ville kunne nyttiggjøres bedre og innsatsen ved implementering av nye systemer ville kunne deles på mer effektiv måte. I følgende avsnittene er dagens situasjon og utfordringer, samt muligheter for samhandling og fellesløsninger fremstilt for hvert enkelt økonomiskadministrativt fagområde. 5.3 Innkjøp Kartleggingen av dagens situasjon har vist at innkjøpsfunksjonen med sine 1,8 årsverk samlet ved de utvalgte institusjonene er desidert minst og et lite fagområde. Se «Vedlegg 3 Årsverkskartlegging» for fremstilling av dagens kapasitet fordelt på hovedprosessene. Utover kapasiteten viser fremstillingen at det er få dedikerte innkjøpsressurser ved den enkelte institusjon og dagens kapasitet er fokusert rundt operative oppgaver. Store deler av den operative aktiviteten ligger i den desentrale bestillerfunksjon. Fagområdet er således ikke optimalt styrket overfor profesjonelle leverandører og det arbeides ikke strukturert med strategisk planlegging og oppfølging av verdi ut av innkjøpskroner. De utvalgte institusjonene har ansatt en felles innkjøpsressurs og med dette iverksatt tettere samarbeid. Dette løper over en 2-årsperiode. Fokus i rollen er i første omgang å sørge for felles rammeavtaler som signeres og følges opp av en av institusjonene. På bakgrunn av Deloittes erfaring fra andre virksomheter og med effektive og lønnsomme innkjøpsfunksjoner er det grunn til å tro at flere oppgaver med hell kunne utføres i fellesskap. En økning av kapasiteten og flere dedikerte innkjøpsressurser ville kunne styrke den 28

29 analytiske og strategiske delen av innkjøpsfunksjonen, i tillegg til å redusere risiko for manglende etterlevelse av lov om offentlig anskaffelse. Det bør mot slutten av samarbeidsperioden for den felles innkjøpsressursen, iverksettes aktiviteter for å evaluere hvilke effekter innkjøps-samarbeidet har gitt. Det bør også vurderes hvordan samarbeidet kan sikre implementering av system for internkontroll og etterlevelse av styrende dokumentasjon for innkjøp. Evalueringen av samarbeidets effekt bør inkludere alternative samarbeidsformer for å sikre kvalitet og effektiv utnyttelse av ressursene. Tettere samarbeid om innkjøp kan sikre oppmerksomhet rundt innkjøpsfagets funksjon og gjennom ytterligere profesjonalisering og lokal bevisstgjøring, sikre etterlevelse og effektivitet. Med dagens kapasitet og organisering kan all aktivitet vanskelig flyttes bort fra kjernevirksomheten og organiseres som en fellesløsning, men det er allikevel grunn til å tro at et samlet innkjøpsmiljø i større grad kunne redusere risiko og sårbarhet. 5.4 Økonomi og regnskap, personal og lønn Kartleggingen av dagens situasjon har vist at økonomi- og regnskapsfunksjonen består av 7,1 årsverk, mens Personal og lønn består av 16,4 årsverk, begge samlet ved de utvalgte institusjonene. Se «Vedlegg 3 Årsverkskartlegging» for fremstilling av dagens kapasitet fordelt på hovedprosessene. Institusjonene benytter i dag eksterne leverandører til utførelse av transaksjonsbaserte prosesser, samt systemforvaltning og vedlikehold. Prosessene økonomiog virksomhetsstyring, samt controlling utgjør nesten 50 % av årsverkene innen økonomi- og regnskap. Prosessene arbeidstimer og fravær, samt lønn, reiseregninger og utlegg utgjør ca. 40 % av årsverkene innen lønn og personal. I virksomheter med fellesløsninger er dette typiske prosesser som må ha nærhet til eller som bør være en integrert del kjernevirksomheten, slik at større grad av fellesløsninger utenfor egen virksomhet ikke er nærliggende. Institusjonene opplever at den daglige driften fungerer godt ut fra gitte rammebetingelser og at de håndterer hverdagen med praktiske løsninger. Det som i størst grad oppleves som et hinder til å forbedre effektiviteten, er standardiseringen av systemløsninger og manglende mulighet til å velge systemstøtte tilpasset sin størrelse og behov. En mulighet til å redusere risiko og sårbarhet kunne være å kjøpe flere tjenester fra eksterne leverandører. Slik denne tjenesten er lagt opp i dag, vurderer ikke institusjonene dette som attraktivt. SAK-prosjektet har hatt stor virkning på internkontroll og dokumentasjon av prosesser og rutiner, men har ikke ført frem til mer formalisert samarbeid. De utvalgte institusjonene har i dag et uformelt samarbeid for kompetansedeling, hvor de kontakter hverandre ved behov. Det er grunn til å tro at tettere samarbeid mellom de utvalgte institusjonene vil kunne styrke økonomi/regnskap, lønn og personal, spesielt gjennom større kapasitet med mer arbeidsdeling og rom for å bygge spisskompetanse, samt felles utarbeidelse av prosesser og rutiner, bruk av intern beste praksis og regelmessig kompetanseutveksling. Da dagens lokale prosesser i stor grad krever nærhet til kjernevirksomheten ville tettere samarbeid forutsette integrert virksomhet og i større grad samlokalisering. 29

30 5.5 IKT Kartleggingen av dagens situasjon har vist at IKT-funksjonen består av 14,4 årsverk samlet ved de utvalgte institusjonene. Se «Vedlegg 3 Årsverkskartlegging» for fremstilling av dagens kapasitet fordelt på hovedprosessene. Institusjonene bruker de fleste fellestjenestene Uninett leverer, administrative applikasjoner kjøpes fra Uninett/DFØ og de fleste driftstjenestene for applikasjoner kjøpes eksternt, enten fra Uninett eller fra kommersielle aktører. Få applikasjoner driftes intern. IKT-avdelingenes primære oppgaver er brukerstøtte, samt drift av PC og nettverk. Innenfor områder Uninett ikke tilbyr drift, benytter institusjonene ulike IKT-løsninger (f.eks. antivirus, backup, integrasjon og servicedesk). Det er ingen åpenbare ulike funksjonelle krav eller strukturelle forskjeller som forklarer ulikt systemvalg. Det er et potensial for standardisering av administrative og tekniske systemer samt applikasjoner (for eksempel virusprogram), i tillegg til hardware og PC, samt at det er potensial for tettere samarbeid om flere driftsoppgaver, bl.a. administrasjon av PC. Videre er det et potensial for å etablere felles prosesser, primært knyttet til innkjøp, servicedesk, strategi og plan. På bakgrunn av IKT-funksjonens manglende spisskompetanse og personavhengighet ville det gi en positiv effekt med standardisering og tettere samarbeid for å skape større fagmiljøer. Brukerstøtte krever i størst grad lokal tilstedeværelse, mens oppgaver som drift av PC og nettverk også kan utføres utenfor egen lokasjon. Så fremt hard- og software er standardisert, kan man forestille seg flere arter av tettere samarbeid, alt fra felles arbeidsgruppe knyttet til drift og for prosesser til felles avdeling i samme virksomhet. 5.6 HR Kartleggingen av dagens situasjon har vist at HR-funksjonen består av 7,9 årsverk samlet ved de utvalgte institusjonene. Se «Vedlegg 3 Årsverkskartlegging» for fremstilling av dagens kapasitet fordelt på hovedprosessene. HR funksjonen er ulik strukturert ved de utvalgte institusjonene og fremstår forskjellig i omfang, oppgavefokus og modenhetsgrad. Mens KhiO fremstår som den institusjonen som i størst grad utøver HR oppgaver, virker NMH og AHO mer fokusert på det personaladministrative. Dette er delvis begrunnet i deres forskjellige ansettelsesforhold innen vitenskapelige fagområder, men også som forskjellig prioritering og organisatorisk modenhet innen det administrative. Modenheten kan være knyttet til strategisk forankring i ledelsen og kapasitet. Institusjonene har et stort antall ansettelseskontrakter som må håndteres og følges opp. Dette er svært tidkrevende og ikke optimalt understøttet av systemer. Institusjonene er ikke tilfreds med dagens systemstøtte knyttet til HR og personal og etterlyser ytterligere systemer som understøtter HR-prosesser som for eksempel system for kompetanseoversikt, kontraktsoppfølging, arbeidsplanverktøy. Bedret systemstøtte fremstår som det området med mest potensial for å redusere risiko og sårbarhet, spesielt gjennom økt formåls- og kostnadseffektivitet, slik at dagens kapasitet kan fokusere bedre på innholdsmessig oppfølging i stedet for operasjonell håndtering. 30

31 Det er i dag et regelmessig behov for juridisk kompetanse, noe som gir mulighet for felles rammeavtale for innkjøp av denne typen tjenester. Dette er iverksatt som felles initiativ og samarbeid. Institusjonene deltar på Kunnskapsdepartementets nettverkssamlinger, men har ingen planer om tettere samarbeid i dag. Tettere samarbeid mellom de utvalgte institusjonene kan styrke HR-funksjonen og øke modenheten samlet, i tillegg til å effektivisere implementering av ny systemstøtte. Med dagens forskjellige strategiske forankring og prioritering virker det lite hensiktsmessig å samarbeide om daglig drift, heller mer sporadisk, f.eks knyttet til systemimplementeringer. 5.7 Arkiv Kartleggingen av dagens situasjon har vist at arkiv-funksjonen består av 4,3 årsverk samlet ved de utvalgte institusjonene. Se «Vedlegg 3 Årsverkskartlegging» for fremstilling av dagens kapasitet fordelt på hovedprosessene. Som det fremgår av oversikten er graden av sentralisering av arkivfunksjonen ulik ved de utvalgte institusjonene. NMH opplever at de ansatte benytter systemet, mens AHO og KhiO utfører arkivtjenestene mer sentralt. Arkivfunksjonen ved de utvalgte institusjonene opplever i dag egen arkivfunksjonen som godt fungerende og hevder å etterleve eksterne og interne krav. Deloitte er gjort oppmerksom på at dette ikke er tilfellet, men har ikke mottatt dokumentasjon som viser dette. Arkivtjenesten fremstår ikke som et risikofylt område og det arbeides med forbedring av effektiviteten ved institusjonene, spesielt på systemsiden. Alle de utvalgte institusjonene skal i løpet av 2014 implementere Public 360 som nytt arkivsystem og implementeringen gjennomføres av Uninett. Det er derfor lite behov for tettere samarbeid mellom institusjonene knyttet til systemimplementeringen. Institusjonene har ulik praksis på bruk av superbrukere og opplæring av ansatte i systemet. De utvalgte institusjonene har brukt mye ressurser på å bygge opp det elektroniske arkivet til dagens nivå og AHO og KhiO har fremdeles en gammel arkivdel som må håndteres. Håndteringen krever kunnskap om institusjonenes tidligere strukturer. NMH og AHO deltar i Nasjonalt arkivforum, men institusjonene har ikke noe formalisert samarbeid seg i mellom. Det er grunn til å tro at driften av arkivet i felles system kunne være mer effektivt i en fellesløsning institusjonene i mellom og gjøre institusjonene mindre sårbare på dette området. Mye av aktiviteten innen arkiv er knyttet til brukerstøtte og opplæring, slik at dette må være organisert med nærhet til brukerne. Fellesløsninger innen arkiv ville derfor være mest hensiktsmessig i en integrert, samlokalisert organisasjonsmodell. En integrert arkivfunksjon 31

32 mellom institusjonene ville på den andre siden kreve omlegging av grunnleggende strukturer og kreve en omfattende, tid- og ressurskrevende omstilling. 32

33 6. Vedlegg Vedlegg 1: Deltakende ressurspersoner fra institusjonene Økonomiskadministrativt fagområde Institusjon Navn Innkjøp KhiO - Jørn Johansen - Ragnar Windahl AHO - Frode Grøther-Rønning - Anstein Haugen NMH - Tore Broholt Felles innkjøpsressurs - Anne Indahl Økonomi/regnskap og lønn KhiO - Jon Ivar Strømmen AHO - Heidi Holte - May Hellerud NMH - Tore Broholt - Ljubica Matosic HR/personal KhiO - Lillian Andersen AHO - Kjersti Coward - Randi Stene NMH - Knut Jarbo IKT KhiO - Dag Bjørn - Geir Hamre Moe AHO - Anh Hoang NMH - Robert Haugan Arkiv KhiO - Hanne Ofteland - Alexander Wivel AHO - Lise-Marie Korneliussen NMH - Sissel Myhre 33

34 Vedlegg 2: Beskrivelse av risikoelementer og tiltak NMH # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde 1 Risiko for manglede etterlevelse av lov om offentlig anskaffelse NMH har fått anmerkninger fra riksrevisjonen pga. brudd på lov om offentlige anskaffelser, dokument 1. Sannsynligheten er derfor vurdert som høy. Konsekvensen av igjen å få anmerkninger fra riksrevisjonen på dette området vil i verste fall kunne føre til at NMH ikke lenger får drive selvstendig. NMH har interne retningslinjer som skal sikre etterlevelse av lov om offentlige anskaffelser (bl.a. fullmaktsmatrise, flere rammeavtaler og krav om å orientere om anskaffelser over NOK) Tiltak er også at de har gjennomført opplæring, spesielt for de som har utvidede fullmakter, innkjøpsveileder er utarbeidet, maler er utarbeidet. Alt er lagt tilgjengelig på NMHs ansatte-sider. Dvs. at det er gjort mye, men det tar tid å endre holdninger NMH ser behov for å spesifisere de interne kravene som sikrer etterlevelse av lov om offentlige anskaffelser og eventuelt innføre strengere sanksjoner ved avvik. Ser også behov for bedre å implementere disse retningslinjene i organisasjonen. I tillegg er NMH i prosess med å ansette en person som skal ha oversikt over alle anskaffelser som gjøres for / av NMH. Tove Blix og Birgit Marøy Risikogruppe Etterlevelse Etterlevelse, formålseffektivitet kostnadseffektivitet 3 Risiko for sårbarhet / avhengighet av nøkkelperso ner, særlig i økonomiog NMH er sårbare fordi de har en administrasjon med få ansatte, hvor kritisk kompetanse ligger hos nøkkelpersoner. Sannsynligheten for at det oppstår situasjoner der NMH er sårbare er Kompetanseheving hos ansatte i seksjoner hvor sårbarheten er stor, samt at sårbarhet hensyn tas ved nyrekrutteringer. Ansettelsesprosessen for ny økonomisjef er igangsatt NMH vurderer det som kritisk å spesifisere nødvendig kunnskap i stillingsannonsen for ny økonomisjef. Viktig kompetanse forsvinner fra NMH med oppsigelsen fra dagens økonomisjef Tove Blix, Knut Jarbo, Birgit Maløy, Kjetil Solvik

35 Risikogruppe Etterlevelse, formålseffektivitet kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde regnskapsavdeling mao. høy, særlig ved langtidssykdom og oppsigelser. Konsekvensen avhenger av hvilken kompetanse som blir svekket, men i gjennomsnitt høy da administrasjonen ikke får levert som forventet. NMH opplever Sårbarhet i økonomiseksjonen fordi kun få personer innehar nødvendig spisskompetanse, spesielt innenfor regnskap. 2 Risiko for manglende helhetlig internkontr oll-system da det i dag er ulike system for regnskap og økonomi, IKT og informasjon ssikkerhet, innkjøp og potensielt også personal, hvor system Mangel på helhetlig internkontrollsystem innebærer at NMH må implementere flere ulike system for internkontroll og kvalitetssikring. Samme prosess i flere kvalitetssystem, øker kompleksiteten av internkontroll-utførelse og følgelig er sannsynligheten for denne risikoen vurdert som høy. Konsekvensen av manglende helhetlig internkontrollsystem er også vurdert som høy da det fører til mangelfull Det er utviklet et internkontrollsystem for de prosessene som økonomisjefen er ansvarlig for, dvs. lønnskjøring, reiser (kontroll og kjøring), anskaffelser (faglig delen - ikke utførende), økonomi og regnskap (faktura (inn og ut), regnskapsavslutninger, prosjekter med ekstern finansiering, og rapportering. I tillegg er plan og budsjettprosess (inklusiv risikostyring som er integrert i målstyringen) omtalt i internkontrollsystemet Policyen og rammeverket (metodikken) er tenkt utvidet for å inkludere flere områder i NMHs administrasjon. På denne måten er det igangsatt et arbeid som kan legge grunnlaget for et helhetlig internkontroll system ved NMH. Kjetil Solvik 35

36 Risikogruppe Etterlevelse, kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde er ønsket. etterlevelse. Et eks. på konsekvenser dette kan medføre er at inputen til økonomi- og regnskapsfunksjonen, som går gjennom internkontrollsystemet etablert her, vurderes som usikre, siden denne inputen ikke har vært gjennom kontroller på nivå med internkontrollsystemet i økonomi og regnskap. Dette igjen svekker internkontrollsystemet i økonomifunksjonen NMH har også et eget kvalitetssystem for studie og FOU og enda et for IKT og informasjonssikkerhet. Det var et bevisst valg at de startet med internkontroll på økonomiområdet (ref ovenfor). 4 Risiko for manglende etterlevelse av vedtatt system for informasjon s-sikkerhet NMH har utarbeidet en policy på informasjonssikkerhet, inkl. et system for etterlevelse; prosedyrer, nøkkelkontroller og årlig monitorering. Da denne enda ikke er implementert, er sannsynligheten moderat og minimeres av vellykket implementering. Risikoen kan føre til svekket omdømme og lovbrudd, konsekvensen er derfor relativ høy NMH vurderer det som kritisk å legge opp et løp for implementering av internkontrollsystemet for IT. Tove Blix og Knut Jarbo 36

37 Risikogruppe Formålseffektivitet Etterlevelse # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde 5 Risiko for manglende spisskompetanse på IT (til å møte nye teknologisk e behov), økonomi og regnskap (SRS-er og SAP), samt juridiske føringer (innenfor HR og ansettelsesforhold) Administrasjonen i NMH, særlig driftsansvarlige, bør kunne møte kunders/ studenters /ansattes behov for ny teknologi. Bruk av Mac er et konkret eks. der mangel på kompetanse gjør at NMH tilbyr teknologi hvor de ikke er kapable til å tilby drift. Risiko for etterlevelse av lover og regler som omhandler ansettelsesforhold, spesielt knyttet til midlertidighet og ansettelser i små stillingsbrøker. NMH har i noen tilfeller hentet inn ekstern hjelp til å tolke regelverket og på den måten minimere risikoen NMH har vurdert følgende alternative løsninger for å redusere risikoen knyttet til IT: å kjøpe inn driftstjenester der kapasiteten er mangelfull eller å samarbeide med andre høyskoler. Det kan være hensiktsmessig å inngå rammeavtale sammen med de andre høgskolene vedr. f.eks. juridisk kompetanse Knut Jarbo og Kjetil Solvik Dette peker til en relativt høy sannsynlighet. Konsekvensen er derimot relativt liten, da det først og fremst fører til ineffektivitet hos de med Mac i dette konkrete tilfellet. Eller økte kostnader der konsekvensen er innleid kompetanse 6 Risiko for manglende dokumentas Økonomi og regnskap har i dag ingen krav til å dokumentere NMH har kontrollmekanismer på plass som sikrer NMH har identifisert en mulig løsning for å redusere risikoen, nemlig Birgit Marøy 37

38 Risikogruppe Formålseffektivitet Kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde jon av økonomiog regnskapsa ktiviteter, spesielt utbetalinger utbetalinger til selvstendig næringsdrivende, selv om dette er et eksternt krav. Sannsynligheten er derfor vurdert som middels. NMH fikk brev om dette fra KD i Konsekvensen vil derfor være høy dersom det igjen blir påpekt av KD eller av riksrevisjonen utbetalingene, men dokumenterer ikke utførelse å utarbeide et skjema for dokumentasjon av disse utbetalingene og sette interne krav til utfylling av dette skjemaet 7 Risiko for svakheter i bestillingsp rosessen. Risiko for feilinvesteringer kan skje pga. av faglige vurderinger som viser seg å være feil eller manglende kvalitet fra leverandør. Det har vært tilfeller i NMH hvor dette har skjedd så sannsynlig-heten er middels. Konsekvensen kan være salg med tap, mao. ikke høy konsekvens for NMH Knut Jarbo 38

39 AHO Risikogruppe Etterlevelse, formålseffektivitet og kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde 8 Risiko for manglende styringsdokumentasjon og tilgang på dette AHO har et kvalitetssystem som ligger på internett, og som består av styringsdokumenter, reglementer, retningslinjer, rutiner og skjemaer. I tråd med sektorens policy ligger det meste åpent tilgjengelig. Kvalitetssystemet er omfattende, noe som kan føre til at AHO kan oppleve det som vanskelig tilgjengelig og utfordrende å holde oppdatert. AHO har styringsdokumenter på ulikt nivå og på ulikt format i de forskjellige avdelingene / områdene. Styringsdokumentasjon på HR og personal er godt dokumentert på overordnet nivå med reglement, retningslinjer og rutiner, men det er noe mer mangelfullt når det kommer til avdelingsinterne prosess og rutinebeskrivelser. Arkiv: AHO utarbeider nye og oppdaterte rutiner og arbeidsbeskrivelser, samt rolle og ansvarsdeling for arkivområdet. Dette vil bli tatt i bruk av ny arkivfunksjon når denne personen ansettes. Lønn, økonomi og regnskap: Her er det utarbeidet styrende dokumentasjon som et ledd i prosessen med å utarbeide internkontroll. Det er i samarbeid med de andre høyskolene utarbeidet policy for internkontroll og prosessbeskrivelse r innenfor området Kilde: Randi Stene, Kjersti Coward, Frode Gether- Rønning Styringsdokumentasjon for arkiv og innkjøp har også 39

40 Risikogruppe Formålseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde vært vurdert som mangelfull. Mangler gode prosessbeskrivelser som går på tvers av avdelinger, inkludert roller og ansvar. Slike prosessbeskrivelser er verken dokumentert eller tilgjengelig. Konsekvenser av denne risikoen er mangel på en felles standard beste praksis, altså at ansatte utfører aktiviteter / løser oppgaver gjennom egen beste praksis. Dette fører til at det brukes mer tid enn nødvendig på å utføre aktiviteter. Denne risikoen vil ha påvirkning på AHO sin opplevelse av kapasitet. Samt konsekvens i form av utfordring med å etterleve lover og regler. 9 Risiko for manglede spisskompetanse AHO har en relativt liten administrativ stab med en god generell kompetanse, men det mangler spisskompetanse på enkelte områder. HR- og personal henter inn For både HR- og personalavdelingen og lønn økonomi og regnskap hentes manglende spisskompetanse inn fra eksterne aktører Det er utarbeidet internkontrollsystem på økonomi/regnskapsområdet, det gjenstår å implementere dette. Nye innkjøpsrutiner og avtaler må implementeres og Randi Stene, Kjersti Coward, Heidi Holte, Frode Gether- 40

41 Risikogruppe # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde juridisk kompetanse eksternt ved unormale problemstillinger, kan skje i sammenheng med sluttavtaler, rettigheter etc. Generelt opplever AHO at kompetansen i denne avdelingen er tilfredsstillende. Kompetanse på arkiv har vært mangelfull, det er nå tilsatt riktig kompetanse i denne stillingen. Kompetanse på lønn, regnskap og økonomi oppleves som ikke tilstrekkelig. Det er derfor opprettet en stilling som controller i avdelingen for å bidra til mer kompetanse og kapasitet. konsekvens av dette er at det er nødvendig med tettere oppfølging og kontroller av arbeidet som gjøres, dette er tidkrevende. Ansvaret for innkjøpsprosessen ligger desentralisert i organisasjonen, hos budsjettansvarlige. Dette gjør På arkiv er det er nå tilsatt riktig kompetanse, den nyansatte starter mars AHO har også i løpet av 2013 hatt et stort fokus på saksbehandlingsog arkivflyt, noe som har styrket organisasjonens arkivforståelse og kunnskap i etterkant av Kunnskapsgartner nes rapport. Lønn, økonomi og regnskap: Ved manglende spisskompetanse eller kapasitet kjøpes dette inn. Det er inngått rammeavtale med flere konsulentfirmaer for å ha tilgang til dette. Stillingen som Controller blir gjøres kjent. Den nyansatte for arkiv starter mars Risikoen er ikke minimert før denne personen viser tilfredsstillende kompetanse i følge med arbeidsoppgavene hos AHO Rønning 41

42 Risikogruppe Etterlevelse Formålseffektivitet og # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde det mer utfordrende å sikre riktig kompetanse hos deltagerne i innkjøpsprosessen. Konsekvensen AHO vurderer som mest sannsynlig at inntreffer er overskridelse av lov om grense for akkumulert innkjøp per leverandør. Andre mulige konsekvenser er at AHO går glipp av mulighet for rabatt ved større innkjøp fra samme leverandør. AHO har ingen anmerkninger fra riksrevisjonen med hensyn på anskaffelser. IKT-avdelingen er sårbar når det gjelder kompetanse på plattform. Dette er kompetanse det er behov for daglig, denne kompetansen er ikke dokumentert opp, altså ikke tilgjengelig for noen andre utenom gjennom muntlig overføring. besatt fra 01.februar Innkjøpsprosessen: Her er det innført kvartalsvis kontroll per leverandør på volum. Det er også utviklet mulighet for å hente ut rapporter med informasjon rundt innkjøpsprosessen. Dette gjør det mulig å effektivisere og automatisere arbeidet med å kontrollere etterlevelse av lover og regler for innkjøpsfunksjonen. Det er også ansatt en felles ressurs på innkjøp for de fire høyskolene. Denne personen har jobbet med å standardisere maler, anbud, protokoller etc. 10 Risiko for sårbarhet/ avhengighet av nøkkelpersoner Siden AHO er en liten administrasjon opplever de stadige utfordringer knyttet til kapasitet. AHO ser det derfor som viktig å ansette generalister, Det er per i dag kun en person som arbeider innenfor HR, med to andre som har Nyansatte på både arkiv og HR må vise tilfredsstillende kompetanse i følge med arbeidsoppgavene hos Randi Stene, Kjersti Coward, Heidi 42

43 Risikogruppe kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde slik at de ansatte i størst mulig grad kan hjelpe til med arbeidsoppgaver på tvers i avdelingen. oppgaver innen feltet. Det vil i 2014 bli to fulle stillinger på feltet. AHO for å redusere denne risikoen. Holte, Frode Gether- Rønning En konsekvens av lav kapasitet på HR-området er at personaloppfølging som ikke er transaksjonsbasert blir nedprioritert. Det gjelder felter som videreutvikling av personale, opplæring, strategiske forhold og utviklingsarbeid. En annen konsekvens av lav kapasitet i denne funksjonen er feil i saksgang. Det er kun én person på arkiv, derav sårbart, men en person er tilstrekkelig med tanke på behovet i arkivfunksjonen. Det er derfor viktig at denne personen har riktig kompetanse. Kapasiteten innen økonomi, regnskap og lønn oppleves som tilstrekkelig når ny controller starter. På lønn oppleves kapasiteten som tilstrekkelig da to personer kan utføre alle arbeidsoppgaver på dette området. Arbeidsoppgavene for innkjøp er fordelt utover hos Arkiv: AHO har ansatt en ny person i stillingen som håndterer arkiv. Denne personen har den kompetansen AHO har hatt behov for. Denne personen trer inn i stillingen mars IKT: Bruker studentassistenter for å øke kapasiteten når nødvendig, i tillegg gjør IKT innkjøp av kapasitet som servertilgang ved behov. Lønn regnskap og økonomi: Ved behov kjøpes det inn både kompetanse og kapasitet til dette området. 43

44 Risikogruppe Formålseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde budsjettansvarlige ved institusjonen, noe som gjør at kapasiteten er god. I IKT-funksjonen oppleves det utfordringer med å håndtere variasjoner i ressursbehov, særlig ved topper, som regel sesongbaserte og planlagte, hvor kapasiteten er for lav. Konsekvensen er først og fremst at IKT ikke leverer til avtalt tid internt i organisasjonen. Sannsynligheten er altså høy, men kalkulert inn i planleggingen. 11 Risiko for manglende HR-system Systemene som blir brukt i HR / personalsammenheng er ephorte (arkiv) og lønnssystemet SAP for lagring av data som påvirker lønn. Det er altså ingen automatisert prosess for å sikre oppfølging som bl.a. endring i kontraktsforhold hos ansatte. Sannsynligheten er moderat da det har vært tilfeller av ikke tilstrekkelig kontraktsoppfølging, som at kontraktsfornyelser ikke er blitt utført i tide. Konsekvensen er først og fremst kostnadseffektivitet, da personalavdelingen utfører manuell oppfølging av ansatte og det er mange ansatte; høye personaladministrative Denne risikoen finner man igjen i hele universitets- og høyskolesektoren. Det var tenkt at høyskolene skulle bruke modul for personalhåndtering i SAP, men denne er ikke tilgjengelig. Randi Stene og Kjersti Coward 44

45 Risikogruppe Etterlevelse, formålseffektivitet og kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde kostnader. 12 Risiko for utilstrekkelig og/eller uutnyttet systemfunksjonalitet Risikoen er spesifisert til særlig å omfatte integrasjon mellom systemer og mulighet for å hente ut nødvendig informasjon fra systemer. Integrasjon mellom AHO sine systemer er ofte manuell, men det er ingen kritisk informasjon som blir håndtert manuelt for integrasjon mellom systemer. Dette minimerer risikoen noe. AHO savner også verktøy for enkelt å hente ut ledelsesinformasjon fra systemene, for eksempel mulighet til å hente ut rapporter fra SAP til bruk i budsjett- og regnskapsoppfølging. Endringer og innlegging i grunnlagsdata blir kun gjort av lønn og personalavdelingen, i SAP (denne informasjonen ligger ingen andre steder). Dette er altså kritisk informasjon som ikke blir utsatt for manuell integrering / overføring Økonomi og regnskap har samarbeidet med de andre høyskolene om å bygge en løsning for uthenting av rapporter fra SAP-systemet. Dette implementeres og blir da tilgjengelig for AHO. Frode Gether- Rønning 45

46 KhiO Risikogruppe Formålseffektivitet og kostnadseffektivitet Formålseffektivitet og kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde 13 Risiko for at arkivsystemet ikke understøtter effektive prosesser KhiO opplever ephorte som et lite effektivt og tungvint system. De beskrives at bruker må ha god kjennskap til systemfunksjoner og mappestruktur for at arkivering skal bli korrekt. Skaper risiko for lite effektiv saksbehandling Det skal implementeres nytt arkivsystem, 360, i løpet av våren Dette er et mer intelligent system, bedre tilpasset høyskolens behov. Dette systemet skal implementeres hos flere høyskoler. Lillian Andersen 14 Risiko for utilstrekkelig/ uutnyttet systemfunksjonalitet Dette gjelder i første rekke funksjonalitetene i SAP og integrasjon mellom SAP og Agresso. KhiO opplever at SAP har høy brukerterskel og at DFØ som leverandør ikke har levert til forventning blant annet fordi de ikke har sittet med tilstrekkelig kompetanse. Som eksempel har KhiO etterspurt lederrapporter de ikke selv har hatt kompetanse til å hente ut i SAP. DFØ har ikke levert ønskede rapporter eller alternative løsninger. KhiO opplever at de har et valg mellom å drive kostbar opplæring i SAP, også for ansatte som kun har en mindre stillingsbrøk innenfor administrasjon, eller høyere risiko for feil gjennom å bruke mindre avanserte rapporter og dermed skape mer manuelt Behovet for lederrapporter er nå løst ved at KhiO selv henter nødvendige rapporter fra Agresso. Utfordringen nå er at Agresso omfatter mindre informasjon enn SAP, som gjør at rapportene blir «enklere» enn ønsket. Dette fører til at ansatte i KhiO blir nødt til å gjøre mer manuelt arbeid KhiO ønsker seg også en bedre tilpasning av SAP, et behov de tilegner hele sektoren. Gyrid Garshol, Jørn Johannes sen og Torben Lai 46

47 Risikogruppe Etterlevelse. Formålseffektivitet og kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde arbeid. Konsekvensen av denne risikoen er først og fremst lavere formåls- og kostnadseffektivitet. KhiO opplever ingen problemer med hovedfunksjonen av systemene, f.eks. lønnskjøring ved SAP. Mangel på systemfunksjoner skaper mer manuelt arbeid og papirløsninger, som igjen er en kilde til feil. 15 Risiko for at styrende dokumentasjo n ikke er tilgjengelig PwC kommenterte, i sin rapport på internkontroll i 2012, at KhiO ikke hadde en plattform der alle styrende dokumenter var samlet og lett tilgjengelig for ansatte. Dette er en risiko som potensielt kan ha konsekvenser for både etterlevelse, formåls- og kostnadseffektivitet. Da det uten tilgang på styrende dokumenter, som etiske retningslinjer, prosessbeskrivelser, rutiner, krav og rolle- og ansvarsfordeling, er vanskeligere å ha god internkontroll og optimale prosesser. KhiO tok initiativ på dette punktet i etterkant av PwC sitt arbeid. De har valgt intranett som portal for styrende dokumentasjon, lagt ut relevant informasjon her og utarbeidet dokumenter de opplevde som mangelfulle / manglende. Implementering av HR-portalen har også minimert denne risikoen Jørn Johannes sen 47

48 Risikogruppe Etterlevelse, formålseffektivitet og kostnadseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde 16 Risiko for manglende kompetanse rundt administrative arbeidsoppgaver hos ansatte utenfor administrasjonen KhiO anser en ansvarsfordeling der budsjettansvar og dermed administrative arbeidsoppgaver som lønn og kostnadskontroll ligger utenfor administrasjonen (f.eks. dekaner), som kritisk for at den økonomiske styringen skal fungere så godt som den gjør i dag. I tillegg at samtlige med administrativt ansvar har tilfredsstillende kompetanse på området. De er fornøyd med dagens struktur og kompetansenivå og forklarer at de kom frem til suksessformelen som et resultat av endringer som ble innført da de tidligere var gjennom en prosess for sammenslåing av flere høyskoler. Tydelig delegering av budsjett- og fullmakter gjør at alle vet hvor ansvaret ligger, samt at denne delegeringen sikrer at aktivitetsansvarlig blir kostnadsansvarlig. I tillegg har administrasjonen interne kurs på hva det ligger i å ha budsjettansvar. Dagens avviksrapportering gjør også at ansatte utenfor administrasjonen føler på sitt administrasjonsansvar ved at økonomi og administrasjon rapporterer alle små og store feil tilbake til den ansatte som i første omgang gjorde feil, i stede for å rette opp feilen. KhiO har også hatt et prosjekt for å optimalisere prosessen med avstemming mellom Torben Lai 48

49 Risikogruppe Formålseffektivitet # Risiko Beskrivelse S K R Tiltak S K R Tiltak til vurdering Kilde timelister og kontrakter, for å sikre at disse er tilfredsstillende godkjent før utbetaling av lønn. 17 Risiko for at KhiO ikke klarer å opprettholde dagens kompetanseni vå KhiO ser på det å opprettholde kompetansenivået hos sine ansatte som en kritisk suksessfaktor. Det er kritisk for KhiO at det fortsetter å være attraktivt å jobbe der. KhiO er i en heldig posisjon med hensyn til rekruttering. Det er stor etterspørsel etter stillinger, også administrasjonsstilli nger Gyrid Garshol 49

50 Vedlegg 3 Årsverkskartlegging Bildene nedenfor viser kapasiteten innen hvert enkelt økonomiskadministrativt fagområde. Tallene på søylene viser antall årsverk (ÅV) ved hver institusjon, KhiO markert med mørkeblått, AHO med lyseblått og NMH med grønt. Tallet i sirkelen over søylene viser antall ansatte som er involvert i å levere gitt antall årsverk. Fagområdene er fremstilt med inndeling i typisk hovedprosesser. Dagens kapasitet innen innkjøp

51 Dagens kapasitet innen økonomi og regnskap 51

52 Dagens kapasitet innen lønn og personal 52

53 Dagens kapasitet innen HR 53

54 Dagens kapasitet innen IKT 54