Staten som attraktiv arbeidsgiver

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Staten som attraktiv arbeidsgiver"

Transkript

1 Rapport fra partssammensatt arbeidsgruppe Staten som attraktiv arbeidsgiver 1

2

3 Innhold 1. Bakgrunn og mandat Arbeidsgruppens sammensetning og arbeid Sammendrag Det statlige tariffområdet oversikt Rapporter og undersøkelser som berører temaet staten som attraktiv arbeidsgiver Tidligere rapporter Rapport fra partssammensatt arbeidsgruppe 8. oktober 2009 Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet Medarbeiderundersøkelsen i staten Nærmere om medarbeiderundersøkelsen Øvrige kilder Oversikt over aktuelle tiltak på området Ledelse, medarbeidersamtaler, kompetanse og karriere Kompetansehevingstiltak med utgangspunkt i hovedtariffavtalen Staten som attraktiv arbeidsgiver Innledning Strategisk kompetanseutvikling og utviklingssamtalen Jobbinnhold Lønns- og arbeidsvilkår Arbeidsmiljø Livsfasepolitikk Mangfold Arbeidsgruppens vurderinger knyttet til omdømmebygging Arbeidsgruppens forslag VEDLEGG 1 Forslag fra arbeidsgrupperapport av oktober VEDLEGG 2 Øvrige kilder

4 4

5 1. Bakgrunn og mandat Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet og hovedsammenslutningene ble i mellomoppgjøret 2013 enige om å nedsette en partssammensatt arbeidsgruppe som ble gitt følgende mandat: Arbeidsmarkedet er i stadig utvikling og endring, og konkurransen om arbeidskraften vil øke. Staten som arbeidsgiver er avhengig av å konkurrere om kvalifisert arbeidskraft for at departementene og de statlige virksomhetene skal kunne nå overordnede politiske målsettinger. Utvikling av de ansattes kompetanse er også en forutsetning for å levere gode tjenestetilbud til borgerne og til å oppnå en effektiv drift. Staten som arbeidsgiver kan i dag tilby de ansatte interessante arbeidsoppgaver, sterke faglige miljøer og velordnede arbeidsforhold. Medarbeiderundersøkelsen 2013 viser at staten scorer høyt på både jobbinnhold og mangfold, mens vi ser noen utfordringer på andre områder. Dette er et godt grunnlag for å arbeide ytterligere med statens omdømme. Det etableres en partssammensatt arbeidsgruppe som skal skissere hvilke utfordringer og tiltak som er nødvendig for å tiltrekke seg så vel nyutdannede som erfarne arbeidstakere og fremme forslag til tiltak for å beholde medarbeidere, herunder kompetansetiltak og arbeidsmiljø. Arbeidsgruppen rapport skal foreligge innen 1. mars Gruppen har vurdert behovet for å utarbeide et mer detaljert mandat, men har konkludert med at det ikke er nødvendig. 5

6 2. Arbeidsgruppens sammensetning og arbeid Fra Kommunal og moderniseringsdepartementet (KMD) (fram til 01. januar 2014 Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD)) Bård Westbye, leder Jørn Flemming Nordvik Nina Therese Evensen Jon Inge Grønningsæter Nina Morrison Fra hovedsammenslutningene i staten (HS): Dag Westhrin, LO Stat Odd Jenvin, YS Stat Roger Matberg, Akademikerne Jorunn Solgaard, Unio Gun Hafsaas, Unio (vara for Jorunn Solgaard fra februar) KMD har hatt sekretariatsansvar for arbeidsgruppen. Gruppen har hatt 7 møter i perioden september 2013 til mars Arbeidsgruppen leverte rapporten etter møtet 11. februar

7 3. Sammendrag Arbeidsgruppen har hatt fokus på å vurdere staten som arbeidsgiver under ett. e i staten er så vidt forskjellige i størrelse, ansvar og oppbygging at det derfor ikke foreslås tiltak som gjelder staten under ett. Det foreslås en videreføring av tiltakene i rapporten fra 2008/2009 og tiltak basert på de siste års medarbeiderundersøkelser. Tiltakene er i all hovedsak rettet mot virksomhetsnivået slik at de blir vurdert og utformet ut fra den enkelte virksomhets behov. Arbeidsgruppen viser til utviklingstrekkene i den siste medarbeiderundersøkelsen om at medarbeiderne generelt er mer fornøyd med staten som arbeidsgiver enn tidligere undersøkelser. Medarbeiderundersøkelsen viser likevel områder hvor staten har et forbedringspotensial. Forbedringspotensialet viser seg særlig på områder som endringsprosesser og bruk av digitale verktøy. Arbeidsgruppen understreker likevel at virksomhetene må forholde seg til alle funnene i medarbeiderundersøkelsen. En grunn til dette er at utfordringene kan stille seg annerledes i enkeltvirksomheter enn for staten som helhet. Herunder er det viktig å jobbe videre med de ansattes tilfredshet knyttet til arbeidsmiljø og jobbinnhold i tillegg til de områdene hvor det generelt scores dårligere. Den enkelte statlige virksomhets omdømme har betydning for virksomhetens attraktivitet som arbeidsgiver. I sin interne og eksterne kommunikasjon kan og bør den enkelte virksomhet selv fokusere på hvorfor nettopp den er en attraktiv arbeidsplass, og for hvem. Ettersom de statlige virksomhetene er så forskjellige i størrelse, ansvar og oppbygging, mener arbeidsgruppen det ikke er hensiktsmessig å utvikle sentrale tiltak rettet mot omdømmebygging som arbeidsgiver. 7

8 4. Det statlige tariffområdet oversikt Pr 1. mars 2013 var det i overkant av ansatte i det statlige tariffområdet. Av disse er 880 ledere og dommere som får lønn og arbeidsforhold regulert i egen kontrakt. I tillegg var i underkant av ansatte overenskomst-/timelønte. Antallet virksomheter utgjør 350 og omfatter både de som har selvstendig forhandlingsrett og de som ikke har det. Til sammen utgjør de statsansatte 6 % av den samlede arbeidsstyrken i Norge (NOU 2013:13). Det er store forskjeller mellom de statlige virksomhetene. Noen av de største er Forsvaret, NAV, Universitet og høgskolesektoren og Politi og lensmannsetaten. I andre enden av skalaen finnes det virksomheter med en til tre/fire ansatte (Arbeidsretten, Riksmekler og noen nemnder). Departementene, direktorater og tilsyn rekrutterer i hovedsak i et arbeidsmarked som er felles med resten av arbeidslivet. Andre statlige virksomheter krever spesiell utdanning eller egen etatsutdanning, for eksempel politi, toll og forsvar med flere. Staten har en forholdsvis høy andel ansatte med høyere akademisk utdanning, særlig i gruppen med mer enn 4 års utdanning fra universitet og høgskoler. Fordeling (andel) mellom ulike utdanningsnivåer i ulike virksomhetsområder 1 Utdanning KS Stat Industri KS Stat Industri Grunnskole Videregående Universitet el Høgskole < 4 år Universitet el Høgskole > 4 år Tabellen er hentet fra Statistisk sentralbyrå (presentert i TBU, tabell 1.19), og er ikke direkte sammenlignbar med tabellene nedenfor. Tabellene nedenfor er hentet fra Statens sentrale tjenestemannsregister. 1 Andelene i tabellen summerer seg ikke til 100 fordi opplysninger om utdanning mangler for noen grupper 8

9 Tabellene nedenfor viser utviklingstrekkene i det statlige tariffområdet og i noen virksomheter fra 2008 til 2012 mht utdanningsnivå 2. Utviklingen i hele det statlige tariffområdet i perioden Utdanning Endring i % Høyere utdanning ,8 % 3 årig utdanning ,1 % Øvrige ,2 % Utviklingen innen utvalgte virksomheter/sektorer i perioden Virksomhet Høyere utdanning Endring i % Deptene % Domstolene % NAV % Politi % Tilsyn % U&H % Virksomhet Treårig Endring i % Deptene % Domstolene % NAV % Politi % Tilsyn % U&H % Virksomhet Øvrige Endring i % Deptene % Domstolene % NAV % Politi % Tilsyn % U&H % Oversikten viser at virksomhetenes egenart har innvirkning på om de rekrutterer mest av 3-årige eller av høyere utdanninger. Uansett øker rekrutteringen av 3-årig og høyere utdanning, mens rekruttering av annen utdanning er nedadgående. 2 Kilde: Statens sentrale tjenestemannsregister 9

10 Et kjennetegn ved det statlige tariffområdet er at det har et helhetlig lønnssystem som er felles for alle ansatte i staten som er omfattet av Hovedtariffavtalen i staten (HTA) 3. Hovedlønnstabellen gjelder dermed likt for alle statlige virksomheter, og er bygd opp slik at alle stillingskoder enten er innplassert i lønnsspenn eller i lønnsrammer. Systemet fungerer videre slik at det er en vekselvirkning mellom den sentrale og den lokale lønnsutviklingen Lønnssystemet er utviklet over tid gjennom forhandlinger mellom staten og de sentrale parter. I tillegg inneholder arbeidsvilkårene for alle ansatte i staten en rekke velferds- og kompensasjonsordninger, som for eksempel ferie utover de feriedagene som følger av ferieloven, ulike permisjonsordninger, seniorpolitiske tiltak mv. Arbeidsvilkårene omfatter også en obligatorisk pensjonsordning gjennom Statens pensjonskasse. Noen virksomheter har i tillegg egne lokale avtaler som supplerer de sentrale ordningene. 3 HTA omfatter ikke dommere, ansatte på lederlønnssystemet og overenskomstlønte 10

11 5. Rapporter og undersøkelser som berører temaet staten som attraktiv arbeidsgiver 5.1. Tidligere rapporter Arbeidsgruppen har kartlagt eksisterende rapporter m.v. knyttet til temaet staten som attraktiv arbeidsgiver. Gruppen har konsentrert seg om rapporter og lignende som har kommet til de senere 5 år. I den sammenheng danner rapport datert 8. oktober 2009 fra en partssammensatt arbeidsgruppe og medarbeiderundersøkelsen i staten de bredeste grunnlagene for gruppens arbeid Rapport fra partssammensatt arbeidsgruppe 8. oktober 2009 Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet. Formålet med rapporten var å danne et kunnskapsgrunnlag for å utvikle statens personalpolitikk, som idébank og som grunnlag for konkrete oppfølgingstiltak på ulike satsningsområder - til nytte for partene og for den enkelte virksomheten. Nedenfor beskrives kort hovedinnholdet i rapporten. Rapporten er for øvrig tilgjengelig på regjeringen.no. Rapporten gjennomgår utviklingstrekkene på arbeidsmarkedet i Norge pr I tillegg ble eksisterende forskning og dokumentasjon om hvilke drivkrefter som vil ha betydning gjennomgått og systematisert. Rapporten fremskriver videre en forventet utvikling mht rammevilkårene for å rekruttere arbeidskraft til staten i årene fra Rapporten pekte på at det ventes å være mangel på arbeidskraft i Norge på lang sikt, bl.a. på grunn av aldringen i befolkningen. Staten vil måtte konkurrere om knappe arbeidskraftsressurser med privat og kommunal sektor. Rapporten indikerer at 2 av hver 10. statlige medarbeider ikke forventer å være ansatt på sin nåværende arbeidsplass om to år. Det indikerer en årlig turnover på om lag 10 %. Arbeidsgruppen pekte videre på at staten ikke bare utgjør ett, men flere arbeidsmarkeder. Flere statlige arbeidsgivere meldte ved utarbeidelse av rapporten om særlige vansker med å rekruttere medarbeidere med seniorkompetanse. Deler av det statlige arbeidsmarkedet hvor det er krav til en bestemt type etatsutdanning, kan betraktes som skjermet. En utfordring for den skjermede delen vil trolig være å utforme og dimensjonere de interne utdanningene slik at det skapes balanse mellom tilbud og etterspørsel. Arbeidsgruppen fremhevet endelig at staten i større grad må avspeile det mangfold og utnytte den kompetansen som finnes i samfunnet. Videre at studenter som er på vei inn i arbeidslivet, har andre forventninger og preferanser i forhold til framtidige arbeidsgivere enn tidligere generasjoner. At arbeidsplassen har et godt omdømme, er stadig viktigere for å kunne rekruttere. Studentenes kjennskap til statlige 11

12 virksomheter er ikke god nok. Det kreves et målrettet arbeid med å utvikle og gjøre kjent de fortrinn staten har. Rapporten fra anbefalinger mht tiltak Arbeidsgruppen foreslo flere tiltak for å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere. Noen av tiltakene var av overordnet karakter og adressert til sentrale myndigheter eller partene sentralt. Andre var slik at den enkelte virksomhet og partene lokalt kunne følge dem opp ut fra egne behov. Tiltak som partene sentralt kan videreutvikle. Omdømmeutvikling Utvikle bedre rekrutteringssystemer Informasjon, idébank og interaktivitet Arbeidsgruppe for å videreutvikle tiltak Tiltak på virksomhetsnivå Ledelse Kompetanse og karriere Senior-/Livs-fasepolitikk Fleksibilitet Arbeidsmiljø Lønnsvilkår 5.2. Medarbeiderundersøkelsen i staten Medarbeiderundersøkelsen 4 i staten gjennomføres av DIFI på oppdrag fra FAD (nå KMD)og måler tilfredshet blant et utvalg ansatte i det statlige tariffområdet. Undersøkelsen har nå blitt gjennomført i hhv 2007, 2009 og Hensikten med undersøkelsen er blant annet å bidra til å forbedre staten som arbeidsgiver og å gjøre staten til en mer attraktiv arbeidsplass. Kunnskapen fra medarbeiderundersøkelsen er et viktig grunnlag for å videreutvikle statens personal- og ledelsespolitikk, og gir grunnlag for å utvikle relevante fornyings- og utviklings- og opplæringstiltak for statsansatte Nærmere om medarbeiderundersøkelsen 2012 Medarbeiderundersøkelsen ble gjennomført for tredje gang høsten Den siste undersøkelsen er videreutviklet siden 2007 og 2009, særlig med tanke på å si noe mer om ansattes jobbengasjement og opplevelse av virksomhetens gjennomføringsevne. I den siste undersøkelsen svarte 3818 statsansatte på undersøkelsen, en svarprosent på 57 prosent. Utvalget anses å være representativt. 4 Medarbeiderundersøkelser er rettet mot typiske arbeidsmiljøfaktorer, herunder og i varierende omfang, ofte ulike psykososiale arbeidsmiljøfaktorer. Undersøkelsene omfatter ikke lønn- eller andre arbeidsvilkår. 12

13 Samlet oversikt over skår for tilfredshet fra medarbeiderundersøkelsen 2012 Arbeidsgruppen viser til DIFI sin oppsummering av funnene fra medarbeiderundersøkelsene. Vurderingene fra DIFI synes å være knyttet både til analyse av resultatene, direkte funn og metodikk. Av de faktorene undersøkelsen omfatter, fremgår det at jobbinnhold, kulturelle faktorer, kompetanseutvikling, samspill og medvirkning har størst betydning for medarbeidernes trivsel og engasjement. Dette gjelder uansett alder, kjønn eller hvor i staten man jobber. De enkeltspørsmålene som har størst sammenheng med høyt engasjement, var spørsmålene om rettferdig behandling, om de ansatte kan påvirke beslutninger som er viktig for arbeidet, og at de ansatte evner å spille hverandre gode. Undersøkelsen viser at temaene kultur, samspill og medvirkning og ledelse har størst betydning for hvordan statsansatte opplever virksomhetens gjennomføringsevne. De enkeltspørsmålene som viste seg å ha stor sammenheng med at de ansatte opplevde at virksomheten hadde høy gjennomføringsevne, handlet om å håndtere risiko på en god måte, at medarbeiderne blir rettferdig behandlet, og at konflikter blir håndtert på en god måte hvis de oppstår. Statsansatte er bare delvis fornøyd med disse områdene. Undersøkelsen 2012 sammenlignet med Difi uttaler at hovedinntrykket fra undersøkelsen er at de statsansatte gjennomgående er mer fornøyd med jobben sin i 2012, enn de var i 2009 og Statsansatte fremstår enga- 5 Kilde Dagens næringsliv og TNS Gallup 13

14 sjerte, har stor arbeidsglede, og er stolte over virksomheten sin. De opplever at arbeidet har et klart samfunnsnyttig formål og at virksomheten skaper gode resultater for brukerne Faktorer hvor det er størst grad av tilfredshet Innholdet i jobben er den enkelte faktorene i undersøkelsen som de ansatte er mest fornøyd med. De vet hva som forventes av dem, de får faglige utfordringer og har gode muligheter til å utnytte kompetansen sin i jobben. De er også godt fornøyd med hvordan staten som arbeidsgiver, ivaretar den enkeltes behov i ulike livsfaser. Et annet område som skårer bra er medarbeidersamtalen. 3 av 4 har hatt medarbeidersamtale i løpet av de siste 12 måneder. Flere enn før, sier de har nytte av medarbeidersamtalen. Samtidig har den for mange ikke resultert i en utviklingsplan, og få er enig i at medarbeidersamtalen har ført til en positiv endring i arbeidssituasjonen Faktorer hvor det er utfordringer Endringsprosesser fremheves fortsatt som en utfordring og er det temaet statsansatte er minst fornøyd med. Det var også situasjonen i 2009 og De ansatte er likevel mer tilfreds i dag enn tidligere. I tillegg forstår flere enn før behovet for at endringer gjennomføres i egen organisasjon. Digitalisering er også et område som skårer lavt i undersøkelsen. Undersøkelsen viser at få har tilgang til digitale arbeidsverktøy som videokonferanse og hjemmekontorløsning. Utbredelsen av arbeidsverktøy som samhandlingsplattformer og sosiale medier, henger ytterligere etter. De som allerede har tatt i bruk for eksempel samhandlingsplattform og hjemmekontorløsning, er mer positive til å bruke enda mer teknologi i arbeidet, enn de som ikke har det. Kompetanseutvikling er et tema medarbeiderne kun er middels tilfreds med, men som har stor påvirkning på jobbengasjementet Hvordan følge opp undersøkelsen? Som en oppfølging av medarbeiderundersøkelsen, anbefaler DIFI at det arbeides videre med følgende områder: Jobbinnholdet er statens sterkeste kort. Det bør profileres sterkere, både innad og utad. Organisere arbeidet og oppgavefordeling bedre, for å styrke jobbengasjement og opplevd gjennomføringsevne. Prioritere strategisk kompetanseutvikling. Utvikle lederskap som sikrer oppslutning og eierskap til mål og prioriteringer, og sørger for gjennomføring og oppfølging av resultater. Legge vekt på relasjonelle ferdigheter blant personalledere, for å sikre dialog om forventninger, tilbakemeldinger, oppfølging og utvikling. Bidra til at alle i staten gjennomfører medarbeidersamtale, med bedre kvalitet og oppfølging. Styrke kommunikasjonsferdigheter og konflikthåndtering. 14

15 Stimulere til gode læringsmiljøer og aktivt medarbeiderskap. Øke bruk av digitale verktøy for læring, arbeids- og kunnskapsdeling Øvrige kilder Arbeidsgruppen har i tillegg vurdert flere andre kilder og rapporter som grunnlag for arbeidet. Disse er listet i vedlegg 2, men redegjøres ikke nærmere for her. 15

16 6. Oversikt over aktuelle tiltak på området Arbeidsgruppen fra 2009, jf kapittel foran, foreslo tiltak dels rettet mot partene på sentralt nivå, og dels mot den enkelte virksomhet. Det vises til vedlegg 1 for en mer detaljert beskrivelse av innholdet i forslagene. Nedenfor redegjøres for en del tiltak som på ulike måter følger opp forslag fra så vel arbeidsgruppen som funn fra medarbeiderundersøkelsen Ledelse, medarbeidersamtaler, kompetanse og karriere Den enkelte virksomhet har ansvar for å styrke sin lederutvikling med grunnlag i lederplattformen i staten. DIFI har på forespørsel bistått virksomhetene med oppfølging av dette og DIFI bidrar til kunnskapsdeling mellom statlige virksomheter. DIFI har også utviklet et nettbasert kurs som bygger på lederplattformen Sats for nye ledere i staten (lansert 2010, heretter omtalt som Sats ). Videre tilbyr DIFI et mentorprogram for mellomledere med tre års ledererfaring i staten. Etter å ha blitt tatt opp i DIFIs mentorprogram får mellomlederne tildelt en mentor, vanligvis en nåværende eller tidligere toppleder i statsforvaltningen. Under vignetten tid for ledelse skal DIFI i 2014 dessuten arrangere en møterekke som en arena for presentasjoner av god ledelsespraksis og utveksling av erfaringer. I hvert møte vil deltakerne få presentert et eksempel på god praksis på ledelse innen statlige rammer. Det vil også bli lagt til rette for erfaringsutveksling. Noen av de viktigste utfordringene for statlige ledere i medarbeiderundersøkelsen er å skape motivasjon og engasjement blant medarbeiderne, samt å utvikle medarbeidernes kompetanse. e har et selvstendig ansvar for å utarbeide egen kompetansestrategi, kompetanseplan og for å gjennomføre medarbeidersamtaler der kompetanseutvikling står på dagsorden. Tiltaket medarbeidersamtaler inngår derfor også i lederopplæringen i staten slik at Sats også bidrar til en helhetlig tilnærming og jevnlig dialog mellom leder og medarbeider. DIFI har også utviklet Snakk om utvikling (lansert i 2012). Hensikten med dette e- læringsprogrammet er nettopp å få bedre kvalitet på medarbeidersamtalene for å oppnå bedre kompetansestyring, bedre personalledelse og styrket medarbeiderutvikling i staten. Verktøyet er tilgjenglig for alle virksomheter og inneholder moduler for ledere, medarbeidere og toppledere. DIFI har også videreutviklet sitt tilbud av ulike kartleggingsverktøy, organisasjonsanalyser og bruker- og medarbeiderundersøkelser. Formålet er blant annet å sette medarbeiderutvikling på dagsorden, bidra til motivasjon og engasjement, legge til rette for et godt arbeidsmiljø og heve kvaliteten på statlige tjenester. På denne bakgrunn utviklet DIFI AVANT. AVANT står for "Ansattes Vurdering av Arbeidsplassen på Nett 16

17 Tilgjengelig". AVANT består av tre komponenter, et interaktivt spørreskjema, en analysemodul og en rapportgenerator. Det er gratis og enkelt å ta i bruk Kompetansehevingstiltak med utgangspunkt i hovedtariffavtalen Gode samarbeidsrelasjoner mellom medarbeiderne og ledelsen, og mellom partene i virksomheten, står sentralt for statlige virksomheter. Det innebærer blant annet en felles forståelse av lov- og avtaleverk. KMD (tidligere FAD) og HSene har siden 2006 samarbeidet om felles opplærings- og utviklingstiltak i samarbeidskompetanse og medbestemmelse 6. Målgruppen er ledere og de tillitsvalgte. Partene i HTA satte i 2006 av 30 millioner kroner til kompetanseutviklingstiltak med hovedvekt på kunnskap om hovedavtalen og hovedtariffavtalen i staten, samt øvrige lover og avtaler som regulerer lønns- og arbeidsvilkår i staten. Tiltaket har blitt videreført i alle etterfølgende hovedtariffoppgjør. I de siste periodene har kompetansebestemmelsen i HTA 5.6 konsentrert seg om tema som IA-avtalen, lederutvikling og digitalisering. 6 Tiltakene omtales i dagligtale ofte som tiltak, ettersom bestemmelsen om kompetanseheving er tatt inn i HTA pkt

18 7. Staten som attraktiv arbeidsgiver 7.1. Innledning Gruppen ser ikke behov for å tilføye noe til det faktagrunnlaget og de framskrivingene som ble lagt til grunn i rapporten fra 2009, jf presentasjonen i kap De utfordringene som beskrives i rapporten har ikke endret seg vesentlig til i dag. I kapittel 6 er det kort redegjort for flere sentrale tiltak som dels er satt i gang på bakgrunn av rapporten fra 2009, dels medarbeiderundersøkelsen eller av andre grunner. Hovedgrupper av tema som utøvelse av ledelse, organisering av arbeidet, kompetanseutvikling, arbeidsmiljø, lønn og andre arbeidsvilkår, er alle eksempler som griper inn i hverandre og gjensidig påvirker hverandre. Det er derfor krevende å dele opp de ulike temaene som påvirker statens attraktivitet som arbeidsgiver på en hensiktsmessig måte. I dette kapitlet peker arbeidsgruppen på betydningen av noen hovedtema som fremheves i medarbeiderundersøkelsen eller i forslagene fra arbeidsgrupperapporten fra Strategisk kompetanseutvikling og utviklingssamtalen De ulike sektorer og virksomheter i staten arbeider under ulike forutsetninger og rammevilkår. Felles for arbeidslivet generelt er å bruke ressursene på best mulig måte. Strategisk kompetanseutvikling er et viktig element for å lykkes. Å finne kompetansegapet mellom der ressursene samlet sett er i dag, og det som er behovet i fremtiden, er en stor og nødvendig oppgave å gjennomføre. Hvordan virksomheten skal komme fra dagens situasjon til det fremtidige målbildet innebærer en rekke valg. Skal kompetansen bygges internt (kritisk kompetanse), skal noe av kompetansen kjøpes eller lånes av andre, og eventuelt aktivt overføres til ressursene virksomheten har i dag er eksempler på slike strategiske valg. Både kompetansemålbildet og de strategiske valgene er viktige å synliggjøre på en pedagogisk måte i enhver virksomhet. Dette, sammen med en god utviklingssamtale, som munner ut i en utviklingsplan for medarbeideren er med på å bygge forståelsen av hvilke behov virksomheten og medarbeideren har, og der disse er overlappende. Utviklingsplanen danner grunnlaget for oppfølging fra medarbeiders og leders side rundt kompetanseutvikling. Planen bør spesifisere hvordan kompetansen bygges. Synliggjøring av kompetansemålbildet, den gode utviklingssamtalen og utviklingsplan med oppfølging gjennom året, er viktige elementer som vil bidra til utvikling av den enkeltes kompetanse. Arbeidsgruppen mener aktiv oppfølging av strategisk kompetanseutvikling i virksomhetene er en sentral faktor i arbeidet for å styrke attraktiviteten som arbeidsgiver. 18

19 7.3. Jobbinnhold Innholdet i det arbeidet som utføres i ulike statlige virksomheter varierer sterkt. Et viktig fellestrekk er likevel at medarbeiderne sier de oppfatter arbeidet sitt som samfunnsnyttig. Medarbeiderundersøkelsen (DIFI rapport 2013:8) bekrefter at jobbinnholdet er statens sterkeste kort. Det er tydelighet rundt hva som forventes av medarbeideren, variasjon, innflytelse på oppgaveløsning og utnyttelse av egen kompetanse skårer også høyt. Arbeidsgruppen mener det bør fokuseres mer på dette, særlig i lokal omdømmebygging og viser til en grundigere framstilling av temaet omdømme i kapittel 7.8 nedenfor Lønns- og arbeidsvilkår Det er viktig at staten kan tilby lønns- og arbeidsvilkår som gjør den i stand til å konkurrere om arbeidskraft, både på et overordnet nivå og for den enkelte virksomhet. Med arbeidsvilkår menes for eksempel statens ulike former for økonomiske kompensasjoner, fleksible arbeidstidsordninger, fjernarbeid, etter- og videreutdanning, permisjonsordninger, pensjonsvilkår for å nevne noen. Ved fastsetting av lønn gjøres en vurdering i forhold til stillingens funksjon, kompleksitet og ansvar. Lønnspolitikken er derfor et viktig virkemiddel for å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere. I kapittel 4 er det kort redegjort for lønnssystemet i staten slik dette er nedfelt i HTA med tilhørende lønnsplaner og -tabeller. Utvikling eller endring av dette systemet er forhandlingsgjenstand mellom partene i arbeidslivet. Det ligger ikke til denne gruppens mandat å diskutere dette Arbeidsmiljø Lov og avtaleverk danner sterke og forutsigbare rammer for ansettelsesforholdet til de fleste ansatte i staten. Disse rammene bidrar til at de fleste vil oppleve å ha en trygg og sikker arbeidsplass. Medarbeiderundersøkelsen i staten viser at 6 av 7 ansatte i staten oppgir at de har et godt sosialt arbeidsmiljø. Samtidig fremgår det at endringsprosesser og utnyttelse av digitale løsninger er to områder hvor staten har forbedringspotensial. Arbeidsgruppen viser i den sammenheng særlig til 22. julikommisjonens påpekinger om manglende gjennomføringsevne. Betydningen av gjennomføringsevne er også behandlet i medarbeiderundersøkelsen i staten. Manglende gjennomføringsevne kan føre til frustrasjon og et dårlig arbeidsmiljø. Dersom statlige virksomheter oppfattes til å ha liten gjennomføringsevne, kan dette også redusere statens attraktivitet som arbeidsplass. Arbeidsgruppen vil derfor understreke hvor viktig det er at staten lykkes med å styrke gjennomføringsevnen. 19

20 På den annen side har ikke staten ett felles eller samlet arbeidsmiljø og utfordringene vil variere fra virksomhet til virksomhet. Bryter man framstillingen av arbeidsmiljøet ned til sektorer eller til konkrete virksomheter eller deler av virksomheter, vil det nok avdekkes arbeidsmiljøutfordringer knyttet til både det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet. Ansatte i ulike førstelinjetjenester innen for eksempel politi, tollvesen eller NAV vil stå overfor helt andre utfordringer knyttet til det fysiske arbeidsmiljøet (for eksempel trusler) enn det som eventuelt er arbeidsmiljøutfordringene i et departement. som Arbeidsmiljøet består av mange faktorer virker sammen. Arbeidsmiljøfaktorene er en viktig del av lederskapsutøvelse, organiseringen av arbeidet og i utviklingen av medarbeiderkompetanse. Samspillet mellom alle faktorene blir styrende for om arbeidsmiljøet oppfattes som godt eller dårlig. Arbeidsmiljøet er i konstant utvikling og derfor må ledere og ansatte hver dag arbeide for å opprettholde et godt arbeidsmiljø. Det innebærer blant annet en felles forståelse av lov- og avtaleverk. I tillegg til det systematiske HMS-arbeidet i virksomhetene er det derfor også viktig å gjennomføre felles opplærings- og utviklingstiltak i samarbeidskompetanse og medbestemmelse for ledelsen og de ansatte og deres representanter. Slike tema blir enda viktigere når det blir aktuelt med omstillingstiltak i en virksomhet Livsfasepolitikk Arbeidsvilkårene som gjelder for statsansatte er nedfelt i en rekke ulike regelverk, hhv tariffavtaler, lover, arbeidsavtaler og/eller administrative bestemmelser. Vilkårene inneholder bl.a. en rekke ulike ordninger, eller goder om man vil, som gjelder for alle ansatte uavhengig av livssituasjon eller alder. Flere av ordningene gjør det mulig å finne praktiske løsninger på ulike utfordringer som kan oppstå i brytningspunktet mellom virksomhetens mål og funksjon og den enkeltes individuelle behov og i ulike faser av livet. Eksempler på slike generelle ordninger er fleksibel arbeidstid, fjernarbeidsløsninger, velferdspermisjoner og lignende. I tillegg er for eksempel også kompetanseutvikling en generell ordning som kan og bør tilrettelegges på ulike måter i ulike faser av en karriere. Det er også etablert ordninger som retter seg spesielt mot eldre arbeidstakere og for ansatte med omsorgsforpliktelser. Arbeidsgruppen går ikke inn på en vurdering av de enkelte ordningene, men mener summen av disse ordningene bidrar til å gjøre staten attraktiv som arbeidsgiver for store grupper. 20

21 Arbeidsgruppen mener det er viktig at statlige arbeidsgivere har en generell og gjennomtenkt livsfasepolitikk og ikke bare ser på dette som isolerte særlige ordninger for eksempelvis eldre eller barneforeldre. Men på samme måte som for arbeidsmiljøet vil det være ulike utfordringer og grunnlag fra virksomhet til virksomhet mht hvordan en god livsfasepolitikk skal utformes og praktiseres. Den enkelte virksomhet og de ansatte må i samarbeid bruke ordningene slik at virksomheten kan tilby passende løsninger for individuelle behov i den konkrete livssituasjonen, så langt det er mulig i forhold til virksomhetens mål og funksjon Mangfold Personalpolitikken i staten skal bl.a. legge til rette for at arbeidsstyrken gjenspeiler mangfoldet når det gjelder kjønn, alder, funksjonsevne, etnisk bakgrunn, seksuell orientering mv. Mangfold i medarbeidernes bakgrunn gir grunnlag for kreativitet, konstruktive brytninger, utvikling og fornyelse i statlige virksomheter. Mangfold i den statlige personalstyrken støtter på den måten opp under mulighetene for god måloppnåelse, og bidrar til at staten kan yte gode tjenester til alle samfunnsborgere uansett bakgrunn og livserfaring. Ved å søke etter kvalifiserte medarbeidere blant all den kompetanse som er tilgjengelig i samfunnet og uansett søkerens bakgrunn, skal staten få tak i de beste medarbeiderne og også legge til rette for å beholde dem. Grovt sett kan vi nevne fire ulike begrunnelser for mangfold: Rettferdighets- og likebehandlingsaspektet/ikke-diskriminering Nytteaspektet/kompetanse Representativitetsaspektet Fornyingsaspektet Vi kan se et utviklingsforløp der man før var mest opptatt av ikke-diskriminering ut fra en rettferdighets- eller rettighetstenkning, til nå å verdsette mangfold i personalstyrken og en økt blanding av bakgrunn og kompetanse ut fra at det er nyttig for virksomhetene. Rettferdighetsaspektet er sterkt etablert i manges bevissthet, som den sentrale begrunnelse for mangfold. Kompetanseaspektet ved mangfold har vært med fra et tidlig tidspunkt, men er kommet relativt sterkere i forgrunnen de senere årene. Det grunnleggende utgangspunkt er at staten skal rekruttere velkvalifiserte medarbeidere, og da bør staten lete bredt. Med det utgangspunktet er det nærliggende å se mangfold som noe nyttig. Mangfold gjør det mulig å få et bredere tilfang av kompetente medarbeidere og støtter måloppnåelsen i kjernefunksjonene. Synliggjøring av mangfold i arbeidsstyrken vil bidra til at større grupper av befolkningen vil oppleve å kjenne seg igjen i staten, noe som igjen vil være et positivt bidrag til statens omdømme Arbeidsgruppens vurderinger knyttet til omdømmebygging Arbeidsgruppen har flere steder ovenfor henvist til de ulike temaenes betydning for statens omdømme som arbeidsgiver. Dette er et tema hvor det er viktig å skille mellom 21

22 de ulike nivåene og nyansene for hva som påvirker et omdømme, og særlig dersom det settes i gang tiltak for påvirke et omdømme, eller som det ofte kalles; omdømmebygging. Å være versus å kommunisere at staten er en attraktiv arbeidsgiver Å være en attraktiv arbeidsgiver handler blant annet om god ledelse, vel organisert arbeid og styring, kompetanseutvikling, et jobbinnhold som gir den enkelte mening og utfordringer innen mestringsområdet, lønns- og arbeidsvilkår som oppleves gode og rettferdige og et arbeidsmiljø som gir fysisk og psykososial trygghet. At elementene som gjør en virksomhet attraktiv er til stede, på en god måte, er viktige forutsetninger for at medarbeidere skal bli i jobben, trives og utvikle seg, yte sitt beste og framsnakke sin egen arbeidsplass (være gode ambassadører). Å kommunisere arbeidsplassens attraktivitet krever en strukturert tilnærming. Dette kan gjøres gjennom bl.a. omdømmebygging, profilering eller employer branding. Disse tar inn elementer fra strategisk intern- og eksternkommunikasjon (kultur- og omdømmebygging) og merkevarebygging (branding). Omdømmebygging består av en rettet kommunikasjon som er forankret i virksomhetens toppledelse og i strategien. Budskapet må differensieres til den målgruppen man spesielt ønsker å nå. Uten slik skreddersøm, er det lett å støte fra seg store grupper fordi budskapet rett og slett ikke snakker til dem. Et eksempel er der medarbeidere ikke kjenner seg igjen i budskapet om deres hverdag: Det vil si at den interne kommunikasjonen og den eksterne kommunikasjonen må samsvare og være gjenkjennbar. Sentral versus lokal omdømmebygging Arbeidsgruppen vil understreke at det vil være utfordrende å sette i verk sentrale tiltak i omdømmebygging. Kommunikasjonen skal henvende seg til svært uensartet målgruppe ettersom omdømmet skal bygges med henblikk på kandidater som fordeler seg over hele befolkningen. Spørsmålet er hvordan tiltrekke seg de beste av de beste innenfor alle jobbkategorier? Det som oppleves som spennende og relevant for en del av målgruppen, kan være uinteressant for en annen del. Omdømmebygging knyttet til temaet jobbinnhold kan bidra til å utdype dette. Sentralt er det ikke mulig å bygge omdømmet med fokus på arbeidsoppgavenes innhold i seg selv. Statens virksomhet og oppgavenes innhold er for mangfoldig til at det kan formidles på en god måte til befolkningen som helhet. Sentralt kan det kun fokuseres på karakteristika som samfunnsbidrag, mulighet å påvirke hvordan oppgaver løses, samt utnyttelse av den enkeltes kompetanse. es omdømmebygging kan i stor grad dreie seg om kommunikasjon med spesifikke målgrupper. Her er det mulig å trekke inn jobbinnhold som retter seg til de målgrupper det er spesielt behov for. Dette kan ses i sammenheng med strategisk kompetanseutvikling, turnover og demografi i den enkelte virksomhet lokalt. 22

23 Arbeidsgruppen mener derfor omdømmebygging i hovedsak må skje med utgangspunkt i de enkelte virksomhetene eller virksomhetsområdene. Temaene i kapittel 7 og medarbeiderundersøkelsen vil være elementer som kan tilpasses og brukes i den sammenheng. 23

24 8. Arbeidsgruppens forslag Statlige arbeidsgivere har en rekke verktøy tilgjengelig som kan bidra til å gjøre staten attraktiv som arbeidsgiver. Det gjelder å ta verktøyene i bruk på en riktig måte, i og for den enkelte virksomhet. Det viktige er å opprettholde og videreutvikle gode prosesser og tiltak som er etablert. Arbeidsgruppen understreker at det er særlig viktig at virksomhetene selv arbeider kontinuerlig med fokus på å utvikle seg som attraktiv arbeidsgiver. DIFI har lagt ut resultatene fra medarbeiderundersøkelsen i 2012 på sine hjemmesider. Her er det mulig å gjøre avgrense resultatene til ulike virksomhetstyper, alder, kjønn og stillingstype. e kan også sammenlikne seg selv med virksomheter innenfor samme kategori. De overordnede funnene gir indikasjon på hva virksomhetene skårer høyt på og hva det skåres mindre bra på. Arbeidsgruppen vil oppfordre alle virksomhetene til å sette seg inn i funnene og å fokusere på tiltak. Det er herunder viktig at alle funnene tas med i det videre arbeidet. Selv på områder med høy skår kan den enkelte virksomhet ha et forbedringspotensial, men uansett vil det for de fleste alltid være rom for ytterligere forbedringer. Omstillinger og gjennomføringsevne er tema hvor mange virksomheter fortsatt har rom for forbedring. Lokalt vil mange enkeltvirksomheter også ha sine egne særlige utfordringer innenfor alle temaene arbeidsgruppen belyser i kapittel 7. Dette er utfordringer som virksomhetene må møte med systematisk videreutvikling av de sentrale verktøyene som bidrar til å styrke leder- og medarbeiderskap, medarbeidersamtaler og samarbeidsrelasjoner. Medarbeiderundersøkelsen understreker i den sammenheng hvor viktig det er å få til en jevn og god kompetanseutvikling i virksomhetene. Lokalt kan også virksomhetene gjøre en del mht omdømmebygging og rekruttering. Arbeidsgruppen viser til at statlige virksomheter som er lokalisert i ulike distrikter i tillegg har hatt utbytte av å samarbeide med andre lokale offentlige (eller private) aktører om muligheter mht bolig, barnehage, skole, fritidstilbud og arbeid til ektefelle, som ledd i å tiltrekke seg arbeidskraft fra andre deler av landet. 24

25 VEDLEGG 1 Forslag fra arbeidsgrupperapport av oktober 2009 Ledelse Kompetanse og karriere Senior-/Livsfasepolitikk Fleksibilitet Arbeidsmiljø Lønnsvilkår Istockphoto Ledelse Ledere i staten skal utøve godt lederskap og skape attraktive arbeidsplasser Sørge for at virksomheten har utviklet en kompetansestrategi Istockphoto Kompetanse og karriere Utvikle kompetanse som setter den enkelte i stand til å møte nye utfordringer gjennom hele yrkeslivet Tilby faglig kompetanseutvikling etter og videreutdanning FAD og. Istockphoto Senior-/Livsfasepolitikk Legge til rette for at medarbeidere står lenger i arbeid. Signalisere utvikling i stedet for avvikling Kartlegge aldersutvikling og kompetansebehov i virksomheten Istockphoto Fleksibilitet Bidra til en bedre balanse mellom arbeid og privatliv i ulike livsfaser Utvikle og organisere arbeidstid og arbeidsformer tilpasset det nye arbeidslivet FAD, hovedsammenslutningene og Istockphoto Arbeidsmiljø Skape helsefremmende arbeidsmiljøer som kjennetegnes av trivsel, nærvær og læring Gjennomføre jevnlige og systematiske medarbeiderundersøkelser FAD og Istockphoto Lønnsvilkår Staten skal ha en lønnspolitikk som stimulerer til utvikling og motvirker uønsket avgang 25

26 Ledelse Styrke lederopplæring med utgangspunkt i lederplattformen Utvikle kompetanseplaner for medarbeiderne Medarbeidersamtaler skal inngå som en del av lederopplæringen i staten FAD Kompetanse og karriere Bedre oppfølging av nytilsatte etablere fadder/mentorordninger Utvikle ordninger for hospitering, jobbrotasjon og sabbatsordninger for faglig oppdatering og utvikling FAD og. Etablere stipendordninger for medarbeidere som for eksempel fører fram til utdanning på masternivå Senior-/Livsfasepolitikk Bidra til systematisk overføring av kunnskap mellom eldre og yngre medarbeidere Etablere ordninger der eldre medarbeidere fungerer som faddere, coacher eller veiledere av yngre Involvere seniorer i utviklingstiltak Fleksibilitet Arbeidsmiljø Lønnsvilkår Skreddersy fleksible løsninger som ivaretar den enkeltes behov Legge til rette for hjemmekontor, fleksibel arbeidstid, og digitale verktøy som gjør det mulig å jobbe utenfor kontoret FAD og. Tilby rotasjonsordninger for medarbeidere som ønsker å skifte arbeidsfelt Fagdepartementet og Videreføre arbeidet med bedre oppfølging ved sykefravær FAD og Sikre kontinuitet i et systematisk HMS-arbeid 26

27 Ledelse Gjennomføre medarbeidersamtaler hvor kompetanseutvikling skal drøftes Kompetanse og karriere Styrke mulighetene for karriereutvikling Styrke mulighetene faglige og horisontale karriereløp Senior-/Livsfasepolitikk Gi individuelt tilbud til seniorer om samtale med konsulent, for å avklare fremtidige utviklingsmuligheter Milepælsamtale hvor leder og medarbeider legger individuelle planer for senkarrieren Evaluere seniorpolitiske tiltak som er nedfelt i HTA pkt 5.9 FAD og hovedsammenslutningene Fleksibilitet Arbeidsmiljø Lønnsvilkår Styrke permisjonsrettigheter for å pleie alvorlig syke i nærmeste familie FAD og hovedsammenslutningene Videreutvikle statlige velferdsordninger i et livsløpsperspektiv FAD og hovedsammenslutningene Etablere retrettstillinger for medarbeidere som ønsker endringer i arbeidssituasjonen 27

28 Istockphoto Mangfold Staten skal speile mangfoldet i befolkningen Evaluere og videreutvikle ordninger for å tilsette flere med minoritets-bakgrunn i staten FAD, fagdepartementet og Etablere traineeprogram for personer med nedsatt funksjonsevne FAD, fagdepartementet og Etablere nettverk med virksomheter som ønsker å 28 fokusere på rekruttering av unge med Istockphoto Omdømme Styrke statens omdømme som en attraktiv arbeidsplass Markedsføre verdigrunnlaget og de gode personalpolitiske ordningene som staten kan tilby FAD, fagdepartementet og Profilere virksomheten på karrieredager og jobbmesser FAD, fagdepartementet og Utvikle effektive nettbaserte rekrutteringsprosedyrer, herunder vurdere å tilby statlige virksomheter et felles digitalt Istockphoto Utdanning og arbeidsliv Utvikle et bedre samarbeid med utdanningsinstitusjonene Etablere kontakter, arenaer og nettverk med universitets- og høgskolesektoren FAD, fagdepartementet og Utvikle praksis- og traineeordninger for studenter i siste del av studiet FAD, fagdepartementet og Vurdere økonomisk støtte til studenter som arbeider med oppgaver av spesiell interesse for virksomheten Istockphoto Lønnsvilkår Staten skal ha et samlet tilbud om lønn- og arbeidsvilkår som gjør det mulig å rekruttere de medarbeiderne virksomhetene trenger for å nå sine mål

29 minoritetsbakgrunn. FAD og Utfordre virksomhetene til å finne frem til, synliggjøre og motivere dyktige innvandrere i egen organisasjon Formidle gode eksempler og overføre erfaringer mellom virksomheter som arbeider aktivt med å bygge gode flerkulturelle arbeidsmiljø FAD og Samarbeide med utdanningsinstitusjonene for å lette overgangen mellom utdanning og arbeidsliv for kandidater med minoritetsbakgrunn FAD, fagdepartementet og rekrutteringssystem FAD Rekruttere kandidater på utdanningsinstitusjonene og via virksomhetens egne nettsider 29

30 VEDLEGG 2 Øvrige kilder Arbeidsgiverprofilering i statlige virksomheter. Norske studenters holdninger og karrierepreferanser. Kandidatundersøkelse Universum. Tilbud og etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft fram mot Kunnskapsdepartementet, rapport desember FAFO-notat (2011) Kompetanseutvikling i offentlig sektor. I dette notatet drøftes ulike avgrensninger i forhold til hva som er offentlig sektor. Notatet viser til at variasjonene er store; alt fra departement til tjenesteytende sektorer i kommunesektoren eller f eks jernbane. Rapporten tar ikke spesifikt for seg forvaltningen fra et overordnet perspektiv. Det gis en oversikt over ulike former for kompetanseutvikling, formell kompetanse og førstegangs utdanning i arbeidslivet. Ikke-formell kompetanse er kurs etterutdanning som ikke gir formell kompetanse. Uformell kompetanse defineres som læring gjennom utførelse. Hoveddelen i rapporten omhandler fagutdanning og overgang fra etatsutdanning til offentlig godkjente lærefag. Rapporten viser til at det innen staten har skjedd en nedbygging av etatsutdanning, til i økende grad å orientere seg mot det offentlige utdanningssystemet og en økende bruk av trainee og lederutviklingsprogrammer. Fafo peker på at lønn og formell kompetanse stadig spiller en sentral rolle som «nøytral» kompetansemarkør. Ikke-formell utdanning i staten er relativt omfattende (DIFI:2008), samtidig viser notatet at det er store variasjoner mellom virksomhetene. Notatet beskriver også opplevelse av læringskrav. I staten er det flere som opplever læringskrav enn i arbeidslivet som helhet. Læringsmuligheter oppleves på den annen side som å være ganske likt mellom statlig og privat sektor. Staten skiller seg også positivt ut i forhold til læringskilder. Staten skiller seg for eksempel ut på interne diskusjoner og innhenting av skriftlig informasjon. Andre forskjeller mellom staten og privat sektor som nevnes er at formell kompetanse tillegges sterkere vekt ved tilsetting i statlig enn i privat sektor. Det kan også gjøre at offentlig ansatte er mer opptatt av å tilegne seg formell kompetanse enn i privat sektor. FAFO-notat 2012:14 Hvor travelt er det på jobben? Arbeidstid og intensivering av arbeidstiden Notatet diskuterer tidspress hva som forstås med økt arbeidspress og intensivering av arbeidstiden. Her inngår både spørsmål om ideer og fortolkningsrammer, og spørsmål om hvilke indikatorer som brukes for å måle arbeidspress. I notatet vurderes bl.a. også om det er ulikheter mellom næring, yrke og kjønn. 30

31 I statlig sektor er det rapportert nær sammenheng mellom opplevelse av økt arbeidsmengde og omstilling. Et av de interessante funnene er at det ser ut til å være en sammenheng mellom grad av egen styring av arbeidsinnhold, egenkontroll i forhold til oppgaver og lengre arbeidstid. (Levekårsundersøkelsen 2009). Det er også interessant å se at det ser ut til å være en viss sammenheng mellom konjunktursvingninger og arbeidstid. Undersøkelsen tyder på at det å ha mye å gjøre, ikke nødvendigvis for mye, er blitt normaltilstanden for mange, kanskje særlig innen undervisning, offentlig forvaltning og faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting. Det synes også som ledere, både offentlig og privat, ofte opplever å ha for mye å gjøre i tillegg rapporterer de om lang arbeidstid. Det rapporteres å arbeide lenger pr. uke enn «normalarbeidsuke» 37,5t /uke. Til tross for at mange rapporterer å ha (for) mye å gjøre, fremgår det at åtte av ti: mener ikke at mangel på tid går utover det å utføre arbeidet på en skikkelig måte. En hovedkonklusjon i rapporten, som er relevant for offentlig sektor, er at de som har stor grad av styring med arbeidet, opplever å ha det travelt, knapt med tid, men at de likevel er ganske tilfreds. 31

Staten som attraktiv arbeidsgiver

Staten som attraktiv arbeidsgiver Staten som attraktiv arbeidsgiver Istockphoto Jon Inge Grønningsæter Arbeidsgiverpolitisk avdeling Fornyings- og administrasjonsdepartementet Forgubbingsutfordringen 16 14 12 10 8 6 4 2 0 < 25 år 25-29

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i staten 2016

Medarbeiderundersøkelsen i staten 2016 Medarbeiderundersøkelsen i staten 2016 1. Velkommen, ved Steffen Sutorius, direktør Difi 2. Kommunal- og moderniseringsdepartementet, ved statssekretær Kristin Holm Jensen 3. Presentasjon av undersøkelsen,

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune

Vi i Drammen. Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Vi i Drammen Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune Innhold Bakgrunn... 3 Kunnskapsdeling... 3 Ledelse og Medarbeiderskap... 3 Innovasjon og digitalisering... 5 Heltid, rekruttering

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i Staten. Noen kommentarer

Medarbeiderundersøkelse i Staten. Noen kommentarer Medarbeiderundersøkelse i Staten. Noen kommentarer Robert Salomon, Arbeidsforskningsinstituttet Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2011 Forfatter/Author Gratulerer! 2 Statsansatte er svært engasjerte, opplever

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100%

MU Eksempelrapport. Antall besvarelser: 17. Eksempelrapport. Svarprosent: 100% Antall besvarelser: 17 MU 2015 Svarprosent: 10 RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Figuren nedenfor viser gjennomsnittsresultatet på de ulike hovedområdene i medarbeiderundersøkelsen. Gjennomsnittet er beregnet

Detaljer

LOKAL (OVERORDNET) LØNNSPOLITIKK FOR POLITI- OG LENSMANNSETATEN. MELLOM LO Stat, Unio OG YS Stat OG POLITIDIREKTORATET

LOKAL (OVERORDNET) LØNNSPOLITIKK FOR POLITI- OG LENSMANNSETATEN. MELLOM LO Stat, Unio OG YS Stat OG POLITIDIREKTORATET LOKAL (OVERORDNET) LØNNSPOLITIKK FOR POLITI- OG LENSMANNSETATEN MELLOM LO Stat, Unio OG YS Stat OG POLITIDIREKTORATET Innhold 1 MÅL OG PREMISSER FOR OVERORDNET LØNNSPOLITIKK... 2 1.1 Innledning... 2 1.2

Detaljer

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T

NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet TS Arkiv: N O T A T NTNU S-sak 19/07 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 08.03.2007 TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Tilråding: 1. Styret vedtar forslag til Personalpolitikk

Detaljer

Lønn for tilsatte i staten fastsettes gjennom sentrale lønnsoppgjør mellom Fornyings- administrasjonsog

Lønn for tilsatte i staten fastsettes gjennom sentrale lønnsoppgjør mellom Fornyings- administrasjonsog 8. Lønnspolitikk 8.1 Sentrale føringer for lønnspolitikken Lønn for tilsatte i staten fastsettes gjennom sentrale lønnsoppgjør mellom Fornyings- administrasjonsog kirkedepartementet og hovedsammenslutningene,

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Presentasjon av KIA. Econas tillitsvalgtkurs 11. februar 2015

Presentasjon av KIA. Econas tillitsvalgtkurs 11. februar 2015 Presentasjon av KIA Econas tillitsvalgtkurs 11. februar 2015 Torger Kyrrestad Strøm. Leder av Econa Troms og Finnmark, styremedlem KIA, Tillitsvalgt Tromsø kommune 1 Beslutningsstruktur Lokalavde linger

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon og verdigrunnlag... 2 2.1 Visjon... 3 2.2 Verdier... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen ønsker vi at du gir uttrykk for din opplevelse av viktige sider ved din

Detaljer

Kunngjøringstekster. Krav til innhold og juridiske konsekvenser. Hanne Silje Habberstad, seniorrådgiver Ålesund, Vi tar ansvar for sjøvegen

Kunngjøringstekster. Krav til innhold og juridiske konsekvenser. Hanne Silje Habberstad, seniorrådgiver Ålesund, Vi tar ansvar for sjøvegen Kunngjøringstekster Krav til innhold og juridiske konsekvenser Hanne Silje Habberstad, seniorrådgiver Ålesund, 8.9.2016 Stillingsannonse krav til innhold Hva en kunngjøring skal inneholde fremgår av personalreglementet

Detaljer

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE

ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE STRAND KOMMUNE ArkivsakID: JournalpostID: Arkivkode: Dato: 06/2099-9 11/7635 410 05.04.2011 ARBEIDSGIVERPOLITIKK I STRAND KOMMUNE SAMMEN OM TRIVSEL! Generell del Mål Arbeidsgiverpolitikk Medbestemmelse

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN

Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN Krav 1 HOVEDOPPGJØRET I STATEN 1. MAI 2008. Fra Hovedsammenslutningene LO Stat, YS Stat og Unio Fredag 4. april 2008 kl. 0930 1 1. ØKONOMISK RAMMER HOVEDOPPGJØRET 2008 KRAV 1.1 Økonomiske utsikter Norsk

Detaljer

Overordnet personalpolitikk for politi- og lensmannsetaten 2008 2013

Overordnet personalpolitikk for politi- og lensmannsetaten 2008 2013 Overordnet personalpolitikk for politi- og lensmannsetaten 2008 2013 2008 2013 Til alle ansatte En aktiv og levende personalpolitikk er avgjørende for å oppfylle politi- og lensmannsetatens visjon og mål.

Detaljer

HAMAR KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK

HAMAR KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK HAMAR KOMMUNE 07.11.2016 ARBEIDSGIVERPOLITIKK Arbeidsgiverpolitikken beskriver de handlinger, holdninger og verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne hver dag. Arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi

Arbeidsgiverstrategi Arbeidsgiverstrategi 2018-2021 Vedtatt av Kommunestyret 28.2.2018 Innhold En organisasjon for fremtiden... 2 Mål... 3 Strategier... 3 Høy etisk standard... 3 Godt lederskap og godt medarbeiderskap... 4

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

TANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK

TANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK Deanu gielda - Tana kommune TANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK Et solidarisk fellesskap av frie, selvstendige mennesker der rettferdighet, trygghet og likeverd er bærende prinsipper. ARBEIDSGIVERPOLITISK

Detaljer

Deanu gielda-tana kommune

Deanu gielda-tana kommune Deanu gielda-tana kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK KST 15/6-17 2 Visjon: Visjonen i kommuneplanens samfunnsdel utgjør grunnlaget for kommunens arbeidsgiverpolitikk: Et samfunn hvor alle kan leve det «gode

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune

Arbeidsgiverpolitikk. Indre Østfold kommune Arbeidsgiverpolitikk Indre Østfold kommune 2020-2030 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Visjon... 3 3. Arbeidsgiverpolitiske utfordringer... 3 3.1 Evne til å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere...

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling

Arbeidsgiverpolitikk. fra ord til handling Arbeidsgiverpolitikk fra ord til handling Vedtatt i Bamble kommunestyre 21. juni 2012 Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk er de verdier, holdninger og den praksis som arbeidsgiver står for og praktiserer

Detaljer

Lønnspolitisk plan for Eigersund kommune

Lønnspolitisk plan for Eigersund kommune Del I Lønnspolitisk plan for Eigersund kommune Gjelder for: Alle ansatte Vedtatt av: Del I: Formannskapet / Del II: Rådmann Dato: 28.11.2018 JpID: 18/34735 (del I) Dokumentansvarlig (Enhet): Personalseksjonen

Detaljer

BLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD

BLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD MEDARBEIDERUNDERSØKELSE BLANT STATSANSATTE 2010 HOVEDFUNN PRESENTASJON 16.04.10 AV SJEFSKONSULENT SIMEN RUD 1 Agenda 01 Kort om skala og resultater 02 Resultater på nøkkelspørsmål 03 Utvikling og trender

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

ARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER

ARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER ARBEIDSGLEDE, STOLTHET OG MULIGHETER ARBEIDSGIVERPOLITISK PLATTFORM 2012 2020 VISJON: Grønne Lier Arbeidsgiverpolitisk plattform 2012-2020 Side 1 Kommunens overordnede målsetting: En åpen, verdidrevet

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i staten 2013. Marit Skaar Reiersen, Difi 17. Juni 2013

Medarbeiderundersøkelsen i staten 2013. Marit Skaar Reiersen, Difi 17. Juni 2013 Medarbeiderundersøkelsen i staten 2013. Marit Skaar Reiersen, Difi 17. Juni 2013 Innhold Om undersøkelsen Hovedfunn Analyse: Engasjement og gjennomføringsevne Anbefalte innsatsområder Spørsmål til refleksjon

Detaljer

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

ArkivsakID: JournalpostID: Arkivkode: Dato: 13/ / LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER

ArkivsakID: JournalpostID: Arkivkode: Dato: 13/ / LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER ArkivsakID: JournalpostID: Arkivkode: Dato: 13/4116-9 14/14568 410 18.06.2014 LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER 1. INNLEDNING Strand kommune ønsker å ha en aktiv og stimulerende lønnspolitikk som gir forutsigbarhet

Detaljer

Den nye arbeidsgiverstrategien for staten

Den nye arbeidsgiverstrategien for staten Kommunal- og moderniseringsdepartementet Den nye arbeidsgiverstrategien for staten "moderne og attraktiv rekruttere, utvikle og beholde kompetanse" STATENS PERSONALDIREKTØR GISLE NORHEIM 2016 Staten; likt

Detaljer

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21

Skodd for framtida. Vedtatt i kommunestyret k-sak 17/21 Arbeidsgiverpolitikk i Trysil kommune Skodd for framtida Vedtatt i kommunestyret 25.04.2017 k-sak 17/21 Innledning: Dokumentet Arbeidsgiverpolitikk skal sikre en helhetlig, felles arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING stilling Antall svar: 21 Svarprosent: 78 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål,

Detaljer

NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet OA/TS Arkiv: N O T A T

NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet OA/TS Arkiv: N O T A T NTNU O-sak 25/06 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet 27.11.2006 OA/TS Arkiv: Til: Styret Fra: Rektor Om: Personalpolitikk for NTNU N O T A T Innledning Det ble i løpet av 2005 gjennomført en

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE

ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE ARBEIDSGIVERSTRATEGI LØTEN KOMMUNE 1 STRATEGI Ordet strategi er gresk og kommer fra ordet «strategia» som har betydningen «hærføring». En strategi henleder til en organisasjons langsiktige planlegging

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for Frambu Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø krever oppmerksomhet,

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk

Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk 2016 2019 Alle foto: Pixabay/CC-0 Hva er arbeidsgiverpolitikk? Arbeidsgiverpolitikken består av de handlinger, holdninger, verdier som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor

Detaljer

HS-V-003/11 Side 1 av 9 PERSONAL- OG LØNNSPOLITIKK VED HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG

HS-V-003/11 Side 1 av 9 PERSONAL- OG LØNNSPOLITIKK VED HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG HS-V-003/11 Side 1 av 9 PERSONAL- OG LØNNSPOLITIKK VED HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG HS-V-003/11 Side 2 av 9 DEL 1 PERSONALPOLITIKK VED HØGSKOLEN I SØR-TRØNDELAG Vedtatt av høgskolestyret i den 23.02.2011

Detaljer

Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter

Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter Econas arbeidslivspolitiske policydokumenter Morten Jørgensen, Medlem, Econas komite for inntektspolitikk og arbeidsforhold 1 Econas policydokumenter KIA og dagsorden i komiteen. Hvorfor policydokumenter?

Detaljer

Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer

Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer kunnskap gir vekst Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer Hovedavtalen 22 Kompetanseutvikling 1. Ledelsen

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

HR plan 2016 for virksomhet Brandengen skole

HR plan 2016 for virksomhet Brandengen skole HR plan 2016 for virksomhet Brandengen skole AKTIVITET: DATO: Behandlet i HMS gruppen 19.01.2016 Drøftet i medbestemmelsesmøte 19.01.2016 Vedtatt av lederteamet 25.01.2016 INKLUDERENDE ARBEIDSLIV - integrert

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Kristen Dalby, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

LIVSFASEPOLITIKK. Livsfasepolitikk i Nordland fylkeskommune

LIVSFASEPOLITIKK. Livsfasepolitikk i Nordland fylkeskommune Livsfasepolitikk i Nordland fylkeskommune Hva menes med livsfasepolitikk i Nordland fylkeskommune? En moderne personalpolitikk er dynamisk og individuelt tilrettelagt, og har fokus på medarbeidernes livssituasjon

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Seniorer og seniorpolitikk i statlige virksomheter IA-frokostseminar i regi av KMD og hovedsammenslutningene i staten 8. juni 2017

Seniorer og seniorpolitikk i statlige virksomheter IA-frokostseminar i regi av KMD og hovedsammenslutningene i staten 8. juni 2017 Seniorer og seniorpolitikk i statlige virksomheter IA-frokostseminar i regi av KMD og hovedsammenslutningene i staten 8. juni 2017 Seniorforsker Tove Midtsundstad Fafo Institutt for arbeidslivs- og velferdsforskning

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater

Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater Gode resultater Oppslutningen er på prosent, og tilbakemeldingene viser også dette året at Stavanger kommune er en arbeidsplass med godt samarbeid,

Detaljer

KOMMENTERT HOVEDRAPPORT

KOMMENTERT HOVEDRAPPORT MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN 2015 HØGSKOLEN I HEDMARK KOMMENTERT HOVEDRAPPORT OM UNDERSØKELSEN Undersøkelsesperiode: 13. mars til og med 27. mars Metode: Elektronisk web-undersøkelse (CAWI) Samlet svarprosent:

Detaljer

Econas arbeidslivspolitiske dokument

Econas arbeidslivspolitiske dokument Econas arbeidslivspolitiske dokument Econa er interesse- og arbeidstakerorganisasjonen for siviløkonomer og masterutdannede innen økonomisk-administrative fag, og vi arbeider blant annet for å: - Sikre

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Marit Melhus Wik Arkiv: 431 &32 Arkivsaksnr.: 12/363 Sign: Dato: 04.12.15 Utvalg: Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Forslag til vedtak:

Detaljer

Den nye arbeidsgiverstrategien for staten

Den nye arbeidsgiverstrategien for staten Kommunal- og moderniseringsdepartementet Den nye arbeidsgiverstrategien for staten "moderne og attraktiv rekruttere, utvikle og beholde kompetanse" STATENS PERSONALDIREKTØR GISLE NORHEIM 2016 Staten; likt

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai Statens tariffområde

HOVEDTARIFFOPPGJØRET. 1. mai Statens tariffområde HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. mai 2016 Statens tariffområde KRAV NR. 1 12. april 2016 kl. 13.00 Innledning Staten er en kompetanseintensiv sektor med høy andel ansatte som har et høyt utdanningsnivå. Ansatte

Detaljer

UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011

UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011 Universitetet i Tromsø Antall svar: 1 912 Svarprosent: 74 UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011 RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra ARBEIDSGIVERSTRATEGI Gjeldende fra 29.05.19 tromso.kommune.no Innholdsfortegnelse Innledning... 3 1. Samfunnsoppdraget... 4 Hovedmål... 4 2. Tromsø kommunes verdigrunnlag... 4 Visjon... 4 Verdier... 5

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

Plan for utvikling av kompetanse og tjenester Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid administrasjonsutvalg

Plan for utvikling av kompetanse og tjenester Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid administrasjonsutvalg Namdalseid kommune Saksmappe: 2016/1887-1 Saksbehandler: Torgeir Skevik Saksframlegg Plan for utvikling av kompetanse og tjenester 2016-2019 Utvalg Utvalgssak Møtedato Namdalseid administrasjonsutvalg

Detaljer

Econa 08.10.2013. Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser

Econa 08.10.2013. Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser Econa 08.10.2013 Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser 1 Status I norsk arbeidsliv er det en rekke ordninger for å fremme et aktivt yrkesliv i ulike livsfaser. Arbeidsmiljøloven og tariffavtaler inneholder

Detaljer

Econas arbeidslivspolitiske dokument Vedtatt av styret

Econas arbeidslivspolitiske dokument Vedtatt av styret Econa er interesse- og arbeidstakerorganisasjonen for siviløkonomer og masterutdannede innen økonomisk-administrative fag, og vi arbeider blant annet for å: - Sikre gode lønns- og ansettelsesvilkår for

Detaljer

Lederkriterier i norske domstoler

Lederkriterier i norske domstoler Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse

Detaljer

IA- Inkluderende arbeidsliv

IA- Inkluderende arbeidsliv IA- Inkluderende arbeidsliv Christian Tengs Januar 2018 24.01.2008 1 IA avtalen bakgrunn Om avtalen IA avtalen er et virkemiddel for å få til et mer inkluderende arbeidsliv og forebygge overgangen fra

Detaljer

Bjugn kommune. Innledning

Bjugn kommune. Innledning Bjugn kommune Innledning Etter vedtak i kommunestyret er det bedt om å utarbeide en livsfasepolitikk for kommunen. Livsfasepolitikken skal omhandle hele livsløpet som ansatt i kommunen. Fra rekruttering/tilsetting

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for nye Asker

Arbeidsgiverpolitisk plattform for nye Asker Arbeidsgiverpolitisk plattform for nye Asker ved HR-sjef Asker kommune Jostein Bø og prosjektleder A/P2 Stine Førlie Felles ledersamling for Asker, Røyken og Hurum kommuner 7.-8. desember 2017 Arbeidsgiverpolitikk

Detaljer

Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune

Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune Seniorpolitikk for ansatte i Vefsn Kommune Godkjent av kommunestyret 19.12.2007 Arkivsaksnr. : 05/2455-3 Arkivkode: 400 Innledning Retningslinjene for seniorpolitikk er en del av Vefsn Kommunes personalpolitikk,

Detaljer

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD

LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR TROMSØ KIRKELGE FELLESRÅD Vedtatt i Tromsø kirkelige fellesråd 20.oktober 2011 1. GENERELT Tromsø kirkelige fellesråd (TKF) skal tilby sine ansatte en lønn som gjør at

Detaljer

Vedtatt av KST 11.06.15

Vedtatt av KST 11.06.15 Deanu gielda Tana kommune Vedtatt av KST 11.06.15 FORORD Lønnspolitisk plan fra 2004 skal revideres. Det er nedsatt en arbeidsgruppebestående av personalleder Vigdis Blien, virksomhetsleder Tone Orvik

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig

1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig LOKAL LØNNSPOLITIKK 1. Drammen kommunes lønnspolitikk skal være fleksibel og bærekraftig Dette innebærer at lønnspolitikken er utformet slik at en utnytter de muligheter som ligger innenfor eksisterende

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Statsansatteundersøkelsen Temahefte: Ledelse i staten

Statsansatteundersøkelsen Temahefte: Ledelse i staten Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Ledelse i staten Ledelse i staten I statsansatteundersøkelsen kartlegges ledelse gjennom indikatorene relasjonsorientert ledelse og oppgaveorientert ledelse. Relasjonsorientert

Detaljer

HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. MAI 2010

HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. MAI 2010 HOVEDTARIFFOPPGJØRET 1. MAI 2010 KS KRAV/TILBUD NR. 3 28. april 2010 kl. 16.00 HOVEDTARIFFOPPGJØRET PR. 1.5. 2010 Det vises til KS` krav/tilbud nr.1, 8.april 2010 samt KS krav/tilbud nr. 2, 21. april.

Detaljer

Knowledge creating results--- Spørreundersøkelse blant ansatte i staten

Knowledge creating results--- Spørreundersøkelse blant ansatte i staten Knowledge creating results--- Fornyings- og administrasjonsdepartementet Spørreundersøkelse blant ansatte i staten 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Spørreundersøkelse blant ansatte i staten

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

ARBEIDSGIVER- POLITIKK

ARBEIDSGIVER- POLITIKK ARBEIDSGIVER- POLITIKK 2010-2014 Innholdsfortegnelse Forord 3 Arbeidsgiverpolitikk 4 En helsefremmende arbeidsplass 6 God ledelse 8 En lærende organisasjon 10 Målrettet rekruttering 12 2 FORORD Arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Personalplan for NST 2007-2009

Personalplan for NST 2007-2009 Personalplan for NST 2007-2009 1 Innholdsfortegnelse: Innholdsfortegnelse: 2 Forord 3 1. Formål 5 2. Sammenheng mellom NSTs overordnede mål og Personalplan 4 3. Satsningsområder 5 3.1 Kompetanse 5 3.2

Detaljer

Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan for helse og velferd

Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan for helse og velferd Strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan for helse og velferd 2018-2021 Innledning For å oppfylle kravene stilt til våre tjenester må vi være i stand til å beholde og rekruttere ansatte med riktig kompetanse.

Detaljer