Suksesshistorier i Nordlands næringsliv Presentasjon av fire gründere

Transkript

1 N-8049 BODØ Tlf / Fax Publikasjoner kan også bestilles via nf@nforsk.no Arbeidsnotat nr. 1008/06 ISSN-nr.: Antall sider: 22 Prosjekt nr: Prosjekt tittel: Suksesshistorier i Nordlands næringsliv Oppdragsgiver: Nordland fylkeskommune Pris : kr. 50,- Suksesshistorier i Nordlands næringsliv Presentasjon av fire gründere Av Ingebjørg Kluken Vestrum Elisabet Ljunggren Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter.

2

3 FORORD Dette er en dokumentasjon av et formidlingsprosjekt utvikla i samarbeid mellom nærings- og samferdselsavdelingen i Nordland fylkeskommune og Nordlandsforskning. Prosjektet ble gjennomført høsten Resultatet av prosjektet ble presentert ved Nordlandskonferansen i Bodø den 19. januar En stor takk for god innsats i innsamlingen av data til Håvard Andres Olsen, Runa Berg Trones, Silje Selfors Johansen og Mari Hunstad Ask, som alle går på media og kommunikasjon ved Bodin Videregående skole, samt Hanne Marie Breivik, som studerer journalistikk ved Høgskolen i Bodø. Vi vil også takke gründerne Hildur og Thorbjørn Tilrem, Geir Are Jensen, Kirsten Marie Holmen og Rune Nystad som stilte velvillig til intervju. Bodø, juni

4 INNHOLD NORDLANDSFORSKNING NF-arbeidsnotat nr. 1008/2006 FORORD INNLEDNING HVORDAN SUKSESS DEFINERES TEORETISK Forskning Finansieringsinstitusjoner og virkemiddelapparatet FIRE GRÜNDERE OM SUKSESS Magic North, gründer Kjersti Holmen, Bodø Hildurs urterarium, gründere Hildur og Thorbjørn Tilrem, Brønnøysund Bodø Nu, gründer Geir Are Jensen, Bodø HeatWork, gründer Rune Nystad, Narvik DISKUSJON Suksess versus suksess Offentlig støtte og gründerklima som suksessfaktorer Hvilke råd har gründerne til andre? KONKLUSJON LITTERATUR VEDLEGG

5 1. INNLEDNING NORDLANDSFORSKNING NF-arbeidsnotat nr. 1008/2006 Både innen media og forskning fokuseres det ofte på hva som gjør at man ikke lykkes med næringsutvikling og hvilke problemer bedrifter ofte møter, men studier av best practice blant gründere og bedrifter som lykkes kan være også være lærerikt. I dette prosjektet fokuserer vi derfor på suksesshistorier blant gründere i næringslivet i Nordland. Hvordan definerer disse gründerne suksess, og er definisjonene deres sammenfattende med definisjoner innen blant annet forskning og virkemiddelapparat? Hvorfor har akkurat disse gründerne lyktes? Hva kan vi lære av dem, og hvilke råd gir suksessgründerne? Vi ønsker også å studere hvilken rolle virkemiddelapparatet har hatt i suksesshistorien til disse gründerne. Hvilke erfaringer har gründerne med virkemiddelapparatet? Er virkemidlene etter gründernes erfaring retta mot de faktorene som har betydning for å oppnå suksess? Datainnsamlingen er gjennomført av fire elever fra Bodin videregående skole, media og kommunikasjon og en student ved Journalistutdanningen på Høgskolen i Bodø. Valg av gründere og utforming av spørsmål til bruk i intervjuene er gjort i samarbeid mellom Nordlandsforskning, elevene og studenten. Det ble lagt vekt på å intervjue ulike typer bedrifter som representerte flere deler av Nordland. Elevene fra Bodin laget videoportrett av tre gründere og journaliststudenten et skriftlig portrett av en gründer. Et delmål med samarbeidet var at elevene og studenten involvert i prosjektet skulle lære noe om hva som må til for å lykkes ved oppstart og videreutvikling av en bedrift. Et annet mål med prosjektet var å formidle resultatene til deltakerne på Nordlandskonferansen 2006, som består av beslutningstakere fra Nordlandskommunene. Dette ble gjort ved at forskerne involvert i prosjektet og en elevrepresentant holdt innlegg på konferansen, videoportrettene ble vist, og det skriftlige portrettet av en gründer ble delt ut til konferansedeltakerne. Portrettet er lagt ved som vedlegg 1. I arbeidsnotatet vil vi først kort redegjøre for hvordan suksess defineres blant forskere, finansielle aktører og virkemiddelapparatet. Deretter vil vi redegjøre for hvordan gründerne definerer suksess, hvor viktig virkemiddelapparatet har vært for dem samt hvilke råd de har til andre. Til slutt sammenliknes synet gründerne har på suksess med de teoretiske definisjonene av begrepet. Ut fra dette vil vi gi noen råd til kommuner, virkemiddelapparatet, forskere og andre om hvordan de både i jobbsammenheng og i privatlivet kan bidra til gründervirksomhet. 3

6 2. HVORDAN SUKSESS DEFINERES TEORETISK 2.1 FORSKNING Innen bedriftsøkonomisk teori er vekst et vanlig suksesskriterium, hvor salgsvekst er den mest brukte indikatoren (Wiklund og Shepherd, udatert). I tillegg til salgsvekst måles suksess ut fra vekst i antall ansatte, overskudd, egenkapital/tilganger og andre mål. Selv om målene er objektive, må en blant annet ta hensyn til i perioden en måler veksten i. En suksessfull bedrift kan ha stor vekst i en periode og lavere vekst i en annen. Måling av vekst i en lavvekstperiode vil dermed gi et galt bilde av hvor suksessfull bedriften virkelig er. Videre vil gyldigheten av vekst som suksessmål varierer mellom ulike bransjer. Dette gjelder spesielt for antall ansatte, som forøvrig blir sett på som det mest solide målet for vekst. De ovennevnte kriteriene kan brukes som suksessmål for gründere/entreprenører, men innen entreprenørskapslitteraturen står også innovasjon som et viktig suksesskriterium. Blant annet står dette kriteriet sentralt i Schumpeter (1934) sin definisjon av entreprenørskap. Schumpeter definerer innovasjon som nye produkter eller tjenester i markedet, ny anvendelse av et produkt/tjeneste, ny måte å organisere på og/eller ny teknologi. Mål for suksesskriterium er diskutert også innen entreprenørskapsforskningen (Davidsson 2003). På den ene siden hevder økonomiske teoretikere at et kriterium for entreprenørskap er at resultatet blir suksessfullt eller innflytelsesrik. På den andre siden mener forskere at definisjonen av entreprenørskap bør basere seg på den entreprenørielle handlingen og ikke fokusere på et suksessfullt resultat. Entreprenøren handler under usikkerhet, og sjøl om forretningsideen i utgangspunktet ser ut til å føre til et suksessfullt resultat, vil miljøet rundt entreprenøren også ha innflytelse på hvordan resultatet blir. I følge denne retningen bør det derfor fokuseres på selve oppdagelsen og utnyttelsen av nye muligheter som suksesskriterium for entreprenørskap. Som nevnt har suksess innenfor økonomisk teori blitt målt i forhold til økonomiske mål, slik som høy avkastning og maksimering av profitt. Men motivasjonen gründeren har til å starte en bedrift vil også ha betydning for hva denne personen regner som suksess. Motivasjonen kan ta utgangspunkt i om en gründer må eller vil starte en bedrift. For eksempel kan motivasjonen for å starte en bedrift være basert på at en må skape en egen arbeidsplass for å kunne bo et sted en ønsker. Følgelig blir det å starte bedriften viktigere suksessmål enn maksimering av profitt. Motivasjonen kan også være at gründeren vil starte en bedrift for å tilfredsstille den kreative skapertrangen. Personlig vekst blir her et viktig mål for suksess, og gründeren jobber gjerne lange arbeidsdager med lav inntekt for å oppnå dette. Gründere kan også ha uegennyttige motiv for bedriftsoppstart. Det kan for eksempel være at en ønsker å gjøre noe for samfunnet, som blant annet å skape arbeidsplasser eller å vise at vi får til noe i bygda vår. Motivasjon og suksessmål er følgelig kompliserte og sammensatte, og kan sjelden måles ut fra kun det å maksimere profitt. Motivasjonen for videreutvikling av eksisterende bedrift kan føre til at gründeren får nye mål for suksess. Dersom motivasjonen til gründeren er å fortsette som uavhengig (jfr. selvstendig næringsdrivende) og å ha full kontroll på bedriften sin, kan ekspansjon/vekst være helt uaktuelt. Man ønsker verken ansatte eller andre eiere inn i bedriften: Jeg vil vite at jeg kan stenge i morgen uten at banken bryr seg. Sjøl om gründerens motivasjon for videreutvikling av bedriften ikke nødvendigvis er vekst, kan ekspansjon være nødvendig for at bedriften skal overleve. Følgelig blir bedriften dradd inn i vekst. En gründer kan også ha et ønske om å ekspandere bedriften for å utvikle egne personlige egenskaper og kompetanse. Målet for 4

7 suksess blir dermed ulikt på ulike nivå, hvor suksess på individuelt nivå måles i personlig vekst og suksess på bedriftsnivå måles i vekst i salg og sysselsetting. De fleste gründere realiserer ikke sitt bedriftsprosjekt uavhengig av familien, og bedriftsetableringer representerer ofte en situasjon der behov i husholdet for økonomisk livsgrunnlag og det individuelle livsprosjekt møtes (Ljunggren, Magnussen et al. 2000). Dette skaper både muligheter og spenninger for individet og for husholdet. Beslutninger om å starte eller ekspandere en bedrift skjer ofte i husholdet og ikke i bedriften eller av gründeren alene (Ljunggren, 2005). Vi har eksempler på at man har en bedrift som ikke går økonomisk bra og som blir sponset av ektefellens bedrift, og vurderingen som ligger bak dette er at han er så lykkelig nå som han får gjøre det han egentlig ønsker. Gründeren jobber for eksempel lange og harde arbeidsdager med lav inntekt for å tilfredsstille den kreative skapertrangen. Ektefellen ser stort på det, og de økonomiske og sosiale belastningene som bedriftsetableringen/ekspansjonen representerer blir oppveid av ikke-materielle inntekter i form av tilfredshet og egenutfoldelse. En motivasjon for å starte egen bedrift kan være å få mer fri og tid til familien, et suksesskriterium for bedriften vil da kanskje være at den ikke er for suksessfull mht kundenes etterspørsel. Suksesskriterier sett i dette lys vil være svært sammensatte, hvor oppfyllelse av individuelle mål (for eksempel selvrealisering), oppfylling av husholdet/familiens behov (for eksempel mer tid til omsorg for barn, og inntektsbehov) og bedriftens behov (arbeidskraft, økonomisk resultat) veies opp mot hverandre. 2.2 FINANSIERINGSINSTITUSJONER OG VIRKEMIDDELAPPARATET Gründere trenger økonomiske midler i oppstarts - og utviklingsfasen, både til livsopphold, til investeringer og til å kunne etablere den mest hensiktsmessige selskapsform. I Norge kan kildene til finansiering av bedriftsoppstart og -vekst deles i tre: private, en blanding av privat og offentlige (for eksempel såkornfond) og offentlige finansieringskilder. Eksempel på private finansieringskilder er banker, venture kapitalselskap og business angles, sistnevnte er privatpersoner som investerer i andres bedriftsoppstarter eller bedriftsekspansjon. Finansieringskilder som eies både av private og offentlige kan være såkornfond. Offentlig finansiering kan en finne både på kommunalt, regionalt og statlig nivå, hvor kommunene har kommunale næringsfond, og hvor Innovasjon Norge med sine stipendmidler rettet mot bedriftsetablerere og oppfinnere er en svært viktig aktør (se bla Alsos, Brastad, Iakovleva og Ljunggren, 2006). De ulike finansieringskildene definerer suksess ulikt. Dersom gründeren skaffer ekstern kapital for å organisere et aksjeselskap 1 (Roos, Roos et al. 1996), vil de fleste eksterne aksjonærene være opptatt av en avkastning på investeringene sine i form av aksjeutbytte eller verdistigning på aksjene. Andre private finansieringsinstitusjoner, som banker, fokuserer kanskje i større grad på risikoen forbundet med lån de har gitt gründeren/bedriften. I denne sammenhengen blir bedriftens kapital sentral, og finansieringsinstitusjonene ser spesielt på forholdet mellom gjeld og egenkapital. I tillegg vil forholdet mellom betalte renter og fortjeneste være sentrale størrelser. Bankene vil også være opptatt av god likviditet som er et mål på bedriftens evne til å møte kortsiktige forpliktelser, som betaling til kreditorer og lønninger. Kravene fra finansieringsinstitusjoner, aksjonærer, leverandører vil kanskje påvirke suksesskriteriet for gründerne. For eksempel kan kravet på avkastning av bedriftsetableringsprosjektet føre til at gründerne ser det som en suksess å nå dette målet. 1 En sk. business angel, altså en privat investor kan være en kilde til dette. 5

8 Venture capital selskap er til for å finansiere både nyoppstartede bedrifter og bedrifter som for eksempel arbeider med produktutvikling. I tillegg til kapital tilbyr venture kapitalselskapene også kompetent kapital, dvs. kunnskap i form av bla styremedlemmer som innehar kunnskap som kan være viktig for bedriften å komme i besittelse av. Det har vært innvendt at denne type finansieringsselskap har en kortsiktig horisont på sine investeringer og dermed også har et kortsiktig suksessmål; avkastning på investert kapital. De fleste bedriftene i Norge er starta som levebrødforetak (Isaksen og Kolvereid, 2005). Gründerne bak disse bedriftene kjennetegnes ved å ha relativt små vekstambisjoner, og ser ikke kapitaltilgangen i oppstartsfasen som et stort problem. Ofte støtter gründerne seg til egenkapital og økonomisk støtte fra familie og venner, og er ikke avhenging av kapital fra eksterne og private finansieringsinstitusjoner. Det offentlige virkemiddelapparatet, som Innovasjon Norge og kommunene, blir kanskje derfor en viktigere finansierings- og støtteinstitusjon for en stor del av gründerne i Norge. Disse offentlig eide finansieringsorganisasjonene har sine krav til suksess. Innovasjon Norge satser på økt innovasjon i næringslivet for å fremme etablering av norske bedrifter samt nyskaping og omstilling i eksisterende bedrifter (Innovasjon Norge 2004). I tillegg satser de på prosjekter som har et potensial for å skape lønnsomme arbeidsplasser og på prosjekter som bidrar til å skape et robust næringsliv som kan konkurrere både nasjonalt og internasjonalt. Regional utvikling er et annet område Innovasjon Norge fokuserer på, og dette er spesielt viktig for regioner og næringer med omstillingsutfordringer. Videre har det offentlige virkemiddelapparatet de siste 20-åra fokusert på å bidra til å bedre bedriftens evne til å finne, forstå og ta i bruk ny kunnskap og teknologi (Broch, Aandstad et al. 2002). Dette gjøres blant annet ved å styrke innovasjonssystemet slik at en sikrer mer effektiv bruk av kompetansen som allerede finnes der. Innovasjon Norges virkemiddelportefølje inneholder både finansielle støtteordninger (såkalt hard støtte) og programmer for utvikling av kompetanse, nettverk, strategi mm. i bedriftene (såkalt myk støtte). De finansielle ordningene som omfatter etablerere er etablererstipend, inkubatorstipend og BU-etablererstipend. Oppfinnerstipend er en annen støtteordning som kan gis til bedriftsetablerere. Et kompetanseprogram som gjelder etablerere er FRAM-Entreprenør. Innovasjon Norge blir selv målt (med et eget Mål og resultatstyringssystem (MRS)) for å kunne vurdere sin egen måloppnåelse, dvs. suksess. Når det gjelder for eksempel Innovasjon Norges stipendordninger rettet mot bedriftsetablerere er internasjonalisering, satsing på unge og kvinner sentrale suksesskriterier. Innovasjon Norges suksessmål for stipendordningene er bla overlevelse, samt andre økonomisk mål (lønnsomhet, sysselsetting med mer.) Kommunene ønsker å skape et mangfoldig næringsliv som fører til at de blir mindre sårbare for eventuelle nedleggelser av arbeidsplasser. Næringsutvikling er ikke en lovpålagt oppgave for norske kommuner, og det er store variasjoner i aktivitetsnivået mellom ulike kommuner. Både i storbyer og i små kommuner har kommunal satsing på næringsutvikling vært nedprioritert det siste decenniet, fremst pågrunn av en anstrengt kommuneøkonomi og som en følge av dette er tiltaksapparatet begrensa. Skjerpa internasjonal konkurranse medfører krav til store endringer i driftsmåte innenfor de tradisjonelle ressursbaserte næringene som blant annet landbruk og fiske. Samtidig åpner konkurransen nye markedsmuligheter for foredla produkter og kunnskapsintensive næringer. Høy kunnskapsintensitet skaper vanskelig kopierbare produkter med internasjonalt 6

9 markedspotensial. Det dreier seg her om høyteknologiske industribedrifter, IKT bedrifter, samt kompetanseintensiv tjenesteyting som bank, finans, rådgivning, administrative stabsfunksjoner. De kommunale virkemidlene innenfor disse områdene består i direkte investeringer i kapitalvarer og kompetanse samt tilrettelegging, slik som ved utbygging av infrastruktur. Fordi disse satsningene er kostbare må kommunene prioritere å satse på områder og gründere som har et spesielt potensial. 7

10 3. FIRE GRÜNDERE OM SUKSESS Ut fra videoportrettene og det skriftlige portrettet, vil vi oppsummere hva våre fire entreprenører uttrykte om suksess. 3.1 MAGIC NORTH, GRÜNDER KJERSTI HOLMEN, BODØ Magic North er et selskap med hovedbase i Bodø som skreddersyr opplevelser og aktiviteter på Nordkalotten. Det kan være naturopplevelser, ekstremopplevelser, kulturopplevelser eller gastronomiske opplevelser. Ved hjelp av sin kompetanse, knowhow og kreativitet utarbeider og planlegger de opplevelsespakken sammen med kundene sine, slik at kundene får kun én turoperatør å forholde seg til. Kjersti Holmen starta bedriften Magic North i 2000 på grunnlag av en drøm om å starte noe sjøl og en krise i reisebyråkjeden hun var regiondirektør for. Hun kjøpte opp denne kjeden, og etablerte en bedrift som skulle satse på opplevelser i lokalmiljøet. Før hun starta bedriften hadde hun opparbeida seg lang erfaring fra reiselivet, både som regiondirektør for reisebyråkjeden, markedsdirektør i Norsk Luftfartssenter og som driftssjef hos en turbiloperatør med produksjon av turer til Europa. Kjersti Holmen definerer suksess som økonomisk overskudd og at kundene blir fornøyde og bruker firmaet flere ganger. Holmen mener at bedriften har tre viktige verdier som gjør dem gode/bedre enn konkurrentene: kvalitet, kunnskap om produktet og service. Kjersti Holmen mottok etableringsstøtte fra SND. Dette var viktig for henne i startfasen, da støtten viste at noen hadde tro på at produktet ville lykkes. Videre er det lokale næringslivet viktig kunde for bedriften. Andre gründere i nærområdet, spesielt Inger Ellen Nicolaisen bak Nikita, er viktige støttespillere for henne. De gir henne motivasjon til å stå på. Kjersti Holmen mener alle kan oppnå sine drømmer. Det som trengs er hardt arbeid og entusiasme. I tillegg er det viktig å bruke eksisterende nettverk og å danne nye nettverk. For å få andre til å tro på det en gjør må en brenne for det en holder på med. 8

11 3.2 HILDURS URTERARIUM, GRÜNDERE HILDUR OG THORBJØRN TILREM, BRØNNØYSUND Hildurs urterarium er en gård med en stor urtehage som ligger ca 6 km fra Brønnøysund. Bedriften presenterer urtehagen, innbakt med botanikk og historie. I tillegg satser bedriften på salg av urter på messer, til gjester og på Internet, samt matservering, konferanser, møter og arrangement. Hildur og Thorbjørn Tilrem definerer ikke suksess som vekst av bedriften, og ønsker ingen storproduksjon av sine urteprodukter. Suksess for dem er at gjestene setter pris på det bedriften tilbyr. De mener at å tilfredsstille forventningene til gjestene er svært viktig for å kunne overleve på sikt. Dersom en lover mer enn det en kan innfri, vil en etter hvert miste kunder. De ønsker derfor å ikke skape for høye forventninger i markedsføringen. Hildur og Thorbjørn Tilrem mottok ikke etablererstipend og utarbeida forretningsplanen selv. De starta i det små, og bygde ut bedriften etter hvert som de opparbeida seg erfaring og kunnskap om hvor og hvordan de burde satse. Det ble enklere å få offentlig tilskudd til nye investeringer når bedriften hadde resultater å vise til. For Hildur og Thorbjørn Tilrem har ønsket fra kommunen om å støtte bedriften vært viktigere enn den rent økonomiske støtten. De tror det er vanskeligere å få støtte til videreutvikling for de som starter i dag, da det er satt større krav til inntjening og høyere pris. De mener at dette kan føre til at prisen på produktene blir satt høyere enn det markedet er villig til å betale. I tillegg til støtten fra det offentlige har gründerånden i bygda vært viktig. Gründerklimaet er stort innen landbruket, og spesielt var det stor gründervirksomhet i landbruket i etterkrigsåra. Den motstanden de har truffet på i nærmiljøet mener de har vært bra fordi de da har måttet kjempe hardere for å nå målet sitt. Det å stå på er viktig for å komme seg igjennom den første kneika. De første åra kan være hard, men når en har kommet seg gjennom denne etableringsfasen er en kvalifisert til å kunne fortsette. Det å brenne for det en driver med er avgjørende. En må gløde for historiene en forteller gjestene, for at de skal blir revet med. 9

12 3.3 BODØ NU, GRÜNDER GEIR ARE JENSEN, BODØ Bodø NU er en gratisavis som er mer underholdende enn tradisjonelle aviser og likner på et magasin. Avisa distribueres til alle husstander i Bodø en gang i uka. Geir Are Jensen, gründeren bak Bodø NU, har starta 4 magasin, et bokforlag, en fotobase på Internet, et distribusjonsselskap, et kulturselskap, et filmselskap og han har vært med å starte flere restauranter. Før han starta Bodø NU var han journalist og avslutta den delen av karrieren med fire år i TV 2. Geir Are Jensen definere suksess som å tørre å satse på egen idé. At resultatet blir bra er ikke nødvendig, men det å tørre å satse akkurat der og da er viktig. Han liker å starte nye ting, og når en lykkes med et konsept en gang er det enklere å bruke kompetansen en har på andre steder. Han har ikke mottatt økonomisk støtte fra det offentlige ved oppstarten av Bodø NU, og det har heller ikke vært naturlig å søke. Han får derimot støtte fra næringslivet gjennom annonsering i avisa. Denne støtten har ikke vært sympatisk, men økonomisk motivert. Han må derfor vise til en god bedrift som har en viss omsetning. Jensen har et tett nettverk med 3-4 andre gründere som er viktige for ham. Det har oppstått en liten konkurranse mellom disse gründerne som gir motivasjon til å starte stadig nye prosjekt. For å lykkes er det viktig å tørre å satse. Samtidig må en ha et realistisk forhold til markedet; ideen må passe tid og marked. Han mener at han sjøl greier å se det kreative og kommersielle samtidig. En må også tørre å gå inn i tyngre perioder hvor ting er usikre. En bør finne ut hva en ønsker med livet sitt og gå for det. Det å brenne for det en gjør er avgjørende for å få lykkes, og prosjektet en er inne i må være altoppslukende. Talentet er ofte viktigere enn utdannelsen. 10

13 3.4 HEATWORK, GRÜNDER RUNE NYSTAD, NARVIK HeatWork er et firma som produserer en teletiner som løsning på frost og teleproblematikken på blant annet byggeplasser. Firmaet har videreutvikla maskinkonseptet fra USA og tilpassa det til europeiske normer og standarder. Rune Nystad studerte til industriingeniør i USA i Her ble han kjent med et produkt hvor en hadde funnet på å legge varme vannslanger på bakken for å tine bort frost. Fra 1996 tok interessen for dette produktet helt av, og i dag er teletineren viktig på alle arbeidsplasser hvor kulde og frost skaper problemer i USA og Canada. I 2001 kjøpte Rune Nystad og Geir Arne Mathisen en amerikansk teletiner samt rettighetene til å selge produktet i Europa. Rune Nystad flytta tilbake til Narvik, og i november 2003 ble hans gamle arbeidsgiver i Narvik, anleggsgartnerfirmaet til Almar Markussen, koplet inn i prosjektet. Markussen hadde den nødvendige kapitalen og et stort nettverk innen anleggsbransjen. Nystad har videreutviklet produktet og tatt patent på dette. HeatWork og anleggsfirmaet A. Markussen deler nå lokaler i Narvik. Rune Nystad mener at en ikke kan måle suksessen før om et par år, ettersom bedriften er nyoppstarta. Han er opptatt av at HeatWork også skal bli en suksess for kundene; de vil unngå permitteringer og oppsigelser på grunn av frost og kulde og vil slik ha en fordel i forhold til sine konkurrenter. Kundene er viktigst, og fornøyde kunder er den beste reklamen. Han mener at maskinen deres er bedre enn den amerikanske, og brukervennlighet, pris og design har vært høyt prioritert. Teknologi og transport er to viktige satsningsområder i Narviks strategiske næringsplan. HeatWork representerer begge disse typene arbeidsplasser, og fikk støtte i oppstarten fra blant annet Høgskolen i Narvik, Innovasjon Norge, Forskningsparken og Futurum i Narvik. Samarbeidet med Almar Markussen ble viktig både på grunn av tilgangen på kapital og for å få etablert et nettverk. Markussen tar seg i dag av det økonomiske og administrative, mens Rune Nystad håndterer det tekniske samt oppbyggingen av produksjonen. Det arbeides for å etablere et eget forskningsområde for kaldt klima i Narvik, noe som vil bli svært nyttig for HeatWork. For å lykkes som gründer mener Nystad at det å føle eierskap til bedriften og ha en langsiktig plan er avgjørende. Det å koble de ansatte med fra starten er motiverende, da de vet at arbeidet de gjør er med på å sikre framtida deres. I tillegg må en gründer ha tro på seg sjøl og tørre å satse. Rune Nystad prøver å se det positive i alle situasjoner, og ser heller muligheter enn begrensninger. Årsakene til at HeatWork er blitt en suksess er en kombinasjon av kapital, markedskunnskap, teknologi og plassering. 11

14 4. DISKUSJON NORDLANDSFORSKNING NF-arbeidsnotat nr. 1008/ SUKSESS VERSUS SUKSESS Hvordan definerer gründerne suksess sammenliknet med den teoretiske definisjonen av suksess? I den teoretiske definisjonen av suksess så vi at vekst ofte blir brukt som kriterium for suksess, men i dette prosjektet er det ingen av gründerne som nevner vekst som et sentralt mål for suksess. Hildur og Thorbjørn Tilrem hevder at de ikke ønsker at bedriften vokser seg større enn den er i dag. Sjøl om enkelte av gründerne kan ha vekst som underliggende suksesskriterium for bedriften, gir dette en antydning om at gründere ofte prioriterer andre suksesskriterier foran vekst. Kjersti Holmen mener økonomisk overskudd er et viktig kriterium for suksess, og er dermed nærmest den teoretiske definisjonen av suksess. I tillegg trekker hun fram kundetilfredshet og gjenbruk av Magic North som sentrale suksessmål. For å oppnå dette satser hun på kvalitet, kunnskap om produktet og service. Også ekteparet Tilrem definerer suksess som at kundene setter pris på det de gjør, og Rune Nystad beskriver konkurransefordelen kundene hans oppnår ved anskaffelse av produktet hans som en suksess. Gründerne har jobba hardt for å utvikle sin egen idé, og positive tilbakemeldinger på produktet deres blir derfor et viktig suksesskriterium for dem. Dette kriteriet er ikke omtalt i den teoretiske framstillingen i kapittel 3. Geir Are Jensen definere suksess som det å tørre å satse på egen idé. Innen entreprenørskapsforskningen og Innovasjon Norge står utvikling av nye ideer sentralt. Om resultatet blir positivt er ikke så viktig for Geir Are Jensen, da det er viktigere å tørre å satse der og da. Dette synet på suksess er dermed sammenfattende med den delen av entreprenørskapsforskningen som mener den entreprenørielle handlingen, som oppdagelse og utnyttelse av nye muligheter, er viktigere enn et suksessfullt resultat. Som vi så under teorikapitelet er motivasjonen for oppstart og ekspansjon av en bedrift ofte avgjørende for hva gründerne definerer som oppnådd suksess. Gründerne i prosjektet starta bedriften fordi de ønska det sjøl, og ikke fordi de var nødt til det. For eksempel hadde Kjersti Holmen lenge hatt en drøm om å starte for seg sjøl. Suksessen kan derfor knyttes til suksessmål som personlig utvikling og kreativ utfoldelse. Kundetilfredshet blir igjen et viktig suksessmål, da tilbakemeldinger fra kundene vil være viktig for personlig utvikling. 4.2 OFFENTLIG STØTTE OG GRÜNDERKLIMA SOM SUKSESSFAKTORER Hva betyr offentlig støtte for oppstart og videreutvikling av bedriften? Og hva betyr nettverket og gründerklimaet i nærmiljøet for gründerne? Virkemiddelapparatet ser ofte på det økonomiske resultatet som suksesskriterium for oppstarten av bedringer i det de ønsker å støtte bedrifter som har et potensial for å skape lønnsomme arbeidsplasser og et robust næringsliv som kan konkurrere både nasjonalt og internasjonalt. Diskusjonen ovenfor viser til at suksessbegrepet er mer sammensatt enn dette, og at gründerne gjerne definerer suksesskriteriet annerledes enn virkemiddelapparatet sin definisjon av begrepet. Blant annet ble kundetilfredshet, personlig vekst og utvikling av gode 12

15 ideer trukket fram som sentrale suksessmål. En utvida forståelse av suksessbegrepet hos virkemiddelapparatet vil derfor føre til at flere type gründere får støtte til å komme i gang med et prosjekt. Til tross for at det i utgangspunktet kan virke lite ambisiøst da gründeren ikke har et økonomisk resultat som mål, vil prosjektet over tid vise seg å bli vellykket. For eksempel har Geir Are Jensen vist at det å tørre å satse på en idé en har tro på er viktigere enn økonomiske resultater som viktigste mål. En god idé selger og det økonomiske resultatet kommer som biprodukt av innsatsen. Både Kjersti Holmen og Hildur og Thorbjørn Tilrem legger vekt på at den moralske støtten fra det offentlige er vel så viktig som den rent økonomiske, spesielt i startfasen. Det at det offentlige har tro på bedriften står sentralt. Paret Tilrem nevner også at kravet til økonomisk profitt for å få støtte fører til at nye som ønsker å starte en liknende bedrift må prise seg ut av markedet. For Rune Nystad har den praktiske støtten fra forskningsmiljøet til teknologisk utvikling av maskinen, i tillegg til den offentlige økonomiske støtten, vært viktig i oppstartsfasen. Dette kan sammenfattes med virkemiddelapparatet sin satsning på etablering av nettverk som sikrer tilgang på nødvendig kunnskap, jfr. kapittel 3.2. En viderefølging av kompetansehevende satsing, som Innovasjon Norge sine programmer for utvikling av kompetanse, nettverk, strategi mm. i bedriftene, bør derfor stå som sentralt for virkemiddelapparatet. Geir Are Jensen trekker fram gründerklimaet som viktig faktor for å oppnå suksess. Offentlig økonomisk støtte har ikke vært nødvendig for ham. Både Jensen og Holmen nevner at enkelte gründere i lokalmiljøet som har nådd langt virker som sentrale motivasjonsfaktorer. I tillegg er det å bygge og bruke nettverk viktig for å kunne lykkes. Hildur og Thorbjørn Tilrem hevder at gründerklimaet i landbruket står sterkt i området hvor de bor. Dette gir motivasjon til å tørre å satse. 4.3 HVILKE RÅD HAR GRÜNDERNE TIL ANDRE? Samtlige gründere mener at det å brenne for det en holder på med er avgjørende for å lykkes. Dette er også viktig for å få andre, spesielt kundene, til å tro på produktet. Geir Are Jensen starter stadig nye bedrifter, og mener at hvert enkelt prosjekt må være altoppslukende der og da. Når han starter en ny bedrift, er den forrige ute av tankene og han konsentrerer seg helt om det nye prosjektet. Videre mener han at alle bør tenke igjennom hva de ønsker å gjøre med livet sitt. Kjersti Holmen hevder at alle kan oppnå sine drømmer. Det som trengs er hard jobbing, entusiasme samt å bruke nettverket sitt/bygge nettverk. I tillegg mener Geir Are Jensen at en må tørre å satse sjøl om ting er usikre, men samtidig ha et realistisk syn på markedet; ideen må passe tid og sted. Videre må en kunne se det kreative i sammenheng med det kommersielle. Rune Nystad trekker fram at det å ha en langsiktig plan samt å dra inn eventuelle ansatte tidlig i prosessen. Å skape eierskapsfølelse til bedriften vil virke motiverende for alle. 13

16 5. KONKLUSJON Prosjektet viser at suksesskriteriet defineres på ulike måter innen forskning, finansielle institusjoner og virkemiddelapparatet, og blant gründerne og at begrepet fortsatt er en gjenstand for diskusjon. Den tradisjonelle definisjonen av suksess som økonomiske mål og vekst er ikke alene gode nok definisjoner av suksess. I prosjektet trekkes kundetilfredshet fram som et viktig suksesskriterium for gründerne. I tillegg trenger ikke resultatet være det viktigste målet, da det å tørre å satse og sjølve utviklingen av en idé ofte ses på som like viktig suksesskriterier for en gründer. Dette prosjektet viser derfor at det trengs en utvida definisjon og forståelse av suksessbegrepet innen forskningen og finansielle institusjoner og virkemiddelapparat. Virkemiddelapparatet bør tørre å satse på en til dels risikofylt prosjekt når en gründer tør. Prosjektet viser også at alle kan oppnå sine drømmer. Det å brenne for det en driver med er avgjørende. I tillegg må en være entusiastisk, tørre å satse og regne med å jobbe hardt for å oppnå det en brenner for. Miljøet rundt gründerne er viktig for at gründerne skal oppnå suksess. Denne støtten trenger nødvendigvis ikke være økonomisk, da den symbolske støtten som viser at noen har tro på at prosjektet vil lykkes også er viktig. Spesielt vil den symbolske støtten fra autoriteter, som for eksempel kommunen og andre i nærmiljøet, ha innflytelse på motivasjonen til gründeren. Det at gründeren omgir seg med andre gründere virker som en drivkraft for å lykkes. En gründer skaper ikke et gründerklima alene, og alle kan bidra til et miljø for entreprenørskap. Konklusjonen blir derfor at alle; som privatpersoner og gründere, eller som ansatte i kommune, Innovasjon Norge og forskningsinstitusjoner, bør tenke igjennom hvordan de kan bidra til gründervirksomhet. Ofte er det å vise at en har tro på en idé god nok støtte for en gründer. I tillegg bør en bruke det lokale næringslivet både i jobbsammenheng og som privatperson for å støtte opp om bedriftsetableringer i nærområdet. 14

17 LITTERATUR NORDLANDSFORSKNING NF-arbeidsnotat nr. 1008/2006 Alsos, G. A., Brastad, B., Iakovleva, T. og Ljunggren E. (2006) Flere og bedre bedriftsetableringer? Evaluering av Innovasjon Norges stipendordninger NFrapport 11/2006. Bodø: Nordlandsforskning Broch, M., S. Aandstad, et al. (2002). Nye virkemidler for innovasjon-hva gjøres i andre land. Oslo, STEP-group. Davidsson, P. (2003). The domain of entrepreneurship research: Some suggestions. Cognitive Approaches to Entrepreneurship Research. J. A. K. a. D. A. Shepherd, Elsevier Jai. 6: Isaksen, E. J. and L. Kolvereid (2005). "Growth objectives in Norwegian start-up businesses." International Journal of Entrepreneurship and Small Business 2(1): Ljunggren, E. (2005). The Entrepreneur as Social Embedded: How does the Interaction Between the Entrepreneur and the Household Impact on Business Start-up and Business Strategy. The Babson Kauffmann Entrepreneurship Research Conference, Babson College, Wellesley, MA. Ljunggren, E., T. Magnussen, et al. (2000). Bedriftsetablerere mellom hushold og marked. Fra bygd og fjord til kafebord? M. Husmo and J. P. Johnsen. Trondheim, Tapir Akademisk Forlag. Roos, G., J. Roos, et al. (1996). Innføring i strategi. Bergen-Sandviken, Fagbokforl. Schumpeter, J. A. (1934). The theory of economic development an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Cambridge, Mass.,, Harvard University Press. Wiklund, J. and D. Shepherd (undated). Knowledge accumulation in growth studies: The consequences of methodological choices. 15

18 VEDLEGG Vedlegg 1: Portrett av Rune Nystad gründer av Heatwork AS Narvik The American dream i Narvik 16

19 Rune Nystad har suksess med maskiner som tiner frost i bakken, og mister ikke bakkekontakten selv heller. Tekst og foto: Hanne Maria Breivik, student ved Senter for journalistikk ved Høgskolen i Bodø. - Fordi etterspørselen og interessen er så stor allerede, er vi opptatt av å ikke miste fokus. Vi tenker også mye på å prioritere tiden riktig, forteller Rune Nystad (32) som er daglig leder i det nyoppstarta Narvik-firmaet HeatWork. Gründer Forretningsideen til HeatWork fikk han for over ti år siden i USA. Nå er drømmen realisert, og Rune sitter ved et ovalt møtebord i firmaets nye og lyse lokaler i Teknologibyen i Narvik. Skjorten er blå med striper, og i hendene har han en kaffekopp og en mobiltelefon. Den unge gründeren har travle og lange dager. Likevel er han rolig, oppmerksom og konsentrert. Å starte et eget firma betyr hard jobbing. Heldigvis er Rune svært arbeidssom og vant til å stå på. Anleggsgartner om sommeren Som nest eldst i en søskenflokk på sju vokste Rune Nystad opp i Beisfjord, som ligger like utenfor Narvik. I ungdomsårene jobbet han i anleggsgartnerfirmaet til Almar Markussen hver sommer. - For meg var det perfekt å få være ute og gjøre fysisk arbeid etter et år på skolebenken, minnes Rune. Almar Markussen beskriver den unge Rune som en real kar med sunne interesser som fotball og friluftsliv. Det var aldri noe tull med Rune. Han lærte fort, tilpasset seg lett og hadde høy arbeidsmoral. Nordmann i Minnesota Som gutter flest hadde Rune en drøm om å bli profesjonell fotballspiller. Men valget falt til slutt på utdanning, og Rune begynte på økonomistudier i Bodø. Samme år møtte han sin nåværende kone, Jana, som kommer fra USA. Hun var au-pair i Norge da de ble kjent. Rune hadde lenge hatt lyst til å oppleve Amerika, og da han fikk plass på et universitet i hjembyen til Jana var saken klar. - Min familie er læstadianere og jeg har beholdt troen. Jana kommer fra en tilsvarende menighet i Duluth i Minnesota, forteller Rune. De to flyttet dit i 1994 og giftet seg samme år. Ved siden av studiene jobbet Rune litt for firmaet til svigerforeldrene sine. Men han skapte seg også sin egen inntektskilde. Ærlig nordmann måker snø stod det i en annonse Rune satte inn i avisen. - I Minnesota var det veldig mange eldre norskamerikanere som tok kontakt, og jeg kom med spade og stige. Det var i tillegg interessant å bli kjent med dem og se hvor flinke de var til å holde på norske tradisjoner. Fikk ideen En av de mange andre Rune ble kjent med i USA, var en murer som hadde funnet på å legge varme vannslanger på bakken for å tine bort frost. Fra 1996 tok interessen for dette produktet helt av, og i dag regnes teletineren som en nødvendighet på alle arbeidsplasser hvor kulde og frost skaper problemer i USA og Canada. Rune innså at det også i Norge og Europa ville være et stort marked for noe slikt. - Men jeg studerte fortsatt til å bli industri-ingeniør, så jeg gjorde ikke noe konkret ut av ideen før i Sammen med Geir Arne Mathisen kjøpte han da en amerikansk teletiner samt rettighetene til å selge produktet i Europa. Rune var nå ferdig utdannet og jobbet i gigantfirmaet Boston Scientific Corporation, som lager medisinsk utstyr for verdensmarkedet. 17

20 - Jeg trivdes kjempegodt i jobben, selv om den innebar mye overtid og reising. I USA har man ikke samme sikkerhetsnett som i Norge, og man lærer at man må ta ansvar for seg selv ved å jobbe hardt og målrettet. Rune Nystad ble etterhvert både prosjekt- og produksjonsleder. Han var sjef for over 150 personer, og fikk blant annet ansvar for å bygge opp en helt ny produksjonsavdeling i Irland. Hele familien flyttet med ham til Irland det ene året. Resten av tiden bodde de i storbyen Minneapolis i Minnesota. Almar Markussen igjen - I området rundt Minneapolis er det veldig flatt, og både jeg og Jana savnet fjordene og fjellene rundt Narvik, forteller Rune. Minnene fra fjellturer og skiturer med foreldre og søsken i barndommen kom stadig tilbake, og Rune innså at han gjerne ville la sine egne barn få oppleve det samme. - Jeg ønsket at de skulle få vokse opp med den trygghet og de muligheter jeg hadde da jeg var barn. I Minneapolis kunne vi ikke la dem gå alene for å leke i parken en gang. Men drømmen om å realisere HeatWork i Norge så ikke ut til å gå i oppfyllelse. Prosjektet gikk tregt, og Rune hadde nærmest lagt hele planen på hylla da det plutselig ble fart på sakene i november Da ble nemlig Runes gamle arbeidsgiver, Almar Markussen, tilfeldigvis koplet inn i prosjektet. Markussen så at produktet hadde potensiale og muligheter. I tillegg hadde Markussen den nødvendige kapitalen og et stort nettverk etter 28 år i anleggsbransjen. - Vi utfyller hverandre i HeatWork ved at Almar tar seg av det økonomiske og administrative, mens jeg håndterer det tekniske og oppbyggingen av produksjonen, sier Rune. Anleggsgartnerfirmaet A. Markussen deler nå lokaler med HeatWork i Narvik. For Almar kan HeatWork også være med på å hjelpe hans gamle firma. - I anleggsbransjen er det vanlig med permitteringer når kulde og frost setter en stopper for arbeidet. Vår nyutviklede varme- og teletiner gjør at vinteren ikke lenger behøver å være noen hindring for arbeid ute, forklarer Rune, og viser fram brosjyrer som er sendt rundt til potensielle kunder i Norge. Foreløpig suksess - For oss i HeatWork er kundene det viktigste. Fornøyde kunder mener jeg er den beste reklamen, sier Rune. Selv om han ennå ikke har rukket å ansette noen til å drive med salg, har det kommet så mange bestillinger at de allerede dette første året kan produsere mer enn planlagt. Men Rune er opptatt av en kontrollert og rolig utvikling. - HeatWork har potensiale til å utvide både lokaler og produksjon. Men vi vil lære å krype før vi begynner å gå, kommenterer den daglige lederen. Etter at produksjonen startet i sommer har maskiner blitt solgt og tatt i bruk av kunder i blant annet Oslo, Kristiansand og Svalbard. - Tilbakemeldingene har vært svært positive, sier Rune fornøyd. HeatWork har brukt lang tid på å skape en egen maskin som de mener er bedre enn den amerikanske på alle måter. Brukervennlighet, pris og design har vært høyt prioritert. - Om HeatWork blir en suksess for oss kan ikke måles før om et par år. Men vi er like opptatt av at HeatWork også skal bli en suksess for våre kunder. De som unngår permitteringer og oppsigelser på grunn av frost og kulde, vil ha en fordel i forhold til sine konkurrenter. Rent og pent Rune viser vei fra kontorlandskapet inn til selve fabrikken hvor produksjonen av varme- og teletineren HW700 foregår. Den store industrihallen er like lys, moderne og varm som resten av HeatWorks lokaler. Det røde designet som kjennetegner maskinene går igjen i interiøret. Arbeiderne har på seg røde bukser og svarte gensere med HeatWorks logo. - Vi er opptatt av at produksjonslokalet skal se bra ut, slik at vi kan vise det fram til kundene, sier Rune. Han peker på en gulv-vaskemaskin som står i det ene hjørnet. - Jeg tror både trivselen og effektiviteten øker betydelig når det er rent og ryddig på arbeidsplassen. - Hva sier dere, skal vi droppe julebordet i kveld og heller arbeide, spør Rune spøkefullt. - Gjerne for meg, kommer det kjapt fra en av gutta. Rune må ta en telefon og gutta røper imens at de har en liten spøk gående. De har nemlig lurt Rune til å tro at noen av maskinene ikke er blitt kontrollert i tide. 18