Hjelp vi skal i gang med prosesstyring

Transkript

1 Hjelp vi skal i gang med prosesstyring Hvordan komme i gang med prosessorientering Trond Bendiksen Director, Deloitte Consulting Bergen Bibliografi - eksempler -2-

2 Agenda Prosess. Grunnbegreper Prosessmodenhet Prosess og kvalitetstyring Hvor starter prosessorientering Hva kreves av organisasjonen Hvordan komme igang? Kritiske suksessfaktorer Typiske prosessstrukturer Deloitte AS Hvorfor prosess? Det vi ikke kjenner kan vi ikke forbedre! mange bedriftsledere forstår ikke at alt deres bedrift gjør for å overleve er prosessdrevet.. alt for ofte tror vi at vi kjenner våre prosesser, men i virkeligheten kjenner ikke de fleste bedriftsledere deres egne prosesser og vet ikke om de kan forbedres, forenkles eller elimineres hvis du som bedriftsleder ikke vet hvilke prosesser du faktisk har og hvordan disse bør se ut som fremtidige optimale prosesser, kommer du regelrett til å feile i et marked der bare de beste overlever Daniel Hunt, Process Mapping Derfor starter all prosessorientering med prosesskartlegging! Deloitte AS

3 Prosessorientering. bidrar til å skape mer effektive og robuste virksomheter Bedre styring og risikohåndtering Øke kvalitet og kundetilfredshet (leveransen fra prosessen) Mer effektive prosesser og økt lønnsomhet Bedre samhandling og grunnlag for Kontinuerlig Forbedring Deloitte AS Grunnbegreper Prosess: Samling av samvirkende ressurser og aktiviteter som skaper resultat til nytte for en kunde. Prosess (omformer) Aktivitet Leverandør Kunde Tilførsel (input) Produkt (Output) Leverandører og kunder finnes både internt og eksternt! ISO (8402) definisjon: Samling av samvirkende ressurser og aktiviteter som omfører tilførsel til resultat - 6 -

4 Grunnbegreper Aktiviteter Vedlikeholdsprosessen Planlegge Utføre Input Output Produkt Forebyggende vedlikeholdsprogram Rapportere Akseptabel teknisk tilstand Vekslingssone (grensesnitt) Del prosesser Grunnbegreper Kundens stemme Menneske Metode Maskin Materiell Prosessens stemme - 8 -

5 Er vi en del av en prosess? Drift og utbygging Innkjøp Vedlikehold Produksjon Teknisk Saksbehandler kontrakt Vedlikeholdsplanlegger Produksjonsplanlegger Prosjektplanlegger Saksbehandler Materiell Vedlikeholdsingeniør Operatør Prosjektingeniør Automasjon Operatør Prosjektingeniør Elektrisk Modifikasjonsprosessen Prosjektingeniør Mekanisk Modningsreisen Modne organisasjoner i forhold til prosessorientering Organisasjoner på dette nivået forventer at ledelse og ansatte rutinemessig arbeider sammen på tvers av prosessgrenser for å forbedre prosessene. De kjenner sine prosesser så godt at de kan og gis anledning til å utføre systematiske eksperimenter for å teste ut ulike endringer for å beslutte om de er virkningsfull eller ei. Svært få organisasjoner har fullstendig og selskapsomfattende forståelse for hvordan prosessene henger sammen, og har sine overordnede målsetninger koplet mot de prosessmessige målene. De fleste organisasjoner befinner seg mellom nivå 2 og 3. De har prosessene dokumentert og standardisert, men veldig ofte er ikke ledelsesmålene koplet mot prosessmålene, eller bare løselig koplet. 2. Repeterbar 3. Definert 4. Styrt Prosesser for ledelse og operativ virksomhet er dokumentert, standardisert og implementert i organisasjonen. 5. Optimalisert Kontinuerlig prosessforbedring er muliggjort vha. kvantitativ feedback fra prosessen og aktivt oppfordring til, nye ideer og forslag og utprøving av disse. Detaljerte målsetninger og målinger er på plass for prosess og produkt,og samles jevnlig inn. Både prosess og produkt er kvantitativt forstått og kontrollert/styrt Prosesseierrollen er implementert, akseptert og forstått.. Gap 1. Begynnende Prosesser er organisert ad hoc. Få aktiviteter er eksplisitt definert, og suksess avhenger av enkeltpersoner. Grunnleggende ledelsesprosesser er etablert for å følge med kostnader, planer og funksjonalitet. Nødvendig disiplin er på plass for å gjenta tidligere suksesser. Nye organisasjoner eller divisjoner/avdelinger som utfører arbeid på en hvilken som helst måte for å komme i gang. Umodne organisasjoner i forhold til prosessorientering Etter hvert som organisasjonen blir mer moden begynner den å få oversikt over de viktigste forretningsprosesser og søke å organisere dem, repetere suksess og måle resultater.

6 Prosessmodning Prosessorientering og avklaringer mellom linje og prosess har modningstid i alle organisasjoner. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Tid Deloitte AS Grunnforståelse Arbeidsprosesser er bærere av all informasjon i virksomheten!

7 Kvalitetskarakteristikker Kvalitetskarakteristikker, bedrifter i øvre prestasjonskvartil Relativ prestasjonsevne 1.kvartil 2.kvartil 1. Full oversikt, kontroll og styring med alle arbeidsprosesser 2. Kompetanse i prosessledelse og prosesstyring 3. Systematisk kontinuerlig kvalitetsforbedring Kompetanse i metoder og teknikker innen kvalitetsforbedring (kontinuerlig forbedring), og kontinuerlig bruk av disse 4. Trener på forvaltning av alle kritiske arbeidsprosesser 3.kvartil 4.kvartil Deloitte AS Kvalitetstrilogien- planlegging, styring og forbedring av kvalitet Kvalitetsplanlegging Aktiviteter og prosesser for å avdekke kundebehov og tilfredsstille disse Dårlig kvalitet Kvalitetsstyring Aktiviteter som holder styring med alle prosesser I daglig drift Sporadiske avvik Gammel standard Aktiviteter og prosesser som avdekker og fjerner årsakene til problemer og variasjoner for å oppnå et varig bedre nivå. Kroniske avvik Ny standard Øvre og nedre kontrollgrenser God kvalitet Læring

8 Styringsmodell Styringsmodell- arbeidsprosessorientert styring Arbeidsprosess Organisasjon Aktivitet Krav Rolle Stilling Organisasjonsenhet Beste Praksis Kompetansekrav Person Styringselementer Prosessene må integreres i styringssløyfen og virksomhetens kvalitetsdokumentasjon Mål -og planprosessen Produksjonsprosessen Mål Plan Utførelse Resultat Korreksjon Avvik Kontroll 1. Analyse av årsaker til avvik 2. Planlegging og gjennomføring av korrektive tiltak 1. Måling av resultat 2. Sammenlikning resultat/mål Kvalitetsforbedringsprosessen Avviksbehandlingsprosessen Måle og kontrollprosessen

9 Prosess og Kvalitetsforbedring Analyse/ /Analyse Målinger Arbeidsprosesser må ikke bare måles, men målingene må systematiseres som Process Performance Indicators (PPI) rettet mot selskapets overordnede KPI er. Disse må knyttes mot de strategiske punktene i arbeidsprosessen for å avdekke flaskehalser etc. og kunne spore hvor endringer må foretas. De fleste virksomheter har mange målinger som hovedsakelig brukes til å dokumentere dagens situasjon og i altfor liten grad til å forbedre (endre) arbeidsprosessene. Kundens stemme KPI Menneske Metode Maskin Materiell Prosessens stemme PPI

10 Helhetsperspektiv For å oppnå varig prestasjonsforbedring må virksomhetens arbeidsprosesser sees i sammenheng med strategi og organisasjon, tilgang til teknologi og vilje til etterlevelse. Organisasjon Etterlevelse Prosessorientering Strategi Teknologi For å lykkes må en ha et helhetlig tilnærming og kompetanse å se disse aspektene i en sammenheng Deloitte AS Helhetsperspektiv Organisasjoner som tilrettelegger for involvering og samarbeid på tvers av verdikjeden inklusiv leverandører og kontraktører, og bygger kultur for kontinuerlig forbedring lykkes best med prosessforbedring Organisasjoner som bevisst og regelmessig trener på etterlevelse av prosessene opplever raskets modning og varig prestasjonsøking Organisasjon Etterlevelse Prosessorientering Strategi Teknologi Vellykket prosessforbedring krever god strategisk forankring Prosessforbedring vil ofte påvirke etablert strategi Vellykket prosess styring krever styringssystem som direkte støtter arbeidsprosessene inklusiv avviks og endringsbehandling, og der all styringsinformasjon er oppdatert

11 BPM rammeverk De fleste virksomheters Business Process Management (BPM)- rammeverk dekker bra hvordan prosessendringer skal utføres, men er mangelfullt i forhold til hvordan prosessforbedring skal gjennomføres. De færreste har dette beskrevet gjennom kvalitetssystemet! I praksis betyr dette at man har prosessorientert virksomheten, og deretter glemt at man har gjort det! Dette kalles industriell Altzheimer, og er en nokså vanlig diagnose! Hva kreves av organisasjonen? Fase 1 Fase 2 Fase 3 Forstå og tilrettelegge for at: Verdier skapes på tvers av organisatoriske skillelinjer Prosesseierskapet må forvaltes med lederforpliktelse og mandat Ledere må etterspørre og måle samhandling på tvers Målinger (PPI er og KPI er) må reflektere verdiskapningsprosessene Kontinuerlig forbedring må systematiseres og etterspørres Kontinuerlig forbedring krever kompetanseutvikling (metoder og teknikker) Leverandørers bidrag i verdikjeden må reflekteres i styring av prosessene Kvalitetssystemet reflekterer prosessenes styringskrav Erfaringsmessig viser det seg at organisasjoner som sammen med alle aktørene bevisst trener på disse elementene, er de som raskets øker sitt prestasjonsnivå, og som lettest bygger en levende kultur rundt kontinuerlig forbedring

12 Prosesseier En hver prosess må ha en eier Prosesseier må ha avklart spesifikt mandat Prosesseier nomineres ved følgende kriterier 1. Hvem har mest å tjene på at prosessen forbedres? 2. Hvem blir utsatt for mest kritikk og klager hvis den ikke fungerer? 3. Hvem blir ansvarlig for å drive umiddelbar brannslukking når noe går galt? Ofte vil svarene på disse tre spørsmålene komme opp med den samme stillingen/personen. Dette vil bestemme prosesseieransvaret sammen med et annet viktig kriterium, nemlig at; 4. Prosesseier bør være plassert så høyt i organisasjonen at han/hun er i stand til å få til policyendringer, samt ha god prosessforståelse, gode lederegenskaper og være respektert i organisasjonen Prosesseierforum Prosesseierforum har til oppgave å forvalte virksomhetens prosessene på tvers av prosessgrenser, behandle avvik og endringer som omfatter flere prosesser, påse at sub optimalisering over grensesnitt ikke finner sted, og basert på forbedringsforslag, benchmarking etc. igangsette nye initiativ som sikrer at Beste Praksis til enhver tid er gjeldende operative norm på tvers av hele virksomheten

13 Hvordan starter prosessorientering? Prosessorientering igangsettes noen ganger som et strategisk initiativ, og andre ganger som enkeltstående initiativ knyttet til spesifikke problemer. Det siste er det mest vanlige. Ofte utvikler forbedringsarbeidet seg fra enkeltstående initiativ (piloter) til mer omfattende arbeider knyttet til hele verdikjeder av virksomheten. Prosessforbedringsinitiativ blir spiren til prosessorientering, enten igangsatt sentralt eller de-sentralt Visjon Mest vanlig Konsern Divisjon Seksjon/Avdeling - Visjonært drevet -Strategisk drevet (for eksempel fra Benchmarking) -IT drevet (implementering av nye systemer) Organisasjonskart (eksempel), med del og helhetsanvendelse av prosessforbedring/orientering Anvendt på hele verdikjeden Driftsdirektør Logistikk Drift Vedlikehold Planlegging Produksjon Optimalisering Måling & analyse Planlegging Utførelse Analyse Anvendt på spesifikke problemer i kjeden Mellomleder initiativprosjektdrevet Regularitetsproblemer (eksempel) Anvendt på deler av verdikjeden

14 Hvordan komme i gang? Velge område (pilot) Avgrense prosess & beskrive Nåsituasjon Identifisere avvik/problem/ & faktabehandle. Velg område(r) der man har dokumentert viktige avvik eller problemer, og der koplingen mot overordnede mål er godt synlig Analysere & prioritere tiltak Beskrive idealsituasjon inkl. styringselementer og måleparametre Beslutte prosesseier & etablere implement.plan Følge opp og kontinuerlig forbedre A P KF C D Grunnlag for videreføring i andre områder Detaljfremstilling av fremgangsmåte Kartleggingsfasen Start 1 2 Beskrive hoved & støtteprosesser på øverste nivå Tegne relasjonsdiagram 3 Beslutte prosesseiere Steg 1,2 og 3 uføres med ledergruppen. 4 Etablere prosessbeskrivelse på høyt nivå 5 Kartlegge Nåsituasjonen på detaljnivå Analyse og Optimaliseringsfasen 6A 6B Samle avviksdata og forbedringspotensialer Identifisere kostnader, kostnadsdriverne & inntektsgeneratorer 6C 6D 7 Dynamisk simulering Diskutere og Analysere avviks-og prioritere forbedr. potensialer potensialer Tegne Idealprosess på detaljnivå Samle og knytte styringselementer til ny prosess Identifisere risikoer og controllere Sjekke samsvar m/forretningsmål Etablere måltall og måleparametere 13 Lagre prosesser og styringselementer i styringssystem Implementeringsfasen 14 Etablere implementeringsplan 15 Implementere ny prosess, følge opp og forbedre Slutt

15 Typisk prosess avgrensningsskjema (eksempel) Prosessnavn Måleverdiinnsamling Hvorfor eksisterer prosessen For å framskaffe avregningsgrunnlag Hvem er leverandør? Hvem er kunde? -Sluttbruker (kunde) - Intern innsamlingsmiljø (manuelt/ VK) Input Prosess Output -Fakturaprosessen - Regulerkraftavregning IT støttesystem - Soludyne Hvilke input? Grensesnitt Hvilke prosessmålinger finnes? Hva skal prosessen levere (output)? Måleverdier (2VK, svarbrev, automatisk strømtelefon, Web, SMS, kundekonsulent. -LSO -Regulerkraftavregning -Leverandørbytte -Korreksjonsoppgjør -Avregningsgrunnlag -Mengde kraft pr. tidsenhet (stand og timeverdier) -Avvik på ikke- avleste målere -Avlesnings deadline -Forbrukskontroll -KPI rapport Suksessfaktorer (eller mulige fallgruver) for en helhetlig tilnærming til prosessforbedring/orientering Linje/prosess aksen forstås Prosesseier gis mandat Prosesseiers energi rettet mot de kritiske prosesser Kontraktører og leverandører integreres i prosessene Helhetlig prestasjonsforbedring Lederforpliktelse og leder/medarbeidertrening Organisasjon Etterlevelse Tett kopling mot strategiske mål Prosessforbedring Etterlevelsestrening Strategi Teknologi Kontinuerlig forbedring settes i system, og opplæring gjennomføres Styrende dokumentasjon reflekterer prosesene/endringene Teknologiverktøy støtter prosessene

16 Prosessforbedringsprosjekter og uttak av potensial Prosjekt momentum opprettholdt Relativt forbedringspotensial 35-55% Prosjekt Ferdig milepæl Uforløst potensial Betydelig tap av prosjekt momentum Kartleggings fase Implementerings fase Tid Prosessforbedringsprosjekter og uttak av potensial Erfaringsmessig dør ofte uttak av forbedringspotensial etter at prosjektet er ferdig. Driftsoppgaver tar naturlig prioritet Prosesseiere/prosessforvaltere gjøres ikke i stand til å forvalte verdiskapning langs prosessene Prosjektpersonell demobiliseres lenge før de største potensialer er realisert Kontinuerlig forbedring ikke satt i system og vedlikeholdt Målinger på tvers langs verdikjeden nedprioriteres til fordel for avdelingsmål etc. I vår erfaring er manglende lederforpliktelse/fokus hovedårsaken til at elementene over ikke ivaretas og at store forbedringer med varig potensial uteblir. Prosjekt momentum opprettholdt med streng fokus på endringsledelse og Kontinuerlig Forbedring. Daglig arbeid forsetter på nytt forbedret nivå OG urealisert potensial materialiseres. Relativt forbedringspotensial 35-55% Prosjekt Ferdig milepæl Kartleggings fase Kartlegging/analyse prosjekt fase inkludert implementering av quick Wins Post kartleggings fase Implementering og Change Management fase Betydelig tap av prosjekt momentum Daglig arbeid fortsetter på nytt forbedret nivå Tid

17 Typisk prosesstruktur Nivå 1 (eksempel) Prosesser på nivå 1 Hovedprosesser Ressursevaluering og konseptplanlegging Planlegging og utbygging Produksjon Porteføljeforvaltning Vedlikehold Støtteprosesser HR Ledelse og strategiutvikling HMS Typisk prosesstruktur Nivå 1 og 2 (eksempel) Nivå 1 Nivå 2 Hovedprosesser Konseptplanlegging og utvikling Utbygging og reinvesteringer Drift og beredskap Myndighetsprosess Utførelse og rapportering Beredskap Kartlegging og mulighetsstudie Detaljplanlegging Drift, styring og overvåking Forprosjektering Byggesøknadsprosessen Analyse og produksjonsoptimalisering Tilsyn Støtteprosesser Vedlikehold Ledelse og styring Miljø, hydrologi og forvaltning Vedlikeholdsstyring & planlegging Strategi og forretningsutvikling Miljø Utførelse og rapportering Styring og oppfølging Hydrologi Vedlikeholdsanalyse Budsjettering Konsesjonsforvaltning Forvaltning av teknisk dokumentasjon. Eiendom og rettighetsforvaltning

18 Total prosesstruktur- typisk eksempel Nivå 1 Hovedprosess Prosjekteringsprosessen Nivå 2 Delprosess Verdikjede Prosjektplanlegging Prosjektutførelse Prosjektrapportering Prosjektevaluering Nivå 3 Delprosess (hvis nødvendig) Planlegging, Utbyggingsprosjekt Nivå 4 Flytskjema (prosesskart) Nivå 5 Aktivitet/Styringselementer Krav og Beste Praksis) Leveranse fra et typisk prosesskartleggingsprosjekt Overordnet prosesskart (nivå 1-3) Prosesseier: Prosesseier(e) Høy- nivå prosesskart m/avgrensning Flytkart idealsituasjon Sluttrapport med beskrivelse av resultatforbedrings/potensial N r Navn Krav eller Beste Praksis Nye/reviderte KPI er Beskrivelse Krav eller Beste Praksis Kompetanse/rolle K KPI B P Kompetanse Rolle 1 Rolle 2 Rolle 3 Rolle 4 Rolle 5 Beskrivelse av Styringselementer Krav og Beste Praksis

19 the most important aspect of process orientation is to start, not how to start!..your competitors have already started! International Benchmarking Clearinghouse Takk for meg!