LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I"

Transkript

1 LEAN BUSINESS - PLANDUGNAD I Figur 1 Velkommen til kurset Dette kommer til å bli en veldig intens dugnad Kurset går over 5 samlinger og sluttproduktet skal bli en forretningsplan

2 Figur 2 Det dreier seg om 5 halvdagssamlinger (vil du kjøre det på dag eller kveld?) Samling 1 er en innføring i metoden og produksjon av mobiliseringsdelen og ressursbeskrivelsen Samling 2 er en workshop rundt idé og modell Samling 3 handler om risiko, nåsituasjon og målsettinger Samling 4 brukes til å lage handlingsplan da kan det være lurt å ha med flere ansatte Samling 5 dreier seg primært om prognosen og hvordan vi skal bruke dashboardet Vi starter samling 2-5 med en oppsummering Det forventes at dere tenker på dette mellom samlingene

3 Figur 3 La oss fortelle litt om oss selv Dersom det er bare en bedrift tilstede vil jo dette gå ganske raskt Hvis ikke er dette fint for å skape tillit og trygghet Folk sier noe om faglig bakgrunn, om bedriften sin, forventninger til opplegget La folk få bruke litt tid..

4 Figur 4 Vi skal gå gjennom en del teori i dag Målet er at dere skal bli trygge på Lean business modellen I tillegg skal vi produsere de to første trinnene mobiliseringen og ressursbeskrivelsen Dette er ikke vanskelig. Det har blitt utviklet en mengde forretningsplaner etter denne modellen.

5 Figur 5 Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene en analyse av over nystartede selskaper (Tillväxtvärket 2010). 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte.

6 Figur 6 Noe av det første vi skal gjøre er å bringe på det rene at vi ikke skal lage en konvensjonell forretningsplan. En LB plan er noe helt annet: For det første vil en LB plan bli korrigert gjennom hele planperioden. Vi måler aldri opp mot planen ved årets begynnelse men mot det beste estimatet til enhver tid. Det betyr at vi endrer målsettinger, milepæler, risikobeskrivelsen og budsjettet gjennom hele planperioden Vi kommer til å få ut et dokument på 5-10 sider av planprosessen. Den er imidlertid ikke det viktigste. Det som betyr noe er Dashboardet på 1 side som vi kommer til å styre etter hele året. En LB planprosess bygger på helt moderne teori i motsetning til tradisjonelt plan,- og strategiarbeid som bygger på bøker skrevet mellom 1960 og Vi skal nå gå gjennom litt av denne teorien

7 Figur 7 Steve Blank ble rik på softwarefirmaet E-piphany fra Silicon Valley rundt årtusenskiftet Han regnes som grunnleggeren av Lean Startup-bevegelsen Denne bygger på Lean prinsippene fra produksjon (Toyota) men anvender dem på hele forretningsmodellen ikke bare produktutviklingen. Hans primære Credo er at kunden må være involvert i hele selskapsutviklingen Tenk litt på hva det innebærer Diskusjon..

8 Figur 8 Den såkalte Lean Startup bevegelsen har vært en stor inspirasjon for oss. De to viktigste bidragsyterne til denne bevegelsen er Steve Blank (2005) med sin kundeutviklingsmetode og Eric Ries (2001) med sin Lean Startup metodikk. Det overordnede tankesettet bak begge disse metodene er at en innovasjon i enten et nytt eller et eksisterende selskap er forbundet med stor usikkerhet. Steve Blanks (2005) Kundeutviklingsmetode hevder at du må utvikle kundene samtidig som du utvikler løsningen. Dette gjøres i fire steg: o Det første steget er å Finne kunden, eller å velge målgruppe i forretningsideen. o Steg to er å Validere kunden. Det gjøres ved å finne ut hvordan du skal selge til den utvalgte målgruppen. Dersom du finner en salgsmetode som fungerer i praksis, har du bevist at den utvalgte målgruppen fungerer. o Det tredje steget er å Skape kunden. Her gjennomfører du den tunge salgs og markedsføringsinnsatsen. Siden du allerede har funnet den riktige målgruppen, og testet ut den optimale salgsmetoden, er det mindre sjanse for at du kommer til å kaste bort penger på feilslått markedsføring. Hvordan du velger å gjennomføre denne fasen avhenger av hvilket marked du skal inn i. Steve Blank opererer med fire ulike markedstyper for et oppstartsselskap. o Det fjerde steget i prosessen er å Bygge selskapet. Først her forandrer du selskapet fra den innledende lære,- og søkemodusen, og skaper en formell hierarkisk organisasjon med salgssjef, utviklingssjef og markedsansvarlig. Vi har bygd vår titrinnsmetode på prinsippene i Lean Startup. Vi mener at du skal begynne med en hypotese om hvilken forretningside og forretningsmodell som kommer til å fungere for deg. Viser den seg å være feil, så korrigerer du den for å treffe bedre, eller du forkaster den og prøver med en ny. Når du jobber på denne måten, kan du holde et høyt tempo på utviklingen av satsingen. Derfor betegnes den ofte som «smidig», «iterativ», «inkrementell» kjært barn har mange navn.

9 Figur 9 Det er det uklokt å bruke store ressurser på å ferdigstille en løsning og en forretningsmodell før du har fått prøvd den ut i markedet. For å unngå å kaste bort tid og ressurser på å lage løsninger som ikke markedet ønsker seg foreslår Eric Ries at du utvikler en Minste Mulige Løsning (MML). Dette er en form for prototype som har akkurat tilstrekkelig funksjonalitet til å kunne testes ut i markedet, men som ikke koster mye å utvikle. Denne prototypen slippes så i markedet med hensikt å teste de grunnleggende forutsetningene for å lykkes med satsningen. Prototypen utvikles så gradvis gjennom en serie av forbedringer basert på tilbakemeldinger fra de første kundene du får. Dette forutsetter at du måler tilbakemeldingene kontinuerlig, gjerne i form av eksperimenter der ulike grupper av kunder presenteres for ulike løsninger og forretningsmodeller. Excel-modellen fra LB som dere snart skal få er et eksempel på en slik MML Dersom det viser seg at den første forretningsideen ikke fungerer, kan du gjennomføre det som Eric Ries kaller en Vending. En Vending er en tydelig endring av forretningsideen basert på det du har lært av de første kundene dine. Er det noen av dere som har erfaringer med slik tenkning? Diskusjon..

10 Figur 10 Forklar fort sammenhengen mellom de tre komponentene i LB-konseptet. Alt bygger på metodikken som er nedfelt i boken. Programvaren gjør det lettere å lage og følge opp en god plan og rådgiverne støtter opp både i planutviklingen og i planoppfølgingen.

11 Figur 11 Del ut programvaren på en Stick eller vis til nedlasting siten på LB sin website. Denne fordrer at dere har enten Excel, Apples regnearkprogram eller Open Office installert Trykk dere litt gjennom og se litt på hver fane.

12 Figur 12 Boken understøtter både verktøyet og arbeidsmetoden. Et kapittel for hvert trinn Enkelt å finne frem i fargekodene i boken og i programvaren stemmer overens

13 Figur 13 En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene. Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen. Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. Vi anbefaler at du gjennomfører månedlige målinger på fem hovedområder: o Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6. o Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7. o Du måler fremdriften i forhold til handlingsplanen i trinn 8 o -og i forhold til prognosene i trinn 9. Alt dette går inn i din femdelte målingsmatrise som danner grunnlaget for oppfølgingsmøtene som gjennomføres i selskapet.

14 Figur 14 Da skal vi begynne med en rask første gjennomgang av de ti trinnene i LB metoden. Vi kommer til å dykke med i hvert trinn senere.

15 Figur 15 I planens første trinn beskriver du kort prosessen som er blitt brukt for å lage forretningsplanen: o hvem som har vært med på å lage den o hvem som utgjør målgruppen for den o hvilken tidshorisont planen skal gjelde for o under hvilke forutsetninger planen gjelder Lag en milepælsplan for selve utviklingen av planen. Dersom dere ser på verktøyet ser dere strukturen dette gjøres etter. For oss vil jo datoene for samlingene være viktige milepæler i denne planen. Det viktigste med mobiliseringsavsnittet er jo at alle deltagerne er motiverte for planarbeidet.

16 Figur 16 Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon i kapittel 2. Dernest vil vi i kapittel 5 vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt i kapittel 3 og 4. Den delen som kommer her, er dermed den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke løsninger har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den kanskje viktigste delen av nåsituasjonsbeskrivelsen er eierdirektivet. Dette beskrive hvilke forventninger eierne dine har til utviklingen av bedriften. Det vil være forskjell på en pensjonist uten arvinger og et ungt ektepar. Dersom du selv er eier vil du kanskje tenke litt over hva du vil med bedriften din? Er det noen som har noen synspunkter? Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer.

17 Figur 17 En måte å tenke på ressursbeskrivelsen er at du kommer hjem fra pub en og er sulten. Du aner ikke hva du skal lage (eller hvilken forretningsidé og modell du skal velge) Men du vil sjekke kjøleskapet for hva du kan lage (hvilken kompetanse, penger, produkter, partnere og kunder du kan bruke) Skjønner dere denne sammenligningen?

18 Figur 18 På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen.

19 Figur 19 Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: o Hvilken målgruppe du skal betjene o hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen o hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre. De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av bedriften. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre planens trinn 3.

20 Figur 20 Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretningsmodellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.

21 Figur 21 Forretningsmodellen består av svarene på seks enkle, men likevel helt fundamentale spørsmål. Ett som begynner med hva, to som begynner med hvem og tre som begynner med hvordan. Svaret på disse seks spørsmålene utgjør forretningsmodellen din. Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere forretningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med styremedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekkelig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt for en god forretningsplan.

22 Figur 22 I 2009 kom det ut en toneangivende bok med tittel Business Modell Generation (2009) med Alexander Osterwalder og Yves Pigneur som hovedforfattere. For å skrive denne boka, fikk forfatterne med seg mer enn 470 medforfattere fra over 45 land i en åpen innovasjonsprosess. Boka har oppnådd betydelig oppmerksomhet og brukes i dag som pensum på mange anerkjente læresteder rundt om i verden. Det som skiller boka fra de fleste andre bøker om strategi og forretningsutvikling, er at den i stor grad benytter visuelle virkemidler og metoder kjent fra designfagene. Kjernen i boka er Business Modell Canvas (BMC), en kanvas eller et lerret som består av ni byggeklosser: Dersom noen av dere kan denne modellen, vil det fungere like fint å bruke den i metoden Dersom ingen er interessert i det, hopper vi bare over dette bildet.

23 Figur 23 Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine. Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det.

24 Figur 24 Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og - modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved forretningsideen eller forretningsmodellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du fortsette til du er fornøyd.

25 Figur 25 Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i trinn 10.

26 Figur 26 Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, og øker sjansen for at de positive hendelsene inntreffer. I tillegg må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.

27 Figur 27 Til slutt ender du opp med en slik matrise, der risiko er klassifisert som lav, middels, høy på sannsynlighet og konsekvens. De som ender opp i de røde feltene må du lage handlinger på. Enten for å påvirke utfallet, eller som noe du må gjøre dersom risikoen inntreffer. Diskuter positive risikoer Hva mener dere??

28 Figur 28 Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen og forankret denne i organisasjonen, utarbeider du forslag til målsettinger for arbeidet det neste året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger. Du begynner med å beskrive startpunktet og sluttpunktet for de seks tolv målsettingene dine. For eksempel at du skal øke antall abonnenter på websiden din fra 100 til 300.

29 Figur 29 Hvilke av disse målsettingene diskuterer dere med styret deres? Stort sett bare økonomi og finans?? Er ikke de bare konsekvenser av de fem første grønne boksene?? Hvilke av disse boksene kan du faktisk påvirke??

30 Figur 30 Så periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall. Disse beskrives grafisk i et radardiagram. Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen. Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte dersom dette er mulig å få til. Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen blir til trinn 7: «Målsettinger».

31 Figur 31 Til slutt ender dere opp med et slikt diagram. Litt uoversiktlig her, men når du kan sammenligne målsettingene dine med det du faktisk oppnår hver måned, vil det bli veldig bra

32 Figur 32 OK... Da har du et sett med seks tolv målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. Her kommer handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt. Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er ferdig, har du forretningsplanens trinn 8: «Handlingsplan».

33 Figur 33 Handlingsplanen tar utgangspunkt i hver målsetting. Så definerer du tilstrekkelig mange milepæler med frist og ansvar for hver målsetting. Husk at vi kommer til å korrigere dem hele tiden.

34 Figur 34 Det nest siste trinnet i forretningsplanen omhandler prognoser. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil prognosen faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Prognosearbeidet bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil økonomisjefen komme med noen forutsetninger eller rammer for prognosene. Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde med prognosen.

35 Figur 35 Det er viktig at du passer på å prognostisere både resultatutvikling, investeringer og likviditet. Resultatprognosen handler om å bestemme når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsprognosen, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsprognosen kanskje aller viktigst. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

36 Figur 36 Dette er nok det som skiller LB-metoden fra alt annet. Når dere er ferdig med planen må dere innse at dere bare har gjettet på hva som kommer til å skje. Alt kommer til å endre seg i virksomheten. Derfor er det viktig å endre det i planen også.

37 Figur 37 Disse endringene gjør dere i dette dashboardet Kikk litt på programvaren igjen Ser dere at dere hele tiden bes om å endre beste estimat og virkelig oppnådd Dashboardet oppdaterer seg hele tiden basert på det dere setter inn her gjennom hele planperioden.

38 Figur 38 Da er vi ferdig med gjennomgangen av metoden Synspunkter?? Diskusjon?

39 Figur 39 Da begynner vi på det virkelige arbeidet og det må vi gjøre med mobiliseringstrinnet. Sett i gang og jobb Begynn med å definere planperioden og formålet. Bestem deg for hvem som skal være med i planutviklingen. Og skriv dem inn. Lag så milepælsplanen for planperioden. Hva må til for at akkurat din bedrift skal få eierskap til planprosessen?

40 Figur 40 Et problem med de fleste forretningsplaner er at de blander sammen fortid og nåtid, realiteter og ambisjoner. Vi mener det er viktig å prøve å beskrive det som er realiteter i dag adskilt fra den delen av planen som handler om hvor du skal i fremtiden. I trinn 2 og 5 i planen fokuserer du på nåsituasjonen. Altså ting som er sanne nå. I alle de andre kapitlene har du blikket rettet mot fremtidige ønsker, altså ting som du håper skal bli sanne i fremtiden. Hvorfor har vi delt beskrivelsen av nåsituasjonen i to deler, vil du kanskje spørre. Jo, i den første delen (ressursbeskrivelsen) skal du beskrive det du vet før du velger forretningsidé og -modell. Det som er uavhengig av hvilket marked du velger å være i, hvem som er konkurrentene dine og hva som er løsningen din. Kort sagt kan vi si at ressursbeskrivelsen forteller hva du har. Hvilke ressurser, kompetanse, løsninger, partnerrelasjoner og nåværende kunder du har i dag. Dette trenger du for å kunne svare på spørsmålet om hva som er din spisskompetanse i forretningsideen. Dersom du ikke har et veldig klart bilde av denne spisskompetansen, blir det umulig å velge en forretningsidé. Det er fullt mulig at du kan lokalisere en målgruppe som har et behov som må dekkes. Uten å kjenne din spisskompetanse vil du imidlertid ikke vite om du vil være i stand til å dekke dette behovet eller ikke. Dette må beskrives helt nøkternt. Foreløpig kan du ikke si noe om hvor du står i forhold til marked, kunder eller konkurrenter. De velger du jo ikke før i kapitlene tre og fire. Nå er det jo slik at de fleste bedrifter som har drevet en stund har en ganske god formening om hvilken forretningsidé og forretningsmodell de kommer til å ende opp med, selv før de har skrevet disse kapitlene. Vi vil allikevel fastholde at det er viktig å gi forretningsideen og

41 forretningsmodellen din en reell revisjon. Ikke bli en av dem som sier at «slik har vi alltid gjort det her». Så kan du selvsagt spørre hvorfor du må bruke tid på å skrive ned ting om virksomheten din som du vet fra før. Var det ikke selskapets egne folk som var målgruppen for denne planen? Vi mener at det kan være en veldig god øvelse å tenke over hvilke ressurser du har. Er du sikker på at du tenker over hva det er som gjør deg unik? Ofte er det slik at din bedrifts viktigste kvaliteter er blant dem som du ikke tenker så veldig nøye over lenger.

42 Figur 41 Eierskapsdirektivet: En viktig økonomisk ressurs er knyttet til den eller dem som eier bedriften din. Har de evne og motivasjon til å skyte mer penger inn i bedriften din dersom det er nødvendig? Har de tvert imot en forventning om at bedriften skal betale utbytte i perioden? Hvilken holdning har de til risiko? Hvordan stiller de seg til å slippe nye investorer til på eiersiden? Enhver elsker av engelsk fotball har fått med seg at det er lettere å skape gode resultater i Manchester City og Chelsea enn i de fleste andre klubbene. At eierne av disse to klubbene har en tilsynelatende ubegrenset investeringsvilje har definitivt gjort noe med de spillerne klubbene har kunnet anskaffe, og de resultatene de har oppnådd de siste årene. Men det er ikke nødvendigvis enkelt å være en ansatt manager i slike klubber likevel. Eierne forventer resultater. Så lenge klubben vinner, er alt bra. Hvis de taper noen kamper, sitter manageren løst i stolen. Motivasjon og kompetanse: Kartlegg dine ansatte og hvilke relevante kunnskaper, ferdigheter og kanskje spisskompetanser de besitter. Dersom du driver et lite firma, kan du gjerne nevne dem med navn. Spesielt gjelder dette ledelsen og andre nøkkelmedarbeidere. Har du flere ansatte, er det sikkert mest hensiktsmessig å si noe om hvilke kompetanser du har i hver avdeling. Hva er det som gjør at du kan utvikle en bedre løsning fremover enn andre? Hvilken salgs- og markedskompetanse er det du besitter som gjør at du kommer til å lykkes med å vokse? Hvilken ledelseskompetanse har du som gjør at du kommer til å kunne bygge opp en god organisasjon fremover? I kapitlet om forretningsmodellen finner du en oversikt over hvilke ulike typer partnere du kan ha. Beskriv de partnerne du har i dag, hvilken kompetanse de besitter og hvilke verdier de tilfører. Beskriv dagens struktur, rutiner og prosedyrer. Hvordan har du organisert bedriften din? Har du noen arbeidsprosesser som du syns gjør deg unik? Alle slike ting som du mener beskriver virksomheten din i dag, er det fint om du tar med. Løsning: Hvilke løsninger selger du i dag? Hvilke egenskaper ved løsningen gjør det lettere å selge? Hvilke mangler ved løsningen er det som gjør at du taper flest salg? Hvilke løsninger har du under utvikling, og hvor langt er de kommet i utviklingen? Bygger løsningen din på en unik grunnteknologi? Har du patentert denne? Hvordan skalerer løsningene dine i dag? Hvordan leverer du i dag? Hvor skalerbar er leveransemodellen din i dag?

43 Her er det fint om du tar med alle elementene i løsningen. Både fysiske produktelementer og eventuelle tjeneste og serviceelementer. Ting som du leverer gratis sammen med løsningen, kan være like viktige som ting du tar godt betalt for. Hovedpoenget er at du beskriver alt du har, kan og gjør som hjelper til med å dekke dine kunders behov. Salg og nåværende kunder: Hvor mye selger du av hver løsning i dag? Hva er de største hindringene du støter på i salgsarbeidet ditt? List opp de største kundene dine. Hvor mange kontrakter har du som gir garanterte inntekter i tiden fremover? Hvor mange potensielle kunder er du i dialog med? Hvordan selger du? Økonomi og finans: Hvor mye penger har du? Hvor mye penger skylder du? Til hvem? Klarer du å håndtere situasjonen? Hva er de faste månedlige inntektene og kostnadene akkurat nå? Hvordan er kostnadene fordelt? Taper du penger eller tjener du penger? Si også noe om den økonomiske situasjonen i ditt marked akkurat nå. Er det sterk vekst eller nedgangstider? Er det et generelt godt økonomisk klima for å drive forretning?

44 Figur 42 Sett i gang og jobb

45 Figur 43 Takk for den første dagen Kjempeinnsats Er det noe dere vil ha gjort på en annen måte?? Diskusjon og innspill?? Da ses vi neste gang. Husk å forbedre trinn 1 og 2. Jobb i verktøyet og vær klar til en presentasjon neste gang.

LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V

LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V LEAN BUSINESS PLANDUGNAD V Figur 1 Velkommen til siste samling i plandugnaden. Figur 2 I dag skal fokuset være på å lage prognosene våre, samt at vi skal snakke litt om hvordan vi skal følge opp planen.

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Delårsrapport for SimpEl UB

Delårsrapport for SimpEl UB Delårsrapport for SimpEl UB Malakoff videregående skole 2010/2011 Ansvarlig lærer: Marianne Gurrik Andreas Hole: Produkt- og Økonomiansvarlig Benjamin Dyhre Bjønnes: Daglig Leder Eivind Gulaker Lunde:

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Fra forretningsidé til marked Gründerseminar Steinar Johnsen, Innovasjon Norge

Fra forretningsidé til marked Gründerseminar Steinar Johnsen, Innovasjon Norge Fra forretningsidé til marked Gründerseminar Steinar Johnsen, Innovasjon Norge Våre tilbud til gründere Etablerertilskudd Mentorordning Gründerseminaret Fra idè til marked Forretningsmodellering hvordan

Detaljer

Øvinger ENT4000. Gjennom de første øvingene skal vi sammen finne forretningsidéer som kan være utgangspunkt for gruppenes arbeid.

Øvinger ENT4000. Gjennom de første øvingene skal vi sammen finne forretningsidéer som kan være utgangspunkt for gruppenes arbeid. Øvinger ENT4000 Generelt om øvingsopplegg for ENT4000 Veileder: B. Meling E-post: miriam.meling@sfe.uio.no Først av alt, velkommen til Gründerskolen og ENT4000! Emnets mål er å gi dere en teoretisk og

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

1.2 Arbeidsverktøy. Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: Målsetting med modulen: Forretningsplan 15.08.

1.2 Arbeidsverktøy. Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: Målsetting med modulen: Forretningsplan 15.08. 1.2 Arbeidsverktøy Målsetting med modulen: Sentrale verktøy i kurset Forretningsplan Logge inn til kurs via www.proneo.no med Brukernavn og passord: 2 1 Din forretningsplan skrives rett inn i en forretningsplanmal

Detaljer

Hjelp til oppfinnere. 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt?

Hjelp til oppfinnere. 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt? Hjelp til oppfinnere 01 Beskyttelse av dine ideer 02 Patenthistorie 03 Før du søker et patent 04 Er det oppfinnsomt? 05 Å få et patent 01 Beskyttelse av dine ideer Hvis du har en idé til et nytt produkt

Detaljer

Langtidsplan Midt-Norge Bandyregion 2012-2015

Langtidsplan Midt-Norge Bandyregion 2012-2015 Langtidsplan Midt-Norge Bandyregion 2012-2015 Dokumentet skal si noe om hvilke prioriteringer Midt-Norge Bandyregion ønsker å handle etter som administrerende myndighet i Midt-Norge de kommende år. Planen

Detaljer

Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup

Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup Venture Cup ønsker bistand fra NiT til rekruttering av Mentorer fra Trøndersk næringsliv til Venture Cup Ønsker 1. Bistand fra NiT til å identifiserer og innhente Spesialister til å veilede studenter 2.

Detaljer

Etablerarkurs Sogn og Fjordane Fylkeskommune

Etablerarkurs Sogn og Fjordane Fylkeskommune Etablerarkurs Sogn og Fjordane Fylkeskommune forretningsidé forretningsmodell - forretningsplan Sogn og Fjordane Fylkeskommune i samarbeid med Viaduct og Mentor AS Innleiing... 3 Samling 1: Forretningsideen

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

GOLFTINGET 2011. Utviklingsprogram for DL. Utviklingssjef NGF, Tor-Anders Hanssen Daglig leder Losby Golfklubb, Per Kristoffersen

GOLFTINGET 2011. Utviklingsprogram for DL. Utviklingssjef NGF, Tor-Anders Hanssen Daglig leder Losby Golfklubb, Per Kristoffersen GOLFTINGET 2011 Utviklingsprogram for DL Utviklingssjef NGF, Tor-Anders Hanssen Daglig leder Losby Golfklubb, Per Kristoffersen Innhold Forutinntatte holdninger? Hensikten med utviklingsprogrammet for

Detaljer

Bimodal. Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015. Delivering Transformation. Together.

Bimodal. Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015. Delivering Transformation. Together. Bimodal Lang vs kort sikt i produksjon og tjenesteforvaltning Nokios - 2015 Delivering Transformation. Together. Mål for WS: 1. Kjenne til hva «bimodal» er 2. Få praktiske råd for å komme i gang 3. Prøve

Detaljer

Vekst tavler: VEKSTDRIVE

Vekst tavler: VEKSTDRIVE Vekst tavler: VEKSTDRIVE Vekst tavle: Samlet oversikt over resultater Ledelse Produkter og Produkt utvikling Salg og markedsføring Konkurranse Strategi Forretninger og produkter Generelt Konkurranseprofil

Detaljer

Ønsker du hjelp vedrørende utfyllingen, så kan du ringe oss på 31 42 02 00 og avtale et møte. Vi utvikler for å begeistre. post@siteman.

Ønsker du hjelp vedrørende utfyllingen, så kan du ringe oss på 31 42 02 00 og avtale et møte. Vi utvikler for å begeistre. post@siteman. Prosjektplanlegger Skap størst mulig grunnlag for suksess. Fyll ut vår prosjektplanlegger så nøye du kan! I Siteman har vi spesialisert oss på å bygge gode nettsteder, med god synlighet i søkemotorene,

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift

Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift Forslag fremdriftsplan for Elevbedrift Fase Aktivitet Tiltak ting å huske på! Ansvarlig Kryss av for utført 1 Hva er en elevbedrift (EB)? Hva ønsker vi å få til? Vet alle hva det innebærer å etablere en

Detaljer

Opplegg til samling. Tema: Er jeg en god venn?

Opplegg til samling. Tema: Er jeg en god venn? Opplegg til samling Tema: Er jeg en god venn? Ramme for samlingen: Man kan gjøre alt i små grupper eller samle flere grupper på et sted og ha felles start og avslutning. Varighet (uten måltid) er beregnet

Detaljer

Kunsten å lykkes. Elisabeth Gullner. Narvik. 25. Januar 2011

Kunsten å lykkes. Elisabeth Gullner. Narvik. 25. Januar 2011 Kunsten å lykkes Narvik 25. Januar 2011 Elisabeth Gullner Lykkes med egen bedrift? Ny-etablerer Har bedrift i dag Ønsker vekst Finne lykkeformelen. Hvem? Hva? Hvordan? Styrende prinsipper Motivasjon Energi

Detaljer

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3. 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma...

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3. 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma... Forretningsplan for Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag... 3 2 Innledning... 3 2.1 Bakgrunn... 3 2.2 Initiativtakere og nøkkelpersonell... 3 2.3 Firma... 3 3 Forretningsidé, visjon og målsettinger... 4 3.1

Detaljer

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE

Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Treningsprogram for entreprenørskap 50 + -Tower AVKLARINGSSAMTALE Formålet med avklaringssamtalen er å samle inn opplysninger om deltakeren, hjelpe dem med å sette et mål og definere de viktigste styrkene,

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner?

Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? Har du gjort alt for å finne den rette kjøper eller strategiske partner? De fleste endrer eierstrukturen i bedriften sin bare én gang. Det er en beslutning man skal leve med i mange år. En samtale med

Detaljer

Handlingsplan for rekruttering

Handlingsplan for rekruttering Forbundet for Ledelse og Teknikk Handlingsplan for rekruttering sammen er JEG sterkere! 2 Rekruttering Forbundet for Ledelse og Teknikk (FLT) har som formål å organisere arbeidstakere og fremme deres lønn-

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

OPPSUMMERING STRATEGI: LIF 2012-2015

OPPSUMMERING STRATEGI: LIF 2012-2015 OPPSUMMERING STRATEGI: LIF 2012-2015 LIF VISJON: Breddeklubb med ambisjoner LIF AMBISJON 2013: Ny LIF-modell definert og forankret I hele klubben LIF STRATEGISKE INITIATIVER Skape en sterk klubbkultur

Detaljer

Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Utdanningsprogram for studiespesialisering, Samfunnsfag og økonomi Vg2 Markedsføring og fellesfag

Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Utdanningsprogram for studiespesialisering, Samfunnsfag og økonomi Vg2 Markedsføring og fellesfag Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Utdanningsprogram for studiespesialisering, Samfunnsfag og økonomi Vg2 Markedsføring og fellesfag UB-året Etablering Markedsføring 1 Norsk/Matematikk Introduksjon Idémyldring

Detaljer

Totaltilfredshet. Total 19 av 37 = 51.4%

Totaltilfredshet. Total 19 av 37 = 51.4% - 1 - tilfredshet 19 av 37 = 51.4% Utsag n: : i Alt i alt hvor fornøyd var du med møtet i forbindelse med revidering av Utviklingsplanen? x 3,3 - 2 - Hvorfor var du misfornøyd med møtet? (skriv inn) tilfredshet

Detaljer

KURS - HØSTEN 2014. - for gründere og bedrifter på Hadeland. innføring i HMS-arbeid. Kurset gjennomføres i tråd med Arbeidstilsynets veileding.

KURS - HØSTEN 2014. - for gründere og bedrifter på Hadeland. innføring i HMS-arbeid. Kurset gjennomføres i tråd med Arbeidstilsynets veileding. KURS - HØSTEN 2014 Etablererkurs - Kursstart 27.10 - modulbasert kursserie Innovasjon Norges etablererkurs er et must for alle som vil starte egen bedrift eller som nylig har startet! HMS-kurs for ledere

Detaljer

Forskningsrapport. Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole?

Forskningsrapport. Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole? Forskningsrapport Hvordan er karakterene og miljøet på en aldersblandet ungdomsskole i forhold til en aldersdelt ungdomsskole? Navn og fødselsdato: Ida Bosch 30.04.94 Hanne Mathisen 23.12.94 Problemstilling:

Detaljer

Etablererskolen i Orkdalsregionen

Etablererskolen i Orkdalsregionen Kursplan for Etablererskolen i Orkdalsregionen Grunnkurs okt/nov 2012 (På kveldstid kl 17.00 kl 21.00) påmelding: post@orkladal.no evt. Langeng telefon 994 76 222 eller e-post fl@orkladal.no ETABLERERSKOLEN

Detaljer

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER

FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER - 2. april 2009 - Klyngesamling i Nus4ord - Hvordan bruke bildene og forståelsen i strategiarbeid og utvikling av klyngen? FORESIGHT INNOVATIVE OPPLEVELSER Utvalgte drivkrefter som kombineres og polariseres

Detaljer

Markedsorientering blant industribedrifter i Nord-Trøndelag

Markedsorientering blant industribedrifter i Nord-Trøndelag Hva fremmer og hemmer Odd Arne Flasnes Executive Master of Management Resultater av en studie foretatt av Odd Arne Flasnes som avsluttende masteroppgave ved Handelshøyskolen BI 2014. Veiledere: Professor

Detaljer

HVORDAN NÅ DINE MÅL. http://pengeblogg.bloggnorge.com/

HVORDAN NÅ DINE MÅL. http://pengeblogg.bloggnorge.com/ HVORDAN NÅ DINE MÅL http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Dersom du har et ønske om å oppnå mye i livet, er du nødt til å sette deg ambisiøse mål. Du vil ikke komme særlig langt dersom du ikke aner

Detaljer

Kjære Stavanger borger!!

Kjære Stavanger borger!! Kjære Stavanger borger Nok en gang ønsker vi DEG velkommen til din nye og etter hvert meget spennende by-portal på Facebook. Vi anbefaler deg nå til også å ta litt tid ut av din travle dag for å lese dette

Detaljer

Forretningsplan for. Dato/sted

Forretningsplan for. Dato/sted Forretningsplan for Dato/sted INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Forretningsidé 2. Personopplysninger 3. Produkt/tjeneste og produksjon 4. Marked 5. Markeds- og salgsaktiviteter 6. Økonomi 7. Kapitalbehov og finansiering

Detaljer

Byggmestrene Nilsen & Haukland AS

Byggmestrene Nilsen & Haukland AS Byggmestrene Nilsen & Haukland AS Stiftet 12.februar 1987 av Steinar Nilsen og Sveinung Haukland som på den tiden på langt nær var byggmestre,men sjøllærte tømrere. Begge hadde da jobbet i ca 10 år i andre

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Få din egen hjemmeside

Få din egen hjemmeside I dette avsnittet lærer du å bygge din egen hjemmeside legge til tekst og bilder lage din egen design legge en bakgrunn på hjemmesiden I neste nummer får du hjelp til å bygge en større hjemmeside til en

Detaljer

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening Cecilie Ystenes Mental styrketrening Om forfatteren: CECILIE CARLSEN YSTENES er mental trener for toppidrettsutøvere, ledere og medarbeidere i norsk næringsliv. Hun er gründer av RAW performance AS, holder

Detaljer

www.ue.no Copyright UE Forlag

www.ue.no Copyright UE Forlag Ungdomsbedrift i Kunnskapsløftet Utdanningsprogram for studiespesialisering, Næringslivsøkonomi, markedsføring, ledelse og organisasjon og fellesfag, Vg2 Etablering Introduksjon Idémyldring og Idéutvikling

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ TENK SOM EN MILLIO ONÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Hva kjennetegner millionærer, og hva skiller dem fra andre mennesker? Har millionærer et medfødt talent for tall og penger? Er millionærer

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Tine Anette, Arbeidsinstituttet

Tine Anette, Arbeidsinstituttet Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Søknadsskjema for Phil Parker Lightning Process TM Trening med Live Landmark, Velliveien 21, 1358 Jar, Tlf:91855303

Søknadsskjema for Phil Parker Lightning Process TM Trening med Live Landmark, Velliveien 21, 1358 Jar, Tlf:91855303 1 Søknadsskjema for Phil Parker Lightning Process TM Trening med Live Landmark, Velliveien 21, 1358 Jar, Tlf:91855303 Navn: Adresse: Postnummer: Land: Tlf. hjem: Mobil: E-postadresse: Mann/Kvinne: Fødselsdato:

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013

Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Teambuilding er lett og enkelt! SD Lynn Åsnes Kick off 5. januar 2013 Når, hvor, hvem og hvordan Når: Begynn å tenke teambuilding med en gang; det er ikke bare for erfarne konsulenter. Det er ikke nødvendig

Detaljer

KURSKATALOG 2016 Organisasjonskurs i regi av LHLs administrasjon

KURSKATALOG 2016 Organisasjonskurs i regi av LHLs administrasjon KURSKATALOG 2016 Organisasjonskurs i regi av LHLs administrasjon Foto: Christopher Olssøn 1 Sentrale kurs i regi av LHL LHL arrangerer hvert år noen sentrale kurs for tillitsvalgte eller frivillige medarbeidere

Detaljer

Takk for at du har valgt å søke om å bli med på Tilbake til Livet, et kurs i The Phil Parker Lightning Process.

Takk for at du har valgt å søke om å bli med på Tilbake til Livet, et kurs i The Phil Parker Lightning Process. Ansvarlig Helse Lær å påvirke egen helse Søknadsskjema Kurs: Tilbake til livet Takk for at du har valgt å søke om å bli med på Tilbake til Livet, et kurs i The Phil Parker Lightning Process. Kurset er

Detaljer

Forretningsplan. Hovedelementer VINN, 2010

Forretningsplan. Hovedelementer VINN, 2010 Forretningsplan Hovedelementer VINN, 2010 Hva er en forretningsplan? En forretningsplan finnes i et utall varianter, - med ulike utgangspunkt, - ulike oppsett, - og med ulike prioriteringer i forhold til

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Frank Meland Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Nasjonalt topplederprogram 20.4.2012 1 Bakgrunn og forankring Det har i en lengre periode vært stort trykk på helsesektoren

Detaljer

Målsetting med modulen:

Målsetting med modulen: HANDLINGSPLA N STRATEGIER MÅL 14.08.2012 Målsetting med modulen: Status hver enkelt Kompetanse / Teknologi S1 Visjon og forretningside Forretningsplan Forretningsidé: Bedrift: Ansvarlig: Hovedmål: År:

Detaljer

Innhold. Oversikt Over kompetansemålene... 14

Innhold. Oversikt Over kompetansemålene... 14 Innhold Oversikt Over kompetansemålene... 14 Kapittel 1 entreprenørskap Og entreprenører... 17 1.1 Entreprenørskap... 20 1.1.1 Hva er entreprenørskap?... 20 1.1.2 Ulike former for entreprenørskap... 22

Detaljer

Forretningsplan for SimpEl UB

Forretningsplan for SimpEl UB Forretningsplan for SimpEl UB Malakoff videregående skole 2010/2011 Ansvarlig lærer: Marianne Gurrik Andreas Hole: Produkt- og Økonomiansvarlig Benjamin Dyhre Bjønnes: Daglig Leder Eivind Gulaker Lunde:

Detaljer

LEAN ER en arbeidsmåte som tar

LEAN ER en arbeidsmåte som tar LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Public 360 KDRS 20.11.2012

Public 360 KDRS 20.11.2012 Public 360 KDRS 20.11.2012 Tema for dagen Bevaring Avlevering Agenda 1 Tema for dagen, forventninger 2 Hvem vi er 3 Hensyn som må tas, litt om Public 360 4 Bevaring 5 Avlevering 6 Oppsummering Hvem er

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Gründertrening. ofte stilte spørsmål

Gründertrening. ofte stilte spørsmål Gründertrening ofte stilte spørsmål SPØRSMÅL OG SVAR OM HVEM GRÜNDER- TRENING PASSER FOR Kan jeg være med selv om jeg ikke er klar til å starte bedriften ennå? JA! Du kan være med hvis du VIL STARTE din

Detaljer

Rev.Dato Rev. Dokumentnr. 95-10-11 A FS948 Fakta Ansvarlig Kontroll Godkjent P. Holthe T. Andreassen P. Holthe 2.1 Utarbeidelse av Markedsplan

Rev.Dato Rev. Dokumentnr. 95-10-11 A FS948 Fakta Ansvarlig Kontroll Godkjent P. Holthe T. Andreassen P. Holthe 2.1 Utarbeidelse av Markedsplan Fakta Ansvarlig Kontroll Godkjent P. Holthe T. Andreassen P. Holthe 1. INTRODUKSJON 1.1 Omgang Denne firmastandard omfatter utarbeidelse av markedsplan for. 1.2 Hensikt Hensikten med dette dokument er

Detaljer

Søknadsskjema for The Phil Parker Lightning Process TM Trening med Inger Marie Moen Reiten

Søknadsskjema for The Phil Parker Lightning Process TM Trening med Inger Marie Moen Reiten Søknadsskjema for The Phil Parker Lightning Process TM Trening med Inger Marie Moen Reiten Navn: Adresse: Postnummer: Sted: Tlf. hjem: Mobil: E-postadresse: Mann/Kvinne: Fødselsnummer: Yrke/Tidligere yrke:

Detaljer

GJØR DRØMMEN OM HJEMMET DITT SUNN OG BÆREKRAFTIG Mer plass eller ny plass? Bygg i Ytong og tenk fremover

GJØR DRØMMEN OM HJEMMET DITT SUNN OG BÆREKRAFTIG Mer plass eller ny plass? Bygg i Ytong og tenk fremover GJØR DRØMMEN OM HJEMMET DITT SUNN OG BÆREKRAFTIG Mer plass eller ny plass? Bygg i Ytong og tenk fremover De aller fleste hus er bygget i tre, og noen av disse er pusset så de til forveksling ligner steinhus.

Detaljer

Innhold. Forord... 5. Innledning... 13. Del 1 HVORFOR SKAL DU BRUKE TID I SOSIALE MEDIER?... 15

Innhold. Forord... 5. Innledning... 13. Del 1 HVORFOR SKAL DU BRUKE TID I SOSIALE MEDIER?... 15 Innhold Forord... 5 Innledning... 13 Del 1 HVORFOR SKAL DU BRUKE TID I SOSIALE MEDIER?... 15 Kapittel 1 Fra forskning til sosiale medier... 17 et eksempel Hva får deg til å klikke?... 17 Deling i sosiale

Detaljer

Minikurs på nett i tre trinn. Del 1

Minikurs på nett i tre trinn. Del 1 Minikurs på nett i tre trinn Del 1 Vi er født med forutsetningene for å kunne utføre våre livsoppgaver, enten vi har én stor eller mange mindre. Eller kanskje mange mindre som blir en stor tilsammen. Våre

Detaljer

Introduksjon til alle styrekursmodulene

Introduksjon til alle styrekursmodulene Introduksjon til alle styrekursmodulene Denne introduksjonen er en veiledning til dere som skal være kursledere på styrekurset. Introduksjonen setter dere inn i hva som er kursets formål, den forklarer

Detaljer

Svarskjema for kurset 'Databaser' - evalueringsrunde 2 - Antall svar på eval: 13

Svarskjema for kurset 'Databaser' - evalueringsrunde 2 - Antall svar på eval: 13 Kurs: Databaser(10stp) Faglærer: Edgar Bostrøm Dato: 05.05.2009 1. Hvilke forventningen hadde du til kurset på forhånd? At det skulle være vanskelig og mye å gjøre, men at det også ville være spennende

Detaljer

Hvorfor kontakt trening?

Hvorfor kontakt trening? 1 Hva menes med kontakt? Med kontakt mener jeg at hunden skal ta blikkontakt med deg og at den er oppmerksom og konsentrert på deg. Hvorfor kontakt trening? Kontakt trening tørr jeg påstå er den viktigste

Detaljer

Evaluering Hva mener kommunene?

Evaluering Hva mener kommunene? Evaluering Hva mener kommunene? Intervjuundersøkelse: Deltakelse i nettverk klima og energi Bioenergiprosjektet Oppdragsgiver ønsket at undersøkelsen skulle belyse: HYPOTESER: Samarbeidet mellom Fylkeskommunen,

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

MP-treffet Mandag 7.desember 2015. Gjennomgang av spill. Av: Kristoffer Hegge

MP-treffet Mandag 7.desember 2015. Gjennomgang av spill. Av: Kristoffer Hegge MP-treffet Mandag 7.desember 2015 Gjennomgang av spill Av: Kristoffer Hegge Meldesystem Spill 2: Øst/Nord-Syd I denne gjennomgangen brukes et naturlig meldesystem som baserer seg på 5-kort major, beste

Detaljer

Målformulering i landbrukspolitikken - Noe å lære!

Målformulering i landbrukspolitikken - Noe å lære! Målformulering i landbrukspolitikken - Noe å lære! NILF SLF seminar om Riksrevisjonens undersøkelse Ivar Pettersen 26.10.2010 *) *) Etter nyttige innspill i diskusjonen er presentasjonen revidert og forhåpentligvis

Detaljer

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger

gylne regler 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger gylne regler 7 nøkkelen til fremgang 1. Sett realistiske mål og tenk langsiktig 2. Invester regelmessig 3. Spre risiko 4. Vær forsiktig med å kjøpe aksjer for lånte penger 5. Hold deg informert og følg

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling.

Anne vil tilby IT-hjelp til små og store mellomstore bedrifter som ikke har egen IT-avdeling. Oversikt: Case 1: IT-konsulent Case 2: Kafé og catering Case 3: Patentsøknad Case 4: Turoperatør Case 5: Design og eksport Case 6: Kursarrangør Case 1: IT-konsulent Anne vil tilby IT-hjelp til små og store

Detaljer

Praktisk info. Tidsramme Pause Toalett 1 til 1-veiledning Spør undervegs! Deltagerskjema

Praktisk info. Tidsramme Pause Toalett 1 til 1-veiledning Spør undervegs! Deltagerskjema Velkommen! Praktisk info Tidsramme Pause Toalett 1 til 1-veiledning Spør undervegs! Deltagerskjema Mål for dagen Danne et godt utgangspunkt for å bruke digitale kanaler på en målrettet måte som skaper

Detaljer

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy Prolog Gjennom en rekke arbeidsmøter med ansatte i Kirkens SOS har vi i K fått innblikk i hvordan innføringskurset drives i dag. Vi har møtt en gruppe svært kompetente veiledere, med sterkt engasjement

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Problemstilling: Er det en sammenheng mellom kjønn og hva de velger å gjøre etter videregående? Er det noen hindringer for ønske av utdanning og

Detaljer

Resultater fra spørreundersøkelse med kommentarer

Resultater fra spørreundersøkelse med kommentarer Resultater fra spørreundersøkelse med kommentarer 1. Kort orientering om undersøkelsen 2. Eksempler på resultater 3. Eksempler på hvordan undersøkelsen kan benyttes Elisabeth Schjølberg Multiconsult Asbjørn

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

NÆRINGSUTVIKLING PÅ GÅRDEN

NÆRINGSUTVIKLING PÅ GÅRDEN NÆRINGSUTVIKLING PÅ GÅRDEN NUG er et opplæringsprogram i entreprenørskap rettet mot bønder. Det er utviklet i samarbeid mellom Det Kongelige Selskap for Norges Vel og Norsk Landbruksrådgiving og eies av

Detaljer

FEM REGLER FOR TIDSBRUK

FEM REGLER FOR TIDSBRUK FEM REGLER FOR TIDSBRUK http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Mange av oss syns at tiden ikke strekker til. Med det mener vi at vi har et ønske om å få gjort mer enn det vi faktisk får gjort. I

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer