1. Teamarbeid. Innhold

Transkript

1 Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag Teamarbeid Bjørn Klefstad, Jarle Larsen, Arne Mikalsen Lærestoffet er utviklet for faget LO701D Prosjektteknikk og 718D Prosjekt 1. Teamarbeid Resymé: I denne leksjonen skal vi se på hvordan en kan utvikle et arbeidsteam til å bli effektivt ved å se på teorier i gruppeprosesser.vi skal innom tema som arbeidskontrakt, ledelse av team, planlegging og gjennomføring av teamarbeid, utvikling av et team. Målet er at et team skal kunne arbeide sammen så optimalt som mulig og utnytte den kompetanse og arbeidskapasitet som hvert teammedlem innehar. Innhold 1. TEAMARBEID INNLEDNING OM TEAM FRA GRUPPE TIL TEAM FASER I TEAMUTVIKLINGEN TYPISKE PROBLEMER OG FELLER I STARTFASEN TIL ET TEAM TEAMROLLER SAMMENSETTING AV TEAM ARBEIDSKONTRAKT - MRPI-MODELLEN LEDELSE MØTER (TEAMMØTER) OBSERVASJON AV TEAM KONFLIKTHÅNDTERING LENKER OPPSUMMERING... 28

2 Teamarbeid side 2 av Innledning Det moderne samfunn stiller store krav til løsning av oppgaver i form av prosjekt. Store og komplekse oppdrag som krever bred kunnskap, kompetanse og erfaring, gjør at arbeidet må deles på flere. Alle de egenskaper en etterspør i en virksomhets utviklingsprosess finner en ikke hos en enkeltperson det ideelle individ finnes ikke. Mennesker kan være grunnleggende ulike i kompetanse, væremåte, personlighet og arbeidsstil. Men i et team sammensatt av forskjellige personer med komplementærende roller kan en oppnå et optimalt team sett i relasjon til den oppgaven som skal løses. Vi skal i denne leksjonen se på betydningen av team som arbeidsform ved gjennomføring av et prosjekt. De grunnleggende prinsipper for hvordan en skal danne og utvikle team blir gjennomgått. Etter å ha lest denne leksjonen skal du ha lært om: verdien av å benytte team som arbeidsform ved løsning av oppgaver dannelse og utvikling av team de ulike roller i et team arbeidskontrakt gjennomføring av teammøte konflikthåndtering observasjon av team 1.2. Om team Å bygge opp et team kan være en lang og omstendig prosess. Først må en finne de riktige mennesker som skal danne en gruppe for deretter å forvandle dem til et team. Det at en gruppe skal fungere som et team, krever at medlemmene i teamet klarer å identifisere seg sterkt med hverandre. For at et team skal kunne fungere optimalt, må de ha støtte fra ledelsen i virksomheten gjennom de ulike utviklingsfaser. Den ideologi ledelsen har for virksomheten, vil kunne være avgjørende for hvorvidt et team lykkes eller ikke. En ledelse som er mindre dirigerende, men heller delegerende og veiledende vil være grunnleggende for et effektivt teamarbeid. Delegering av oppgaver har til hensikt å skape: større bevissthet i forhold til virksomhetens overordnede mål medansvar hos den enkelte mer effektive arbeidsrutiner større frihet under ansvar bedre ressursutnyttelse Hensikten med teamutvikling Det er viktig at et team fungerer optimalt det perfekte team. Derfor må en bringe klarhet i målsettinger innen eget team og i forhold til organisasjonen totalt. Teamet må bestå av de

3 Teamarbeid side 3 av 28 rette personer med nødvendig kompetanse og en riktig fordeling av roller slik at premissene for en best mulig oppgaveløsning er til stede. Det er viktig å skape et støttende og problemløsende klima i teamet samt å sikre at arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og tilfredsstillende. Fordeling og tydeliggjøring av ansvarsforhold samt å støtte hverandres utvikling er grunnleggende for et godt teamarbeid Hva er et team? Definisjon av et team: Et team er en samarbeidende og interaktiv gruppe bestående av personer med gjensidig tillit og har felles mål. Et team består av en gruppe mennesker som er opprettet med hensikt og har bestemte funksjoner. Et team består av minimum to personer, men det bør ikke være for mange deltakere da dette vil vanskeliggjøre muligheten til å påvirke hverandre (< 10?). Alle grupper er ikke team. Et team skiller seg fra en gruppe ved at det er større gjensidig avhengighet mellom deltakerne i teamet. For å få klarhet i hva et team er, kan det være nyttig å si hva et team IKKE er: en gruppe mennesker som har samme arbeidsplass en gruppe mennesker som har felles leder en gruppe mennesker som har samme funksjon i samme avdeling en gruppe mennesker som treffes tilfeldig I et team er det felles vurderinger, det dannes følelsesmessige forbindelser slik som ansvar eller omsorg, sinne eller kjærlighet. Videre må det i et team utvikles sosiale ferdigheter, evne til å lytte, evne til å løse konflikter, evne til å samarbeide samt være villig til å ta konsekvenser. Et team er en formell permanent eller midlertidig gruppe der samarbeidet går over tid. Teamet dannes ut fra den forutsetning at det er mer effektivt å arbeide i team enn alene, fordi mangfoldet danner grunnlag for kreativitet og nytenkning. Medlemmene i et team bør kjenne hverandre godt og utgjør en sosial enhet. Selv om det innad i teamet er nyanser av uenighet er det viktig at de er lojale mot hverandre og opptrer samlet utad Hvorfor arbeide i team? Det ideelle individ for å løse en oppgave av en viss størrelse finnes ikke. De ulike egenskapene som kreves for å løse oppgaven finnes ikke hos en person, men ved å sette sammen personer med komplimentærende ferdigheter i et team vil en kunne tilnærme seg det perfekte utgangspunkt for å løse oppgaven. Et godt sammensatt team kan mestre kompleksiteten i oppgaven fordi kunnskaps- og ferdighetsområder, teori og metoder fra ulike fag integreres gjennom de ulike aktørers kommunikasjon med hverandre. Over tid vil teammedlemmene lære av hverandre, noe som igjen gjør dem i stand til bedre å løse nye oppgaver. Det vil utvikles en felles tilhørighet og forpliktelse som kan være kilden til inspirasjon og motivasjon. Dermed vil det være lettere å arbeide mot et felles mål. Følelsen av å kunne være med på å ta ansvar er med på å skape godt arbeidsmiljø og tilhørighet.

4 Teamarbeid side 4 av 28 Ved å arbeide i team forenkles informasjonsflyten. Kommunikasjonen blir raskere og enklere. Kommunikasjon mot omverdenen kan fordeles på teamets medlemmer og blir dermed mer effektiv. Ved at flere er med på å løse en oppgave vil en også få en bedre kvalitetssikring av den enkeltes arbeidsprosess. Om et medlem skulle forlate teamet av ulike årsaker vil det være lett å erstatte han/henne med et nytt medlem og få vedkommende fort integrert i teamet og oppgradert til et forventet nivå. Hvis en nøkkelperson med store og avgjørende kunnskaper som er vesentlige for virksomhetens drift, skulle slutte eller i verste fall falle fra, vil det kunne skape store og uforutsigbare problem for virksomheten. Et team er langt mindre sårbar enn en enkeltperson, kunnskapen er spredt på flere personer Oppgaver for teamarbeid. Det er viktig å være klar over hvilke type oppgaver som er egnet for teamarbeid, og hvilke oppgaver der teamarbeid som arbeidsform er uegnet. La oss se på kriteriene for når teamarbeid er egnet og uegnet. Teamarbeid er en egnet arbeidsform for: oppgaver som angår hele teamet oppgaver som krever kreativitet oppgaver som krever brede kunnskaper, kompetanse, erfaring oppgaver som forutsetter samordning/koordinering Teamarbeid er en uegnet arbeidsform når: oppgaven er rutinearbeid oppgaven løses best alene det er uenighet om oppgaven skal utføres (enighet om målet må da avklares først) teamets sammensetning er for motsetningsfull I større systemutviklingsprosjekt er kriteriene for teamarbeid, som arbeidsform, alltid til stede. Skulle det være for store motsetningsforhold blant medlemmene i teamet, blir en nødt til å bytte ut medlemmer slik at en kan oppnå et arbeidsdyktig team. Gjennomføring av prosjekt krever arbeidsdyktige og funksjonelle prosjektteam. Dette oppnås bare hvis en tar arbeidet med utviklingen av teamet alvorlig, slik at det har de riktige forutsetninger for å lykkes med prosjektgjennomføringen Fra gruppe til team faser i teamutviklingen. Et team dannes ved at noen personer kommer sammen for å løse en eller flere bestemte oppgaver. Utgangspunktet kan være vidt forskjellig som at virksomheten må anskaffe et nytt og forbedret IT-system, det er behov for ny markedsstrategi, en krisesituasjon som må løses, har oppstått eller at noen har tatt initiativ til et bestemt prosjekt. Det er stor forskjell på hvordan team utvikler seg over tid. Skal teamene lykkes i å utføre et effektivt arbeid må de få tid og mulighet til å arbeide seg sammen til et team.

5 Teamarbeid side 5 av 28 Mange har opplevd konflikter i et samarbeid og det er viktig at det er tid til å bygge opp et team fra grunnen av. Dette betinger kunnskap om den prosessen en må gjennomgå for at et team kan lære å fungere gjennom å øve seg til å bli et team. I teamutvikling er det noen faser som er generelle. Noen team kommer aldri gjennom alle fasene, mens andre bruker lang tid på prosessen Fase1 Etablering Her gjøres valg av de mennesker som skal inngå i teamet. Valget gjøres bl.a. ut fra den fagbredde som må være til stede i teamet. Utgangspunktet for å delta i et team kan være så forskjellig hos de ulike mennesker i virksomheten. Noen er uvillig til å gå inn i et team, vet ikke hva de går til og har endringsvegring i forhold til tryggheten i nåværende situasjon. Noen ønsker ikke å delta, men har vanskelig for å si nei. Andre er nysjerrige og har sterk motivasjon til å delta i et teamarbeid. Som en ser vil det være ulike forutsetninger for å gå inn i et team og dette vil klart påvirke starten i en teamutviklingsprosess. Det som må avklares i etableringsfasen er hvilken oppgave som teamet skal utføre, og målet for prosjektet må klarlegges. Videre må det bestemmes hvilke oppgaver det enkelte medlem i teamet skal løse. Den enkelte aktør i teamet kan ha individuelle forventninger som er forskjellig fra de arbeidsoppgaver en blir satt til å løse, og ofte har dette ført til samarbeidsproblemer. Et eksempel på dette er når et teammedlem ønsker å bruke sine kreative evner til problemløsning, men blir satt til administrative oppgaver. Det er viktig at det skapes reelle forventninger til hvordan det er å arbeide i team. På den ene siden må den enkelte deltaker ta ansvar for å sette seg inn i den situasjon det vil si å delta i et teamarbeide, og på den andre siden må de som har ansvar for å sette sammen teamet, være ærlige og gi et riktig bilde av arbeidssituasjonen. Dette gjelder både de positive og negative sider ved å arbeide i team. En må ikke falle for fristelsen å fokusere bare på de positive sider. Det kan lett føre til fortvilelse og frustrasjon med dårlig arbeidsinnsats som konsekvens Et annet viktig aspekt ved etableringsfasen er at teammedlemmene orienterer om seg selv. Det handler her om å lære hverandre å kjenne på et mer personlig plan. Det kan være emner som personlig bakgrunn, yrkeserfaring, utdanning, familiesituasjon og fritidssysler, som det er naturlig å snakke om. Videre kan en ta frem hvilke lykketreff og uhell en har erfart. Mulighetene til tema å snakke om er mange i en slik situasjon, men en må huske å snakke om seg selv, ikke om andre personer eller dagens jobbsituasjon. Mange team har mislyktes fordi de har tatt for lett på denne fasen i iveren etter å komme i gang med løsning av arbeidsoppgaven. En måte å løse dette på er å reise bort, oppleve noe sammen som ikke er jobbrelatert. Et slikt oppstartsseminar kan f. eks. være en telttur ut i naturen noen mil fra arbeidsstedet der deltakerne utfører praktiske oppgaver sammen og for hverandre, og der leirbålet blir et sosialt knutepunkt. Dette bidrar til at konflikter og motsetninger forsvinner, de blir undertrykt. I stedet blir det positive mellommenneskelige relasjoner som teamet vil nytte glede av senere. Et slik opplevelse vil bidra til stor trygghet og tillit mellom medlemmene i teamet Denne fasen trenger ikke å være problemfri. Hvis man ikke er trygg på hverandre kan det være grunnlag for mistillit og dårlig kommunikasjon mellom teammedlemmene. Dette kan føre til at en arbeider for seg selv og at aktørene i teamet snakker forbi hverandre. Dermed oppnår en ikke læring og erfaringsutveksling.

6 Teamarbeid side 6 av Fase 2 Mål og roller Dette er ofte en vanskelig fase i teamutviklingen fordi det er her konkretiseringen av arbeidet starter. Denne fasen kan være så vanskelig for mange team at de kommer ikke videre. Det er her konfliktene kommer til syne. Hittil har teamet vært opptatt av å skape gode mellommenneskelige relasjoner mellom deltakerne i teamet. Nå skal det settes mål for teamarbeidet og fordeling av roller gjøres. Dette krever at det må tas noen beslutninger. Uenigheter og divergerende syn i relasjon til å bestemme målet og hvordan teamet skal nå målet vil her komme frem. Det er viktig at det enkelte teammedlem ikke blir for subjektiv, men er villig til å inngå fornuftige kompromiss for å ble enig om et felles mål og retning for arbeidsprosessen. Noen ganger er det lett å komme til enighet om mål, roller og retning uten at en føler å gå for mye på akkord med sitt personlige syn. Andre ganger er det så stor uenighet at det har ingen hensikt for teamet å fortsette. Da må teamet oppløses eller at noen av deltakerne skiftes ut. Det er viktig at teammedlemmene er aktivt enig i det som besluttes av teamet og ikke er passivt enig ut fra makelighetshensyn. Passiv enighet vil kunne straffe seg senere i teamarbeidet ved at problemer en har lagt under teppet i en tidlig fase vil skape frustrasjoner og konflikter senere. Derfor er det så viktig at teamene tar fase 1 alvorlig. Det å bruke tid på å bli skikkelig kjent med hverandre og ha tillit til hverandre vil være av uvurderlig betydning for å møte utfordringene i fase 2. I fase 2 skal også rollene fordeles og alle skal tildeles ansvar for ulike arbeidsoppgaver. Ut fra kunnskapen om det enkelte teammedlems kompetanse både faglig og personlighet- fra fase 1, stilles det forventninger til hvilket ansvar og arbeidsoppgaver den enkelte rolleinnehaver skal ha. Det er teamets komplimentærende ferdigheter som er avgjørende for rollefordelingen og ikke den individuelle kompetanse Fase 3 Integrerende fase Enighet og harmoni er stikkord for denne fasen. Teamets medlemmer aksepterer hverandre slik at gruppetilhørigheten og enhetsfølelsen er så sterk at en ikke ønsker konflikter. Her har teamet et felles bilde av hvordan de skal fungere og er enig om veien videre. Utad mot omgivelsene vil de opptre samstemt og svare likelydende på eventuelle spørsmål. I denne fasen vil teamet akseptere de sterke og svake sider hos hverandre, det være seg arbeidsutføring eller personlighet. I stedet for å fremheve sin personlige dyktighet og kompetanse ser deltakerne verdien av den ressurs teamet utgjør som en helhet. Dermed begynner også samarbeidet i teamet. Alle i teamet kan ikke til enhver tid snakke om alt. En god kommunikasjon krever også en viss begrensning i kommunikasjonen. Derfor må en bli enig om i hvilke situasjoner en skal arbeide selvstendig eller når en skal ha ansikt-tilansikt forhold mellom aktørene. Teamet opparbeider med dette avhengigheter av hverandre. Når to teammedlemmer samarbeider om en oppgave trekker de ut synergieffektene av hverandre. En kan også finne preg av uenighet og konflikter i denne delen av teamutviklingen ved f.eks. at den sterke dominerer over den svake, den utadvendte overkjører den innadvendte osv. Når de personlige relasjoner i teamet er på plass settes søkelyset på selve arbeidsoppgavene og evnen til å få ting gjort. Dette tilsier en strukturert arbeidsform og effektiv bruk av tid. Mange team roter seg bort med unyttige aktiviteter.

7 Teamarbeid side 7 av 28 På dette stadiet i utviklingen er det harmoni, åpenhet og tillit som preger arbeidet. Diskusjoner føres på et saklig nivå med åpne tilbakemeldinger. Medlemmene er ikke redd for å si det de mener og kritikk blir mottatt som et positivt bidrag til den videre oppgaveløsning i stedet for at en går i forsvarsposisjon. På dette stadiet er teamet klar til å lage en arbeidskontrakt. De har nå god kjennskap til hverandre og fungerer godt sammen. En arbeidskontrakt med spilleregler vil lette samarbeidet internt og gjøre det lettere å ta inn nye medlemmer i teamet. Spillereglene må være klare og entydige slik at det er enkelt å avgjøre om de holdes eller ikke. Et eksempel på en god standard er sentralbordet vet alltid hvor vi er. En regel som Vi skal være åpne mot hverandre er eksempel på det motsatte fordi det her er store muligheter for individuell tolkning Fase 4 Frigjørende fase Målet for ethvert team er å nå denne fasen. Hvis den lykkes med det, har den sannsynligvis overlevd både sterke konflikter og kriser. Denne fasen handler om teamets produksjon og evnen til å få ting gjort. Her har teamet kraft og energi til å få utført arbeidsoppgavene med kvalitet. Teammedlemmene stoler på hverandre og er ikke lenger redd for konflikter og uenigheter. Eventuelle uenigheter går på sak, ikke person og de ryddes opp i med en gang. Teamet er opptatt av å lære av hverandre og kan bruke all sin energi på å få arbeidsoppgaven gjort. Det tar et kollektivt ansvar for å få arbeidet utført. Det er etter denne fasen at teamet virkelig kan begynne å arbeide effektivt. En ser at teamarbeid gir synergieffekter. Det blir et kollektivt ansvar for å løse oppgavene og en kan dra veksler på hverandre Fase 5 Fornyelse Etter hvert som tiden går kan teamarbeidet bli rutinepreget og arbeidet stivner i vante former. Det blir behov for fornyelse slik at teamarbeidet får en oppfriskning. Dette kan gjøres ved å skifte ut medlemmer i teamet eller hente inn nye medlemmer. Det kan også være mulig å endre arbeidsoppgavene, hente inn konsulenthjelp eller finne nye samarbeidspartnere. Ethvert team som er kommet igjennom fase 4 bør det evaluere seg selv på en objektiv måte. Dette kan gjøres ved å bruke observatør som registrerer arbeidsprosessen i teamet. Observatøren gir så tilbakemelding til teamet om sine observasjoner slik at det kan gjøre de nødvendige forbedringer for at teamet skal fungere optimalt. Faste rutiner og arbeidsmønster føles for mange som en trygghet mens andre føler oppgitthet og frustrasjon og søker etter å prøve noe nytt. Mennesker opplever dette ulikt og den enkelte bør stille seg spørsmål som: Trives jeg med dagens situasjon? Er jeg fornøyd? Hva ønsker jeg å gjøre i framtiden? Hva med min personlige utvikling? Motivasjonen hos mennesker er ulik. Noen er fornøyd og trives med arbeidet sitt og føler at de får oppfylt sine personlige behov. Andre er karrieremennesker som er opptatt av personlig utvikling og nye utfordringer. Følelsen av stagnasjon kan skape frustrasjon og motivasjonen til å stå på videre forsvinner. Det er viktig for ethvert menneske i de ulike faser av livet og stoppe opp for å vurdere om det en selv står for, er i samsvar med den retning virksomheten og teamet går i. Denne fasen kan være vond for mange da det kan bety at vennskap og arbeidsfellesskap brytes opp, men her må en tenke på teamets beste og individets beste.

8 Teamarbeid side 8 av Typiske problemer og feller i startfasen til et team Ufrivillig medlem av teamet. En blir medlem i et team uten at en vet hva en går til. Vedkommende har fått for dårlig informasjon om hva teamet skal arbeide med. Det kan være at medlemmet var uvillig til å gå inn i teamet, men følte seg presset. Teamet tar seg ikke tid til å bli kjent med hverandre. I stedet for å bruke tid på dette i etableringsfasen går de for fort over til neste fase. Dermed blir det vanskelig å lære hverandre å kjenne samt opparbeide tillit. Eventuelle problemer vil bli skjøvet under teppet for å bevare den positive stemningen i teamet. Medlemmene har ikke tillit til hverandre. Selv om teammedlemmene kjenner hverandre fra før, står de likevel ovenfor en ny og ukjent oppgave. Ofte avdekkes nye sider ved personer i en slik situasjon. Det er tidkrevende å bygge opp gjensidig tillit til hverandre og uten en slik tillit vil det være vanskelig å utføre mange arbeidsoppgaver der en er avhengig av den komplementære kompetanse i teamet. Derfor må det arbeides aktivt for å bygge opp tillit innad i teamet og det må settes av rikelig med tid til dette arbeidet. Felles normer er ikke dannet. Gruppenormer er et sett av felles uskrevne regler for hva en kan gjøre eller ikke gjøre, si eller tenke i et team. Et eksempel på en slik norm er Det er lov å komme inntil 10 minutter for sent til teammøter. Ved etablering av nye team er det vanlig at medlemmene ikke vet hva som er akseptabelt å tenke, si eller gjøre. Derfor er det av grunnleggende betydning at det snakkes om dette i teamet slik at en kan få etablert felles normer. Dette er ikke en enkel sak som kan gjøres unna i løpet av kort tid på et teammøte, men det er noe som må arbeides med over tid og normene må være gjenstand for revidering etter hvert som man får erfaring. Forhåpentligvis vil en etter en viss tid få etablert et sett av funksjonelle normer. Målene som settes er ikke klare nok. Å formulere entydige og riktige mål er viktig for arbeidsprosessen i teamet og det må være enighet i teamet om mål og delmål. Alle medlemmer i et team vil ha forventninger til hvordan teamet skal arbeide til hva det skal oppnå. Det er viktig å kartlegge disse forventningene da de vil fortelle mye om personene og eventuelle konflikter som vil kunne oppstå. Motstridende mål hos de enkelte vil være en kime til konflikt som kan elimineres tidlig i teamutviklingen. Manglende rutiner eller klar rollefordeling. Starter på utviklingsfase 2 uten å ha vært innom fase 1. Teamet er opptatt av hurtig handling i stedet for å avklare mål og roller. Dette kan innad i teamet skape klikkdannelser ut fra personlige syn og meninger. Manglende rutiner kan føre til dårlig gjennomføring av møter og f.eks. vanskeliggjøre arbeidsprosessen og konflikthåndtering. Problemdefinisjonen klargjøres ikke. Etter å ha arbeidet lenge i teamet med alternative løsninger, opplever mange team at de ulike medlemmer har hatt grunnleggende forskjellig oppfatning av problemdefinisjonen. Derfor er det viktig at det arbeides med å få til en entydig formulering av problemet. Mange hevder at da er halve jobben gjort. Det er nok noe i det.

9 Teamarbeid side 9 av Teamroller Meredith Belbin har brukt over 20 år på å utforske hvordan et team skal settes sammen av ulike deltaker for at det skal bli velfungerende. I dagliglivet hører en ofte at det er evnen til samarbeid som er avgjørende om hvorvidt et teamarbeid skal fungere. Dette er til dels sant. Belbin forsket på ulike teamstrukturer, teamadferd og hvilke egenskaper som må være representert i teamet for at det skal bli vellykket. Han kom til at et velfungerende team burde inneha ni ulike teamroller. Vi skal se nærmere på disse rollene Pådriveren Pådriveren er kreativ, utadvendt, dynamisk og er opptatt av å få resultater. Han påvirker andre til å prioritere, sette mål, arbeide målbevisst samt sørge for at oppgaver blir løst. Pådriveren har god struktur på diskusjonene, og sørger for at møteplanen blir fulgt og vil ha effektivitet. Han har vinnerinnstinkt og tar i bruk alle mulige midler for å nå målene. Han er resultat- og prosessorientert, er oppmerksom på mål og tema og driver teamet fremover. Pådriveren vil gjerne bestemme og være lederen. Svakheter ved denne rollen er at pådriveren er utålmodig, blir lett irritert og har lett for å provosere Iverksetteren Iverksetteren sørger for at arbeidet blir utført. Han er selvdisiplinert, har god evne til å organisere og får arbeidet gjort. Han er praktisk, samvittighetsfull og flink til å sette planene ut i livet. Virksomhetens interesser kommer foran de private. Han er konservativ og aksepterer tradisjonelle arbeids- og betraktningsmåter. Han er ofte forutsigbar. En mulig svakhet ved denne rollen er at iverksetteren er lite fleksibel og har bl. a. vanskelig for å respondere på nye ideer Ressurssøkeren Ressurssøkeren har evnen til å kombinere andres ideer. Han lytter til ideer og forslag og om nødvendig undersøker han med hva andre har å bidra med. Han sørger for å ha et kontaktnett utenfor teamet slik at han om nødvendig kan hente inn nyttig informasjon. Han er utadvendt, entusiastisk, nysgjerrig og har lett for å kommunisere med andre. Ressurssøkeren er sosial og samarbeidsvillig og er avhengig av inspirasjon fra andre for å kunne fungere effektivt i teamet. Ressurssøkeren mister fort interessen så snart den første oppgløddheten er forbi og trenger stadig nye innspill Ideskaperen Som rollenavnet sier, så er den viktigste egenskapen ved denne rollen, evnen til å skape nye ideer. Han er fantasifull og kreativ og sørger for at nye ideer blir generert. Han har evnen til å se de ulike aspekter ved ideer, vurdere dem og omskape de riktige ideene til praktiske gjøremål.

10 Teamarbeid side 10 av 28 Han kan være dominant og uredd for å gå nye veier. Han er intelligent og kunnskapsrik, arbeider hardt og har evnen til å løse kompliserte oppgaver. En svakhet ved denne rollen kan være at vedkommende lett svever i skyene og overser detaljer og praktiske problemstillinger Koordinator Koordinatoren er den som får de andre i teamet med slik at ting blir gjort. Vedkommende er tolerant, pålitelig og har evnen tl å lytte til hva de andre har å si, men sterk nok til å uttrykke sin uenighet. Han har blikk for teamets styrke og svakhet og forstår å utnytte dette til det beste for å nå teamets mål. Han har godt overblikk over arbeidet, er selvdisiplinert og praktisk. Han er rolig og avbalansert, trygg på seg selv, og føler seg ikke truet av de andre. Han koordinerer teamets virksomhet og utnytter teamets ressurser optimalt. En svakhet ved denne rollen vil være at koordinatoren ikke blir oppfattet som den mest intelligente og kreative Teamarbeideren Teamarbeideren er den som skaper samhold, er brobyggeren i teamet og sørger for å bygge opp selvfølelsen hos det enkelte teammedlem. Han er en konfliktdemper og inspirator for å bedre kommunikasjonen i teamet. Han har evnen til å lytte, men er også den som gir råd og oppmuntring. Han er ikke så opptatt av oppgaver og mål, men av at gode mellommenneskelige relasjoner er grunnleggende for et godt og effektivt teamarbeid. Svakheten ved teamarbeideren er at han kan være ubesluttsom når det oppstår kriser Analytikeren Analytikeren er intelligent og arbeider rasjonelt og kontrollert. Han er en rolig, nøktern og kritisk og er lite opptatt av målene. Han analyserer problemene, vurderer ideer og forslag og tar alle faktorer med i betraktning når han løser en oppgave. Han er analytisk og omstendig i sin arbeidsmåte, men de beslutninger han tar er velfunderte og som regel riktige. Analytikeren er lite mottakelig for nye innspill og ideer og har liten evne til å inspirere og motivere andre i teamet Ferdigstilleren Ferdigstilleren skal sørge for at teamet ikke overser viktige detaljer og at oppgavene blir fulgt opp og fullført. Han er en drivkraft i teamet, holder engasjementet vedlike og sørger for fremdrift i oppgaveløsningene. Han er en perfeksjonist, slår ned på unøyaktigheter og er engstelig for at noe skal gå galt. Han er oppgaveorientert og målbevisst. Ferdigstilleren har lett for å henge seg opp i detaljer.

11 Teamarbeid side 11 av Spesialisten Dette er en ny rolle Belbin har kommet frem til. Spesialisten er den sakkyndige innenfor et eller flere fagfelt. Ut fra sin spesielle fagkompetanse skal vedkommende tilfør teamet informasjon om viktige faglige spørsmål. Han er ofte en individualist og ensporet og profesjonell innenfor sitt fagområde. Denne rollen benyttes oftest bare i team der det kreves høy fagkompetanse for å løse oppgavene Sammensetting av team Å sette sammen et effektivt team betinger at en er klar over de roller som må være representert i teamet. Et team må komponeres av de personene en allerede har i virksomheten og det trenger nødvendigvis ikke å utgjøre en ideell blanding. Det som er avgjørende, er at medlemmene i et team klarer å definere sin egen rolle og lærer seg å bruke rollen og at den stemmer overens med de andre rollene i teamet. Mennesker kan spille flere ulike roller og det er viktig å være klar over hvilken rolle som trengs og hvorvidt denne rollen passer for deg. Belbin fant i sine undersøkelser at ca. 30% av menneskene hun undersøkte ikke hadde noen klar rolleprofil. For noen faller rollen fort på plass, mens for andre må dette læres. Og det er ikke sikkert at en skal inneha den rollen som føles mest naturlig. Her må det totale rollefordelingen i teamet være avgjørende og en må ta i betraktning den enkeltes personlige sterke sider og begrensninger. Ved mindre team er det nødvendig for noen å inneha flere roller uten at en føler seg helt bekvem med rollen. Størrelsen på team kan være avgjørende for hvor effektive teamene er og påvirker kvalitet og resultat. Små team er lett (to fire) er lett å administrere, men kan ha for liten kompetanse og er sårbare ved frafall av medlemmer. Store team (syv ni) er tyngre å administrere, men de representerer en større faglig bredde og flere personligheter. Store team er krevende og bør baseres på at medlemmene har erfaring med teamarbeid. Ikke alle mennesker passer til teamarbeid og de kan fort bli en belastning for et team. Noen mennesker er lite opptatt av andre mennesker, liker å arbeide selvstendig, vil ikke ha innblanding og har ingen evne til å skifte rolle hvis det skulle være nødvendig. Vi kan si å ha et funksjonelt team når: Medlemmene vet sin tilhørighet i teamet Medlemmene ønsker å oppnå noe Medlemmene er enig om felles mål Medlemmene arbeider interaktivt med hverandre Medlemmene er enige om felles normer Medlemmene trives i teamet Medlemmene føler seg aksepter av de andre i teamet Medlemmene føler at de har den rette teamleder Medlemmene føler at rollene er fordelt riktig Medlemmene føler at det er kapasitet i teamet til å skifte roller Medlemmene er fornøyd med tildelte arbeidsoppgaver

12 Teamarbeid side 12 av Arbeidskontrakt - MRPI-modellen Til nå har vi sett på etablering, utvikling og utfordringer et arbeidsteam vil stå ovenfor. Det er en arbeidskrevende prosess å bli et effektivt team, og det fins noen hjelpemidler for å gjøre dette arbeidet minst mulig. En arbeidskontrakt vil hjelpe til med å holde orden på teamet og den hjelper til å komme igang med samarbeidet. Vi bruker et oppsett for arbeidskontrakten som kalles MRPImodellen. Teamet avklarer og formaliserer(skriver ned) regler for: Målsetting Roller Prosedyrer Interpersonlige spørsmål MRPI-modellen hjelper med å finne et godt svar på spørsmålet: "Hvilke faktorer er det som gjør at et gruppearbeid blir mer eller mindre effektivt." M Målsettingsspørsmål Målet en setter seg er uttrykk for hva et team ønsker å oppnå/utrette oppnå i. Mål er ikke bare ønsker, det er noe en arbeider aktivt og bevisst for. Vi kan gjerne si at mål er både en ønsket tilstand og en angivelse av retningen for eget arbeid. Målsettingen er noe av det mest kritiske for teamet. Hvor gode målene er avhenger blant annet av hvor realistiske de er. Det er lite hensiktsmessig å sette seg urealistisk høye mål. Målene skal være mulige å oppnå. Gode mål er slik at en har lyst til å nå dem, og de er slik at en ikke brekker nakken i forsøket. Gode mål er også klare, utvetydige og målbare, og gruppemedlemmene er enige i målene R Rollespørsmål I startfasen til et teamarbeid må rollene i teamet avklares. Hvem skal gjøre hva. Det vil vanligvis være definerte oppgaver som det kan være naturlig at noen har som ansvarsområder. Dette fordi vi har forskjellige sterke sider, og dette bør det tas hensyn til i en rollefordeling. Roller har sammenheng med hvordan en fungerer i teamarbeidet. Egne forventninger, andres forventninger og hva slags oppgave som skal utføres er viktige faktorer for hvilke oppgaver medlemmene skal ha i teamet. Det vil oppstå konflikter dersom egne forventninger ikke stemmer overens med andres forventninger til deg, og det kan være vanskelig å fordele roller på en fornuftig måte dersom det er mange slike selv/andrekonflikter P Prosedyrespørsmål Prosedyrespørsmål vil si å finne ut hvordan en skal drive teamarbeidet. Eksempler på spørsmål som bør avklares er: Hvordan skal beslutninger tas? Hvordan skal teamet takle eventuelle konflikter? Hvordan skal møtene ledes? Hvordan skal øvingsoppgavene utføres?

13 Teamarbeid side 13 av 28 Hvordan skal fagstoffet læres inn? Hvordan skal teammøtene være? Dette siste spørsmålet omhandler teamets arbeidsrutiner. Konkrete problemstillinger som går på dette kan være om det skal være kaffepauser, spising i møtene eller om avbrytelser er tillatt. Slike rutiner bør avgjøres på en måte alle teammedlemmene kan være enige om. Vi kan si at gruppen må være enige i hvordan de skal være uenige I - Interpersonlige spørsmål Når mennesker skal samarbeide så tett som et gruppearbeid er, vil det alltid oppstå mange interpersonlige reaksjoner. Vi kan gjerne kalle dette for "kjemien" i teamet. Det er viktig å være klar over at det ikke bare er vår rasjonelle side som deltar. Også vår emosjonelle side, med all vår personlighet, deltar aktivt i teamarbeidet. Det er viktig å innse at mennesker er forskjellige og en er nødt til å leve med forskjellene. Tillit til de andre, respekt og avslappethet vil ha stor innvirkning på teamets effektivitet og innsats. MRPI-modellen er en hierarkisk modell. Med det menes at alle temaer har en naturlig rekkefølge og det er anbefalt å følge denne. Vi kan f.eks. ikke definere rollespørsmål (hvem skal gjøre hva?) før en har kartlagt hva som skal gjøres (målsettingsspørsmål). På samme måte kan en ikke bestemme hvordan (prosedyrespørsmål) før det er bestemt hva (mål) og hvem (roller). Vi kan oppsummere denne strukturen som figur 1. M R P I Figur 1 - Rekkefølge for MRPI-modellen 1.8. Ledelse Bør teamet ha en fast leder? Dette er et spørsmål som tvinger seg frem tidlig i et teams utvikling. Det er svært karakteristisk for høgskole- og universitetsgrupper at de bestemmer seg for at de ikke skal ha noen formell leder. I denne typen arbeidsteam kan det ha sine fordeler å ikke velge en fast leder. En observasjon av næringslivet og arbeidslivet for øvrig viser at denne teamstrukturen forekommer sjelden og nesten aldri. Der velges en formell leder som har ansvaret for å lede teammøter og ha kontakt med en overordnet (f.eks. bedriftens leder). Hva kan årsaken være til at studentteam velger så forskjellig fra det "virkelige liv"? En årsak kan være studenters generelle mistro til autoriteter, og ingen ønsker selv å komme under flere autoriteter enn de er nødt til. De fleste ønsker heller ikke å være en slik autoritet i forhold til medstudenter. Ledelsesteori har et klart skille mellom den funksjonen som må ivaretas og den formelle leders oppgaver. Det behøver ikke være sammenfallende. Det trenger ikke være den formelle leder som tar seg av ledelsesfunksjonen i alle situasjoner. Slik situasjonsbestemt ledelse vil si å la situasjonen bestemme hvem som skal ta seg av ledelsesfunksjonene. I noen saker kan en spesiell ha ekstra utrustning. Da velges hun til leder i den situasjonen. En utfordring for en formelt valgt leder vil være å muliggjøre slik situasjonsbestemt ledelse. En klar negativ følge

14 Teamarbeid side 14 av 28 av at studenter deltar i team uten leder er at de ikke får erfaringer i å være leder eller i å være deltaker i team med leder. Når et team tar en avgjørelse om å ikke ha noen formell leder, vil det ofte starte en kamp internt i gruppen om å bli gruppens leder i realiteten. Noen personer har en naturlig dominans, og dermed sterk innflytelse over andre, og denne vil svært ofte fungere som teamets reelle leder. Da ville det vært mye bedre dersom denne personen ble valgt til leder i utgangspunktet. Metoder en slik person bruker kan f.eks. være å prate andre personer i senk med "gode" argumenter slik at de andre teammedlemmene gir seg eller å ikke være mottakelig for andres argumenter. Det anbefales derfor at alle team velger seg en formell leder. Dersom ikke det er naturlig hvem det er som skal ha denne rollen, er det en god løsning å la lederrollen gå på rundgang. På denne måten får alle prøvd seg både som ledere og som teammedlemmer. Denne lederens utfordring kan gjerne bestå i å utøve situasjonsbestemt ledelse Møter (teammøter) Møter forekommer i et utall forskjellige former med varierende grad av formalitet, størrelse, organisering og formål. Men det finnes allikevel visse fellestrekk: Alle møter holdes av en bestemt grunn / hensikt Alle møter innebærer kommunikasjon mellom mennesker Alle møter har en ledelse Dersom et møte skal være vellykket er det avhengig av at hensikten er relevant og klar før møtet starter. De aller fleste møter dreier seg om en eller flere av følgende punkter: Gi informasjon Innhente informasjon Overtale andre Løse problemer Ta beslutninger Måten møtene er organisert på og møtelederens rolle varierer i samsvar med dette Planlegging av møteinnholdet Møteinnkallingen bør oppfylle fire hovedfunksjoner: Informere deltakerne om hvem som er kalt inn til møtet Informere deltakerne om når møtet starter, hvor det avholdes og når det slutter.(dato, sted og tidspunkt. NB viktig å få med sluttidspunkt og overholde dette. Informere deltakerne om hvilke saker som skal tas opp, hvordan de skal drøftes og hvilke innlegg som kan forberedes på forhånd. Alle nødvendige sakspapirer skal legges ved innkallingen. Tjene som strukturerende grunnlag for diskusjonen Når vi skal utarbeide møteinnkallingen er det viktig at den består av mer enn bare stikkord Hvilke saker skal tas med? (undersøk med deltakerne om de har saker de ønsker å ta opp)

15 Teamarbeid side 15 av 28 Sett opp konkrete, klare punkter (hvis deltakerne er spurt på forhånd kan punktet "eventuelt" i sakslisten sløyfes) Sett opp punktene i logisk rekkefølge bestemt av viktighet og tidsforbruk Tidsbruk deles opp i tre elementer: Tiden som er satt av til møtet (vanligvis anbefalt ca 2 timer) Tidspunkt på dagen når møtet er satt opp (unngå sent på fredag) Avsatt tid til hver sak (bør angis omtrentlig) Sett opp holdepunkter for hver sak (tilstrekkelig detaljer) Send ut møteinnkallingen til møtedeltakerne På alle møter der det er satt opp en møteinnkalling bør møtet godkjenne møteinnkallingen som første punkt. Videre bør vi ta en kontroll på sakslisten og sjekke om det er behov for endringer på sakslisten og om det er saker som noen ønsker å ta opp under eventuelt. Dette for å kunne stokke om på rekkefølgen på sakslisten dersom det kommer opp viktige saker der det er behov for en rask avklaring. Siden start og slutt-tidspunkt for møtet er bestemt og tiden fordelt mellom de ulike sakene kan vi ikke bare legge nye saker til på slutten for de rekker vi ikke allikevel. Samtidig vil vi sikre at de viktigste sakene og de sakene det der er mulig å fatte en beslutning kommer opp først. De mindre viktige sakene kan dermed bli utsatt til neste møte Ferdigheter til møtelederen Det er ikke vanlig å gjennomføre møter uten noen form for møteledelse. Denne funksjonen gjøres av en møteleder som velges permanent eller for et møte av gangen. Møteleder kan gjerne være teamets formelle leder. En møteleder har mange viktige oppgaver, og møtedeltakerne er avhengig av møteleder for å få til et effektivt møte Oppgaver for en møteleder kan være: Ha kontroll med diskusjonen uten at han selv står for all snakkingen Sørge for at alle deltar og at enkeltpersoner ikke får dominere diskusjonen Holde diskusjon innenfor temaet og stoppe avsporinger slik at tidsskjemaet holder. Sørge for at det er en fremdrift i gruppen, at gruppen får gjort det den skal. Være samlende, det vil si samle deltakernes synspunkter slik at alles syn blir representert i resultatet og at gruppen er enige i det, i allefall flertallet. Vi deler dette inn i 4 hovedområder: Ordstyring Innlegg Spørsmål Oppsummering Åpning av møtet Lederen må åpne møte på en vennlig måte som setter dagsorden for graden av formalitet og den rette atmosfæren for det videre arbeidet. Videre bør det presiseres hva møtet dreier som og om det skal fattes beslutninger underveis eller om det bare er innledende diskusjoner. Det er viktig å sørge for at alle forstår hva hver sak dreier seg om og hvordan den skal behandles. Nye saker bør gis en kort innføring om forhistorien og ønsket resultat. Møtet må også struktureres slik at det tydelig kommer frem hvilken sak som behandles og at deltakerne vet og er enige om hva som ligger bak problemet før de behandler de ulike forslagene til tiltak.

16 Teamarbeid side 16 av 28 Gjennomføring av møtet Det kan også lett oppstå problemer ved diskusjon av følelsesladde temaer der folk har sterke meninger. Lederen må da sørge for å skille mellom fakta og subjektive meninger. For å klare dette kan han benytte følgende metoder: Fremheve viktige punkter Hjelpe referenten Oppklare misforståelser Møteleder har ansvaret for at møtet blir gjennomført i henhold til oppsatt plan og på en skikkelig måte. Det er viktig at ingen andre tar over styringen av møtet. Oppsummering av møtet Foreløpig oppsummering tjener til å: Angi fremdrift eller mangel på fremdrift Få avsporede diskusjoner på skinnene igjen Avslutte et punkt og gå videre til neste sak Endelig oppsummering fastslår gruppens konklusjoner og peker på hva som skal gjøres og gir deltakerne et innblikk i hva som er oppnådd Begge typene oppsummering bør forelegges deltakerne for godkjenning. Avslutning av møtet Lederen må understreke at hensikten er å nå målet for møtet og gi ros til gode innlegg. Lederen bør fremheve de positive sidene. Helt til slutt bør lederen gi en endelig oppsummering med konklusjoner og klargjøre hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre de ulike oppgavene (kanskje også når oppgaven skal være gjort). Problemsituasjoner Sekretær Møtelederen må håndtere vanskelig situasjoner så som: Upopulære avgjørelser (angrep fra møtedeltakerne) Dårlige nyheter (positiv vinkling) Mangel på interesse (direkte spørsmål / droppe saken) Diskusjonen blir avsporet (oppsummering) Forskjell i status (beskytt svakere grupper) Sekretær har som ansvarsområde å notere det som kommer frem under diskusjonen på møtet. Dette er viktig både for møtet som pågår og for ettertiden. Det blir ofte mange løse tråder i møter, og det er viktig å samle diskusjonsnotater, sakspapirer og vedtak et sted. Slik vil sekretæren kunne oppsummere møtet ved behov slik at møtedeltakerne er orientert om status. I ettertid vil referat (protokoll) kunne brukes som et dokument som viser hvilke resultat man kom frem til på møtet. En slipper da å diskutere flere ganger over samme tema. Etter møtet må protokollen godkjennes av de andre møtedeltakerne. Uten en slik godkjenning vil sekretærens oppfatninger være de eneste som blir representert, noe som vil gi denne ene personen unaturlig stor makt. Det er vanlig å begynne et møte med godkjenning av protokollen/møtereferatet fra forrige møte.

17 Teamarbeid side 17 av Møtereferat Det bør skrives referat fra alle møter. Referatet bør være mer detaljert jo mer formelt møtet er. Viktige punkter for alle referater Skal skrives straks etter møtet Må passe på å være nøyaktig Referatet skal ikke være en ordrett gjengivelse Skal vise hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det Å lage et referat består av to elementer Ta notater Skriv referatet Notater Følg nøye med underveis Spør hvis noe er uklart Korte relevante notater for hver sak Kontroller notatene etter møtet Referatskriving Lag referatet så raskt som mulig Ta vare på notatene til referatet er godkjent Vær selektiv, nøyaktig, kortfattet og konsis Skriv ned gjøremål og ansvarlig person Følg rekkefølgen fra møteinnkallingen i referatet Send ut referatet straks etter at møteleder har godkjent det (eventuelt kan møtereferatet godkjennes på neste møte) Dersom neste møtet er bestemt skrives dette til slutt i referatet

18 Teamarbeid side 18 av Eksempel på møteinnkalling Innkalling til møte 1/2011 i Instituttråd Trondheim, Møteinnkallingen går til: Knut Lernes, Geir Rosten, Bjørn Andersen, Siv Knudsen og Hallfrid Olsen Tid og sted: Mandag klokken Lunsjrommet i 3.etg i Brygghuset. Saksliste: Saknr. Saker Tid Beslutn. Ansvarlig person 01/2011 TISIP årsmøte. Faste punkter i eget notat. 02/2011 Strategisk plan. Innledende diskusjoner 03/2011 Orientering fra labben. -tjenester -samarbeid -diskusjon 04/2011 Eventuelt 5 minutter 1 time Ja Geir R. 30 minutter Hallfrid O. 25 minutter Bjørn A. Det vil bli en kort pause med servering av vafler underveis. Ta kontakt med Siv Knudsen (siv.knudsen@hist.no / tlf ) for å gi beskjed dersom du er/ blir forhindret fra å møte. Velkommen! Knut Lernes

19 Teamarbeid side 19 av Eksempel på et møtereferat (delvis fiktivt) Referat fra styremøtet for IKT 8/2010 Tid : Torsdag kl Sted : Lunsjrommet 3. et. Brygghuset Til stede: Knut Lernes, Else Hansen, Tore Munkholm, Geir Rosten, Bjørn Andersen, Harald Brustein, Monica Hansen Frafall: Anton R. (DB), Bjørn N (DA) Ordstyrer: Knut Lernes Referent: Monica Hansen Is-sak 18/2010 Driftsavtale med studentene Studentutvalget (SU) har behandlet saken om utskillelse av IDB som egen avdeling. De har vedtatt å gå imot utskillelse. I den forbindelse har instituttledelsen hatt møter med representanter fra SU. På disse møtene ble det avtalt at IDB og SU bør inngå en avtale som dokumenterer IDBs forpliktelse til å yte sin del av de ressurser som skal til for å opprettholde dagens rammebetingelser for studentsosiale aktiviteter ved AFT. Forslag til avtale ble lagt fram. Vedtak: Instituttleder gis fullmakt til å inngå driftsavtalen med SU. Is-sak 19/2010 Referat fra Is-møtet 6/08 den med oppfølging av tiltaksliste. Kommentar til Is-sak 8/09: Forkurskvoten på høgskoleingeniørstudiet i data ble i 2006 redusert og i den forbindelse skulle IDB sjekke gjennomføringsprosent og karakterer for forkurs-elevene. I forbindelse med konvertering av data fra gammelt studieadministrativt system til FS ble det ikke lagt inn opplysninger som gjør det mulig å bruke dette systemet til å få fram ønskede data for nåværende studenter med denne bakgrunnen. En slik analyse må derfor utsettes til senere , Monica Hansen

20 Teamarbeid side 20 av Observasjon av team Tidligere har vi sett på hva en team er og hvordan utviklingen i et team forløper. Dette siste kaller vi gjerne for teamutviklingsprosess. I denne delen skal vi stille spørsmålet: Hvordan kan teamet lære inn bedre teamferdigheter? Læring ved erfaring De fleste av de som har bodd i Trondheim om høsten har funnet ut at det er fornuftig å ha regntøy og paraply. Dette har de lært av erfaring. På samme måte har mange erfart at en får bedre karakter til eksamen dersom en leser på faget. Vi kan skissere læring ved erfaring som i figur 2: Atferd Erfaring om atferd (Tilbakemeldinger) Læring (endret atferd) Figur 2 - Læring ved erfaring Hva har regnvær og eksamenslesing med teamutviklingsprosesser å gjøre? Vi kan bruke samme metode for å utvikle teamet. Teamet kan lære av sine erfaringer. En viktig brikke i dette er å lære å evaluere seg selv. Det kan gjøres ved å stille spørsmål som: "Hvordan var vår teamatferd egnet til å løse de oppgavene vi stod ovenfor? Hvor gjorde vi de verste feilene?" Det er viktig å ikke bare fokusere på de negative sidene. Det blir gjort mye riktig også, og vi må også stille spørsmål som: "Hva var riktig gruppeatferd i forhold til oppgaven? Hva gjorde vi riktig?" Det som ble gjort riktig er viktig å legge merke til slik at en kan gjøre det riktig også neste gang Observasjon Når et fotballag spiller en kamp vil treneren i pausen komme med mange direksjoner til hvordan spillet kan bli bedre. Dette er viktig informasjon for spillerne. Mye av pausen brukes til å analysere det som har skjedd på banen frem til pause. Dette gjøres fordi treneren har observert laget grundig på banen i løpet av første omgang. Disse observasjonene ga grunnlaget for en analyse av hva som gikk bra og hva som gikk dårlig. Dette ga videre grunnlag for å rette på spillet, som i figur 2. Poenget med eksempelet er å vise at de beste erfaringene en kan få av egen teamatferd er ved å observere den samme teamatferden. Dersom teamet skal endre atferd, må den først vite hvilken atferd den har nå. Deretter kan atferden analyseres og en kan finne ut hva som kan endres.

21 Teamarbeid side 21 av 28 All læring blir best ved en eller annen form for tilbakemelding. Hva er det så som skal observeres? Det har liten hensikt å observere hårfarge, bukser eller hvor mange som bruker briller i teamet. Det som skal observeres kan en generelt si er alt som kan ha betydning for hvordan gruppen løser sin oppgave. Dette er veldig generelt, og en kan sette opp følgende eksempler på hva som kan observeres: Hvem tar ledelsen? Hvem identifiserer mål, ideer og prosedyrer? Hvem forsøker å oppsummere og trekke konklusjoner? Hvem snakker mye og lite? Hvem ser på hvem når de snakker? Eksempel: Teamet består av seks personer. Geir fungerer som teamets leder. Helene har to års yrkespraksis før hun begynte på HiST. Ved hjelp av grundige observasjoner har en kommet frem til følgende: Geir tar ledelsen og styrer diskusjonene. Helene sier ofte nesten ingenting underveis i teamdiskusjonene, unntatt like før det skal fattes en beslutning. Da tar hun ordet og gir sitt syn til kjenne. Geir har alltid det siste ord, men det viser seg å være slik at beslutningene som regel er i tråd med Helenes synspunkt. Ut ifra disse observasjonene kunne vi trekke mange mulige konklusjoner. Det skal vi ikke gjøre her. Vi ser at en slik observasjon sier ganske mye om hvordan teamet fungerer og danner et godt grunnlag for å vurdere hvordan teamet arbeider. Systematisering av observasjon Ofte er det vanskelig å trekke fornuftige konklusjoner ut fra mange observasjoner. Det er da viktig å finne en måte å systematisere observasjonen på slik at det blir mer oversiktlig. Det er ingen enkel oppgave å systematisere denne type informasjon. Grunnlagsmaterialet (selve observasjonene) er svært forskjellige avhengig av hvem som har observert. Det har ofte en sammenheng med hvor trenet observatøren er i oppgaven sin. Tilbakemelding er en forutsetning for at observeringen skal gi noen resultater. Dersom de som blir observert ikke får tilbakemelding, stopper informasjonen opp, og observeringen har vært meningsløs. Mange synes det er ubehagelig å gi eller å få tilbakemelding, spesielt negativ tilbakemelding. Dette kan komme av at vi oppfatter det som kritikk, eller at vi ikke liker å si noe som andre kan synes er negativt. Det som er viktig å tenke på er måten tilbakemelding gis på. Dersom Petter sier til Tina: "Du er brautende og tenker bare på deg selv", kan det virke ubehagelig. Tina vil sette seg i forsvarsposisjon med en gang. Dersom han isteden sier "Når du avbryter meg flere ganger i løpet av møtet, får jeg inntrykk av at du ikke bryr deg om min mening", blir tilbakemeldingen lettere akseptert, og kanskje Tina ikke avbryter Petter så ofte. En måte å systematisere slike observasjoner på kan være med et observatørskjema. Et enkelt observatørskjema kan se ut som i figur 3. Observatørskjemaet som er gitt i denne figuren er bare ett eksempel på hvordan slik informasjon kan systematiseres. På tallskalaen skal det angis i hvilken grad de ulike elementene gjør seg gjeldende under observasjonen. Under "Gi eksempel" er det meningen at det skal skrives ned minst ett eksempel for å understreke det som er observert. Det gir et mye lettere utgangspunkt for teamets diskusjon i etterkant. Ved å bruke et slikt skjema vet observatør hva han skal se etter, og teamet har et godt utgangspunkt