Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen Nils Sortland

Transkript

1 Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012 Nils Sortland

2 Sagt om motivasjon: Evnen til å motivere andre er en av de viktigste forutsetningene for å lykkes som transformasjonsleder. Bruce Avolio

3 Men også: We know nothing about motivation. All we can do is write books about it. Peter Drucker

4 Og: Det er en fundamental misforståelse at motivering av andre skal være en prioritert oppgave for ledere. Jim Collins

5 Til sist: Den eneste du kan motivere er deg selv. Stephen Covey

6 Eleven i klasserommet: Den flinke Den stille Den travle Den forsiktig ivrige

7 Forskning fra utdanning, tilbakemelding som: Karakter Kommentarer Både karakter og kommentarer

8 Elever og forholdet mellom: Innsats Evne Prestasjon Hva belønner vi?

9 Insentivmekanismer 3 grunnleggende styringsmekanismer Belønningssystemer i organisasjonen Antagelsen om at medarbeiderne velger sine handlinger i den hensikt å oppnå belønning og unngå ubehag Sosialiseringsmekanismer Ønsker å påvirke medarbeidernes atferd og holdninger gjennom å sosialisere - internalisere verdier og handlingsmønstre Overvåkings- og instruksjonsmekanismer Overordnede styrer de ansattes atferd direkte, gjennom inspeksjon, påbud og dirigering

10 Antagelser som ligger til grunn Det økonomiske menneske vi er først og fremst motivert av ønsket om nyttemaksimering og behovstilfredsstillelse for vår egen del Penger er et konvertibelt gode, som kan byttes mot det aller meste som mennesker trenger/ønsker seg

11 SR teorien S Stimulus 11

12 SR teorien S Stimulus R Respons 12

13 SR teorien S Stimulus R Respons 13

14 SR teorien S Stimulus VALG R Respons 14

15 SR teorien S Stimulus VALG R Respons Frihet til å velge 15

16 SR teorien S Stimulus VALG R Respons Selvbevissthet Fantasi Frihet til å velge Uavhengig vilje 16 Samvittighet

17 Resultatavlønning hele, eller deler av den økonomiske belønningen varierer med hvilke resultater de ansatte og/eller bedriften frembringer (Colbjørnsen, Bragelien, Gjesdal, Hagen & Salvanes, 2000)

18 Insentivstyrke Den variable resultatlønnens andel av den totale belønning Tre forhold er viktig å ta i betraktning når man skal avgjøre insentivstyrken 1. Hvor stor mulighet har de som belønnes til å påvirke resultatet med sine egne beslutninger/handlinger? 2. Hvor stor risiko er mottakerne villige til å akseptere når det gjelder avlønningens størrelse? 3. Er det hensiktsmessig å variere insentivstørrelsen, slik at f. eks. svært gode resultater gir høyere bonus enn middels gode resultater? (Colbjørnsen et al., 2000)

19 Individuell og gruppebasert resultatlønn Individuell resultatlønn gunstig når: Den enkeltes bidrag til resultatet - lett synlig Den enkelte har myndighet til å treffe beslutninger som påvirker resultatet. Kan oppmuntre til lite samarbeid Gruppebasert resultatlønn gunstig når: Den enkeltes bidrag til resultatet er vanskelig å skille fra bidrag fra kollegaer eller andre enheter i bedriften Kan skape tilhørighetsfølelse til et team Gratispassasjerproblemet Overskuddsdeling Kombinasjon av individuell- og gruppebasert resultatlønn

20 Problemstillinger knyttet til resultatlønn Insentiver kan endre atferd, men bare så lenge denne atferden fortsetter å belønnes - endrer ikke underliggende holdninger Lønn i seg selv - begrenset motiverende kraft? Kan skade relasjoner mellom ansatte Kan bidra til at ansatte blir mindre risikovillige Det økonomiske mennesket - svært forenklet menneskesyn

21 Motivasjon - definisjon psykologiske prosesser som igangsetter, regulerer og opprettholder atferd (Bjørvik & Haukedal, 2001) Forteller oss: Motivasjon kan tilbakeføres til psykologiske, altså ikke kun fysiologiske, forhold Motivasjon omhandler ikke bare ett, men flere forhold: Igangsetting Regulering Opprettholdelse

22 Motivasjon og ytelse Indre faktorer Behov Mål Kompetanse/evne Aktivering Intensjon Handling Ytelse Sosial fasilitering Belønning Praktiske forhold Ytre faktorer (Mitchell & Larson, 1987)

23 Belønningssystem og forventningsteori Avgjørende for de ansattes valg av atferd: ansattes evne til å se sammenhengen mellom egen innsats, muligheten for å lykkes med denne innsatsen, og konsekvensene av å lykkes/prestere. Den ansatte må ha tro på at suksess er mulig dersom han/hun skal prøve. Den ansatte må kjenne til at suksess utløser belønning, og ha tro på at forpliktelsen blir innfridd. Belønningen må oppleves som nyttig for den ansatte - fleksible belønningssystemer.

24 Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) Locke mener målsettingsteori virker motiverende gjennom fire ulike mekanismer: Mål styrer oppmerksomheten. Når mål oppleves som personlig meningsfylte fokuserer man oppmerksomheten mot viktig/relevant informasjon. Mål aktiverer innsats. Man prioriterer de handlinger som leder til måloppnåelse. Mål øker utholdenheten. Mål stimulerer utvikling av strategier og handlingsplaner. (Locke, 2001)

25 Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) For at målsettingsteori skal fungere motiverende, må arbeidstakeren oppleve en forpliktelse til målet, samt ha relevant kunnskap vedrørende hvordan han/hun skal utføre oppgaven(e). Viktige egenskaper v /mål: Målets vanskelighetsgrad: Vanskelige/utfordrende mål fører til økt innsats. Målets spesifikkhet: Jo mer spesifikk målformulering, dess bedre regulering av ytelse.

26 Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) Tilbakemelding: Nødvendig for å maksimere arbeidstakerens ytelse. Gir arbeidstakeren informasjon om egen innsats og progresjon mot målet. Forpliktelse: Arbeidstakeren må oppleve at målet er viktig, eller relevant ut i fra en personlig verdivurdering. Arbeidstakeren må oppleve at han/hun har tilstrekkelig evner/kunnskap til å nå, eller delvis nå målet som er satt.

27 Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) Self-Efficacy (Bandura, 1997): Selvtillit relatert til en bestemt oppgave. Erverves gjennom trening og erfaring. Rollemodeller. Genuin tillitserklæring fra leder. Deltagelse: Deltagelse i beslutningsprosessen medfører ikke sterkere forpliktelse eller bedre ytelse, enn det å bli fortalt hva som er målet og hvorfor. Strategier: Vanskelige mål krever både planlegging og iverksetting, evaluering og korrigering.

28 Støtte fra lederen: Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) Ved vanskelige mål, er støtte fra lederen viktig for måloppnåelse. Mål og selv-ledelse: Alle prinsippene for målsettingsteori er overførbare til selv-ledelse.

29 Empirisk forskning: Har generelt mottatt støtte. Målsettingsteori (Locke & Latham, 1990) Enkelte studier har vist at målsettingsteori kan medføre en rekke problemer: Medfører stress for arbeidstakerne. Mål setter et tak på prestasjoner. Arbeidstakerne ignorerer oppgaver som ikke er knyttet til mål. Kan oppfordrer til kortsiktig tenkning, uærlighet og juksing. Locke & Latham har utviklet retningslinjer for å unngå disse problemene.

30 Hygiene-faktorer Lønn Arbeidsforhold Jobbsikkerhet Rettferdig og lik behandling Selskapets retningslinjer Klare prosedyrer Samhandling med andre Forståelse av jobben Kontroll av temperatur Trygt miljø og praksis Hertzberg Motivasjon Motivasjons-faktorer Utfordrende arbeid Følelse av mestring Å bli verdsatt Ansvar Mulighet for å forbedre seg, gjøre fremskritt

31 Kan skape mistrivsel i den grad de ikke er til stede, men ikke motivasjon dersom de er til stede. Hygienefaktorer Arbeidsforhold Jobbsikkerh et Rettferdig het Retningsli njer Lønn Motivasjonsfaktorer Ansvar Bli verdsatt/ ros, ris Problemløse Følelse av mestring Utfordrende arbeid Leder skal være opptatt av Skaper motivasjon i den grad de er til stede, men ikke mistrivsel dersom de ikke er til stede

32 Psykologiske jobbkrav Thorsrud: Variasjon Læring Selvbestemmelse Sosial kontakt og støtte Sammenheng mellom jobb og omverden Forenlig med fremtiden

33 Lærende organisasjoner: Åpenhetskultur Tilbakemeldingssløyfer Offensiv, proaktiv holdning Eksperimentell holdning Fungerer motiverende så fremt andre arbeidsmiljøfaktorer er tilfredsstillende

34 Hva påvirker? Et miljø som støtter og stimulerer læring Konkrete læringsprosesser og -arbeidsmåter Lærende organisasjon Lederskap som forsterker læring

35 Et lærende miljø Psykologisk trygghet Forståelse for, og verdsettelse av, forskjeller Åpenhet for nye ideer Tid for refleksjon

36 Læring: arbeidsmåter Eksperimentering Innsamling av informasjon Analyse Utdanning og opplæring Informasjonsoverføring

37 Ledelse Oppmuntrer til innspill Innrømmer egne begrensninger Utvikler kommunikasjonsferdigheter Skaper anledninger for refleksjon

38 Motivasjon Kommunikasjon KONSTRUKTIV TILBAKEMELDING Si hva du mener Begrunn hvorfor Undersøk hva den andre mener Men husk, åpenhet uten omsorg kan bli kynisme

39 Argumentundersøkelsesmatrise Sterk 1) Tvinger Øver press 4) Samarbeid Læring Grad av argumentering Svak 2) Trekker seg Holder tilbake Liten Undersøkelse 3) Demper Tilpasser seg Manipulerer Stor