Personalmøte NLA Mediehøgskolen Gimlekollen 21. oktober 2015

Transkript

1 Referat Personalmøte NLA Mediehøgskolen Gimlekollen 21. oktober 2015 Til stede: Chris Wales, Margunn Serigstad Dahle, Bjørn Hinderaker, Vibecke Wales, Ottar Helland, Runar Tonheim, Øyvind Økland, Egil Sæbø, Nina Skråmestø Nesheim, Terje Skjerdal, Kåre Melhus, Arne Tord Sveinall, Håkon Repstad, Bjørg Marit Nyjordet, Liv Iren Hognestad, Stefan Fisher-Høyrem, Lars Dahle og Olga Kvitstein. Saken: Forslag til organisasjonsplan for NLA Høgskolen Bakgrunnsdokumenter: Notat fra administrasjonssjefen på Innsida publisert og oppdatert 21.10: «Organisasjonsplan for NLA Høgskolen», og kommentar til notatet fra Chris Wales datert 19.10: «Ad forslag til ny organisasjonsplan». Alle referanser til sidetall i referatet gjelder notatet på Innsida. Viserektor Lars Dahle ønsket velkommen og utfordret personalmøtet til å drøfte forslaget i lys av hva det betyr for - hele NLA Høgskolen - campus Gimlekollen - den enkeltes arbeidssituasjon Videre presiserte viserektor behovet for at notatet fra administrasjonssjefen og kommentarer fra Chris Wales holdes sammen og møter hverandre. Chris Wales innledet kort og understrekte blant annet viktigheten av å spørre: Hva skjer på lengre sikt hvis organisasjonen skal jobbe mer tverrfaglig? (s. 1) Nedenfor er det gjort et forsøk på å tematisere samtalen selv om noen av temaene overlapper hverandre. Innledende kommentar Det er svært krevende å videreføre prosessen med ny organisasjonsplan i en periode med sykemeldt administrasjonssjef parallelt med store saker på ledelsens bord. Det har vi forståelse for og derfor er det ekstra viktig å legge til rette for en god prosess videre. At det har foreligget to forskjellige versjoner av fungerende administrasjonsleders notat på Innsida uten informasjon om hva som er endret og hvorfor, er uheldig. Tidsplan med styrevedtak 7. desember 2015 Vi har et sterkt ønske om en ny organisasjonsplan, men vil ikke forsere prosessen. Vi vil heller vente på en bedre modell, og samtidig er vi opptatt av at saken ikke utsettes i det uendelige. Dette må videreformidles til styret. 1

2 Om fungerende administrasjonsleders notat Dokumentet er vanskelig å forstå. Det brukes begreper som ikke forklares. Hva menes med avdeling og en-lederstruktur i den foreslåtte modellen? Og hvorfor er det best med færrest mulig enheter? I notatet stilles det spørsmål til institutt-modellen, men ikke til avdelingsmodellen. Hvorfor? Måten instituttmodellen er presentert på er krevende - Institutter kan også være små, jf. institutt for strategi og ledelse ved UiA med 12 ansatte. Det sies at «NLA er ulik de fleste andre høgskolene med sin kompleksitet.» Hva er det som gjør NLA mer kompleks enn andre høgskoler? Vi savner en tydeligere definisjon av hva det vil si å være en kristen høgskole og hvorfor dette har konsekvenser for organisasjonsplanen. Flere formuleringer gir inntrykk av at planen er forhåndsbestemt («Vi mener en avdelingsmodell vil være best tjenlig for NLA, En-lederstrukturen tas som en forutsetning»). Det etterlyses både en sterkere organisasjonsfaglig begrunnelse, samt faglige begrunnelser for valg og prioriteringer med utgangspunkt i kjernevirksomheten og oppdraget som en kristen høgskole. Om forslaget til ny organisasjonsplan Det er vanskelig å oppfatte forslaget som noe mer enn en «revisjon light». Modellen er topptung. Lokale campus og særpreget blir i liten grad ivaretatt som en ressurs. Stedlig ansvar Forslaget om stedlig ansvarsrolle for bygging av felles kultur og som stabilt kontaktpunkt mellom rektor og den enkelte lokalitet (s. 5), framstår som formalia. Felles kultur kan ikke bygges utenpå og uavhengig av kjernevirksomheten. Å ivareta campus er først og fremst en faglig oppgave og bør ikke plasseres under HR-leder. Det er et massivt ønske om en stedlig ledelse på campus og at denne ledelsen må ha en faglig forankring. Det ble også vist til BIs modell (referentens merknad: direktør og studiesjef på campus). Uansett bør det utredes bedre. Dette begrunnes med behovet for å tenke strategisk og helhetlig ut fra stedlige forhold (fagportefølje, synergieffekter, lokal markedsføring, nettverksbygging, og kjennskap til regionen.) Campus Gimlekollen og inndeling i avdelinger «Dagens faglige portefølje kan naturlig samles i sju enheter: Lærerutdanningene, Pedagogikk, IKF, Kristendom/Teologi (inkl. KL), Media/Journalistikk, HSM, Musikk.» (S. 3 i dokumentet) Med denne inndelingen forsvinner kommunikasjonsfaget som eget fagfelt. Og hva skjer dersom tallet skal reduseres til fem enheter? Den kommunikasjonsfaglige tilnærmingen har vært bærende for utdanningen og virksomheten ellers. Informasjons- og kommunikasjonsstudiet er noe mer og delvis annet enn mediefag og journalistikk. På samme måte er kommunikasjon og livssyns-studiene noe mer enn kristendom/ teologi. Hvor plasseres dette «mer» som har vært Gimlekollens fellesnevner og gjenspeiles i det engelske navnet før fusjonen (Gimlekollen School of Journalism and Communication)? Eller er det ikke rom for dette fagfeltet lenger? Innspill: 2

3 - Er det bærekraftig på sikt å kun ha journalistikkstudiet aleine, og uten noe kontakt med andre fagfelt på campus? Og hva gjør det med kommunikasjonsfagene? «Avdeling» for medier, journalistikk og kommunikasjon» er mer dekkende. Spenningsfeltet ligger i dynamikken, og da inkluderes også IK erfaring og det som er skapt lokalt på Gimlekollen. - Hva skjer med campus Gimlekollen hvis det blir grunnskolelærerutdanning i Oslo og studenttallet der øker til 500? Bør campus Gimlekollen ha et nytt studium i tillegg? - NLA trenger å utvikle teknologistøttet utdanning, og det er naturlig at det plasseres på Gimlekollen. - Hva kan være en felles form for faglig enhet? - Gimlekollens kompetanse etterspørres både lokalt, nasjonalt og internasjonalt - Gimlekollen har kompetanse på internasjonale oppdrag som er betydelig og hvordan kan denne kompetansen forvaltes og videreutvikles? Personalansvar Det er i hovedsak positivt at personalansvar knyttes til operativ faglig linje, men for enkelte stillinger oppleves det problematisk pga. av manglende kjennskap til lokale og faglige forhold. For eksempel: IT-ansvaret på Gimlekollen bør være sterkt koblet til de mediefaglige utdanningene fordi det krever godt kjennskap til selve innholdet i utdanningene. Seksjon - program Flere uttrykte at det er positivt at seksjon og seksjonsleder forsvinner siden dette har vært en uklar rolle, særlig når samme person er både seksjons- og programleder. Innspill: - Noe av poenget i notatet ser ut til å være at det blir færre å forholde seg til. Hvordan løser dette problemstillinger som vi hadde før fusjonen? Og hvordan løses de nye problemene som dette lager? F.eks. hvem er det i den nye modellen som disponerer undervisningspersonale på tvers av studieprogram? - Hva skjer med et fagfelt dersom et studieprogram forsvinner? Her kan det være utfordringer for avdelingsmodellen. Beslutningsprosesser og -myndighet Flere mente: - Organ/utvalg bør ha vedtaksmyndighet. - Det er behov for mer lokal myndighet. Andre innspill: - Det gis budsjett- og personalansvar til avdelingsleder, men avdelingsleder står fortsatt under prorektor for utdanning. Hvilke muligheter og begrensninger innebærer det? - Strategisk råd fungerer ikke. - Det ønskes flat struktur og eierskap til det en holder på med. - Saksforberedelse og utredninger bærer ofte preg av tidspress og noe tilfeldig tilgang på informasjon, og dermed øker faren for at beslutninger blir tatt på tynt og kanskje feil grunnlag. 3

4 - I en kunnskapsorganisasjon bør det være transparens i forhold til hvem som vedtar, på hvilket grunnlag og hva vedtaket innebærer. Ledergruppa Sammensetningen av ledergruppa bør speile kjernevirksomheten og at vi er en kunnskapsorganisasjon. Andre innspill: - Ledergruppa bør ha beslutningsmyndighet. - Vi har god erfaring med rollen som studiesjef når studiesjefen har en vitenskapelig bakgrunn og kan forholde seg aktivt både til den faglige virksomheten og studieadministrasjonen. Hvordan kan denne funksjonen ivaretas i en fusjonert høgskole lokalt og sentralt? Prorektor for samfunnskontakt endres til prorektor for formidling og internasjonalisering Det kom ulike innspill i forhold til denne rollen, blant annet forslag om at formidling plasseres under kommunikasjonssjef og internasjonalisering under prorektor for utdanning. Videre ble det spurt om hva som forsvinner med «samfunnskontakt»? Viserektor/prorektor for samfunnskontakt henviste til lov om universitet og høyskoler 1-1 som definerer mandatet som høgskole. Referentens tillegg for de som ikke har uh-loven innabords : 1-1.Lovens formål Denne lov har som formål å legge til rette for at universiteter og høyskoler a) tilbyr høyere utdanning på høyt internasjonalt nivå. b) utfører forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt internasjonalt nivå. c) formidler kunnskap om virksomheten og utbrer forståelse for prinsippet om faglig frihet og anvendelse av vitenskapelige og kunstneriske metoder og resultater, både i undervisningen av studenter, i egen virksomhet for øvrig og i offentlig forvaltning, kulturliv og næringsliv. Med kvalitetsreformen kom en forventning om at institusjonene i større grad skal samarbeide tett med samfunnsliv, kulturliv og næringsliv. Ot.prp. nr. 79 ( ). I dagens stilling ligger samfunnskontakt, eierkontakt, kurs- og oppdragsvirksomhet og internasjonalisering. NLA må ivareta formidlingsoppdraget slik det er bestemt av myndighetene. Formidlingsoppdraget er brukerrettet og større enn kommunikasjonsrollen. Eierkontakt, Damaris- Norge og Lausanne-nettverket må ivaretas faglig og på vegne av hele institusjonen. Annet Hvilke utfordringer er denne samtalen svar på? Med den erfaring og kunnskap man har nå, ville man da gått inn for fusjon? Det ble gitt uttrykket for at svaret er ja, og at det er vanskelig å se alternativer til fusjonen selv om fusjonsprosessen har avdekket store svakheter i gjeldende organisasjonsplan. 4

5 Disse svakhetene må møtes aktivt gjennom strukturelle endringer. Kultur bygges best gjennom å ta kjerneoppdraget på alvor Olga Kvitstein (referent) 5