Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 31/15 Godkjenning av innkalling og saksliste Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Einar Marnburg, dekan FS-SV 31/15 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-SV 32/15 Godkjenning av møtebok fra styremøte FS-SV 33/15 FS-SV 34/15 FS-SV 35/15 FS-SV 36/15 Tildeling av SV-fakultetets 216-budsjett Regnskap 2. tertial prognose og oppsummering Økonomisk oppfølging av forskning ved SV-fakultetet Organisasjonsutvikling UiS omorganisering av SV-fakultetet FS SV 37/15 Opptaksrapport 215/216 FS SV 38/15 Status i fakultetets utrednings-, etablerings-, og nedleggingstillatelser Eventuelt Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste. Stavanger, Benn Folkvord (sign) nestleder Einar Marnburg dekan Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved senior HR-konsulent

2 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 32/15 Møtebok fra fakultetsstyremøtet Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtebok fra Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Møtested: Kjølv Egelands hus, KE C-334 Tid: , kl. 15: 13:15 Følgende faste medlemmer møtte: Veslemøy Hagen Turid Rødne Marit Alstveit Benn Folkvord Stig Helleren Brynjar Foss Følgende medlemmer hadde meldt forfall: Karl Magnus Horpestad Gudleik Grimstad Vivja Nyvoll Følgende varamedlem møtte: Ingebjørg Folgerø Erling Tangen Fra styresekretariatet møtte: Einar Marnburg, dekan Lone Litlehamar, fakultetsdirektør Helene Engelsgjerd Figved, senior HR-konsulent Møtet ble ledet av styreleder Veslemøy Hagen.

3 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Saksnr. Innhold U.off. Arkivnr. FS-SV 24/15 Godkjenning av innkalling og saksliste FS-SV 25/15 Godkjenning av møtebok fra styremøte FS-SV 26/15 Etableringstillatelse Master i regnskap og revisjon FS-SV 27/15 Regnskap 1. tertial 215 FS-SV 28/15 Bemanningsplan SV FS-SV 29/15 FS SV 3/15 Prolongering av fakultets- og instituttstyrene ved SV-fakultetet Muntlig orientering - fusjonen med Høgskolen Stord/Haugesund Eventuelt

4 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 24/15 Godkjenning av innkalling og saksliste Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner innkalling og saksliste. FS SV 25/15 Godkjenning av møtebok fra styremøtet Trykte vedlegg:./. Møtebok fra styremøtet Vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok fra styremøtet FS SV 26/15 Søknad om etablering av masterstudium i regnskap og revisjon Saksfremlegg av Trykte vedlegg:./. Søknad om etablering av masterstudium i regnskap og revisjon./. Mal for søknad om etablering av emner og studier ved Universitetet i Stavanger Vedtak: Fakultetsstyret slutter seg til at søknad om etablering av mastergrad i regnskap og revisjon (12 sp) oversendes fra dekan til universitetsdirektøren. FS SV 27/15 Regnskap 1. tertial 214 Saksfremlegg av Trykte vedlegg:./. Notat av Vedtak: Fakultetsstyret tar regnskap for 1. tertial 215 til orientering. FS SV 28/15 Bemanningsplan SV Saksfremlegg av Trykte vedlegg:./. Bemanningsplan SV Vedtak: Fakultetsstyret tar Bemanningsplan SV til orientering.

5 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 29/15 Prolongering av fakultet- og instituttstyrene ved SV-fakultetet Saksfremlegg av Trykte vedlegg:./. Styresak US 47/15 Prolongering av fakultets- og instituttstyrer Vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering. FS SV 3/15 Muntlig orientering fusjonen med Høgskolen Stord/Haugesund Dekan orienterte om status i fusjonsforhandlingene, og prosessen videre. Epost fra rektor vedrørende SV-fakultetets rolle i en endret fakultetsstruktur ved UiS ble besluttet videresendt til alle styrets medlemmer. Vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering Eventuelt Det ble ikke meldt noen saker under eventuelt Møtet ble hevet klokken 13:15 Stavanger, Veslemøy Hagen (sign) styreleder Einar Marnburg dekan Forslag til vedtak: Fakultetsstyret godkjenner møtebok fra møtet Stavanger, Einar Marnburg dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Helene Engelsgjerd Figved senior HR-konsulent

6 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 33/15 Tildeling av SV-Fakultetets 216 budsjett Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Dokumenter i saken:./. UiS styresak 63/15 (11.juni 211): Foreløpig fordeling av statlig finansiering 215 med treårig prognose og bemanningsplan. I UiS styresak 63/15 i juni ble SV tildelt NOK for budsjettår 216. Det er en økning på 6,6% i forhold til den endelige tildelingen for 215. Slik som med tidligere budsjetter, kommer justeringer etter 216-statsbudsjettet legges frem i oktober og etter Stortingsbehandlingen av det justerte budsjettet. Omfordelinger: I budsjettet for 216 er det en del omfordelinger som er blitt foretatt ifm tildelingen: RBO studiepoengtildelingen. Det er nødvendig å skille ut og overføre studiepoengene fra emner som inngår i IMKS-bachelorstudiet (Kjønn, kultur og samfunn BSP25 og BST 12), samt emnet MKK15. Emnene er gitt av Nettverk for kjønnsforskning. I tillegg omfordeles publiseringspoeng delvis fra IMKS og delvis fra SV-Øvrig til Nettverket (som i styredokumentene inkluderes i kategori SV-Øvrig). Dette er ikke innarbeidet i modellen som tar for seg de største fakultetsenhetene, men er en justering SV-fakultetet selv foretar. I tillegg er det foretatt omfordeling ifm med flere emner/områder for å belønne enheten som har bidratt med emneansvarlig og undervisningskapasitet. Det gjelder tre emner i Rettslære: en hvor IS har hatt ansvar (BRV 1), samt hvor IH har hatt ansvar (BRV 3 og BRV 23), men hvor alle studiepoeng (STP) har gått 1% til HH. Videre var emneansvar for BST 115 i statsvitenskap tatt vare på av IS-ansatte, men studiepoeng ble allokert til IMKS. HH hadde ansvar for BSS3, men studiepoeng har gått uavkortet til IMKS. I tråd med UiS og SV praksis deles studiepoeng 5%-5% mellom enheten som «eier» programmet og den som har emneansvar. Totalt ble det en omfordeling av 36 STP (på årsbasis). RBO-publisering er tildelt basert på poeng som enkeltpersoner opparbeider, for 216-budsjettet er poeng som er godkjent for året 214 en del av beregningen. Enheten som betaler lønn for dem som skaffer poeng, får overført poengene i modellen og får uttelling i budsjett-tildelingen. For SV betyr det at IMKS gir fra seg midler for å dekke 1,3 publiseringspoeng opparbeidet av Nettverk for kjønnsforskning. I tillegg inkluderer snittberegning resultater fra år 213. RBO-formidling er tildelt basert på antall registreringer per person i 214. Slik som med publiseringspoeng og RBO-midler er disse allokert til enhetene som har betalt lønn for de produserende ansatte. Formidlings-«potten» for UiS er som tidligere på kr 2 millioner, men antall registreringer har gått opp enda mer enn tidligere. I år er satsen for et formidlingspoeng kr 665. Til sammenlikning var satsen kr 766 i fjor. For budsjettår 216 er ca kr 6 overført ut av IMKS til 75 (i SV Øvrig). Kortsiktige satsninger i 216 er uendret i SVs reviderte tildeling. Men det varsles om endringer i minst én post. Som tidligere får SV et trekk på Kr 7 i SV Øvrig for kostnader UiS har til Berkeley-samarbeidet. Enhet 7 tar ansvar for kostnaden, siden Berkeley-samarbeidet er knyttet til forskningsarbeid og opphold.

7 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Slik som i 215 ble det budsjettert kr 93 overført fra sentralt hold til IMKS som støtte for en 75% stilling i statsvitenskap. Det er ikke lenger grunnlag for overføringen. Fra sentralt hold ble det tidligere uttrykt at SV (IS) skulle få kr 35 i støtte til Erasmus Mundusprosjektet, hvert år i tre år. Tildelingen skjedde ifm 214 og 215-budsjettene, men er ikke med i juni-utkast til 216-budsjett. Saken skal undersøkes videre og eventuelle endringer kommer med i justeringene foretatt ved årsskiftet. Langsiktige satsninger i 216 er preget av tildeling av syv rekrutteringsstillinger. Hver av de fem instituttene får en stipendiatstilling. I tillegg får HH en stilling øremerket innovasjon mens IMKS får en stilling øremerket miljø/energi. Stillingene var opprinnelig plassert i SV Øvrig, men er i denne tildelingen plassert ut på instituttbudsjettene. SV Fellesenhet fastsatte budsjettrammen for Nettverk for Kjønnsforskning (75) til kr 2 25 ifm 215-budsjettet, etter å ha tatt en strategisk satsning for å kompensere for lønns- og inflasjonsutvikling. Når enheten tjener inn tilleggspoeng ifm med RBO, blir disse midlene lagt til budsjettet, slik som behandlingen er for de andre instituttene. Ny modell, fordelingsendringer og nye strategiske muligheter fra og med 216. Ifm med evaluering og oppdatering av UiS interne budsjettfordelingsmodell, er det endringer som slår inn i tildelingen for 216. Glattingseffekten for alle resultatkomponenter er redusert fra 4-årig til 2-årig produksjonsgjennomsnitt. Dermed bør det stimulere til raskere tilpasning til årlige resultatsvingninger. Den resultatbaserte omfordelingen av RBO-forskningsresultater som er knyttet til avlagte doktorgrader så vel som tildelinger fra NFR-/EU-prosjekter er omgjort til en ren strategikomponent som legges til Fakultetet sentralt, heller enn fordeles til hver bidragsytende enhet. Målsetningen er å gi Fakultetene muligheter til å stake ut ny strategiske kurs med nye mulige satsninger. Når det gjelder den nye RBO-strategi-potten for SV kommer den på kr For å synliggjøre bidragsytere, er vedlagte oversikt utvidet. Ny tildeling: Når ovenstående endringer tas i betraktning, blir KD-tildeling for budsjettår 216 som framstilt i tabellen nedenfor: Enhet 7, 71* Navn Tabell 1: Tildeling av KD-budsjett for år 216 (beløp i NOK ) Fellesenhet og SV Administrasjon, (hhv kr og kr i 216) Sum Tildeling 216*** Tildeling 215 (justert SVtildeling) Endring i % ,1 % 75* Nettverk for kjønnsforskning ,8 % 72 Institutt for helsefag ,8 % 73 Institutt for sosialfag ,5 % 74 Handelshøgskolen ved UiS ,6 % Institutt for medie-, kultur- og 75 samfunnsfag ,6 % 76 Norsk Hotellhøgskole ,8 % Sum SV ** ,6 % * I UiS-styresaken er SV Øvrig beregnet under ett og inkluderer 7, 75 og 71. Enhet 7 inkluderer kr i strategimidler for hele SV. Refordeling behandles i en særskilt sak. ** Det framkommer avvrundingsavvik ifm med Sum SV. *** Som i tidligere tildelinger, forekommer det en del trekk fra «Sum Tildeling». I 216 gjelder disse justeringer/avsetninger for lønn, samt justering for KDs Budsjettkutt. Se vedlagt oversikt.

8 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Som det går fram av tabellen, er budsjettene sterkt varierende for enhetene i SV. Alle enheter har fått økt rammen og gjennomsnittsøkningen for SV er på 6,6% fra 215 til 216. Gjennomsnitt for alle fakultetene for 215 ligger på 6,9%. Når det gjelder Fellesenheten og SV Administrasjonen er hovedgrunn til økningen tildelinger knyttet til studiepoengproduksjonen generelt for fakultetet og plassering av kr i strategimidler i Fellesenheten (inntil de omfordeles). Økningen for Nettverk for kjønnsforskning skyldes den interne SV-overføringen og økning i basistildeling i 215 samt refordeling av undervisnings/stp- RBO samt RBO refordeling for publisering og formidling, i tråd med SV-praksis. Økningen i tildelingen til Helsefag skyldes bl a gode publiseringsresultater. Forbedringen for Sosialfag skyldes fortsatt KD-midler til styrking av barnevernspedagogstudium. I tillegg vil kr 35 til støtte for Erasmus Mundus-prosjekt sannsynligvis bli lagt til tildelingen seinere i år. HH har en økning og forbedring i tildelingen som bl a skyldes resultat-tall for undervisning som er 169% av HHs grunnbasistildeling. Den største IMKS-økningen knyttes til støtte for en ekstra statsvitenskapstilling, men denne overføringen vil måtte frafalle i 216 samtidig som utgiftene også faller vekk. Det er positivt at IMKS samarbeider med flere andre fagenheter om emneansvar, men det betyr at IMKS må gi fra seg en del resultatmidler, særlig ifm med undervisningstildelingen. NHS-tildelingen preges av en lavere RBO-tildeling for undervisning pga et «dårlig» år (213) som inngår i RBO-snittet. Dette året vil ikke være med i snittet for budsjettår 217 og dermed er det muligheter for forbedrede resultater om et år. Alle institutter har fått økt sine budsjettrammer fordi SV har fått syv rekrutteringsstillinger som er distribuert som en del av langsiktige satsninger. Noen institutter står overfor større utfordringer enn andre i 216. De fleste instituttene vil ha midler på balansen for å bidra til å dekke lønns- og andre kostnader i 216, dersom det er behov. Krav til handlingsrom: SV-fakultetet ser at lønnsutviklingen og lønnskostnadene de neste årene vil vokse, gjerne raskere enn KD-inntektene for enkelte enheter. Det kan være at en del naturlig avgang kan kompensere. Fakultetet mener imidlertid at det er nødvendig for instituttene å ha handlingsrom utover lønnsbudsjett, fordi enhetene trenger driftsmidler for å gjennomføre sine undervisnings-, forsknings-, formidlings- og andre oppgaver. (Driftsmidler omfatter bl a mindre utstyrsanskaffelser, reisemidler, kontorkostnader og andre driftskostnader. Lønn omfatter alle typer lønn, inkludert lønn til kortere engasjementer osv.) Det er blitt uttrykt fra sentralt hold at det ville være optimalt for hver enhet å kunne avsette 15% av sine budsjettmidler til drift. Det vil også sikre at år med større lønnsøkninger ikke får for dramatiske konsekvenser for drift av instituttene. For SV-fakultetets fagområder er det imidlertid ikke praktisk å vente såpass stort handlingsrom, og SV tar sikte på å sikre at enhetene kan budsjettere med 93% lønnskostnader og 7% driftskostnader. Dette er en konsekvens av hvordan fakultetet har valgt regnskapsmessig å føre en del felleskostnader. Uansett blir det nødvendig for instituttene å planlegge over tid å dimensjonere bemanning og aktivitet i forhold til inntektsgrunnlaget, eller å øke inntektsgrunnlaget gjennom høyere uttelling på produksjon. Oppdateringer: Som vanlig blir tildelinger justert for å ta høyde for endringer som kommer ifm KDs budsjett-tildeling i oktober.

9 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet En særskilt Fakultetsstyresak om bruk av de ca kr 5 millioner i strategimidler vil bli lagt fram på Fakultetsstyremøte i desember 215. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar budsjettfordelingen (tabellen nedenfor) til orientering med de kommentarer som fremkom i møtet. Enhet 7, 71* Tabell 2: Tildeling av KD-budsjett for år 216, med SV-justeringer (beløp i NOK ) Navn Fellesenhet og SV Administrasjon, (hhv kr og kr i 216) Sum Tildeling 216*** Tildeling 215 (justert SVtildeling) Endring i % ,1 % 75* Nettverk for kjønnsforskning ,8 % 72 Institutt for helsefag ,8 % 73 Institutt for sosialfag ,5 % 74 Handelshøgskolen ved UiS ,6 % Institutt for medie-, kultur- og 75 samfunnsfag ,6 % 76 Norsk Hotellhøgskole ,8 % Sum SV ** ,6 % * I UiS-styresaken er SV Øvrig beregnet under ett og inkluderer 7, 75 og 71. ** Det framkommer avvrundingsavvik ifm med Sum SV. *** Som i tidligere tildelinger, forekommer det en del trekk fra «Sum Tildeling». I 216 gjelder disse justeringer/avsetninger for lønn, samt justering for KDs Budsjettkutt. Se vedlagt oversikt. Videre fastsettes det budsjettkrav på minst 7% handlingsrom for instituttene. Stavanger, 13.oktober 215 Einar Marnburg dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S Rongen, Seniorrådgiver

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 34/15 Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppsummering Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Lone Litlehamar, Fakultetsdirektør Referanser og vedlegg:./. Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppdatering. Notat av 15.september 215./. Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppdatering. Notat av 15.september 215./. Vedlegg SV-Fakultetets regnskapsoversikt for august 215 Bakgrunn: I forbindelse med regnskap pr 2.tertial 215, ble SV-fakultetet bedt om å rapportere om resultatene så langt, og å angi en prognose for årsregnskapet for 215. Oppsummerende kommentarer fra SV-fakultetet: Kommentarene i ovennevnte notater og vedlegg knytter seg primært til den basisfinansierte virksomheten, dvs finansieringen som UiS får fra Kunnskapsdepartementet. Regnskapet for SV-fakultetet viser pr august et underforbruk på ca kr 9,7 millioner i basisfinansieringen for fagenhetene og administrasjonen (kr 1,1 millioner inkludert mindre enheter). Hovedsakelig skyldes dette underforbruket at noen stillinger er besatt seinere enn det som ble budsjettert, at prosjektporteføljen har vokst samt sein oppstart på en del investeringsprosjekter. For nærmere kommentarer om enhetene vises til notatet av 15.september 215 med vedlegg pg til Oversikt: august-månedsrapport. Prognosen for SV-fakultetet er at det ved utgangen av året blir et samlet underforbruk på kr 5,3 millioner. Det er mulig at SVs resultat ved årsslutt vil kunne variere fra denne prognosen f eks dersom ikke alle investeringene kan gjennomføres fullt ut og hvis det blir forsinkelse og stor variasjon i prosjekttimeføring som igjen slår ut over basislønnsdekning, egenandel og tilbakeførte indirekte kostnader. Flere enheter hadde midler på balansen fra 214 og har planlagt å bruke disse midlene i 215. Når en tar med balansetall fra 214 (som kom på til sammen kr 21,1 millioner), regner SV med at fakultetet vil ha et overskudd på ca kr 26,4 millioner. En del av midlene på bok er allerede øremerket flere tiltak, som inkluderer dekking av oppdateringstid, absorbering av faste ansatte som er ferdig med prosjektarbeid, og nødvendige investeringer i bygningsmassen. Resultatene for de forskjellige instituttene og enhetene er varierende, og de fleste vil ha et underforbruk ved årsslutt. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar 2.tertial-rapporten og vedleggene til orientering. Stavanger, Einar Marnburg Dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S. Ronger, seniorrådgiver 1

30 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Til: Universitetsdirektøren, Økonomidirektøren og SV-ledelsen Fra: Fakultetsdirektøren, SV-fakultetet # :. Om: Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppsummering Bakgrunn: I forbindelse med regnskap pr 2.tertial 215, ble SV-fakultetet bedt om å rapportere om resultatene så langt, og å angi en prognose for årsregnskapet for 215. Oppsummerende kommentarer fra SV-fakultetet: Kommentarene i vedlagte notat knytter seg primært til den basisfinansierte virksomheten, dvs finansieringen som UiS får fra Kunnskapsdepartementet. Regnskapet for SV-fakultetet viser pr august et underforbruk på ca kr 9,66 millioner i basisfinansieringen for fagenhetene og administrasjonen (kr 1,1 millioner inkludert mindre enheter). Hovedsakelig skyldes dette underforbruket at noen stillinger er besatt seinere enn det som ble budsjettert, at prosjektporteføljen har vokst samt sein oppstart på en del investeringsprosjekter. Det er store forskjeller på de enkelte enhetene internt i SV. Det er enheter som har underforbruk, flere med midler på balansen og et institutt har overforbruk. For nærmere kommentarer om enhetene vises til notatet av 15.september 215 med vedlegg (Oversikt: august-månedsrapport). Prognosen for SV-fakultetet er at det ved utgangen av året blir et samlet underforbruk på kr 5,3 millioner. Det er mulig at SVs resultat ved årsslutt vil kunne variere fra denne prognosen f eks dersom ikke alle investeringene kan gjennomføres fullt ut og hvis det blir forsinkelse og stor variasjon i prosjekttimeføring som igjen slår ut over basislønnsdekning, egenandel og tilbakeførte indirekte kostnader. Flere enheter hadde midler på balansen fra 214 og har planlagt å bruke disse midlene i 215. Når en tar med balansetall fra 214 (som kom på til sammen kr 21,1 millioner), regner SV med at fakultetet vil ha et overskudd på ca kr 26,4 millioner. En del av midlene på bok er allerede øremerket flere tiltak, som inkluderer dekking av oppdateringstid, absorbering av faste ansatte som er ferdig med prosjektarbeid, og nødvendige investeringer i bygningsmassen. Resultatene for de forskjellige instituttene og enhetene er svært varierende, men de fleste vil ha et underforbruk ved årsslutt. En fagenhet ventes å ha et overforbruk i 215. Stavanger, 15.september 215 Einar Marnburg dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S Rongen, seniorrådgiver Vedlegg: Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppsummering med SV-Fakultetets regnskapsoversikt for august Strategisk arb/ FS SV 2tertial215 prognose årsregnskap 215 jsr 15sept start side: 1/1

31 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Til: Universitetsdirektøren, Økonomidirektøren og SV-ledelsen Fra: Fakultetsdirektøren, SV-fakultetet # :. Om: Regnskap 2.tertial 215 prognose og oppsummering Generelle opplysninger om basisfinansiering: SVs BFV resultater for 2.tertial 215 viser et underforbruk på ca kr 9,66 millioner for fagenhetene og administrasjonen, i forhold til budsjett for perioden. Regnskapstall for 2.tertial viser at lønnskostnadene for SV som helhet er mindre enn planlagt. Alle enheter unntatt én hadde et netto underforbruk på konti 5*. Underforbruket skyldes at noen stillinger blir besatt seinere enn budsjettert. Fakultetet jobber med saken. I tillegg foretar SV-Fakultetet kr 5,4 millioner i investeringer innen 215, hvorav kr 2,8 millioner av disse ikke ble budsjettert i januar. Ved årsslutt ventes SV-Fakultetet som helhet å ha et overforbruk relatert til 215-tildelingen, men flere enheter har planlagt å bruke balansetall fra tidligere år. Når balansetallene tas med, er prognosen at fakultetet vil ha et resulatat på ca kr 5,3 millioner ved årsslutt, før en tar høyde for reduseringer i balanser ifm den nye fordelingsmodellen. Resultatene for de forskjellige enhetene er svært varierende. Enkelte enheter planlegger å trekke på sine balansekonti. Styring og budsjettdisiplin: Fakultetet har god budsjett- og regnskapsstyring. Totalt sett vil 215 bli et bedre år enn budsjettert ved årsskiftet til dels pga den økte prosjektporteføljen. Når en ser på totaltallene for SV-Fakultetet, viser AØV-oversiktene for eksterne prosjekter budsjett og kostnader for 215 uten å ha med balansetall. Det er midler på balansen for prosjektporteføljen totalt sett for 215 og seinere. Budsjett, regnskap, avvik og prognosetall: For å danne et bilde av regnskap og ressurser på basisbudsjettene, er det satt opp en oversikt over basisenheter, med netto tildelte midler, samt midler på balansen. Med bakgrunn i dette ser vi på budsjett og regnskapstall for 2.tertial 215, og estimerer over-/underforbruk pr enhet, basert på informasjonen så langt i år. Se tabell 1. Budsjett, regnskap, avvik og prognosetall: Ref. tabell 1 nedenfor. Tabell 1: Oversikt over basisenheter, SV (fra AØV-tall) Betegnelse Vedtatt Budsjett, 2.tertial 215 Enhetsnummer Regnskapsførte inntekter, 2.tertial 215 Regnskap 2.tertial 215 Resultat 2.tertial 215 Her er + inntekter/ underforbruk Est. over- /underforbruk for 215, eks balansetall Tillegg: på balansen, primo Felles og forskning Nettverk for Kjønnsforskning Ledelse og 71 administrasjon Helsefag Sosialfag Handelshøgskolen IMKS NHS Til sammen, SV-Fakultet (*) (*) Noen mindre enheter tas ikke med og derfor kan det være litt avvik i forhold til AØVs totaltall for fakultetet. Eksempelvis 2.tert15 resultat for SV-fakultet med alle enhetene er på kr SV fokuserer også på resultater og økonomisk status pr 2. tertial, herunder Strategi/ FSogDir 2tert215oppsummering jsr 15sep15 LL EM 1 jsrongen 16. sep. 215

32 gjennomføring av investeringer og lønnskostnader og lønnsandel samt bemanningssituasjonen. Investeringer: De fleste studier på SV-fakultetet har aktiviteter som bygger på menneskelige ressurser, heller enn laboratorier og investeringsintensiv aktivitet. Som skissert nedenfor står SV overfor investeringer som tilsammen er estimert til kr 5,4 millioner, og av disse var ikke kr 2,8 millioner budsjettert i desember. På IMKS har imidlertid mediefagene spesielle investeringsbehov for utstyr ifm fjernsyns- og medielaboratorier. I år har IMKS budsjettert med kr 5 for investeringer inkludert kr 4 for vedlikehold og oppgradering av medieutstyr. Det regnes med at budsjettet vil brukes opp innen årsslutt og at medielab-investeringene vil kunne suppleres med inntil kr 45 i strategiske midler fra 7 Fellesenheten. I 215 fikk IH en øremerket overføring fra KD på kr 1,2 millioner for investeringer f eks i sykepleielaboratoriekostnader. Så langt er midlene ikke brukt, men planer er skissert for investeringene og disse skal følges opp i 3.tertial. I 215 fikk NHS strategiske midler for investeringer i vinlaboratoriet hvor NHS dekker kr 15 og får kr 15 i støtte fra sentralt hold. Planene er klare, men det ble forsinkelser ifm SVflytting og ombygging i EAL. Arbeid tar til så snart som mulig. I 215 fikk HH strategiske midler for investeringer i programvarer hvor HH dekker kr 5 og kr 5 dekes fra sentralt hold. Investeringene ble forsinket pga utskifting av ansvarlig fagfolk, men kommer i gang snart. I 215 regner SV-Fakultetet med tilleggsinvesteringer knyttet til det nye SV-bygget på kr 1,8 millioner, HMS-tiltak på kr,5 millioner og kr,5 millioner i uforutsette ombyggingskostnader. Lønn og bemanning: SV-Fakultetet følger nøye lønnskostnader og lønnsutviklingen. Der hvor lønnskostnadene går ut over 215-tildelingen, er det flere enheter (Administrasjonen, Nettverk for Kjønnsforskning, Handelshøgskolen og Norges Hotellhøgskole) som har budsjettert med opparbeidede midler fra tidligere år som står i balansen. I tillegg har Fellesenhet midler på balansen og disse er holdt av til særskilte formål (se SV saker: 9/13, 1/13, 34/13). Tabell 2: budsjett og lønnskostnader i 215, både budsjettert pr januar og pr 31.august 215 enhetsnummer betegnelse KD-tildeling 215 budsjett pr FS lønnsbudsjett 215 (Agresso) Budsjettert lønn som % av bud. Inntekter Regnskap; 215- inntekter (eks OH) pr 2.tert lønn pr 2.tert.215 inkl refusjon lønn som % av inntektene Felles tjenester og 7 forskning ,33 % ,34 % Nettverk for 75 kjønnsforskning *) ,97 % ,75 % Ledelse og 71 administrasjon *) ,63 % ,46 % 72 Helsefag ,17 % ,76 % 73 Sosialfag ,6 % ,97 % 74 Handelshøgskolen UiS *) ,87 % ,8 % Institutt for medie-, 75 kultur-, samfunnsfag ,76 % ,9 % 76 Norsk Hotellhøgskole *) ,84 % ,61 % Sum SV-Fakultet ,87 % ,96 % *) Admin, NKjF, HH og NHS budsjetterte med bruk av balansemidler. Balansemidlene kommer i tillegg til ovenstående inntekter. De fleste enhetene har tilstrekkelig romslige budsjetter og balansemidler til å kunne ansette i tråd med handlingsplaner og bemanningsønsker. Strategi/ FSogDir 2tert215oppsummering jsr 15sep15 LL EM 2 jsrongen 16. sep. 215

33 SV har sett nærmere på sine estimerte lønnskostnader i 215, basert på en oppdatering tom 31. august, inkludert alle kjente lønnsendringene. SV-Fakultetet ser at lønnskostnadsøkningene totalt sett blir ca kr 6 millioner, men tallet vil sannsynligvis måtte nedjusteres noe når det timeføres for en del prosjektdeltakelse for enkelte av de basisansatte. SV fakultetsstyret (sak 31/12) vedtok 12.september 212 at enhetene skal planlegge med minst 7% handlingsrom i framtida. Det er fortsatt en utfordring for flere institutter. Nedenfor viser tabell 3 justerte stillinger pr august 215 fra bemanningsplantabellene utarbeidet av HR-avdelingen. enhet Tabell 3: SV bemanningstall, pr august 215, korrigert pr budsjettenhet Navn %-stillinger (totale forpliktelser) pr dags dato (feb14) * BFV BOA 7 Felles tjenester og forskning,,,, 75 Feministisk teori (registrert i IMKS) 2, 2, 1, 1, 71 Ledelse og administrasjon 43,1 42,6 42,5,1 72 Helsefag 76,85 76,65 65,85 1,8 73 Sosialfag 43,3 42,3 37,23 5,7 74 Handelshøgskolen ved UiS 48,87 47,87 32,12 15,75 Institutt for medie-, kultur-, samfunnsfag 75 (SEROS registrert i IMKS) 48,65 48,65 42,65 6, 76 Norsk Hotellhøgskole 24,7 24,7 23,34 1,37 Til sammen, SV-Fakultet 287,47 284,77 244,68 4,9 * 215 dd: kategorien inkluderer stillinger /permisjoner som står ledig. Noen kommer sannsynligvis ikke tilbake. SV holder seg innenfor bemanningsplan. Det er vekst i forhold til i fjor bl a når det gjelder eksternt finansierte stillinger. Utfordringer for SV i 215 og på lengre sikt: Fakultetet ser for seg en del utfordringer i tiden framover. Det er en økende studentmasse som skal håndteres og undervisning av større og større klasser krever mer oppfølging. For noen kan det føre til mindre tid til forskning. Generasjonsskiftet gir både mulige utfordringer samt muligheter for konsolideringer og strategiske bemanningsjusteringer. Bygningsmassen og behov for undervisningsrom og kontorplasser er fortsatt en utfordring for noen institutter. Det gjenstår en del ombyggingstiltak for SV, både pga flytting i det nye SV-bygget og på KA- og EAL-huset. Her ser SV-Fakultetet fram til en omlegging av bygg-/investeringsbehov, hvor basiskostnader blir betraktet som en institusjonsinvestering og ikke en enhets-/fakultetskostnad. Dimensjonering er fortsatt i fokus. Lønnskostnadene pr ansatt vokser raskere enn KD-inntekter kompenserer for. Derfor er det viktig med nytenkning og omstillinger. Noen enheter har midler til å evt øke bemanning, for å takle den økende studentmassen, slik som HH og IS. Enhetene ser på deling av emner i flere av programmene for å effektivisere bruk av faglig undervisningstid. Det er stor press på UiS, som andre universiteter og høyskoler i landet, å øke kapasitet på sykepleieutdanning betraktelig. En slik løft (f eks med 5 til 1 studieplasser) vil kreve nytenkning, samt en økning i undervisningsressurser og undervisningsrom. Slik ressurssituasjonen er pr i dag, kunne IH bare øke med 5 studieplasser. Så her må en satser. I 215 fortsetter SV-Fakultetet med den vedtatte senking av overheadsats som tildeles Felles og Administrasjons-enhetene. Mer av de tilbakeførte indirekte kostnader fra prosjektvirksomhet går til fagenhetene. Det er et viktig incentiv for prosjektproduserende enheter. Det blir enda viktigere Strategi/ FSogDir 2tert215oppsummering jsr 15sep15 LL EM 3 jsrongen 16. sep. 215

34 når den nye fordelingsmodell settes i verk i 216 og RBO fordeles til Fakultetet som strategiske midler og ikke nødvendigvis går uavkortet til prosjekt-produserende enheter. I 215 har flere midler blitt allokert til forskningsstøtte enn tidligere, bl a mobilitetsmidler til ansatte som er tildelt forskningsterminer. Fakultetet har en økende portefølje av programområder, som gis muligheter til å søke tilleggs-tildelinger for skriving av EU- og NFR-søknader. SV har fortsatt en del utfordringer knyttet til harmonisering av økonomi og kostnadsføringer knyttet til senter-basis problematikken og til allokering av inntekter, absorbering av egenandeler og merkostnader i grenseflate basis-prosjektregnskap. Videre er det alltid en viss risiko knyttet til eksternt finansierte prosjekter ifm sen oppstart og utsettelser, gjennomføring som går saktere enn planlagt, kostnadsoverskridelser eller behov for ekstra innsats og dermed endringer i overhead, og behov for større egenandeler. Enhetene er fortsatt eksponert for dekking av ekstra lønnskostnader når stipendiater på NFR- og EU-prosjekter får permisjon da ikke alle lønnskostnader refunderes fra NAV. Det kan også være behov for å dekke tilleggskostnader for faglige vikarer i tilfeller der prosjektene ikke tåler forsinkelser. Oppsummering av SV-budsjett og regnskapssituasjonen for 215: Basert på gjennomgangen og analysen av budsjetter, regnskap, og prosjektportefølje, antar vi at SVresultatene vil bli som vist i tabell 4, nedenfor. Tabell 4: Oversikt over basisenheter, SV Enhetsnummer 215- budsjett, hele året Her er + inntekter/ underforbruk Tillegg: på balansen Est. over-/ underforbruk for 215, eks balansetall Est. over-/ underforbruk for 215(*) inkl balansetall Betegnelse 7 Felles tjenester og forskning Nettverk for Kjønnsforskning Ledelse og administrasjon Helsefag Sosialfag Handelshøgskolen ved UiS Institutt for medie-, kultur-, samfunnsfag Norsk Hotellhøgskole Til sammen, SV-Fakultet SV regner med at, fakultetet samlet sett vil ha et overforbruk på ca kr 5,3 millioner i 215. Dersom det blir overforbruk, vil noen enheter ta i bruk balansen fra 214. Enhetene på SV jobber i tråd med sine handlingsplaner. Når en tar med balansetall fra 214, antas det at SV-Fakultetet vil ha ca kr 26,4 millioner på balansen ved årsslutt. En del av disse midlene er bundet opp i investeringer og ventede utgifter i løpet av de nærmeste få årene, inkludert oppdateringstid for flere ledere og lønn for faste ansatte som absorberes etter prosjektavslutninger. Enhetene med økning i prosjektporteføljer vil kunne dekke veksten med bl a de økte OH-inntektene og prosjektenes dekning av lønnsmidler. Som varslet ovenfor, vil noen av instituttene måtte bruke både årets overskudd og balansemidler til å betale for aktivitetene i september 215 Einar Marnburg Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Joan S Rongen, Seniorrådgiver Vedlegg: august-oversikt - månedsrapport Strategi/ FSogDir 2tert215oppsummering jsr 15sep15 LL EM 4 jsrongen 16. sep. 215

35

36 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 35/15 Økonomisk oppfølging av forskning ved SV-fakultetet Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Einar Marnburg, dekan Dokumenter i saken:./. Oversikt over aktivitet i programområdene 213 og 214 (samt 212 for noen områder) Saken gjelder: I styresak US 88/15 ble det orientert om Kunnskapsdepartementets tilbakemelding fra styringsdialogen i 215. Departementet peker på flere områder der resultatene ikke anses som tilfredsstillende, blant annet vitenskapelig publisering og inntekter fra NFR og EU. Her er resultatutviklingen negativ og/eller UiS oppfyller ikke sektormål eller egne målsettinger. På flere områder er resultatene også svake i forhold til andre virksomheter det er naturlig å sammenligne seg med, eksempelvis Universitetet i Agder (UiA). På bakgrunn av dette ønsker dekan å gi en orientering om status for den økonomiske oppfølgingen av deler av forskningsaktiviteten ved SV. I 214 var det 16 godkjente programområder for forskning ved SV-fakultetet. 11 av programområdene ble godkjent fra , de fleste av disse søkte om forlengelse fra tidligere programområder. Det betyr at mange av de eksisterende programområdene ved SV er ferdige med sin treårsperiode ved utgangen av 215, og en ny, stor søknadsrunde er ventet i fakultetsstyremøtet i desember. På bakgrunn av dette ønsker dekan også å invitere til en diskusjon om prinsippene rundt finansiering av programområdenes aktivitet, samt mulig løsning for finansiering av forskergrupper (mindre grupper av forskere som samarbeider, men som foreløpig ikke kan godkjennes som programområder). Prosess og saksgang: En kortfattet redegjørelse over programområdenes aktivitet i 213 og 214 presenteres i denne saken (tallene for 215 vil ikke foreligge før våren 216). For programområder som har eksistert over 2 perioder er også tallene for 212 tatt med. En mer detaljert gjennomgang av deres aktivitet vil bli presentert i neste fakultetsstyremøte, i sammenheng med sak om videreføring av tidligere programområder. Videre gis en kort oversikt over bruk av utlyste ekstramidler for søknadsskriving for programområdene (8,-), strukturerte skriveseminar, forum for forskning og forskningspublisering Vurdering: 1. Programområder for forskning Ordningen med programområder for forskning har eksistert ved UiS siden 28. Fra høsten 215 er etablering av nye og godkjenning av videreføring av programområder delegert til fakultetene, med orientering til forskningsutvalget (FU), som følger utviklingen av programområdenes årlige aktivitet. Etablering av programområder skal være et virkemiddel for å øke forskningsomfang og kvalitet ved UiS, det vil si primært et initierings- og stimuleringstiltak. Programområdene kan bruke tildelte midler til drift (ikke frikjøp) slik de selv finner mest hensiktsmessig. Ordningen gir god mulighet for mer tverrfaglighet og økt forskningsaktivitet. Den gir også gode muligheter for å knytte masterstudenter og stipendiater tettere opp til forskningsmiljøene, samt etablering og styrking av nettverk både internt og eksternt. Til sammen deltar ca av SV s 29 faglige ansatte i et programområde (noen få deltar i to). I tillegg deltar 29 eksterne medlemmer, mange av disse professorer. 4 av deltakerne er stipendiater. Det er særlig positivt at mange stipendiater er tilknyttet et programområde. De gir tilbakemelding 1 Dette tallet er basert på programområdenes egen rapportering av aktive deltakere. 1

37 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet om at dette gir økt tilhørighet til forskningsmiljøene, og at det er en god måte å «lære seg» forskning på. Det var stort sett god aktivitet i programområdene i 214 (se vedlegg 1 tabell som gir en totaloversikt). For programområdene på SV ble det publisert 157 publikasjoner i 214, 2 mer enn i 213 (155). Det var også økt inntekt i programområdene fra 213 til 214, fra 15.8 MNOK i 213 til 22.1 MNOK i 214. Antallet formidlinger viste imidlertid nedgang, fra 539 formidlingsbidrag i 213 til 48 i 214. Det samme gjelder samlet gjenstående kontraktsverdi, ved utgangen av 214 var den på 18.9 MNOK, en nedgang fra 29.3 MNOK i 213. Et sentralt formål med ordningen med programområder har vært å styrke UiS aktivitet rettet mot ekstern finansiering av forskning. Det er ikke mulig å si i hvor stor grad de relativt beskjedne tilskuddene til programområdene i seg selv har ført til økt søknadsaktivitet og økt finansiering. Oversikten viser imidlertid at det er god søknadsaktivitet. Det ble sendt inn 34 søknader i løpet av 214, omtrent halvparten til NFR. I flere av programområdenes årsrapporter ble det nevnt at selve arbeidet med søknadene og søknadsprosessen har gitt positive ringvirkninger i form av læring og faglig «skjerping». Dermed kan avslåtte søknader legge grunnlag for bedre søknader i neste runde. Årsrapportene fra programområdene for 214 viser stort sett god forskningsaktivitet. Aktivitet og resultater er imidlertid ulikt fordelt mellom programområdene, noen få områder har kun hatt begrenset aktivitet når man ser på samlede resultater for 213 og 214. Data for programområder som ligger i et forskningssenter gir også et litt skjevt bilde siden det er vanskelig å skille mellom hva som er oppnådd i programområdet og hva som rapporteres under forskningssenteret. Det er videre utfordrende å sammenligne på tvers av fagområder, siden finansierings- og publiseringsmuligheter er til dels svært ulike. Noen programområder har tilgang til egne NFR-programmer og andre eksterne kilder, andre er i praksis henvist til de frie prosjektmidlene i NFR, hvor konkurransen er ekstremt høy. Videre gir ikke den vedlagte oversikten et komplett bilde over programområdenes aktivitet for inneværende treårsperiode, siden data for 215 ikke vil foreligge før våren 216. Programområdene må vise tilfredsstillende progresjon over tid. De som ikke gjør det kan bli avviklet, eller søknad om videreføring kan bli avslått. Dette må vurderes av dekan og prodekan for forskning i samarbeid med forskningsdirektør. Det bør vurderes om det fremover skal stilles klarere krav til forskningsproduksjon for å kunne opprettholde status som et programområde. 2. Utlyste ekstramidler for søknadsskriving for programområdene (8,-) Fra 214 åpnet fakultetet for muligheten for å søke om midler til frikjøp/innleie for å stimulere til økt søknadsaktivitet. Følgende programområder har søkt om ekstramidler for 214/215 (med mulig forlengelse tom høsten 215), samt for 215/216: Programområde (leder) 1. Rusmiddelforskning (Hildegunn Sagvaag) 2. Pårørendeforskning (Kristin Humerfelt) 3. Risikostyring (Ole A. Engen) 4. Tverrfaglig kjønnsf. (Helliesen/Muhleisen) 5. Helsefremming (Bjørg Karlsen) 6. Risikostyring (Ole A. Engen) 7. Profesjonelle relasjoner (Ellen Ramvi) Hvor skal/ble søknad sendt? NFR NFR/ HELSEVEL m/«helsefremming» EU-søknad NFR/ BALANSE (ledet av FIA). NFR/ HELSEVEL m/«pårørendeforskn.» EU-søknad Hvis sendt, når? Våren 214 Bruk av midlene Resultat 8.,- Avslag Ca 8.,- Høsten 8,- Avslag ,- Innvilget Ca 8.,- Høsten Usikkert 215 FRIHUMSAM Ca 7,- 2

38 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet 8. Kvalitet/sikkerhet i helsesyst (Karina Aase) 9. Arbeidsmarkedsøkonomi (Mari Rege) NFR/HELSEVEL og SFF-søknad NFR/HELSEVEL og KDmidler og Høsten 215 Ca 8.,- Ca 8.,- Innstilt 2. plass KD-søkn, vid i runde 2 Som det fremgår av tabellen har de tildelte ekstramidlene så langt bare ført til en innvilget søknad, på et fellesprosjekt med Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA). Imidlertid gis det tilbakemelding om at ordningen anses som svært positiv, særlig fordi den gir mulighet for frikjøp til søknadsskriving. I tillegg har ordningen bare eksistert kort tid, det er derfor foreløpig vanskelig å evaluere effekten av tiltaket. 3. Forskningstermin og mobilitetsmidler Fakultetet har tatt initiativ til å sette av midler til mobilitet i forbindelse med forskningstermin. Hensikten med ordningen er å stimulere til økt internasjonalisering blant våre forskere, samt å gi mulighet for et forskningsopphold i utlandet av en viss varighet. Ordningen ble innført høsten 214, for forskningstermin studieåret 215/216. Disse midlene er på inntil 42,-, og kommer i tillegg til driftsmidlene på inntil 25,-. Det er krav om opphold av minimum 3 måneders varighet for å komme inn under ordningen. 4. Språkvaskmidler Fakultetet har satt av midler til hjelp til språkvask av artikler som skal publiseres i internasjonale tidsskrifter. Det er fast ansatte som kan få dekket kostnader til dette. Midlene kan ikke benyttes til oversettingstjenester, det er en forutsetning at forskeren har skrevet artikkelen på engelsk. Ordningen ble innført i I 214 ble det brukt kr. 8.,- til dette i tillegg til eventuelle midler som programområdene selv benytter til formålet. 5. Forum for forskning Forum for forskning er en seminarrekke med vitenskapelig ansatte som primærmålgruppe. Det ble initiert av SV-fakultetet høsten 213, for å være en arena for faglig påfyll og forskningsrelevant informasjon. I løpet av perioden høsten 213 til høsten 215 har det blitt gjennomført 15 Forum for forskning, fra 214 i samarbeid med Det humanistiske fakultet. Disse seminarene har hatt mange ulike tema, som for eksempel Innovasjonsmuligheter for vitenskapelig ansatte, The publishing game, How to respond to reviewer comments?, Nytt fra NFR og erfaringer fra de som har lykkes, Gode strategier for opprykk til professor, Deltagelse i sakkyndige komiteer noe å lære?, Systematic reviews - Fordeler og ulemper ved forskjellige typer review-artikler, Litteratursøk og Slik når du ut i mediene: Møt en forsker som fikk det til! I snitt har det deltatt ca 2 forskere på hvert forum. Til Forum for forskning og Strukturerte skriveseminar har fakultetet totalt satt av 3,- for hver av årene 214 og Strukturerte skriveseminar Fakultetet har også tatt initiativ til oppstart av Strukturerte skriveseminar. Seminarene har hatt flere målsetninger: Både å bidra til at det gis rom for å sette av egen tid til skriving i hverdagen, at forskerne lærer seg å sette av egen tid til dette, og vise at gjennom det å sette mål og delmål er mulig å ha effektive skriveøkter på 1,5 t. Skriveseminarene har vært ledet av prodekan for forskning, Trude Furunes. Den praktiske gjennomføringen har vært basert på en artikkel av Murray, R. & Newton, M. (29). Writing retreat as structured intervention: margin or mainstream? 2. Hovedfokus er egentid til skriving, med 8 skrivesesjoner á 1,5 time på de siste seminarene, fordelt på 2 døgn (2 overnattinger). Det har blitt gjennomført 6 strukturerte skriveseminar ved SV-fakultetet i løpet av 214 og 215 (fordelt på 3 hvert år). Opphold har vært dekket av fakultetet (med en egenandel på 2,- for ph.d.-studenter). 5 av 6 seminar har vært avholdt med prioritert plass til vitenskapelig ansatte som både forsker og underviser, mens ett 2 Higher Education Research & Development, 28:5,

39 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet seminar var forbeholdt ph.d.-studenter. Imidlertid har det vært ledig plass på de fleste av seminarene, slik at det etter hvert har vært mulig å tilby plass også for de ph.d.-studentene som ønsker det. Så langt har 86 ulike forskere fra SV-fakultetet og Høgskolen Stord-Haugesund (HSH) deltatt (noen på 3 ulike seminar), med totalt 133 deltagere i løpet av de to årene. De fleste deltagerne har vært kvinner. Seminarene har gjennomgående blitt veldig bra evaluert. Effekten av seminarene i form av økt vitenskapelig publisering har det så langt ikke vært mulig få fastslå med sikkerhet, både fordi den vitenskapelige publiseringen ved SV har flatet ut de siste årene, og fordi det har vært variabelt i hvilken grad deltagerne har meldt tilbake om arbeider de har holdt på med på seminarene har blitt publisert eller ikke. Det har også vært variabelt i hvilken grad arbeidene så langt er sendt inn til vurdering eller ikke. Videre har de fleste seminarene hatt en god del ph.d.-studenter som deltagere, de jobber også med andre ting enn artikler (for eksempel kappen). På sikt er imidlertid forventningen at disse seminarene både skal bidra til økt publisering og økt gjennomstrømning av ph.d.-studenter. Fakultetet vil følge opp effekten av skriveseminarene, og be om ny tilbakemelding om resultatene fra disse. En mulig effekt av skriveseminarene er også at disse bidrar til karriereutvikling for kvinnelige forskere ved fakultetet. Det har blitt ytret av flere at seminarene er viktige for muligheten til konsentrert arbeid på artikler, og dermed bidrar til deres videre karriereutvikling. Programområdet Tverrfaglig kjønnsforskning har også gjennomført eget skriveseminar for sine deltagere, basert å opplegget utarbeidet av fakultetet. Vi har også fått signaler om at andre ønsker å kopiere opplegget til andre institusjoner. 7. Vitenskapelig publisering ved SV-fakultetet Som det fremgår av tabellen og grafene under var toppåret for forskningspublisering ved UiS i 211, ved SV-fakultetet i 212, både når det gjelder sum publikasjonspoeng og publikasjonspoeng per UFF-årsverk 3 (kilde: Cristin). I 214 var det imidlertid en økning i forhold til i 213, og tallene for 215 vil gi en viktig indikasjon på om foreløpig var de mest produktive årene, eller om fallet særlig i 213 var forbigående. Fakultetet forventer at stimuleringstiltak som Programområde for forskning, Forum for forskning og ikke minst Strukturerte skriveseminar vil medføre økt vitenskapelig publisering i løpet av 215 og 216, og at snittmålet på,9 publiseringspoeng per UFF 3 nås innen 217. Institutt Sum publikasjonspoeng Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag 41,3 45,5 5,7 44,6 55, ,41 Norsk hotellhøgskole 21,6 7,8 16,2 29,2 12,1 14,52 Handelshøgskolen ved UiS 18, ,7 2 3,7 23,32 Institutt for sosialfag 8,7 18,5 14,8 16,4 13,2 7,3 16,9 Institutt for helsefag 1,8 18,3 43,2 3,5 45,2 37,4 47,44 SV-adm. 1 1,4 2,8 3,6,25 Det samfunnsvitenskapelige fakultet 6, ,5 127,4 163,8 124,1 141,3 Universitetet i Stavanger 343,8 464,4 48,6 558,4 521,9 478,2 499,25 3 UFF-stilling = undervisnings-, forsknings- og formidlingsstilling. Snittmålet er hentet fra «Strategi for det samfunnsvitenskapelige fakultetet ». 4

40 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt Publikasjonspoeng per UFF-årsverk Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag,94 1,17,99 1,19,7,94 Norsk hotellhøgskole,88,31,67 1,34,55,65 Handelshøgskolen ved UiS,62,45,54,49,67,5 Institutt for sosialfag,48,38,42,36,2,4 Institutt for helsefag,31,78,46,61,51,65 SV-adm. 1,41 1 Det samfunnsvitenskapelige fakultet,61,66,61,74,55,63 Forskningspublisering ved SV-fakultetet 28-14, poengutvikling per enhet ,3 1,8 8, ,5 21,6 18,3 18,5 18,7 1,4 29 5,7 43,2 14,8 15 7, ,6 3,5 19,7 16,4 16, ,3 45,2 29,2 2 13,2, ,4 33 3,7 12,1 7,3 3, ,44 39,41 23,32 16,9 14,52, Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag Handelshøgskolen ved UiS Institutt for helsefag Norsk hotellhøgskole Institutt for sosialfag SV-adm. 5

41 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Forskningspublisering ved UiS 28-14, poengutvikling ,4 48,6 558,4 521,9 478,2 499, , , , , , , ,3 214 Det samfunnsvitenskapelige fakultet Universitetet i Stavanger Forskningspublisering ved SV-fakultetet 29-14, publikasjonspoeng per UFF-årsverk 1,41 1,34 1,17 1,19,94,99 1,88,94,78,74,67,7,61,62,66,61,61,67,63,65,54,48,45,49,55,5,38,42,46,51,31,36,4,31, ,6 1,4 1,2 1,8,6,4,2 Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag Handelshøgskolen ved UiS Institutt for helsefag Det samfunnsvitenskapelige fakultet Norsk hotellhøgskole Institutt for sosialfag SV-adm. 8. Videre finansiering av forskningsaktiviteten ved SV, mulige alternativer En forskergruppe er en mindre gruppe forskere som samarbeider om gitte tema, men som ikke tilfredsstiller kravene for å godkjennes som programområde. Når det gjelder finansieringen av forskergrupper og programområder ved fakultetet kan man se for seg ulike alternativer. Følgende foreslås: Forskergruppe Eventuell oppretting og videreføring av forskergrupper foreslås administrert av instituttene. Det vil si at instituttene selv forvalter dette, og bestemmer om det eventuelt skal utarbeides lokale egne kriterier for å bli godkjent som en forskergruppe. Da vil instituttlederne kunne bruke dette som et grep i den strategiske utviklingen av fagfeltene i instituttet. Det vil bli vurdert om det skal settes av midler til formålet som instituttlederne kan søke om. 6

42 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Programområde Kriterier for å bli godkjent som programområde foreligger allerede (reviderte, fastsatt i sak FU 21/15). Søknad om oppretting/videreføring stiles til og godkjennes av fakultetsstyret, etter anbefaling fra instituttet. Forskningsdirektøren skal orienteres om søknadene underveis, og ha mulighet for å gi innspill til disse før endelig behandling i fakultetsstyret. Når det gjelder finansiering av programområdene ved SV-fakultetet har man så langt fordelt avsatte midler flatt, dvs fordelt midlene likt til alle godkjente programområder. Det har bla medført at tildelt sum over tid har falt noe, siden antall godkjente programområder ved fakultetet har vokst jevnt over tid, til dagens 18 områder. I tillegg har de de siste to årene (for 214/15 og 215/16) vært mulig å søke om ekstramidler (8,-) til søknadsskriving. Disse midlene har gitt mulighet for frikjøp, dvs innleie av bla skrivehjelp. Fakultetsstyret inviteres nå til å diskutere alternative løsninger for finansiering av programområdene, samt hensikten med midlene: Hva skal disse være? Skal de primært være initierings- og stimuleringsmidler, eller midler til vedlikehold og videreutvikling av programområdene? Man kan for eksempel se for se to ulike alternativer: 1) Tildeling basert på søknadsaktivitet: Avsatte midler fordeles flatt på det antall programområder som er godkjent. I tillegg opprettholdes ordningen med ekstramidler det er mulig å søke om i forbindelse med søknadsskriving (med mulighet for frikjøp). Midlene kan overføres til neste kalenderår, men ubrukte midler trekkes tilbake. Det kan eventuelt vurderes å utvide beløpet noe, til for eksempel 1,-. 2) Tildeling differensieres basert på nærmere angitte skjønnsmessige kriterier. Mulig alternativ kan være differensiering basert på antall publiserte artikler og beløpsstørrelse knyttet til innsendte og innvilgede søknader om midler fra programområdet. Å differensiere på bakgrunn av for eksempel antall medlemmer anbefales ikke. Et slikt alternativ kan være et insentiv for programområdene til å øke antall medlemmer for å komme over antallsgrensen, og dermed medføre fiktive medlemmer av programområdet. Ulempen med alternativ 2) er at dette i hovedsak blir driftsmidler basert på programområdets tidligere suksess, ikke initierings- og stimuleringsmidler for programområder som på sikt, dersom man gjør et godt arbeid med å søke ekstern finansiering, kan bli tilnærmet selvfinansierte. Fordelen med alternativ 1), som praktiseres i dag, er at midlene i større grad blir stimuleringsmidler, ikke belønningsmidler for tidligere aktivitet. Grunnbeløpet som tildeles alle programområdene (likt) kan brukes til drift; så som møter, reiseaktivitet og innkjøp av utstyr. Oppsummering: Per i dag er det ikke mulig å isolere effekten av fakultetets ulike stimuleringstiltak. Imidlertid er tilbakemeldingene knyttet til de ulike tiltakene svært positive. For første gang er fagmiljø ved SVfakultetet også initiativtager til en SFI-søknad, og deltagere i flere SFF-søknader, så det er god utvikling i fagmiljøene når det gjelder søknadsskriving. UiS og SV er også fortsatt i en oppbyggingsfase når det gjelder publisering og søknadsskriving, og det er stort behov for gode stimuleringstiltak for videre utvikling og vekst. Fakultetet ønsker derfor å videreføre de nevnte stimuleringstiltakene. Forslag til vedtak: a) Fakultetsstyret tar oversikten over stimuleringstiltak for forskning ved SV-fakultetet til orientering. b) Fakultetsstyret støtter videreføring av de etablerte ordningene ved fakultetet. c) Fakultetsstyret ber dekan ta med de innspill som kom i møtet knyttet til finansiering av forskergrupper og programområder i det videre arbeidet frem mot den nye godkjenningsrunden for programområder. 7

43 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Stavanger, Einar Marnburg dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Marianne Gjerlaugsen Rådgiver forskningsadministrasjon og kommunikasjonsarbeid 8

44 Programområder 214 Leder Oppstart/ forlengelse Interne medlemmer (a) Ekst medl Stipendiater Art. nivå 1 Art. nivå 2 Monografi Formidl. Søkn. sendt Søkn. innvilg. Søkn. til vurdering (b) Internasj. aktiv. Utført aktivitet Gjenstående kontraktsverdi for UiS (e ) 212* * * * * * * * * * (c) * (d) * Samfunnsvitenskapelig teori og metode innen risi O.A. Engen Law and Economics O. Kvaløy Tverrfaglig kjønnsforskning W. Mühleisen Food markets and food consumption H. Hansen Arbeidsøkonomi M. Rege Reiselivsledelse J. Kr. S. Jacobse Scandinavian Hospitality Research Group T. Øgaard Helsefremming ved kroniske plager B. Karlsen Samfunnsvitenskapelig rusforskning H. Sagvaag Profesjonelle relasjoner i velferdsyrker Ellen Ramvi Ethics in health K. Akerjordet Pårørendeforskning K. Humerfelt Barn og unge under barnevernets omsorg I. Studsrød Livsfenomener og livskvalitet E. Dysvik Conditions of Normativity C. Wittusen Quality and safety in health care systems K. Aase Sum * Data for 212 er ikke nødvendigvis direkte sammenlignbare med data for 213 og 214 for de programområdene som har søkt videreføring for ny 3-årsperiode. (a) Inkl toerstillinger (b) Antall søknader som er sendt for ekstern finansiering og pt er til vurdering. (c) Angitt i samlet bleøp (d) Angitt som eksterne prosjektinntekter for 212 (e) Angitt som samlet gjenstående kontraktsverdig for prosjekter aktive per Det foreligger ikke tall fra rapporteringen til FIA

45 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 36/15 Organisasjonsutvikling UiS omorganisering av SV-fakultetet Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Einar Marnburg, dekan I denne saken blir det gitt en orientering om UiS sin behandling av sak om omorganisering av SVfakultetet, og fakultetsstyret inviteres til en diskusjon omkring hvilke innspill det skal gis til institusjonsstyrets videre prosess for omstrukturering og resultatforbedring i universitetet. Tidligere behandling Fakultetsstyret ved det samfunnsvitenskapelige fakultetet behandlet denne saken i april 215 (sak FS SV 23/15) følgende vedtak: På bakgrunn av saksframlegget tilrår fakultetsstyret følgende: 1. Institutt for helsefag og Handelshøgskolen ved UiS skilles ut som egne fakulteter, med virkning fra Det må utredes en mer detaljert modell for intern organisering i hver av de nye enhetene med utgangspunkt i en tonivå-modell og i tråd med vedtak omkring fusjonsprosessen med HSH. Dette må gjøres på sensommeren og tidlig høst slik at det kan være klart til Det nye Samfunnsvitenskapelige fakultet blir fortsatt, inntil videre, organisert som i dag, basert på en trenivåmodell med tre institutt. En eventuell omorganisering til en 2-nivåmodell utredes og sees i sammenheng med øvrig omorganisering i forbindelse med eller i etterkant av fusjonsprosessen mellom UiS og HSH. 3. Dagens administrative ressurser knyttet direkte til institutt for helsefag og Handelshøgskolen ved UiS overføres til de to nye fakultetene, ved opprettelsen av disse. En eventuell fordeling av nåværende fellesressurser på fakultetsnivået og sentralt, utredes nærmere i løpet av høsten Det arbeides for intern samlokalisering av de nye enhetene En eventuell fusjon med Høgskolen Stord/Haugesund ble i universitetets styremøte 9. juni 215 vedtatt avsluttet, og spørsmålet om intern omorganisering sto igjen åpent. Styret skulle behandle videre oppfølging av SV-fakultetets henvendelse i styremøtet På denne bakgrunn ble fakultetsstyrets møte avlyst. Grunnlag for saken Universitetsstyret behandlet i møtet to saker som har betydning for denne saken, sak US 88/15 Virkemidler for resultatforbedring, og sak US 89/15 Organisasjonsutvikling ved UiS, begge sakene er vedlagt. I sak US 88/15 ble det fattet følgende vedtak: 1. Styret ber universitetsdirektøren legge frem forslag til reviderte retningslinjer for arbeidsplanlegging til styrets møte i desember, med tydelige krav til variert ressursallokering ut fra vurdering av aktivitet og forventning om økt forskning. 2. Styret ber universitetsdirektøren legge frem tiltak for å sikre en løpende og strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS til styrets møte i desember. 3. Styret ber universitetsdirektøren starte arbeidet med å utvikle et felles verktøy for strategisk styring og ledelse av hhv. forsknings- og oppdragsporteføljen ved UiS. 4. Styret ber universitetsdirektøren følge opp de øvrige områdene hvor UiS ikke har levert resultater i tråd med eiers forventninger, bl.a. gjennom virkemidler og tiltak skissert i saken. 1

46 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet I sak US 89/15 ble det gjort følgende vedtak: (i) Styret ber universitetsdirektøren følge opp det arbeidet som er gjort på SV-fakultetet, og basert på diskusjonen i denne saken og innspill fra styret, gjennomføre de nødvendige tilleggsutredninger og analyser. Styret ber om at det legges fram en ny sak for behandling i desember, med konkret plan for hvilke organisatoriske grep som bør/kan tas, og hvilken prosess som bør legges til grunn for det videre organisasjonsutviklingsarbeidet. (ii) Styret ber universitetsdirektøren iverksette arbeidet med å evaluere den interne styringsordningen ved UiS. Styret ønsker i den sammenheng en nærmere vurdering av hvorvidt det er hensiktsmessig å videreføre en organisasjon med 3 styrings- og forvaltningsnivåer. Som del av dette arbeidet bør også inkluderes en vurdering av hvorvidt UiS fra 219 bør tilpasse seg den nye normalordningen i sektoren, med ansatt rektor og ekstern styreleder. I det videre saksframlegget tas utgangspunkt i notatet av fra universitetsdirektøren, der universitetsdirektøren ber enhetene gi innspill til det videre arbeidet. Innspillene må baseres på at det som tas opp må være tjenlig for bedring av intern kvalitet og resultatforbedringer og oppfølging av UiS sin strategi. Det har vært for kort tid til å forberede et gjennomarbeidet forslag til hvilke innspill fakultetet skal gi i denne saken, og saken har heller ikke i skrivende stund vært diskutert med instituttlederne. De enkelte punktene legges derfor frem til diskusjon i møtet. Fagmiljøene i fakultetet vil helt sikkert også ha innspill til dette, og det vil være rimelig å gi muligheter for innspill også herfra. Det foreslås at dekanen får fullmakt til å oversende fakultetets samlede innspill med utgangspunkt i fakultetsstyrets behandling og eventuelle innspill fra fagmiljøene. Når det gjelder saken om organisasjonsutvikling blir fakultetet bedt om å gi innspill på fem følgende punkter. Antall styrings- og forvaltningsnivåer SV-fakultetet har i sitt vedtak foreslått at en to-nivå modell for de nye fakultetene utredes, men at det også åpnes for organisering på tre nivå. Fakultetet har ikke gjort ytterligere utredning av dette spørsmål til denne saken. En kommende utredning bør kunne resultere i en mer realistisk fordeling av lederansvar, slik at den legger opp til at instituttlederne får færre ansatte å følge opp enn i dag. Dette kan bety at instituttene må defineres annerledes enn i dag, og vil medføre at det blir flere som får en lederfunksjon. Dette trenger imidlertid ikke medføre at antall styringsnivåer trenger være mer enn to. Utredningen bør også gi klare føringer for hvordan resultatansvaret skal fordeles i en evt ny organisering. Fakultetsstruktur I forbindelse med diskusjonene omkring en potensiell fusjon med Høgskolen Stord/Haugesund ble det stilt spørsmål om institusjonen trengte et eget samfunnsvitenskapelig fakultet. Dette spørsmålet ble tatt opp i fakultetsstyrets behandling av saken, og det har også avstedkommet flere diskusjoner i fagmiljøene, særlig mellom instituttene medie-, kultur- og samfunnsfag, sosialfag og Norsk hotellhøgskole. Noen av de fagpersonene som har involvert seg fra disse miljøene, er på eget initiativ kommet med et innspill i prosessen. Dette er vedlagt til orientering. Det er fakultetets erfaring at gode resultater fremkommer der en klarer å dyrke frem engasjement og eierskap til arbeidsplassen hos de ansatte og en kultur for samarbeid. Det innebærer også at en har etablert en målrettet, individualisert oppfølging som stiller krav til den enkelte samtidig som den enkelte gis tilstrekkelig støtte og oppfølging. I den nåværende organiseringen der lederen har et overveldende stort antall ansatte å være leder for, er dette vanskelig å gjennomføre, og dette burde tilsi at antall enheter med fordel kan økes, slik at kontrollspennet for den enkelte lederen blir mindre. Kostnadene dette medfører i form av etablering av lederfunksjoner vil kunne hentes inn gjennom bedre resultater. 2

47 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet I det nye universitets- og høgskolelandskapet vil det bli større og færre institusjoner, men UiS vil være blant de mindre institusjonene fremover. Dette medfører at det blir viktig å ha særpreg, om ikke for hele institusjonen så for deler av den. De enhetene som skiller seg positivt ut, som for eksempel Arkeologisk Museum, Norsk hotellhøgskole og institutt for musikk og dans bør da kunne vurderes som egne enheter, og en omstrukturert organisasjon bør kunne ha både store og små enheter. Matriseorganisering I dag er UiS organisert stort sett etter studieprogrammer, og forskningen fungerer stort sett innenfor den samme organiseringen. En matriseorganisering er mulig å tenke seg, men en slik omlegging vil innebære en stor og gjennomgripende endring som vil medføre et meget stort arbeid. Fakultetet for teknologi og naturvitenskap har en matriseorganisering i dag, men de har et studietilbud som er mer helhetlig enn de andre fakultetene. Det kan stilles spørsmål ved om kostnadene ved en omlegging vil kunne stå i samsvar med gevinstene ved en slik omlegging. Det kan også være fare for at særpreget innenfor enkelte utdanninger kan forsvinne i en slik omlegging. Det bør vurderes om ikke institusjonen kan ha en kombinasjon av matrise- og school-organisering innenfor institusjonene, altså fleksible løsninger utfra særegenhet. Dette er i tråd med innspillene i utredningen SV-fakultetet har foretatt. Effektivisering av administrasjonen Det bør jobbes frem en mer teamorganisert administrativ oppfølging på tvers av nivåene i organisasjonen, og tjenestene som ytes må være tett på de faglige miljøene. Det er eksempler på slikt arbeid allerede, men det forutsetter at fokus settes på tjenesteyting og å gjøre de riktige tingene med en gang, fremfor å fokusere på kontroll i etterkant. Sterkere grad av samarbeid på tvers Dette er til dels omtalt i de to ovenstående punktene. Når det gjelder saken om resultatforbedring blir fakultetet bedt om å gi innspill på tre punkter. Aktiv bruk at verktøy for beskrive utdanning og oppfølging ut fra strategiske behov Det er utviklet en modell for studieportefølje ved institusjonen, men den er enda ikke fullt utbygget. Det mangler også kriterier og vilje på institusjonsnivået til å foreta omfordeling av ressurser dersom enhetene over tid ikke har oppfylt forventningene i forhold til tildelte ressurser. Dette ser en for eksempel ved disponering av studieplasser. Det har tidligere vært varslet at studieporteføljemodellen skulle utvides med et slikt styringsverktøy, og SV-fakultetet ønsker et slikt arbeid velkommen. Tydeligere verktøy og regelverk for arbeidsdeling SV-fakultetet mener vi har de nødvendige regelverkene tilgjengelig, og at de brukes aktivt i instituttene våre. Det har tidligere manglet en synliggjøring av hvilke forventninger som ligger på de enkelte stillingene i vårt system, men det kom på plass ved fakultetet for ca et år siden, og det er i aktivt bruk. Det er også etablert et felles verktøy for registrering av arbeidsplaner, og dekanen er av den oppfatning at dette er tilstrekkelig til å skape oversikt og kontroll med ressursbruken for de enkelte lederne. Felles verktøy for styring og oppfølging av forskning og oppdragsportefølje Det er vanskelig å forstå hvordan et slikt verktøy skal utformes. Forskningsprosjekter vil følge den kompetansen som institusjonen til enhver tid rår over, og dersom en skal kunne gjøre noe med den, må det være gjennom rekruttering av forskere med kompetanse på spesifikke områder, og langsiktig oppbygging av miljøer, slik at flere sammen kan arbeide med et område. Avslutningsvis er tidsperspektivet for diskusjonene viktig. Ved SV-fakultetet har omorganisering nå vært diskutert over en lang periode, og en avklaring er nødvendig om ikke alt for lenge. Selvsagt må resten av institusjonen få sjanse til å diskutere dette, men fakultetet ønsker at universitetsdirektørens foreløpige tidsplan om at det skal fattes vedtak i juni 216 slik at ny organisering vil kunne gjøres gjeldende fra , blir overholdt. 3

48 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Diskusjon Fakultetsstyret inviteres til en diskusjon omkring disse temaene og eventuelle andre problemstillinger som ønskes tatt opp ut fra de to styresakene og notatet fra universitetsdirektøren. Det vil også være ønskelig å få innspill fra fagmiljøene i instituttene, enten gjennom lederne der eller direkte, og fra tjenestemannsorganisasjonene i lokalt hovedavtaleutvalg. Det er møte der den 26.1 og momenter fra diskusjonen vil bli brakt inn i fakultetsstyrets diskusjon. Forslag til vedtak: Dekanen får fullmakt til å utforme innspill til universitetsdirektøren ut fra diskusjonen i fakultetsstyremøtet og eventuelle innspill fra fagmiljøene. Stavanger, Einar Marnburg Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør 4

49

50 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 88/15 Virkemidler for resultatforbedring Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Dokumenter i saken: Etatsstyring 215 Tilbakemeldinger til Universitetet i Stavanger sdf De siste årene har UiS vist sviktende resultater mhp vitenskapelig publisering, student-/ kandidatgjennomstrømning, eksterne inntekter og studentutveksling. Dette har tidligere vært omtalt i ulike styresaker, årsrapporter og styringsdialoger. Det er mange og sammensatte årsaker til denne resultatsvikten, og vi har i mange sammenhenger ikke tilstrekkelig kunnskap om årsakssammenhengene. Men både mangelfulle institusjonelle styringssystemer/- strukturer, svak kultur for styring og ledelse og begrensninger knyttet til både kapasitet og kompetanse, er forklaringsfaktorer som går igjen. Usikkerhet knyttet til årsakssammenhengene gjør det utfordrende å finne like målrettede tiltak på alle områder. Nettopp derfor er det å skaffe oss bedre innsikt i sammenhengene mellom ressursbruk og virkemidler på den ene siden og resultater på den andre siden, en viktig forutsetning. Økt innsats på dette området vil raskt gi uttelling i form av mer målrettet og effektiv bruk av ressursene. På områder hvor vi allerede vet at vi ikke allokerer og utnytter ressursene optimalt trenger vi både mer aktiv ledelse og institusjonelle systemer og strukturer som kan bidra til nettopp dette. De viktigste og mest konkrete tiltakene på kort sikt er å sørge for en mer ensartet praksis for arbeidsplanlegging, og innføre felles verktøy for styring av hhv. studieportefølje, forsknings- og oppdragsportefølje. En bedre ressursallokering vil samtidig kunne bidra til å avhjelpe noen av kapasitetsutfordringene vi har. I tillegg må vi ha incentivordninger som bidrar til å nå målsettingene på ulike resultatområder, samt ordninger som legger forholdene bedre til rette for at de ansatte kan gjøre en best mulig jobb. Det er også mulig å effektivisere deler av den administrative virksomheten gjennom større fokus på oppgaver som bidrar til å skape resultater, forenkling og automatisering av en del rutiner og ved å samle en del oppgaver som i dag utføres mange steder i organisasjonen. I tillegg er både kompetanse- og kulturbygging nødvendige virkemidler for å skape bedre resultater, om enn i et noe lengre perspektiv. Forslag til vedtak: 1. Styret ber universitetsdirektøren legge frem forslag til reviderte retningslinjer for arbeidsplanlegging til styrets møte i desember, med tydelige krav til variert ressursallokering ut fra vurdering av aktivitet og forventning om økt forskning. 2. Styret ber universitetsdirektøren legge frem tiltak for å sikre en løpende og strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS til styrets møte i desember. 3. Styret ber universitetsdirektøren starte arbeidet med å utvikle et institusjonelt verktøy for strategisk styring av hhv. forsknings- og oppdragsporteføljen ved UiS. 4. Styret ber universitetsdirektøren følge opp de øvrige områdene hvor UiS ikke har levert resultater i tråd med eiers forventninger, bl.a. gjennom virkemidler og tiltak skissert i saken. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 1

51 US 88/15 Virkemidler for resultatforbedring Bakgrunn og formål UiS har over flere år scoret dårlig på helt sentrale resultatindikatorer. Dette har tidligere vært omtalt i ulike styresaker, årsrapporter og styringsdialoger. Kunnskapsdepartementets tilbakemelding fra styringsdialogen i 215 peker på flere områder der departementet ikke anser resultatene som tilfredsstillende. Konkret er både vitenskapelig publisering, studiegjennomføring (gjennomstrømning, frafall), kandidatmåltall, inntekter fra NFR og EU og studentutveksling områder hvor resultatutviklingen er negativ og/eller hvor UiS ikke oppfyller sektormål eller egne målsettinger. På flere områder er resultatene også svake i forhold til andre virksomheter det er naturlig å sammenligne seg med. Eksempelvis har UiA de siste årene levert sterkere resultater enn UiS innenfor både forskning og utdanning. Figur 1 viser hvor UiS p.t. står vis a vis de andre universitetene mhp undervisning og forskning: Figur 1: Studiepoeng- og publiseringspoeng ved universitetene I og med den pågående strukturreformen tegner det seg nå et helt nytt institusjonskart i UH-sektoren. Bildet som avtegner seg er at institusjonene blir færre, større og sterkere. Skal et lite universitet som UiS overleve i konkurransen om midlene og de beste studentene og ansatte, er vi nødt for å utnytte ressursene bedre og levere bedre resultater både kvalitativt og kvantitativt. Departementet gjør det i tilbakemeldingen fra etatsstyringen klart at man i neste årsrapport forventer konkrete tiltak for resultatforbedring, og at de tiltakene som skisseres faktisk gir resultater. Denne saken har som formål å peke på årsaker til resultatsvikten og ikke minst virkemidler for resultatforbedring som kan utredes/implementeres relativt raskt, og som raskt vil kunne gi uttelling. Slik sett er saken også en oppfølging av styresak 69/15 hvor pkt. 2 i vedtaket lyder som følger: «Styret ber universitetsdirektøren vurdere mulige forslag for å få økt publiseringen ved UiS og komme tilbake til styret med en egen sak om dette i løpet av høsten 215». 2

52 Resultatutvikling Tabell 1 oppsummerer resultatutviklingen på de områdene hvor departementet ifm etatsstyringen har uttrykt misnøye med resultatene ved UiS: Tabell 1: Utvikling i resultater ved UiS Resultatmål Antall publiseringspoeng % -11 % Doktordisputaser % -7 % Studiepoengproduksjon % 9 % NFR % 12 % EU % -16 % Utvekslingsopphold % 2 % Vitenskapelig publisering Målt i absolutte tall har den vitenskapelige publiseringen ligget relativt jevnt de senere år, med unntak av et toppår i 211. Totalt antall forskningspoeng i 214 ligger bare marginalt over 29-tallene, til tross for at antall UFF-årsverk har økt med ca. 15 % i dette tidsrommet. I realiteten har altså produksjonen pr. ansatt gått ned de siste årene, fra ca.,9 forskningspoeng i snitt i toppåret 211 til,7 poeng i snitt i 214, dvs. en nedgang på drøyt 2 %. UiS sin målsetting for publisering pr. UFF-årsverk er å ligge på linje med de andre universitetene. I 214 var målet,95 forskningspoeng i snitt pr. ansatt. Realiteten er at vi ligger nest lavest av universitetene. Kun UiN ligger bak med ca.,6 poeng i snitt. Til sammenligning ligger de øvrige universitetene i sjiktet mellom ca.,8 og 1,2. UiA ligger midt på treet, med ca. 1 forskningspoeng pr. ansatt. Nå skal det sies at UiS har en relativ høy andel publikasjoner på nivå 2, med 18,3%. Men også dette var en nedgang fra 23% i 213, som også var målsettingen for 214. Gjennomstrømning UiS har hatt en nedgang i antall doktorgrader og i andel uteksaminerte kandidater tatt opp på doktorgradsprogram seks år tidligere. Antall doktorgrader gikk ned fra 34 i 213 til 26 i 214, dvs. over 2 %. Andelen uteksaminerte kandidater etter seks år økte til 58 % etter to år med markant nedgang, og er nå på vei opp igjen mot UiS-målet om en andel på 65 %. Det er imidlertid langt igjen til sektormålet på 75 %. Gjennomstrømningen for bachelor- og mastergradsutdanningene er fremdeles over snittet for universitetene, men dårligere enn ved UiA. Samtidig har de nye universitetene, i likhet med høgskolene, alltid ligget foran de gamle universitetene som tradisjonelt har hatt en lavere studentproduksjon (og høyere forskningsproduksjon). Tallene for gjennomføring av bachelorutdanningene på normert tid er 41,7 %, som er omtrent i samsvar med målsettingen. For mastergradsutdanningene var det en signifikant økning fra rundt 4 % de siste årene til 48 % i 214. Kandidatmåltall UiS sliter med å oppfylle kandidatmåltallene på grunnskolelærerutdanningene (GLU ene) og sykepleierutdanningen. Måltallet for GLU ene i 214 var 81 kandidater. Her ble det i 21 tatt opp totalt 159 studenter, hvorav bare 66 fullførte på normert tid. Måltallet for sykepleie i 214 var 163 kandidater. Her ble det i 211 tatt opp 224 studenter (heltid). I 214 fullførte totalt 144 studenter. Inntekter fra EU og NFR KD peker i etatsstyringen på at inntektene fra EU er lave og fallende. Inntektene fra EU har svingt veldig fra rundt 7. pr. UFF-stilling de dårligste årene til rundt 15. i toppårene 211 og 213. I 214 ble resultatet 11.4 kr, mens målsettingen var 16. kr. Antall søknader om EU-midler har vært relativt høyt, men andelen innvilgede søknader er relativt lav. 3

53 KD viser videre til at uttellingen i Norges forskningsråd har utviklet seg i riktig retning, men at resultatene er relativt svake også her. Tildeling pr. UFF-stilling gjorde et byks på nær 5 % fra 213 til 214, med et snitt på ca. 69. som var nær målsettingen for 214. UiS ligger langt foran UiA og UiN mhp EU- og NFR-midler, men svært langt bak de gamle universitetene. Studentutveksling Utviklingen i antall utvekslingsstudenter er ujevn over tid, med en moderat økning fra 213 til 214. Totalt antall utvekslingsstudenter endte på 378, godt under målsettingen på 42. Lærlingeplasser UiS hadde kun én lærling i 214. Departementet viser i etatsstyringen til tildelingsbrevet for 215 og regjeringens mål om økning av antall lærlinger i statsforvaltningen. Konkret har KD uttrykt en forventning om at antall lærlinger i UH-sektoren økes med 5% fra 214 til 216. Departementet forutsetter i etatsstyringen at UiS øker antall lærlinger innen oktober 216. Mulige årsaker til resultatsvikt Tilstrekkelig kunnskap om årsakene til resultatsvikt er en forutsetning for å kunne iverksette tiltak med en rimelig grad av treffsikkerhet. Generelt vet vi likevel for lite om de direkte årsakene, som trolig består av både interne og eksterne faktorer, samt strukturelle og kulturelle komponenter. Nedenfor følger noen sannsynlige forklaringer. Men dette er først og fremst hypoteser som bør analyseres nærmere fremover. Gjennomgående forklaringer Systemer og strukturer Gjennom mange år, og særlig etter at vi ble universitet, har UiS ekspandert kraftig (se tall nedenfor). Økt aktivitetsnivå med flere utdanninger og forskningsprosjekter, flere ansatte og studenter osv., har medført økt kompleksitet i organisasjonen, men uten at styringsstrukturene/-systemene nødvendigvis har fulgt med på alle områder. På en del viktige områder mangler derfor UiS systemer og strukturer som fremmer god styring og ledelse, effektive prosesser og en optimal ressursallokering. Strukturer i denne sammenheng kan være både felles retningslinjer, modeller, rutiner, IT-systemer osv. Ett slikt område er fordeling av forskningstid og forventninger til ulike ansatt-/stillingskategorier. UiS har riktignok lenge hatt felles retningslinjer for arbeidsplanlegging for vitenskapelig ansatte som fastslår en del overordnede prinsipper. Disse har imidlertid ikke blitt etterlevd i tilstrekkelig grad, og har derfor ikke bidratt til en bedre ressursallokering ifm arbeidsplanlegging generelt og fordeling av forskningstid spesielt. UiS har også innført et felles IT-system for arbeidsplanlegging, som har gjort arbeidsplanleggingen og ressursallokeringen enklere ved mange institutter. Men samtidig er tradisjonene, kulturene, rutinene og selve ressursberegningene så forskjellige ved de ulike fakultetene og instituttene at det er en utfordring både systemmessig og på andre måter. Her vil det være mye å vinne på å gjøre ting på en ensartet måte. UiS har utviklet en modell for strategisk studieporteføljestyring, som legger til rette for en mer aktiv og helhetlig styring av studieporteføljen og øker muligheten for en optimal ressursallokering og ressursutnyttelse. Imidlertid har modellen bare i begrenset grad blitt brukt slik styret forutsatte, og de nevnte effektene har derfor i stor grad uteblitt. Videre mangler UiS gode systemer for strategisk styring av forsknings- og oppdragsporteføljen, nå som bredden i disse porteføljene har blitt så stor at det er krevende å holde tilstrekkelig oversikt og gjøre helhetlige vurderinger mhp forvaltning og utvikling av disse. Som følge av at det dels mangler noen slike overordnede strukturer, dels at disse begrenset grad er implementert fullt ut, blir det vanskelig å ta riktige beslutninger om bl.a. ressursallokering. Dette gjelder både menneskelige, økonomiske og fysiske ressurser. Utilstrekkelige styringsstrukturer har tidligere vært pekt på som en risikofaktor, senest i årsrapporten for

54 Det at en del institusjonelle strukturer og systemer fortsatt ikke er på plass drøyt 2 år etter etableringen av daværende Høgskolen i Stavanger og 1 år etter etableringen av UiS, er en indikator på at det har manglet tilstrekkelig fokus bl.a. på det vi kan kalle institusjonsbygging. Kultur for styring og ledelse Foruten de strukturelle utfordringer kan det virke som vi har noen kulturelle utfordringer som står i veien for bedre resultater, hvorav noen relatert til styring og ledelse. UiS består av mange tidligere selvstendige organisasjoner med til dels ulike tradisjoner og kulturer. Selv om det har gått over 2 år siden etableringen av det som i dag er UiS har disse tradisjonene og kulturene på mange måter fortsatt å leve videre side om side. Dette er både naturlig og i de fleste tilfeller uproblematisk. I andre sammenhenger kan dette være en hemsko, særlig når vi har mange forskjellig måter å snakke om ting på og ikke minst gjøre ting på, i stedet for et felles begrepsapparat og institusjonelle forventninger og krav, prosesser og systemer/strukturer etc. Arbeidsplanlegging er et eksempel på at forskjelligheten fortsatt dyrkes. Selv på områder hvor det er fattet beslutninger om felles strukturer og systemer kan det synes som vi mange ganger feiler i implementeringsfasen, og at de felles styrings- og ledelsesverktøyene ikke blir tatt i bruk som forutsatt, jf. retningslinjene for arbeidsplanlegging, systemet for studieporteføljestyring, regler og føringer om å unngå midlertidige tilsettinger og tilsettinger under førstekompetansenivå. Problemene kan noen ganger ligge dels i selve implementeringsarbeidet, men kan også være uttrykk for en kultur der beslutninger og vedtak fattet på overordnet nivå ikke følges godt nok opp, og hvor manglende oppfølging ikke i tilstrekkelig grad får konsekvenser. Det kan også synes som vi mangler en god nok kultur for å prioritere og stille tydelige krav til hverandre, for så å måle graden av resultatoppnåelse i etterkant. Et eksempel på sistnevnte er at det år etter år fordeles mye tid til forskning som ikke gir tellende resultater i form av vitenskapelig publisering. Dette skjer på tross av at det hvert år i forkant av arbeidsplanleggingen utarbeides gode beslutningsgrunnlag mhp fordeling av forskningstid. Et annet eksempel er at vi har kommet såpass kort i forhold til ressursutnyttelse og synergieffekter i undervisningen på tvers av faglige enheter, utdanninger og emner. Sistnevnte er et paradoks tatt i betraktning de faglige mulighetene og de potensielle effektene knyttet til bedre samarbeid. Samtidig har nok dette også med manglende strukturer og incitamenter å gjøre. At vi ikke er gode nok til å samarbeide på tvers, prioritere, stille tydelige krav og forvente resultater er ikke en UiS-spesifikk sak, men snarere en utfordring i hele UH-sektoren. Sektoren har gjennom årene hatt en relativt god ressurstilgang, selv om det nok ofte oppleves og fremstilles annerledes. Mange nye studietilbud og øvrige aktiviteter har kommet som «add-ons», dels gjennom effektivisering (se nedenfor) og dels gjennom friske midler. Sistnevnte har kommet dels som ledd i oppbygging av utdanningskapasiteten nasjonalt. Universitetsfondet har også bidratt med midler til UiS. Dermed har verken UiS eller sektoren egentlig måttet nedprioritere så mye av det bestående. Videre har det historisk vært en nokså svak kultur for styring og ledelse innenfor høyere utdanning og forskning. Dette har nok bl.a. sammenheng med at det tidligere var vanlig å velge faglige ledere, som ofte hadde et svakt mandat og som i tillegg hadde sin lojalitet primært nedover i organisasjonen. Dette har endret seg noe, bl.a. som følge av større grad av målstyring og at de fleste faglige ledere nå tilsettes på åremål. Samtidig er det fortsatt et langt stykke å gå før vi er flinke nok til å prioritere, unytte ressursene våre og legge til rette for best mulig prestasjoner, slik at vi kan oppfylle samfunnsoppdraget på en optimal måte. Kapasitets-/kompetansebegrensninger UiS har særlig etter at vi ble universitet hatt betydelig aktivitetsøkning på de fleste områder. Spesielt har antall utdanninger, og dermed også antall studenter, økt kraftig. F.eks. har totalt antall studenter økt med 37 % fra Samtidig har økningen i studenttall vært størst for ressurskrevende utdanninger på master- og doktorgradsnivå, med hhv. 94 % og 178 %. Likeledes har den eksterne finansieringen økt med 196 % i samme periode. Og så skal vi ikke glemme at den vitenskapelige publiseringen også økte raskt de første årene etter at vi ble universitet, selv om den har sunket igjen de siste årene. 5

55 Selv om antall ansatte i UFF-stillinger (ekskl. rekrutteringsstillinger) også har økt med ca. 23 % i samme periode, er denne økningen mye lavere enn aktivitetsøkningen. Mange vitenskapelig ansatte bruker dermed mye mer tid på forskning, veiledning, søknader om eksterne inntekter, administrasjon av eksternt finansierte prosjekter etc., enn for ca. 1 år siden. Aktivitetsøkningen har selvsagt hatt tilsvarende konsekvenser for administrasjonen også. Det har altså i realiteten vært en betydelig effektivisering i årenes løp, og kanskje særlig de første årene etter overgangen til universitet, der mange tidligere urealiserte ambisjoner og mye virketrang fikk utløp. Nå begynner vi kanskje å nærme oss en grense for denne typen effektivisering, som dels har gått ut på å spre ressursene på flere aktiviteter og dels jobbe hardere. Samtidig, og dels som en konsekvens av aktivitetsøkningen knyttet til utdanninger på høyere grads nivå, sliter vi med å oppnå ønsket kompetansenivå innenfor en del fagområder. Størst er problemene innenfor de tradisjonelle profesjonsutdanningene, der undervisningsintensiteten er høy og forskningstradisjonene/- ressursene begrenset. Ved SV-fakultetet har man langt på vei klart å løfte kompetansen ved egen hjelp, mens HF-fakultetet fortsatt henger etter kompetansemessig. Nærmere om de ulike resultatområdene Vitenskapelig publisering På et overordnet plan må forklaringen på svake forskningsresultater ligge i at den samlede ressursinnsatsen på forskning har gått ned og/eller at vi får mindre ut av de ressursene vi bruker på forskning. Begge deler er sannsynlig, selv om vi ikke kan fastslå hvor mye som skyldes hva. Med den store aktivitetsøkningen vi har hatt er det sannsynlig at forskningen kommer i skvis og at de samlede ressursene til forskning har gått ned de senere årene. I tillegg bidrar trolig mange nye oppgaver for de vitenskapelig ansatte til å stykke opp forskningstiden slik at denne blir brukt mindre effektivt. En minst like viktig forklaring på manglende fremganger i vitenskapelig publisering er for dårlig allokering av FoU-ressursene, som igjen skyldes manglende implementering av retningslinjene for arbeidsplanlegging. Hvis vi f.eks. ser på stillingskodenivå tildeles anslagsvis 3 hele FoU-årsverk til universitetslektorer, som pr. definisjon ikke er forskningskompetente og som i tillegg står for en forsvinnende liten del av den samlede FoU-produksjonen (3,8 % av totalen i 214). På individnivå ser vi at 35-4 årsverk fordeles til ansatte som har enten ikke har generert forskningspoeng i det hele tatt de siste 5-6 årene, eller som har produsert helt marginale resultater i perioden (noen ansatte har vel å merke en kortere historikk). Hvis vi holder stipendiater og postdoktorer utenfor går rundt 3 % av de totale FoU-ressursene til ansatte som i liten eller ingen grad har produsert FoU-resultater. Totalt sett går ca. 7 % av ressursene med til å produsere 2 % av resultatene, mens de resterende 3 % av ressursene har bidratt til 8 % av resultatene. Dårlig resultatutvikling kan også skyldes at UiS bare i begrenset grad har lyktes i å få ned andelen midlertidige ansatte og andelen universitetslektorer (stor grad av overlapp), som altså i liten grad bidrar til forskningsproduksjonen. Igjen skyldes dette langt på vei manglende implementering av gjeldende regelverk og vedtak. De fleste universitetene har riktignok en høyere andel midlertidig ansatte. Unntaket er UiA som også har hatt den største relative fremgangen mhp vitenskapelig publisering de siste 5-6 årene. Samtidig har de gamle universitetene en langt høyere andel førstekompetanse, og dermed flere som bidrar både i veiledning og forskning. I tillegg har de færre studenter pr. lærer. Gjennomstrømning og kandidatmåltall På samme måte som med vitenskapelig publisering kan det være mange årsaker til at gjennomstrømningen ikke er god nok. En nærliggende mulighet er f.eks. at vi helt inntil nylig har hatt et brennhett arbeidsmarked i regionen som har gjort det enkelt å få seg jobb og dermed kan ha bidratt til noe av frafallet. Men igjen er dette et område hvor vi ikke har tilstrekkelige styringsdata, og hvor vi må analysere de potensielle sammenhengene nærmere. 6

56 Når det gjelder doktorgradsutdanningene ble det våren 214 gjennomført en undersøkelse blant egne kandidater om gjennomstrømning i ph.d.-utdanningene. Her ble faktorer som kvalitet i rekrutteringsarbeidet, veilederutvikling, videreutvikling av faglig solide miljøer og integrering i instituttenes daglige virksomhet nevnt som forklarings- og forbedringsområder. For øvrig er kandidattallene på doktorgradsnivå såpass lave at resultatsvikten her like gjerne kan skyldes tilfeldige utslag. Tallene for 215 vil f.eks. passere tallene for toppåret 213. For de øvrige utdanningene er de konkrete årsakene alt fra permisjoner, bytte av studiested, høy strykprosent, frafall etc. Derimot er det vanskeligere å peke på de bakenforliggende forklaringene. For dårlig studiekvalitet kan helt klart være en medvirkende faktor, uten at vi har tilstrekkelig kunnskap om dette. Studiekvaliteten kan igjen ha sammenheng med kapasitetsproblemer og/eller med kompetansemessige utfordringer, som beskrevet ovenfor. Både GLU ene og sykepleierutdanningen har et betydelig frafall. Forskjellen er at mens vi over tid har slitt med å fylle studieplassene på GLU ene, så er søkningen høy til sykepleierutdanningen. Dermed er det grunn til å tro at inntakskvaliteten på studentene utgjør en betydelig forklaringsfaktor for frafallet i GLU ene, men neppe i samme grad for sykepleie. EU- og NFR-inntekter Det er også vanskelig å peke på enkeltfaktorer som kan forklare at vi henter for lite EU- og NFR-midler. Igjen er trolig begrensninger i kapasitet og kompetanse medvirkende faktorer. I alle fall bør kapasiteten til å støtte forskerne i søknadsprosessen bli bedre. At vi har mange EU-søknader som ikke gir uttelling er en klar indikasjon på at utfordringene også er av kvalitativ art, dvs. at enten prosjektene i seg selv eller søknadene ikke har vært gode nok. Vi ser også at i flere av de mer aktive fagmiljøene på dette området kommer mange av forskerne fra utlandet eller har jobbet i utlandet, der kravene til ekstern finansiering er høyere enn i Norge. Mange er primært er interessert i å søke midler til eget forskningsområde, mens interessen for å søke de tematiske områdene som er mer sammensatt er lavere. Kanskje mangler vi både kultur og incitamenter for å samarbeide på tvers av tradisjonelle fagdisipliner? Studentutveksling Her kan det se ut til å være manglende samsvar mellom de institusjonelle målsettingene på den ene siden og ambisjonene og ressursene lokalt og kriteriene for hhv. tilrettelegging og samarbeidsavtaler for de ulike utdanningene på den andre siden. Ansvaret for å nå disse målene for de ulike studieprogrammene har tilsynelatende også vært for dårlig forankret. Antall lærlinger Det lave antall lærlinger de siste par årene har vært et bevisst valg ut fra ressursmessige vurderinger. UiS vil imidlertid svare på departementets forventninger gjennom å øke antall lærlinger innen oktober 216. Vurdering av virkemidler for resultatforbedring Som det fremgår ovenfor er det mange mulige årsaker til at resultatene på flere områder ikke er som ønsket eller forventet. Dermed finnes det også mange mulige løsninger på utfordringene. Årsrapporten for 214 (med planer for 215) skisserer en del planlagte og allerede iverksatte virkemidler og tiltak for å bedre resultatene på ulike virksomhetsområder, og omtales ikke nærmere her. I denne saken er fokus primært på de «lavthengende fruktene», dvs virkemidler som kan vedtas og/eller implementeres relativt raskt og gi rask uttelling. Styrings- og ledelsesinformasjon Det kanskje aller viktigste virkemiddelet i så måte er å styrke beslutningsgrunnlaget for ledere og styringsorganer gjennom å øke vår egen kunnskap om allokering og utnyttelse av ressursene våre, så vel menneskelige som økonomiske og fysiske. I praksis innebærer dette å intensivere arbeidet med å se ressursbruk og resultater i sammenheng gjennom analyse av ulike typer virksomhetsdata. Foruten data fra nasjonale kilder som DBH og Cristin som allerede brukes aktivt, er det enkleste å ta utgangspunkt i allerede tilgjengelige data som studentevalueringer, tilbakemeldinger fra medarbeiderundersøkelsen, studiebarometeret osv. Der vi ikke har tilstrekkelige data må vi skaffe oss det. Studentundersøkelsen gir et visst innblikk i studentenes tilfredshet på ulike områder, om enn ikke i selve studiekvaliteten. 7

57 Systemer og strukturer for ressursallokering Det er imidlertid ikke nok med god ledelses-/styringsinformasjon. Det finnes som nevnt flere eksempler på at tilstrekkelig informasjon er tilgjengelig, uten at denne alltid blir lagt til grunn for ressursallokeringen. Foruten bedre beslutningsgrunnlag trengs det derfor bedre styrings-/ledelsesverktøy på ulike områder. Ytterligere effektivisering må altså primært skje i form av bedre systemer og prosesser som bidrar til en mer optimal ressursallokering og en mer effektiv ressursbruk. Med utgangspunkt i ovennevnte er det særlig to system-/strukturrelaterte virkemidler som peker seg spesielt ut mhp å oppnå bedre resultater på relativt kort sikt. a) Arbeidsplanlegging og forventningsavklaringer Arbeidsplanlegging for vitenskapelig ansatte handler i sin natur om anvendelsen av store deler av humankapitalen, som er vår viktigste innsats- og suksessfaktor og som representerer storparten av kostnadene ved UiS. Arbeidsplanlegging er således kanskje en av våre mest virksomhetskritiske prosesser. Arbeidsplanlegging er også et svært viktig ledd i aktiv personalledelse og skal i henhold til retningslinjene for arbeidsplanlegging knyttes til gjennomføringen av årlig medarbeidersamtale med den enkelte ansatte. Gjennom arbeidsplanlegging skal lederne sammen med den ansatte legge til rette for at den ansatte lykkes med sine oppgaver og bidrar til universitetets måloppnåelse. Arbeidsplanlegging handler ikke bare om fordelingen av forskningstid, men om den totale ressursallokeringen til undervisning, forskning og andre oppgaver. I siste instans handler arbeidsplanlegging altså om å bruke medarbeiderne der de har best forutsetninger for å gjøre en god jobb og skape resultater. Styret ba i styresak 41/14 universitetsdirektøren om å utvikle forslag til modeller for tildeling av både undervisnings- og forskningstid. Undervisningsdelen av dette følges allerede opp gjennom en arbeidsgruppe oppnevnt av universitetsdirektøren, under ledelse av professor Ragnar Tveterås. Arbeidsgruppen vil legge frem sin innstilling i løpet av høsten. Det er ikke mulig å fastsette et overordnet mål for hvor mye ressurser som skal allokeres til forskningen uten å se dette i sammenheng med ressursallokeringen til de øvrige primæraktivitetene. Det beste virkemiddelet for økning av den vitenskapelige publiseringen er derfor å utnytte den eksisterende forskningstiden best mulig, gjennom en optimal allokering av denne og tydelige krav til publisering. Utgangspunktet for ansatte på min. førstestillingsnivå er at man både skal undervise og forske. Universitetslektor er en ren undervisningsstilling og skal i utgangspunktet ikke ha forskningstid. De eksisterende retningslinjene for arbeidsplanlegging slår bl.a. fast at: - Hovedoppgavene til de ansatte i undervisnings- og forskerstillinger består av undervisning, forskning, formidling og administrasjon. - Det er et utgangspunkt og prinsipp for arbeidsplanleggingen at den enkelte ansatte over tid har like stor arbeidsinnsats innenfor forskning som undervisning ( ). - Med avsatt tid til forskning følger plikt til publisering. - Ansatte som begynte i stillingen på tidspunkt der det ikke ble stilt krav til forskning eller av ulike grunner ikke kan dokumentere forskning, må ta en større del av andre oppgaver. - Planene skal vise hvilke oppgaver innenfor undervisning, forskning, formidling, administrasjon og ev. annet den ansatte skal arbeide med. - Ved tilsetting i kortvarige vikariater og andre midlertidige stillinger ( ) settes det normalt ikke av tid til forskning på arbeidsplanen. - Det skal legges vekt på å gi sammenhengende tid til forskning, f.eks. ved at det i noen tilfeller gis mulighet for å arbeide konsentrert kun med forskning i en periode mot å få mer undervisning i neste periode. 8

58 Selv med disse retningslinjene og gode beslutningsgrunnlag for lederne er altså ressursallokeringen og tilretteleggingen langt fra optimal. Med en bedre allokering av ressursene som brukes til forskning ville min. 3-4 årsverk kunne vært frigjort «over natten». Dette tallet fremkommer ved å se på hvor mye forskningstid som gis til stillingsgrupper og ansatte som i liten eller ingen grad bidrar til vitenskapelig publisering. Disse ressursene kunne vært brukt til mer forskningstid for de som faktisk publiserer, mer tid til kompetansehevingstiltak for ansatte som ønsker å tilegne seg forsknings-/veiledningskompetanse, osv. Samtidig kunne universitetslektorene og midlertidig ansatte fått større oppgaver knyttet til undervisning. Vi må altså hjelpe lederne til å allokere forskningsressursene dit de gir best uttelling. De eksisterende retningslinjene må derfor spisses og suppleres med tydelige prinsipper for fordeling av forskningstid og like tydelige institusjonelle krav og forventninger til publisering. Et slikt arbeid bør foreligge tidsnok til at det kan legges til grunn for arbeidsplanleggingen for 216/17. I tillegg må lederne bruke de fullmakter og virkemidler de allerede har mer aktivt, samt sørge for at beslutninger og vedtak blir fulgt opp på en enda bedre måte. Porteføljeforvaltning og utvikling En langsiktig, systematisk og strategisk studieporteføljestyring muliggjør en mer optimal sammensetning av hele studieporteføljen, en riktigere dimensjonering av de ulike studietilbudene og bedre samarbeid om utdanningene våre på tvers av fakulteter og institutter. På samme måte som med et system for arbeidsplanlegging er altså noe av hensikten med et system for porteføljeforvaltning/-utvikling å bidra til en optimal allokering av ressursene. I tråd med dette vedtok styret i styresak 12/12 en modell for strategisk utvikling av studieporteføljen. Modellen ble fulgt opp ved at det i sak 12/13 ble skissert flere konkrete tiltak som styret ba universitetsdirektøren om å videreføre. Flere av tiltakene er fulgt opp på flere nivåer, men en god del av dem har verken fått den oppfølging eller de resultater på de ulike nivåer som styret ønsket seg. Årets studentopptak viser at mange av masterprogrammene våre har for dårlig tilstrømning av studenter. Gjennom en bedre utnyttelse av det porteføljestyringssystemet vi har, ville vi enklere kunne håndtert denne typen problemstillinger på en god måte, enten det er snakk om å opp-/nedskalere studentopptak, slå sammen emner og/eller programmer etc. På samme måte som for studieporteføljestyring, bør vi vurdere å utvikle institusjonelle systemer for styring av forskningsporteføljen og oppdragsporteføljen. Styring av forskningen og forskningsporteføljen må ta utgangspunkt i virksomhetsstrategien og ev. en egen forskningsstrategi, samt bibliometrisk analyse av våre egne styrker og svakheter, muligheter og trusler innenfor forskningsfeltet. Sistnevnte handler om å bruke og analysere metadata (altså data om vitenskapelige publikasjoner) som grunnlag for beslutninger, igjen med sikte på å allokere ressursinnsatsen dit vi forventer å kunne oppnå best resultater. Det finnes flere kommersielle dataverktøy på markedet som kan benyttes som analyseverktøy i så måte. Andre virkemidler a) Administrativ «transformasjon» Mange prosesser og rutiner er unødig uoversiktlige, kompliserte og manuelle. Her ligger det et betydelig forbedringspotensial, særlig i den administrative delen av virksomheten. Mange rutiner kan forenkles gjennom å definere prosesseieransvaret tydeligere, gjennom å redusere antall involverte enheter og aktører, samt gjennom automatisering. Sistnevnte handler om å ta i bruk IT-systemer og selvbetjening i enda større grad, samt få til en bedre integrasjon mellom de ulike systemene. Særlig gjelder dette for utpreget «transaksjonelle» oppgaver som primært innebærer mekanisk arbeid (registrering, rapportering etc.) og i mindre grad involverer vurderinger. En rekke oppgaver utføres i tillegg mange steder i organisasjonen. Ved å samle disse oppgavene ville de kunne utføres mer profesjonelt, med høyere kvalitet og med mindre bruk av ressurser. 9

59 Det handler om å ha et tydeligere fokus på å bidra til å skape bedre resultater for virksomheten. Dette kan også innebære å slutte å gjøre ting som ikke gir tilstrekkelige resultater. I den grad vi kan bruke mindre ressurser på administrasjon vil vi kunne frigjøre ressurser til mer kvalitativ støtte til de faglige aktivitetene, til utviklings- og strategisk arbeid, og i siste instans til faglig virksomhet. Det pågående arbeidet med «HR-transformasjon» representerer på mange måter et pilotprosjekt i så måte, som etter hvert bør kunne overføres til andre administrative områder og enheter. b) Incentivordninger Bedre styrings- og ledelsesinformasjon og bedre styrings- og ledelsessystemer er nødvendige, men ikke tilstrekkelige forutsetninger for å oppnå bedre resultater der vi ikke er gode nok. Forbedring av resultater handler også om å fremme ønsket adferd på individnivå. Derfor må vi ha incentivordninger og incitamenter som motiverer den enkelte ansatte til innsats som bidrar til å nå slike målsettinger og som legger forholdene til rette for at den enkelte kan gjøre en best mulig jobb. På mange områder har vi allerede slike ordninger. Det nylig iverksatte toppforskningsprogrammet er et slikt eksempel. På andre områder må vi tenke nytt. En forutsetning for etablering av velfungerende incentivordninger er at vi har en kvalifisert oppfatning av hvilke tiltak som kan virke fremmende for den ønskede adferden. Igjen bør vi starte med å studere sammenhengen mellom eksisterende virkemidler og ønskede resultater, samt studere incentivordninger som allerede er i bruk andre steder. c) Kompetansebygging Kompetanseutvikling er ikke uten videre et kortsiktig virkemiddel, men derimot en møysommelig, kontinuerlig og ikke minst kostnadskrevende prosess. Likevel finnes det også her noen virkemidler som i det minste kan iverksettes raskt, og dels også gi resultater raskt. Det mest effektive virkemiddelet for å sikre forskningskompetanse er å rekruttere ansatte med slik kompetanse og unngå tilsetting av universitetslektorer. Nå er dette lettere sagt enn gjort på en del områder. Men det bør være mulig å få opp andelen førstekompetanse og dermed forskningsproduksjonen gjennom en strengere praktisering av kravet om forskningskompetanse, mer aktiv leting etter kvalifiserte kandidater i inn- og utland herunder unge forskningstalenter og forskningsentreprenører med solide nettverk, i kombinasjon med konkurransedyktige betingelser. Et opplagt kompetanseutviklingstiltak er at de som er forskningskompetente, men som i liten eller ingen grad bidrar til vitenskapelig publisering, hjelpes i gang med dette. Her kan det være snakk om tiltak som coaching/veiledning, skrivekurs på norsk og engelsk, råd og veiledning mhp metodevalg, kvalitetssikring av analyser samt opplæring og brukerstøtte på analyseprogrammer. Det er krevende å være leder, kanskje særlig for den faglige virksomheten. Samtidig blir de fleste av disse lederne rekruttert fra faglig virksomhet internt eller eksternt og er i utgangspunktet ofte relativt uerfarne som ledere. Likevel gir vi dem ikke alltid den opplæring og oppfølging de trenger for å kunne gjøre en god nok jobb og levere gode nok resultater som leder. Dette taler for intensivert lederutvikling/-opplæring. d) Kulturbygging Kulturbygging er en langsiktig sak og slik sett ingen utpreget lavthengende frukt. Men det er i hvert fall viktig å komme i gang med å bygge en sterkere felles kultur og felles verdier på sentrale områder. Særlig gjelder dette mhp styring og ledelse. Det er spesielt viktig å etablere en bedre kultur for å sette tydelige mål, evaluere resultater og iverksette konsekvenser. Det er viktig å tilstrebe en kultur der det å fatte nødvendige, men av og til tøffe og upopulære, vedtak og beslutninger er like selvsagt som at disse implementeres og etterleves i hele organisasjonen. Her har vi som sagt et forbedringspotensial ved UiS. e) Omorganisering Omorganisering kan også være et virkemiddel for resultatforbedring. Universitetsdirektøren viser i denne forbindelse til styresak 87/15. 1

60 Oppsummering De siste årene har UiS vist sviktende resultater mhp vitenskapelig publisering, student-/kandidatgjennomstrømning, eksterne inntekter og studentutveksling. Dette er påpekt av departementet i styringsdialogen. Det er mange og sammensatte årsaker til denne resultatsvikten, og vi har i mange sammenhenger ikke tilstrekkelig kunnskap om årsakssammenhengene. Men både mangelfulle institusjonelle styringssystemer/- strukturer, svak kultur for styring og ledelse og begrensninger knyttet til både kapasitet og kompetanse, er forklaringsfaktorer som går igjen. Usikkerhet knyttet til årsakssammenhengene gjør det utfordrende å finne like målrettede tiltak på alle områder. Nettopp derfor er det å skaffe oss bedre innsikt i sammenhengene mellom ressursbruk og virkemidler på den ene siden og resultater på den andre siden, et naturlig startpunkt. Økt innsats på dette området vil raskt gi uttelling i form av mer målrettet og effektiv bruk av ressursene. På områder hvor vi allerede vet at vi ikke allokerer og utnytter ressursene optimalt trenger vi både mer aktiv ledelse og institusjonelle systemer og strukturer som kan bidra til nettopp dette. De viktigste og mest konkrete tiltakene på kort sikt er å sørge for en mer ensartet praksis for arbeidsplanlegging, og innføre felles verktøy for styring av hhv. studieportefølje, forsknings- og oppdragsportefølje. En bedre ressursallokering vil samtidig kunne bidra til å avhjelpe noen av kapasitetsutfordringene vi har. I tillegg må vi ha incentivordninger som bidrar til å nå målsettingene på ulike resultatområder, samt ordninger som legger forholdene bedre til rette for at de ansatte kan gjøre en best mulig jobb. Det er også mulig å effektivisere deler av den administrative virksomheten gjennom større fokus på oppgaver som bidrar til å skape resultater, forenkling og automatisering av en del rutiner og ved å samle en del oppgaver som i dag utføres mange steder i organisasjonen. I tillegg er både kompetanse- og kulturbygging nødvendige virkemidler for å skape bedre resultater, om enn i et noe lengre perspektiv. Forslag til vedtak: 1. Styret ber universitetsdirektøren legge frem forslag til reviderte retningslinjer for arbeidsplanlegging, til styrets møte i desember med tydelige krav til variert ressursallokering ut fra vurdering av aktivitet og forventning om økt forskning. 2. Styret ber universitetsdirektøren legge frem tiltak for å sikre en løpende og strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS til styrets møte i desember. 3. Styret ber universitetsdirektøren starte arbeidet med å utvikle et institusjonelt verktøy for strategisk styring av hhv. forsknings- og oppdragsporteføljen ved UiS. 4. Styret ber universitetsdirektøren følge opp de øvrige områdene hvor UiS ikke har levert resultater i tråd med eiers forventninger, bl.a. gjennom virkemidler og tiltak skissert i saken. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 11

61

62

63

64

65 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 89/15 Organisasjonsutvikling ved UiS Saksnr: 15/599-1 Saksansvarlig: Eli Løvaas Kolstø, Økonomi- og virksomhetsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Eli Løvaas Kolstø, Økonomi- og virksomhetsdirektør Universitetet i Stavanger opplevde en god resultatutvikling fra universitetsetableringen i 25 til 211. Fra 211 har imidlertid trenden snudd, og særlig innen forskning har resultatene flatet ut eller avtatt. Dette har styret blitt gjort oppmerksom på i ulike sammenhenger, og universitetets ledelse har uttrykt bekymring for den negative trenden, blant annet i årsrapportene, de seneste årene. Også Kunnskapsdepartementet har adressert sviktende resultatutvikling i sine dialogmøter med UiS sitt styre og ledelse. Denne utviklingen har medført at UiS har blitt forbigått av blant annet Universitetet i Agder når det gjelder vitenskapelig publisering. Som følge av tilbakemeldingene fra KD, og for å forberede kommende gjennomgang av strategi 22, har ledelsen ved UiS startet diskusjoner på hvordan universitetet igjen skal vinne tilbake en god resultatutvikling. Universitetsdirektøren fremmer derfor to ulike saker for styret der fokus på resultatforbedring er tema; i US 86/15 fokuseres det på ulike tiltak for resultatforbedring som styret kan gjennomføre. Blant annet med utgangspunkt i et større utredningsarbeid vedrørende omorganisering av Det samfunnsvitenskapelige fakultet, inviteres det i denne saken til en diskusjon om hvorvidt omlegginger eller justeringer av den faglige organiseringen ved UiS kan fremme en positiv resultatutvikling innen forskning, forskerutdanning og studentgjennomstrømming på sikt. Forslag til vedtak: (i) Styret ber universitetsdirektøren følge opp det arbeidet som er gjort på SVfakultetet, og basert på diskusjonen i denne saken og innspill fra styret, gjennomføre de nødvendige tilleggsutredninger og analyser. Styret ber om at det legges fram en ny sak for behandling i desember, med konkret plan for hvilke organisatoriske grep som bør/kan tas, og hvilken prosess som bør legges til grunn for det videre organisasjonsutviklingsarbeidet. (ii) Styret ber universitetsdirektøren iverksette arbeidet med å evaluere den interne styringsordningen ved UiS. Styret ønsker i den sammenheng en nærmere vurdering av hvorvidt det er hensiktsmessig å videreføre en organisasjon med 3 styrings- og forvaltningsnivåer. Som del av dette arbeidet bør også inkluderes en vurdering av hvorvidt UiS fra 219 bør tilpasse seg den nye normalordningen i sektoren, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Stavanger, John B. Møst Universitetsdirektør 1

66 US 89/15 Organisasjonsutvikling ved UiS Bakgrunn/formål Universitetet i Stavanger hadde i perioden en lengre periode med relativt god resultatutvikling innen forskning og utdanning. For et nytt universitet som UiS er det svært viktig å kunne vise til kontinuerlige resultatforbedringer, særlig i form av økt forskningsproduksjon. UiS har jobbet systematisk med å tilrettelegge for forskningsvirksomheten, blant annet med å fokusere forskningsinnsatsen i programområder, og å satse på å bygge opp forskningssentre innenfor noen strategisk viktige og lovende områder. Det er i tillegg bygget opp administrativ forskningsstøtte og prosjektstøtte i hele perioden. Som det framgår av tabell 1a, så har veksten i forskningsresultatene flatet ut eller avtatt etter 211. Dette har styret blitt gjort oppmerksom på i ulike sammenhenger, og universitetets ledelse har uttrykt bekymring for den negative trenden, blant annet i årsrapportene, de seneste årene. Også Kunnskapsdepartementet har adressert sviktende resultatutvikling i sine dialogmøter med UiS sitt styre og ledelse. Senest i tilbakemeldingene våren 215. Tabell 1 a: Utvikling i resultater ved UiS Resultatmål Studiepoengsproduksjonen % 9 % Utvekslingsopphold % 2 % Antall publiseringspoeng % -11 % NFR % 12 % EU % -16 % Doktordisputaser % -7 % Tabell 1a bekrefter det Kunnskapsdepartementet og vår egen ledelse har vært opptatt av, at resultatutviklingen har stagnert eller flatet ut siden 211 på flere viktige resultatmål. Særlig har det vært viet oppmerksomhet på at produktiviteten har vært avtagende i senere år. I tabell 1b ser vi utviklingen på to (for KD) sentrale mål på produktivitet, studiepoengsproduksjon pr student og vitenskapelig publisering pr vitenskapelig ansatte. Tabell 1 b: Utvikling i produktivitet ved UiS Produktivitetsmål Studiepoeng pr student 44,6 4,9 4,5-8 % -1 % Publiseringspoeng pr vitenskapelig ansatt,2,9,7 35 % -22 % Denne utviklingen har medført at UiS har blitt forbigått av blant annet Universitetet i Agder når det gjelder vitenskapelig publisering. Som følge av tilbakemeldinger fra KD, og for å forberede kommende gjennomgang av strategi 22, har ledelsen ved UiS startet diskusjoner om hvordan universitetet igjen skal vinne tilbake en god resultatutvikling. Universitetsdirektøren fremmer derfor to ulike saker for styret der fokus på resultatforbedring er tema; i US 86/15 fokuseres det på ulike tiltak for resultatforbedring som styret kan gjennomføre. I denne saken (US 87/15) diskuteres hvorvidt omlegginger eller justeringer av den faglige organiseringen kan fremme en positiv resultatutvikling innen forskning, forskerutdanning og studentgjennomstrømming. Det er en rekke utviklingstrekk innen høyere utdanning og forskning som har betydning for UiS i årene som kommer; det vil være behov for å øke utdanningskapasiteten innenfor helsefag og innen 2

67 lærerutdanningene. Blant annet vil grunnskolelærerutdanningene gjøres om fra 4-årige til 5- årige fra 217. Det er også nærliggende å tro at sittende og kommende regjeringer vil måtte prioritere å sette mye ressurser inn på forskning og innovasjon i overskuelig framtid. Politisk vil det være fokus på å finne nye teknologier og nye næringer som skal føre Norge videre etter oljealderen. Det å diskutere nye og bedre måter å organisere universitetet på, bør også ses i sammenheng med den pågående strukturreformen i sektoren og de overordnede målsettingene som ligger til grunn for den. Hovedmålsettingene i strukturreformen er å konsentrere ressursene for å skape mer robuste fag- og forskningsmiljøer. På denne måten skal sektoren, på lengre sikt, evne å levere økt kvalitet, økt produktivitet og økt internasjonal konkurransekraft innenfor forskning og utdanning. I forbindelse med fusjonsforhandlingen mellom UiS og HSH var et av de viktige temaene som ble diskutert den framtidige faglige organiseringen av den sammenslåtte institusjonen. Når en fusjon med HSH ikke blir realisert, bør en nå se på hvilke muligheter for rasjonalisering og resultatforbedring som ligger innenfor UiS sine egne rammer. Departementet gjør det i tilbakemeldingen fra styringsdialogen klart at man forventer at UiS i neste årsrapport skisserer konkrete tiltak for resultatforbedring. Som ledd i strukturarbeidet i sektoren, er det også foreslått endringer i Universitets- og høgskoleloven vedrørende styringsordning. Den tidligere «normalordningen» med to-delt institusjonsledelse, der en valgt rektor utøver funksjonen som styreleder, og der tilsatt direktør er styrets sekretær, er nå blitt erstattet med ny normalordning, med såkalt enhetlig institusjonell ledelse, der rektor ansettes som daglig leder og fungerer som styrets sekretær, mens styreleder er ekstern. Selv om fusjonen med HSH ikke blir realisert, så er ikke strukturarbeidet ved UiS avsluttet. Etter sommeren ble det nedsatt en arbeidsgruppe som har fått i oppdrag å utrede mulighetene for nærmere samarbeid og tettere integrasjon mellom UiS og IRIS. I denne utredningen skal to scenarier i forhold til en videreføring av dagens samarbeid vurderes: (i) et tettere faglig samarbeid mellom UiS og IRIS og (ii) en fusjon mellom UiS og hele eller deler av IRIS. Styret vil få denne saken til foreløpig behandling allerede nå, og utredningsarbeidet skal være klar til realitetsbehandling på nyåret. Dagens organisering og styringsordning ved UiS Den faglige organisasjonsstrukturen ved UiS springer ut av sammenslåingen av to større omorganiseringer, der (i) sju høgskoler i Stavanger fusjonerte i 1994 og dannet da de ulike fagavdelingene som til sammen utgjorde Høgskolen i Stavanger, og (ii) omleggingen til «universitetsstruktur» med 3 fakulteter, 13 institutter og 2 nasjonale spesialpedagogiske sentre i 23. Organiseringen av instituttene, særlig på Det samfunnsvitenskapelige og Det humanistiske fakultet, følger i stor grad av prinsippet om at det er instituttene som skal drifte studieprogrammene, både på bachelor- og masternivå (jf SAK 114/3 om «faglig organisering av fakultetene»), og ikke rundt faglige disipliner slik det er vanlig å se ved mange universiteter. Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet er likevel i praksis organisert mer som en «matrise», der studieprogrammene (ingeniørutdanningene) i større grad er satt sammen på tvers av instituttene og der noen sentrale fag er felles for flere av utdanningene. Etter universitetsetableringen i 25 har det blitt gjennomført noen organisatoriske og styringsmessige justeringer. I 29 ble instituttet IØL-NHS, etter å ha vært ett institutt i 4 år, delt i to og ble til henholdsvis Handelshøgskolen ved UiS og Norsk Hotellhøgskole. Arkeologisk 3

68 museum ble fusjonert inn i UiS i 29 og ble da innplassert som et «fakultet» i den faglige organiseringen. De tre fakultetene ved UiS har relativt lik størrelse, men det innbyrdes «styrkeforholdet» har endret seg noe over tid, blant annet som følge av at tilstrømningen av studenter, samt at tilgangen til forsknings- og prosjektfinansiering endrer seg i takt med økonomiske konjunkturer. Tabell 2: Noen nøkkeltall Enhet Totalbudsjett 215 Antall studenter, snitt v/h (214) Årsverk, ansatte totalt Årsverk, ansatte adm/støtte/drift Adm/støtte/drift nivå 3 HF TN SV AM Sum fakulteter Fra tabell 2 ser vi at de nåværende 3 fakultetene ved UiS er relativt store, og jevnstore, enten en måler størrelse i form av samlet budsjett, antall studenter eller antall ansatte. Det at fagenhetene har en størrelse over en viss «kritisk masse» har noen fordeler. Et relativt stort budsjett gir nødvendig fleksibilitet til å omstille og reallokere mellom enheter og aktiviteter på fakultetet. Når fakultetet har en viss størrelse, gir dette også muligheten for å etablere effektive sentraladministrative tjenester på fakultetet, med en slik kompetanse og kapasitet at det gir muligheter for stordriftsfordeler. Det at fakultetene er store, og at de rommer så vidt forskjelligartede fagenheter og aktiviteter gir også utfordringer. Et stort spenn i fagområder kan være utfordrende når ressurser skal prioriteres og fordeles. Faglig heterogenitet innenfor samme fakultet kan by på utfordringer med å skape faglig samarbeid på tvers av institutter. Blir fakulteter og institutter for store og komplekse, så vil dette kunne gi stordriftsulemper. Særlig vil dette gjøre seg utslag i behov for økt administrativ kapasitet, gjerne lokalt på instituttnivå. Tabell 2 viser at over halvparten av antallet årsverk til administrasjon, støtte (inkl laboratorieingeniører) og drift på fakultetene ligger til nivå 3 (instituttnivået). Det er også på instituttnivået den største administrative veksten har vært siden 25 (56 % vekst i antall årsverk). I tillegg vil prinsippet om at driften av studieprogrammer skal tillegges instituttene, slik det ble vedtatt i 23, kunne være til hinder for tverrfaglig samarbeid og samarbeid på tvers av instituttgrensene. Styret ved UiS har ved flere anledninger behandlet spørsmålet om å få til mer faglig utvikling på tvers av fagmiljøer og faglige enheter. Universitetsdirektøren har også fremmet en rekke saker for styret med det formål å utvikle større grad av faglig samhandling internt i organisasjonen, blant annet da styret ble invitert til å vedta en modell for studieporteføljeforvaltning i 212. Slik universitetsdirektøren ser det er nå forsknings- og utdanningssektoren inne i en periode der grensene mellom disipliner og fag utfordres, og en ser en stadig større framvekst av tematiske og tverrfaglige satsninger ved flere universiteter, også ved UiS. Det er således naturlig å se nærmere på hvilke konsekvenser dette bør få for den faglige organiseringen ved universitetet. Universitetsledelsen har også ved flere anledninger diskutert om fakultetene i større grad kan utvikle sin faglige organisering mer i retning av matriseorganisering, der utvikling og drift av 4

69 studieprogrammene løftes over instituttnivået. Slik universitetsdirektøren ser det, kan det med andre ord være grunner til å revidere de prinsippene som ligger til grunn for den faglige organiseringen ved UiS, slik de ble vedtatt i 23 og slik de etterleves i fakultetene i dag. Det kan altså være fordeler og ulemper med den organisasjonsmodellen som er valgt ved UiS, og spørsmålet om hvorvidt det er strukturelle eller organisatoriske hindringer som ligger til grunn for den sviktende resultatutviklingen de seneste år, er ikke opplagt enkelt å svare på. Det har imidlertid blitt startet en del interne prosesser de siste par år, som har hatt som formål å søke å finne mer faglig hensiktsmessige organisasjonsformer. Her må en først og fremst trekke fram det omfattende utredningsarbeidet som er gjort på Det samfunnsvitenskapelige fakultet i 214/215. Hva er tenkt og gjort i forhold til organisering internt de seneste åra? Arbeidet på SV-fakultetet «fra ett til tre fakulteter» Det samfunnsvitenskapelige fakultet har i sitt strategidokument ( ) stadfestet at de vil arbeide for å skille ut Institutt for helsefag 1 og Handelshøgskolen ved UiS i egne fakultet i løpet av perioden. Fakultetsstyret nedsatte i februar 214 tre interne arbeidsgrupper som fikk i oppgave å utrede 3 nye fakulteter; (i) Handelshøgskolen ved UiS, (ii) Fakultet for helsevitenskap og (iii) Fakultet for anvendt samfunnsvitenskap. Arbeidsgruppene leverte sine utredninger høsten 214, og fakultetsstyret har senere behandlet saken i april 215. Helsefakultet Hovedargumenter og -konklusjon: Behovet for helsepersonell nasjonalt og regionalt er økende. I tillegg er det behov for å etablere nye helsepersonellutdanninger, der blant annet behovet for større tverrfaglighet, særlig opp mot sosialfagene, men også opp mot teknologiske fag, hensynstas i større grad. I utredningen argumenteres det for at større autonomi er nødvendig for å kunne få til en ønsket utvikling av helsefagene i tråd med samfunnets framtidige behov. Handelshøgskole i form av «Business School» Hovedargumenter og -konklusjon: UiS og HHUiS bør ta aktive steg for å posisjonere seg som en internasjonal aktør. Et nødvendig skritt for å få dette til er å søke internasjonale akkrediteringer, og HH-UiS har blant annet ambisjoner om å søke EQUIS-akkreditering, og har allerede startet dette arbeidet. Et viktig kriterium for å oppnå det er at skolen kan vise til et «rimelig grad av autonomi», både faglig og budsjettmessig. I utredningen om «Business School» på UiS argumenteres det for at denne må plasseres på nivå to (fakultetsnivået) i organisasjonen. Fakultet for anvendt samfunnsvitenskap Hovedargumenter og konklusjon: Arbeidsgruppa for utredning av et Fakultet for anvendt samfunnsvitenskap mener at UiS ikke vil være tjent med å splittet SV-fakultetet i flere mindre enheter. Blant annet mener arbeidsgruppa en oppsplitting ikke vil fremme mer tverrfaglig samarbeid. De er i tillegg opptatt av at en omorganisering (til flere autonome fagenheter) vil måtte kreve mer administrativ støtte. Arbeidsgruppene på SV-fakultetet ble bedt om å utrede innenfor relativt begrensede mandater, der det f.eks. ikke ble åpnet for å berøre fag og fagmiljøer ved andre enheter i UiSorganisasjonen. En eventuell omorganisering av SV-fakultetet kan derfor ikke komme videre uten overordnet institusjonell behandling. 1 I UiS sitt strategidokument (strategi 22) sies det også at det er mål for UiS å utvikle et «Helsefakultet», i samarbeid med Stavanger Universitetssykehus og andre relevante kompetanseinstitusjoner på Vestlandet. 5

70 Dekanen ved SV-fakultetet vurderer at de utredningsarbeidene som er gjort danner godt grunnlag for en omorganisering av det nåværende SV-fakultetet. Dekanen vurderer at det finnes gode argumenter for en oppsplitting i mindre og mer rendyrkede og fleksible faglige enheter. Det er imidlertid behov for ytterligere utredninger, blant annet knyttet til administrativ organisering og organisering av doktorgradsprogrammene. Universitetsdirektøren mener at det arbeidet og de vurderinger som er gjort så langt ved SVfakultetet gir et godt utgangspunkt for det videre arbeid. For å vurdere organisatorisk utvikling for universitetet som helhet er det imidlertid behov for en mer overordnet analyse. Universitetsdirektøren mener det i første omgang vil være naturlig å ta videre de innspillene som kommer fra SV-fakultetet, og innarbeide disse i videre utredninger, der også fagenheter og fagmiljøer ved andre fakulteter tas med i vurderingen. Andre forhold I denne omgang velger universitetsdirektøren å spesielt trekke fram det arbeidet som ble gjennomført ved SV-fakultetet i 214 og 215. Det har imidlertid også pågått interne diskusjoner om mulige strukturendringer andre steder i organisasjonen. Blant annet har Det Humanistiske fakultet nedfelt i sin strategi at det skal utredes hvorvidt Institutt for musikk og dans bør skilles ut i en egen autonom enhet. I tillegg har det som nevnt vært interne diskusjoner om hvorvidt blant annet lærerutdanningene bør organiseres mer etter modell av en «matriseorganisering». Ulike tilnærminger til omorganisering og organisasjonsutvikling Som universitetsdirektøren har påpekt i denne saken, kan det være naturlig å se nærmere på om det finnes strukturelle eller organisatoriske forhold som står i veien for fortsatt positiv resultatutvikling. Universitetsdirektøren er imidlertid av den oppfatning at det må foretas grundigere analyser før en eventuell omorganiseringsprosess kan settes i gang. Omorganisering er svært arbeids- og oppmerksomhetskrevende for hele organisasjonen. Skal en omorganisering ha noe for seg i en situasjon der det primære fokuset for virksomheten må være rettet mot resultatforbedring over en bred skala, bør hovedmotivasjonen og -målsettingen nettopp være å oppnå synergieffekter og bedre resultater for primæraktivitetene utdanning, forskning og innovasjon. Vil omorganisering kunne gi bedre gjennomstrømning, mer og bedre forskning, mer forskningssamarbeid eksternt og internasjonalt, mer samarbeid internt og større kapasitet til endring og innovasjon? Omorganiseringer gir ikke minst flere viktige administrative implikasjoner som universitetsdirektøren mener må utredes nærmere. Dersom universitetet skal innføre en organisasjonsstruktur med flere fakulteter, så må det samtidig tas stilling til om det er hensiktsmessig å opprettholde en organisasjonsmodell med 3 forvaltnings- og beslutningsnivåer. Videre vil en økning av antallet fakulteter medføre at en bør tenke nytt med tanke på arbeidsdelingen mellom sentraladministrasjon og fakultetsadministrasjon. Det vil være behov for å se nærmere på institusjonelle prinsipper og kriterier som skal ligge til grunn for en ny faglig organisering, jf behovet for å legge til rette for mer tverrfaglighet og faglig samarbeid. Dette er forhold som også NIFU (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning) påpeker i sin evaluering av fakultets- og instituttstyrene ved UiS. Dersom det konkluderes med at organisatorisk omstrukturering er nødvendig for å oppnå bedre faglige resultater over tid, er det samtidig viktig å vurdere hvordan en slik omstruktureringsprosess best kan gjennomføres. Hvilket omfang skal omstillingen ha, og hvilket tidsperspektiv skal ligge til grunn. 6

71 Større faglig omorganisering Grovt sett kan to mulige framgangsmåter vurderes. Ett alternativ er å legge opp til en større faglig omorganisering av UiS, der omstruktureringen planlegges og gjennomføres i en og samme prosess. Dette vil i så fall medføre at det tegnes et helt nytt organisasjonskart, der også organisering av administrative funksjoner og støtteenheter inkluderes i prosessen. Alternativt kan en tenke seg en organisasjonsutviklingsprosess som skjer stegvis. Organisasjonsutvikling i flere steg Et alternativ til en strukturert større omstrukturering er å utvikle organisasjonsstrukturen stegvis, basert på strategiske prioriteringer, og etter behov (der behovene helst har vokst fram fra fakultetene selv). Større omorganiseringer er ofte svært kompliserte og oppmerksomhetskrevende for hele organisasjonen. Det kan således være ønskelig å få til mindre omfangsrike, men målrettede omlegginger og strukturelle justeringer. Vi ser av de ulike utredningene som er gjort på SV-fakultetet at disse spriker en del. Blant annet vurderer arbeidsgruppene behovet for en oppdeling av nåværende organisasjon ulikt. Vurderingen av hvilke konsekvenser de ulike organisasjonsendringene vil få for den administrative organiseringen er også sprikende. Universitetsdirektøren mener dette taler for at det fortsatt gjenstår en del plan- og utredningsarbeid, og at det i utredningsarbeidet bør tas høyde for at en fornuftig organisasjonsutvikling ved UiS ikke nødvendigvis trenger å innebære en stor omorganisering. Universitetsdirektøren vurdering er at det i første omgang må gjøres en vurdering og revisjon av eksisterende prinsipper for faglig organisering ved UiS. Det bør videre gjøres et institusjonelt utredningsarbeid, som med utgangspunkt i det utredningsarbeidet som er gjort på SV-fakultetet, ser på hvilke implikasjoner et eventuelt «helsefakultet» og en eventuell «business school» gir for andre deler av UiS. I det videre arbeidet bør det også utarbeides en mer konkret prosessplan for videre organisasjonsutvikling ved UiS. Den interne styringsordningen ved UiS Da Høgskolen i Stavanger ble etablert i 1994 ble det ved de daværende fagavdelingene opprettet såkalte «avdelingsråd», som skulle fungere som rådgivende organer for avdelingsledelsen. I forbindelse med omorganisering i 23 ble denne rådsordningen videreført til å gjelde for fakulteter og institutter. Først i 211 ble den interne styringsordningen ved UiS endret, der ordningen med rådgivende styringsorganer på fakultets- og instituttnivå ble erstattet med styrer på begge nivåer. Intensjonen med innføringen av styrer på fakultets- og instituttnivået var blant annet å skape rom for større og mer aktiv medvirkning fra fagmiljøene i utviklingen og styringen av universitetet. I forarbeidet forut for innføringen ble det fra daværende universitetsdirektør påpekt at en så vidt desentralisert styringsmodell med strategisk beslutningsmyndighet på 3 nivåer ville bli svært ressurskrevende å håndtere, både administrativt og ledelsesmessig. NIFU påpeker også dette i sin foreløpige evaluering to år etter innføringen. Universitetsstyret la også til grunn at ordningen skulle evalueres etter en tid, og allerede høsten 213 ble NIFU engasjert til å foreta en foreløpig evaluering av i hvilken grad den nye styringsordningen hadde fungert etter intensjonen. 7

72 NIFU la fram sine funn for universitetsstyret høsten 213 (i sak US 69/13). Det ble i rapporten påpekt at styringsordningen i liten grad har hatt betydning for forsknings- og utdanningsvirksomheten. Rapporten sier videre at UiS er en relativt liten institusjon (målt i studenter og ansatte) og at antallet styrer og styringsorganer synes å være høyt. NIFU antyder nokså sterkt at en gjennomtenking av den faglige organiseringen (med tanke på å legge til rette for mer samarbeid og tverrfaglighet) vil kunne skape rom for nye og mer hensiktsmessige styringsordninger, som kommer tettere innpå forsknings- og utdanningsvirksomheten. Da styret behandlet NIFU-rapporten i oktober 213, ble det fattet vedtak om at universitetsdirektøren følger opp de forbedringsråd som rapporten gir og at styringsordningen skal evalueres på nytt i 216. Universitetsdirektøren vil så snart som mulig iverksette en prosess, for å evaluere den eksisterende ordningen og foreslå endringer. I dette arbeidet vil en også måtte spesifikt vurdere universitetets organisasjonsmodell med 3 forvaltnings- og beslutningsnivåer. Videre bør det også vurderes hvorvidt UiS skal tilpasse seg den «nye normalordningen» i sektoren, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Styret har allerede sagt at det vil være naturlig å ta stilling til dette i løpet av neste rektorperiode ( ). Plan for videre utvikling og oppfølging av den interne styringsordningen vil legges fram for styret i neste styremøte. Styret inviteres med dette til å diskutere hvordan universitetet bør gå fram i det videre organisasjonsutviklingsarbeidet. Forslag til vedtak: (i) Styret ber universitetsdirektøren følge opp det arbeidet som er gjort på SVfakultetet, og basert på diskusjonen i denne saken og innspill fra styret, gjennomføre de nødvendige tilleggsutredninger og analyser. Styret ber om at det legges fram en ny sak for behandling i desember, med konkret plan for hvilke organisatoriske grep som bør/kan tas, og hvilken prosess som bør legges til grunn for det videre organisasjonsutviklingsarbeidet. (ii) Styret ber universitetsdirektøren iverksette arbeidet med å evaluere den interne styringsordningen ved UiS. Styret ønsker i den sammenheng en nærmere vurdering av hvorvidt det er hensiktsmessig å videreføre en organisasjon med 3 styrings- og forvaltningsnivåer. Som del av dette arbeidet bør også inkluderes en vurdering av hvorvidt UiS fra 219 bør tilpasse seg den nye normalordningen i sektoren, med ansatt rektor og ekstern styreleder. Stavanger, John B. Møst Universitetsdirektør Eli Løvaas Kolstø Økonomi- og virksomhetsdirektør Saksbehandler: Martin Tjelta Fagleder 8

73 Forslag til vedtak I lys av dannelsen av et mulig nytt helsefakultet og en egen handelshøyskole vil styret understreke betydningen av å styrke samarbeidet mellom de gjenværende samfunnsfaglige fagmiljøene. Et styrket samarbeid vil kunne bidra til mer robuste forskningsprosjekter og gjøre utdanningene bedre i stand til å oppfylle samfunnsmandatet og til å utvikle klarere profileringer slik at utdanningene blir mer attraktive nasjonalt. Det vil være en vesentlig fordel for en konstruktiv prosess mot et sterkere internt samarbeid at de gjenværende samfunnsfaglige enhetene er samlet i et samfunnsfaglig fakultet. Alternativ formulering til vedtak: Det er av stor betydning å videreføre et samfunnsvitenskapelig fakultet. Målet er å få til en bedre samling av de samfunnsvitenskapelige ressursene ved universitetet, og i tillegg tilrettelegge for et breiere og kvalitativt bedre samarbeid mellom ulike studieprogrammer og forskningsprogrammer som har en betydelig innslag av samfunnsvitenskapelig kompetanse. Dette kan både føre til frigjøring av ressurser som brukes til overlappende virksomhet, kvalitativt bedre studieprogram og mer forskning. I et «nytt» samfunnsvitenskapelig fakultet må det være rom for alternative organisasjonsmodeller, alt etter hva som er mest hensiktsmessig for de ulike studieprogrammene. Bakgrunn Styret ved Universitetet i Stavanger vedtok 1. oktober 215 i sak 89/15 at det lages en plan for den videre organisasjonsutviklingen ved universitetet, og at saken blir drøftet på ny i styrets desembermøte. Hvordan universitetet organiseres, er aktualisert av planer om nye enhetsdannelser (nytt helsefakultet og egen handelshøyskole) som vil tappe det nåværende samfunnsvitenskapelige fakultetet for faglige ressurser. På samme tid er det en utbredt forståelse for at det er behov for økt samhandling internt i universitetsorganisasjonen, og for at det i framtiden vil være gunstig å utfordre de eksisterende faginndelingene og at man søker nye tematiske, tverrfaglige samarbeid. På sikt kan for eksempel en matriseorganisering ved SV-fakultetet bidra til å gjøre det enklere å etablere tverrfaglig samarbeid eller nye samarbeidskonstellasjoner mellom disiplinorganiserte enheter og profesjonsfag. I dette bildet hører også en sammenkopling med IRIS med. Det synes i dagens situasjon å være en klar forståelse ved ulike fagmiljø ved SV-fakultetet for at nærmere samarbeid trengs, og at omorganiseringer som muliggjør dette, er gunstige.

74 Samtidig kan det være grunn til å minne om uttrykket om at det beste kan være det godes fiende. En overgang til matriseorganisering vil forutsette at systemer for økonomistyring, overføringer og ledelse har legitimitet, noe som trolig krever en lengre modningsprosess. Den gjengse vurderingen i de samfunnsfaglige miljøene er at vellykkede nydannelser og nye samarbeid forutsetter en institusjonell samfunnsvitenskapelig forankring. Bakgrunnen er at mange ulike disipliner og profesjoner er kjennetegnet av at de deler en samfunnsvitenskapelig identitet. Derimot vil for stor faglig avstand eller kunstige sammenkoplinger lett kunne føre til uhensiktsmessige forsøksprosjekt snarere enn å motivere til levedyktig innovasjon. Det er således innenfor et felles samfunnsfaglig miljø det primært er gunstige betingelser for å kunne ta ut potensiell synergi ved å etablere nye og sterkere forskersamarbeid, samordne eksisterende utdanningstilbud bedre og ikke minst kunne etablere nydannelser som sterkere profilerer utdanningene. Slik kan de bli enda mer attraktive i en nasjonal kontekst. I første omgang synest en klar, felles samfunnsvitenskapelig forankring der nye samarbeid motiveres og prioriteres, å være det mest fordelaktige mens en på sikt arbeider mot et mål om matriseorgansering. På denne måten kan det være mulig å kombinere en målsetting om organisatorisk nydannelse på den ene siden med klar forankring i fagpersonalet på den andre. En utvidet arbeidsgruppe forankret i IS og IMKS vil videreføre dette arbeidet som er i gang. Instituttlederne ved IS og IMKS har i egne møter med personalet informert ansatte om arbeidet således er prosessen godt forankret innen miljøene. V/ Lars Klemsdal, Svein Tuastad og Turid Rødne Stavanger

75 Universitetet i Stavanger Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet FS SV 37/15 Opptaksrapport 215/216 Saksnr: 15/ Saksansvarlig: Einar Marnburg, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Einar Marnburg, dekan Dokumenter i saken: Opptaksrapport 215/216 Bakgrunn for saken: Fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Formålet med opptaksrapporten er å fremskaffe statistikk som kan danne best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et femårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende faktorer undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre master- og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad. Forslag til vedtak: Fakultetsstyret tar saken til orientering, med de kommentarer som fremkom i møtet. Stavanger, Einar Marnburg dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie seniorkonsulent 1

76 Opptaksrapport 215/216 Statistikk og oversikter over søkere til studieprogrammer ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet UNIVERSITETET I STAVANGER Det samfunnsvitenskapelige fakultet

77 Innhold 1 INNLEDNING OPPTAKSTALL 215 UiS Oversikt over studieprogram, høsten Humanistisk fakultet Samfunnsvitenskapelig fakultet Teknisk-naturvitenskapelig fakultet Prosentvis fordeling mellom fakultetene OPPTAKSDATA 215 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER Grunnutdanninger Antall søkere totalt Antall primærsøkere Primærsøkere pr. studieplass (PPS) Opptaksgrenser 215 (v/ suppleringsopptak) Kvinneandel i studiekull 215 (i prosent) Andel studenter i kull 215 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) Masterprogrammer og videreutdanninger Antall søkere totalt Antall primærsøkere Primærsøkere per studieplass (PPS) Nedre opptaksgrense Kvinneandel i studiekull 215 (i prosent) Andel studenter i kull 215 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) Andel studenter i kull 215 med grunnutdanning fra UiS/HiS (i prosent) Andel studenter i kull 215 som kommer direkte fra bachelorgrad (i prosent) Aldersmedian og gjennomsnittsalder i studentkull OPPTAKSDATA 215 OVERSIKT PR. INSTITUTT HANDELSHØGSKOLEN VED UiS Økonomi og administrasjon, bachelor Regnskap og revisjon, bachelor Rettsvitenskap, bachelor Økonomi og administrasjon, 5-årig master Økonomi og administrasjon, 2-årig master INSTITUTT FOR HELSEFAG Sykepleie, bachelor

78 4.2.2 Helsevitenskap, selvvalgt fordypning - master Helsevitenskap, psykisk helsearbeid - master Helsevitenskap, rusproblematikk master (avlyst) Helsevitenskap, aldring og demens master (avlyst) Helsesøster, videreutdanning Anestesisykepleie, master i sykepleie Intensivsykepleie, master i sykepleie Operasjonssykepleie, master i sykepleie INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG Sosiologi, årsstudium Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Journalistikk, bachelor Statsvitenskap, bachelor Sosiologi, bachelor Endringsledelse, master Samfunnssikkerhet, master Dokumentarproduksjon, master INSTITUTT FOR SOSIALFAG Barnevern, bachelor Sosialt arbeid, bachelor Sosialfag, master European master in social work with families and children NORSK HOTELLHØGSKOLE Restaurantledelse, årsstudium Reiselivsledelse, bachelor Hotelledelse, bachelor Hotelledelse y-vei, bachelor International Hotel and Tourism Leadership, master OPPTAK TIL ENKELTEMNER OVERSIKT PR. INSTITUTT Opptak til enkeltemner, våren Opptak til enkeltemner, høsten

79 1 INNLEDNING Formålet med rapporten SV-fakultetet innførte i 29 opptaksrapportering som en del av årshjulet i den studieadministrative kalenderen. Opptaksrapporten vil normalt foreligge senest i november hvert år, og formålet er å fremskaffe statistikk som kan danne et best mulig faktagrunnlag å fatte beslutninger på. Foruten å gjengi tradisjonell statistikk over søkertall, primærsøkere pr. studieplass og akseptprosent i et flerårig perspektiv, går rapporteringen mer omfattende til verks og inkluderer data som er mindre allment tilgjengelige. Følgende spørsmål undersøkes: Hvor stor andel av våre kullstudenter rekrutteres fra nærområdet kontra andre regioner (gjelder alle våre studieprogrammer) Hvordan er kjønnsbalansen i studentkullet (gjelder alle våre studieprogrammer) Hva er aldersmedian i studentkullet (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvilket fagområde har kullstudenten sin grunnutdanning innenfor (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet har tatt sin grunnutdanning ved UiS (gjelder alle våre masterprogrammer og videreutdanninger) Hvor stor andel av studentkullet kommer direkte fra fullført bachelorgrad (gjelder alle våre masterprogrammer) Rapportens struktur I kapittel 2 gjengis søkertallene for hele UiS, slik at SV-fakultetets tall kan ses i sammenheng med tallene ved de andre to fakultetene. I kapittel 3 gis det oversikter som sammenlikner spørsmålene våre mellom fakultetets studieprogrammer, henholdsvis på lavere og høyere utdanningsnivå. I kapittel 4 fremstilles så opptakstallene våre for hvert spesifikt studieprogram, sortert etter instituttilhørighet. I kapittel 5 gis det en oversikt over hvor mange studenter som har blitt tatt opp som enkeltemnestudenter. Fotnoter er benyttet der det er anmerkninger til tallene, men utover dette gis det ingen kommentarer, da tallene i stor grad er selvforklarende. Momentene som fremstilles i rapporten er som følger: Søkertall: Viser utviklingen i søkertall over tid, både totalt og primærsøkere. Måltall: Viser antall opptaksplasser fastsatt av styret. PPS: Viser antall primærsøkere pr studieplass. Dette er en til dels misvisende indikator, ettersom måltallet for flertallet av våre studier har fluktuert over tid. PPS sier heller ikke noe 3

80 om hvorvidt søkerne er kvalifiserte. Likevel er dette en mye benyttet indikator innen høyere utdanning, og derfor inkludert i denne rapporten. Tilbud og aksept: Viser hvor mange tilbud som har blitt sendt ut, hvor mange som har takket ja, og hvor mange som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Akseptprosent: Viser hvor stor andel av dem som fikk tilbud om studieplass som møtte til semesterstart og innfridde semesteravgiften. Opptaksgrense: Viser hvor den nedre karaktergrensen for opptak har gått over tid. Kjønnsbalansen i kull: Gjelder alle studieprogrammer. Viser prosentvis fordeling av kvinner og menn. Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt: Gjelder alle studieprogrammer. Inndelt i 5 kategorier: Rogaland - sørfylket og nordfylket, våre tradisjonelle nedslagsfelt i nabofylkene Hordaland og Agder, samt restkategorien «øvrige». Aldersmedian i kull: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Ikke beregnet for grunnstudiene, da det forventes at aldersmedian for disse alltid vil være rundt 2 år. Kullstudentens utdanningsbakgrunn: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvilket fagområde kullstudenten har avlagt sin grunnutdanning innenfor. Kullstudentens utdanningssted: Gjelder masterstudier og videreutdanninger. Viser hvor stor andel av kullstudentene som har avlagt sin bachelorgrad, cand. mag.-grad eller profesjonsstudium ved UiS/HiS. Andel studenter i kull som kommer direkte fra bachelorgrad: Gjelder kun masterstudier. Ikke relevant for videreutdanninger, da søkere som kommer direkte fra bachelorgrad ikke er kvalifisert for opptak til disse. Begrensninger og forbehold Opptaket til våre grunnstudier går gjennom Samordna opptak, og følgelig er disse dataene hentet derfra. Opptaket til våre masterstudier og videreutdanninger behandles lokalt, og vi har følgelig større tilgang til flere data på disse studiene. Avslutningsvis må det tas et generelt forbehold om at det kan være feil i foreliggende statistikk, og da særlig i tallene fra flere år tilbake. Det er imidlertid ikke grunn til å anta at det er snakk om store avvik. Ullandhaug, Saksbehandler: Knut Sommerseth Lie 4

81 2 OPPTAKSTALL 215 UiS Oversikt over studieprogram, høsten 215 Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg Humanistisk fakultet Samfunnsvitenskapelig fakultet Teknisk-naturvitenskapelig fakultet UiS totalt: Humanistisk fakultet Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Bachelor i religion, kultur og globalisering Bachelor i historie *Bachelor i engelsk språk og litteratur *Bachelor i nordisk språk og litteratur Bachelor i kroppsøving/idrett Adjunkt- og lektorprogram i humanistiske fag Adjunkt- og lektorprogram i realfag Grunnskolelærerutdanning *Grunnskolelærerutdanning 1.-7, deltid Grunnskolelærerutdanning 5.-1, matematikk *Grunnskolelærerutdanning 5.-1, norsk *Bachelor i barnehagelærerutdanning *Bachelor barnehagelærerutdanning, deltid Bachelor i utøvende musikk Bachelor i dans Årsstudium i utøvende musikk (grunnstudium) Årsstudium engelsk Årsstudium historie *Årsstudium nordisk *Årsstudium religionsstudier Årsstudium kroppsøving/idrett *Årsstudium i drama Årsstudium i kunst og håndtverk NOMSA, Norsk språk og kultur for fremmedspråklige studenter PPU heltid Tabellen i dette kapittelet er hentet fra oversikt utarbeidet av Enhet for studentservice, Universitetet i Stavanger. Opptak til 2.året i idrett, 2.året i sosiologi er ikke med i statistikken. 5

82 PPU deltid PPU musikk og dans Master i utøvende musikk Master i utdanningsvitensk.,spesialped.-heltid Master i utdanningsvitensk., spesialped -deltid Master i utdanningsvitenskap, pedagogikk, heltid Master i utdanningsvitenskap, pedagogikk, deltid Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-heltid Master i utdanningsvitensk.matematikkdid.-deltid Master i utdanningsvitenskap, idrett Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk Master i utdanningsvitenskap, norskdidaktikk-deltid Master i barnehagevitensk., deltid *Master i lesevitenskap, heltid *Master i lesevitenskap, deltid Master i Literacy Studies, heltid Master in Literacy Studies, internasjonalt opptak *Master i Literacy Studies, deltid Master i historiedidaktikk, heltid *Master i historiedidaktikk, deltid European Master in Migration and International Relations *Historie fordypn (3sp over et år) *Engelsk fordypn (3sp over et år) *Nordisk fordypn (3sp over et år) *Religionsstudier fordypn (3sp over et år) Småbarnsped, veksler med barnehageped Barnehageped., nettbasert Musikkproduksjon/opptaksteknikk Videreutdanning i utøvende musikk Videreutdanning i dans Div. musikkteoretiske 1-årige studier ved IMD Postgraduate Diploma, Music Performance Sum:

83 2.1.2 Samfunnsvitenskapelig fakultet Opptaksplasser Søkere totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Hotelledelse, y-veien Bachelor i sykepleie Bachelor i barnevern Bachelor i sosialt arbeid Bachelor i hotelledelse Bachelor i reiselivsledelse Bachelor i revisjonsfag Bachelor i økonomi og administrasjon Økonomi- og administrasjon, 5-årig masterløp Bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon Bachelor i journalistikk Bachelor i rettsvitenskap Bachelor i sosiologi Bachelor i statsvitenskap Årsstudium i sosiologi Årsstudium i restaurantledelse Master i endringsledelse Master in International Hotel and Tourism Leadership Master in International Hotel and Tourism Leadership int.opptak Master i samfunnssikkerhet Master i økonomi og administrasjon: Master i kunst- og kulturvitenskap Master i dokumentarproduksjon Master i helsevitenskap: Master i helsevitenskap, psykisk helsearbeid Master i helsevitenskap,aldring og eldreomsorg Master i helsevitenskap, rusproblematikk Master i helsevitenskap, selvvalgt fordypning Master i sosialfag European Master in Social Work Tverrfaglig veiledning Kreftsykepleie Master i Sykepleie: Anestesisykepleie Intensivsykepleie Operasjonssykepleie Barnesykepleie Helsesøster Sum:

84 2.1.3 Teknisk-naturvitenskapelig fakultet Opptaksplasser Søkere Totalt 1. prio Tilbud Jasvar Reg. Realfagskurs Forkurs for ingeniørutdanning Master i teknologi (3 sp): Industriell økonomi, petroleumsteknologi Industriell økonomi, kjemi og miljø, elektro, data, bygg, maskin Informasjonsteknologi Offshoreteknologi Petroleumsteknologi Byutvikling og urban design Konstruksjoner og materialer Bachelor i ingeniørfag: Elektro, y-veien Elektro Bygg Data Kjemi Maskin Petroleumsteknologi Petroleumsgeologi Realfagsstudier Bachelor i biologisk kjemi *Bachelor i matematikk og fysikk Matematikk, årsstudium Master i teknologi(12 sp): Industriell økonomi *Samfunnssikkerhet *Computer Science Computer Science int.opptak Automatisering og signalbehandling Konstruksjoner og materialer, maskinkonstruksjon Konstruksjoner og materialer, bygg- og offshorekonstruksjon Environmental technology Environmental technology int. opptak Subsea Technology Offshore tech., Marin and Subsea Technology, int.oppt Industrial Asset Management

85 Offshore tech., Industrial Asset Management, int.oppt Offshore tech., Risk Management, int.oppt Petroleum Engineering Petroleum Engineering int.opptak *Petroleum Engineering, naturgassteknologi Petroleum Engineering, Natural Gas Engineering, int.opptak *Petroleum Engineering, Resevoarteknologi Petroleum Engineering, Resevoir Engineering int.opptak Petroleum Engineering, Bore- og brønnteknoligi Petroleum Engineering, Well Engineering int. opptak Risikostyring *Byutvikling og urban design Petroleum Geosciens Engeneering Petroleum Geosciens Engeneering int opptak Bærekraftig energiteknologi Master i realfag (12 sp) Biological Chemistry Biological Chemistry int.opptak Matematikk og fysikk Mathematics and Physics, int.opptak Sum:

86 2.2 Prosentvis fordeling mellom fakultetene 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % 26,1 25,5 24,7 24,4 32,5 31,3 49, ,2 26,1 25,8 42, ,2 25,1 4,7 SV TEKNAT HUM Figur 1: Prosentvis fordeling mellom fakultet av antall primærsøkere og antall studenter som registrerte seg, årene Gjelder alle studier, både via samordna og lokalt opptak SV TEKNAT HUM PPS ,53 3,26 2,1 PPS ,29 5,2 2,21 PPS ,44 4,25 2,26 Figur 2: Gjennomsnittlig antall primærsøkere per studieplass ved det enkelte fakultet,

87 HUM SV TEKNAT Akseptprosent ,7 54,7 68,9 Akseptprosent ,2 53,1 58,5 Akseptprosent ,2 5,9 58,7 Figur 3: Gjennomsnittlig akseptprosent (antall registrerte studenter etter 15. september delt på antall tilbud) per fakultet,

88 3 OPPTAKSDATA 215 SAMLET OVERSIKT OVER FAKULTETETS STUDIEPROGRAMMER Antall søkere totalt Grunnutdanninger Antall primærsøkere

89 3.1.3 Primærsøkere pr. studieplass (PPS) ,85 5 5, ,18 3,913,653, ,23 2,962,69 2,62 2,282,21 2 1,86 1,51 1 Merk: Opptak til bachelor i hotelledelse y-vei gikk ikke gjennom via samordna opptak Opptaksgrenser 215 (v/ suppleringsopptak) Diagramtittel 55 53,6 52,7 5 48,2 5, ,8 48,8 48,3 46,5 44,1 44,8 44, ,4 41, ,2 4 39,9 37,9 37,1 35, ,2 3 FØRSTEGANGSVITNEMÅL ORDINÆR KVOTE 13

90 3.1.5 Kvinneandel i studiekull 215 (i prosent) ,1 86,8 82 8,5 73,3 68,6 65, ,7 6 57,1 56,3 5 48,2 45,5 39, Andel studenter i kull 215 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) ,8 83,381,4 71,6 69,969,467,865,659,757,657,2 52,7 46,2 4,8 39,4 18,8 14

91 3.2 Masterprogrammer og videreutdanninger Antall søkere totalt Forklaring: De mørke kolonnene viser det totale antall søkere som registrerte sin søknad elektronisk. De lyse kolonnene viser det totale antallet søkere som innfridde vilkårene for opptak og som konkurrerte med andre søkere på grunnlag av konkurransepoeng («reelle søkere»). For master i økonomi og administrasjon er vilkårene for opptak mer omfattende enn ved eksempelvis master i endringsledelse og samfunnssikkerhet: søkerne må ha en bachelor i økonomi og administrasjon eller tilsvarende utdanning som innfrir fagkravene fastsatt av NRØA. 15

92 3.2.2 Antall primærsøkere Forklaring: Her viser de mørke kolonnene primærsøkere som registrerte søknaden sin elektronisk. De lyse kolonnene viser antall primærsøkere som innfridde vilkårene for opptak, og som konkurrerte med andre søkere på grunnlag av konkurransepoeng («reelle søkere»). Søkertall fra «restetorget» er ikke tatt med Primærsøkere per studieplass (PPS) ,16 11,84 5,8 5,1 5,5 4,98 3,67 2,73 2,4 2,4 2,32 4,8 4 3,9 3,69 2,93 1,53 1,5 1,9 1,86 1,75 1,4 1,5 1,22 1,7,93,93,73 PPS RPS Forklaring: Forholdstallet mellom primærsøkere og antall studieplasser per studium er vist i de mørke kolonnene (PPS). Forholdstallet mellom primærsøkere som faktisk kvalifiserte for 16

93 opptak («reelle søkere») og antall studieplasser per studium er vist i de lyse kolonnene (RPS) Nedre opptaksgrense , ,68 3,47 3,38 3,18 2 I rangeringen av søkere til mastergradsstudiene kan det gis inntil 5,4 poeng totalt, med følgende unntak: søkere til master i samfunnssikkerhet kan gis inntil 5,6 poeng, søkere til master i sykepleie kan gis inntil 5,5 poeng. Søkere til videreutdanning i helsesøster kan gis inntil 15 poeng Kvinneandel i studiekull 215 (i prosent) ,7 91,7 9,9 9,6 88,1 8,8 73,5 72,7 69,2 62,1 54,5 54,5 42,9 17

94 3.2.6 Andel studenter i kull 215 med bostedsadresse i Rogaland på søknadstidspunkt (i prosent) ,1 9, ,6 77, ,9 66,7 66, Andel studenter i kull 215 med grunnutdanning fra UiS/HiS (i prosent) ,3 66,7 61,5 46,8 44,4 4,6 38,9 33,3 33,3 3,

95 3.2.8 Andel studenter i kull 215 som kommer direkte fra bachelorgrad (i prosent) ,9 61, ,7 46,2 4,4 27, Videreutdanninger, samt master i sykepleie er ikke tatt med fordi det kreves ett eller to års arbeidserfaring etter endt grunnutdanning for å være kvalifisert for opptak. 19

96 3.2.9 Aldersmedian og gjennomsnittsalder i studentkull , Aldersmedian , Gjennomsnittsalder , ,5 33,8 32,8 32,4 3,9 3,7 28,6 28,2 27,9 25,6 2

97 4 OPPTAKSDATA 215 OVERSIKT PR. INSTITUTT 4.1 HANDELSHØGSKOLEN VED UiS Høsten 215 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Økonomi og administrasjon, bachelor Regnskap og revisjon, bachelor Rettsvitenskap, bachelor Økonomi og administrasjon, 5-årig master Økonomi og administrasjon, 2-årig master Økonomi og administrasjon, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 21

98 PPS 5,3 4,5 4,5 3,94 3,91 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor Akseptprosent 54,4 5,8 51 5,7 49,3 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor 22

99 Ordinær kvote 49, ,6 49,1 48,3 Førstegangskvote 43,9 43,8 44,6 43,6 44,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år økonomi og administrasjon, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) 42,7 43,6 33,3 43,7 51,8 Kvinner (i %) 57,2 56,4 66,7 56,3 48,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 1 5,4 4,3 1,4 7,5 Hordaland 2 6 5,8 2 4,8 Rogaland - nordfylket ,7 3,4 Rogaland - sørfylket 84,6 72,5 6,1 74,8 66 Øvrige 11,4 13,2 21,7 19,1 18,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, bachelor 23

100 4.1.2 Regnskap og revisjon, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,5 2,28 2,38 2,2 3,62 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor 24

101 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Aksept i % 51,7 66,7 58,1 56,1 48,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor Ordinær kvote 48,3 46,3 47,4 46,1 48,8 Primærkvote 39,2 39,6 41, 39,7 4,8 25

102 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år regnskap og revisjon, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) 43,3 33,8 36,2 47,7 35,3 Kvinner (i %) 56,6 66,2 63,8 52,3 64,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 3,3 1,8 1,5 Hordaland 2 3 3,5 1,5 8,1 Rogaland - nordfylket 3,3 4, ,5 Rogaland - sørfylket 81,6 79,1 78,9 7,1 82,3 Øvrige 9,8 13,4 8,8 23,9 3,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) regnskap og revisjon, bachelor 26

103 4.1.3 Rettsvitenskap, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall rettsvitenskap, bachelor Måltall Figur 2: Måltall - rettsvitenskap, bachelor PPS 22,7 8,6 6,17 5,33 5,2 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - rettsvitenskap, bachelor 27

104 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - rettsvitenskap, bachelor Aksept i % 52,3 42,3 5 55,8 49,1 Figur 5: Akseptprosent - rettsvitenskap, bachelor Ordinær kvote 54 54,1 52,6 54,5 53,6 Førstevitn. kvote 47,4 47,7 46,7 47,5 48,2 Figur 6: Opptaksgrense - rettsvitenskap, bachelor 28

105 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 26,5 34,6 28,8 59,3 26,7 Kvinner (i %) 73,5 65,4 71,2 4,7 73,3 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) rettsvitenskap, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 1,7 3,1 Hordaland 2,9 7,9 18,6 12,5 2 Rogaland - nordfylket 11,8 2,6 3,4 3,1 3,6 Rogaland - sørfylket 82,4 71,1 55,9 56,3 49,1 Øvrige 2,9 18,4 2, ,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) rettsvitenskap, bachelor 29

106 4.1.4 Økonomi og administrasjon, 5-årig master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall økonomi og administrasjon, 5-årig master Måltall Figur 2: Måltall - økonomi og administrasjon, 5-årig master PPS 4,3 4,83 4,43 4,57 5 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - økonomi og administrasjon, 5-årig master 3

107 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - økonomi og administrasjon, 5-årig master Aksept i % 5 44,7 4,5 42,5 39 Figur 5: Akseptprosent - økonomi og administrasjon, 5-årig master Ordinær kvote 49,2 51,5 51, 5,5 52,7 Primærkvote 46,7 48,2 48,7 48,9 5,1 Figur 6: Opptaksgrense - økonomi og administrasjon, 5-årig master 31

108 % 5 % 1 % Menn (i%) 53 58,8 48,4 44,4 5 Kvinner (i %) 47 41,2 51,6 55,6 5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 8,5 12,9 12,1 12,5 Hordaland 1,6 19,4 3 Rogaland - nordfylket 2 3 3,2 3 3,1 Rogaland - sørfylket 61,7 57, ,4 62,5 Øvrige 17,2 39,4 35,5 42,4 21,9 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) økonomi og administrasjon, 5-årig master 32

109 4.1.5 Økonomi og administrasjon, 2-årig master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master PPS 4,7 5,5 5,75 5,56 5,5 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 33

110 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master Aksept i % 54,6 56,5 54,1 61,7 43,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2,7 2,6 Opptakspoeng 2,85 2,92 3,27 3,16 3,18 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 34

111 % 5 % 1 % Menn (i %) 51,6 47,1 39,3 47,1 51,2 Kvinner (i %) 48,4 52,9 6,7 52,9 48,8 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 2,1 2 3,7 1,8 2,1 Hordaland 3,2 2 6,5 1,6 1,4 Rogaland - nordfylket 3,2 7,8 6,5 3,1 Rogaland - sørfylket 77,9 75,5 67,6 76,1 74 Øvrige 13,7 12,7 15,7 11,5 1,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 35

112 Ikke direkte fra bachelorgrad % 5 % 1 % 36,8 27,5 24,8 33,6 38,5 Direkte fra bachelorgrad 63,2 72,5 75,2 66,4 61,5 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år økonomi og administrasjon, 2-årig master 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % Øk./adm. 84,2 77, ,2 82,3 Revisjonsfag 5,2 4,9 6,5 1,6 1,4 Øk./info. 2,1 Hotell/reiseliv 1 9,8 3,7 5,3 1 Øvrige 7,5 8,8 2,8 8,9 6,3 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % UiS/HiS 56,8 58,8 59,3 49,6 4,6 BI 17,9 15,7 9, ,3 Andre utd.inst. i Norge 2 25,5 3,6 22,1 2,8 Utenlandske utd.inst. 5,3,8 5,3 6,25 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) økonomi og administrasjon, 2-årig master 36

113 4.2 INSTITUTT FOR HELSEFAG Høsten 215 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sykepleie, bachelor Helsevitenskap selvvalgt fordypning, master Helsevitenskap psykisk helsearbeid, master Helsevitenskap rusproblematikk, master (avlyst pga. for få studenter) Helsevitenskap aldring og aldersdemens, master (avlyst pga. for få studenter) Helsesøster, videreutdanning Sykepleie, spesialisering i anestesisykepleie, master Sykepleie, spesialisering i intensivsykepleie, master Sykepleie, spesialisering i operasjonssykepleie, master Følgende studieprogrammer var det ikke opptak til i 214/15, og disse vil følgelig ikke bli omtalt i denne rapporten: Akuttmottak og prehospitale tjenester, videreutdanning Kreftsykepleie, videreutdanning Barnesykepleie, videreutdanning Sykepleie, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sykepleie, bachelor 37

114 Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sykepleie, bachelor 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,2 1,87 2,1 2,24 2,69 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sykepleie, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sykepleie, bachelor 38

115 Aksept i % 63,8 61,7 61,5 69,3 65,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sykepleie, bachelor Ordinær kvote 4,8 38,5 39,8 4, gangskvote 36, ,8 36,7 39,2 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sykepleie, bachelor % 5 % 1 % Menn (i %) 8,4 11,8 12,2 11,8 9,9 Kvinner (i %) 91,6 88,2 87,8 88,2 9,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sykepleie, bachelor 39

116 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 6 6,4 6,5 7 5,8 Hordaland 9,3 5,9 6,1 8,9 6,2 Rogaland - nordfylket 1,9 3,6 7 3,9 6,2 Rogaland - sørfylket 66,5 67, ,1 65,4 Øvrige 16,3 16,8 17,4 21,1 16,5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) - sykepleie, bachelor 4

117 4.2.2 Helsevitenskap, selvvalgt fordypning - master Totalt prioritet Figur 5: Søkertall siste 5 år helsevitenskap selvvalgt fordypning, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master PPS 2 2 2,48 3,2 1,75 41

118 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master Aksept i % 44,8 58,5 39,3 45,1 47,1 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 42

119 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 3,8 1 14,3 9,4 Kvinner (i %) 96, ,7 9,6 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 5, Agder 5 Hordaland 3,7 5,9 Rogaland - nordfylket 3,7 11, Rogaland - sørfylket 92,6 76, Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 år - helsevitenskap, master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 43

120 % 5 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad Direkte fra bachelorgrad Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige , Sosialfag 4 8 Sykepleie , Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % % UiS/HiS 29,6 38, ,4 Andre utd.inst. i Norge 66,7 42, ,2 Utenlandske utd.inst. 3,7 19, ,4 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år helsevitenskap, selvvalgt fordypning, master (prosent) 44

121 4.2.3 Helsevitenskap, psykisk helsearbeid - master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master Måltall Figur 2: Måltall - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master PPS 5,1 3,6 1,5 2,33 3,67 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master 45

122 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master Aksept i % 41, ,3 45,5 36,1 Figur 5: Akseptprosent - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master Konkurransepoeng 3,25 Figur 6: Opptaksgrense - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master 46

123 % 25 % 5 % 75 % 1 % Menn (i %) 5,9 11,1 15,8 37,5 19,2 Kvinner (i %) 94,1 88,9 84,2 62,5 8,8 Figur 7: Kjønnsfordeling - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 4,5 5,3 9,5 Agder 15,8 Hordaland 17,7 1,5 Rogaland - nord 13,3 9,5 Rogaland - sør 82,3 95,5 68,4 86,7 81 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master 47

124 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad Direkte fra bachelorgrad 1 73,9 76, ,1 23, Figur 6: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad (i prosent) siste 5 opptak helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 5,9 8,7 27,8 33,3 2 Sosialfag 35,3 69,5 33,3 33,3 35 Sykepleie 58,9 21,7 38,9 33,3 45 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master % UiS/HiS 29,4 56,5 64,7 4 3 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) - helsevitenskap (psykisk helsearbeid), master 48 1 % 8 % 6 % 4 % 2 % Andre utd.inst. i Norge 58,8 39,1 29,4 46,7 6 Utenlandske utd.inst. 11,7 4,3 5,9 13,3 1

125 4.2.4 Helsevitenskap, rusproblematikk master (avlyst) Totalt prioritet Figur 1: Søkertall helsevitenskap (rusproblematikk), master Måltall Figur 2: Måltall - helsevitenskap (rusproblematikk), master PPS 2,7 1,8 1,53,93 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass - helsevitenskap (rusproblematikk), master Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - helsevitenskap (rusproblematikk), master 49

126 4.2.5 Helsevitenskap, aldring og demens master (avlyst) Totalt prioritet Figur 7: Søkertall helsevitenskap aldring og demens, master Måltall Figur 8: Måltall - helsevitenskap aldring og demens, master PPS 2,4,67 1,7 Figur 9: Primærsøker pr. studieplass - helsevitenskap aldring og demens, master Tilbud Ja-svar Møtt 13 Figur 1: Tilbud og aksept - helsevitenskap aldring og demens, master 5

127 4.2.6 Helsesøster, videreutdanning Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning PPS 11,4 12,3 12,8 11,9 14,2 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning 51

128 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning Aksept i % 82,4 75,8 84,4 8,6 81,1 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning Ordinær kvote 1 1 9,5 9,75 1,36 Kvote under 3 år 9 8,5 9,5 8,5 9,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak helsesøster, videreutdanning 52

129 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Kvinner Menn Figur 7: Kjønnsfordeling siste 4 opptak (i prosent) helsesøster, videreutdanning % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige Agder 4 7,4 2 16,7 Hordaland 4 3,7 8 3,3 Rogaland - nord 16 14, ,7 Rogaland - sør ,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 4 opptak - helsesøster, videreutdanning Aldersmedian (i år) ,5 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 4 opptak helsesøster, videreutdanning 53

130 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst ,3 Andre utd.inst. i Norge 8 59, ,3 UiS/HiS 4 4,7 6 33,3 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 4 opptak helsesøster, videreutdanning 54

131 4.2.7 Anestesisykepleie 3, master i sykepleie Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 3 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt for denne videreutdanningen. 4 Anestesisykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 55

132 PPS 11,2 8,4 6 6,63 5,1 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie Aksept i % 62,5 1 47,1 47,1 6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie 56

133 Ordinær kvote 7,5 6,66 5,8 3,5 3,68 Søkere under 3 år 6,5 6,66 5,8 3,47 3,68 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie. Høyest mulig poengsum før 214 var 12 opptakspoeng. F.o.m. 214 er maksimal poengsum 5,5 opptakspoeng (inkl. tilleggspoeng) % 5 % 1 % Menn (i %) ,3 Kvinner (i %) ,7 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) anestesisykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 22,2 Agder 4 Hordaland 25 12,5 11,1 Rogaland - nord Rogaland - sør ,5 66,7 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie 57

134 37, , , , , , Aldersmedian Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - anestesisykepleie, master i sykepleie % 5 % 1 % Utenlandske utd.inst. 16,7 Andre utd.inst. i Norge 2 33, ,5 55,6 UiS/HiS ,5 44,4 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak anestesisykepleie, master i sykepleie 58

135 4.2.8 Intensivsykepleie 5, master i sykepleie Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 5 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 6 Intensivsykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 59

136 2 1,5 1, PPS 1,7 1,3 1 1,9 1,5 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie Aksept i % 44, ,7 48,6 56,3 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 6

137 1,8,6,4, Ordinær kvote Søkere under 3 år Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak - intensivsykepleie, master i sykepleie % 5 % 1 % Menn (i %) 23 12,5 18,2 25 5,6 Kvinner (i %) 77 87,5 81, ,4 Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) intensivsykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 6,3 5,6 Agder 11,1 8,3 Hordaland 11,1 Rogaland - nord 22,2 Rogaland - sør 1 93,7 77,8 91,7 72,2 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak intensivsykepleie, master i sykepleie 61

138 29, ,8 28,6 28,4 28, ,8 27,6 27, Aldersmedian (i år) ,5 29 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - intensivsykepleie, videreutdanning % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 15,3 6, ,7 11,1 Andre utd.inst. i Norge 53, ,3 22,2 UiS/HiS 3,8 43, ,7 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak intensivsykepleie, videreutdanning 62

139 4.2.9 Operasjonssykepleie 7, master i sykepleie Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie Måltall Figur 2: Måltall siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 7 I henhold til opptaksreglene, er det kun sykepleiere som er kvalifisert for opptak til dette studiet. Figuren Kullstudentens utdanningsbakgrunn er derfor utelatt. 8 Operasjonssykepleie er f.o.m. høsten 214 et masterprogram, og har før dette vært en videreutdanning med opptak hvert halvannet år. 63

140 2,5 2 1,5 1, PPS 1,9 2,3 2 1,3 2,4 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie Aksept i % 5 57, ,6 52,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 64

141 3,5 3 2,5 2 1,5 1, Opptakspoeng 3,25 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 1 Kvinner (i %) Figur 7: Kjønnsfordeling siste 5 opptak (i prosent) operasjonssykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 8,3 16,7 1 Agder Hordaland 8,3 1 Rogaland - nord 9,1 Rogaland - sør 1 9,9 83,3 83,3 8 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 65

142 Aldersmedian (i år) ,5 36 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 opptak - operasjonssykepleie, master i sykepleie % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 12,5 1 Andre utd.inst. i Norge 25 36, ,7 6 UiS/HiS 62,5 63, ,3 3 Figur 1: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 opptak operasjonssykepleie, master i sykepleie 66

143 4.3 INSTITUTT FOR MEDIE-, KULTUR- OG SAMFUNNSFAG Høsten 215 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Sosiologi, årsstudium Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Journalistikk, bachelor Statsvitenskap, bachelor Sosiologi, bachelor Endringsledelse, master Samfunnssikkerhet, master Dokumentarproduksjon, master Sosiologi, årsstudium Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, årsstudium Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, årsstudium 67

144 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2 2,1 1,75 1,53 2,12 Figur 3: PPS siste 5 år sosiologi, årsstudium Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, årsstudium Aksept i % 42,4 47,6 48,8 52,7 52,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, årsstudium 68

145 Ordinær kvote 41,8 4 37,2 39,9 Primærkvote 35,9 36,6 3,4 35,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, årsstudium % 5 % 1 % Menn (i %) 36 22,4 3,6 2,3 34,6 Kvinner (i %) 64 77,6 69,4 79,7 65,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 6 1,7 4,4 6 2,9 Hordaland 6 11,8 1,2 4,3 Rogaland - nordfylket 6,9 5,9 4,8 5,7 Rogaland - sørfylket 74 74,1 61,8 83,1 75,7 Øvrige 14 17,2 16,2 4,9 11,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, årsstudium 69

146 4.3.2 Fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor PPS 4,7 5,2 4,6 3,3 3,65 7

147 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Aksept i % 44,4 42,6 4 42,6 44,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor Ordinær kvote 48 48,4 43,4 43,4 Primærkvote 44,4 42,1 39,2 4 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 71

148 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 55 56, ,8 6,6 Kvinner (i %) 45 43, ,2 39,4 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 7,7 3,4 1,7 Hordaland 5 15,4 13,8 1,7 Rogaland - nordfylket ,7 1,3 3,6 Rogaland - sørfylket , ,6 Øvrige 4 47,8 38,5 41,4 21,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) fjernsyns- og multimedieproduksjon, bachelor 72

149 4.3.3 Journalistikk, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år journalistikk, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år journalistikk, bachelor PPS 4,2 4,28 3,32 3,4 2,96 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år journalistikk, bachelor 73

150 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år journalistikk, bachelor Aksept i % 52,8 45,3 46,9 3,7 24,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år journalistikk, bachelor Ordinær kvote 51,5 51,4 5,3 48,6 46,5 Primærkvote 48,4 47,3 46,8 44,8 44,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år journalistikk, bachelor 74

151 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 28,6 36,7 48,3 51,9 4 Kvinner (i %) 71,4 63,3 51,7 48,1 6 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 3,5 7,1 2,9 11,5 Hordaland 14,2 1,7 17,6 5,9 15,4 Rogaland - nordfylket 3,6 2,9 2,9 7,7 Rogaland - sørfylket 57,1 39,3 32,4 35,3 38,5 Øvrige 25,2 39,3 47,1 52,9 26,9 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 opptak (i prosent) journalistikk, bachelor 75

152 4.3.4 Statsvitenskap, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år statsvitenskap, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år - statsvitenskap, bachelor PPS 4,8 1,8 1,49 1,84 2,28 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 76

153 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år- statsvitenskap, bachelor Aksept i % 58,5 4,7 42,6 5 49,2 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - statsvitenskap, bachelor Ordinær kvote 47,5 42,1 37,6 36, gangskvote 41,7 4 35,5 3,8 37,1 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år - statsvitenskap, bachelor 77

154 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 4 57,8 46,9 52,5 42,9 Kvinner (i %) 6 42,2 53,1 47,5 57,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 5 2,2 5,5 3,2 3,2 Hordaland 2,6 8,9 7,3 3,2 1,6 Rogaland - nordfylket 5 11,1 5,5 4,8 Rogaland - sørfylket 71 71,1 61,8 61,9 65,1 Øvrige 16,4 6,7 2 31,7 25,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent), siste 5 år statsvitenskap, bachelor 78

155 4.3.5 Sosiologi, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosiologi, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosiologi, bachelor 2 1,5 1,5 PPS 1,9 1,9 1,7 1,71 1,51 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosiologi, bachelor 9 Studiet erstattet bachelorprogrammet i samfunnsfag med personalledelse med virkning fra 21 79

156 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosiologi, bachelor Aksept i % 53 55,5 49, ,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosiologi, bachelor Ordinær kvote 41,5 4 37, Primærkvote 32,9 34,1 33,2 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosiologi, bachelor 8

157 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 27,3 25,5 28,3 28,6 31,4 Kvinner (i %) 72,7 74,5 71,7 71,4 68,6 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder ,2 1,1 Hordaland 7 2 7,1 3,5 2,2 Rogaland - nordfylket 2 4 1,7 2,2 Rogaland - sørfylket 8,8 88,8 73,7 83,5 81,1 Øvrige 11,2 6,1 14,1 6,1 13,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosiologi, bachelor 81

158 4.3.6 Endringsledelse, master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år endringsledelse, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år endringsledelse, master PPS 5,4 5,1 5,85 4,85 5,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år endringsledelse, master 82

159 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år endringsledelse, master Aksept i % 63,2 64,5 54,2 58,1 43,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år endringsledelse, master 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 Konkurransepoeng 3,35 3,15 3,38 3,42 3,47 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år endringsledelse, master % 5 % 1 % Menn (i %) 12,1 23,2 17,4 27,3 11,9 Kvinner (i %) 87,9 76,8 82,6 72,7 88,1 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 83

160 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 3 5,9 5,2 Hordaland 1,7 3,9 5,2 5,6 Rogaland - nordfylket 3 3,6 5,9 5,6 Rogaland - sørfylket 81 91,1 74,5 74,1 61,1 Øvrige 11,3 5,4 9,8 15,5 27,8 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år endringsledelse, master Ikke direkte fra bachelorgrad % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 69 64,2 6,4 51,7 36,1 Direkte fra bachelorgrad 31 35,8 39,6 48,3 63,9 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 84

161 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 22,6 2 29,1 12,1 22,3 Helse- og sosialfag 27,5 27,3 29,2 27,6 19,4 Økonomifag 2,6 27,3 16,7 2,7 25 Samfunnsfag 29,3 25, ,4 33,3 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år endringsledelse, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 5,1 7,4 1,4 3,4 13,9 Andre høgsk. i Norge 32,7 27,8 31,3 37,9 36,1 Andre univ. i Norge 17,2 11,1 14,6 15,5 11,1 UiS/HiS 44,8 53,7 43,7 43,1 38,9 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år (i prosent) endringsledelse, master 85

162 4.3.7 Samfunnssikkerhet, master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år samfunnssikkerhet, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år samfunnssikkerhet, master PPS 6,5 6,2 7,6 7,93 4,98 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år samfunnssikkerhet, master 86

163 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år samfunnssikkerhet, master Aksept i % 73,7 67,1 46,3 66,2 45,5 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år - samfunnssikkerhet, master 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 Konkurransepoeng 3,65 3,39 3,51 3,7 3,38 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år samfunnssikkerhet, master 87

164 % 5 % 1 % Menn (i %) 34 13,5 22,5 27,5 26,5 Kvinner (i %) 66 86,5 77,5 72,5 73,5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master % 5 % 1 % Agder 1,8 3,8 2,4 4,2 2,1 Hordaland 7,1 5,7 9,8 2,1 8,5 Rogaland - nordfylket 1,8 7,5 2,4 2,1 2,1 Rogaland - sørfylket 53,5 67,9 65,9 56,3 7,2 Øvrige 35,7 15,1 19,5 35,4 17 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master 1 1 I 21 og 211 ble det tatt opp studenter gjennom samarbeidsavtale med Universitetet i Tromsø, med undervisningsopplegg i Tromsø. Dermed har kategorien «øvrige» vært uforholdsmessig stor for dette studieprogrammet i perioden. 88

165 Aldersmedian (i år) , Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år samfunnssikkerhet, master Ikke direkte fra bachelorgrad Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) samfunnssikkerhet, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 6,1 67,3 57,5 41,7 59,6 Direkte fra bachelorgrad 39,3 32,7 42,5 58,3 4, % 5 % 1 % Helse- og sosialfag 19,6 36, ,2 29,8 Samfunnsfag 3,4 38,8 37,5 58,3 31,9 Sikkerhetsfag 32,1 8,2 7,5 2,1 1,6 Økonomifag 3,6 8,2 7,5 2,1 1,6 Øvrige 14,3 8,2 12,5 6,3 17,1 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år samfunnssikkerhet, master. I 215 ble det tatt opp 11 søkere med bachelor i statsvitenskap eller sosiologi fra UiS. Av disse var det 9 studenter med spesialisering innen samfunnssikkerhet. Disse er likevel lagt til kategorien «Samfunnsfag» i denne oversikten. (Alternativt vil andelen under kategorien «Sikkerhetsfag» være 29,8 prosent). Tilsvarende gjelder for opptaket i

166 1 % 9 % 8 % 7 % 6 % 5 % 4 % 3 % 2 % 1 % % sp master 92,1 64,6 74,5 6 sp master 7,9 35,4 25,5 Figur 12: Andel av kullstudentene som ble tatt opp til masterprogrammets to varianter: 6 og 3 studiepoengs masteroppgave var det første året studenter ble tatt opp til to varianter av masterprogrammet % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 5,4 6,1 1 2,1 6,4 Andre høgsk. i Norge 42,9 36, ,8 Andre univ. i Norge 19,6 8,2 17,5 2,8 17 UiS/HiS 32, ,5 52,1 46,8 Figur 13: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år samfunnssikkerhet, master 11 Det vises til utfyllende regler for opptak til masterprogram i samfunnssikkerhet, hvor det gis,2 ekstrapoeng til søkere fra UiS som har spesialisering i samfunnssikkerhet. F.o.m. 214 ble enkelte søkere med bachelorgrad i miljø og samfunnssikkerhet fra Universitetet i Tromsø også tilbudt opptak til programvarianten med masteroppgave på 6 studiepoeng, uten at disse ble gitt ekstrapoeng i opptaket. 9

167 4.3.8 Dokumentarproduksjon, master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall i år dokumentarproduksjon, master Måltall 1 1 Figur 2: Måltall i år dokumentarproduksjon, master 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2, PPS 2,8 2,4 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass i år dokumentarproduksjon, master 91

168 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept i år dokumentarproduksjon, master Aksept i % 78,6 86,7 Figur 5: Akseptprosent i år dokumentarproduksjon, master 1,8,6,4, Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense i år dokumentarproduksjon, master 92

169 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 16,7 3,8 Kvinner (i %) 83,3 69,2 Figur 7: Kjønnsfordeling i årets kull (i prosent) dokumentarproduksjon, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder Hordaland 12,5 Rogaland - nordfylket Rogaland - sørfylket 87,5 69,2 Øvrige 3,8 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) dokumentarproduksjon, master Aldersmedian (i år) Figur 9: Aldersmedian i årets kull dokumentarproduksjon, master 93

170 % 5 % 1 % Ikke direkte fra bachelorgrad Direkte fra bachelorgrad ,5 53,8 37,5 46,2 Figur 1: Andel studenter i årets kull som kommer rett fra bachelorgrad (i prosent) dokumentarproduksjon, master % 5 % 1 % Journalistikk 5 46,2 Medieproduksjon 25 38,5 Øvrige 25 15,4 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn - dokumentarproduksjon, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 37,5 15,4 Andre høgsk. i Norge 12,5 15,4 Andre univ. i Norge 7,7 UiS/HiS 5 61,5 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) - dokumentarproduksjon, master 94

171 4.4 INSTITUTT FOR SOSIALFAG Høsten 215 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Barnevern, bachelor Sosialt arbeid, bachelor Sosialfag, master European Master in social work with families and children (internasjonalt opptak) Følgende studieprogrammer var det ikke opptak til høsten 215, og de vil følgelig ikke bli omtalt i denne rapporten: Tverrfaglig veiledning, videreutdanning Barnevern, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år barnevern, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år barnevern, bachelor 95

172 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2,2 2,39 2,1 1,73 2,62 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år barnevern, bachelor Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år barnevern, bachelor Aksept i % 57,4 5,5 5,2 57,1 55,6 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år barnevern, bachelor 96

173 Ordinær kvote 4,2 39,8 39,5 39,6 41,5 Primærkvote 37,1 36,9 35,7 35,4 37,9 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år barnevern, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 14,7 21,7 17,8 17,1 18 Kvinner (i %) 85,3 78,3 82,2 82,9 82 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 8,6 14,3 12,5 12,3 9,3 Hordaland 16,4 7,1 5,4 6,2 7,8 Rogaland - nordfylket 1 11,6 8 4,6 9,3 Rogaland - sørfylket 52,5 39,3 47,3 5 5,4 Øvrige 22,5 27,7 26,8 26,9 23,3 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) barnevern, bachelor 97

174 4.4.2 Sosialt arbeid, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosialt arbeid, bachelor PPS 3,4 2,8 2,9 3,2 4,2 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 98

175 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 66 65, , , ,5 62 Aksept i % 64,7 65,4 63,2 64,8 63,3 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialt arbeid, bachelor Ordinær kvote 44,3 45,4 42,3 43,7 42,5 44,3 Primærkvote 39,3 39,8 37,8 39,3 39,2 4 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialt arbeid, bachelor 99

176 % 5 % 1 % Menn (i %) 14,2 12,7 12,4 7,1 13,2 Kvinner (i %) 85,8 87,3 87,6 92,9 86,8 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 8 4,8 1,4 1,1 13,6 Hordaland 15,1 7,7 8,7 1,1 7,6 Rogaland - nordfylket 1 12,5 15,7 1,9 15,3 Rogaland - sørfylket 63,6 52,9 49,6 52,1 52,5 Øvrige 12,3 22,1 15,7 16,8 11 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialt arbeid, bachelor 1

177 4.4.3 Sosialfag, master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år sosialfag, master Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år sosialfag, master 3 2,5 2 1,5 1,5 PPS 2 2,1 2,86 1,77 2,32 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år sosialfag, master 11

178 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år sosialfag, master Aksept i % 54,5 54, ,7 4,9 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år sosialfag, master 1,8,6,4,2 Konkurransepoeng Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år sosialfag, master 12

179 % 5 % 1 % Menn (i %) 28 2,6 14,3 21,1 8,3 Kvinner (i %) 72 79,4 85,7 78,9 91,7 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 opptak (i prosent) sosialfag, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 5, ,1 Hordaland 8,3 7,1 8 5,6 Rogaland - nordfylket 2,7 7,1 8 5,6 Rogaland - sørfylket 66,6 78, ,7 1 Øvrige 16,9 7,1 4 11,1 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) sosialfag, master Aldersmedian (i år) ,5 26,5 3 Figur 9: Aldersmedian i kull siste 5 år sosialfag, master 13

180 Ikke direkte fra bachelorgrad % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 61,2 45,5 7,8 66,7 72,2 Direkte fra bachelorgrad 38,8 54,5 29,2 33,3 27,8 Figur 1: Andel studenter i kull som kommer rett fra bachelorgrad, siste 5 år (i prosent) sosialfag, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Øvrige 16,7 12,4 22,2 16,7 Vernepleie 19,4 3 16,7 11,1 Barnevern 27,8 27,3 29,2 16,7 55,6 Sosionomutd. 36,1 69,7 41,7 5 27,8 Figur 11: Kullstudentens utdanningsbakgrunn siste 5 år sosialfag, master % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Utenlandske utd.inst. 6,1 4,2 11,1 Andre høgsk. i Norge 27,9 9,1 12,5 27,8 16,7 Diakonhjemmet 13,8 3 16,7 5,6 UiS/HiS 58,3 81,8 66,7 55,6 83,3 Figur 12: Kullstudentens utdanningssted (grunnutdanning) siste 5 år sosialfag, master 14

181 4.4.4 European master in social work with families and children Søkere totalt Figur 1: Søkertall European master in social work with families and children Måltall Måltall Figur 2: Måltall sosialfag, master 12 Opptak til studieprogrammet ble ikke behandlet av UiS, og vi mangler derfor en del data om søkerne. 15

182 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 3: Tilbud og aksept European master in social work with families and children Aksept i % 6, ,6 Figur 4: Akseptprosent European master in social work with families and children 16

183 4.5 NORSK HOTELLHØGSKOLE Høsten 215 var det opptak til følgende studieprogrammer ved instituttet: Restaurantledelse, årsstudium Reiselivsledelse, bachelor Hotelledelse, bachelor Hotelledelse y-vei, bachelor International Hotel and Tourism Leadership, master Restaurantledelse, årsstudium Totalt prioritet Figur 1: Søkertall restaurantledelse, årsstudium Måltall Figur 2: Måltall restaurantledelse, årsstudium 2,3 2,2 2,1 2 1,9 1,8 1, PPS 1,95 2,3 2 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass restaurantledelse, årsstudium 17

184 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept - restaurantledelse, årsstudium Aksept i % 6,9 58,3 94,1 Figur 5: Akseptprosent - restaurantledelse, årsstudium 1,8,6,4, Ordinær kvote Primærkvote Figur 6: Opptaksgrense - restaurantledelse, årsstudium 18

185 % 5 % 1 % Menn (i %) 58,8 41,2 43,7 Kvinner (i %) 41,2 58,8 56,3 Figur 7: Kjønnsfordeling i årets kull - restaurantledelse, årsstudium % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 12,5 Hordaland 13,3 6,3 25 Rogaland - nordfylket 6,7 6,3 Rogaland - sørfylket 2 18,8 12,5 Øvrige ,8 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) - restaurantledelse, årsstudium 19

186 4.5.2 Reiselivsledelse, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 1,9 1,85 1,8 1,75 PPS 1,8 1,9 1,85 1,84 1,86 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 11

187 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Aksept i % 37, ,8 33,5 39,4 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år reiselivsledelse, bachelor Ordinær kvote 32,6 Primærkvote 29,8 Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år reiselivsledelse, bachelor 111

188 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 18, ,3 23,6 19,5 Kvinner (i %) 81, ,7 76,4 8,5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 13,3 1,1 4,8 4,8 6,3 Hordaland 4,4 6,4 1,5 1,8 9 Rogaland - nordfylket 4,4 8,5 6,7 2,4 8,1 Rogaland - sørfylket 45,5 55,3 49,5 54,3 49,5 Øvrige 32,4 48,1 28,6 27,7 27 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) reiselivsledelse, bachelor 112

189 4.5.2 Hotelledelse, bachelor Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år hotelledelse, bachelor Måltall Figur 2: Måltall siste 5 år hotelledelse, bachelor PPS 2 2,1 1,6 1,8 3,2 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år hotelledelse, bachelor 113

190 Tilbud Ja-svar Møtt Figur 4: Tilbud og aksept siste 5 år hotelledelse, bachelor Aksept i % 7,9 8, ,3 78 Figur 5: Akseptprosent siste 5 år hotelledelse, bachelor Begge kvoter Figur 6: Opptaksgrense siste 5 år hotelledelse, bachelor 114

191 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Menn (i %) 31,6 4 44,7 29,4 35 Kvinner (i %) 68,4 6 55,3 7,6 65 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % Agder 7 1,8 5,9 3,8 2,6 Hordaland 15,8 3,5 5,9 19,2 1,5 Rogaland - nordfylket 1,7 3,5 11,8 2,6 Rogaland - sørfylket 36,8 45,6 41,2 3,8 36,8 Øvrige 38,7 45,6 35,3 42,3 47,4 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt siste 5 år (i prosent) hotelledelse, bachelor 115

192 4.5.3 Hotelledelse y-vei, bachelor Totalt prioritet 76 Figur 1: Søkertall hotelledelse y-vei, bachelor Måltall 13 Figur 2: Måltall hotelledelse y-vei, bachelor PPS 5,8 Figur 3: Primærsøker pr. studieplass hotelledelse y-vei, bachelor 116

193 Tilbud 49 Ja-svar 25 Møtt 22 Figur 4: Tilbud og aksept hotelledelse y-vei, bachelor Aksept i % 44,9 Figur 5: Akseptprosent hotelledelse y-vei, bachelor 215 Poenggrense Figur 6: Opptaksgrense hotelledelse y-vei, bachelor 117

194 215 % 5 % 1 % 215 Menn (i %) 54,5 Kvinner (i %) 45,5 Figur 7: Kjønnsfordeling i kull hotelledelse y-vei, bachelor 215 % 2 % 4 % 6 % 8 % 1 % 215 Agder Hordaland 13,6 Rogaland - nordfylket 9 Rogaland - sørfylket 31,8 Øvrige 45,5 Figur 8: Kullstudentens bostedsadresse på søknadstidspunkt (i prosent) hotelledelse y- vei, bachelor 118

195 4.5.4 International Hotel and Tourism Leadership, master Totalt prioritet Figur 1: Søkertall siste 5 år International Hotel and Tourism Leadership, master Lokalt opptak Internasjonalt opptak Figur 2: Søkertall siste 5 år (fordelt etter norsk/internasjonalt opptak) International Hotel and Tourism Leadership, master Måltall Figur 3: Måltall siste 5 år International Hotel and Tourism Leadership, master 119

196 Figur 4: Primærsøker pr. studieplass siste 5 år International Hotel and Tourism Leadership, master PPS 13,1 15,2 16,7 6,1 6, Tilbud Ja-svar Møtt Figur 5: Tilbud og aksept siste 5 år International Hotel and Tourism Leadership, master Aksept i % 62,7 54, ,2 54 Figur 6: Akseptprosent siste 5 år International Hotel and Tourism Leadership, master 12