NKRF fagkonferanse Arendal 2009

Transkript

1 NKRF fagkonferanse Arendal 2009 Hvordan håndtere risiko i endringsprosesser v/ Harald Danielsen, rådmann i Arendal

2 Tre store skritt.og mange små Første store skritt ble tatt i 2000 Andre store skritt i Tredje ikke fullt så store skritt i 2009 Erfaringen viser eller at antall resultatenheter siden år 2000 ikke har vært det samme ved noen påfølgende årsskifter. Altså noen mindre skritt hvert år Politisk organisering og omstilling ORGANISERING FØR 2000 Hovedutvalg Bystyret Bystyret medl medl Saksordfører legger saken fram for bystyret m/innstilling fra komiteen. NY POLITISK MODELL FRA Ikke fagkomiteer I 2007 Komite for omsorg Komite for oppvekst Ordfører Komiteene arbeider med sakene ved bruk av saksordfører, utredningsbistand fra adm., ev. høringer m.v. Komite for kultur og næring Komite Komite Komite Sakene som er ferdigbehandlet i komiteene går til ordføreren, som utarbeider saksliste og innkalling m.v. til bystyret. Ordfører Adm.sjefen utreder og legger sakene fram for ordføreren, ev. utreder videre på grunnlag av ønske fra ordfører/komiteen.. Alle saker fra administr.sjefen går til ordføreren, som fordeler sakene på komiteene. Administrassjef

3 Administrativt organisaskart Rådmann Ass.Rådmann Personal Økonomi Administra/formannskap Lønn- regnskap Helse- og sosialetat Helse-og sosialsjef Oppvekst- og undervisningsetat Oppvekst.og undervisningssjefskriv inn tittel her Teknisk etat Teknisk sjef Kulturetat Kultursjef Sosialavd. Omsorgsavd. Helseavd. Skoleavd. Barnehageavd. Forvaltningavd. Utbyggingsavd Driftsavd. Brannavd. Administrativt organisaskart Odfører Poliisk sekretariat Administrassjef (rådmann) 4 kommunalsjefer (lederteamet), Plan og Økonomi Organisa og Personal Administra Utviklingsenhet Servicesenter Støttefunker Pedagogisk Samordning Pedagogisk Samordning 72 tjenesteytende virksomheter Brannvesen Park/Idrett/friluftsliv Kultur og fritid Bibliotek Omsorg 1,2,3,4,5,6 Demensomsorgen Sosiale- og barneverntjenester Oppmåling, byggesak, landbruk Kommunalteknikk Parkering Eiendom Habilitering/rehabilitering Ellengård Psykiatri Norsksenteret/voksenopplæring Kulturskolen Skoler (26 enheter) Barnehager (21 enheter Forebyggende enhet for barn og ungdom Legetjenester Helse og miljø Flyktninger

4 Administrativt organisaskart Lederlag Rådmann 6 kommuneledere Rådhuset Driftslag (4) 32 ytre enheter Medarbeidere Medarbeidere (231,5 (231,5 årsverk) årsverk) Brannvesen Bibliotek Omsorg Sør Omsorg Nord Omsorg Vest Omsorg Øst Mestring og Rehabilitering Skoler (14 enheter) Barnehager (7 enheter) Oppvekstsentre (2 enheter) Kulturskolen Arendal voksenopplæring nettverk nettverk (231,5 årsverk) (231,5 årsverk) 128 arbeidslag 128 arbeidslag (varierer) (varierer) Administrativt organisaskart pr Lederlag Rådmann 5 kommuneledere Rådhuset Driftslag (3) Ytre enheter Medarbeidere Medarbeidere (231,5 (231,5 årsverk) årsverk) Brannvesen Bibliotek Omsorg Sør Omsorg Nord Omsorg Vest Omsorg Øst Mestring og Rehabilitering Skoler (14 enheter) Barnehager (7 enheter) Oppvekstsentre (2 enheter) Kulturskolen Arendal voksenopplæring nettverk nettverk (231,5 (231,5 årsverk) årsverk) 128 arbeidslag 128 arbeidslag (varierer) (varierer)

5 Organisasmodell Arendal kommune Iverksettes Foretak kommunens eiendommer Rådmann Ordfører / Politisk ledelse Spesialrådgiver informa Foretak havnevesen Spesialrådgiver juss Arendal kommunale penskasse Nedenes barnehageenhet Hisøy barnehageenhet Tromøy barnehage Stinta barnehageenhet Moltemyr/ Lia barnehageenhet Barnehageenheten, sentrum øst Barnevern Helse, barn og unge Voksenopplæringen Birkenlund skole Hisøy skole Sandnes skole Strømmen oppvekstsenter Rykene skole Nesheim skole Myra skole Moltemyr skole Løddesøl skole Flosta skole KOMMUNALSJEF PERSONAL OG ORGANISASJON Stab for personal og organisa KOMMUNALSJEF OPPVEKST Stab skole og barnehage Eydehavn skole Roligheden skole Sandum skole Stinta skole Nedenes skole Stuenes skole Asdal skole Arendal internaale skole KOMMUNALSJEF HELSE OG OMSORG Stab helse tjenestekontoret Omsorg vest Omsorg øst Psykriati og rus Mestring og rehabilitering Aktivitet og service Legevakt NAV Arendal KOMMUNALSJEF ØKONOMI Stab for økonomi og økonomistyring KOMMUNALSJEF SAMFUNN Stab plan, byggesak, utvikling og landbruk Infrastruktur Kultur Brannvesen Spesialrådgiver utvikling Informa, service, IKT, pol. sekretariat Kommuneovergripende støttefunker Myndiggjort medarbeider Kjenner til overordnede utviklingsmål Vet til enhver tid hvilke oppgaver hun/han kan utføre og ta initiativ til Vet til enhver tid at hun/han har fullmakt til å treffe de beslutninger som er nødvendig for å utføre oppgavene, samt hvilke rammer som gjelder for disse beslutningene Vet at hun/han til enhver tid har støtte og anerkjennelse fra leder og kolleger på måten hun/han løser oppgaven på

6 Et lite tilbakeblikk Netto driftsresultat FOND År Disposisfond Bundet disp.fond Investeringsfond Bundest inv.fond

7 UTVIKLINGEN I SYKEFRAVÆRET ÅR 2000 : 8.6 % ÅR 2001 : 8,6 % ÅR 2002 : 8,5 % ÅR 2003 : 9,2 % ÅR 2004 : 8,2 % ÅR 2005 : 7,6 % ÅR 2006 : 8,3 % ÅR 2007 : 9,3 % ÅR 2008 : 9,2% Hvilke typer risiko knytter seg til endringsprosesser? Risiko for tap av oversikt Risiko for manglende samsvar mellom organisa og rutiner, manglende oppdatering av ruitner Risiko for utilsiktede kostnader og virkninger forøvrig Risiko for personellmessige belastninger Risiko for feil på grunn av stress Risiko for at uformelle kontrollrutiner går tapt i en periode Risiko knyttet til manglende eller for sen opplæring av dem som får nye oppgaver og fullmakter Risiko for at politisk ledelse vil endringen, men ikke vil dens konsekvenser..

8 Hvordan handtere risikoelementene Det handler om ledelse..i videste forstand Endringsledelse Når alle elementer er til stede, kan endringer finne sted. Når noe mangler, blir resultatet et annet. Vi Endring Forvirring Vi Korrup Vi Flere retninger Vi Frustra Vi Trethet Vi Treghet Vi Ingen resultat Vi Tvil

9 Overordnet ledelsesfilosofi -, holdninger og vier er viktigst - Samsvar mellom det vi sier og det vi gjør - Grunnleggende tillit til medarbeidere - Mot til å gjøre - Mot til å innrømme egne feil.. - Bevissthet på aldri å fraskrive seg ansvar - For å nå vårt maksimale må vi ville litt mer enn vi kan.. - Det handler om å være i bevegelse. ske virkemidler Resultatenheter med økonomi og personalansvar Bystyre uten hoved- eller fagutvalg med myndighet Lederutvikling kontinuerlig Tett samarbeid med hovedtillitsvalgte Stillingsbank Kontaktforum Utviklingsenhet Kontinuitet i ledelsesfilosofi Kontinuerlig endring i strukturer

10 Myndiggjort medarbeider Kjenner til overordnede utviklingsmål Vet til enhver tid hvilke oppgaver hun/han kan utføre og ta initiativ til Vet til enhver tid at hun/han har fullmakt til å treffe de beslutninger som er nødvendig for å utføre oppgavene, samt hvilke rammer som gjelder for disse beslutningene Vet at hun/han til enhver tid har støtte og anerkjennelse fra leder og kolleger på måten hun/han løser oppgaven på Hva gjør vi konkret Tett kontakt mellom rådmannensnivået og enhetslederne med tydelig vekt på lederansvaret.. Omhyggelig arbeid med delegasreglementet Skriftlige rutiner på alle felt Løpende kommunika omkring holdninger og vedier Etiske regler Etikkseminar for alle ansatte Systematisk opplæring av nyansatte Åpenhet og meroffentlighet i alt vi gjør Sterkt fokus på budsjettet som styringsredskap.og riktig føring av utgifter og inntekter slik at regnskapene blir god støtte for budsjetteringen

11 Hva gjør vi..uavhengig av endringer.. Innkjøpsordning sammen med mange kommuner Få som har anledning til å kjøpe Ikke kontantkasser Ikke bruk av kommunale kredittkort Overgang til elektronisk betalingsordning, e-faktura og fakturascanning Stor vekt på attestasleddet og varemottaket Ikke ansatterabatter knyttet til kommunale innkjøp Forbud mot at ansatte driver privat næring med leveranse til kommunen Forbud mot å ta imot personlige gaver fra leverandører og samarbeidspartnere Hva har egenkontrollen avdekket Mislighold av kredittkort til egen vinning Mislighold av innkjøpsfullmakt til egen vinning Mislighold av budsjettfullmakt for å holde høyere driftspersonale enn hjemlet i budsjettet Manglende budsjettkontroll ved enkelte enheter enkelte år Merkostnader på grunn av saksbehandlingsfeil Merkostnader på grunn av for dårlig personalbehandling ved endringsprosess

12 Lite ( ingen? ) feil avdekket direkte relatert til endringsprosesser Med visse forbehold vil undertegnede avslutningsvis antyde at kanskje de personellmessige omrokkeringer som følger med endringsprosesser har like stor mulighet i seg for å forhindre og avdekke mislighold som de har risiko for å skape rom for mislighold av ulike slag. Nye, kritiske blikk kan ofte føre til at det detter lik ut av skapene.. Fornyet bevissthet knyttet til budsjettene og de ulike budsjettelementene er i hovedsak en fordel knyttet til endringsprosessene Hvordan handtere risiko Det handler om ledelse. Ledelsen har ansvar for å synliggjøre og forankre riktige verdier og holdninger i organisaen slik at det legges grunnlag for egenkontroll i organisaskulturen. Takk for oppmerksomheten!