SALTEN ARBEIDSHEFTE TIL BRUK i ARBEIDET MED Å LAGE EN KOMMUNAL REKRUTTERINGSPLAN

Transkript

1 SALTEN 2020 ARBEIDSHEFTE TIL BRUK i ARBEIDET MED Å LAGE EN KOMMUNAL REKRUTTERINGSPLAN OPPFØLGING AV NORDLANDSLØFTET I DET REGIONALE ARBEIDET Resultatene kommer ikke av seg selv fordi om man grundig dokumenterer behovet. Vaner og fordommer er den største utfordringen i rekrutteringsarbeidet. Hvordan og på hvilke områder må vi tenke nytt om rekruttering. Per Jon Olsen, RKK Salten

2 Workshop juni 2014: Arbeidsheftet Bakgrunn: Styret i RKK Salten ønsket et samarbeid om å lage kommunale rekrutteringsplaner i RKK regi. RKK har derfor utarbeidet dette arbeidsheftet som kan være: Til hjelp i prosessen med å lage den kommunale planen. Være mal for hvordan en slik plan kan bygges opp. Synspunkter beskrevet i innledninger, bakgrunn, utfordringer osv. er ikke å betrakte som en fasit, men som en hjelp til selv å kunne beskrive slik det er mest riktig for egen kommune. ene er ment som triggere for lettere å kunne ha gode refleksjoner. Strukturen i arbeidsheftet: Det er benyttet sammen struktur som flere av kommunene har brukt på sine kompetanseplaner. Til hvert hovedområde er det tatt med en beskrivelse. Knyttet til dette er det satt opp noen spørsmål. Gjennom å svare på disse samt refleksjon rundt andre utfordringer er håpet at kommunen finner hvilken utfordring, handling etc. som er viktig for akkurat dem. Forarbeid før workshop: Deltakerne fra samme kommune kan møtes og gå gjennom arbeidsheftet og se på de spørsmålene som er relevante. Hver kommune finner en leder for prosessene på workshop samt en skriver. Får dere tid er det fint om dere innen 2. juni sender tabellen under til rkkis@online.no Data til Rekrutteringsplan 2020 Hvis folk går av ved 62 eller 65 år Hva trenger vi av folk Høgskole/ universitet Fagarbeidere Ledere Dette skal hver kommune ta med: Godt humør, pågangsmot og vilje til å tenke innovativt. Minst 1 PC, minnepenner, aktuelle kommunale planer som kan ha betydning. Savner du tallknusing? Resultatene kommer ikke av seg selv fordi om man grundig dokumenterer behovet. Det er et håp om at dette arbeidet kan føre til gode, interne prosesser i kommunen samt i forhold til de eksterne partnerne som kan hjelpe oss i rekrutteringsarbeidet. Da blir det vel så viktig å si hvilken vei vi ønsker å gå som å si at «tallet er 8». Om de to dagene: Det blir en kombinasjon av plenum med diskusjoner og arbeid i kommunale grupper. Så gjenstår det å ønske oss alle lykke til. Mvh Pjo 1

3 Innhold Innledning 1 Mål og rekrutteringstiltak fram mot Rekrutteringsarbeidet i planene 2 Rekrutteringstiltakene i kommunen 5 Utviklingstrekk 3 Kilder 20 INNLEDNING Med bakgrunn i kommunens kompetanseplan og politiske vedtak ble det bestemt at det skulle utarbeides en kommunal rekrutteringsplan. Denne bygger på de prosesser og samarbeid som har skjedd gjennom RKK Salten. Arbeidsheftet tydeliggjør aktuelle rekrutteringsutfordringer gjennom å gi et bakgrunnsbilde og noen aktuelle spørsmål innenfor de strategier som er beskrevet. Med bakgrunn i dette er det beskrevet konkrete tiltak som følges opp gjennom tydeliggjøring av hva som skal gjøres, når det skal skje, hvem som tar tak i det og de viktigste samarbeidspartnerne for å få dette til. Arbeidsgruppen bygger på den forståelse at et målrettet og systematisk arbeid er avgjørende for at kommunen skal lykkes i arbeidet med å beholde og rekruttere. «Skal man evne å rekruttere, er det viktig først å kunne beholde»: Å rekruttere består i stor grad av å beholde og utvikle de ansatte man allerede har. Det er derfor en suksessfaktor å se en tydelig sammenheng mellom rekrutteringsarbeidet og andre planer, og da spesielt kommunens kompetanseplan. Partssammensatt arbeidsgruppe: Arbeidet med rekrutteringsplanen har vært ledet av personalkontoret og disse har deltatt; Navn, navn. Definisjon Å rekruttere vil si å tiltrekke kvalifiserte søkere til en stilling. I arbeidslivet vil det si å erstatte ledige stillinger med ny arbeidskraft. Det kan være nyutdannet så vel som mer erfaren arbeidskraft. I den videre beskrivelsen begrenser jeg meg til arbeidet for å beholde og rekruttere arbeidskraft. Hva vil påvirke den framtidige arbeidskraftsituasjonen? Indre faktorer: 1. Endringer i kommunal organisering (ved endringer av tjenestetilbudet og endringer av kravene til disse.) 2. Demografi og kjønnssammensetning. 3. Omdømme. 4. Stedets attraktivitet. Eksterne faktorer: 1. Ungdommenes utdanningsvalg. 2. Morgendagens arbeidstakere hva vil de? 3. Generasjonsveksling og globalisering. 4. Nasjonale oppdrag/ forventninger til kommunene. 2

4 REKRUTTERINGSARBEIDET I PLANENE Rekrutteringsplanen er en del av kommunens kompetanseplan. Rekrutteringsplanen tar utgangspunkt i og støtter seg til flere planer i kommunen. De viktigste er beskrevet og illustrert under. Det er viktig at de kommunale planene er samstemte slik at tiltak virker forsterkende i arbeidet. o Kommuneplan, samfunnsdel. o Kompetanseplan o Lønnspolitisk plan o Kommunens seniorpolitikk o Inkluderende arbeidsliv (IA) o Boligsosial handlingsplan o Økonomiplan KOMMUNEPLAN SAMFUNNSDEL BOLIGSOSIAL HANDLINGSPLAN LØNNSPOLITISK PLAN REKRUTTERING INKLUDERENDE ARBEIDSLIV (IA) KOMPETANSE- PLAN ØKONOMI- PLAN SENIOR- POLITIKK 1. Hvilke kommune planer er viktigst knyttet til rekrutteringsarbeidet? 2. Er det som sies om rekruttering i planene sammenfallende eller spriker det? 3

5 UTVIKLINGSTREKK Utviklingstrekk Kommunen har utfordringer i å tiltrekke seg og holde på arbeidskraft. Det er høy gjennomsnittsalder på de ansatte, for lav avgangsalder og for stor andel deltidsansatte. Det er viktig at kommunene har fokus på rekruttering og det finnes operative rekrutteringsplaner/ rekrutteringsstrategier som tydeliggjør «hvorfor - hva hvem hvordan». Kommunesektorens omdømme er avgjørende for kommunens legitimitet som tjenesteyter og som utøver av lokaldemokratiet. Et godt omdømme vil også være avgjørende for om sektoren vil klare å rekruttere og beholde de man er avhengige av. Omdømmet er nært knyttet til hva som gjøres innenfor sykefravær, heltid/ deltid, kompetanse og rekruttering. Kommunen er en stor og allsidig arbeidsplass. Rekrutteringsarbeidet kan bli hemmet av kommunal omorganisering, endringer i f.eks. skolestruktur, behov for sykehjemsplasser versus hjemmebasert omsorg osv. Det kan også være vanskelig å være treffsikker på morgendagens behov og kompetansebehov. Men uavhengig av dette sliter kommunene ofte med å rekruttere nye medarbeidere. Erfaringer med rekruttering viser at vaner og fordommer er den største utfordringen i rekrutteringsarbeidet. Rekrutteringsutfordringene i fremtiden er så stor, at vi er nødt til å tenke annerledes, bryte vanetenkningen og derved skape plass til nytenkning og ha mot til å se på og endre vår kultur, arbeidsform og oppgaveløsning. 1. Hvilke yrkesgrupper har vi hatt særlige problemer med å rekruttere, og hvilke har vi i stor grad lykkes med? Har vi rutiner som gir en samlet oversikt over turnover og sluttårsaker? 2. I hvilken grad har kommunen arbeidet med omdømmebygging som rekrutteringstiltak for å framstå som attraktiv? Hvordan skal kommunen markedsføres som arbeidsplass? 3. Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere nye medarbeidere? Hvem deltar i rekrutteringsprosessen i kommunen, og hvilken rolle spiller hver enkelt aktør? 4. Hvordan er søkermassen til de forskjellige stillingene, uten om lederstillinger? Får vi mest nyutdannede/ erfarne/ eksterne/ interne søkere? Er det forskjeller mellom de ulike etatene? 5. Hvis dere satt i ledelsen og skulle rekruttere medarbeidere, hva ville dere gjort? 6. Hva er omkostningene ved å ikke ha en strategi? 7. Opplever kommunen konkurranse fra omkringliggende kommuner i forhold til rekruttering av arbeidskraft? Kjenner vi til hva nabokommunene gjør? 8. Hva er risikoen ved å ikke gjøre noe med dette? 4

6 MÅL OG REKRUTTERINGSTILTAK FRAM MOT 2020 Kommunens overordnede mål for arbeidet Kommunen skal framstå som en innovativ kommune hvor kompetente og motiverte ansatte utgjør en forskjell. Kommunen skal systematisk arbeide med å rekruttere kvalifiserte medarbeidere og ledere. Kommunen skal være oppsøkende og aktiv for å bygge nettverk spesielt mot videregående skole og Universitetet i Nordland. Rekrutteringstiltak fram mot 2020 INTERN REKRUTTERING EKSTERN REKRUTTERING PROFILERING OMDØMMEBYGGING VIDEREGÅENDE SKOLE GJENNOMTREKK LÆRLINGER EGNE ANSATTE UNIVERSITET OG HØGSKOLE IA INKLUDERENDE ARBEIDSLIV SAMARBEID MED HELSEFORETAKET GRUNNSKOLEN UTENLANDSK ARBEIDSKRAFT ORDINÆRE TILSETTINGER ARBEIDSKRAFTRESERVEN REKRUTTERING AV LEDERE Andre eksterne tiltak REKRUTTERING AV MEDARBEIDERE Andre eksterne tiltak Andre interne tiltak Andre eksterne tiltak 5

7 REKRUTTERINGTILTAKENE I KOMMUNEN Bakgrunn: Det er viktig at kommunene har fokus på rekruttering og det finnes operative rekrutteringsplaner/ rekrutteringsstrategier som tydeliggjør «hvorfor - hva hvem hvordan». Kommunesektorens omdømme er avgjørende for kommunens legitimitet som tjenesteyter og som utøver av lokaldemokratiet. Et godt omdømme vil også være avgjørende for om sektoren vil klare å rekruttere og beholde de man er avhengige av. Omdømmet er nært knyttet til hva som gjøres innenfor sykefravær, heltid/ deltid, kompetanse og rekruttering. Kommune er en stor og allsidig arbeidsplass. Rekrutteringsarbeidet kan bli hemmet av kommunal omorganisering, endringer i f.eks. skolestruktur, behov for sykehjemsplasser versus hjemmebasert omsorg osv. Det kan også være vanskelig å være treffsikker på morgendagens behov og kompetansebehov. Men uavhengig av dette sliter kommunene ofte med å rekruttere nye medarbeidere. Erfaringer med rekruttering viser at vaner og fordommer er den største utfordringen i rekrutteringsarbeidet. Rekrutteringsutfordringene i fremtiden er så stor, at vi er nødt til å tenke annerledes, bryte vanetenkningen og derved skape plass til nytenkning og ha mot til å se på og endre vår kultur, arbeidsform og oppgaveløsning. 1. Hvilke yrkesgrupper har vi hatt særlige problemer med å rekruttere, og hvilke har vi i stor grad lykkes med? 2. Har vi rutiner som gir en samlet oversikt over turnover og sluttårsaker? 3. I hvilken grad har kommunen arbeidet med omdømmebygging som rekrutteringstiltak for å framstå som attraktiv? 4. Hvordan skal kommunen markedsføres som arbeidsplass? 5. Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere nye medarbeidere? 6. Hvem deltar i rekrutteringsprosessen i kommunen, og hvilken rolle spiller hver enkelt aktør? 7. Hvordan er søkermassen til de forskjellige stillingene, uten om lederstillinger? Får vi mest nyutdannede/ erfarne/ eksterne/ interne søkere? Er det forskjeller mellom de ulike etatene? 8. Hvis dere satt i ledelsen og skulle rekruttere medarbeidere, hva ville dere gjort? 9. Hva er omkostningene ved å ikke ha en strategi? 10. Opplever kommunen konkurranse fra omkringliggende kommuner i forhold til rekruttering av arbeidskraft? 11. Kjenner vi til om det er noen forskjell i strategier mellom min kommune og nabokommunene? 12. Hva er risikoen ved å ikke gjøre noe med dette? 6

8 Tiltak 1: Profilering og omdømmebygging På sikt er profilering/ omdømmebygging et viktig rekrutteringstiltak. Alle ansatte har medansvar for å sikre kommunens omdømme ved å være bevisst på hvordan tjenestetilbudene blir presentert, omtale av arbeidsplassen og yrket og positiv informasjon. For å rekruttere og beholde arbeidskraft er det viktig at kommunen framstår som en attraktiv arbeidsplass. 1. Hvilke tiltak og prosedyrer skal vi ha fokus på slik at vi får profilert kommunen som arbeidsplass? 2. Digital pr-strategi: Hvordan skal kommunens hjemmeside framstå som tiltalende og brukervennlig. 3. Hvordan og hvilke av de sosiale medier kan brukes? 4. Hva kan vi si om f.eks. introduksjon for nyansatte, mulighetene for jobbrotasjon, utdanningsmuligheter, hospitering etc. 5. Hvordan kan vi ha en offensiv holdning til media og være aktive når det er noe positivt å fortelle? 7

9 Tiltak 2: Gjennomtrekk I kommunen vet man for lite om hvorfor ansatte tilsynelatende ikke blir motiverte, stabile, glade arbeidstakere og derfor flytter på seg, eller slutter. Man trenger systematiske tilbakemeldinger fra elever, lærlinger, studenter, nytilsatte, medarbeidere som slutter, medarbeidere som tar ut AFP selv om de er friske etc. 3. Hvordan skal kommune skaffe seg en pålitelig statistikk over slik spørsmål, som et stykke på vei kan brukes som grunnlag for å bedre rekrutteringen? Hvordan bør spørsmål utformes? Hvordan bør statistikken presenteres? 4. Hva slags kunnskap bør man særlig være på jakt etter? Kunnskap basert på kvantitativ informasjon (inklusive statistiske analyser) eller kunnskap basert på et kvalitativt innsamlet materiale? Eller begge deler? Hva burde man vektlegge i presentasjonen av undersøkelsene for å få stor oppslutning om den blant de nevnte gruppene? Og hvordan bør kunnskapen hentes inn? 8

10 Tiltak 3: Egne ansatte Vi har ansatte som ikke har fagbrev. I tillegg kan det være ansatte som kunne tenkt seg mer/ annen utdanning for å bli enda bedre i sin jobb, gå inn i ny oppgave eller event. kunne bli teamleder, avdelingsleder, inspektør, leder av virksomhet etc. Vi har ansatte som har ufrivillig deltid. Vi har div. stipendieordninger (utdanningsstipend), personalpolitiske retningslinjer, seniorpolitisk plan. Vi har mange aktører i regionen som kan tilby hjelp, men det er noe uklart hvordan vi kan komme i et tett og forutsigbart samarbeid med dem. Ufaglærte/ Fagbrev: 1. Hvilken innsikt har vi selv i forhold til potensialet som ligger der i forhold til intern rekruttering? 2. Hvordan gi alle en realkompetansevurdering? 3. Hvordan kan vi tilby ansatte fagbrev, og under hvilke attraktive betingelser? 4. Er våre stipendieordninger og personalpolitiske retningslinjer rettet mot det behov vi har for intern rekruttering? Høyere utdanning: 5. Bruker vi etter- og videreutdanning som et virkemiddel for å beholde arbeidstakere? Hvor er dette ønsket sterkest? 6. Er våre stipendieordninger og personalpolitiske retningslinjer tilpasset behov vi har for intern rekruttering? Mer heltid: 7. Hvordan kan kommunen jobbe for å øke nærværet og utvikle en heltidskultur? 8. Hvordan kan vi/ hva skal til for at ansatte i ufrivillig deltid kan få økt sine stillinger? 9. Er det mulig å lage kombinasjonsstillinger? Seniorene: 10. Bruker vi seniorpolitikken som et virkemiddel for å beholde attraktive arbeidstakere? 11. Hvordan kan hospitering/ variasjon i jobben bidra til at flere jobber lenger? 9

11 Tiltak 4: IA. Inkluderende Arbeidsliv Kommunen er en IA-bedrift med mål om redusert sykefravær, at tilsatte kan stå lenger i stilling og at det legges til rette for nye grupper. Det er uttrykt at «økt nærvær» skal gjelde i kommunen. 1. Hvem har ansvar for oppfølging av IA-arbeidet i kommunen? 2. Hvordan er/ bør samarbeidet med NAV være? 3. Hva er vår felles forståelse av økt nærvær, og for hvem? 10

12 Tiltak 5: Grunnskolen Kommunen tar imot mange elever fra grunnskolen hvert år. Yrkespraksis er viktig både for kunne sette teoretisk kunnskap i sammenheng med praksis, men også for å få erfaring med arbeidslivets formelle og uformelle regler. Man har inntrykk av at rådgivere/yrkesveiledere og kontaktlærere i grunnskolen/ videregående skole ikke kjenner godt nok til kommunes mangesidige virksomhet, og følgelig heller ikke har tilstrekkelig kunnskap om det kommende arbeidslivet som rådgiverne skal veilede elever/lærlinger inn i. Forskning ved Høgskolen i Telemark (Bakken og Disch 2005) viser at elevers/ studenters første møte med praksis er svært avgjørende for om de velger å søke seg blant annet til den kommunale omsorgssektoren. 1. Hvis man fra kommunens side skulle utforme et undervisningsopplegg for rådgiverne, hvordan skulle man gjort det? Hva slags kunnskap trenger du for å lage et slikt undervisningsopplegg for rådgivere? Hvor vil du søke etter den? Hvordan vil du presentere prosjektet? 2. Hvordan brukes «Utdanningsvalg»? 3. Når på året i 10. trinn skal kommunen besøke klassene, og hvem tar dette initiativet? Hvordan skal elevene få et best mulig bilde av det de vil møte som arbeidstakere i kommunen, altså en reell introduksjon til arbeidslivet? 11

13 Tiltak 6: Ordinære tilsettinger Slike tilsettinger utlyses gjerne i aviser med tradisjonell form. Utlysingene er gjerne stringente og heller kjedelige i sin form og får kanskje ikke godt nok fram det attraktive i arbeidet. 1. Skal kommunen ha en felles profilering av verdisyn, holdninger, infrastruktur, bolig etc. 2. Hva skal sies om mulighetene for egenutvikling/ fagmiljø? 3. Er det stor variasjon i tid fra en stilling lyses ut til den blir besatt? 4. Blir alle ledige stillinger lyst ut? 12

14 Tiltak 7: Rekruttering av medarbeidere I kommunens ledelse tenker man at måten nye medarbeidere blir tatt imot på når de begynner i en av kommunenes etater eller virksomheter, er avgjørende for om vedkommende trives der, blir der, utvikler seg der. Kommunen ønsker motiverte, stabile, glade yrkesutøvere, uten altfor mye gjennomtrekk. Det kan være mange grunner til at de ikke alltid får det. Den nytilsatte skal få et introduksjonsprogram (informasjon og veiledning) som blir fulgt opp av den enkelte leder. Den nytilsatte skal ha en kollega som skal være fadder/ mentor. 1. Hvordan kan man gjøre det fra kommunens side for at nye medarbeidere skal bli tatt imot på en ordentlig og profesjonell måte når man begynner å arbeide i en kommunal etat? 2. Finnes det noe «program for nytilsatte» knyttet til prøvetid etc.? 13

15 Tiltak 8: Rekruttering av ledere Lederen har en nøkkelrolle i koordinering og utvikling av tjenesten. Men det er en stor utfordring både i å rekruttere og beholde gode ledere. For de nåværende lederne ønskes det i samarbeid med universitetet å utvikle utdannings- og opplæringsprogram tilpasset kommunens behov. Det er også aktuelt å etablere trainee-stillinger for personell som ønsker å kvalifisere seg som ledere. Ved eksterne tilsettinger ønsker kommunen å tilsette ledere med formell kompetanse. Kommunen strever med å rekruttere søkere til lederstillinger. 1. Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere gode ledere? Hvilke faktorer har betydning? 2. Hva slags type ledere ønsker kommunen? Hva trenger den? 3. Hvilke metoder har vi for å se og utvikle egne ledertalenter? 4. På hvilken måte blir lønn brukt som virkemiddel? 5. I hvilken grad markedsføres kommunens beliggenhet og kulturtilbud som rekrutteringsfaktor? 6. Skal vi å gå bredt til verks, eller undersøke hvilke lederstillinger man særlig strever med å rekruttere? 14

16 Tiltak 9: Videregående skole Kommunen har et samarbeid med videregående skole knyttet til rådgivingstjenesten og overgangen i skoleløpet. Kommunen har inngått samarbeidsavtale med den videregående skolen som omfatter hele kommuneorganisasjonen. Kommunen lyser hvert år ut ledige sommerjobber for ungdom. Forskning ved Høgskolen i Telemark (Bakken og Disch 2005) viser at elevers/ studenters første møte med praksis er svært avgjørende for om de velger å søke seg blant annet til den kommunale omsorgssektoren. 1. I hvilken grad kjenner vi til ungdoms preferanser og forventninger til sitt framtidige arbeidsliv? (Eks. lederkvaliteter, arbeidsform) 2. I hvilken grad kan vi tilby faste, hele stillinger til ungdom? 3. Hvordan brukes «Prosjekt til fordypning»? 4. Når og hvordan skal kommunen presentere / informere om yrkesgrupper i kommunen, spesielt med fokus på framtidige behov? 5. Hvordan og hva skal vi profilere på yrkes- og utdanningsmesser? 6. Kan vi samarbeide med klasser på videregående skole ved å gi dem «prosjekter». 7. Hvilke attraktive sommerjobber finnes, hvordan ha god veiledning/ mentor? 8. For ungdom over 17 år: Kan disse brukes som ferieavløsning resten av året? 15

17 Tiltak 10: Lærlinger Kommunen har vedtatt å ta imot lærlinger hvert år, og dette er en god måte å rekruttere faglært arbeidskraft på. God kontakt og tilrettelegging i praksistiden er svært viktig. Tilbud om sommerjobb og helgejobb er rekrutteringsfremmende. NAV har uttrykt behov for å utnytte «arbeidskraftreserven» og inngå avtaler om «mentorordninger». 1. Hvordan skal lærlingene få et best mulig bilde av det de vil møte som arbeidstakere i kommunen, altså en reell introduksjon til arbeidslivet? 2. Hvordan synliggjør vi våre kvaliteter som arbeidsgiver? 3. Hvordan skal samarbeidet med Opplæringskontoret for lærlinger være? 4. Interkommunal/ kommunal mentorordning i samarbeid mellom kommunene og NAVkontorene? 5. Skal vi jobbe bredt, eller begrense opplegget til en sektor? 16

18 Tiltak 11: Universitet og høgskole Det er et stort behov for rekruttering av høgskolepersonell. I dette arbeidet er samarbeidet med Universitetet viktig. Utvikling av praksisstudier er viktig. Innenfor flere yrkesgrupper utdannes det for få studenter. Dermed vil gjerne utkantkommuner tape i konkurransen. Aktuelle tiltak for å rekruttere studenter er gjerne rekrutteringsmesser, «mentorkommune», sommerjobb, prosjektoppgaver, praksisplasser, traineestillinger. Noen av disse tiltakene kan bli for små når hver kommune gjennomfører dem. Eksempel på dette er praksisplasser for sykepleierstudenter. Forskning ved Høgskolen i Telemark (Bakken og Disch 2005) viser at elevers/ studenters første møte med praksis er svært avgjørende for om de velger å søke seg blant annet til den kommunale omsorgssektoren. 1. På hvilken måte skal vi informere universitetet om det rekrutteringsbehovet kommunen har? 2. Hvordan synliggjør vi våre kvaliteter som arbeidsgiver? 3. Hvordan kan rekruttering til utdanning samordnes regionalt? 4. Hvilke tiltak har kommunen for rekruttering av studenter og er dette tilstrekkelig for å uttrykke attraktivitet? 5. Innenfor hvilke fagområder er det mest interessant å rekruttere studenter? 6. Skal vi finne de attraktive praksisplassene og inngå avtaler med f.eks. profesjonsutdanningen på UIN? 7. Skal kommunen presentere «prosjektoppgaver» som studenter kan bruke i sin utdanning? 17

19 Tiltak 12: Utenlandsk arbeidskraft Arbeidsinnvandrere fikk fra 1. januar 2008 et enklere regelverk å forholde seg til. Forenklingene vil også gjøre det lettere for arbeidsgivere å rekruttere utenlandske arbeidstakere. For noen type stillinger kan det være vanskelig å finne norske kandidater med den rette kompetansen. Dette kan gjelde spesielt sykepleiere og ingeniører. Da er det ofte lurt å lete utenlands. 1. Hvilken kompetanse er det hos oss som kan finnes gjennom utenlandsk arbeidskraft? 2. Hvordan og hvem i kommunen søker om oppholdstillatelse på vegne av arbeidssøker? 3. Har kommunen innsikt de «regler» som får betydning i de tilfellene det gjøres bruk av utenlandsk arbeidskraft? 4. Hvem kan bistå oss i en slik rekruttering? (NAV Eures, Fylkeskommunen, Husbanken ) 18

20 Tiltak 13: Arbeidskraftreserven Kommunen er positiv til å ta imot personer på arbeidstrening gjennom NAV. Dette kan gi en vurdering av om disse er framtidige arbeidstakere. Kommunen tar imot flyktninger/ innvandrere. Disse får introduksjonsprogram og følger det opplegg som er vanlig for disse. Disse kan være en framtidig potensiell arbeidskraft for kommunen. 1. Har vi oversikt over den kompetansen disse har? 2. Hvordan gå i dialog med disse for å lage «min karriere/ min framtid»? 3. Hvordan skal kommunen framstå som både «mottaker», men også som en mulig arbeidsplass i framtiden? 4. Kan norskopplæring kombineres med at de også jobber? 19

21 Tiltak 14: Samarbeid med helseforetaket Det er inngått en hospiteringsavtale med helseforetaket. Tilsatte i omsorgstjenesten kan hospitere på sykehuset, og ansatte på sykehuset kan hospitere i kommunen. 1. Hva sier samarbeidsavtalen om hospitering, jobb-bytte osv. 2. Når og hvor lang tid skal hospiteringen være? 3. Hvordan dekkes ekstra utgifter. 20

22 Kilder: KS: «Skodd for framtida Et refleksjonshefte for utvikling av lokal arbeidsgiverpolitikk.» NordlandsLøftet: Grunnlagsdokument. Samarbeid om kompetanse og arbeidskraft i Nordland. Salten-kommuner: Kompetanse- og rekrutteringsplaner hos noen av «RKK-kommunene» Prosjektrapport. Forstudie: Kompetanse og rekruttering (2009) Hvordan kan kommuner lykkes med å få tak i attraktiv arbeidskraft? ( Dag Gaute Gaasemyr Masteroppgave 2009). Trondheim kommune: 5 mulige prosjekter om rekruttering i Trondheim kommune (Ellen Edvardsen, 2007) Tromsø kommune: Strategiplan for rekruttering og kompetanse i pleie og omsorgstjenesten Næstved kommune: Rekrutteringsstrategier. Årdal kommune: Kompetanse- og rekrutteringsplan Hamar kommune: Kampen om arbeidskraften. Rekrutteringsstrategi Kragerø kommune: Forslag til strategisk kompetanse- og rekrutteringsplan, Bardu kommune: Rekrutteringsplan for Bardu kommune Balestrand kommune: Rekrutteringsplan for Balestrand kommune. W. Churchill: Sitatet under. Dette er ikke slutten. Det er ikke engang begynnelsen på slutten. Men det er kanskje slutten på begynnelsen. 21