Årets prosjektleder Nominer din kandidat side 21. Innovasjon Prosjektarbeid i en tidligfase side 38

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Årets prosjektleder Nominer din kandidat side 21 Kunnskaping Utradisjonelle metoder for deling av kunnskap side 26 Innovasjon Prosjektarbeid i en tidligfase side 38 Intet nytt under solen Prosjektarbeid, etikk og internasjonalisering side 28

2 Metier den eneste totalleverandør av prosjektbasert ledelse Metier har operert i det Skandinaviske markedet siden 1981, og er i dag en ledende leverandør av løsninger og tjenester innen prosjektbasert ledelse. Gjennom våre virksomhetsområder gjøres ledende kompetanse, metodikk og systemer tilgjengelig for våre kunder. Metier dekker alle vesentlige elementer innen prosjektbasert ledelse, og benytter et betydelig nettverk av alliansepartnere. Dette for å sikre at vi alltid leverer høyeste kvalitet og imøtekommer kundenes behov på en optimal måte. Målet er å tilføre kunden høy forretningsmessig nytte ved forbedret prosjektgjennomføring og mer effektiv ressursstyring. Metiers virksomhetsområder er: Styring av prosjektporteføljen der vi er ledende innen løsninger for prosjektbasert ledelse, ofte basert på prosjekt- og ressursstyringsverktøy i produktfamilien VIEWS fra Artemis Management Systems Ltd. Prosjektstrategi og usikkerhetsstyring der vi leverer tjenester og løsninger, basert på The Complete Risk Manager og programvaren Risk View, som sørger for økt verdiskapning i våre kunders prosjekter. Prosjektledelsesopplæring der vi leverer enkeltkurs og kursprogram basert på Project Management Institutes (PMI) filosofi. Vi leverer profesjonell og tidsriktig opplæring i prosjektledelse, som medvirker til at prosjekter når sine mål. Virksomhetsområdet er organisert i Project Management Academy AS. IS/IT prosjektledelse der vi leverer metode og kompetanse som sikrer gjennomføringen av våre kunders IT-prosjekter. Virksomhetsområdet er organisert i Metier Target AS Metier det naturlige valg for økt prosjektivitet Metier AS, Hoffsveien 70B Oslo, Postboks 118 Smestad, 0309 Oslo. Telefon Telefaks E-post post@metier.no Internett:

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Kari Gro Johanson ( Halvard Kilde ( Håvard O. Skaldebø ( Jan Alexander Langlo ( Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Kari Gro Johanson Statoil TEK PE PL 4035 Forus Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styreleder har ordet Godt nytt prosjektår! Ny forskning utført av Project Management Institute (PMI) i USA viser at nesten ufattelige 100 tusen milliarder kroner pr år, eller ca 25% av verdens brutto nasjonalprodukt, genereres gjennom prosjekter. Overført til norske forhold betyr det at ca 300 milliarder kroner flyter gjennom prosjekter årlig. Vi som prøver å ivareta og heve kompetansen innen prosjektfaget forvalter således store verdier. Et prosentpoengs forbedring på et slikt beløp utgjør i seg selv formidable summer! Prosjektledelse blir på engelsk ofte kalt the accidental profession, eller på norsk det tilfeldige yrket. Det henspiller på det faktum at mange havner i prosjektlederrollen uten noen formell opplæring innen prosjektledelsesfaget. NFPs bidrag er å være en tilrettelegger for deling av informasjon og holde medlemmene oppdatert på fagfronten. Gjennom Prosjektledelse ønsker vi å gi våre medlemmer en smakebit av det siste som rører seg innenfor faget. Kanskje komme med noen gode ideer som kan tas videre i prosjektarbeidsdagen? Vi har som ambisjon at Prosjektledelse skal være et felles organ for både NSP, PMI Norway og NFP for publisering av informasjon fra foreningene, i tillegg til det enkeltforeningene måtte ha av egne informasjonskanaler. Dette nummeret av Prosjektledelse innholder mange spennende og interessante tema. Vi har satt sammen en palett av artikler med forskjellig vinkling, som spenner fra etiske utfordringer innen prosjektledelse, via forskning og innovasjon, til mer tradisjonelle prosjektfaglige metoder. Nomineringen til Årets Prosjektleder foregår nå! Se deg om i din egen organisasjon, er det noen kandidater som fortjener en slik hedersbevisning, så la oss få høre om det! Styret i NFP har gjennom handlingsplanen fokusert satsingsområdene våre. Et av disse satsingsområdene er hjemmesiden vår. Den har vi ikke vært fornøyde med, og vi har nå lagt ned en del arbeid for å få denne omarbeidet og forbedret. Vi oppfordrer våre medlemmer til å gå inn på prosjektledelse.com og sjekke ut endringene. Samtidig oppfordrer vi til at dere via hjemmesiden registrerer dere med adresse og annen informasjon, da dette vil forenkle distribusjon av informasjon til våre medlemmer. Til slutt vil vi minne om den kommende maikonferansen, som finner sted på Radisson Plaza den 7 mai! Konferansen er et samarbeid mellom NFP og DnD. Se egen notis i bladet. Styret 2001/02 Leder NFP: Kari Gro Johanson Statoil kgj@statoil.com Styremedlemmer: Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASA Knut.sverre.skattum@hydro.com Håvard Skaldebø Project Business Systems as haa-skal@online.no Sjur S.Stumo Intersoft AS sjur@intersoft.no Hagbarth Vogt Lorentzen TerraMar AS vogt.lorentzen@terramar.no Varamedlemmer: Josefine Brandal Politidirektoratet Josefine.brandal@pod.politiet.no Grete Sætrang Statsbygg ghs@statsbygg.no Leder Oslo avd.: Knut M. Heier COMPAS Consultants as kheier@online.no Leder Stavanger avd.: Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS inge.nilsen@safran.no Leder Trondheim avd.: Eirik Einum PTL AS eirik.einum@ptl.no Leder Vestfold/Telemark: Petter J Næsgaard Alpha Design AS petter.naesgaard@alphadesign.as Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Kari Gro Johanson Styreleder NFP Innhold FASTE SPALTER: s 6: PMIs hjørne s 23: Boknotisen s 43: Sertifisering- Hydro IS Partner er godt skodd for krevende prosjektledelse ÅRETS PROSJEKTLEDER: s 21: Jobber Årets prosjektleder i din organisasjon? USIKKERHETSHÅNDTERING I PROSJEKT: s 36: Styring av prosjektusikkerhet - et strategisk ledelsesverktøy LOKALAVDELINGER: s 22: En visjon til 10 miliarder!! KONFERANSER OG TEMADAGER: s 11: Prosjekt en konferansedag med prosjektfaget i fokus s.41: Maikonferansen 2002 Fokus på prosjektledelse i front s 41: No Battle s Won in Bed - Nordnet 2002 s.42: Prosjektkostnader vs driftskostnader og Usikkerhetsanalyser FORSKNINGSPROSJEKTER: s 2: Utbrenthet i prosjektorganisasjoner s 4: Kompetanseaspektet i prosjekter Læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter s 5: Reelle virtuelle prosjektorganisasjoner s 7: Integrert Usikkerhetsstyring i tidligfase av offshore Olje- og Gass-prosjekter PROSJEKTBASERT LEDELSE: s 13: Samspillkontrakter med målpris s 18: Økt verdiskapning i vedlikeholdsog modifikasjonsprosjekter s 31: Prosjektledelse og endringsledelse s 34: Samarbeidsprosjekter i oljebransjen - hvordan gjennomføres de? s 38: Hva kjennetegner kommersialiseringsprosjekter s 44: Leverandørindustrien og konflikter i oljeprosjekter - er vi nok forberedt på det ikke-planleggbare? s 46: Prosjektgjennomføring på stadig kortere tid DIVERSE: s 26: Hva er god kunnskaping i prosjekter? s 28: Intet nytt under solen - prosjektarbeid, etikk og internasjonalisering

4 Utbrenthet i prosjektorganisasjoner Av Bjørn Andersen, SINTEF Teknologiledelse Et nylig startet forskningsprosjekt i regi av NSP ønsker å kartlegge omfanget av fenomenet utbrenthet i typiske prosjektorienterte virksomheter og identifisere forebyggende tiltak i form av hjelpemidler og innsikt i hvordan prosjekter bør organiseres og ledes. De siste årene har det skjedd en markant endring i sykefraværsmønsteret i Norge; reduserte skader og fravær som skyldes det fysiske arbeidsmiljøet og en sterk økning i psykososialt indusert fravær. Ikke minst har man sett en så dramatisk økning i tilfellene av såkalt utbrenthet at mange kaller det for den nye folkesykdommen. Professor Atle Roness ved Haukeland sykehus viser til undersøkelser som har funnet at én av tre brenner seg ut i løpet av yrkeskarrieren. Dette er dermed i ferd med å utgjøre et betydelig problem for samfunnet. Mens utbrenthet tidligere dominerte typiske omsorgsyrker som sykepleiere, leger, lærere, sosialarbeidere, osv., er trenden nå at også andre yrkesgrupper rammes, da spesielt innenfor noen sektorer som serviceyrker med nær kundekontakt, IT-bransjen, media og også prosjektfokuserte bransjer. For sistnevnte kategori antas de underliggende årsaker å ligger i forhold som at arbeidstakerne må forholde seg til flere overordnede, at prosjekter ofte blir så personlig givende å arbeide i at den enkelte legger ned mer innsats enn hva som sunt er, at arbeidet ofte innebærer arbeidspress med stramme tidsfrister, m.m. Med dette som bakgrunn ble det i høst startet et forskningsprosjekt i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse for å se nærmere nettopp på utbrenthet i prosjektorganisasjoner. Deltakende bedrifter i prosjektet er Norsk Hydro, Statoil, Telenor, Kongsberg Defence & Aerospace med forskere fra PTL og SINTEF Teknologiledelse (sistnevnte stiller også med prosjektleder). Noe forskning på utbrenthet er allerede utført i forskningsintitusjoner og akademia, men da primært ut fra en medisinsk/psykologisk vinkling eller sett fra et ståsted rundt personlig jobbsituasjon og hvordan enkeltpersoner mestrer stress. Videre er mye av dette arbeidet fokusert på empirisk forskning for å klarlegge omfanget av problemet og identifisere årsakssammenhenger, mens det er gjort lite for å finne løsninger og tiltak for å bøte på problemene. Målsetningene med dette forskningsprosjektet er derfor dels å identifisere utbredelsen av utbrenthet i prosjekttunge virksomheter og, enda viktigere, å utlede forebyggende tiltak fra virksomhetens/linje- eller prosjektledelsens side og spre kunnskap om disse. Det har forøvrig ikke blitt etablert en presis og entydig definisjon av utbrenthet, det finnes en rekke ulikt formulerte definisjoner og forklaringer på hva det egentlig er. I prosjektet er det valgt å betrakte dette som at en utbrenningsprosess (metaforisk en utbrenning av batteriene til personen som rammes) preget av høyt stressnivå, mangel på tilbakemelding, lite kommunikasjon med kolleger og overordnede og andre uheldige forhold som over tid gir en tilstand som diagnostiseres som utbrenthet. Er man først blitt virkelig utbrent, er dette karakterisert ved en rekke psykologiske og fysiologiske symptomer som depresjon, likegyldighet, irritabilitet, søvnløshet, hodepine, muskelsmerter, osv. Ved inntruffet utbrenthet må normalt medisinsk hjelp koples inn for å få arbeidstakeren tilbake i arbeid, og mange opplever at de aldri blir helt den samme igjen. Samtidig er utbrenningsprosessen reversibel og kan snus før utbrenthet inntreffer selv om den er igangsatt. Konsekvensene for arbeidstaker og virksomhet er mye mindre om man klarer dette. Siden dels fordi virksomheten ikke kan gjøre stort etter at tilstanden er nådd, fokuserer prosjektet på forebyggende tiltak og å identifisere signaler som ledere og kolleger bør være på vakt for hos personer i en utbrenningsprosess. Dette er illustrert i figuren på neste side. Fremgangsmåten i prosjektet legger opp til følgende hovedaktiviteter: 1. Studier av litteratur og annet bakgrunnsmateriale om fenomenet. Dette er allerede gjennomført og har bekreftet at det ikke ser ut til å være gjort noe arbeid konkret knyttet til utbrenthet i prosjektorganisasjoner. 2. Kartlegging av omfang av problemet. Dette vil gjøres gjennom en mindre spørreundersøkelse i de deltakende bedriftene for å undersøke både omfang og forsøke å identifisere viktige årsaker til problemet. 3. Dybdeundersøkelse av årsaker og mulige forebyggende tiltak. Gjennom en serie med dybdeintervjuer av personer som enten har opplevd utbrenthet selv, har vært inne i en utbrenningsprosess som har blitt reversert eller kolleger av noen som har opplevd dette, vil det letes etter de dominerende årsaker og hva man har erfart virker som mottiltak. Både i spørre- og dybdeundersøkelsen er det forøvrig rom for at andre virksomheter kan delta enn de bedrifter som aktivt deltar i forskningsprosjektet. 4. Utvikling av forebyggende tiltak og signaler å være på vakt for. Basert på de foregående data vil hensikten her være å utvikle praktiske råd og hjelpemidler for virksomheter og deres linje- og prosjektledere for å forebygge og være på utkikk etter utbrenning. 5. Spredning av resultatene. Skal prosjektet gi noen reelle effekter må det sikres at den nye kunnskapen spres til 2 Prosjektledelse Nr

5 Figur 1. så mange prosjektorienterte virksomheter som mulig og tas i bruk, derfor vil en viktig aktivitet være resultatspredning. Prosjektet vil løpe frem til utgangen av juni 2002, men det vil forsøkes avholdt en temadag eller andre informasjonsarrangementer underveis for å informere om prosjektet og dets resultater. Forøvrig er det som tidligere nevnt ønskelig at også flere enn de deltakende virksomhetene stiller opp med data til undersøkelsene. Dersom dette er av interesse, oppfordres det til å ta kontakt med én av forskerne som arbeider i prosjektet: Bjørn Andersen, ved SINTEF Teknologiledelse, e-post Bjorn.Andersen@indman.sintef.no eller telefon Carl Christian Røstad, også ved SIN- TEF Teknologiledelse, e-post Carl.C.Rostad@indman.sintef.no eller telefon Lisbeth Andersen, ved PTL, e-post Lisbeth.Andersen@ptl.no eller telefon MS Project kurser våren 2002 Intersoft har et komplett kurstilbud innen planlegging og prosjektstyring i et Microsoft-miljø. Kunnskap innen prosjektstyring erverves best gjennom opplæring, kombinert med egen praksis. Vi har derfor valgt en praktisk tilnærming, hvor kurs er tilrettelagt for ulike kunnskapsnivå innen prosjektstyring på data. Kursoversikt Varighet Januar Februar Mars Aril Mai Juni MS Project 2000 grunnkurs 2 dager Videregående kurs 2 dager Project Central 1 dag Settes opp på forespørsel Prosjektstyring fagkurs 2 dager Send påmelding til faxnr eller kikk innom Har du noen spørsmål? ring oss på tlf: , og spør etter Sjur. Du kan også sende en melding til kurs@intersoft.no. Jerikoveien 20, 1067 OSLO, Tlf: Prosjektledelse Nr

6 Kompetanseaspektet i prosjekter Læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter Av Ingrid Spjelkavik, SINTEF Teknologiledelse Kompetanseaspektet i prosjekter er et omfattende område. I høst startet et forskningsprosjekt med fokus på læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Prosjektet skal identifisere faktorer som hemmer og fremmer læring mellom prosjekter, og skissere en metodikk for fasilitering av læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Nær sagt alle typer virksomheter bruker i dag prosjekt som organisasjons- og arbeidsform i større eller mindre grad. Organisatorisk medfører prosjektarbeidsformen at bedriftenes personell settes sammen i stadig nye konstellasjoner for å løse oppgaver i prosjekter. I en kontekst der prosjektene er hovedarenaen, er læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter tradisjonelt lavt prioritert i prosjektet. Framveksten av prosjektbaserte virksomheter tilskrives i stor grad organisasjonenes måte å håndtere en økende grad av ustabilitet i omgivelsene. Prosjektorganisering blir i så måte et middel for å realisere blant annet målet om fleksibilitet. Av den grunn er det viktig for bedriftene at det foregår læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Læring og erfaringsoverføring vil ha betydning for bedriftenes konkurranseevne gjennom å kunne gjennomføre prosjekter på en god og effektiv måte, og som en kilde til nyskaping i bedriften. Videre er bedriftene sårbare når det vesentligste elementet i produksjonen er menneskers kompetanse. Det er derfor ønskelig fra bedriftenes side å sørge for at denne kompetansen deles. Mange bedrifter tar denne utfordringen ved å legge til rette for læring og erfaringsoverføring. Det ansettes mennesker med kompetanse på læring og erfaringsoverføring, og det lages ulike systemer, rutiner og tiltak både databaserte og manuelle - for å fange opp kompetanse. Til tross for dette skjer ikke læring og erfaringsoverføring som antatt. Med dette som utgangspunkt ble det i høst startet et forskningsprosjekt i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse for å se nærmere på læring og erfaringsoverføring i prosjekter. I prosjektet deltar ansatte fra Norsk Hydro, Statoil, Telenor, Dovre International og Cap Gemini Ernst & Young sammen med forskere fra Handelshøyskolen BI og SINTEF Teknologiledelse. Ser man dette området som en del av kunnskapsledelse (Knowledge Management), finnes det mye forskning på området. Innenfor læring og erfaringsoverføring i prosjekter er det utført noe forskning med ulike vinklinger innenfor læring og erfaringsoverføring, men det er fortsatt mye ugjort. Målet med dette forskningsarbeidet er å identifisere faktorer som hemmer og fremmer læring mellom prosjekter, og skissere en metodikk for fasilitering av læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. Prosjektenes profesjonalitet, bedriftenes mulighet for innovasjon og kunnskapsdeling og organisasjonslæring er målet for å tilrettelegge for læring og erfaringsoverføring mellom prosjekter. I dette ser vi individet i en nøkkelrolle for å bidra til læring og erfaringsoverføring, og organisasjonen som en viktig tilrettelegger. Viktige stikkord for vårt prosjekt vi være: motivasjon tilgjengelighet overføring erfaringsbærere ansvar Prosjektet startet opp september 2001 og skal løpe fram mot slutten av juni I februar (uke 8) avholdes en temadag/workshop. Dagen vil bli fylt med innspill fra forelesere om læring og erfaringsoverføring i prosjekter i teori og praksis. Det er også en målsetting at dagen skal bidra til at deltakere gir direkte innspill til prosjektet gjennom arrangement av workshops som kan brukes som en del av datafangsten i prosjektet. Dersom det er virksomheter som har spørsmål, kommentarer eller innspill oppfordres det til å ta med Ingrid Spjelkavik på SINTEF Teknologiledelse som er prosjektleder. Hun kan kontaktes på e-post Ingrid.Spjelkavik@indman.sintef.no eller telefon Prosjektledelse Nr

7 Reelle virtuelle prosjektorganisasjoner Av Tom Fagerhaug, SINTEF Teknologiledelse Konkurransesituasjonen i norsk og internasjonalt næringsliv har gjort konkurranse på tvers av land og kontinent til en aktuell problemstilling. Mindre marginer samt krav om kortere tid til marked (time-to-market) har ført til økt interesse for såkalte virtuelle prosjekter, prosjekter hvor man arbeider sammen om en oppgave uten å nødvendigvis være samlokalisert. Innføringen av virtuelle prosjekter gir også andre fordeler, men også store, nye utfordringer. Med dette som bakgrunn ble det i høst startet et forskningsprosjekt i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) for å se nærmere på virtuelle prosjektorganisasjoner. Prosjektet er en videreføring av et annet NSP-prosjekt innen samme område. Deltakende bedrifter i prosjektet er Norsk Hydro, Statoil, Telenor, Cap Gemini Ernst & Young, Metier, PTL og SINTEF Teknologiledelse (sistnevnte stiller også med prosjektleder). I prosjektet arbeider man nå med å utvikle og teste en forbedret modell som beskriver hvordan virtuelle prosjekter bør gjennomføres, hvordan virtuelle prosjektteam bør bygges opp og hvordan prosjektledelsen kan sikre at prosjektet når sine mål innen gitte rammer. Dessuten skal det utvikles en interaktiv håndbok som beskriver hvordan virtuelle prosjekter kan gjennomføres. Håndboken vil også inkludere en guide med tips for hvordan kompetanse skal håndteres i forbindelse med virtuelt arbeid. I tillegg skal det utvikles ett enkelt beslutningsstøtteverktøy som fokuserer på hvilke utfordringer som virtuelle prosjekter sannsynligvis kommer til å møte, og hvordan disse utfordringene kan møtes eller unngås. Prosjektet vil bidra til oppbygging av norsk kompetanse om virtuelle prosjektorganisasjoner og virtuelt arbeid. Denne vil være basert på norsk arbeidslivstradisjon, men vil også ha et globalt perspektiv. Prosjektet vil løpe frem til utgangen av juni I begynnelsen av 2002 vil modellen testes ut i et mindre antall casestudier. I månedskiftet februar/mars er det dessuten planlagt å arrangere en workshop med utvalgte deltakere for å presentere foreløpige resultater, slik at resultatene gir et mest mulig realistisk bilde av situasjonen. Dersom det er deltakende virksomheter som kunne tenke seg å være med på case, workskop eller rett og slett har spørsmål/kommentarer oppfordres det til å ta med Tom Fagerhaug på SINTEF Teknologiledelse som er prosjektleder. Han kan kontaktes på e-post Tom.Fagerhaug@indman.sintef.no eller telefon ICEC Melbourne rd World Congress on Cost Engineering, Project Management and Quantity Surveying incorporating the 6th Pacific Association of Quantity Surveyors Congress (PAQS) The Registration Brochure is now out! If you would like a copy of the Registration Brochure contact: ICEC Melbourne 2002 Congress Management PO Box 7404, St Kilda Road Melbourne Victoria 3004 Australia Telephone: Facsimile: Freecall: within Australia * icec2002@mcigroup.com Website: *Freecall number NOT available for international callers, from within the Melbourne area or from mobile phones. Melbourne Australia Sunday 14th - Thursday 18th April 2002 Grand Hyatt Melbourne Environmental & Economic Sustainability COST ENGINEERING DOWN UNDER Prosjektledelse Nr

8 PMIs hjørne Av Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE. Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter Nesten en fjerdedel av verdens samlede verdiskaping skjer gjennom prosjekter, eller nesten 100 tusen milliarder kroner årlig! Den årlige PMI-kongressen, denne gang med tema PMI 2001, First to the Future gikk av stabelen november 2001 i Nashville, Tennessee, USA. PMI offentliggjorde her for første gang resultatene av sin nye forskning om hva prosjektledelse betyr for verdenssamfunnet. Her er hva de har funnet ut: nesten en fjerdedel av verdens samlede verdiskaping skjer gjennom prosjekter, eller nesten 100 tusen milliarder kroner årlig 4,5 millioner personer arbeider med prosjektledelse bare i USA Brukes samme forholdstall på norske forhold blir tallet 300 milliarder kroner og anslagsvis personer. Vi tipper på at av prosjektlederne i Norge er uten opplæring i faget prosjektledelse. Prosjektledelse lever opp til betegnelsen det tilfeldige yrke ( the accidental profession ). At det alt for ofte går dårlig med prosjektene er dermed ikke uventet. Potensialet for forbedring er mange milliarder kroner årlig bare i Norge. Her er det mye å ta fatt i! En god start for den enkelte er å ta en PMP-sertifisering. Se under Certification. PMI fortsetter den kraftige veksten og har over medlemmer i over 120 land. Antall personer som er sertifiserte som Project Management Professional (PMP) er ca Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI), PMI Norway Oslo Chapter teller mer enn 160 medlemmer og er blant PMIs lokalavdelinger som vokser raskest i verden. A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) som utgis av PMI er de facto verdensstandard i prosjektledelse og antall kopier teller snart 1 million. Et tillegg som skal gjøre det lettere å bruke PMBOK i prosjekter innen offentlig sektor er under utarbeidelse. Et utkast ( exposure draft ) kan lastes ned fra I grove trekk så går nyvinningen ut på å oversette de offentlige godkjenningsprosesser og ansvarsforhold til prosjektspråk. Det kommer etter hvert flere påbygginger til PMP sertifiseringen, såkalt Certificate of Added Qualification (CAQ). Bilindustrien er først ute med sin Automotive Product Development CAQ. En må gjennom ganske mye stoff relatert til produktutvikling i bilindustrien. Tydelig at en satser på å heve nivået på prosjektledelse i disse kritiske prosjektene ganske kraftig. Lignende initiativer er i kjømda i andre bransjer. Følg med! Prosjektorientering av hele virksomheter er en trend som øker betydelig i omfang både internasjonalt og i Norge. Norske bedrifter legger i økende grad PMBOK som grunnstein for sin prosjektforståelse. Flere bedrifter i Norge har i løpet av året kjørt interne kurs for å forbedre kandidatenes sjanse til å bestå PMP-testen. Resultatene har ikke uteblitt. Totalt er det nå ca. 60 PMP sertifiserte i Norge, med Hydro IS-partner og IBM som de ledende i denne prosessen. Det ble arrangert medlemsmøte den 27. november 2001 hvor sertifisering og prosjektkompetanse stod i fokus. Det var Hydro IS Partner som fortalte om sine gode erfaringer med profesjonalisering av prosjektledelse hvor PMP-sertifisering inngår som et viktig virkemiddel (se egen artikkel). Siden PMBOK Guide stort sett konsentrerer seg om enkeltprosjekter, er det i regi av PMI sentralt iverksatt et arbeid for å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter. I Norge har forskningsprosjektet Management by Projects ved Norsk senter for prosjektledelse (NSP) tatt fatt i dette og utgitt en rapport om EPM som du finner på ( For de som er interesserte i både egen faglig utvikling og utvikling av prosjektfaget generelt i Norge vil medlemskap i både NFP og PMI være naturlig. Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. 6 Prosjektledelse Nr

9 Integrert Usikkerhetsstyring i tidligfase av offshore Olje-og Gass-prosjeker Av Monica Solem, Det Norske Veritas og Kåre Dybwad, Kværner Oil &Gas FD. Det Norske Veritas, Kværner Olje & Gass og CorrOcean har sammen gjennomført Programmet Integrert Usikkerhetsstyring. Prosjektet er finansiert av Demo 2000, Oljeselskapene Norsk Hydro, Statoil og Lisensen for Ormen Lange samt de utførende parter. Programmet består av tre hoveddeler: A: Utvikle prosedyre for kvalifikasjon av ny teknologi. B: Etablere standardisert metode for tverrfaglig usikkerhetsanalyse. C: Usikkerhet ved innkjøp og leveranse av ny teknologi. Budsjettet for programmet var på 9 mill NOK og ble utført over 1 1/2 år. Kort Beskrivelse av Programmet Under delprosjekt A ble det utviklet en prosedyre for kvalifisering av ny teknologi. Denne er nå blitt til en DNV Recommended Practice. Den foreskriver en standardisert kvalifikasjonsprosess for systemer og komponenter og vil bidra til: Effektivisere kvalifikasjonsprosessen når ny teknologi skal tas i bruk. Gi nøytral informasjon om modenhetsgrad til ny teknologi ettersom kvalifikasjonen er utført basert på samme lest. Gir informasjon til Integrert Usikkerhetsanalyse om pålitelighet av ny teknologi. Redusere tiden fra utvikling til at den nye teknologien tas i bruk. tre aktivitetene bidrar Programmet til at beslutningstakere får fremlagt et bedre underlag, hvor både positive og negative sider relatert til valg av løsning blir belyst. I fortsettelsen av denne artikkelen legges hovedvekten på beskrivelse av metoder og resultater fra delprosjekt B. Metode for Integrert Usikkerhetsanalyse Metoden tar utgangspunkt i oljeselskapenes verdikjede for utviklingen av en petroleumsforekomst og forventet kapitalflyt over prosjektets levetid som vist i Figur 1. Dette forløpet er generelt for mange typer prosjekter og metoden kan følgelig anvendes for andre problemstillinger hvor kapitalflyten over prosjektets levetid analyseres. I lete- og undersøkelsesfasene er det negativ kapitalflyt i forbindelse med leteboring, kostnader til forprosjekt og selve investeringen i utbyggingen av feltet (CAPEX). Tiden frem til start produksjon og at inntekter genereres, er benevnt cycle time og er en parameter av stor betydning for prosjektets økonomi. I driftsfasen består kapitalflyten hovedsakelig av inntekter fra solgt olje og/eller gass og utgifter til drift og boring. Feltutviklingskostnadene defineres Delprosjekt C: Usikkerhet ved innkjøp og leveranse av ny teknologi, bidrar til at helhetstankegangen i verdikjeden blir ivaretatt ved inngåelse av kontrakter hvor leveranser av ny teknologi inngår. Delprosjekt B: Standardisert metode for tverrfaglig usikkerhetsanalyse, fokuserer på helhetsvurderinger hvor hele verdikjeden for et feltutviklings-prosjekt analyseres. Resultatene fra analyser hvor metoden anvendes gir verdier for både ned-sider og opp-sider ved en spesifikk utbygningsløsning i tillegg til forventningsverdien. I tillegg blir effekten av ny teknologi belyst på en klarere og bedre måte, enn ved bruk av tradisjonelle analyser. Gjennom en sammenstilling av disse Figur 1. Typical lifecycle and cash flow of an oil and gas field development. Prosjektledelse Nr

10 Figur 2. Building Blocks and Detailing. som vist i Figur 2, i en modell bestående av byggeblokker AA, AB, AC etc. i henhold til SCCS (Standard Cost Coding System). Det spesielle ved denne metoden er hvordan reservoaret for olje og gass modelleres og hvordan dette virker inn på de øvrige delene av modellen da den resulterende produksjonsprofilen for feltet er grunnlaget for beregning av inntektene. Tidsplan for feltutviklingen og kostnader for byggeblokkene defineres og beskrives på ekspertnivå inklusive usikkerhet, for input til simuleringsmodellen. Usikkerhet kommuniseres daglig mellom de ulike fagdisiplinene i forbindelse med planlegging av et utbyggingsprosjekt. Alle fagdisiplinene bidrar dermed direkte eller indirekte til den usikkerhet som reflekteres i de økonomiske analysene gjennom at input på disiplinnivå summeres via ekspertsystemene opp til byggeblokkene. Reservoaret med olje/gass modelleres med parametre inklusive usikkerhetsangivelse som oftest kommer fra spesielle simuleringsprogram. Ny teknologi representeres med parametre for pålitelighet og eventuelt behov for periodisk utskifting og/eller spesielle driftskostnader. Denne informasjonen kommer fra Prosedyren for Kvalifikasjon av ny Teknologi (delprosjekt A). Modell En generell oversikt over nødvendig informasjon som en slik simulering krever er vist i figur 3. Alle kapitalstrømmer må være periodisert og mates inn i et simuleringsprogram. Dette kan modelleres i de fleste simuleringsverktøy som er på markedet. For å få en representativ modell av feltøkonomien må alle forventede kapitalstrømmer i forbindelse med et prosjekt modelleres. Figur 3. Simuleringsmodell. IRMA (Integrated Risk Modelling Approach) Den etablerte metode for analyse av investering under usikkerhet har fått navnet IRMA - Integrated Risk Modelling Approach. IRMA består av gitte steg som når de utføres produserer modeller for integrert usikkerhetsanalyse; IRMA er en arbeidsprosess og en metode. Hovedhensikten er å kunne tilby en standardisert fremgangsmåte for utvikling av modeller for beregning av beslutningsparametere under hensyntagen til total usikkerhet. Når vi her snakker om hensyntagen til total usikkerhet menes at investeringen vurderes i et tverrfaglig helhetsperspektiv; alle viktige usikkerheter knyttet til de ulike fasene av objektets livssyklus (herunder verdikjede) tas med i analysen. Slike usikkerheter er typisk relatert til tekniske, økonomiske, politiske og kommersielle forhold. Metoden er utviklet med tanke på vurdering av feltutbyggingsløsninger i tidligfase, men fremgangsmåten er generell og kan benyttes på en rekke problemstillinger hvor det er ønskelig å belyse usikkerhet relatert til ulike investeringsalternativer. Den standardiserte metoden er basert på en stegvis utviklingsprosess. Stegene sørger for en gradvis utvikling av informasjonsmodellene og bringer modellene fra et abstrakt til et mer konkret nivå. Hvert steg assosieres med en spesifikk type informasjon; konseptuelle, kvalitative, kvantitative og implementerte beregningsmodeller. Metoden generer modeller i henhold til en standardisert struktur. De ulike modellene er lokalisert i et lagdelt system i forhold til hvilken rolle de spiller med hensyn til å levere beslutningsstøtte til bruker. Et 3-lagssystem av undermodeller er valgt for dette formålet: Indikator nivået - hvor mye Oppførsel nivået - hvordan Struktur nivået - hva Strukturelle modeller. Settet av strukturelle modeller forteller oss hva systemet er sammensatt av. De strukturelle modellene bringer med seg sine genuine egenskaper og gir oss et komplett bilde av egenskapene til de ulike elementene som en feltutbyggingsløsning består av. De genuine egenskapene til under-modellene eller byggeblokkene tas fra eksisterende usikkerhetsanalyser dersom dette er mulig. Egenskapene til en slik byggeblokk er typisk: bore-, investering, operasjon eller fjerningskostnader, tariffer, investeringsprofil, start og varighet av EPCI (Engineering, Procurement, Construction, Installation) fasene, system egenskaper (gjennomstrømningskapasitet, system tilgjengelighet osv.) Innenfor programmet Integrert Usikkerhetstyring har vi valgt å organisere de strukturelle modellene basert på system nedbrytning gitt i Standard Cost Coding System (SCCS) 1. Dersom de strukturelle modellene baseres på nivå 2, fås en byggeblokk for Subsea Production System, en for Topside system, en for Substructure osv. Finere nedbrytning og større detaljeringsgrad oppnås ved å benytte lavere nivå i SCCS. Oppførselsmodellene Oppførselsmodellene forteller oss hvordan et sett av strukturelle modeller oppfører seg når de settes sammen. Hovedoppgaven til disse modellene er å gi nødvendig informasjon til indikator modellene. En fremdriftsmodell er et eksempel på en oppførselsmodell. En fremdriftsmodell generer en tidsplan og produserer statistisk informasjon basert på de egenskapene som ligger på hver av de valgte strukturelle modellene. Egenskapene som inngår i simuleringen er start og varighet av de ulike EPCI aktivitetene, varighet og struktur på boreprogram osv. Fremdriftsmodellen kan for eksempel benyttes for å simulere frem fordelingsfunksjon og statistiske parametere for tid til første olje (TOFO). Sannsynlighets-tetthets-funksjonen for TOFO benyttes i andre oppførselsmodeller og en rekke indikator modeller. 8 Prosjektledelse Nr

11 Indikator modeller måler systemet hvor mye Hovedhensikten med en indikator er å måle et gitt aspekt ved det modellerte systemet. Nå-verdi eller intern rente er to indikatorer som ofte brukes for å måle ulike økonomiske aspekter ved en feltutviklingsløsning. Andre indikatorer er relatert til tidsplan slik som tid til første olje eller tidspunkt for oppstart av produksjon. Når strukturelle-, oppførsels- og indikator modeller kobles sammen fås en integrert usikkerhetsmodell som produserer beslutningsstøtte i form av indikatorer som reflekterer effekten av den totale usikkerheten som det aktuelle konseptet er beheftet med. Evaluering av feltutbyggingsløsning Dersom valget står mellom et konsept med velkjent kontra et med uprøvd teknologi er det viktig å evaluere den total effekten av den nye teknologien før beslutning fattes. Dersom ny teknologi inkluderes i en feltutbyggingsløsning vil denne typisk representere en potensiell opp-side såvel som en nede-side. Slike nede-side og opp-side konsekvenser er typisk forsinket fremdrift, teknologien blir ikke kvalifisert, generelt større usikkerhet relatert til anskaffelse tid og kostnad, pålitelighet etc., bedret produksjonsevne og forbedret felt økonomi. Prosedyre for kvalifikasjon av ny teknologi bidrar med informasjon som inngår i slike evalueringer og IRMA benyttes for å illustrere effekten av den nye teknologien, se figur 4. Figur 4. Kobling mellom Prosedyre for kvalifikasjon av ny teknologi og IRMA. I det følgende presenteres et eksempel på hvordan man kan illustrere kostnytte effekten av ny teknologi gjennom å koble resultater fra kvalifikasjonsprosessen og IRMA. To konsepter, et med en kvalifisert booster pumpe og et med en ukvalifisert booster pumpe er valgt for å illustrere effekten av ny teknologi på feltøkonomi og tidspunkt for oppstart av produksjon. Booster pumpa sitter på rørledningen mellom reservoar og prosessanlegg og bidrar til å øke produksjonen per tidsenhet og total utvinningsgrad. De statistiske egenskapene til den ukvalifiserte pumpa sammenliknet med den kvalifiserte er listet under: Økt gjennomstrømningskapasitet på feltet Økt utnyttelse av reservoaret mot slutten av feltets levetid. Økt investeringskostnad Redusert tilgjengelighet Usikkert hvorvidt pumpa blir kvalifisert Usikkert hvor lang tid kvalifikasjonsprosessen tar gitt at den blir kvalifisert Sannsynligheten for at den nye teknologien ikke blir kvalifisert og må erstattes av en back-up løsning (velkjent pumpe) er inkludert i analysen. Basert på kvalifikasjonsplanen er sannsynligheten for at pumpa forblir ukvalifisert beregnet til 20%. I dette eksemplet er det i tillegg lagt straffefaktorer på systemet dersom den nye teknologien forkastes og må erstattes av den velkjente pumpa. Disse straffefaktorene er inkludert i form av økt total kostnad og forlenget varighet av prosjekteringsfasen. Effekten av den nye teknologien er illustrert ved å sammenlikne de kumulative fordelingsfunksjonene for nåverdi og tid til første olje for de to feltutbyggingsløsningene. Den ukvalifiserte booster pumpa øker forventet nåverdi med 450 MNOK, se figur 5. Videre er oppside potensialet for denne løsningen 800 MNOK høyere enn for den kjente teknologien, og i dette tilfellet er også nede-siden gunstigere enn for det velprøvde alternativet. Med andre ord er konseptet med ny teknologi et klart bedre valg, dersom kun nåverdi legges til grunn. Analysen viser imidlertid at den nye teknologien har en betydelig effekt på både forventningsverdi og usikkerhet relatert til tidspunkt for første olje. Forventet tidspunkt for produksjonsoppstart forskyves med ca. et halvt år. Dersom tidlig produksjonsoppstart er like viktig som inntjeningspotensiale vil Figur 5. Illustrasjon av kost-nytte verdi av ny teknologi basert på nåverdi. dette kunne endre valg av konsept. Denne typen analyser gir et klarere beslutningsunderlag ved at bruker får informasjon ikke bare om en indikators forventede utfall, men også dens spredning. Videre gir slike analyser mulighet til å identifisere hvilke parametere som er av størst betydning for usikkerhet, og dermed et grunnlag for å identifisere hvor det bør iverksettes tiltak. Slike tiltak kan være tester og analyser for å øke sannsynligheten for at teknologien blir kvalifisert eller iverksettelse av prosesser for å redusere sannsynligheten for forsinkelse eller fremskynde produksjonsstart. En av hovedfordelene ved å bruke IRMA til dette formålet er den produserer et meget fleksibelt sett av modeller. Ettersom et sett av undermodeller inneholder de genuine egenskapene til de fysiske delene av systemet, et annet beskriver hvordan settet av fysiske komponenter oppfører seg og et tredje måler systemets yteevne er det enkelt å etablere nye konsepter ved å bytte ut en byggekloss med en annen; IRMA støtter LEGO-kloss prinsippet. 1 developed by the Joint Norwegian Operator Committee consisting of Statoil, Norsk Hydro, Saga Petroleum and the Norwegian Petroleum Directorate (NPD) Prosjektledelse Nr

12 PROSJEKTLEDELSE I NORSK HYDRO Norsk Hydro er et industriselskap forankret i foredling av naturressurser med sikte på å dekke behov for mat, energi og materialer. Hydro er organisert i tre hovedområder: Landbruk Olje og Energi Lettmetaller Aktivitetene innen selskapet blir for en betydlig del organisert som prosjekter. Dette gjelder innen utvikling og utbygging av nye eller modifiserte produksjonsanlegg og for forbedringsaktiviteter innen informasjonssystemer, arbeidsprosesser og teknologi. For å ivareta og utvikle en internasjonal kompetanse på Prosjektledelse baserer Hydro sin metodikk og terminologi blant annet på to sentrale og internasjonalt aksepterte institusjoner: International Standard Organisation (ISO) og deres Guidelines for Quality in Project Management (ISO 10006) Project Management Institute (PMI) og deres PMBOK (Project Management Book of Knowledge) Innen Hydro samarbeider to enheter Hydro Teknologi og Prosjekter (HTP) og Hydro Business Partner (HBP) for å betjene alle Hydros divisjoner med kunnskap innen Prosjektledelse. Felles terminologi, sertifiseringssystem og opplæringsprogram for prosjektledere er blitt etablert for å sikre forutsigbare og konkurransedyktige prosjekter. Modell for prosjektsuksess: I det norske nettverk innen Prosjektledelse deltar og støtter Hydro følgende: Norsk Senter for Prosjektledelse Project Management Education Program (med NTNU, BI, Cranfield University, Univ. of Calgary) Norsk Forening for Prosjektledelse PMI Norwegian Chapter For mere informasjon ta kontakt med: Berit Viig, HTP eller Terje Nordal, HBP Postadresse: Norsk Hydro ASA, N-0246 Oslo Telefon: Internet:

13 Prosjekt en konferansedag med prosjektfaget i fokus Av Anne Siri Sævareid, Norske Shell og Jan Alexander Langlo, SINTEF Teknologiledelse Årets prosjektkonferanse gikk av stabelen den 23. oktober Prosjekt 2001 ble som de tidligere konferansene en stor suksess, der deltagerne fikk ta del i de fremtredende trendene og den siste utviklingen innen prosjektfaget. Med over 170 deltagere er Prosjekt 2001, akkurat som NSP ønsker, en viktig arena for utveksling av erfaringer og en arena for kompetanse- og nettverksbygging for organisasjoner og deres medarbeidere. Prosjekt 2001 er den andre konferansen som gjennomføres i regi av Norsk senter for prosjektledelse (NSP). Årets konferanse har vært et viktig bidrag i det å nå NSPs målsetning om å være en årlig og uavhengig arena hvor prosjektledere og prosjektmedarbeidere kan møtes på tvers av organisasjoner og prosjektgrenser. Prosjekt 2001 er en arena hvor forskning settes i fokus, og i år var en strøm dedikert til foredrag gjennom Call-for-Paper. Åpningsforedrag Konferansen ble åpnet med et foredrag av Osmund Ueland. Han tok for seg temaet omstillingsprosjekter, og stilte spørsmålet: Har vi omstillingskultur?. Videre fortalte han om sine erfaringer fra de prosjektene han har vært med på. Etter dette foredraget ble konferansen delt opp i tre strømmer, Teknologi for fremtiden, Omstillingsprosjekter og Mål og suksesskriterier for prosjekter. Strømmen Teknologi for fremtiden ble innledet med et foredrag fra Telenors etablering på Fornebu, og hvordan de har tatt konsekvensen av at organisasjonens fremtredende arbeidsform er prosjektarbeid. I neste foredrag ble resultatene fra et av NSPs forskningsprosjekter, Virtuelle prosjektorganisasjoner, presentert. Prosjektet har fokusert på de teknologiske, menneskelige og organisatoriske utfordringene som en organisasjon står overfor når de skal gjennomføre virtuelle eller distribuerte prosjekter. I den parallelle strømmen Omstillingsprosjekter, ble første foredrag erstattet med et foredrag om CONCEPT-prosjektet. Dette prosjektet tar utgangspunkt i de erfaringene som samles opp gjennom den kvalitetssikringen som gjennomføres på vegne av Finansdepartementet i store statlige prosjekter over 500 mill NOK. Deretter presenterte Inge Bjørn Storøy sine erfaringer med omstillingsprosjekter knyttet til de omstillinger som har skjedd ved Sentralsykehuset i Rogaland. Den tredje parallelle strømmen tok for seg de foredragene som hadde blitt akseptert gjennom et Call-for-paper. Temaet var Mål og suksesskriterier for prosjekter. Joan Frost Urstad presenterte resultater fra sine undersøkelser rettet mot IT-prosjekter og de viktigste kriterier for kommersiell suksess eller fiasko i slike prosjekter. Siste foredrag før lunsj i denne strømmen ble holdt av Agnar Johansen og Ole Jonny Klakegg i PTL. De presenterte det arbeidet de har lagt ned for å strukturere den prosessen som leder frem til gode og realiserbare mål for et prosjekt. Børge Ousland Alene over Nordpolen Etter lunsj presenterte Børge Ousland bilder fra sitt siste eventyr, Alene over Nordpolen. Publikum ble fengslet av fantastiske bilder og en artig og levende Børge Ousland presenterte sine eventyrlige historier. fortelling fra en som har overvunnet både det arktiske og det antarktiske kontinent. Senere har Børge Ousland som en av svært få, mottatt stående ovasjoner i Royal Geographical Society i London for en lignende presentasjon. Konferansen ble videre delt inn i tre strømmer. Strømmen Teknologi for fremtiden fortsatte, mens strømmene Prosjektledelse og kunnskaping og Kontrakter og strategivalg ble startet opp i de to andre salene. I del to av Teknologi for fremtiden presenterte Ole Kristian Kvarsvik fra Statsbygg verktøyet 4D, som blir benyttet til beslutningsstøtte og kvalitetssikring i byggeprosjekter. Han delte Statsbyggs erfaringer med de mange som møtte opp i denne strømmen. Tore Andre Nilsen fra Intrapoint presenterte sine tanker omkring kunnskapsforvaltning i prosjekter, og hvordan dette kan la seg gjennomføre ved hjelp av elektroniske hjelpemidler. Strømmen Prosjektledelse og kunnskaping tok for seg viktige menneskelige elementer i forbindelse med gjennomføring av prosjekter. Årets prosjektleder i 2001, Astrid Vinje Brustad fra Norsk Hydro, presenterte sine erfaringer som prosjektleder i prosjektet Heimdal Det var hennes innsats ved dette prosjektet som førte til at hun ble tildelt prisen som årets prosjektleder. Arne Lindseth Bygdås fra SINTEF presenterte resultatene fra et stort forskningsprogram som heter KUNNE. Han tok utgangspunkt i de utfordringene et prosjekt står overfor når det gjelder å skaffe til veie den nødvendige kompetansen til enhver tid for å sikre prosjektets suksess. Den siste strømmen, Kontrakter og Prosjektledelse Nr

14 Prosjekt 2001 er en arena for nettverksbygging! strategivalg, var dedikert til presentasjon av de to siste paperene som ble akseptert til konferansen. Ola Lædre og Tore Haugen fra NTNU presenterte sine erfaringer i Bruk av målpriskontrakter i anleggsprosjekter. Det ble gitt en engasjerende fremføring, og deltagerne tok aktivt del i diskusjonen i etterkant. Til slutt holdt Tore Wiik fra Wenell et spennende foredrag omkring Valg av prosjekter og styring av prosjektporteføljen i multiprosjektmiljø. Wiik tok utgangspunkt i de utfordringer som en organisasjon står overfor når den skal bruke prosjekter for å sette strategiske beslutninger ut i livet, samt å sørge for at de enkelte prosjektene er forankret i organisasjonens strategi. Avslutningsforedrag Konserndirektør Inge K. Hansen fra Statoil avsluttet konferansen ved å gi publikum et tilbakeblikk på den prosessen Statoil gikk gjennom i forbindelse med børsnoteringen i Foredraget Statoil ved terskelen til en ny tid viste hvilken enorm innsats som må legges ned for å sikre forankring av prosjektresultatet hos viktige aktører, og ikke minst i forarbeidet for å sikre en optimal tidsmessig innføring av prosjektresultatet. Timing var ganske essensielt for prosjektets suksess. Evaluering av konferansen Som et ledd i en kontinuerlig forbedringsprosess gjennomfører NSP en evaluering av konferansen hos deltagerne. I år har svært mange levert inn sine kommentarer, og vi setter stor pris på dette. Det gjør oss nemlig i stand til å lage en enda bedre konferanse til neste år. Nedenfor gjengir vi kort resultatene av denne undersøkelsen. De aller fleste deltagerne svarer at de har et godt eller meget bra inntrykk av helheten til konferansen. Dette svarer godt overens med erfaringene fra tidligere konferanser. Sammenligner vi dette med hvordan konferansen under ett svarte til deltagernes forventninger, så ser vi at nesten 70% var meget godt fornøyd med resultatet. I år har vi videre forsøkt å finne ut hvor godt fornøyd deltagerne var med de enkelte foredragene og foredragsholderne. Vi fikk inn 425 vurderingsskjema, og nedenfor har vi presentert noen av resultatene og konklusjonene. Figurene ovenfor viser at de aller fleste deltagerne var meget godt fornøyde med foredragene og foredragsholdernes fremføring. Selv om det er et forbedringspotensiale, gir dette en pekepinn på at kvaliteten på konferansen er meget bra! Til slutt vil vi som var ansvarlig for konferansen takke alle som møtte opp og bidro til å gjøre Prosjekt 2001 til et vellykket arrangement! Velkommen tilbake til Prosjekt 2002! Anne Siri Sævareid, prosjektleder Prosjekt 2001 Jan Alexander Langlo, forskningskoordinator NSP Carl Christian Røstad, nettverkskontakt NSP 12 Prosjektledelse Nr

15 Samspillkontrakter med målpris Av Ola Lædre, NTNU, Institutt for bygg- og anleggsteknikk og Tore I. Haugen, NTNU, Institutt for bygningsteknologi. Vi har nylig studert tre anleggsprosjekt der partene har inngått samspillavtaler. Den ene avtalen var en kontrakt forhandlet fram av hovedpartene. Den andre var en intern produksjonsavtale mellom to avdelinger fra en offentlig etat. I det tredje prosjektet inngikk partene kontrakt etter en anbudsrunde med prekvalifiserte anbydere. De forskjellige avtalene ble utformet spesielt for disse tre prosjektene. NTNU har primært vært med for å evaluere samarbeidet i prosjektene. Ola Lædre Tore Haugen Hovedinntrykket vårt var at intervjuobjektene hadde en overveiende andel positive erfaringer fra bruk av samspillavtaler i forhold til andelen negative erfaringer. Samtidig var det et potensial for optimalisering av samspillavtalene og prosjektorganisasjonene som ble benyttet. Introduksjon For å øke produktivitet og effektivitet i bygg- og anleggsbransjen har en del aktører prøvd å oppnå en bedre integrering av de ulike partene i et utbyggingsprosjekt. Byggherre, arkitekt, rådgivere, entreprenør, underentreprenører, leverandører med flere skal samarbeide i en integrert prosjektorganisasjon. De forskjellige partene er normalt uavhengige firma og organisasjoner med egne separate målsettinger, firmakulturer og styringssystemer. Typiske problemer som gjerne oppstår er mangel på kommunikasjon og koordinering som fører til endringer i prosjektet. Dette fører igjen til diskusjoner, dårligere samarbeidsklima og forverring av total prosjektøkonomi. Utviklingen av partneringmodeller i Norge startet på begynnelsen av tallet. Våre erfaringer startet med forskningsprosjektet SiB - Samspill i byggeprosessen, hvor vi utviklet og testet samspillmodeller i forskjellige mindre bygningsprosjekt. Vi fant her at hovedfaktorene for etablering av en vellykket integrert prosjektorganisasjon var (se referanser): 1. Fokus på prosessen 2. Felles målsetting 3. Gjensidig tillit og åpenhet 4. Kunnskapsoverføring mellom partene 5. Teambuilding 6. Prosjektstyringsrutiner 7. Medvirkning fra toppledelsen 8. Regler for konflikter og sanksjoner Erfaringene fra SiB-prosjektet, Prosjektstyring år 2000 og andre utviklingsprosjekt har gitt grunnlag for videre utprøving av samspillmodeller. Nå ser vi en trend til at samspillmodeller blir brukt i offentlige prosjekt innenfor både samferdsels-, helse- og skolesektoren. I de tre anleggsprosjektene som blir diskutert nedenfor, har vi tatt for oss avtaleformene og organisasjonsmodellene sin betydning for samarbeidet. Det er partene som selv har stått for utformingen av avtalene. De tre Prosjektene Vi har evaluert to veiprosjekt og ett prosjekt med kryssingsspor for jernbane. Følgende hovedelement var sammenlignbare for de tre prosjektene: Nøkkelpersonellet hadde kontorer med felles lokalisering Miljø-/fjelltunneler med lengde mellom 100 og 300 meter Vei/klargjøring til svillelegging mellom 1000 til 2000 meter Entreprenøren deltok aktivt i prosjekteringsarbeidet Samspillavtaler basert på målprisformler Målpriser fra 30 til 50 millioner NOK Målsettinger i de tre prosjektene Målprisformelen i de tre avtalene skulle føre til at begge partene ville ha som felles mål å forbedre den totale prosjektøkonomien, og dermed sin egen prosjektøkonomi. Entreprenøren skulle delta og bruke sin kompetanse til å finne gode tekniske løsninger i prosjekt- Prosjektledelse Nr

16 Figur 1. Nøkkelpersonell fra entrepenøren og byggherre skulle delta i både prosjekterings- og produksjonsfasen. eringsarbeidet. På samme vis skulle byggherren delta og bruke sin kompetanse til å optimalisere løsninger i produksjonsfasen. Se figur 1. Vi har i hovedsak vært engasjert til å se på samarbeidet i prosjektene, men det var ikke mulig å evaluere samarbeidet uten å ta hensyn til ressursbruken. Avtalemodellene I prosjekt 1 inngikk en utbyggingsavdeling og en produksjonsavdeling fra Statens vegvesen en intern produksjonsavtale som bygde på en målprisavtale. Utbyggingsavdelingen hadde byggherrerollen og produksjonsavdelingen hadde entreprenørrollen. Arbeidsbeskrivelsen i produksjonsavtalen utgjorde en halv A4-side. Selvkosten for arbeidene ble gjort opp gjennom enhetspriser og timepriser. I prosjekt 2 var det Veidekke ASA som hadde entreprenørrollen og Statens vegvesen Vestfold som hadde byggherrerollen. Det ble klassifisert som et prøveprosjekt, og partene inngikk en forhandlet kontrakt med bakgrunn i kontaktvirksomhet mellom Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg (EBA). Partene benyttet en kontrakt med svært mange element fra NS3430. Hovedtanken var at partene skulle forbedre og videreutvikle eksisterende prosjektgjennomføringsmodeller. Selvkosten for arbeidene ble gjort opp gjennom rundsummer, enhetspriser og timepriser. Sprenging ble holdt utenfor målprisen. I prosjekt 3 inngikk Veidekke ASA og Jernbaneverket Utbygging en kontrakt etter en anbudsrunde med prekvalifiserte anbydere. Det var byggherren som sto for utformingen av kontraktsbestemmelsene. Kontrakten hadde mange likhetstrekk med en totalentreprise. Selvkosten for arbeidene ble gjort opp gjennom rundsummer, enhetspriser og timepriser. Sprenging og fjellsikring ble holdt utenfor målprisen. Målprisformelen Målprisformelen som ble benyttet i avtalene for de tre prosjektene var på formen: K = F + S + (M-S)/ 2 der: K = Kontraktssum F = Fastsatt fortjeneste S = Selvkost, fastsatt etter ferdigstillelse M = Målpris, fastsatt før anleggsstart Størrelsen på F og M ble bestemt gjennom anbudskonkurransen og forhandlingene i forkant av anleggsstarten. Målprisformelen inneholder økonomiske insentiver til både byggherren og entreprenøren, og begge vil i utgangspunktet tjene økonomisk på at S blir så liten som mulig. Hvis byggherrens kostnader til byggeledelse og administrasjon er inkludert i S, vil begge parter tjene på at omfanget av byggherrens arbeidsoppgaver blir redusert. Vår metodikk Da vi gjennomførte intervjurundene med deltakerne fra de tre prosjektene brukte vi stort sett den samme intervjuguiden, det var bare minimale endringer fra prosjekt til prosjekt. Vi benyttet både kvalitative og kvantitative spørsmål som fokuserte på følgende hovedområder: Bakgrunnen til intervjuobjektet Forventninger til samarbeid og felles mål Ansvars- og myndighetsdeling i prosjektet Kommunikasjon og medvirkning Adferdsendringer og tillit Kvalitet og resultat I prosjekt 1 gjennomførte vi en intervjurunde i begynnelsen og en i slutten av produksjonsfasen. I prosjekt 2 hadde vi en intervjurunde i slutten av prosjekteringsfasen og en midtveis i produksjonsfasen. I prosjekt 3 hadde vi en runde med intervju midtveis i produksjonsfasen. Etter intervjuene sendte vi korte referat til deltakerne, som hadde muligheten til returnere dem med kommentarer og tilføyelser. Referatene dannet grunnlag for orienteringsmøter ute på prosjektene der resultatene fra hver intervjurunde ble presentert og kommentert. Referatene og tilbakemeldingene på orienteringsmøtene dannet grunnlag for interne skriftlige rapporter som ble distribuert til prosjektdeltakerne. Arbeidet vårt var i stor grad basert på aksjonsforskning. Respondentene fikk anledning til å snakke relativt fritt, så deres interesser preget til en viss grad innholdet i intervjuene. Det er heller ikke slik at erfaringene de fortalte om nødvendigvis skyldes målprisavtalene eller organisasjonsformene. Kvantitative resultat På de kvalitative spørsmålene våre ba vi om karakterer på en skala fra 1 til 7 (4 var nøytral). Respondentene skulle fastsette karakterene ut fra en sammenligning med sine erfaringer fra andre prosjekt. Vi fikk følgende fordelinger av karakterene på spørsmålene våre. Se figur 2-6. Vi benyttet følgende formler for å finne henholdsvis standardavvik og gjennomsnitt: n x2 ( x)2 s 2 = n (n-1) x x = n Histogrammene viser stort sett at karakterene er normalfordelt rundt et gjennomsnitt i overkant av 5. Respondentene har i større grad enn vanlig opplevd innfrielse av forventninger, samspill, engasjement og deltakelse. Karakterene på kommunikasjon og samarbeid har skjevfordeling mot høyre. Det indikerer at prosjektdeltakerne har kommunisert og samarbeidet bra. Kvalitative resultat Opplevelsen av samspill I prosjekt 1 fikk deltakerne fra produksjonsavdelingen større innflytelse enn vanlig på avgjørelsene som ble tatt i 14 Prosjektledelse Nr

17 Figur 2. Figur 3. Figur 4. Figur 5. både prosjekteringen og i produksjonen. Utbyggingsavdelingen holdt bevisst en lav profil. I prosjekt 2 deltok entreprenøren i prosjekteringsfasen, og da merket deltakerne forskjell fra andre prosjekt på grunn av samspillkontrakten og den integrerte prosjektorganisasjonen. I produksjonsfasen gikk prosjektet så greitt at det stort sett var deltakerne ute på anlegget som styrte det. Dermed var det de som hadde den største opplevelsen av samspill. I prosjekt 3 var opplevelsen av samspill størst hos entreprenørens funksjonærer og byggherrens deltakere. Det var de som i størst grad fikk avklart sine forventninger i forkant av oppstarten. Entreprenørens funksjonærer og byggherrens deltakere opplevde samarbeid og trivsel, til tross for at de måtte erkjenne at selvkosten ville bli større enn målprisen. Formennene og arbeiderne ute anlegget følte at byggherren hadde en tradisjonell kontrollørrolle, og at det ikke var så store forskjeller i organisering og samarbeidsformer på dette prosjektet sammenlignet med andre prosjekt. Se figur 7. Positive erfaringer Respondentene var positive til at entreprenørene deltok i prosjekteringsarbeidet. Blant annet bidro entreprenørene til forenklinger og besparelser gjennom konkrete forslag til endringer av tekniske løsninger før produksjonsfasene begynte. Videre oppnådde entreprenørene en viss produksjonstilpassing av planene, samtidig som de fikk god kjennskap til prosjekteringsmaterialet og bakgrunnen for de valgte løsningene. Samarbeidet i prosjekteringsgruppene var preget av tillit og bruk av kompetansen til alle deltakerne. På grunn av at entreprenørene deltok i prosjekteringsarbeidet, ble det stor kontinuitet i arbeidstokken på prosjektene. I alle tre prosjektene var det nøkkelpersonell i produksjonsfasen som hadde deltatt i prosjekteringsfasen. Kvaliteten på prosjekteringsarbeidet var kanskje ikke bedre enn den pleier å være, men planene og bakgrunnen for de valgte tekniske løsningene ble mye bedre kommunisert utover i organisasjonen enn i andre prosjekt. Samlokaliseringen av kontorer for både byggherren og entreprenøren har også hatt en positiv effekt på kommunikasjonen. Det har vært en overvekt av Figur 6. Prosjektledelse Nr

18 full dokumentasjon av endringer og avgjørelser. Erfaringen til prosjektdeltakerne tilsier at det fortløpende må utarbeides en viss mengde dokumentasjon for å unngå misforståelser og framtidige uenigheter på prosjektet. Figur 7. Stemningen i forhold til målpriskontrakten hos prosjektdeltakerne på Case 3. uformell kommunikasjon i de tre prosjektene, og partene har hatt lett for å snakke direkte sammen. Byggherrene har delvis vært tilstede på entreprenørenes driftsmøter, og i samspillet seg imellom har partene i første omgang vært fokusert på driften av anleggene. Målprisformelen førte til at det var mest fokus på den totale prosjektøkonomien, og mindre fokus på den enkelte partens prosjektøkonomi. Gjennom entreprenørenes deltakelse i prosjekteringen ble det valgt flere tekniske løsninger som forenklet utførelsen av alle de tre anleggene. Partene så etter enklere og bedre løsninger i prosjekteringsfasen. I produksjonsfasen var partene mest opptatt av å optimalisere detaljløsninger. Deltakerne i alle tre prosjektene har følt at samspillavtalen og organisasjonsformen i større eller mindre grad har bidratt til at partene har samarbeidet mot felles mål i både prosjekteringsfasen og i produksjonsfasen. Prosjektdeltakerne føler at de har samarbeidet bedre og vært mer samkjørte, noe som har ført til at de har brukt mindre ressurser enn på andre prosjekt. Fallgruber I to av prosjektene lyktes ikke entreprenøren og byggherren helt i å få konsulentene integrert i prosjektorganisasjonene. Partene i alle tre prosjektene erfarte videre at det var viktig at ansvars- og myndighetsdelingen mellom deltakerne i prosjekteringsfasen var klargjort i forkant. I framtidige prosjekt kan EØS-forskriftene om offentlige anskaffelser gjøre det komplisert for offentlige byggherrer å velge private entreprenører allerede i prosjekteringsfasen. I de tre prosjektene var det et skille mellom byggherreorganisasjonen og den framtidige driftsorganisasjonen. Når byggherren og entreprenøren skal danne en integrert prosjektorganisasjon som ønsker å optimalisere eller direkte redusere ressursbruken, kan det lett skje at de bokstavlig talt allierer seg mot framtidig eier og driftsorganisasjon. Det kan være fristende for entreprenøren å foreslå løsninger som er billige på kort sikt, selv om de ikke er de mest gunstige på lang sikt. Byggherren må ha mulighet til å si nei til løsninger som han føler at ikke har tilstrekkelig god kvalitet. Det blir vanskeligere for driftsorganisasjonen å få gjennomslag for forslag om løsninger som krever økt ressursbruk etter at målprisen er fastsatt. Partene var avhengige av entydige avtaler for å oppnå et godt samspill på prosjektene. Deltakerne var avhengige av felles oppfatning av hvilke roller de hadde i prosjektet, og på noen punkter tolket de innholdet i samspillavtalene ulikt. Deltakerne i alle de tre prosjektene opplevde diskusjoner om hva som var inkludert i den opprinnelige kalkylen, og om hva som ikke var inkludert. Videre førte et uklart grensesnitt mellom de postene som ble gjort opp etter timer og postene som ble gjort opp etter mengder i noen tilfeller til diskusjoner. Flere av deltakerne oppdaget at partene hele tiden måtte fokusere på å skape og vedlikeholde samspillet i prosjektet, for det var lett å falle tilbake til de tradisjonelle rollene som byggherre og entreprenør. Blant annet var det lett for representantene fra byggherren å innta en kontrollørrolle istedenfor å være bidragsyter til en optimal drift. Det var personavhengig hvordan deltakerne taklet samspillet, samt i hvilken grad de klarte å være åpne og vise hverandre den nødvendige tilliten. De fleste deltakerne i de tre prosjektene hadde tilsynelatende de rette personlighetene. Den uformelle kommunikasjonsformen førte i to av prosjektene til mangel- Oppsummering Oppsummeringen kan beskrives av hovedfaktorene for etablering av en vellykket integrert prosjektorganisasjon fra SiB Samspillet i byggeprosessen : 1. Fokus på prosessen Det er fordelaktig for samspillprosessen om det er kontinuerlig fokus på prosessen rundt målprisavtalen og den integrerte prosjektorganisasjonen. Evalueringen gjennom intervjurunder og virksomheten rundt hadde positiv innvirkning på samspillet. Det var positivt for prosjektdeltakernes engasjement å se at det virkelig skjedde en forbedring av løsninger i prosjekteringsfasen og optimalisering av løsninger i produksjonsfasen. 2. Felles målsetting Økonomiske insitament gjennom bruk av målprisformel bidrar til å gi partene i et prosjekt felles målsetting. Insitamentene bidrar til å flytte fokus over fra diskusjoner om kontraktsøkonomi til diskusjoner rundt effektiv drift. Begge vil tjene på at den totale prosjektøkonomien blir best mulig siden egen prosjektøkonomi er direkte knyttet til den. Partene har sett mindre tilbake enn vanlig for å fordele ansvar for allerede oppståtte feil og mangler, og i stedet prøvd å se framover for unngå framtidige feil. 3. Gjensidig tillit og åpenhet Vellykketheten av byggherrens deltakelse på entreprenørens driftsmøter var avhengig av at det i utgangspunktet eksisterte åpenhet og tillit mellom partene. Samtidig førte deltakelsen til at partene diskuterte både positive og negative hendelser på prosjektene. Åpenheten og tilliten gjorde det enklere for prosjektdeltakerne å kommunisere direkte og muntlig med hverandre, uten å gå via en tredje person eller skriftlig dokumentasjon. Åpenheten og tilliten mellom partene er avhengig av personligheten til deltakerne, og av personkjemien mellom dem. 4. Kunnskapsoverføring mellom partene Deltakelse i integrerte prosjektorganisasjoner vil legge forholdene til rette for kunnskaps- og erfaringsoverføring. På 16 Prosjektledelse Nr

19 lang sikt ligger det en potensiell gevinst for alle parter i å overføre kunnskap. Både konsulentene, entreprenøren og byggherren vil øke sin kompetanse dersom de får erfaring fra både planlegging i prosjekteringsfasen, utførelse i produksjonsfasen og drift i bruksfasen. I tillegg til økt kompetanse vil deltakerne få større forståelse for hverandres vinklinger og rammebetingelser med de fordeler det innebærer. 5. Teambuilding Samspillet i prosjektene var avhengig av at deltakerne følte tilhørighet. Innledende samlinger som ble arrangert i forkant av to av prosjektene hadde en positiv virkning. Samlokaliseringen av kontorene ga deltakerne følelsen av at de tilhørte prosjektorganisasjonen. Teambuilding og følelsen av å tilhøre en integrert prosjektorganisasjon gjør det naturlig for deltakerne å fokusere på de felles målene, og ikke bare på egne mål. 6. Prosjektstyringsrutiner Dersom byggherren og entreprenøren skal danne en integrert prosjektorganisasjon, må de unngå at de bokstavlig talt allierer seg sammen mot den framtidige driftsorganisasjonen. Den framtidige driftsorganisasjonen må i det minste være med som den sentrale premissleverandøren i prosjekteringsfasen. Videre må det være rom for ad hoc-løsninger. Prosjektstyringsrutinene må beskrive hvordan endringer og underveis valgte løsninger skal dokumenteres, og hvordan den økonomiske utviklingen i prosjektet skal rapporteres. 7. Medvirkning fra toppledelsen For å få en integrert prosjektorganisasjon som fungerer bra, er det viktig at partenes deltakerne er beslutningsdyktige. Det forutsetter at de innehar den nødvendige kompetansen, og at de har beslutningsmyndighet. Toppledelsen må støtte tanken om samspill, men samtidig ha så stor tillit til sine medarbeidere ute på anlegget at de blir gitt den nødvendige beslutningsevnen. 8. Regler for konflikter og sanksjoner Unødvendige konflikter kan unngås dersom grensesnittet mellom postene som gjøres opp etter timer og de som gjøres opp etter mengder er godt nok. Prosjektdeltakerne må også ha klart for seg hvilke roller de forskjellige deltakerne i prosjektene skal ha. Partene må også ha klart for seg hvilke sanksjonsmuligheter de har dersom det skulle oppstå konflikter mellom dem. Entydig avklaring av roller og eventuelle sanksjonsmuligheter gir partene visshet om hvor de har den andre hovedparten i prosjektet. De tre prosjektene vi har evaluert er forskjellige, både med tanke på utforming av avtaler, oppgjørsformer, risikodeling og organisering. Samtidig har de fellestrekk som har bidratt til samspill mellom partene, samt en sannsynlig økning i både indre og ytre produktivitet. Konklusjon Konklusjonen vår etter et litteraturstudium og nærmere 50 intervju med deltakerne i de tre prosjektene kan uttrykkes ved å sitere Karl Høiland, prosjektleder for E18-utbyggingen gjennom Vestfold: Med dyktige folk på begge sider, blir det få konflikter. Referanser Tore Haugen m.fl., Samspillet i byggeprosessen Visjonen, gjennomføring og resultater, Samspillet i byggeprosessen, Trondheim, 2000 ( Leif Rathe, Espen Moe og Eivind Wolff, Kontraktsmodell for samarbeid, SiB-kode P10803, Samspillet i byggeprosessen, Trondheim, Ola Lædre og Tore Haugen, Pilotprosjekt Kleivbrottet Utprøving av alternativ samarbeidsform og målprisavtale, Intern rapport, NTNU, Prosjektledelse Nr

20 Økt verdiskaping i vedlikeholds- og modifikasjonsprosjekter Av forskningsleder Martin Gjelsvik, Rogalandsforskning Denne artikkelen redegjør først for resultatene av en studie av vedlikeholds- og modifikasjonskontrakter (V&M) i Nordsjøen 1. Med den som utgangspunkt og senere erfaringer fra oppfølging av V&M-kontrakter, utvikles så noen tanker om hvordan verdiskapingen i slike kontrakter kan økes gjennom utvikling og bruk av partenes kunnskaper og erfaringer. Rapporten dokumenterer erfaringene fra fire svært forskjellige kontrakter, ulike i forhold til størrelse, varighet, aktører, og når de ble inngått. Den uttalte kontraktsstrategien var også forskjellig fra kontrakt til kontrakt. Rapporten ble sluttført i mars 2000 og var motivert av spørsmålet om hvilke konsekvenser NORSOK-initiativet hadde for drifts- og modifikasjsonsarbeidet. Studien bygger dels på en gjennomgang av de skriftlige kontraktene, dels på intervjuer av aktørene. Det siste innebærer at prosjektlederne og eller lederne i de respektive operatørselskaper og hovedkontraktører ble intervjuet. Undersøkelsen avdekker flere forbedringsområder for å øke verdiskapingen i prosjektene. Noen av disse vil bli videreutviklet her. Men før vi kommer så langt, vil jeg redegjøre for noen av hovedkonklusjonene fra undersøkelsen. Betydelige kostnadsreduksjoner NORSOK rettet i utgangspunktet oppmerksomheten mot kostnadsnivået. Men også verdiskapingsbegrepet og behovet for helhetlig tenkning ble understreket. 2 I vår sammenheng ville slike intensjoner manifestert seg gjennom kontrakter som understøttet økt verdiskaping gjennom hele prosjektets levetid, eksempelvis målt ved økt nåverdi. Slike kontrakter fant vi imidlertid ikke. Fokus rettes mer mot kostnadsreduksjoner enn felles økt verdiskaping. Flere aktører rapporterer om kostnadsreduksjoner på 30% over en 3-4 års periode. I enkelte tilfeller er imidlertid størrelsen på forbedringene vanskelige å dokumentere fordi utgangspunktet for beregningene er uklare, gjerne kombinert med uenighet mellom partene. For øvrig finner vi varierende tilfredshet med kontraktene. Gjennomgående er kontraktor mindre fornøyd enn operatørselskapet både med inntjening og omfanget av kontrakten. Samtlige hovedleverandører kunne ha tenkt seg at kontraktene fikk et større omfang, og at kraftigere økonomiske incentiver ble implementert for å stimulere til større kreativitet og realisering av felles mål. Incentivene er jevnt over mer rettet inn på hvordan kaka skal deles, og mindre fokusert på hvordan kaka gjennom felles innsats kan bakes større. Årsakene kan være flere: Vi har et bestemt inntrykk av mangel på kompetanse for å utvikle kontrakter som stimulerer til økt verdiskaping gjennom samarbeid og allianser. Det finnes ikke én V&M strategi som passer for alle forhold De fire kontraktene inneholder elementer av ulike kontraktsstrategier som vi har valgt å kalle 1. V&M assistanse 2. Autonome EPCI kontrakter 3. Integrert V&M oppdragssamarbeid 4. Entreprenøroperert V&M kontrakt Disse kontraktsformene har alle sine fordeler og ulemper. De to første støttes av den tidligere standardkontrakten NF 92 og er velegnet for standardiserte produkter og kjente prosesser. Det er lett å bygge inn krav om trinnvise forbedringer. Selskapene må velge sine kontraktsstrategier ut fra feltkjennetegn og vurderinger av egen kjernekompetanse. God prosjektgjennomføring kjennetegnes av klare og omforente strategier med sterkt lederfokus på effektiv gjennomføring. Kontraktene er tradisjonelt utformet og kolliderer til dels med intensjonene De skriftlige kontraktene støtter ikke intensjonene om samarbeid og mer integrerte løsninger. Kontraktsavdelingene synes således ikke å være på høyde med de mål og arbeidsprosesser prosjektledelsen egentlig ønsker seg. Jussen er i utakt med virkeligheten. I noen kontrakter skaper dette betydelige problemer fordi partenes intensjoner kolliderer med jussen. Således finner vi en rekke konvensjonelle, juridisk inspirerte, hierarkiske bestemmelser i kontraktene som legger hindringer i veien for reelt samarbeid og felles målsettinger, der dette faktisk er ønskelig. Dette gjelder i forhold til strategiene 3 og 4 ovenfor. I noen tilfeller viker da jussen for intensjonene og den omforente fornuften, mens den i andre tilfeller forblir et hinder. En av kontraktene er åpenbart inkonsistent i den forstand at mange gode intensjoner om samarbeid, felles kompetanseutvikling og omforente målsettinger ikke understøttes av den formelle kontrakten. Det er en betydelig lederoppgave å påse at kontrakter utformes slik at de støtter opp om valgte strategier og intensjoner. Dette stiller krav til den interne organisering av påtenkte prosjekter. I store organisasjoner vil kunnskap og perspektiv være spesialisert og lever sine egne liv i sine respektive profesjoner og avdelinger. For å unngå at slik fragmentert kunnskap får ikke-intenderte konsekvenser for prosjektgjennomføringen, bør kontraktsavdelingen jobbe nært sammen med prosjektledelsen i utforming av kontraktene, slik at de understøtter mål og intensjoner. Gevinstdeling er lite utbredt Kontraktene inneholder alle kompensasjonsformatene: reimbursables, target sum, lump sum og incentiver/gevinstdeling. 18 Prosjektledelse Nr