Modernisering sett nedenfra Anne Flagstad, Dr.Oecon, Seniorkonsulent

Transkript

1 Insert picture here from image library to fill space, or if square, to be centred. Insert through master slide. If you have no image, please leave blank Modernisering sett nedenfra Anne Flagstad, Dr.Oecon, Seniorkonsulent 2006

2 2 Modernisering sett nedenfra Hva vet vi om NPM i Norge? - Forskning på forskning: Reformer sett nedenfra opp : - Fragmentering, helhetlig styring eller justerbarhet - 5 grunner til at justerbare reformer er mer effektive enn andre reformer

3 3 Hva er en reform? Reformer = Intenderte handlinger (dvs. endringer) med den målsetting å endre organisasjoners funksjonsmåte (Brunssson og Olsen 1990:4)

4 Hva er NPM? 4 Endringer som har med hva som bør være statens rolle i et moderne velferdssamfunn Styring gjennom både formelle og uformelle tiltak Mer flytende grenser mellom det private og offentlige Styring på flere nivåer parallelt Endringer som har med hva som bør være statens rolle i selve tjenesteproduksjonen Flatere strukturer Politikk som problemorientert i tillegg til målorientert. Fokus på fleksibilitet og innovasjon Privatisering/ Liberalisering Nye organisasjonsog ledelsesformer/ New Public Management

5 5 Hva vet vi om NPM i Norge? Eksisterende forskning Utvalg: Artikler som er publisert i vitenskapelige tidsskrift Bøker Forskningsrapporter fra institutter, universiteter og høyskoler n=32

6 6 Sentralforvaltning/stat: Christensen og Lægreid 1996,1998, 2001,2003 Lægreid 2002 Lægreid og Savland 1995, 1996 a), 1996 b) Roness 2002, Sørensen 2004,Zuna 2002 Sykehus: Hagen, Iversen og Magnussen 2001 Lian 2000 Lægreid, Opedal og Stigen 2003 Lokalforvaltning/kommune Bogen og Nyen 1998,Kjerstad og Kristensen 1996 Fimreite og Stenvoll 1999,Johnsen 2001 Sørensen og Bay 2002 Myke tjenester: Bogen 2001,2002, Bergseng og Løyland 2003 Fimreite og Stenvoll 1999, From m.flere 2003 Grytten, Schau og Carlsen 2004 Grytten, Schau, Sørensen og Aasland 2004 Helgøy 2003,Nesheim og Rokkan 2001,Tufte 2000 Harde tjenester: Gustafsson og Busch 2002, Gaasland 1998, Sørensen 1996 Flere sektorer: Brekke 1991, Nesheim og Vathne 2000

7 7 Hva vet vi egentlig om NPM i Norge? Omfang Drivkrefter Implementering/ prosess Effekter 1.Liberalisering/ Privatisering 1. Verdier/ holdninger 1. Strukturelle 1. Indirekte/ Direkte 2. Nye organisasjonsløsninger/ NPM 2. Tekniskøkonomiske 2. Symbolske (moter og myter) 2. Kvalitet/ Effektivitet

8 8 Modernisering i Norge sett ovenfra-ned: Utfordringer for reformdesignere/ statlig styring Omfang Drivkrefter Implementering Effekter Når har vi med en reform å gjøre? Når vet vi at noe har endret seg? Hvem vet best når noe er endret?

9 9 Modernisering i Norge sett nedenfra-opp: Medarbeideres og lederes utfordringer Omfang Drivkrefter Implementering Effekter Reformer er politiske produkter Organisasjoner endrer seg ikke lett All planlagt endring møter motstand

10 10 Hva skal til for at reformer virker? De justerbare reformene: Reformer må lages for å bli justert, ikke for å virke som planlagt. 5 grunner til at reformer bør være justerbare:

11 11 Hva skal til for at reformer virker?: Analytisk utgangspunkt Pålagte krav og foreslåtte endringer (reformer) på ulike nivåer kan være internt inkonsistente og drar derfor organisasjonen i (for) mange retninger Det er en ubalanse mellom eiernes og omgivelsenes ambisjoner og egenskaper ved organisasjonens interne forhold (hva organisasjoner kan gjøre og hva de vil gjøre) Nye krav og foreslåtte endringer støter mot eksisterende verdier og tenkemåter i organisasjonen og blir derfor støtt ut igjen Endringer i organisasjoners praksis (f.eks. Gjennom NPM) som resultat av en reform utvikler seg ikke lineært, men diskontinuerlig over lang tid Modernisering=f (tid,bråk)?

12 12 Grunn 1: Reformer er politiske produkter Gråsoner og dilemmaer umulige som beslutningsgrunnlag. Reformen derfor formulert som en rasjonell plan som gir politisk spiselig resultater. Løst formulert og lite konkret styringsinformasjon. Byggmester Bob urealistisk.

13 13 Grunn 2: Organisasjoner endrer seg ikke lett Det organisasjoner kan best er å ikke endre seg. Organisasjoner ikke bare instrumenter for måloppnåelse men også norm- og verdisystemer. Å lære noe nytt krever mer ressurser enn å gjøre det man kan. Organisasjoner endrer seg derfor ikke etter planen.

14 14 Grunn 3: Alle reformer møter motstand Newtons 3.lov: enhver handling vil alltid svares med en tilsvarende men motsatt rettet handling. De ansvarlige for implementering kan ikke avfeie kritikk like lite som de kan gi etter på alle områder. Enda viktigere blir evnen til å håndtere slike inkonsistente krav i jobben som leder. Slike egenskaper er skjevt fordelt og lar seg ikke installere over natten

15 15 Grunn 4: Alt kan ikke forutses Reformer representerer i sitt vesen noe nytt. Våre eksisterende erfaringer kan ikke hjelpe oss å planlegge det uforutsette. Reformdesignere er like lite allvitende som planøkonomene var. Derfor er den eneste rasjonelle løsningen å planlegge for fleksibilitet

16 16 Grunn 5: Det er alltid for lite penger Penger er alltid en del av problemet, men er derimot aldri hovedproblemet. Det finnes ikke ett hovedproblem. Derimot finnes det delproblemer og det er relasjonen mellom disse som definerer hovedproblemet Hovedproblemet blir således hvilke justeringer det haster mest å gjøre noe med i hvert enkelt tilfelle.

17 17 Konklusjon 1: Hvordan bør staten styre? Ikke gitt at NPM-reformer ikke virker, og at fragmentert statlig styring derfor er en uønsket effekt av NPM. Derfor vil en reform som ikke er justerbar være urealistisk, per. definisjon. Løsningen på fragmentering er ikke nødvendigvis mer helhetlig statlig styring, men justerbarhet. Statlig styring ikke knyttet til om vi kaller hva vi kaller reformen eller hvilke verdier de representerer, men at de er justerbare på en måte systematisk måte.

18 18 Konklusjon 2: Reformer virker når de er rettet mot 1. Konkrete problemer for konkrete brukere 2. Å forbedre heller enn for å straffe 3. Systematisk tilbakemelding og evaluering av fremdrift 4. En kombinasjon av flere og ulike typer virkemidler Staten og de justerbare reformene høres nesten ut navnet på et band.

19 Insert picture here from image library to fill space, or if square, to be centred. Insert through master slide. If you have no image, please leave blank Hva er Hay Group? 2006

20 20 Hvem er vi? Eksperter på hvordan mennesker og organisasjoner kan bli mer effektive Verdens største database om medarbeidere/ ledere/ roller/ belønning 7000 internasjonale kunder i privat, offentlig og non-profit sektor Har erfaring fra og prosjekter i alle typer bransjer I 45 land 2000 ansatte Etablert i 1943 Vi er et privateiet AS

21 21 Vi bistår våre kunder med å...oversette strategi til handling ta innsiktsfulle beslutninger utvikle og beholde talenter og ledere i verdensklasse. bistå medarbeidere med å oppnå sine resultatmål...implementere og videreutvikle de rådene vi gir Vi hjelper organisasjoner til å bli mer effektive ved å hjelpe dem med å realisere sin strategi.

22 22 Vi leverer en rekke ulike tjenester Lønnsanalyse/ Stillingsevaluering Organisasjonsanalyse/kultur Talentutvikling Topplederlønn Belønningspolitikk og incentiver Lederevaluering og teamutvikling Resultatstyring Undersøkelser av medarbeidertilfredshet Lønnsdatabaser Kompetansekartlegging- og utvikling