IKT-sektoren i Grimstad En arbeidslivsanalyse

Transkript

1 Prosjektrapport nr. 15/2006 IKT-sektoren i Grimstad En arbeidslivsanalyse Torunn S. Olsen

2 Tittel Forfatter IKT-sektoren i Grimstad. En arbeidslivsanalyse Torunn S. Olsen Rapport Prosjektrapport nr. 15/2006 ISSN-nummer Bestillingsinformasjon Utgiver Agderforskning Serviceboks 415, N-4604 Kristiansand Telefon Telefaks E-post post@agderforskning.no Hjemmeside

3

4

5 Forord Foreliggende prosjektrapport er en underleveranse til forskningsprosjektet Kunnskapsøkonomien på Agder ledet av professor Hans Christian Garmann Johnsen ved Høgskolen i Agder og finansiert av Aust Agder Kompetansefond og Norges Forskningsråd. Denne underleveransen kunne ikke vært gjennomføre uten medvirkning fra informantene som på kort varsel stilte opp. Jeg ønsker å takke samtlige for stor grad av velvilje i en hektisk hverdag! Grimstad, november 2006 Torunn S. Olsen Forsker Høgskolen i Agder

6 Innholdsfortegnelse FORORD...I INNHOLDSFORTEGNELSE...I SAMMENDRAG...I 1 INNLEDNING FELTARBEIDET ORGANISASJONSFORHOLD, PARTSSAMARBEID OG MEDVIRKNING IKT-sektoren generelt Organisasjonsforhold og avtaledekning i IKT-sektoren i Grimstad Medvirkning i IKT-sektoren i Grimstad FINNER VI DET NYE ARBEIDSLIVET I IKT-SEKTOREN I GRIMSTAD? Kjennetegn ved de ansatte Tilknytningsform Arbeidstid Arbeidsmiljøet Lønns- og incentivsystemer Oppsummering KUNNSKAPSBEDRIFTENE Rekruttering av kompetanse Kompetanseutvikling Fastholdelse av kompetanse Oppsummering BETYDNINGEN AV VIRKSOMHETENES LOKALISERING I GRIMSTAD NOEN OVERORDNEDE REFLEKSJONER...47 LITTERATURLISTE...48 VEDLEGG: INTERVJUGUIDEN...49 FOU INFORMASJON...51

7 Sammendrag IKT-sektoren anses som stadig viktigere for norsk økonomi, samtidig som IKT-sektoren regnes som selve spydspissen i den nye kunnskapsøkonomien og det nye arbeidslivet. I denne prosjektrapporten, som er en underleveranse til prosjektet Kunnskapsøkonomien på Agder, har vi således hatt hovedfokus på i hvilken grad IKT-sektoren i Grimstad kjennetegnes av det som betegnes som det nye arbeidslivet. Med det nye arbeidslivet tenker vi ikke bare på hvordan virksomheten og arbeidet er organisert, samt hva som kjennetegner de ansatte, men også hvordan medvirkning utøves og hvordan partene samhandler. Sett i lys av at vi har med kunnskapsvirksomheter å gjøre, har vi også sett på hvilke rekrutterings-, kompetanse- og kompetanseutviklingsbehov virksomhetene har, samt i hvilken grad de har nyttiggjort seg offentlige virkemidler i sin rekrutteringspolitikk. Dataene er hentet fra intervjuer med ledere/representanter for 11 IKTvirksomheter i Grimstad. Intervjuene er gjennomført i løpet av august Vi har stort sett intervjuet i virksomheter som kategoriseres som IKTkonsulent/databehandling. Flertallet (åtte av elleve) av virksomhetene sysselsetter færre enn 20 ansatte, og totalt omfatter de deltakende virksomhetene 194 personer og 180 årsverk. På bakgrunn av intervjuene kan vi si at virksomhetsstørrelse har mye å si for ovennevnte problemstillinger. De minste virksomhetene - som er i flertall er langt mindre formaliserte og strukturerte i forhold til sitt arbeidsgiveransvar. Dess større virksomheten blir, dess større grad av formalisering finner vi og dess mer lik blir virksomhetene andre virksomheter utenfor IKT-sektoren. I tråd med annen forskning finner vi at dess større virksomhetene er, dess mer like er de øvrig norsk arbeidsliv mht organisasjonsgrad, partsforhold og medvirkning. Blant IKT-virksomhetene i Grimstad er tre av elleve medlemmer av en arbeidsgiverforening. Blant de minste virksomhetene er det å være medlem av en arbeidsgiverforening ikke en prioritert oppgave i forhold til deres ressursbruk, verken tidsmessig eller økonomisk. Organisasjonsgraden er noe større på arbeidstakersiden. Totalt sett er det lite som tyder på utstrakt organisasjonsfiendtlighet blant IKT-virksomhetene i Grimstad. De fleste arbeidsgiverinformantene tegner et bilde av at det er normalt at arbeidstakerne er organisert og virksomhetene stiller seg stort sett aksepterende til arbeidstakerorganisering. Vi fant ikke et klart mønster

8 mellom virksomhetsstørrelse og organisasjonsgrad på arbeidstakersiden. Også i små virksomheter er en rekke ansatte organisert. Virksomhetsstørrelse har imidlertid langt mer å si for avtaledekningen. To av de tre største virksomhetene er medlem av Abelia og kun de største virksomhetene er dekket av kollektive avtaler. I interne spørsmål av mindre strategisk betydning, som for eksempel hvordan arbeidet organiseres m.m., er det stor grad av medvirkning fra de ansatte uavhengig av virksomhetsstørrelse. I mer strategisk viktige spørsmål varierer det i stor grad hvorvidt de ansatte på bred basis trekkes med i beslutningsprosessen. Å være del av et større konsern, hvor strategiske beslutninger fattes utenfor virksomheten, reduserer de ansattes muligheter til medvirkning. Men selv i små virksomheter med flate organisasjonsstrukturer er det ulike virkelighetsoppfatninger og interessekonflikter, hvor de ansatte opplever at de ikke alltid blir hørt. Mye tyder på at interessekonfliktene kommer mest til syne da virksomheten er i en overgangsfase eller hvor strategiske veivalg skal treffes, uavhengig av størrelse. Mht spørsmålet om IKT-sektoren i Grimstad kjennetegnes av det nye arbeidslivet, er svaret tja. IKT-sektoren i Grimstad har en del trekk som passer godt med det nye arbeidslivet, men har samtidig en del andre trekk som ikke passer like bra. IKT-sektoren i Grimstad er dominert at menn med høy kompetanse, men miljøet er ikke så veldig ungt. Gjennomsnittsalder ligger et sted mellom 35 og 40 år. Vi finner heller ikke mye bruk av fleksibel arbeidskraft. Det store flertallet er fast ansatte og fulltidsarbeidende. Dette er noe virksomhetene selv foretrekker. De fleste jobber riktignok i team eller i prosjekter, og har muligheter til å jobbe hjemme. I de fleste virksomhetene er det innført fleksitid, men de ansattes arbeidstid er stort sett styrt av enten prosjekttidsfrister eller kunder. Overtidsarbeid forekommer i samtlige av virksomhetene, og en del av virksomhetene viser til mye overtid, men omfanget varierer i tid og mellom grupper. Vi finner indikasjoner på at en del ansatte jobber mye fordi de synes jobben er spennende og gøy. IKTsektoren i Grimstad er imidlertid oppmerksomme på problemstillinger knyttet til overtidsjobbing, men ønsker ikke å redusere beskyttelsen som overtidsbestemmelsene i Arbeidsmiljøloven gir. Vi finner spor av en dreining i retning av mer individbaserte resultatlønnssystemer. Det er først og fremst fastlønna som fastsettes på et individuelt grunnlag. Riktignok tilbyr flertallet av virksomhetene ulike bonusordninger eller overskuddsdeling, men om lag halvparten av disse er basert på virksomhetens resultater og ikke enkeltpersoners resultater. I de minste virksomhetene brukes det ikke mye tid på årlige lønnsjusteringer og ii

9 prosessen rundt lønnsjusteringene kan sies å være svært uformell. I de største virksomhetene forhandles rammen med fagforeningene, mens fordelingen innen rammen foregår på individuelt grunnlag. Overraskende mange la vekt på at lønnsystemet skulle oppfattes som rettferdig. Samtlige av virksomhetene har rekruttert i løpet av de siste fem årene, og at alle virksomhetene, unntatt en, ønsker å vokse i årene som kommer. Rekrutteringen i de små virksomhetene kan best beskrives med begrepene kortsiktig og kontinuerlig. Det er noe mer planmessig rekruttering i de større virksomhetene. Med hensyn til hvordan det rekrutteres, fant vi et mangfold av rekrutteringsveier, men hvor relativt mange har blitt rekruttert fra Grimstads egen IKT-klynge. Vi fant også at Aetats økonomiske bistand, enten i kraft av Ny Giv satsingen eller ordinære lønnstilskudd, har hatt en del å si for de minste virksomhetene i oppstartsfasen. De ansattes kompetanse anses som svært viktig for virksomhetens utvikling og framtid, men det er slående hvor lite vekt de små virksomhetene legger på systematisk planlegging av deres kompetansebehov eller kompetanseutvikling. I de små virksomhetene er kompetanseutvikling i stor grad overlatt til den enkelte. Et fellestrekk, uavhengig av virksomhetsstørrelse, er at virksomhetenes kompetanseutvikling er svært kundestyrte. Kompetanseutviklingen skjer i nært samarbeid med kundene gjennom prosjekter og bestillinger. I forhold til fastholdelse av kompetanse viser de fleste til at det er spennende oppgaver og utfordringer som holder de ansatte til virksomheten. iii

10 1 Innledning Ifølge Abelia er IKT stadig viktigere for norsk økonomi (Abelia ). Ferske tall fra Statistisk Sentralbyrå (SSB) viser at informasjonssektoren er den tredje største næringen i Norge når det gjelder sysselsetting. Informasjonssektoren vil si informasjons- og kommunikasjonsteknologi og innholdsvirksomhet som blant annet tv, radio og film. Til sammen er det sysselsatt i overkant av personer i Norge. Konsulenttjenester knyttet til IKT står for den største andelen. Verdiskapningen i IKT sektoren har økt med 42 prosent siden 1997, mens økningen i næringslivet for øvrig var på 35 prosent. Det er spesielt IKT konsulentvirksomhet og telekommunikasjon som driver veksten i verdiskapingen. I 2005 var det flere nyetableringer i informasjonssektoren enn i næringslivet for øvrig. Flere har pekt på at det kan være vanskelig å avgrense IKT-sektoren i et arbeidsmarket siden IKT utgjør et viktig arbeidsredskap i de fleste næringer og sektorer (Jordfald og Olberg 2002). Ifølge SSB og OECD deler IKTsektoren seg i service- og produksjonsvirksomheter. IKT-industri omfatter produksjon av elektroniske og elektriske komponenter. IKT-service deles igjen inn i tre bransjer: IKT-varehandel, IKT-teleindustrien og IKTkonsulent (sistnevnte er av enkelte miljøer omtalt som IKT-databehandling). I tillegg til problemer med avgrensning mot andre næringer og sektorer, er det også innad i IKT-sektoren flytende overganger mellom bransjene. I dette notatet skal vi rette søkelyset mot IKT-sektoren i Grimstad, hvor vi i utgangspunktet har valgt å avgrense kartleggingen til IKTkonsulent/databehandling. Ifølge Jordfald og Olberg (2002) er det innen IKT-konsulent/databehandling man har sett den sterkeste veksten innen IKTsektoren fra Statistikken viser at over 80 prosent av veksten har kommet innen databehandling og har vært jevn i hele perioden. De forklarer denne veksten med, blant annet, oppsplittinger av selskaper, hvor produksjonsenheten forblir klassifisert som IKT-industri, mens utviklingsdelen blir klassifisert som IKT-databehandling. Videre viser de til at selv om det har vært en kraftig vekst i IKT-sektoren, er sektoren fortsatt liten sammenlignet med tradisjonelle næringer som industri og varehandel. Ifølge SSB-tall fra 2002 viser Bjerke (2004) til at IKT-konsulent er den klart største bransjen innen IKT-sektoren med 41 prosent av de ansatte. Videre viser Bjerke til at 74 prosent av virksomhetene i IKT-konsulent er enmannsbedrifter, ytterligere 17 prosent har mindre enn fem ansatte, og bare 1

11 er ansatt i selskaper som har mer enn fire ansatte. Det vil si en bransje dominert av mikrovirksomheter. Om oppdraget Denne prosjektrapporten er en underleveranse for prosjektet Kunnskapsøkonomien på Agder. Denne underleveransen har følgende hovedfokus (i prioritert rekkefølge): 1) I hvilken grad kjennetegnes IKT-sektoren i Grimstad av det formaliserte partssamarbeidet? Er de ansatte organisert, hvordan er partssamarbeidet organisert og hvordan utøves medvirkning? 2) I hvilken grad kan vi si at IKT-sektoren i Grimstad kjennetegnes av det nye arbeidslivet? I hvor stor grad preges virksomhetene av stor endringstakt, er ulike former for fleksibilitet tatt i bruk (herunder numerisk fleksibilitet som for eksempel midlertidige tilsettinger, bruk av deltidsansatte, og bruk av underleverandører), og er belønningssystemene stort sett individuelle prestasjonslønnssystemer? 3) Hvilke faktorer er av betydning for at en person skal bli værende innen IKT-sektoren i Grimstad over noe tid (fastholdelsesfaktorer). 4) I hvor stor grad har denne sektoren nyttiggjort seg offentlige virkemidler og støtteordninger relatert til fastholdelse av arbeidskraft og kompetanse. Oppdraget bestod således av å: Gi en kort oversikt over kunnskapsfeltet per i dag. Gjennomføre en kartlegging (intervjuer) i IKT-virksomheter i Grimstad. Analysere data. Skrive et fyldig notat, som eventuelt kan inngå i en rapportserie ved Senter for Innovasjon eller Agderforskning. Om rapporten I denne prosjektrapporten vil vi først gi en kort presentasjon av feltarbeidet i Grimstad (kapittel 2), herunder hva som kjennetegner virksomhetene som omfattes av kartleggingen. Videre vil vi i kapittel 3 se på organisasjonsforhold, partssamarbeid og medvirkning. I kapittel 4 vil vi videre se om vi finner spor av det nye arbeidslivet i IKT-sektoren i Grimstad. Mange mener at IKT-sektoren er spydspissen for det nye arbeidslivet, og vi vil se nærmere på hva som kjennetegner de ansatte og deres tilknytning til virksomheten, deres arbeidstid, hva som preger kulturen i disse virksomhetene, samt lønnssystemene som er tatt i bruk. I 2

12 kunnskapsvirksomheter står naturligvis kompetanse sentralt, og i kapittel 5 vil vi se nærmere på rekruttering, utvikling og fastholdelse av kompetanse. Vi vil berøre spørsmål om hvordan kunnskapsbedriftene i IKT-sektoren i Grimstad ivaretar sine behov for kompetanse, og om virksomhetene har nyttiggjort seg offentlige virkemidler og støtteordninger relatert til rekruttering eller fastholdelse av kompetanse. Til slutt skal vi i kapittel 6 se på hva virksomhetene selv mener om lokaliseringen i Grimstad: Er lokaliseringen i Grimstad viktig for dem, og eventuelt hvorfor. Vi avslutter notatet med noen overordnede refleksjoner i kapittel 7. Intervjuguiden som er benyttet for datainnsamlingen er vedlagt til slutt. 3

13 2 Feltarbeidet Om datainnsamlingen i Grimstad Vi ba om å få intervjue personen med personalansvaret i virksomheten. Informantene hadde en rekke ulike titler og ikke alle hadde et særskilt personalansvar. I de minste virksomhetene hadde man ikke formalisert personalansvaret, men informantene hadde likevel et godt overblikk over virksomhetens praksis. Informantene hadde følgende titler: Administrerende direktør/daglig leder (4 personer), salgs- og markedsansvarlig, software leder, operations business director, chief operation officer, kontorsjef og arbeidende styreformann. Intervjuene fant sted i august En halvstrukturert intervjuguide ble benyttet. Hvert intervju tok om lag en time. Samtlige av intervjuene fant sted ute i virksomhetene. Virksomhetene som omfattes av denne kartleggingen Virksomhetene som er lokalisert i Grimstad hører hovedsakelig inn under IKT-konsulent. I utgangspunktet var det 30 virksomheter som kunne sies å falle innenfor denne kategorien. Etter en innledende ringerunde viste det seg at 15 av disse hadde færre enn to ansatte, hvorav seks av virksomhetene for tiden ikke sysselsatte noen. Blant de gjenværende 15 virksomhetene var det en virksomhet som sto på flyttefot til Oslo, mens tre ikke hadde tid til å la seg intervjue. Av den grunn sitter vi igjen med 11 virksomheter med følgende kjennetegn, jf tabellene 1 til 4. Tabell 1 gir en oversikt over næringskodene til de deltakende virksomhetene. Ikke alle virksomhetene var helt fortrolige med deres næringsklassifisering. En typisk kommentar er: Vi måtte velge noe i forhold til registreringen i foretaksregisteret, men koden er ikke særlig treffende for våre aktiviteter. 4

14 Tabell 1 Næringsklassifisering NACE Beskrivelse Antall virksomheter Utvikling av standard programvare Konsulentvirksomhet system og programvare Drift av databaser Forskning og utviklingsarbeid innen naturvitenskap 1 og teknikk Annen teknisk konsulentvirksomhet Annen forretningsmessig tjenesteyting ikke nevnt annet sted 1 Tabell 2 viser størrelsen på virksomhetene etter antall personer som er sysselsatt. I åtte virksomheter er antall årsverk lavere enn antall sysselsatte på grunn av bruk av deltidsansatte. De deltidsansatte er ofte kvinner i administrative stillinger eller med ansvar for regnskapet. I et par virksomheter var deltidsstillinger også benyttet for ansatte som studerte ved siden av jobben. Vi ser imidlertid at det store flertallet i vår undersøkelse er små virksomheter med færre enn 20 ansatte. Totalt sett er 194 personer sysselsatt i virksomhetene og utgjør 180,4 årsverk. Tabell 2 Antall sysselsatte personer i virksomhetene Antall sysselsatte Antall virksomheter eller mer 1 Av tabell 3 ser vi at det store flertallet av virksomhetene er relativt unge virksomheter, det vil si at de er etablert for mindre enn ti år siden. Tre av virksomhetene har sine røtter i Telenor, mens tre andre har sine røtter i Ericsson. Tre av virksomhetene kan sies å være gründervirksomheter uten spesiell tilknytning til de to navngitte virksomhetene. I tillegg er en av virksomhetene en tilflytter virksomhet, hvor ønsket om nærhet til andre IKT-virksomheter var et av motivene bak flyttingen. Tabell 3 Virksomhetenes alder Virksomhetenes alder Antall virksomheter Under 2 år (etablert etter ) år (etablert i perioden ) år (etablert i perioden ) 4 Mer enn 10 år (etablert før ) 2 5

15 Av tabell 4 ser vi hva informantene svarte på spørsmålet om hvor stor andel av deres årsverk går til utviklingsarbeid. Flertallet av virksomhetene viser til at utviklingsarbeidet utgjør over 70 prosent av arbeidskraftressursene i virksomheten. I tre av tilfellene hvor virksomheten oppgir relativ høy prosentandel, understrekes det imidlertid at dersom virksomheten skal lykkes i framtiden, må mer av ressursene vris fra utviklingsarbeid til markedsføring og salg. Kartleggingen tyder på at dess mer etablert virksomheten er, dess mindre andel av arbeidskraften brukes på utviklingsarbeid. Mer av ressursinnsatsen går ikke bare til salg og markedsføring, men også betjening/service av eksisterende tjenester/produkter. Tabell 4 Omfang av utviklingsarbeid Prosentandel av utviklingsarbeid i Antall virksomheter forhold til årsverk Under 10 prosent prosent prosent prosent prosent prosent prosent prosent prosent prosent prosent 2 6

16 3 Organisasjonsforhold, partssamarbeid og medvirkning 3.1 IKT-sektoren generelt I sin gjennomgang av IKT-bransjen understreker Bjerke (2004) at det er lavere organisering på både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden enn arbeidslivet som helhet, men at bransjen slett ikke er uorganisert. Dels tilskrives dette at bedriftene er små og unge, og dels at de har manglende kultur og tradisjon for organisering. Ser man på IKT-sektoren under ett, er nesten halvparten av IKT-bedriftene organisert i en arbeidsgiverforening, men flertallet av disse er bedrifter knyttet til IKT-industri og IKTtelekommunikasjon som har en tradisjon for organisering. Av de typiske IKT-konsulent bedriftene er bare et lite mindretall organisert på arbeidsgiversiden. Ifølge Nergaard og Stokke (2005) varierer både tariffavtaledekning og organisasjonsgraden på arbeidstakersiden betraktelig mellom bransjer. Variasjonen kan delvis forklares ved at bransjene er ulikt satt sammen når det gjelder små og store bedrifter, andel arbeidstakere med høyere utdanning og selvstendig arbeid, samtidig som bransjevise tradisjoner knyttet til kollektive partsforhold også kan ha betydning. Det kan for eksempel tenkes at tradisjon for å ha tariffavtale smitter over på nyetablerte bedrifter eller små bedrifter, eller at manglende tradisjon for avtaler gjør at barrierene for å etablere slike blir ekstra store. Med utgangspunkt i data fra Arbeids- og bedriftsundersøkelsen 1989, 1997 og 2003 har Nergaard og Stokke kjørt en logistisk regresjon for å se hvilke forhold som øker sannsynligheten for at bedrifter kjennetegnes av svake partsforhold i privat sektor. Svake partsforhold er her definert som at bedriftene ikke har tariffavtale, og at andelen organiserte arbeidstakere er under 20 prosent. Analysen viser at det er høyere sannsynlighet for å ha svake partsforhold i bedrifter hvor de ansatte har en selvstendig arbeidssituasjon. Selvstendig arbeidssituasjon er målt ved at de ansatte i hovedyrkesgruppen i svært stor grad kan påvirke hvordan arbeidet utføres, at hovedyrkesgruppen er å finne blant akademikerog høyskoleyrker, og at bedriften praktiserer hjemmearbeid for (noen av) de ansatte. Videre fant Nergaard og Stokke at bedriftsstørrelse er en kjernefaktor i å forklare varierende utbredelse av organisering og kollektive løsninger, slik det også er funnet i en rekke studier i andre land, med henvisning til Boeri m.fl. (2001) og Schnabel (2003). Mindre bedrifter, i 7

17 betydningen bedrifter med 50 eller færre ansatte, skiller seg ut ved at bedriften langt oftere står uten tariffavtale og med få eller ingen organiserte. Jo mindre bedriften er, jo større sannsynlighet er det for svake eller ingen kollektive partsforhold. Nergaard og Stokke fant imidlertid ikke noen forskjeller mellom nyetablerte bedrifter og bedrifter som har vært i drift år. Nergaard og Stokke (op cit.) fant også at selv etter kontroll for bedriftens størrelse, alder og trekk ved arbeidstakere og arbeidsorganisering, betyr bransje mye for sannsynligheten for at en bedrift har svake eller ingen kollektive institusjoner. Enkelte bransjer skiller seg ut ved at bedriftene oftere står uten avtale og med svake eller ingen fagforeninger sammenlignet med industribedrifter. I sistnevnte gruppe inngår blant annet datatjenester, rådgivning og forskning. Jordfald og Olberg (2002:74), på bakgrunn av data fra levekårsundersøkelsen 2000, viser til svært varierende organisasjonsgrader blant arbeidstakere innen IKT-sektoren. Mens IKT-vareproduksjon og IKTindustri har den høyeste organisasjonsgraden, med henholdsvis 58 og 36 prosent, har IKT-databehandling og IKT-varehandel den laveste, med henholdsvis 16 og 19 prosent. Jordfald og Olberg refererer også til den gang upubliserte tall fra en tilleggsundersøkelse til AKU kvartal som viser at organisasjonsgraden i IKT-databehandling ligger på 21 prosent. Dette mener de er trolig et bedre estimat. Videre mener Jordfald og Olberg at de fagorganiserte innen databehandling er å finne i de største og mer etablerte virksomhetene i sektoren, noe som også er tilfelle i Sverige. Fra det ovennevnte kan vi oppsummere med at IKTkonsulent/databehandling er IKT-bransjen med lavest organisasjonsgrad på både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden. På arbeidstakersiden kan dette trolig forklares med de faktorene som er trukket fram av Nergaard og Stokke (2005) (det vil si bedriftsstørrelse og kjennetegn ved de ansatte), mens Bjerke (2004) trekker også fram manglende yrkesidentitet og kultur. Bjerke viser blant annet til at IKT-ansatte ikke har organisert yrkesidentiteten sin, noe som delvis skyldes at dette er et åpent yrke hvor man ikke trenger formell kompetanse, utdanning eller godkjenning. NHO/Abelia, YS, Finansforbundet, IT-forbundet, STAFO og PARAT ga De Facto i oppdrag å gjennomføre en undersøkelse der formålet var å avdekke bransjespesifikke forhold som kan være med å forklare hvorfor det erfares som vanskeligere å organisere arbeidsgivere og arbeidstakere i IKTsektoren. Resultatene av undersøkelsen er gjengitt i Nordrik (2006). 8

18 Resultatene er basert på en intervjurunde gjennomført i perioden september 2005-januar Av forordet går det fram at det har til dels vært vanskelig å få intervjuobjekter til å stille opp. I sin analyse deler Nordrik (2006) bedriftslederne inn i to grupper: De som har gjort seg visse positive erfaringer med den norske samarbeidsmodellen og de som har definert seg fullstendig bort fra den. Mens lederne i den førstnevnte kategorien tar utgangspunkt i en mer sosialdemokratisk ledelsesorientering, er lederne i den sistenevnte kategorien mer liberaldemokratisk orientert. Videre argumenterer Nordrik med at de med en sosialdemokratisk orientering er mer tilbøyelig for arbeidsgiverorganisering. I de tilfeller deres virksomheter ikke er organisert er det mer av praktiske grunner; eksempelvis det koster for mye eller det endrer ikke den eksisterende desentraliserte forhandlingspraksis. Når det gjelder lederne med en mer liberaldemokratisk orientering er deres begrunnelser for å stå uorganisert av mer prinsipiell art. De fornekter konfliktdimensjonen mellom arbeidstakere og arbeidsgivere og ser av den grunn heller ikke behov for organisering i arbeidsgiverfellesskap opprettet for håndtering av denne. De forsøker å omgå de institusjonaliserte ordningene i den norske samarbeidsmodellen og er lite tilbøyelige for å organisere bedriften på arbeidsgiversiden. Videre deler Nordrik (op cit.) arbeidstakerne inn i tre kategorier på bakgrunn av deres begrunnelser for å ikke la seg organisere: De ignorante, forhandlerne og de fryktsomme. For de ignorante, og til dels forhandlerne, er det mangelen på kunnskap som først og fremst hemmer medlemskap i en arbeidstakerorganisasjon. De er relativt ukjente med ulike organisasjoners og fagforbunds lønns- og avtalestrategier. De fryktsomme kjennetegnes av at de frykter represalier fra arbeidsgiver dersom de organiserer seg. Rapporten til Nordrik, med tittelen Bjørnen sover, avstedkom en debatt om hvorvidt arbeidsgivere innen IKT-sektoren hindrer organisering blant ansatte. I den nettbaserte avisen Næringsliv 24 er blant annet konsernsjef Per Kveim i Software Innovation intervjuet Ifølge Kveim er IT-bransjen avhengig av individuelle løsninger, og må være fleksibel når det gjelder lønnsdannelse. Videre sier han: Jeg har ikke aversjon verken mot fagforeninger eller arbeidsgiverorganisasjoner, men vi har mer moderne måter å gjøre det på. Det er ikke nødvendig med tvister for å få høyere lønn. Et bedre alternativ til organisering er bare å flytte på seg. Det er alltid en arbeidsgiver som vil 9

19 betale mer. ( ) LO/NHO-systemet passer ikke til vår bransje. Det er et gammelt system fra en tid da de ansatte var en mer homogen gruppe, og da arbeidstakere og arbeidsgivere sto mot hverandre. I samme nettartikkel er Per Morten Hoff, generalsekretær i interesseorganisasjonen IKT-Norge, intervjuet. Han viser til at de ansatte selv er medeiere i mange IT-bedrifter og at det gir en flat struktur, noe som igjen medfører at konflikten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker ikke på samme måte er tilstede. I lys av ovennevnte oversikt og debatt om hva som fremmer og hemmer organisering i IKT-sektoren, med spesielt fokus på IKT-konsulent/- databehandling, skal vi se nærmere på IKT-sektoren i Grimstad. Vår tilnærming er basert på intervjuer med en representant for virksomhetens ledelse, og kan således verken presist tallfeste organisasjons- eller dekningsgrad, eller målbære synspunktene til arbeidstakersiden. Vi har imidlertid spurt om virksomheten er medlem av en arbeidsgiverorganisasjon, om informanten kjenner til om ansatte er organisert i en fagorganisasjon, om de ansatte oppfordres til å organisere seg, og om virksomheten er omfattet av en kollektiv avtale/overenskomst. I tillegg har vi stilt en rekke spørsmål om de ansattes muligheter til representasjon og medvirkning, herunder om det finnes etablerte partsorgan, om de ansatte er representert i virksomhetens styre, hvor viktige strategiske beslutninger treffes, hvordan medvirkning utøves, og om samarbeidet med de ansatte bidrar til virksomhetens suksess. 3.2 Organisasjonsforhold og avtaledekning i IKTsektoren i Grimstad Medlemskap i arbeidsgiver- eller bransjeorganisasjoner Blant IKT-virksomhetene i Grimstad er tre av elleve medlemmer av Abelia (NHO), men vi fant ikke et en-til-en forhold mellom virksomhetsstørrelse og arbeidsgiverorganisering. Riktignok befant de tre Abelia-virksomhetene seg blant de fire største virksomhetene, men en av de relativt små virksomhetene er medlem av Abelia, mens en av de relativt store virksomhetene (over 50 ansatte) ikke er medlem av en arbeidsgiverforening. Flere av virksomhetene er imidlertid medlem av en eller flere bransjeorganisasjoner, hvor IKT-Norge er hyppigst nevnt blant de små virksomhetene. Fire av virksomhetene er ikke medlem av noen arbeidsgivereller bransjeorganisasjon. 10

20 I ett tilfelle er daglig leder medlem av Norges Ingeniørorganisasjon (NITO) og gjennom dette medlemskapet får virksomheten tilgang på NITOs lønnsstatistikk. Utover dette, og NITOs fagblad, har ikke virksomheten behov for tilbudene som arbeidsgiverorganisasjonene kunne tilby, ifølge informanten. På spørsmål om arbeidsgiverorganisering viser de små virksomhetene til deres størrelse og ressursene de har til rådighet. Å være medlem av en arbeidsgiverorganisasjon er ikke en prioritert oppgave i forhold til deres ressursbruk, verken tidsmessig eller økonomisk. Dette kom også til uttrykk under spørsmålene om hvordan lønn fastsettes i virksomheten. I de minste virksomhetene var målet å ha enkle systemer som ikke krever mye tid og ressurser. Deres fokus er primært å overleve i markedet ved å betjene kundene. Ansattes organisasjonsgrad og hvor de organisert I seks av de elleve virksomhetene kan informantene bekrefte at ansatte er organisert. I tre av virksomhetene kjenner ikke informantene til om de ansatte er organisert eller ikke, mens i en av virksomhetene oppgir informanten at ingen er organisert. I to av virksomhetene er daglig leder medlem av en arbeidstakerorganisasjon. I ett av disse er det kun daglig leder som er organisert (jf virksomheten nevnt over). I de tre største virksomhetene er minst halvparten av de ansatte organisert. Selv i de svært små virksomhetene finner vi ansatte som er organisert, men blant disse virksomhetene er det stor variasjon i organisasjonsgraden, fra 20 til 89 prosent. De fem arbeidstakerorganisasjonene som er nevnt er NITO, Teknisk-naturvitenskapelig forening (Tekna), El & IT Forbundet, Siviløkonomforeningen og Handel og Kontor (HK). NITO og Tekna er imidlertid de dominerende arbeidstakerorganisasjonene. Siden flere av virksomhetene er avleggere av eldre og mer etablerte virksomheter, var vi interessert i å vite om praksisen med å organisere seg var overført fra de gamle til de nye virksomhetene. På spørsmål om dette viser informantene heller til den generelle kulturen i Norge for å organisere seg. I en av virksomhetene viser de også til historikken med nedbemanning, noe som har gjort de ansatte oppmerksomme på verdien av å være organisert. I en annen virksomhet vises det også til virksomhetens størrelse og modenhet: De ansatte organiserte seg først da virksomheten ble en viss størrelse. Som representanten for virksomheten uttalte det: 11

21 Vi har blitt en mer normal virksomhet hvor det å organisere seg også er normalt. I forhold til om virksomheten/ledelsen oppfordrer de ansatte til å organisere seg, spenner svarene fra et klart nei til et klart ja. Hovedtyngden ligger imidlertid et sted mellom helt nøytral til positiv til organisering. Det er kun i en av de små virksomhetene vi finner en klar organisasjonsfiendtlig holdning: Her nytter det ikke å slå i bordet med NITO. Er man interessert i det, får man finne seg en annen bedrift å jobbe i. Her må alle ha en gründerinnstilling. Dette er en usikker tilværelse her nytter det ikke å slå i bordet med krav. Vi kan ikke ha folk med sånne holdninger her. I tre av virksomhetene ble det oppgitt at organisering ikke har vært tema: Det har aldri vært diskutert, verken blant lederne eller med de ansatte. I to av disse understrekes det at dette ikke må oppfattes som organisasjonsfiendtlighet. I tre andre virksomheter oppgir informantene at virksomheten er helt nøytral i forhold til organisering: At folk kan gjøre som de vil, og at det verken gjøres noe spesielt for å fremme eller hemme organisering. I to andre virksomheter er man også i prinsippet helt nøytrale, men virksomhetene opplyser om de relevante arbeidstakerorganisasjonene ved nytilsettinger. I to av virksomhetene, en liten og en stor, er ledelsen klart positive til organisering blant de ansatte. I den store virksomheten oppfordres de ansatte til å organisere seg og dette har eksplisitt kommet til uttrykk i en rekke møtesammenhenger, ifølge informanten. Avtaledekning I samtlige av de åtte minste virksomhetene (færre enn 15 årsverk) er de ansatte ikke dekket av en kollektiv avtale/overenskomst, mens de tre største virksomhetene (40 årsverk pluss) er omfattet av kollektive avtaler. I en av de sistnevnte virksomhetene er det snakk om en lokal overenskomst. De to andre med overenskomst er medlemmer av Abelia og omfattes av Hovedavtalen mellom NHO og Tekna for perioden og Overenskomsten mellom NHO og NITO av De to sistnevnte virksomhetene har ikke egne lokale avtaler/overenskomster. 12

22 Oppsummering Totalt sett er det lite som tyder på utstrakt organisasjonsfiendtlighet blant IKT-virksomhetene i Grimstad. Det er mer nærliggende å si tvert om. De fleste arbeidsgiverinformantene tegner et bilde av at det er normalt at arbeidstakerne er organisert og virksomhetene stiller seg stort sett aksepterende til arbeidstakerorganisering. Vi fant ikke et klart mønster mellom virksomhetsstørrelse og organisasjonsgrad på arbeidstakersiden. Også i små virksomheter er en rekke ansatte organisert. Virksomhetsstørrelse har imidlertid langt mer å si for avtaledekningen. To av de tre største virksomhetene er medlem av Abelia og kun de største virksomhetene er dekket av kollektive avtaler. Hvordan lønn forhandles kommer vi tilbake til senere. 3.3 Medvirkning i IKT-sektoren i Grimstad Ifølge Bjerke (2004) hevdes det at et av arbeidsmiljøfortrinnene i IKTsektoren er medbestemmelse, men at medbestemmelse i denne sektoren i liten grad har blitt kartlagt. På bakgrunn av sin egen kartlegging finner Bjerke at de ansatte i IKT-sektoren i all hovedsak ikke har innflytelse på avgjørelser, verken i sin avdeling eller i bedriften som helhet. Ifølge Bjerke tas de viktige avgjørelsene vanligvis langt borte fra de ansattes innflytelse. Informantene oppgir at de i beste fall kan få legge fram sitt syn på, for eksempel, organisasjonsendringer, men de oppfatter nokså konsekvent at deres syn ikke har betydning for de avgjørelser som fattes. I det følgende skal vi se nærmere på hva informantene i Grimstad mener om de ansattes medvirkning. Medvirkning kan både være formalisert og uformell. Den formaliserte medvirkningen kan finne sted i ulike strukturerte fora eller gjennom ulike representative organ som eksempelvis tillitsvalgtapparatet og etablerte partsorgan. I det følgende skal vi se på hvor informantene mener de viktige strategiske beslutningene treffes og om de ansattes stemmer er representert der, samt om virksomhetene har etablert formelle organ for medvirkning. Til slutt skal vi se om informantene mener at samarbeidet med de ansatte bidrar til virksomhetens suksess. Hvor sitter makta og hvordan utøves medvirkning? Selv om medvirkningen ikke er formalisert, kan det likevel tenkes at de ansatte har stor grad av innflytelse i virksomhetene. Før vi ser nærmere på hvordan medvirkning utøves i virksomhetene, skal vi først se på hvor 13

23 informantene mener de viktige strategiske beslutningene fattes eller i en mer folkelig språkdrakt: Hvor sitter makta i virksomheten mht viktige beslutninger? I alle virksomhetene unntatt en, ble styret nevnt når det var spørsmål om hvor de strategisk viktige beslutningene blir fattet. Ser vi på unntaket først, oppgir informanten at det er han selv, daglig leder, som treffer de strategisk viktige beslutningene. Som regel diskuterer han seg fram til beslutningen sammen med de ansatte, men ved manglende konsensus bestemmer han. Informanten er rask til å understreke at stort sett blir de enige. I denne virksomheten passer styret på det økonomiske og at alt går riktig for seg. På spørsmål om hvordan medvirkning utøves i denne virksomheten svarer informanten at det er 100 prosent medvirkning, med henvisning til ukentlige møter og tette dialoger: Vi snakker mye sammen! I en annen liten virksomhet er daglig leder og styret en og samme person. Vararepresentanten til styret er hans kone, så det er vanskelig å si om makta sitter hos daglig leder eller styret. Daglig leder oppgir at han tar lite hensyn til medvirkning i strategiske spørsmål. Det er han som bestemmer. Daglig leder viser til at han kjenner kundene og vet hva de vil ha. Han legger til at sånn må det være og at de ansatte aldri har reist noen innvendinger. I forhold til mer daglige spørsmål, som for eksempel organisering av arbeidshverdagen, er det stor grad av medvirkning. Daglig leder bestemmer hva som skal gjøres, mens de ansatte i fellesskap bestemmer hvordan man skal gjøre det. Kundene trekkes også med i sistnevnte. I to av de andre små virksomhetene er de ansatte tungt inne på eiersiden og flere ansatte sitter i styret i kraft av sine eierandeler. I disse virksomhetene er det en glidende overgang mellom arbeidsmøter (i kraft av å være ansatte) og styremøter (i kraft av å være eiere). Det man vedtar i styret er stort sett et resultat av det man har kommet fram til i arbeidsmøtene. Det er derfor ikke mulig å skille klart mellom styret og de ansatte, og informantene kan heller ikke huske at det har vært interessemotsetninger mellom eier- og ansatteinteresser. I disse virksomhetene gis det uttrykk for at alle de ansatte har stor innflytelse på både strategiske beslutninger og andre type beslutninger. Riktignok løftes ikke alle typer beslutninger opp til styrenivået. I de små virksomhetene er ikke de ansatte representert i styret i kraft av å være ansatte. I virksomhetene nevnt over er daglig leder og ansatte representert i styret i kraft av deres eierandeler. I de tre største virksomhetene er imidlertid de ansatte representert med to personer. I den minste av disse er det snakk om en representant og en observatør, men hvor 14

24 sistnevnte møter hver gang. I de øvrige to er det snakk om to faste representanter for de ansatte. Som eksempler på hva som regnes som strategisk viktige beslutninger inngår beslutninger om kunder: Er de betalingsdyktige og har de en god etikk? En av virksomhetene var svært bevisst på at de ikke ønsker kunder som leverer til våpenindustrien. Videre regnes beslutninger om teknologi som strategisk viktig: Skal man søke å etterkomme kundens etterspørsel etter ny teknologi? Skal man gå ned den veien kunden ønsker og ta investeringen med å utvikle ny teknologi? Felles for mange av virksomhetene, uavhengig av virksomhetsstørrelse, er at det er markedet/kundene som egentlig utgjør makta : De store spørsmålene styres veldig av markedet og kundene. I to av virksomhetene ble det uttrykt at det er interessemotsetninger mellom styret og de ansatte. Begge er gründervirksomheter som er i ferd med å gå over i en ny fase. I den ene virksomheten er det uenighet om hva slags framtidig kompetanse man har behov for og hva som må gjøres for å komme dit. I den andre virksomheten greier ikke gründeren, ifølge informanten, å frigjøre seg fra den vanlige driften. Gründeren har store vyer for hva produktene kan gjøre, samt har en del andre tidshorisonter for gjennomføringen enn det de ansatte opplever som realistiske. Gründeren sitter i styret, noe de ansatte ikke gjør, og får ofte det siste ordet. Han diskuterer i liten grad med de ansatte, noe som skaper en del misnøye internt. Daglig leder har blitt en buffer mellom gründeren og de ansatte. Samarbeidet beskrives som ikke knirkefritt men konstruktivt. Informanten viser til både kommunikasjonsproblemer mellom gründeren og de ansatte, men også ulike virkelighetsoppfatninger. Dette kommer blant annet til uttrykk i ulike syn på veivalg og hvilke strategi som skal velges. I begge disse virksomhetene beskrives imidlertid kommunikasjonen og medvirkningen mellom daglig leder og de ansatte som god og bred. Som en av lederne uttrykte det: Det er veldig mye medvirkning her. Medvirkning skjer via samtaler og åpne diskusjoner. Alle er med og diskuterer kontinuerlig. Av det ovennevnte kan vi si at i interne spørsmål av mindre strategisk betydning som for eksempel hvordan arbeidet organiseres m.m., er det stor 15

25 grad av medvirkning fra de ansatte uavhengig av virksomhetsstørrelse. I mer strategisk viktige spørsmål varierer det i stor grad hvorvidt de ansatte på bred basis trekkes med i beslutningsprosessen. I de små virksomhetene utøves medvirkning ofte uformelt gjennom jevnlige samtaler og diskusjoner, men suppleres også med felles møter som kontormøter, avdelingsmøter, m.m. I samtlige av de tre største virksomhetene viser de til flate organisasjonsstrukturer, noe som fremmer ansattes medvirkning. I en av virksomhetene som har vokst relativt fort, har de søkt å ivareta de ansattes medvirking og deltakelse i strategiarbeidet ved å organisere månedlige møter hvor alle deltar. Disse møtene er både en arena for informasjon og diskusjon, men også en utviklingsarena og premissleverandør for beslutninger som treffes andre steder, blant annet i styret. Informanten viser til at på denne måten får de også prøvd ut en del synspunkter som tas med i det videre strategiarbeidet. Også i en av de andre store virksomhetene deltar samtlige ansatte på felles informasjonsmøter. I de tre største selskapene er medvirkning, i tillegg til det uformelle, mer formalisert i kraft av partsorgan. I de to største er det etablert arbeidsmiljøutvalg (AMU). I tillegg er det i alle tre virksomhetene etablert ulike møtefora med tillitsvalgte. Disse fora har noe ulike navn, men fellesnevneren er at det er et formalisert samarbeid mellom ledelsen og tillitsvalgte i virksomheten. I de åtte minste virksomhetene (færre enn 15 årsverk) er det ikke etablert partsorgan. Som en av informantene påpekte er kommunikasjonsveiene korte og det er derfor ikke behov for det. Bidrar samarbeidet med de ansatte til virksomhetens suksess? Spørsmålet om samarbeidet med de ansatte bidrar til virksomhetenes suksess er et stort spørsmål og noe som har opptatt forskningsverden i mange år. Å få fyldige og dekkende svar på dette spørsmålet i løpet av noen få minutter lar seg ikke gjøre. Likevel tok vi med spørsmålet i intervjuet. Ikke uventet svarte omtrent samtlige bekreftende på at de ansattes medvirkning var viktig for virksomheten. Vi tør hevde at for de fleste av informantene ble problemstillingen opplevd nærmest som en selvfølge. Da informantene ble bedt om å utdype det, hadde de oftest ikke noe å legge til. Det er bare slik det er: Ja selvfølgelig. Vi kunne ikke ha utviklet bedriften uten de ansatte. Det er de som besitter kompetansen. 16

26 Det er helt avgjørende. Det er opplagt at det er et godt samarbeid med de ansatte som bidrar til suksessen så det er vanskelig å sette ord på det. Det er jo bare sånn det er. Vi er en kompetanseindustri. Vi får ikke noe til uten full medvirkning av de ansatte. Når huset her er tomt er det ingen verdier igjen her. Den ene informanten som ikke mente at de ansatte bidro til virksomhetens suksess, viser til at de ansattes innflytelse er et dilemma for virksomheten. Virksomheten er i en overgangsfase fra å være en utviklingsvirksomhet til å bli en virksomhet som også må selge produktene sine. I denne fasen har virksomheten behov for en annen type kompetanse enn det de ansatte kan eller er villige til å tilby. I følge informanten er de ansatte således med på å holde igjen utviklingen til virksomheten. Oppsummering Oppsummert kan vi si at informantene viser til bred medvirkning av de ansatte i en rekke spørsmål. I hvilken grad de ansatte i like stor grad har innflytelse på strategisk viktige spørsmål varierer en del mellom virksomhetene, uavhengig av størrelse. Å være del av et større konsern, hvor strategiske beslutninger fattes utenfor virksomheten, reduserer de ansattes muligheter til medvirkning. Men som vi har sett over, selv i små virksomheter med flate organisasjonsstrukturer er det ulike virkelighetsoppfatninger og interessekonflikter, hvor de ansatte opplever at de ikke alltid blir hørt. Mye tyder på at interessekonfliktene kommer mest til syne da virksomheten er i en overgangsfase eller hvor strategiske veivalg skal treffes, uavhengig av størrelse. 17

27 4 Finner vi det nye arbeidslivet i IKT-sektoren i Grimstad? Det er sagt mye om det nye arbeidslivet og den moderne arbeidstaker (Torp m.fl. 2005). Det vises til at moderne virksomheter i større grad er numerisk fleksible, i den forstand at de benytter seg av midlertidig tilsettinger, deltidsarbeid og outsourcing. Videre sies det at i det nye arbeidslivet har man mer ustrukturert arbeidstid, at man jobber lenger og at den moderne arbeidstaker er et såkalt 24/7-menneske, hvor det ikke er klare skillelinjer mellom jobb og privatliv. I det nye arbeidslivet jobbes det også mer på prosjektbasis eller i team, hvor den enkelte arbeidstaker har større kontroll over eget arbeid. Det gis også større muligheter til å jobbe hjemme helt eller delvis. Den moderne arbeidstaker kjennetegnes også av at han/hun bytter jobb oftere og jobbsikkerhet, i kraft av for eksempel fast ansettelse, betyr mindre. Moderne arbeidstakere har mer kompetanse og er mer individualistiske, og i kraft av sin kompetanse forhandler lønns- og arbeidsvilkår på vegne av seg selv. Dette fører til økt bruk av mer individuelle prestasjonsbaserte lønnsavtaler, noe som igjen fører til større lønnsforskjeller. Ofte regnes IKT-sektoren som selve spydspissen i det nye arbeidslivet, og man kan derfor forvente å finne mange av de ovennevnte trekkene i IKTsektoren i Grimstad. I tillegg er det en rekke andre trekk som knyttes mer spesifikt opp mot IKT-sektoren, nemlig at sektoren er dominert av unge menn, med høy utdanning og at sektoren er preget av mangel på tradisjoner (Bjerke 2004). Det kan også legges til at IKT-sektoren har vært kjent for et høyt lønnsnivå og hyppig bruk av opsjons- og bonusordninger. I det følgende skal vi se nærmere på hva som kjennetegner de ansatte i IKTsektoren i Grimstad: Er det stort sett unge menn med høy kompetanse? Videre skal vi se på de ansattes tilknytningsform til virksomheten: Er mange midlertidig ansatte eller deltidsansatte? Vi skal også se på de ansattes arbeidstid: Hvilke arbeidstidsregime praktiseres, hva styrer de ansattes arbeidstid og jobbes det mye overtid? Videre skal vi se nærmere på hva som preger kulturen i IKT-virksomhetene: Er det en gründerstemning eller preges sektoren av mer etablerte og langsiktige strukturer? Til slutt skal vi se på lønnssystemet som praktiseres i dag, hvem som bestemmer lønna, og hvorfor virksomhetene har det lønnssystemet de har i dag. 18

28 4.1 Kjennetegn ved de ansatte Kjønnsfordelingen Hovedbildet er en sektor dominert av menn. Jevnt over ligger kvinneandelen godt under 40 prosent, men det finnes også unntak (to virksomheter). Kun en av virksomhetene hadde ikke tilsatt kvinner i det hele tatt. I virksomhetene innehar kvinnene oftest administrative eller merkantile stillinger, eksempelvis stilling som kontorleder eller som regnskapsansvarlig, men det var også enkelt kvinnelige ingeniører spredt på de ulike virksomhetene. Aldersfordelingen Ifølge Jordfald og Olberg (2002) er det en forestilling om at IKT-sektoren er generelt dominert av unge menn. I sin kartlegging av IKT-sektoren fant de ikke støtte for dette. Riktignok stemmer det at sektoren er mannsdominert, men gjennomsnittsalderen ligger på 38 år innen databehandling, mot 39 år for arbeidsmarkedet samlet sett. Vi finner det samme trekket i IKTvirksomhetene i Grimstad, hvor gjennomsnittsalderen ligger et sted mellom 35 og 40 år. Kun en av virksomhetene beskriver seg selv som et ungt miljø, med en gjennomsnittsalder på om lag 30 år, kanskje enda lavere. Videre fant Jordfald og Olberg at det er få som er over 50 år, sammenlignet med arbeidsmarkedet for øvrig. Det er først og fremst en sammenhopning av arbeidstakere i aldersgruppen 30 til 50 år som kjennetegner denne sektoren. Vi finner det tilsvarende i Grimstad, med kun en virksomhet som kunne vise til at de har mer enn en 50-åring. I flertallet av virksomhetene er det mange småbarnsforeldre. I en av virksomhetene ble sistnevnte beskrevet som en ulempe fordi mange benytter seg av svangerskapspermisjon og er hjemme med syke barn. Det blir heller ikke særlig sosialt samvær etter arbeidsdagen siden mange må hente barn eller skal hjem til familien. Flere pekte imidlertid på fordelen med å ha en ung og entusiastisk arbeidsstokk som finner teknologien interessant og spennende. Kompetansen Det store flertallet har minimum en treårig høgskoleutdanning, de fleste innen ingeniørfagene. En noe mindre andel har en mastergrad eller sivilingeniør utdanning. Enkelte av gründerne har en ikke-ingeniør utdanning, men har omgitt seg med ingeniørkompetanse blant de øvrige 19

29 medarbeiderne. Det er de administrativt/merkantilt ansatte som i størst grad ikke har en treårig høyere utdanning, men innen denne gruppen finner vi også siviløkonomer. 4.2 Tilknytningsform Hovedbildet blant de sysselsatte er fast ansettelse. Omlag 90 prosent av de sysselsatte er fast ansatte (274 personer), mens to personer er midlertidig ansatte, tre personer jobber på timebasis, og 28 personer er eksterne konsulenter (selvstendig næringsdrivende som er innleid, ofte på heltid). Det store flertallet av de eksterne konsulentene jobber for den samme virksomheten. Som nevnt er det lite bruk av deltid og de som jobber deltid er stort sett kvinner som er administrativt/merkantilt ansatt. Totalt er det 28 personer som jobber deltid, og svært mange av disse jobber i en av virksomhetene. I USA og Europa foregår det en debatt om utbredelsen av det moderne arbeidsliv, med kjennetegn som løsere tilknytningsformer (les: mer midlertidige/kortvarige ansettelser) og mer bruk av deltid. I IKT-sektoren i Grimstad finner vi ikke disse utviklingstrekkene: Som vist dominerer fast ansettelser og fulltidsarbeid. På spørsmålet om hvorfor virksomhetene har så mange fulltids fast ansatte, ble en rekke forklaringer gitt. Flere av virksomhetene viste til at de har forsøkt å bruke midlertidig arbeidskraft, enten i form av eksterne konsulenter eller midlertidig tilsettinger, for å kunne ta toppene, men at disse forsøkene har vært lite vellykkete. Som en uttrykte det: Innleid arbeidskraft har aldri vært særlig vellykket og ikke like effektiv. De kjenner verken kundene, produktene eller arbeidsprosessene. I forlengelse av dette legger flere virksomheter vekt på at kompetansen de har behov for ikke finnes umiddelbart i markedet. Den interne opplæringstiden er så lang i flere av virksomhetene at de ønsker å holde på dem de har lært opp. Å tilby dem fast ansettelse er sett på som en måte å beholde ettertraktet arbeidskraft på lengre. I tillegg legges det vekt på at de ikke beholder kompetansen ved bruk av innleid arbeidskraft. En av informantene ga også uttrykk for at så lenge de ansatte ønsker å bli tilsatt på fast basis, etterkommer virksomheten deres ønsker. Dersom virksomheten i 20