Prosjektveiviseren.no Introduksjonsdag 12. februar 2013

Transkript

1 Prosjektveiviseren.no Introduksjonsdag 12. februar 2013 v/ Seniorrådgiver Arve Sandvoll Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

2 Agendapunkter Introduksjon - forventninger Prosjektveiviseren Anskaffelsesstrategi Interessentanalyse/kommunikasjonsplan, argumentoversikt og verktøyvalg. Anskaffelser (reskontroanalyse, kategorisering, utnyttelsesgrad, avropsmetoder, prosess) Organisasjon og endring Gevinstrealisering Oppsummering og veien videre

3 Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Anskaffelsesstrategi E-handelsprosjekt Gevinster

4 Difi som endringsagent TEKNOLOGI KOMPETANSE RESSURSER

5 Anskaffelsesstrategiens mål En anskaffelsesstrategi har som formål å sikre en felles overordnet tenkning og adferd, for å oppnå best pris, kvalitet og bærekraft når offentlig sektor anskaffer varer og tjenester. Anskaffelsesstrategien skal sikre virksomhetens mål og tjenesteproduksjon.

6 Anskaffelsesstrategi for hvem? 1. For publikum og brukere 2. For leverandørmarkedet 3. For virksomheten jeg representerer og dens troverdighet og omdømme 4. For å lykkes med miljø- og kosteffektive anskaffelser 5. For å organisere virksomhetens anskaffelsesfunksjon på beste måte Organisere kommer av det greske ordet organon som betyr verktøy

7 Anskaffelsesstrategi En anskaffelsesstrategi er altså en plan av handlinger med hensikt å nå et spesifikt mål. Strategien handler mer om hva som skal gjøres enn om hvordan noe skal gjøre. Ordet kommer fra gresk «strategia», som har betydningen «generalkunst», eller «hærføring». En anskaffelsesstrategi bør derfor inneholde: Kartlegging med analyser av nåsituasjonen til virksomheten Overordnede strategier/hovedmål, eventuelt delmål for virksomhetens anskaffelser Handlingsplan som sikrer gjennomføring og måloppnåelse av strategien Plan for oppfølging

8 En vellykket implementering av anskaffelsesstrategien krever bl.a. at: At man klart kommuniserer hva man vil oppnå med implementeringen, og at mandatet er klart At man motiverer og støtter endringsprosessen At man etterspør resultater At man avsetter ressurser og budsjettmidler

9 Resultater som strategien kan gi: Sikrere innkjøp Betyr færre feil og bedre kontroll gjennom elektronisk sporbarhet og økt etterlevelse av lov og forskrift Bedre innkjøp Betyr til dels store prisgevinster gjennom aktiv bruk av markedet, økt lojalitet til inngåtte avtaler og bedre grunnlag for inngåelse av nye avtaler Enklere innkjøp Betyr mindre administrasjon og redusert tidsforbruk gjennom effektive og enklere rutiner slik at ansatte i størst mulig grad kan fokusere på faglig utførelse og utvikling

10 De viktigste handlingene oppsummert: Mandat for prosjektet Målsetting hva skal vi oppnå med prosjektet Nå-situasjon denne må kartlegges med egne analyser Strategiske valg ut fra virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet Handlingsplan tiltak og aktiviteter (operasjonalisering) Entydig vedtak/signatur fra ansvarlig leder Oppfølging, gjennom styring, kontroll og opplæring, samt forpliktende samhandling og registrere- og korrigere avvik

11 Oppgave Hva har vært/tror du vil være de største utfordringene med å innføre e-handel i din virksomhet? Er prosjektet forankret i ledelsen (forankring og fokus)? Har prosjektet fokus gjennom direkte link til anskaffelsesog virksomhetsstrategien i din virksomhet?

12 Analysefasen - 4 hovedanalyser Verktøy IKT og E-handelsløsning Interessenter og rammevilkår Organisasjon endrings- og utviklingsbehov Anskaffelser, praksis

13 Dato

14

15 Dato

16

17 Dato

18

19 Planleggingsfasen i prosjektveilederen sier mye om følgende: Aktiviteter: Analyse av interessenter Analyse av anskaffelser og praksis Analyse av e-handelsløsning Analyse av organisasjon Ressurser: Veileder i e-handelsanalyse Interessentanalyse Kommunikasjonsplan Argumentoversikt Veileder i e-handelsanalyse Innkjøpsanalyse Implementeringsstrategi Kontraktsanalyse Veileder i e-handelsanalyse Analyse av innkjøpsverktøy Veileder i e-handelsanalyse Rolle- og ansvarsmatrise Rollebeskrivelse

20 Planleggingsfasene... Aktiviteter: Utarbeide beslutningsgrunnlag Presentere analyser og anbefalinger Ressurser: Prosjektmandat Utvidet prosjektmandat Risikoanalyse Gevinstplan Rapport e-handelsanalyse Få godkjenninger for prosjektoppstart På bakgrunn av det fremlagte beslutningsgrunnlaget, inneholdende: - Prosjektmandat - Prosjektbeskrivelse - Gevinstplan - Risikoanalyse, etc) oppnås godkjenning for prosjektoppstart

21 Kommunikasjonsplan Avsender Budskap Kanal Mottaker Ulike aktører i forankringsprosessen, både i og utenfor Prosjektet Hva ønsker vi å kommunisere?? Muntlig som presentasjon eller video, eller skriftlig som e- post eller intranett For eksempel prosjektets interessenter. Disse vil ha en viss mulighet til å gi tilbakemelding eller påvirke, men ikke i samme grad som de som deltar i prosjektet

22 Formulering av budskapet Det budskapet som skal forankres kan være: - Begrunnelse for endring eller utfordringsbilde - Analyse av nåsituasjonen - Konkret og motiverende fremtidsbilde - Prosjektets mål, nytteeffekter og sluttleveranser - Beslutninger Budskapet som skal forankres varierer både mht. - prosjektets faser - hvem som er mottaker av budskapet Husk: Budskapet må ofte fortelles flere ganger, på ulike måter for at mottaker skal ha en forståelse og aksept for endringen. NB! Budskapet som skal kommuniseres bør ta utgangspunkt i interessentens fokusområder (kartlagt i interessentanalysen)

23 Interessenter og rammevilkår E-handels analyse er et verktøy for å sikre et best mulig grunnlag for beslutning om innføring av e-handel, og hvordan det skal gjøres. E-handels analysen er den første og viktigste aktivitet i analysefasen fordi det er der man legger grunnlaget for beslutning om man skal innføre e-handel og hvordan. Fordi resultatene av analysen skal presenteres for ledelse, og bruke en del ressurser, er det viktig at analysefasen forankres og støttes av ledelsen. Se idéfasen og veilederen Mandat for analysefasen. Ide Analyse Gjennomføring Realisering Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e- handel for ledelsen. Gjennomføre presentasjon Forstudie Gjennomføre e-handel analyse. Presentere analyse og anbefalinger. Design og utvikling Detaljplanlegge. Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske Måle og rapportere Vedlikeholde og forbedre Avslutte

24 Ide Analyse Gjennomføring Realisering Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e-handel for ledelsen Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Gjennomføre e-handel analyse Presentere analyse og anbefalinger Få godkjenning for prosjektoppstart Forprosjekt Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandat Design og utvikling Detaljplanlegge Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger Implementering og overlevering Implementering teknisk og organisatorisk. Overlevering. Måling og rapportering Vedlikehold og forbedring Avslutning Videreutvikle Leveranser Leveranser Leveranser Leveranser Godkjent mandat for analysefasen Godkjent prosjektmandat E-handelsløsning klar for bruk. Organisasjon som kan og vil ta ansvar for drift og utvikling. Gevinst/måloppnåelse ihht plan Verktøy Verktøy Verktøy Verktøy Mal for e-handels presentasjon Argumentoversikt Mal for analysemandat Eksempler Veileder for e-handel analyse Mal for analyserapport Mal for presentasjon av rapport. Mal for rolle- og ansvarsbeskrivelse Mal for risikoanalyse Mal for ansvarskart E-handel mandat og planen Eksempler Design og utvikling Mal for detaljert prosjektplan Implementering og overlevering Utrullingslogg Rapporteringsmal Prosjektlogg Erfaringslogg Veileder for overlevering og avslutning Driftsveileder Veileder og maler for måling og rapportering Mal for gevinstrealiseringsplan

25 Her skal dere kartlegge: Hvem som er prosjektets interessenter og deres interesse - behov og krav. Øvrige rammevilkår. Det vil si forhold utenfor prosjektet som kan påvirke prosjektet i positiv eller negativ retning og som prosjektet må ta hensyn til. Av disse vil interessentanalysen være viktigste fordi: Prosjektet er helt avhengig av interessentenes ønske om og støtte til prosjektet. Hvor den viktigste interessentgruppen vil være ledelsen som er den som initierer og finansierer prosjektet ut fra virksomhetens behov. Gjennom interessentanalysen vil man også få frem de viktigste rammevilkårene, som for eksempel at ledelsen er opptatt av lover og regler, etc. Tidlig involvering av interessenter kan øke sannsynligheten for å få sterk støtte og ressurser Interessenter kan bidra til å forbedre kvaliteten på prosjektet. Tidlig og hyppig kommunikasjon med interessenter sikrer deres forståelse for prosjektet og gjør det mulig for disse og aktivt støtte prosjektet ved behov.

26 Gjennom analyse av deres innflytelse på prosjektet kan man i en tidlig fase iverksette tiltak for å sikre oss interessentens støtte. Den er grunnlag for utarbeidelse av plan for involvering og kommunikasjon senere i prosjektet. Interessentanalyse vil være et grunnlag for å sette mål for prosjektet og e- handel. Ide Analyse Gjennomføring Realisering Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter NB!!!! Selv om interessentanalysen vil gi svar på mange av spørsmålene om hvilke rammer man skal forholde seg til, bør man i tillegg gå gjennom følgende Forberede presentasjon av e- områder: handel for ledelsen. Gjennomføre presentasjon Forstudie Gjennomføre e-handel analyse. Presentere analyse og anbefalinger. Design og utvikling Detaljplanlegge. Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske Måle og rapportere Vedlikeholde og forbedre Avslutte

27 Anskaffelsesfunksjonens mål, strategier, planer Gjennomgå alle styrende dokumenter for anskaffelsesfunksjonen planer, politikk, budsjetter etc. for å identifisere forhold, føringer man bør ta inn i prosjektet og dets dokumentasjon Styrende dokumenter for virksomheten Gjør det samme med virksomhetens styrende dokumenter før samtale, workshop med ledelsen Politiske rammevilkår Disse vil normalt være adressert i virksomhetens styrende dokumentasjon men for orden skyld bør man kartlegge om det er flere/andre politiske hensyn man bør adressere som rammevilkår Teknologiske rammevilkår Satsningen på e-handel må ses i sammenheng med virksomhetens egne planer for bruk av teknologi, og utviklingen for øvrig på dette området. For selv om innføring av e-handel ikke er et teknologiprosjekt, så vi ledelsen ofte se det slik Økonomiske rammevilkår Økonomi vil alltid være et hovedspørsmål i prosjekter sjekk ut hvilke rammer man må forholde seg til når man skal analysere og anbefale en løsning Lover og regler Fordi bedre kontroll med lover og regler er et viktig argument for innføring av e-handel bør dette adresseres i prosjektet Organisatoriske rammevilkår Fordi innføring av e-handel får organisatoriske konsekvenser, er det en fordel å få oversikt over planene for bemannings- og kompetansesituasjonen hvilke rammer man har å forholde seg til på dette området. Som kan få betydning for valg av løsning man anbefaler Andre rammevilkår Kartlegg om det er andre forhold som bør tas inn som rammevilkår. Det kan for eksempel være planer om etablering av innkjøpssamarbeid, hensyn til lokalt næringsliv, og lignende

28 Argumentoversikt Hensikten med malen er å gi en oversikt over virksomhetens interessenter og hvilke argumenter eller interesse de vil ha av resultatene et e-handelsprosjekt kan gi Argumentoversikten bør sees i sammenheng med interessentanalysen og danne grunnlaget for den videre kommunikasjonen inn i prosjektfasen. Virksomhetsleder Økonomisjef IKT-sjef Personalsjef Informasjonsansvarlig Innkjøpssjef/Direktør Kategorianvarlige Budsjetteiere Innkjøpere Bestillere Ansatte Leverandører Tillitsvalgte BEDRE Bedre grunnlag for nye anskaffelser Økt konkurranse Økt åpenhet/tilpasset informasjon Eliminere feilaktige bestillinger Oppfølging og statistikk Effektivisere innkjøpsprosesser Økt lojalitet til eksisterende varer ENKLERE Kjøpt rett vare eller tjeneste Kjøpt fra riktig leverandør Sammenlign innen du bestiller Enklere bestillingsprosess Færre bestillere Forenklet oversikt over innkjøp Redusert administrasjon SIKRERE Godkjenning med konterte innkjøp Økt budsjettkontroll Sporbarhet Styr innkjøp mot miljømerkede produkter Eliminere feilaktige bestillinger Styr innkjøp etter etiske retningslinjer Innkjøp i henhold til lovverk

29 Anskaffelser, praksis Før vi kan komme med en anbefaling om hvilke varer og tjenester (avtaler) som bør anskaffes gjennom e-handel, og en strategi for hvordan dette skal skje, må vi kartlegge dagens situasjon. Denne analysen vil kunne besvare viktige spørsmål som: Hvilke varer og tjenester, og hvor mye, kan bestille gjennom e-handel? Hvor stor gevinst (besparelse) vil vi kunne oppnå gjennom bedre avtaler og avtalelojalitet? Hvordan kan vi implementere e-handel på en måte som gjør at vi når målet vårt om volum på en måte som organisasjonen også er tilfreds med - hvilke avtaler som skal aktiveres når, og avropsmetoder som skal benyttes? Hvem bør ha hvilke fullmakter? Hvor moden er organisasjonen i forhold til å ta i bruk et e-handelssystem og innføre en felles praksis som alle skal følge?

30 Her skal dere kartlegge: Hvem som kjøper (avdelinger) Hva de kjøper av ulike varer og tjenester Hvor mye de kjøper for Hvem de kjøper av Hva slags avtaler man har Hvem som har fullmakter Hvordan man anskaffer Analysen består av tre del-analyser + en prosessanalyse for de som ønsker det: Forbruksanalyse Avtaleanalyse Fullmaktsanalyse Prosessanalyse I prosjektveiviseren finner man verktøy for og beskrivelse av disse anslysene PwC & WROslo 11/12/08

31 Verktøy IKT og E-handelsløsning Her skal dere kartlegg å analysere mulige e-handelsløsninger, og komme med anbefaling om hvilken av disse som vil være mest egnet for å støtte virksomhetens mål og strategi for e-handel. Hvilke e-handels løsning som vil være mest egnet for å oppfylle mål og krav vil avhenge av flere faktorer som teknologi og modenhet i bruk av denne, økonomi, andre prosjekter, størrelse, etc. Man må derfor evaluere de ulike løsningene opp mot hverandre slik at man finner den som er mest formålstjenlig for virksomheten. I en slik evaluering er det viktig å ta med fremtidige behov slik at man ikke velger en løsning som etter kort tid viser seg å være uegnet, dårlig. Dette vil bare øke kostnadene og redusere motivasjonen

32 Men, det finnes unntak!! Hvis organisasjonen er umoden, det vil si at man må arbeide mye med å få organisasjonen til å bruke systemer og følge rutiner og prosesser, kan det tenkes at man først skal velge en rimelig og enkel løsning for å komme i gang med det som er viktigst i første omgang bruke systemet. For så etter hvert anskaffe en mer avansert løsning med for eksempel full integrasjon. I prosjektveiviseren er det verktøy for analyse av innkjøpsverktøy. Ved å benytte disse sammen med kunnskap om interessentenes behov, ledelsens ambisjoner og praksis, vil man kunne evaluere hvilken løsning som vil være mest hensiktsmessig.

33 Analyse av en e-handelsløsning noen spørsmål må stilles Beskriver innkjøpsstrategien for virksomheten/enheten Hva med innføring av innkjøpsverktøy? Er innkjøpsfunksjonens rolle og ansvar kommunisert og forstått i virksomheten - tilrettelegger dette for innføring av innkjøpsverktøy? Virksomheten jobber med å effektivisere innkjøpsprosessene - er virksomheten moden for utrulling av innkjøpsverktøy? Er innkjøpene kategorisert - gjør dette det mulig å prioritere når varer og tjenester skal tilbys via innkjøpsverktøy? Analysen av innkjøpskategoriene - hvilket innkjøpsverktøy er hensiktsmessig å implementere?

34 enda fler spørsmål: Eksisterer det avtaler på prioriterte kategorier - er avtaler tilrettelagt for bruk av innkjøpsverktøy over E-handelsplattformen? Hvilke organisasjonstilpasninger krever bruk av e-handel? Eksisterer en oversiktlig struktur over fullmakter i virksomheten tilrettelagt for innføring av innkjøpsverktøy? Hvilke organisasjonstilpasninger kreves ved valg av innkjøpsverktøy? Hvilket innkjøpsverktøy bør implementeres for å støtte innkjøpsprosessen? Bør det vurderes flere typer innkjøpsverktøy for å understøtte innkjøpsprosessen effektivt?

35 Innkjøpsløsning Søkemotor Handlevognfunksjonalitet Åpen markedsplass eorder (inkludert i standardabonnement) ASP Innkjøpssystem (Application service provider) Lokalt innkjøpssystem EHP 1 søkemotor ASP søkemotor Innkjøpssystemets søkemotor Full handlevogn-funksjonalitet Full handlevogn-funksjonalitet Full handlevogn-funksjonalitet Inkludert På forespørsel På forespørsel RFx 2 (Request For ) Inkludert På forespørsel På forespørsel Anvisning Manuell anvisningsfunksjonalitet Anvisningsfunksjonalitet i henhold til fullmakt/ rollematrise 3 Anvisningsfunksjonalitet i henhold til fullmakt/ rollematrise Funksjonalitet for registrering Funksjonalitet for registrering Funksjonalitet for registrering av varemottak (attestasjon). av varemottak (attestasjon). av varemottak (attestasjon). Varemottak Fakturamatching Ingen fakturamatching Støtter fakturamatching 3 Støtter fakturamatching Integrasjon Ingen integrasjon mot interne systemer. Muligheter for integrasjon mot ERP-systemer. (Enterprise resource planning) Vanlig at dette er en del av ERP-systemene og således tett integrert. 1 - Ehandelsplattformen 2 - Kommunikasjonsmulighet med leverandøren i innkjøpsløsningen 3 - Krever integrasjon mot ERP-systemet

36 Fordeler med løsningen - Nettbasert løsning - programvaren er klar til bruk. - Raskt å komme i gang og krever ikke installasjon eller hardware. - Krever ikke lokalt vedlikehold og bruk av egen IT ressurser. - Abonnement gir tilgang til all funksjonalitet i E-handelsplattformen. - Man slipper investeringen i et eget innkjøpssystem for å komme i gang. Ulemper med løsningen: - Kan ikke integreres mot interne systemer som økonomisystem, fakturabehandlingssystemer og lignende. - Ikke mulig å bruke registre fra andre systemer. Eks. brukerregistre med roller og fullmakter. - Kunden kan kun påvirke utviklingen og ikke styre og prioritere hva som skal utvikles. - Versjonshåndtering og oppgraderinger styres av leverandør av E- handelsplattformen - Krever kun at virksomheten har tilgang til internett for brukere

37 Det gode innkjøp Konkurranse gjennomføring Faktura Strategiverktøy Maler Kontrakter Beste Praksis Planlegging Konkurransegjennomførings - verktøy Doffin E-handelsplattformen Innkjøpssystem Fakturaflytsystem Økonomisystem Elektronisk faktura EHF format Aksesspunkt Betaling Endringer Rapportering Anskaffelser.no Ordre og kontroll Historikk og meldinger Anskaffelser.no/ehandel og Prosjektveiviseren.no

38 Oppgave Hvor stor andel av virksomhetens anskaffelser bør anskaffes via innkjøpssystemet? Hvilke avrops/bestillingsmetoder er egnet i deres prosjekt? Inkluderer prosjektet områder som ofte ikke er inkludert når man snakker om e-handel? (Eksempelvis eiendom og/eller teknisk drift)

39 Organisasjon endrings- og utviklingsbehov Den siste analysen man skal gjøre er endrings- og utviklingsanalysen. Dette er en analyse hvor man skal kartlegge behov for de organisatoriske endringer og utviklingstiltak som må iverksettes for at organisasjonen skal kunne gjennomføre sin e-handel strategi og nå målene med e-handel Som det fremkommer i veileder, er innføring av e-handel for de fleste først og fremst et endringsprosjekt og ikke et teknologiprosjektet For mange er det en stor overraskelse når de oppdager hvor mange og hvor store endringer som må gjøres. Uten at det skal skremme noen fra å gjøre det Et slikt endringsprosjekt må også sees som et prosjekt for utvikling av hele virksomhetens måte å gjøre anskaffelser på. Det blir da også et strategisk prosjekt, en del av et mer langsiktig utviklingsarbeid Det må heller ikke bli et arbeidskrevende prosjekt som man skal bli ferdig med i løpet av noen måneder. Her er det viktig å ha en nødvendig tidshorisont.

40 God nok forankring hos ledelsen.. Dette er det viktig å få frem når man skal presentere prosjektet til ledelsen Spesielt dersom ledelsen selv kanskje ikke vet så mye om e- handel og hva som kreves. Og jo tidligere i arbeidet man kan forklare hva som må endres og utvikles, desto større er sannsynligheten for at man også får den forståelse og støtte som kreves Mange av de prosjekter som har mislykkes, har nok mislykkes fordi man ikke har forstått og forankret endringsbehovet godt nok hos ledelsen.

41 Rollebeskrivelse for e-handel Beskrivelse: I dette dokumentet beskrives roller tilknyttet e-handelsprosessen. Beskrivelsen av de ulike rollene er retningsgivende, men må tilpasses den enkelte virksomhet. Følgende roller er beskrevet: Leder, prosesseier, rekvirent/behovsstiller, bestiller, anviser, varemottak, superbruker, leverandøraktivator, systemadministrator, systemleverandør og vare- og tjenesteleverandør. Hensikt: Hensikten med rolle -og ansvarsbeskrivelsen er å gi en detaljert beskrivelse av hvilke oppgaver som tilhører de ulike rollene i en e-handelsprosess. Oversikten bør benyttes i tilknytning til opplæring og ved tildeling av oppgaver til de ulike funksjonene i virksomheten. Rolle- og ansvarskart: Det er i tillegg utarbeidet et rolle- og ansvarskart som kan benyttes for å sikre tydelig kommunikasjon på hvem i virksomheten som har ansvar for de ulike rollene og oppgavene.

42 Rolle: Leder Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Leder som har beslutningsmyndighet til innføring av elektronisk handel i virksomheten. Rolle: Prosesseier Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Operativ leder av e-handel, kan delegeres til en som ikke er administrativ leder i linjen. Rolle: Rekvirent /behovsstiller Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: En rekvirent er en ansatt som etter delegert myndighet har fått fullmakt til initiere et kjøp. Fullmakten gis av person som har budsjettdisponeringsmyndighet (anviser) og kan gis skriftlig eller muntlig. Alle ansatte kan i prinsippet ha et behov for å anskaffe en vare eller tjeneste. Dette innebærer at rekvirenter vil finnes i alle deler av organisasjonen. I mange tilfeller vil en medarbeider ha rollen som både rekvirent og attestant Rolle: Anviser Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: En anviser er en ansatt med budsjettansvar. En anviser bør delegere sin fullmakt til en stedfortreder, enten sideveis eller nedover i organisasjonen for å dekke opp for sykdom og ferie. En stedfortreder trenger ikke å være en formell leder. I regelverket er begrepet budsjettdisponeringsmyndighet brukt. Her dekker anviser den samme rollen.

43 Rolle: Bestiller Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: En bestiller er en ansatt som etter delegert myndighet har fått fullmakt til å sende en bestilling på et kjøp. Rolle: Varemottaker Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Alle Rolle: Superbruker Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Alle Rolle: Leverandøraktivator Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: En ansatt som har fått delegert myndighet til å aktivere leverandører på E-handelsplattformen. Rolle: Systemadministrator Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: En ansatt som har fått delegert myndighet til å administrere systemet. Rolle: Systemleverandør Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Leverandør av E-handelsplattformen. Rolle: Vare- og tjenesteleverandør Navn, organisasjon og relasjoner/hvem som kan inneha rollen: Virksomhetens leverandører av varer og tjenester gjennom E- handelsplattformen.

44 R O L L E O G A N S V A R S M A T R I S E 1.0 Ledelse av e-handel Planlegge e-handel utviklingen. Organisere e-handel arbeid Lede e-handel arbeid Overvåke og rapportere utvikling. Iverksette tiltak ved behov. Kontinuerlig forbedre og videreutvikle e-handel. 2.0 Ledelse av e-handel prosesser Analysere og definere e-handel prosesser. Organisere prosessarbeid. Tilrettelegge prosessarbeid for brukerne (dokumentasjon, opplæring, støtte, etc. ). Veilede og støtte organisasjonen i prosessarbeid. Overvåke prosesser. Analysere avvik og iverksette tiltak ved behov - hvis nødvendig. Gjennomføre regelmessige interessent- og brukerundersøkelser. Forbedre og utvikle prosesser blant annet gjennom benchmarking slik at man til enhver tid har beste løsning. 3.0 Partnere og leverandører Etablere og vedlikeholde leverandøransvarlig matrise i egen organisasjon Leverandøraktivering aktiviteter. Kommunisere med avtaleansvarlig hos leverandør Oppfølging av avtaler og kataloger over e-handelsplattformen, eks samhandlingsavtalen og de deler av den merkantile avtalen som omhandler elektronisk handel. Sikre operativ drift/kontroll gjennom elektronisk katalog? Inn og utfasing av kataloger ved ny eller terminert avtale Samarbeid om forbedring og videreutvikling - strategisk samarbeid

45 R O L L E O G A N S V A R S M A T R I S E 4.0 Kompetanse og support Gi nødvendig opplæring i prosess og system til de ulike e-handel rollene. Slik at disse forstår og kan bruke e-handel på riktig måte. Informere og besvare henvendelser slik at alle får den informasjon og veiledning de trenger. Gi spesiell støtte til kritiske roller som for eksempel superbrukere og innkjøpere slik at de får nødvendig opplæring, støtte og motivasjon i arbeid. yte effektiv 1 & 2 linje support. Loggføre hendelser for å optimalisere support og løse problemer på en effektiv måte. 5.0 System/IKT Samarbeide med systemleverandører for å forsikre seg om at løsning støtter e-handelsprosessene. Utarbeide, vedlikeholde og oppdatere brukerveiledning slik at all opplæring, veiledning og støtte blir riktig. Gjennomføre sårbarhetsanalyser og konsekvenser ved driftsbrudd slik at man kan forebygge/redusere negative virkninger av problemer. Overvåke at melding- og dokumentprosesser fungerer slik at brukerne vil og kan benytte seg av systemet ved behov. Planlegge og varsle vedlikehold og oppgradering som påvirker brukerne iht SLA Innleggelse og vedlikehold av roller (godkjenner og bestiller) slik at. Kontere UNSPSC grupper for automatisk konteringer Innleggelse, vedlikehold og knytting av leveranseadresser mot riktige brukere Innleggelse, vedlikehold og knytting av unike maskinlesbare identifikatorer (GLN) mot bruker og leveranseadresser Generere og slette brukerid og passord. Hvis ikke autogenerering av glemte passord supportere dette. Tilgjengeliggjøre riktig leverandør, kataloger, punchout (roundtrip) forespørselsverktøy. Løpendekontakt med leverandører av IKT-systemer. Utarbeide og vedlikeholde web-portal.

46 Endringskultur Endringsanalysen består av to hovedtrinn: Trinn 1 Endring knyttet til endringer i prosessen. Det første man må gjøre er å analysere om innføring av e-handel får noen konsekvenser for rollene i prosessen, for eksempel nye roller, endringer i roller, hva endringen består av og hvordan man skal få det til Trinn 2 Endring knyttet til øvrig organisasjon som skal lede og støtte e-handel. Det vil si endringer som ledere og støttefunksjoner må gjøre for å få til endring i prosessene Når disse analysene er gjort, vil man ha et helhetlig og god forståelse for hvilke endringer som kreves, ikke bare av bestillere, men hele organisasjonen. Hvor det for de modne vil kanskje være små og få endringer. Mens det for de umodne vil kreves større endringer i måten man ikke bare gjøre bestillinger, men måten man ivaretar hele anskaffelsesområdet på Utfordringsbildet E-handel er først og fremst en kulturell utfordring 2. Kan, men vil ikke endre seg. 4. Kan og vil endre seg. 1. Verken kan eller vil endre seg. 3. Vil, men kan ikke endre seg. Endringsmulighet

47 Kvadrant 1: Verken kan eller vil endre seg. Dette er virksomheter som ofte har så lite med ressurser at de ikke vil kunne innføre et slikt system og vedlikeholde det. Og/eller de ønsker det ikke. Kvadrant 2: Kan, men vil ikke endre seg. Dette er virksomheter som har alle ressurser og muligheter men vil ikke endre seg, eller vil få store utfordringer. Eksempel på dette er virksomheter som har sterk grad av frivillighetskultur man gjør som man vil. Kvadrant 3: Vil, men kan ikke endre seg. Dette er virksomheter som virkelig ønsker en endring og er motivert for det, men som ikke har nok ressurser. For disse anbefaler vi at man inngår et samarbeid med andre virksomheter slik man gjør i Buskerud, Telemark og Vestfold samarbeidet BTV. En modell som mange etter hvert har lyst til å prøve, og som gjennom pilotering har vist seg å ikke bare løse de ressursmessig utfordringer, men også sikre svært gode supporttjenester. Kvadrant 4: De som både kan og vil endre seg

48 Forpliktelse Opplæring Informasjon Graden av modenhet, evne og forpliktelse til endring Kurve for interessenters modenhet, evne og forpliktelse til endring Individers modenhet, evne og forpliktelse til endring øker over tid Handling Strategi Visjon Tar initiativ og eierskap til å få innført og optimalisert endringen Grad av modenhet, evne og forpliktelse til endring hos interessenter Hørt om Interessenten har hørt om endringen Kjenner til Interessenten kjenner til hovedinnholdet i endringen Tid Vurdering av Interessenten vurderer Forståelse for hvordan Interessenten forstår endringen vil hvordan endringen påvirke egen vil påvirke egen hverdag arbeidshverdag Mestrer/behersker innholdet i endringen, og oppfatter dette nå som normalen. Er motivert(/har en positiv holdning og er villig til å legge ned en innsats for å arbeide med og implementere endringen. Er ikke motivert/har en negativ holdning til endringen, og vil ikke legge ned innsats for å arbeide med og implementere endringen Motsetter seg endringen

49 Graden av modenhet, evne og forpliktelse til endring Kurven for interessenters modenhet, evne og forpliktelse til endring er en forenklet beskrivelse av hvordan individers holdning til endringer utvikler seg over tid, og viser hvilke aktiviteter prosjektet bør fokusere på overfor organisasjonen i de ulike fasene Individer må kjenne til endringen for å kunne forstå hvordan endringen påvirker egen arbeidshverdag før man vurderer om dette er positivt eller negativt for den enkelte. Forståelsen kan selvsagt være feil eller basert på feil forutsetninger/misforståelser Kurven kan brukes til å identifisere hvor interessenter befinner seg på skalaen til ulike tidspunkt. Dette er viktig for å koordinere prosjektets aktiviteter med organisasjonens modenhet. Eksempelvis bør interessentene ha nådd stadiet vurdering før prosjektet igangsetter opplæringsaktiviteter Det anbefales å gjøre en vurdering av hvor på kurven ulike interessenter er i forbindelse med utarbeidelsen av kommunikasjonsplanen. Dersom en vurdering gir for stor usikkerhet kan det også gjennomføres spørreundersøkelser ute i organisasjonen, men i de fleste tilfeller vil prosjektmedlemmenes vurdering, godkjent av styringsgruppen, være tilstrekkelig

50 Fortsette som nå Fordeler De fleste bestillere virker fornøyd med dagens system. Mange handler allerede på nettbutikker. Stor grad av frihet. Ulemper Brukerne har ikke et tilstrekklige verktøy for å gjøre riktige og/eller lovlige innkjøp Fare for avtalebrudd. Kan medføre manglende styring med negative konsekvenser for økonomi, omdømme, etc. Kan være fare for pålegg fra sentrale myndigheter om tvungen innføring E-handel i samarbeid Fordeler Økt funksjonalitet* En innkjøpsportal. Ett passord. En måte å foreta innkjøp på. Felles anskaffelsespraksis. Større muligheter for å styre innkjøp mot rett leverandør, avtale og vare og frigjøre ressurser til andre tjenester. Brukerne får mulighet til å gjøre riktigere innkjøp. Kan få positiv effekt på omdømme. Samarbeidet gir tilgang til mer ressurser og kompetanse til lavere kostnader enn om man gjør dette alene. Felles utvikling er motiverende og gir riktig signal til omgivelsene. Enklere for næringslivet ett kontaktpunkt Ulemper Brukerne kan føle at de mister valgfrihet til å kjøpe det produkt de mener er best. Kan medføre uro og støy ved organisasjonsendring Økt bruk av sentrale ressurser Økt sentralisering av anskaffelsesprosessen Vil miste funksjonalitet i forhold leverandørenes netthandel. Godkjenningsprosedyrene kan skape utfordringer i forhold til dagens godkjenningsprosedyrer. (ikke sikkert nok, være ressurskrevende) Terskelen for å oppnå kontrakter med kommunen kan føles høyere for leverandører.

51 Gevinstrealisering Difi arbeider på dette område med flere aktiviteter: Baserer dette arbeidet på eksisterende veilederen for gevinstrealisering fra DFØ (Direktoratet for økonomistyring) Nytt presentasjons- og veiledningsmateriell som skal støtte gevinstrealiseringen - Presentasjons- og veiledningsmateriell for «Prosjekt- gjennomføring av IKT støttede anskaffelsesprosesser» - Erfaringsdokumentasjon av «Gode eksempler»

52 Hva er gevinstrealisering? Utgangspunktet for gevinstrealisering er at gevinster av noen typer prosjekter som regel ikke realiseres av seg selv så snart et prosjekt er avsluttet. Fra å være et prosjekt i en prosjektorganisasjon vil det i mange tilfeller være linjeorganisasjonen som overtar ansvaret for å følge opp og realisere gevinstene av prosjektet I denne delen gis det en introduksjon av gevinstrealisering og redegjør for sentrale begreper. I tillegg omtales forholdet mellom gevinstrealisering og øvrige styringsprosesser.

53 Gevinstrealiseringsforløp i et prosjekt Prosjektfasen Identifisere og planlegge gevinstmuligheter Gevinstuttak hvis mulig Driftsfasen Følge opp og realisere gevinster etter avsluttet prosjekt TID Prosjektorganisasjon Kvantitative gevinster Kvalitative gevinster Planleggingsfasen og Gjennomføringsfasen Direkte gevinster Indirekte gevinster Linjeorganisasjon

54 Hva er gevinstrealisering. Gevinster I de fleste prosjekter ligger det forventninger om realisering av gevinster, som for eksempel konkrete ressurs- besparelser og/eller kvalitetsforbedringer ved en tjeneste. Prosjekter kan medføre ulike gevinster både for virksomheten/organisasjonen, brukerne og samfunnet for øvrig. Gevinster er positive størrelser og kan være kvantitative eller kvalitative: Kvantitative gevinster lar seg tallfeste, for eksempel antall frigjorte årsverk eller timeverk. - Gevinster som lar seg kvantifisere kan ofte også verdsettes i kroner, for eksempel gevinsten av innsparte ressurser i form av reduserte driftsutgifter. Kvalitative gevinster gir gjerne uttrykk for kvalitetsegenskaper ved en tjeneste som for eksempel brukertilfredshet, rettssikkerhet eller tillit tilknyttet utøvelsen av en offentlig tjeneste. - Kvalitative gevinster er av en natur som gjør dem vanskelig å tallfeste i kvantitative størrelser, spesielt i kroner. - I noen tilfeller er det imidlertid mulig å tallfeste kvalitative gevinster, for eksempel i form av reduksjon av antall feil/klager eller antall positive tilbakemeldinger ved en tjeneste.

55 Hvorfor følge opp gevinster? Ved å følge opp og rapportere resultater ift. Et utvalg av gevinster kan man vise til at investeringer gjort i innføring av e-handel bidrar til å forbedre innkjøpsfunksjonen og resultere i både direkte og indirekte gevinster Direkte gevinster: Gevinster som tas ut rett etter implementeringen av e-handelsplattformen, (feks. oversikt over varer og tjenester som virksomheten kan bestille, reduserte adm. Kostnader etc.) Indirekte gevinster: Gevinster som først kan hentes ut etter at elektronisk handel er implementert og vært i drift en periode (feks. bedre informasjonsgrunnlag, oversikter, rapporter, sporbarhet etc.) Men ikke alle gevinster er hensiktsmessig å følge opp, derfor: - Velg gevinster der det er størst potensiale ift. innkjøpsfunksjon (se gevinstmeny!!) - Planlegg realiseringen og oppfølgingen av disse - Evaluer om forventede resultater fra prosjektet oppnås

56 Hvorfor gevinstplan? Skal synliggjøre nyttevirkninger eller positive effekter som ventes oppnådd Skal synliggjøre en oversikt over potensielle gevinster og sentrale forventninger for at disse gevinstene realiseres Mål Forklaring Eksempel Gevinster Beskriver hva virksomhetsledelsen skal oppnå (tilrettelagt av prosjektet i prosjektperioden). 15 prosent reduserte innkjøpskostnader. Resultatmål Beskriver hva prosjektet skal oppnå. 100 prosent kompetente bestillere Mål Eksempel på mål Eksempel på resultatindikator Gevinst 15 prosent reduserte innkjøpskostnader. Antall kroner. Resultatmål Kompetente bestillere Antall sertifiserte bestillere.

57 Mål Resultat Resultatindikator Resultatmål (prosjektmål) Dato Hva oppnås; beskrivelse av en ønsket tilstand eller et ønsket resultat Implementere e-handelsverktøy. Effektiv administrasjon, drift, vedlikehold og videreutvikling av e-handel. Kompetente medarbeidere i innkjøpsorganisasjonen Enklere innkjøpsprosesser som gir reduserte kostnader ved innkjøpsfunksjonen Bedre innkjøpsprosesser ved økt brukertilfredshet, avtalelojalitet og reduserte innkjøpskostnader Sikrere innkjøpsprosesser ved færre feil, bedre styringsinformasjon til ledelse, økt internkontroll og økt utnyttelse av kompetanse og ressurser i virksomheten. Hva skal måles; størrelser som benyttes til å måle og følge opp om mål og gevinst er oppnådd (feks antall) Antall/andel avdelinger løsningen er implementert Felles funksjon for administrasjon, drift, vedlikehold og videreutvikling av e- handelsløsningen. - Antall sertifiserte bestillere - Antall bestillere (færre) - Tidsbruk ved avrop, varemottak, faktura og feil og avviksbehandling (besparelse på fakturabehandling) - Andel tilfredse brukere av e- handelsløsningen - Volum i kroner over Ehandelsplattformen* - Andel vare eller tjeneste kjøpt fra elektronisk katalog (og eventuelt over fritekst)avtalelojalitet)) - Økt budsjettkontroll (forhåndsanvisning og disposisjonsregnskap) - Antall dokumenterte innkjøp (økt sporbarhet) - Antall feilaktige bestillinger - Antall revisjonsmerknader(flere innkjøp i henhold til lov og forskrift om offentlige anskaffelser.) Attraktiv samarbeidspartner for leverandører - Antall tilbydere ved utlysning av konkurranse Tillit til virksomhetens innkjøp - Negativ eller positiv omtale i media

58 Gevinstrealisering

59 Måleindikatorer

60 Her ligger veiledere, maler og forslag til dokumentasjon relatert til gevinstrealisering

61 Gevinster ved e-handel Mer effektive innkjøp Effektiv arbeidsflyt Effektiv kommunikasjon Bedre innkjøp Øke lojalitet til inngåtte avtaler Sortimentsstyring Øke forhandlingsstyrke Sikre innkjøp Sporbarhet. Unngå ulovlige direkteanskaffelser. Redusere feil i ordreprosessen (korrekt ordre gir korrekt faktura).

62 Spørsmål? Hvis ikke, takk for meg! Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Department for Public Procurement Mobil: E post: ars@difi.no