Nye tider nye muligheter,

Transkript

1 Nye tider nye muligheter,

2 Behovsdekning til best pris og beskrevet kvalitet Effektiv ressursbruk - Nye muligheter - Miljøhensyn Samfunnsansvar Innovasjon og næringsutvikling Internasjonale forpliktelser

3 Et paradigmeskifte Offentlig sektor i endring Et paradigmeskifte er et systematisk skifte i måte å tenke på som er av betydelig størrelse og rekkevidde fra venstrehåndsarbeid til fag fra detaljspesifikasjoner til målbaserte anskaffelser fra papirbaserte til helelektroniske anskaffelser fra antagelser til målbare og verifiserte resultater fra et (u)nødvendig onde til verdiskaper

4 Et paradigmeskifte Nye tider nye muligheter «Gjør du det du alltid har gjort, får du det du alltid har fått» «Det er viktig å stille nye spørsmål i stedet for å gi gamle svar» Et nytt og utvidet handlingsrom!

5 Et paradigmeskifte Nye spørsmål Fra «vi vet best» til: Hvordan legges innkjøpstjenestene til rette for brukerne? Brukerperspektivet Hvordan kan vi utvikle metodene våre? Profesjonelt perspektiv Hvordan anvender vi ressursene på beste måte? Ledelsesperspektivet

6 Et paradigmeskifte Et nytt og utvidet handlingsrom Ledelsesperspektivet =Riktig behovsdekning til rett tid med optimal bruk av ressurser

7 Anerkjenne Sammen med ferdigheter, gir kunnskap nødvendig kapasitet til å gjennomføre komplekse og virksomhetskritiske anskaffelser UiO har hatt 4 traineer og 3 innkjøpere på 60 studiepoengs etterutdanning i offentlige anskaffelser, deltidsstudium over 2 år

8 Et paradigmeskifte Forankre Engasjerte og tydelige ledere er en viktig forutsetning for etterrettelige, verdiskapende og profesjonelle anskaffelser som skal bidra til økt verdiskaping.

9 Et paradigmeskifte Viktig å definere verdikjeden Forutsetning Handlingsrom Verktøy Resultater Resultater Policy og strategi Organisasjon og ledelse, mennesker, kompetanse, prosesser, leverandører IKT-systemstøtte for å effektivisere, standardisere, måle, analysere, rapportere, kontrollere og lære «Kontinuerlige forbedringer»

10 Et paradigmeskifte Profesjonalitet Stor faglig og personlig integritet i møte med markedet Høy faglig innkjøpskompetanse i møte med brukerne Standardiserte prosesser og rutiner for å forenkle og øke arbeidsflyt Tverrfaglig tilnærming gjennom portefølje- og kategoristrategier for bedre behovsdekning Hensiktsmessig organisering Definerte og spesialiserte roller Bruk av elektronisk systemstøtteverktøy i hele anskaffelsesprosessen Optimalisere gevinster for verdiskaping innenfor forskning, formidling og undervisning Måle, evaluere, analysere og rapportere på utvalgte KPI er på månedlig basis, samt årlig Innkjøpsanalyse

11 Et paradigmeskifte Målrettet kompetanseutvikling Fra «Just do it» til målrettet kompetanseutvikling Kompetanse gir kvalitet og kapasitet ved: økt behovsdekning reduserte uønskede hendelser kosteffektive anskaffelser fornøyde brukere, tilfredse leverandører reduserte feilkjøp

12 Manglende behovsdekning Til tross for flere advarsler underveis i prosessen, ble de resterende traktorene levert ut til bruk på Forsvarets flybasestasjoner. Totalt brukte Forsvaret 37,2 millioner kroner på de 25 Holder-traktorene og fire større traktorer.

13 Et paradigmeskifte Fornye, forenkle og forbedre Digitalisering handler om å bruke teknologi til å fornye, forenkle og forbedre. Det handler om å tilby nye og bedre tjenester, som er enkle å bruke, effektive, og pålitelige. Regjeringen.no Krav og forventninger til innkjøpere er mer enn å sikre status quo

14 Et paradigmeskifte Digitalisering SAS Innkjøpsanalyse Bedre innkjøp 2018 Behov Behovsdekning Planlegging av anskaffelser Gjennomføring KGVverktøy 98 % KGV Amesto Evaluering & tildeling Dag- til dagkjøp e-handel 80 % PM Basware efaktura 76 % IP & CM Basware Kontraktadministrasjon 100 % KAS Amesto esignatur

15 Gir input til ny systemstøtte Basware CM er en tilleggsmodul til Basware IP og PM som forenkler behandlingen av repeterende fakturaer. Som for eksempel: Fjernvarme Lisenser Løpende service Elektrisitet Abonnementer Porto PM IP CM

16 Håndterer etterlevelse Statens økonomireglement 5.3 Anskaffelser Generelt Virksomheten skal etablere systemer og rutiner som sikrer at anskaffelser av varer og tjenester skjer på en effektiv og forsvarlig måte Fullmakter og organisering av arbeidet skal være dokumentert, og det skal være etablert metoder og tiltak som har til hensikt å forebygge, avdekke og korrigere feil og mangler i systemene og rutinene

17 Gir bedre analyser

18 Motiverer til forbedringer Iverksette tiltak Sammenligne praksis mot kriterier Kartlegge praksis Sette kriterier og standard Identifisere forbedringsområder

19 Systemstøtte, behov til betaling Behov Oppretter anmodning NB: Ved null avvik! Godkjenner bestilling Leverandør mottar bestilling Mottak av varer og tjenester Mottak av faktura Fakturabehandling Overføring til OA/AP Betaling

20 Styrker internkontrollen

21 Systemstøtte Utvikler modenhet Modellen viser nivåer av modenhet for en virksomhets internkontroll. Hvis virksomheten styrker styring og kontroll vil de bevege seg oppover i modellen. UiO-nivå

22 Et paradigmeskifte Øker kapasitet til risikostyring Redusere sannsynlighet for at uønskede hendelser inntreffer Redusere konsekvensen av at uønskede hendelser inntreffer Risiko oppstår like mye fra faren for at noe fordelaktig ikke vil skje i form av «tapte muligheter», som trusselen for at noe galt vil skje, eller avvik fra forventet resultat

23 Hva er gjort av forbedringer? Risiko- og sårbarhetsanalyse av «Anskaffelsesprosessen» har ført til: Utviklet rutiner og prosedyrer for brukerne hva som er rutiner for dag til dag kjøp, rutiner for større kjøp, samt inngåelse av rammeavtaler Gode analyser på forbruk og forbruksmønster slik at denne kunnskapen kan brukes til viktige prioriteringer som gir størst effekt som beslutningsgrunnlag i sentrale beslutninger for UiOs kjøpende enheter Forventningsavklaring i organisasjonen - tydeliggjøre at innkjøperen er med på å skape merverdi Økt oppmerksomhet på avtalelojalitet og økt avtaledekning Synliggjøring av gevinster ved å bruke avtaler og systemer

24 Hva er gjort av forbedringer.. Risiko- og sårbarhetsanalyse av «Behov til betaling» har ført til: Avsluttet praksis med oppretting av engangsleverandører på enhetene Økning av andel e-faktura, over 75 % Målrettet informasjon om merking av fakturaer for effektiv fakturaflyt Økning i andel bruk av bestillingssystemet, 81% Tydeliggjort roller og ansvar overfor attestanter og de med budsjettfullmakt Optimalisert prosessen for å opprette nye leverandører Frigjort ressurser til kvalitetssikring/utvikling av kataloger Implementert SAS-Innkjøpsanalyse for ytterligere forbedringer av styringsdata gjennom prosjekt «Bedre innkjøp 2018»

25 Hva er gjort av forbedringer.. Risiko- og sårbarhetsanalyse av «elektronisk systemstøtte» har ført til: Implementert analyseverktøy SAS for oppfølging av avtalelojalitet, avtalebruk, avtaledekning og priskontroll Opplæring og gjennomgang av ansatte med budsjettfullmakt, mht rolle og ansvar Ny rutine for kontroll av selvstendig næringsdrivende Opplæring i bl.a. Incoterms jfr bestillinger fra utlandet og profesjonalisering av innkjøpsfunksjonen Enhetene får jevnlig liste med hvem som har tilgang og må gi tilbakemelding jfr IT-sikkerhet. Er implementert i kontrollprogrammet

26 Hvorfor styring og kontroll? Større sikkerhet gjennom redusert risiko Bedre kvalitet i prosessene og dermed økt bruker-, medarbeider- og leverandørtilfredshet Økt kvalitet i økonomisk rapportering Ansvarliggjøring av lederutøvelsen i virksomheten Profesjonalisering av virksomheten Reduserer feilkjøp

27 Uønskede hendelser Konkurrentene er sinte og kontrollutvalget varsler sak etter at det ble kjent at havnedirektør grep inn i anbudskonkurranse «Det er nærliggende å tenke at her er det personlige relasjoner som har avgjort, sier Frøyslie til Dagbladet. Jeg er veldig overrasket over denne koplingen dere nå har funnet, for jeg har aldri hørt om at kunder og hodejegere sitter i styrene med hverandre»

28 Et paradigmeskifte Ny styringsinformasjon

29 Resultater ny styringsinformasjon Bestilling av reiser Innhold Enkle reiser Bestill på telefon eller nettbrett Reiser med Ryanair Komplekse reiser Gruppereiser Kun hotellbestilling Bestilling for andre Har du reisebestillerrolle i Egencia-systemet? Slik bestiller du for andre Bestilling utenfor retningslinjene Tidspunkt for ustedelse av billetter Egencias prisgaranti - klage på pris Kansellering av billetter

30 Etterlevelse av retningslinjer

31 Etterlevelse billigste reise

32 Besparelser etterlevelse

33 Mål for enda bedre etterlevelse

34 Besparelse ved økt etterlevelse

35 Benchmark kostnader Norwegian har om lag 37 % rimeligere billetter enn SAS på innenlandsreiser Gjennomsnittsprisen på billetter hos Norwegian er om lag 860 kroner for innenlandsreiser

36 Klimarapporter Number of Return Tickets Full Name Routing Current Period Environment Kg Co2 Environment Kg H2O Environment Gram CO Environment Gram HC Environment Gram SO2 Environment Gram NOx Environment Km Total Oslo-Tromso 0, Oslo-Bergen-Oslo 1, Oslo-Stavanger-Oslo 1, Bergen-Oslo-Bergen 2, Oslo-Stavanger-Oslo 2, Oslo-Trondheim 0, Trondheim-Oslo 0, Bergen-Oslo-Bergen 2, Oslo-Evenes-Oslo 1, Oslo-Brussels-Oslo 1, Tromso-Oslo-Berlin 0, Edinburgh-Oslo 0, Oporto-Lisboa-Toulouse- Lisboa-Oporto 1, Oslo-Amsterdam-Edinburgh 0, London(Heathrow)-Oslo- London(Heathrow) 1, Oslo-Barcelona-Oslo 1, Oslo-Copenhagen- Manchester 0, Oslo-London(Gatwick)-Oslo 1, Frankfurt-Oslo-Frankfurt 1, Oslo-Frankfurt-Barcelona-Oslo 2, Oslo-Frankfurt-Zagreb- Munchen-Oslo 1, Amsterdam-Oslo 0, Oslo-London(Heathrow) 0, Exeter-Amsterdam 0, Roma-Amsterdam-Oslo- Amsterdam-Roma 1, Frankfurt-Oslo-Frankfurt 1, London(Gatwick)-Oslo- London(Gatwick) 1,

37 Forbruk og forbruksmønster Ikke bare registrere forbruk Påvirke forbruksmønsteret for bedre priser, lavere miljøbelastning, en mer effektiv ressursutnyttelse Redusere fysiske møter Digitalisering kan styre forbruksmønsteret i ønsket retning Standardisering av varesortimentet i kataloger

38 Ny strategi Vedtatt av styret

39 De viktigste målene UiOs behov for varer og tjenester skal dekkes UiO skal ha en tverrfaglig tilnærming til anskaffelser og i enda større grad involvere fagressurser Man skal i enda større grad vektlegge miljø-, etikk- og samfunnsansvar, innovasjon og livsløpskostnader Det skal implementeres systemer for fulldigitalisering UiOs organisasjonsmodell for anskaffelser skal opprettholdes og videreutvikles Gevinstrealiseringsplanen skal følges opp ved hjelp av resultatindikatorer

40 Risikobildet 4.1 Etterrettelighet 1. Det er risiko for at UiO gjennomfører konkurranser uten å benytte kvalitetssikrede maler, besluttede prosesser eller tilgjengelige ressurser 2. Det er risiko for rettstvister med påfølgende søksmål og svekkelse av UiOs omdømme som følge av brudd på anskaffelsesregelverket 3. Det er risiko for at UiO ikke klarer å avdekke mangler, inhabilitet og uønsket adferd i anskaffelsesprosessen hvis kontrollen gjennomføres i etterkant og ikke som en del av selve anskaffelsesprosessen 4.2 Verdiskapning 1. Det er risiko for at UiO går glipp av potensielle besparelser, effekter eller forbedringer på grunn av for lite samarbeid mellom behovshaver og innkjøper, stedvis uhensiktsmessig organisering, lav avtalelojalitet og manglende rammeavtaledekning 2. Det er risiko for at leverandører samarbeider om priser eller markeder eller gjør andre ting som påvirker tilbud UiO mottar, og som kan hindre fremtidig verdiskapning 4.3 Profesjonalitet 1. Det er risiko for at prosesser, rutiner og verktøy som er definert for anskaffelsesprosessen, ikke benyttes, på grunn av uklare roller og stedvis fragmentert organisering av innkjøpsfunksjonen 2. Det er risiko for at ansatte opplever prosesser, rutiner og verktøy som kompliserte eller uhensiktsmessige

41 Mye kan gå galt.. Planlegging Gjennomføring LOA&FOA Oppfølging oppfølging Konkurransegrunnlag Kunngjøring Kvalifikasjon Tilbudsbehandling Kontraktsinngåelse Kontrakts- Minimumskrav kravspesifikasjonen Kvalifikasjonskrav Tildelingskriterier Kontraktskrav

42 Styring og kontroll Verktøy IKT-systemstøtte Måling, analyser, rapportering, kontroll og læring Konkurransegjennomføring og kontraktsadministrasjon, KGV/KAS (Amesto) Bestillingsløsning (Basware) Fakturasystem (Basware) Contract Matching (Basware) Sak/arkiv (ephorte) Integrasjon System for måling, analyse og priskontroll, (SAS-Institute)

43 Relasjonsutvikling Revisjon Risikostyring Rapportering Kvalitetsutvikling av innkjøp Fokus på gode relasjoner, revisjon, risiko og systemstøtte gir økt kvalitet Dialog over tid med UiOs enheter, leverandører og UiB, UiT, NTNU Regelmessig revisjon av systemer, rutiner, prosedyrer og kontrakter og arbeidsmetodikk Vurdere konsekvenser og sannsynlighet for at uønskede hendelser oppstår og iverksette risikoreduserende tiltak Evaluere, analysere, måle og styre gjennom definerte nøkkeltall

44 Standardisering Det dreier seg om endring og endringsledelse, ifølge Hoddevik. Teknologien er i den sammenhengen en mindre utfordring. Så lenge standardiseringen ikke er kommet lenger, er gevinstene hittil ikke stort større enn at hva man får ved å erstatte papir og budbil

45 Systemstøtte gir måloppnåelse Systemstøtten er innført for å nå konkrete mål: Etablert mål for innføring av ehandel Etablert mål for innføring av kontraktsadministrasjon Etablert mål for innføring av konkurransegjennomføring Etablert mål for innføring av Contract Matching Etablert mål for: Besparelser Effektivisering Standardisering Brukertilfredshet Internkontroll Priskontroll Bedre innkjøp 2018

46 Resultater etter 7 år? Prosessbesparelser Besparelser i faste og midlertidige utgifter Besparelser pga bedre styring og kontroll

47 Gevinstrealisering 1 - styring Kvalitet, organisering, kapasitet Mer etterrettelige styringsdata som gir bedre økonomistyring og bedre grunnlag for nye og bedre konkurranser Høyere kvalitet i dialogen mellom oppdragsgiver og leverandør Økt servicegrad og kapasitet mot brukerne Samtlige avtaler/avtaleområder er tilgjengelige for brukerne Redusert risiko gjennom bedre internkontroll Bedret oversikt over inngåtte forpliktelser Ingen merknader hos RR, Dokument 1 de siste 2 årene Betydelig styrking av gjennomføringsevnen til innkjøpsfunksjonen Fornøyde brukere, stolte innkjøpere og tilfreds ledelse

48 Gevinstrealisering 2 - avtaler

49 Gevinstrealisering 3 - økonomi Utgifter siste 7 år Besparelser siste 4 år Direkte og indirekte kostnader til digitalisering fra 2010 Fast ansatte: Kr Innleide konsulenter:kr Totale utgifter: 21 millioner kroner Totale besparelser: 32 millioner kroner Gevinst: Kr 11 millioner i Seksjon for innkjøp millioner i kjøpende enheter, grunnet bedre avtaler (rammeavtaler)

50 Resultater av målrettet innsats 1. Høy faglig bevissthet Ny styringsinformasjon 2. Møte forfallet Gode analyser 3. Bygge tillit Riktigere beslutninger 4. Gi mål og retning Bedre behovsdekning 5. Anerkjenne Bedre økonomistyring 6. Forankre Digitalisering Motiverte medarbeidere 7. Definere verdikjeden Fornøyde brukere 8. Sikre etterlevelse Fornøyde leverandører 9. Tilretteleggelse Kontinuerlige forbedringer 10. Fronte utviklingen Økt gjennomføringsevne

51 «Whatever you are, be a good one» Abraham Lincoln