DIGITALISERING OG IKT DRIFT - OFFENTLIG SEKTOR - PROSJEKT IKT (IT/DRIFT)

Transkript

1 Interkommunalt samarbeid i Vest-Telemark DIGITALISERING OG IKT DRIFT - OFFENTLIG SEKTOR - PROSJEKT IKT (IT/DRIFT) Innleiande kommentar til denne rapporten: - Det brukast forma «vi» eller «me» som uttrykker at dette er ei ekstern og erfaringsbasera rådgjeving og ikkje resultatet av gruppearbeid, anna enn at IKT prosjekt gruppa har hatt fleire møte og har gitt innspel. - Målgruppa for dokumentet er ordførarar og politiske interessentar og leiarar, rådmenn og andre avgjersletakarar på strategisk nivå, og andre som er interessert i Digitalisering.

2 Kortversjon av tilråding Det bli foreslått løsninger i forhold til to tema: A) Modell for etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid B) Mogleg inngangspunkt, konsekvensar, fordeler og ulemper for Seljord, Nissedal og Fyresdal ved å tiltre dette samarbeidet. A. Modell for etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid Samarbeid om IKT Drift Modell for en slik organisasjon er illustrert i figuren nedenfor. Dette vil være lignende det 3kom kommunene har outsourca til Aspit i Seljord. Figur 1- Organisasjonsform som anbefales er 27 i en vertskommunemodell Totalt sett vil det være mye mer omfattende og kostbart å ha to drifts-modeller i regionen, og det vanskeliggjør også digitalisering. Det anbefales sterkt å jobbe seg mot én driftsorganisasjon over en periode på ca. to år, altså fra Styringen for dette selskapet bør bestå av sammensatt kompetanse, inkludert fra 3Kom som kan mye om dette med drift og support osv., slik at driftsorganisasjonen hele tiden får ambisiøse mål og gode rammer å forbedre seg mot. Det er selvfølgelig en forutsetning at deltagerne forstår og kan mye om fremtidens virkeligheter og muligheter. Driftsorganisasjonen anbefales å trekke inn erfaring og kompetanse fra 3Kom kommunene tidlig og i oppstartprosjektet for å sikre optimal organisering og levering av tjenestene. 3Kom har lang 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 2 av 57

3 brukererfaring og vet hva det vil si å få en god eller dårlig opplevelse. 3Kom kommunene vil dessuten bli tryggere på overgangen når de er med i oppstarten og i styringen av selskapet. Samarbeid om Digitalisering Dersom man ønsker å modernisere og digitalisere så vil det som er installert på de to driftsmiljøene måtte grunnleggende endres. Dvs. om man velger å ha to driftsmiljøer, men felles digitalisering, så må endringer gjøres to steder, og omfanget og risikoene vil være betraktelig høyere enn om man har ett miljø. Kort sagt anbefales felles digitalisering bare dersom man også har felles drift. Man må være bevisst på at digitalisering ikke er å drifte gamle programmer videre, eller kjøpe historiske applikasjoner på nytt gjennom nye anbud, men det er å tenke og handle grunnleggende annerledes, ref. den nyeste digitaliseringsstrategien til KS, Difi s anbefalinger osv. Slike endringer vil få grunnleggende konsekvenser for IKT-drift. Lag4 Lag3 Lag2 Lag1 Det foreslåes å etablere en felles Digitaliseringsstrategi som tar for seg dette arbeidet. Vi bruker figuren til venstre for å illustrere. IKT gjelder Lag1. Lag4 viser kommunenes organisasjon og medarbeidere. Digitalisering skjer ved at det man har på Lag2 og Lag3 hvor leverandører har all kontroll i dag endres i meget stor grad i henhold til fremtidens behov, og at dette skjer i syntese med forretningen, altså prosesser og organisering på Lag4. ( Applikasjon er de programmene man har, som noen helt feil kaller IKT tjenester, og data er alle data som disse programmene forvalter og bruker og arkiverer.) IKT på Lag1 har rollen å justere sin egen drift til de endringene som skjer, men de kan ikke ha en aktiv rolle i digitaliseringen, da deres kompetanse er en helt annen. Figur 2- Modell for felles Digitalisering Digitalisering er omfattende og må skje over tid, mot mål man definerer i strategiarbeidet. Det tilrås å samarbeide om digitalisering, samtidig som man jobber seg mot felles drift IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 3 av 57

4 Styringsmodell for digitalisering Digitalisering bør skje under en egen organisering, et selskap som vi heretter kaller «DigIvest». En av de aller største grunnene for at digitalisering synes vanskelig, det er fordi man tror IKT ansatte er de sentrale i arbeidet. Tvert imot så må man styre og lede an dette arbeidet fra en egen VT-Rådet 6 kommunar DIGIVEST (6 kommunar) Fag 27 Styret VT-IKT- Drift VT-IKT-Drift 27 Drift Figur 3- Styringsmodell for digitalisering 3kom (3 kommunar) Driftspartner (Privat) organisering, foreslått lagt til VT- Rådet. De digitaliseringsansvarlige vi kjenner til i Norge, de kommer utelukkende fra drift, unntaksvis fra finans, og samtidig forventer, tror eller håper man på fremdrift, noe vi mener er in illusjon. I tillegg, så etableres disse IKT samarbeidene typisk på utsiden av kommunal organisering, som er et absolutt umulig grunnlag for modernisering. Inntil man har felles drift så må man koordinere begge de to driftsselskapene, både den interne og outsourcing-kontrakten, men dette forenkles nå man går over til felles drifts-modell. Man bør opprette kompetansenettverk (KNV er) på ulike fagområder som rådgivere og faginnspill, men det er avgjørende for å lykkes at strategisk digitalisering skjer fra toppledelsen og via styret. Det er også absolutt avgjørende at man bruker tid på visjon, strategi og plan. Digitalisering kan ikke skje tilfeldig rundt i organisasjonen i ulike sektorer, den må basere seg på felles multiplum for alle, og tjenestene må foredles jo lengre ut mot bruker man kommer. Arkiv er vi så måte iktigst! Det kan være nyttig å tenke tilbake på grunnene for hvorfor man digitaliserer, så sier dette seg ganske mye selv. Næringsutvikling Ikke minst, og spesielt viktig for mindre distrikts-kommuner, så gir dette store muligheter for næringsutvikling. Digitalisering er en samfunnsdriver, slik som økt levealder og utfordringene det gir innen helsesektoren. Her vil det oppstå nye fagområder og yrker. Vi omgis av ulike typer sensorer som registrerer en flom av data, hvor vi trenger kompetente løsninger som kan tolke disse og gjøre dem forståelige. Og slik fortsetter det, med ny kompetanse og løsninger for renere energi, bioøkonomi, kreative næringer og reiseliv. Alle disse er drivere som vil gi nye arbeidsplasser med nytt innhold. Det er et faktum at jobber vi kjenner i dag blir borte, og de som ser dette tidlig og utnytter dette for å tilrettelegge for nye næringer vil være vinnerne. Telemark har mange fordeler, og kommunene kan være en katalysator for at dette blir virkelighet IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 4 av 57

5 B. Mogleg inngangspunkt, konsekvensar, fordeler og ulemper for 3Kom Det anbefales å jobbe sammen under motto at sammen er man sterkere. Det er åpenbare fordeler å gå sammen om IKT drift, også fordi det som driftes er basis for digitaliseringen. I prinsippet er det slik at alt som driftes, det må endres. Man må imidlertid innse at drift og IKT ikke bør eller kan lede digitalisering. Digitalisering får store konsekvenser for drift, men ikke motsatt. Tema sikkerhet må man tenke ekstra gjennom i dette, som et særskilt område. Det er samtidig klare behov for digital kompetanse i distriktene, eksempelvis på velferdsteknologi og telemedisin, men innen mange flere områder. Det er vanskelig å ville jobbe for nedleggelse av IKT i distriktene samtidig som man ønsker en region som er attraktiv for bosetning, arbeid og opplevelser. Samtidig som arbeidsmarkedet beveger seg mot en mer digital hverdag, og ikke mindre. Et kjennetegn for å lykkes er evner til samarbeid. Spesialisert kompetanse i tiltak, og sammensatt kompetanse i ledelse, det er avgjørende for å lykkes. Telemark har en del fasetter som gjør regionen attraktiv, også for digitale etableringer, og her kan kommunene være katalysatoren. I dag foretrekker og favoriserer kommunal sektor leverandører (sannsynligvis uten at politikk og ledelse vet det) som er store, gamle, langt borte og lite endringsvillige. Dette kan de endre ved en Figur 4- sammensatt kompetanse i styring er viktig digitaliserings-strategi som følger KSs digitaliseringsstrategi, riksarkivets modernisering, Difi s intensjoner, standarder som ble endret allerede for ti år siden, innovasjon Norge s ambisjoner og svært mange andre kompetente innspill til tema. C. Konklusjonen 1. Kommunene i Vest Telemark bør samarbeide om Drift gjennom ett driftsmiljø, med en overgangsfase på ca. to år. 2. 3Kom kommunene bør involveres i oppstart og styring av driftsselskapet. 3. Kommunene i Vest Telemark bør samarbeide om Digitalisering, forutsatt at de kan samarbeide om drift. 4. Både drifts-selskapet og digitaliseringsselskapet bør organiseres etter Driftsselskapet må styres av sammensatt ledelse, IKT og driftskompetanse. 6. Digitaliseringsselskapet må styres av sammensatt leder, fag, arkitektur og digitaliseringskompetanse. 7. Politisk og administrativ topp-ledelse har ansvar for digitalisering som en av sine viktigste oppgaver IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 5 av 57

6 Samandrag av heile rapporten Ei viktig avklaring i denne rapporten, det er å få fram forskjellane på det som mange tradisjonelt har kalla IKT og det som er digitalisering. Prosjektet her handsamar i høve til oppgåva tema IKT, og det er altså ikkje det same som digitalisering. Likevel inneheld denne rapporten mykje om digitalisering, og det er for å få fram forskjellar og kvifor det er viktig å skilje. I det vidare så meiner vi det må tenkast nytt når det gjeld digitalisering, slik det nye utkastet til digitaliseringsstrategi frå KS også støttar opp under. Når det gjeld IKT Drift og vedlikehald (altså det 3Kom kommunane har outsourca i fleire år, og det det handlar om her), så er det viktig å ha med i bilete at innhaldet i ein slik funksjon vil endra seg vesentleg framover. Både fordi ein vil ekte digitalisering slik at det fundamentet ein driftar moderniserast, men også fordi lokal installerte tenester flyttast ut frå lokal drift og inn i skyløysingar. Dette har føregått lenge, og det er rimeleg sikkert at dette vil forsera dei neste åra. (Vi meiner ikkje her utanlandske skyløysingar, tvert om kan slike skyer vera lokale.) Kvardagen vil altså endra seg mykje for dei som jobbar med dette, men i rapporten hevdar vi at ein vil forsette å ha behov for dei digitale dragkreftene, det blir ikkje mindre teknologi sjølv om dei løysingane me kjenner i dag endrar seg vesentleg. Nettverk, informasjonssikring, IoT (internett of things), big-data, velferdsteknologi, risikohandtering, mobile løysingar, robotteknologi, kunstig intelligens (IA) og andre teknologiske og samfunns-strukturelle endringar vil berre auke «digitalt kompetansebehov» lokalt ute i kommunane. Spesielt dersom ein vil gjere det attraktiv å bu og arbeide i distrikta. Det vil vera aukande behov for teknisk kompetanse og digital begeistring ute i distrikta, og slik kompetanse og interesse kan vera ein føresetnad for å kunne ta ut gevinstar av framtidige digitale investeringar. Vi meiner ikkje med dette å seie at kommunar skal ha og bygge all naudsynt kompetanse sjølv, ein må ikkje misforstå dette, men poenget er å ha nok kompetanse til å ha kontroll. Her kjem dette med sourcingstrategi inn, og ein må altså ha noko kompetanse sjølv for å drive fram digitalisering og optimalisering. Realisme og innsikt er viktig her, og det handlar om ein god balanse. Velferdsteknologi, telemedisin, utvikling i helse eller innhald i klasseromma vil føre til meir teknologi. Ein bør være spesielt oppteken av å drive ein aktiv sourcingstrategi for å være bevisst på kva slags kompetanse ein kjøper, og kva ein bør ha lokalt. Ein bør vere varsam med å tappe seg for kompetanse og interesse for den digitale framtida, spesielt i distriktsnoreg. Ein må vera god på endringsleiing inn i ei framtid som endrar seg meir enn nokon gong. Vi må vere bevisste på kva vi eigentleg er med på og står midt oppe i, sitat Katharine Viner, sjefredaktør i The Guardian: «Vi står midt i det. Vi er så tett på, at det er vanskelig å se: Men endringene er dyptgripende. De skjer i et enormt tempo. Det dreier seg om en konseptuell endring, et sosiologisk skifte, en klasebombe som blåser fra hverandre hvem vi er, hvordan verden er organisert, hvordan vi ser oss selv og hvordan vi lever.» Det blir avgjerande å drive aktiv organisasjonsutvikling, ha ein bevisst sourcingstrategi, etablere gode styrings- og organisasjons-modellar og sikre seg eigenkontroll gjennom kompetanse, innsikt og erfaring. Nokre hovudpunkt i denne rapporten: - Forslag til organisasjonsform for VT IKT Drift er Interkommunalt styre iht. KL 27 med ein hovudkontorkommune. - Styringa av dette tiltaket må være tilrettelagt for hovudoppgåvene til eininga slik det er nå, nemleg IKT drift og vedlikehald iht. behov, mål og forventningar. - Rammeverk elles bør vera ITIL og andre standard rammeverk, verktøy og arbeidsprosessar. Eininga må sikre fokus, profesjonalitet og endringsevne for å lukkast. Ref Fig. 5 - Kostnadsoptimalisering gjennom proaktive handlingar heller enn reaktive, god leiing & styring. - Det andre tema, nemleg «Digitalisering», anbefalast etablera på høgaste nivå i regionen, der ein byrjar med å etablere strategiske overordna felles mål og får etablera ein strategiplan, som utrykker konkret handling og konkrete, kompetente målbilete. - Ein bør passe på at strategien ikkje blir ein operativ plan på løysingsnivå. Sektorvise optimaliseringar må basere seg på eit felles fundament, eit felles multiplum. - Strategien bør gjennomførast og drivast fram gjennom små kompetente skritt, og sikre ein 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 6 av 57

7 god miks på innovasjon, innovative anbod og stele frå andre kommunar, men berre der det gjort noko bra. - Slik strategisk, langsiktig tilnærming er positivt for digitalt næringsliv i distriktet. - Slik langsiktig tilnærming er positivt for busetjing og etablering av næringsliv lokalt. - Telemark har gode føresetnader for vekst i denne marknaden, men ein må ville og tørre. - Utan samarbeid, både i regionalt avgjerslenivå, men også mellom partar i næringslivet, er mogelegheitene for felles vekst betydeleg mindre. - Det er viktig å også ha med seg at ringverknader av vekst kan vere stor, og positiv. Leiing og tilsette bør oppnå måla i samarbeid, leiinga må gje organisasjon og tilsette dei naudsynte måla og rammevilkåra for å lukkast, og styringsmodellen må brukast aktivt for å oppnå det som samarbeidet er meint å oppnå, med aktiv endringsleiing. Der finns tre mogelegheiter for den aktuelle situasjonen i dette prosjektet: Her er: a) Felles IKT drift og vedlikehald frå 2018/19, og felles Digitalisering b) To ulike modellar for IKT drift, men felles Digitalisering c) To ulike modellar for både drift og digitalisering a) Den med flest fordelar og det som blir anbefala i denne rapporten. b) Kan ha visse positive element om ein planlegg mot samkøyring over ein to års periode. Men det er svært utfordrande å samarbeide, med gevinstar, isolert berre på ein av delane (drift el. digitalisering). c) Er ei løysing utan gevinstar, tvert om, for dei seks kommunane. Styring/Leing/Digitalisering 3Kom 3Kom Drift Styring/Leing/Digitalisering TVK TVK Drift IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 7 av 57

8 Innhold Samandrag... 2 Innhold Mandat, prosess og rapport Forarbeid Arbeidet Mål Prosjektskildring Skildring av Tiltak Denne rapporten Bakgrunn - læring - perspektiv Innleiing Avgrensingar mellom IKT og Digitalisering Utfordringar rundt Lag-2 og Lag Historiske tilbakeblikk Innovasjon Sektor og fag Nasjonale roller KS S DIGITALISERINGSSTRATEGI Digitaliseringsstrategi KommIT rådet og strategi Målsetnadane i Interkommunalt samarbeid i Vest-Telemark IKT Samarbeid i Vest-Telemark Etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid No-situasjon i desse kommunane (K.V.T.) Historisk tilbakeblikk Bakgrunn og hovudmål med tiltaket som er i gang Mannskap og organisering i dag Planlagt bemanning med ny løysing Innhald, omfang og avgrensing Innleiing Begrep og roller Tenester IKT driftssamarbeidet ikkje omfattar Tenester eit IKT driftssamarbeidet bør omfatte Kven av dei IKT-tilsette er driftspersonell? Eksterne rapportar Organisasjonsform - juridisk Styringsmodell - Organisering Dette er ikkje digitalisering Typiske utfordringar Tankar til tema Anerkjent standard - ITIL Organisering av IKT Drift VT IKT Drift Tal på tilsette Styringsmodell - Organisering av Digitalisering Digivest Mogeleg inngangspunkt No-situasjon i desse kommunane (3Kom, S.N.F.) Kort tilbakeblikk Erfaringar med dagens løysing IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 8 av 57

9 4.1.3 Mannskap og organisering i dag Kva inneheld dagens løysing Kostnadar Inngangspunkt, konsekvensar, fordeler og ulemper Mål og erfaring frå andre VURDERING OG ANBEFALING Kostnader Vurderingar Digitalisering, styring og organisering KS s Digitaliserings-strategi Vurderingar opp mot mål Innspel frå tillitsvalte og andre Frå prosjektgruppa Frå tillitsvalte IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 9 av 57

10 1 Mandat, prosess og rapport 1.1 Forarbeid Denne rapporten er eit resultat av eit forprosjekt knytt til kommunereforma som kommunane i Vest-Telemark har gjennomført. Arbeidet blei gjennomført i regi av Vest-Telemarkrådet. Tema i dette har vore «Interkommunalt samarbeid i Vest-Telemark -endringsprosessar, styring og eigarskap». Forprosjektet slik det kjem fram i «Prosjektspesifikasjon» datert 21. juni 2016 hadde fokus på utgreiing av fordelar og ulemper ved gitte endringar i kommunestrukturen i regionen. Rådmennene som styringsgruppe har utarbeidd prosjektmandat som dannar grunnlag for det vidare arbeidet. Ein ynskjer fokus på det å ivareta kommunanes og innbyggaranes interesser med tanke på tenestenivå, lokalstyring og sterke fagmiljø gjennom interkommunalt samarbeid. Gjennom samhandling over kommunegrenser er regionen attraktiv for busetnad, arbeid og oppleving. Det er kommunane i Vest- Telemark som står som eigarar av prosjektet. Vest-telemarkrådet har oppdraget med å finansiere og gjennomføre dette med ein prosjektansvarleg (PA), ei styringsgruppe og ei referansegruppe. Det er ei samla rådmannsgruppe som har fastsett prosjektansvarleg for prosjektarbeidet. Involvering vil vera ein kritisk suksess faktor. Prosjektspesifikasjonen ligg til grunn for arbeidet, og denne fastset mellom anna målsetting, organisering, overordna framdriftsplan, ressursbruk og metodikk. Figur 5- Organisering av hovedprosjekt I styringsgruppa blei det bestemt at det skulle utarbeidast tiltaksplanar. 1. IKT - utgangspunkt i pågåande arbeid med Kviteseid, Vinje og Tokke 2. Økonomi løn skatt - rekneskap 3. Landbruk utmark jord skog - miljø 4. Næring - reiseliv 5. Kompetansebygging på kraftsaker 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 10 av 57

11 1.2 Arbeidet I tiltaksplan handsamast m.a. prioritering av tiltak, avgrensingar, budsjett, skildring av tiltaket, forslag til arbeidsgruppe og organisering. Alle kommunane Fyresdal, Kviteseid, Nissedal, Seljord, Tokke og Vinje har meldt at dei vil væra med i dette tiltaket «IKT». Ein skal også vurdere samarbeid mellom færre enn seks-kommunar. Arbeidsgruppa: - Jan Myrekrok, Rådmann i Vinje kommune (leiar) - Øystein Tveit, Rådmann i Kviteseid kommune - Per Dehli, Rådmann i Seljord kommune (for 3kom) - Grunde Seltveit, IKT-leiar i Tokke kommune - Sten Andersen, organisasjonssjef i Vinje kommune - Bjørn Olav Haukelidsæter, IKT-ansvarleg i Kviteseid kommune - Jan Arvid Setane, kommunalsjef (for 3kom*) Det vidare arbeidet har todelt fokus: A. Modell for etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid B. Mogleg inngangspunkt, konsekvensar, fordeler og ulemper for Seljord, Nissedal og Fyresdal ved å tiltre dette samarbeidet. Arbeidet er utført av Torbjørn Dybdahl i TDAK AS i samarbeid med dei nemnte kommunane og arbeidsgruppa. Denne rapporten presenterer vurderingar, avklaringar og anbefalingar frå ekstern. 1.3 Mål Det er fastsett fem målområde: Økonomi, samfunnsutvikling, demokrati, myndighetsutøving og tenester, og fylgjer områda som er arbeidd med i kommunereforma i Vest- Telemark. Målområde 1 - Økonomi Resultatmål: Identifisere dei områda som ein har både økonomisk og fagleg grunnlag til å etablere meir samarbeid. Samarbeidet må føre til betre ressursutnytting på tvers av kommunegrensene. Målområde 2 - Samfunnsutvikling Resultatmål: Ein skal identifisere felles organisatorisk infrastruktur mellom to eller fleire kommunar i Vest-Telemark. Det er ei målsetting å etablere lokaliseringsplan og at det vert lokalisert interkommunalt samarbeid i kvar kommune. Målområde 3 - Myndighetsutøving Resultatmål: Ferdigstilt forslag til styring og rapportering med eksisterande og nye interkommunale samarbeid. Etablere oversikt på "område der kommunane utøver forvaltningsoppgåver i medhald av særlov" (enkeltvedtak) og det er aktuelt å etablere interkommunale samarbeid. Ein skal også vurdere samarbeid mellom færre enn seks kommunar" Målområde 4 - Tenester Resultatmål: Identifisere og prioritere dei områda som har både økonomisk og fagleg grunnlag til å etablere meir samarbeid. Ein skal ha særleg fokus på område som krev spesialistkompetanse. Samarbeidet må føre til betre ressursutnytting IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 11 av 57

12 Målområde 5 - Demokrati Resultatmål: Sikre overordna politisk styring av dei interkommunale samarbeida, regionalt og kommunevis 1.4 Prosjektskildring Det er ein klar intensjon at prosjektet med dei fem arbeidsgruppene skal munne ut i konkrete etableringar av nye, formelle interkommunale samarbeidstiltak blant kommunane i Vest- Telemark. Utgreiingsarbeidet i prosjektet skal i denne samanheng mellom anna drøfte kva som synes å vere mest føremålstenleg organisering av dei enkelte samarbeidstiltaka. Arbeidet fylgjer målsettinga med prosjektet i tråd med dei fem målområda og fylgjer med dette områda som er arbeidd med i kommunereforma i Vest-Telemark. Arbeidet frå dei interkommunale arbeidsgruppene i forprosjektet med kommunereforma ligg til grunn. Effektmål definert i prosjektspesifikasjon var å ha fokus på ivaretaking av kommunanes og innbyggaranes interesser med tanke på tenestenivå, lokalstyring og sterke fagmiljø gjennom interkommunalt samarbeid. Ein kan vanskeleg førestilla seg at dei andre fire områda som er definert (økonomi, landbruk, næring/reiseliv og kompetansebygging på kraftsaker) kan stå åleine eller utan digitalisering og teknologi i ei eller anna form. Denne rapporten vil ikkje gå inn på desse områda, men berre påpeke at IKT, digitale verktøy og teknologi er ei del av, ja tilmed ei føresetnad for, mange av dei felles tiltaka og dei fleste delar av forvaltninga. Samarbeid på område IKT er såleis særs viktig. 1.5 Skildring av Tiltak 1 Kommunane har handsama prosjektskissa politisk, og saka har vore diskutert i Vest- Telemarkrådet 23. august, og var oppe som eiga sak i rådsmøte 18. oktober Tiltaksplan datert 1. desember 2016 skildrar oppdraget og Tiltak 1 slik: Prioritet 1: Kviteseid, Vinje og Tokke kommunar har starta eit arbeid knytt til etablering av eit nytt interkommunalt samarbeid innan IKT. Tiltaket i planen skal stø opp om dette arbeidet, og kartlegge om ein eller fleire av dei andre kommunane i regionen er interessert i å delta på sikt. Konkret er det naturleg å greie ut deltaking for dei 3 kommunane Nissedal, Fyresdal og Seljord. Dette føreset positiv interesse frå kommunane. Dette skal gjennomførast i tiltaket: Konsekvensutgreie fordelane og ulempene for deltaking gjeldande Fyresdal, Nissedal og Seljord Definere bestilling, hente inn ekstern bistand Ekstern utgreiing og arbeid Beslutning i kommunane om mogleg deltaking Prosjektets mandat er avgrensa til å identifisere områda der det er både økonomisk og fagleg grunnlag til å etablere samarbeid IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 12 av 57

13 1.6 Denne rapporten Utgangspunktet i arbeidet er ref. 3.1 den situasjonen i regionen at tre kommunar har behov for å fornye og forenkle på IKT, at tre kommunar har outsourca dei tilsvarande behova og at alle samstundes har behov for fornying i høve til digitalisering. I denne rapporten og gjennom dette arbeidet har nok tema modna ein del, og samstundes som IKT og Digitalisering er to ulike ting, så har Digitalisering avgjerande konsekvensar for IKT-Drift. På den andre sida, så er det ikkje IKT avdelingar, og heller ikkje fagavdelingar, som verken kan, har føresetnader for eller bør drive fram Digitalisering. Dette er eit ansvar som ligg på den øvste leiinga, mykje politisk og mykje på øvste administrative leiing. Det er ikkje til å kome frå at ei stor utfordring nasjonalt har vore å ha innsikt i desse samanhengane, og difor brukar me mykje ekstra tid på ei oppklåring her innleiingsvis. Torbjørn har lang fartstid med strategiske og operative leiar-roller, der tema IKT er sentralt, heilt tilbake frå 70-talet, via ingeniørstudiar med programmering og data til økonomi og leiarutdanning med master frå Sveits. Erfaringar har han samla frå mainfraime-industrien, frå PC-æraen, frå bank og forsikring over konsulentverksemd til industri, organisasjonar og over i statleg og kommunal sektor. Dette internasjonalt og på fleire språk i selskap som Norsk data, Compaq, UBS, Credit Suisse, Helvetia Patria, PriceWaterhouseCoopers, Cap Gemini, Scanwafer og Politiet. Oppgåver har strekt seg frå operativ drift og support over til administrativ leiing til løysingssal og rådgjeving, men også prosjektleiing av både utviklingsprosjekt og innføringsprosjekt pluss leiarrolle i utvikling av løysingar slik som i politiet. I tillegg har han oppretta og leia IKT samarbeid i kommunal sektor og vore med på ein del nasjonale arenaer. Jobbar og oppdrag har vore prega av endring, og læring. - Drift og vedlikehald er ei operativ konkret oppgåve som må vera best mogeleg og koste minst mogeleg. - Digitalisering er eit strategisk og langsiktig leiaransvar der kommunar har store mogelegheiter for å tilby betre tenester, optimere og sikre gevinstar. Digitalisering blir ein aldri ferdig med, det er ein naturleg del av strategisk leiarskap. - Digitalisering er ikkje IKT. Digitalisering er ikkje nye kravspesifikasjonar. Digitalisering er ikkje nye innkjøp i ulike sektorar. - Det er viktig å ha med seg at alt ein gjer iht. digitalisering får ein konsekvens for IKT/Drift, men ikkje motsett. Dette inneber at det har stor betydning om ein har outsourca eller eigen drift og altså kontroll på det som må endrast for å oppnå det digitalisering skal bevirke. Altså, dersom ein vil digitalisere, så må det endring til, også på det ein har outsourca. - Ein føresetnad for å klare dei store utfordringane som kjem imot oss er nytenking, og slik nytenking kjem ikkje frå ingenstad, det krevst kompetanse, innsikt og forståing. Og ikkje berre i ord, men i handling. Det å forstå grunnleggjande utfordringar er avgjerande, og me kjem inn på nokre av dei her. - IKT tilsette og IKT avdelingar skal eller kan ikkje leie Digitalisering, det skal og kan heller ikkje andre fageiningar, men dei må på lik line med alle andre avdelingar delta og innføre endring som vert beslutta IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 13 av 57

14 2 Bakgrunn - læring - perspektiv 2.1 Innleiing Landet står framfor store omstillingar, blant anna til ein mindre oljeavhengig økonomi. Ny teknologi endrar forutsetningane for produktivitet og verdiskaping, og er både ein orsak til, men også løysning på mange av utfordringane. SSBs register-tal har nyttig informasjon som bør ligge til grunn for tiltak for å imøtekoma framtidas utfordringar, og næringsliv og innovative miljø har løysingar. Kommunen må ha kontroll og leiing. Ikkje vere digitale ekspertar, men ha kontrollen, vere innovative, innføre og sikre. I dette hovudkapitelet vil vi sjå litt nærare kva IKT betyr, kva er digitalisering eigentleg, kva betyr teknologi, kva for avgrensingar må ein gjere. Vi kjem inn på stort og smått om tema og det er håp om at dette kan understøtte å sjå tema i eit større perspektiv. 2.2 Avgrensingar mellom IKT og Digitalisering Det blir frå mange hald påpeka at IKT er eller skal vera eit virkemedel for digitalisering og effektivisering i offentleg sektor. «Teknologi er ein sentral del av grunnlaget for innovasjon og tenesteutvikling» heiter det mellom ana. Men kva betyr det? Kva har dei som har skrive dette tenkt? I store norske leksikon er Teknologi definert som «læren om teknikker og de tilhørende materielle produkter innenfor et bestemt område. Teknologibegrepet kan ha en praktisk og en teoretisk betydning; fundamentalt i begge betydningene er kravet om at kunnskapen skal være formålsrasjonell, dvs. anvendelig eller samfunnsnyttig». Poenget vårt det er at ein må stille ein del grunnleggjande spørsmål til ganske mykje av det som populistisk blir sagt og skrive, hyper (som spesielt Gartner er flinke på å finne opp) og vanskelege ord er fint, men praktisk og fornuftig tenking er vel så bra. Begrepet IT, IKT og det etter kvart mykje brukte uttrykke «Digitalisering» og fleire andre relaterte uttrykk er nok gjenstand for ulik forståing ettersom kven som skriv, kven som les og kva for ein bakgrunn skribentar og lesarar har. Dette aukar risikoen for at ein snakkar om ulike ting. For å samstemme noko om kva vi legg i dette så brukar vi eit bilete, fig.2. Uansett så må ein ty til forenklingar, men poenget er her å koma inn på ein del ting som er viktig for å kunne drive ekte og føremålstenleg digitalisering, med overordna mål. I utgangspunktet handlar det her om IKT, illustrert ved det nedste laget i Figur 2 kalla Teknologi. Heretter kalla Lag-1. Dette er slikt som serverar, nettverk, drift, brukarstøtte osv., men også organisering, arbeidsprosessar, budsjett, kontraktar, verktøy, styring, standardprosessar, prioritering og ansvarsforhold, på ein slik måte at ein kan imøtekoma drift og vedlikehaldsmesige forventningar frå brukarane, på ein profesjonell og god måte. Dette er ei naudsynt avgrensing, og tema «Digitalisering» slik omtala bl.a. i Meld. St. 27 ( ) «Digital agenda for Norge IKT for en enklere hverdag og økt produktivitet» var altså ikkje hovudtema i utgangspunktet for denne rapporten, for slik digitalisering handlar nemleg i stor grad om modernisering og nytenking på Lag-2 til og Lag-3, pluss sourcingstrategiar og prosess og organisasjonsutvikling på Lag4. Det er altså viktig å sjå forskjellane, samstundes som ein er merksam på samanhengane, og at val ein nå gjer på Lag-1 i høve til drift/vedlikehald/support har strategisk innverknad på framtidige moglegheiter kommunane gjev seg sjølve på innovasjon og sjølvvalt utvikling på Lag-2-4. Difor vil vi i tillegg til dette med «IKT samarbeid» også koma ganske mykje inn på tema «Digitalisering». Felles for begge, og ein nøkkel, det er betydning av samarbeid. Vi meiner at det er naudsynt at kommunane sikrar seg sjølve styringa, slik at politisk vilje og vedtak også kan innførast i eigen verksemd, i eigen kommune, utan å bli hindra av teknologi, kontraktar eller leverandør. Tenkjer da for eksempel på innhald i skulen og i opplæringa, måten helsetenester blir levert ut til innbyggar på eller på kva for ein måte for eksempel byggesaker hansamas eller utfordringar i gjennomføring av kommunale leiar- eller styremøte osb IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 14 av 57

15 Historisk så var det i stor grad eigne tilsette som var kunden av IKT, i framtida og etter som digitalisering grip meir og meir inn i organisering og prosessar så vil i større grad publikum bli råka av til dømes feil eller nedetider og dei blir dermed også ein kunde, med forventningar. Ein kan nemne for eksempel innsyn i arkiv for presse og publikum eller eigedomsmeklarar som i framtida får dokument frå kommunen til ein Lag4 salsprosess gjennom digitale kanalar eller velferdsteknologi- og medisinsk- utstyr som etter kvart vil måtte bli knytt opp mot fagsystem Lag og alarmsentral, og slik at informasjon kan brukast og gjenbrukas på tvers. Lag2 Lag1 Figur 6- Denne rapporten har fokus på Teknologi (heretter kalla Lag1) Samstundes vil dei interne systema i større grad bli knytt opp mot dei nasjonale, slik som folkeregister, matrikkel, svar-ut osb., som ein da i framtida i større grad også vil måtte forhalda seg til. Det er mange døme på at eksterne prosessar i større og større utstrekning blir eller bør bli - knytt opp mot dei interne, og dette vil påverke kompleksitet som i neste omgang får innverknad på organisering, styring osb.. Ein kan illustrere slik utvikling bl.a. ved den gongen når elevar fekk eigne PC ar så oppstod nye kundar, som i sin tur har gitt utfordringar med å handsama dei på ein god nok måte. Ein må altså passe på ein balanse, slik at ein verken er låst av intern kapasitet eller er hemma av eksterne leverandørar for å oppnå dei måla og gevinstane organisasjonane (kommunane) ynskjer å nå på Lag4; altså i si verksemd. Det er vel ikkje til å stikke under ein stol, at ein ikkje alltid kan vera trygg på at ein stor leverandør tenkjer og handlar til beste for den enkelte kommunen. 2.3 Utfordringar rundt Lag-2 og Lag-3 Lag-2 og Lag-3 i figuren ovanfor, dei viser dei laga der kommunar typisk har kjøpt løysingar frå større, tradisjonelle leverandørar. Det er for eksempel EPJ system, applikasjonar for økonomi og rekneskap, HR, skuleadministrative system, løysingar for teknisk etat, arkiv og saksbehandlarløysingar osb. Applikasjonane er gjerne kjøpt og vald etter større anbod og ofte har valet landa på ei løysing andre kommunar har vald før. Det kjennest alltid trygt og ein har kanskje lit til at andre har gjort gode analyser og at dei som har utført arbeidet har unik innsikt. Tradisjonelt har kravspesifikasjonar ein klausul om at leverandør allereie må ha seld same løysing til kundar i kommunal sektor, noko som er eit sterkt verkemiddel og hinder for at nye og kanskje lokale aktørar kjem inn i marknaden (=monopol). Anbodsdokumentasjon har dessutan tradisjonelt ingen krav om innsikt i korleis det som seljast er laga; til samanlikning ville vi nok ikkje akseptert dette ved mange andre produkt vi kjøper. Også når det gjeld kvalitet og toleranse for feil står denne leverandørbransjen i ei særstilling, der kunde ofte ikkje berre må betala for eit produkt, for ein masse arbeid knytt til innføring, konsekvensar for andre allereie innkjøpe løysingar, men også for å utbetra feil i det som er kjøpt. Ofte møter ein argumentet «ja, det er normalt», men ein bør ikkje akseptera situasjonen. Kunde har ofte få mogelegheiter til å protestera, og difor er det viktig å angripa denne (u)kulturen med strukturelle grep, innsikt og kompetanse IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 15 av 57

16 Noko anna som pregar den tilstanden som har oppstått er at dei fleste kundane er relativt små, og alle er på anbod med til dels ulike og ofte omfattande kravspesifikasjonar og til ulike tider. Det har ført til a) at leverandør har fått liten moglegheit til store, fundamentale løft, og b) at berre nokre svært få, og normalt dei same, svarer på anbod På nokre område finns knapt konkurranse, på andre område er det kanskje to leverandørar i marknaden, kanskje ein for dei store og ein annan for dei små kundane. Nokre gonger vel eit større samarbeid løysingar laga for dei større, mens kvar einskilt kommune eigentleg er for liten til å kunne nyttiggjera seg ei slik meir kompleks løysing. Utfordringa er ofte at sjølve strukturen, grunnmuren, i mykje av det som er på marknaden i dag er laga med utdaterte verktøy eller uhensiktsmessige modellar og gamalt fundament. Ofte er fagløysingane resultat av oppkjøp og samanslåingar på leverandørsida. Det behovet ein Kommune har no og inn i framtida, det er det ofte ikkje mogleg å oppnå med anbod på gamlemåten fordi teknologi eller struktur i det gamle er enten utdatert eller for komplekst. Selskapet Oppad er eit døme på konkurs når kundane og brukarane stod fast på at løysinga må vera hensiktsmessig for oppgåva. Det finns mange rapportar tilgjengeleg som illustrerer noko av dette, men dei som lagar rapportane har ofte heller ikkje bakgrunn for å analysere kvifor problemet er utfordrande å løyse. Dei påpekar kva, men sjeldan kvifor. Dei har oftast si bakgrunn frå fag, finans eller leiing og har ikkje kompetanse på Lag-2 og Lag-3. Eit eksempel frå rapporten: «Mangelfull dokumentasjon av helsehjelp i kommunane». Sitat frå innleiinga: «Prosjektet har avdekket store behov for forbedringer på flere områder knyttet til dokumentasjon av helsehjelp i elektronisk pasientjournal. Behovene knyttes delvis til organisasjonsinterne forhold som ledelse, rolle- og ansvarsforhold, teknisk infrastruktur, opplæring, holdninger og kultur. Hovedfunnene er imidlertid knyttet til manglende samsvar mellom dagens Elektroniske Pasientjournalsystemer (EPJ) og det behov omsorgstjenesten har for et effektivt og velfungerende verktøy i arbeidshverdagen. Konsekvensen av dette er at de ansatte opplever vanskeligheter i forhold til å oppfylle sin juridiske dokumentasjonsplikt, noe som i verste fall kan føre til at kvaliteten og sikkerheten knyttet til pasientbehandlingen settes i fare» Ref. Det ein då kanskje tenkjer, det er at ein må ut på nytt anbod, oppgradera eller presse leverandør til å utbetre produkt eller løysing. Det ein ikkje veit, og leverandørar typisk ikkje innrømmer, og seljarane nok ikkje har innsikt i, det er at slik endring er umogeleg fordi løysinga er utdatert eller ueigna i sjølve strukturen og oppbygginga. Dataprogram er ikkje hokuspokus; det finns gode og dårlege, gamle og nye, standard og mindre standard, store og små, der óg! Virksomhetsarkitektur er eit viktig begrep i denne samanhengen (Ref. også Fig. 2), som består av: - Kommunale tenester (lag-4): Dei digitale tenestene innbyggjaren brukar. - Kommunale prosesser (lag-4): Interne arbeidsprosessar som sørger for at innbyggjaren får dei lovpålagte tenestene. - Informasjon (lag-3): Informasjon om innbyggjaren, lovverk og arbeidsprosessane (data). Grensesnitt som sørger for at relevante data flyt mellom arbeidsprosessar. - System (lag-2): Fagsystem som støttar oppunder arbeidsprosessar og bearbeider informasjonen. - Infrastruktur og sikkerhet (lag-1): Nettverk, mellomvare, serverar, databasar og anna som syt for lagring, sikkerhet, kommunikasjon og drift. - Interesserte kan skumme over her for å betre forstå kva ein applikasjon, ei teneste eller ei løysning eigentleg er: IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 16 av 57

17 Ein kan fort forstille seg, at når løysingar kanskje er laga i eit oppkjøpt selskap, kanskje utanlandsk, og stammer frå talet så er det sannsynleg at konseptet og grunnstrukturane ikkje lengre er hensiktsmessige for framtida. For ikkje å snakke om dette med integrasjonar mellom fleire slike løysingar, som er minst like historiske, frå andre selskap. Dette er rett nok ganske teknisk, men når dette er ein av årsakene og grunnane som umogleg-gjer samfunnsøkonomisk god, nødvendig og lovpålagt modernisering så er det likevel ei strategisk leiarsak. Ofte får IKT eller leverandør skulda for at ein kommune ikkje har enkle løysingar, verktøy og støttereiskap, levert på ein enkel og god måte til dømes gjennom apper, men det må leiinga og politisk vilje og tiltak til for å ta tak i dei grunnleggande årsakene. Landskapet er meir komplekst enn nokon trur, men endring mot ein meir moderne struktur er absolutt mogeleg, og ikkje så kompleks og vanskeleg som mange vil ha det til. Det krevst samarbeid, kompetanse, vilje og nytenking. 2.4 Historiske tilbakeblikk Mange offentlege etatar slit med det same, eksempelvis i Politiet, men dei grunnleggande orsakande kjem skjeldan fram. IT avdelingar i kommunal sektor kjenner Lag-1, administrasjonen kjenner Lag4, mens ein legg si lit i at leverandørane er innovative og moderne på Lag-2 og Lag-3. Diverre er det ein viss fare for at dette er ein illusjon, spesielt når kommunane ikkje har eller kan ha kompetanse på desse felta og slik missar kontroll. Mange av dei tradisjonelle leverandørane har eller har hatt som strategi å kjøpe opp andre selskap, for så å innlemme oppkjøpets produkt i sin portefølje, alternativt å «slakte» konkurrerande produkt. Ein kan fort skjønne at datamodellar og heilheit kan bli ei utfordring. Til dømes så har Visma gjennomført langt over 100 oppkjøp og fusjonar sidan oppstarten, ifølge dagbladet regnar dei med å kjøpe cirka 20 selskap i 2017, i 2016 vart anslagsvis 25 selskap kjøpt, i 2015 var det 13 selskap og i 2014 bruka Visma neste 1 milliard kroner på å kjøpe programvareselskap. (Kjelde: Dagbladet, Internett). Med oppkjøp fylgjer diverse software og det dei kallar IKT løysingar (som vi ikkje forstår kva er for noko). Ein kan fort forstå at alle desse produkta ikkje vert «like» i standardar og struktur berre ved at leverandør sett sitt eige namn på produktet. Når det gjeld Evry AS er historia ei ana, men den er også prega av oppkjøp og samanslåingar, nye eigarar, ny fokus. Statens Driftssentral (SDS) ble oppretta i I 1984 skifta denne namn til Statens Datasentral for administrativ databehandling, og i 1986 vart den til Statens datasentral AS, eigd av Forbruker- og administrasjonsdepartementet. På slutten av 1980-talet og i byrjinga av talet følgde oppkjøp av TF Data, Oslodata og Statsdata, og i 1995 ble SDS kjøpt av Posten og omdøypt til Posten SDS, som så endra namn til ErgoGroup i I oktober 2005 kjøpte ErgoGroup Ementors driftsavdeling og i 2006/07 kjøpte de Allianse ASA osv. EDB Business Partner vart etablera i 1995 og dreiv med brukarstøtte, endringsstyring og generelt vedlikehald av IT-system. Selskapet var eigd av Telenor gjennom selskapet Telenor Business Partner Invest AS. EDB Business Partner var i sin tur eigar i selskapa Fellesdata AS, Avenir AS, EDB Telecom AS osv. I 2008 vart tidlegare Hydro IS Partner overteken frå Statoil Hydro. EVRY AS vart etablera oktober 2010 gjennom ei samanslåing av EDB Business Partner og ErgoGroup. I den samanhengen vart det til dømes sagt at «Både ephorte og EDB Sak og Arkiv (ESA) vil bli videreført, sammen med en økt satsing på produktene gjennom en målrettet videreutvikling av funksjonalitet». Det er vert å merke seg at begge selskapa hadde ei vesentleg historie frå drift, vedlikehald og brukarstøtte, altså på Lag-1 i modellen. Når ein ser på utviklinga av Noark-standarden i same periode så vil ein kunne leggja merke til ein del ting som er interessant i høve til historia over, og til den situasjonen som mange kommunar nå står i. Arkivstandarden Noark versjon 4 kom i 1999, og dette var den gongen meir ein beskriving av eit system; i motsetnad til å spesifisere ein standard. Spesifikasjonen stilte ingen krav til datastruktur eller systemutforming elles (altså struktur, standard og kvalitetskrav på Lag-2 og Lag- 3). I 2008 kom versjon 5 av denne standarden, som er mykje meir ein beskriving av ein standard, som legg opp til at arkiv og saksbehandling bør skiljast. Likevel er produkta i marknaden dei sama gamle, «kanskje ikkje utanpå men inni er dei like». I 2016 kom også beskrivinga av korleis saksbehandlings-system og arkiv skal «snakke» saman ( «made in» Midt-Telemark), slik at alt ligg til rette for kvantesprang på løysingsfronten, men utfordringa er altså vanskar med å sjå moglegheiter som ligg i Lag-2 og Lag-3. Og leverandørar lever kanskje godt på å ha det 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 17 av 57

18 slik det er, sjølv om kommunane sjølve må ta hovudansvar for at nødvendig endring ikkje skjer. Ynskjer med dette å illustrera at det ligg mange forhold, utfordringar og ikkje minst mogelegheiter under overflata som ikkje kjem fram, og som er vesentlege fundament i alt digitaliseringsarbeid. For å understreka kor sentralt dette står, i desse dagar så kommuniserer Riksarkivet at det er naudsynt å evaluera standarden! Sitat Arkivverket: «Til tross for at den første versjonen av Noark kom allerede i 1984 har det aldri vært gjennomført en ordentlig evaluering av hvilke nytte- og kostnadsvirkninger standarden har hatt. Behovet for en evaluering forsterkes ved at standarden har blitt en beste-praksis for hvordan arkivert elektronisk dokumentasjon skal kunne opprettholde sin autentisitet, integritet, pålitelighet og anvendelighet under hele sin livssyklus. Etter Arkivverkets syn er det liten tvil om at Noark har gitt viktige bidrag til den tidlige digitaliseringen av offentlig sektor. Samtidig er måten mennesker fanger, prosesserer og kommuniserer data er på vei inn i en ny tid. Data skapes i en hastighet og et volum uten historisk sidestykke. I tillegg til større volum øker variasjonen i formater og struktur. Den teknologiske utviklingen er blitt en kraftig driver som skaper nye behov, muligheter og utfordringer. Dette skiftet har stor betydning for Noark.» For dei som kanskje trur at dette berre har med Arkiv og Arkivfagleg å gjera, så er det altså feil. Arkivet er bæresteinen i kommunal verksemd, og at det etterkvart kjem inn ressursar og kompetanse her som ser dette er fint. Problemet har lenge vore at nokon koplar arkivet med saksbehandling, sjølv om dette er to svært ulike ting. I denne samanhengen kan det passe å kome med eit døme: Vi byrjar med eit spørsmål; kvifor er administrasjon og gjennomføring av politiske møte ein del av eit såkalla Sak/Arkivsystem, der typisk både Dropbox og andre eksterne og dyre produkt er ein del av den komplekse løysinga, når det finns standard programvare i marknaden som er gunstig og solid og kunne fungera? Kven er det i dag som ser slike mogelegheiter? Dette illustrer det vakuumet som finns i dag på Lag-2&Lag-3, at leverandørar ikkje kjem med dei gode løysingane utan å verta påverka med god og kritisk dialog, at kravspesifikasjonar typisk ikkje tilrettelegg for innovasjon, at IKT tilsette ikkje kan eller har grunnlag for eller mogelegheiter til å væra rådgjevar på desse områda og at arkivfagleg kompetanse ikkje har føresetnader for å sjå kor gamle og utdatera leverandøranes løysingar eigentleg er. Data eller informasjon slik teikna på Lag-3 (dette er typisk dei data som den spesifikke kommunen produserer og forvaltar), der har leverandørar altså ofte kontroll. Leverandør må leigast inn når data skal overførast frå ein stad til ein annan, eller når det skal skje oppdateringar i andre fagsystem. Dermed er kommunen heilt avhengig av leverandør på desse områda, illustrert til dømes ved når arkiv skal avhendast. Alle skal ha ein del av kaka, det kostar alltid ekstra frå ei rekke ulike stader og ei endring ein stad fører ofte til feil eller i alle fall kostnader ein annan stad. Tilmed når ein kjøper ny løysing eller vel ny leverandør, så må likevel den gamle vera med for å få gamle data over (migrasjon), dersom det i det heile teke er mogeleg. Andre døme er der lisensar skaper avhengnad. Det er altså viktig å ha med seg alle laga i modellen, frå Lag-1 til Lag4, i høve til målsetningane at ein skal ivareta kommunanes og innbyggaranes interesser med tanke på tenestenivå, lokalstyring og sterke fagmiljø. Det er vanskeleg å sjå for seg at kommunane skal kunna ha den kontrollen dei treng eller oppnå dei måla som blir satt dersom dei utelukkande har kontroll på Lag4 i modellen over, altså der brukarane jobbar. Om ein sett bort alt anna til eksterne leverandørar og sentraliserer så vil ein risikera å miste kritisk kompetanse. Samstundes er kompetanse i dag utdatert i morgon, og ein må vera både kompetent og smart når ein vel kva for kompetanse ein skal ha sjølv og kva ein vil kjøpe. Ein må 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 18 av 57

19 også drive aktiv medarbeidarutvikling, sikre kritisk størrelse og være bevist på at ein må levera profesjonelt for å overleva. Sitat Paul Chaffey (KMD) «Samtidig som det offentlige kjøper tjenester hos leverandørene, er det viktig å bygge opp kompetansemiljøer internt. Vi har flere eksempler på mislykkede digitaliseringsprosjekter som følge av at etaten ikke hadde ressurser eller kompetanse til å bestille og styre prosjektene», sier han. Og igjen, det er farleg å isolere IKT frå resten av verdikjeda. IKT blir ein meir og meir integrert del av sjølve tenesta som leverast. Ein skal også ha i minne at det er langt lettare å outsource enn å bygge opp att intern kompetanse seinare. Samstundes må ein vera bevisst på at digitalisering går fort, at sky-løysingar kjem og at dette inneberer nye fallgruver og avhengighetar, som for eksempel å bli dradd imot leverandørskapte sky-plattformer, kanskje i utlandet, som lever med grunntanken om å binde kunden. Her kan det vere store risikofallgruver, til dømes datatryggleik. Ein kan ikkje slutta å inngå avtaler, kjøpe løysingar og bruke marknaden, men det er viktig å vera bevisst på kven som har kontrollen, og konsekvensar av val ein tek. Ein god, kompetent og aktiv styringsmodell er avgjerande IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 19 av 57

20 2.5 Innovasjon Tenesteinnovasjon handlar om å designe innovative tenester basert på innbyggarens behov, drive solid forankring i organisasjonen og ha fokus på gevinstrealisering. Gevinstar definerast som: «Nyttevirkninger, fordeler eller positive effekter som forventes oppnådd ved et prosjekt eller tiltak». Vidare skiljast det mellom direkte budsjettmessige gevinstar, unngått kostnad, indirekte gevinstar, spart tid, kvalitetsgevinstar, auka mengde, betre kvalitet, lågare risiko, betre omdøme, positivitet i lokalsamfunnet, gevinst i lokalt næringsliv osb.. Figur 7- I Digitalisering er det viktig med brei sammensett topp kompetanse Gevinstrealisering er aktivitetar som skal føre til at dei ynskte og planlagde gevinstane blir realisert. Desse aktivitetane består av å kartlegge moglege gevinstar ved endringar av tenester og arbeidsprosessar som følge av innføring av nye løysingar. Det er naudsynt med grundig forankring, god planlegging, avklara ansvarsforhold, endringsleiing, kompetanseheving, måling og oppfølging over tid osv. For å oppnå gevinstrealisering, krevst m.a. god gjennomføringsevne og leiarfokus. Det er ikkje innovasjon å gjera det ein alltid har gjort, ein gong til. Ein ting er å drive innovative anskaffingar i ymse sektorar for å løysa ymse utfordringar, ein heilt annan ting, det er å drive innovativ strategisk digitalisering mot ein betre kommune, fruktbart næringsliv og auka busetting i distrikta. 2.6 Sektor og fag Digitaliseringsprosessen i offentleg sektor skal bidra til at innbyggjarane får raskare informasjonstilgang samt tilrettelagt for smidigare kommunikasjon med offentleg sektor. Prosessen skal danne grunnlag for innovasjon og verdiskaping i næringslivet samt effektivitet og kvalitet i offentlege tenester. Innanfor feltet «digital dialog» (kommunens heimesider) finns nasjonale føringar for digitalt fyrsteval, krav til gjenbruk av informasjon mellom offentlege tenester, utnytte felles IKT-arkitektur, bruk av ID-porten, innføring av digital postkasse for kommunar, register over digital kontaktinformasjon og reservasjon, universell utforming samt å nytta tilgjengelege Altinn tenester. Algoritmar (som nokon feilaktig kallar robotar) og IE blir svært aktuelt og viktig. Kommunanes heimesider er og må auke si viktige rolle som grensesnittet mot innbyggjarane. Helse og omsorg i kommunal sektor består av oppgåver knytt til helsetenester, rus- og psykisk helsebehandling, eldreomsorg og sosiale tenester. Med tanke på forventa vekst i talet på mottakarar av institusjons- og heimetenester fram mot 2040 bør ein væra bevisst på at om talet på pasientar i institusjon aukar tilsvarande som før så fører det med seg ein sterk kostnadsvekst, utan at inntekter fyljer med. Relevante nasjonale føringar er omlegging frå analoge til digitale tryggleiksalarmar, velferdsteknologi som naturleg del av tenestetilbodet. Bruk av Continuarammeverket for arkitektur, bruk av Samveismetodikk og Helsenorge.no for innbyggertenester er sentrale tema. Der er ei rekke behov i kategoriane velferdsteknologi, omsorgstenester og helsestasjon, legevakt og fastlegar, berre for å nemne eit lite knippe av alle dei moglegheitene og utfordringane denne sektoren møter. Oppvekst og utdanning består av oppgåver knytt til grunnskule, barnehage og veiledningstenester. Forsking viser ein trend der nettbasert læring, økt bruk av spill og sosiale media, skylagring, moglegheiter for å nytte eigne digitale verktøy i skulen (BYOD) samt meir ope innhald er sentralt IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 20 av 57

21 Kva, korleis, når og kor elevane lærer er i endring, men sjølv om dette har vore kjent lenge er det svært liten endring og svært lite bruk av nye mogelegheiter for borna våre. Plan, bygg og geodata består av kommunalt planarbeid, reguleringsplanar, saksbehandling, kartdata, ajourhold av matrikkel osv. Nasjonale føringar er at digitale tenester skal være tilgjengelege på nett for innbyggarar og næringsliv, fokus på effektiv tenesteproduksjon, felles kommunal IKT-arkitektur. Det finns allereie spesifikasjon på korleis byggesak kan lagast og alt er på plass for å innføre, likevel tek det tid å koma i gang, og dei tiltaka som er igangsett er diverre risikofylte med tanke på utdatert fundament. Økonomi, HR og løn består av oppgåver relatert til budsjett og rekneskap, løn, økonomisk styring og HR-relaterte behov. Her brukast standardsoftware, og sjølv om potensialet i nytenking er stort så er ein frå kommunalt hald berre i liten grad i stand til å påverka. Slik hyllevare er i bruk og i kontinuerleg vidareutvikling i både privat og offentleg sektor. Det ein kan jobbe for, det er å oppnå lågare kostnader, mindre arbeidskrevjande og kostintensive endrings- og vidareutviklingsprosjekter og kanskje påverka KS til å jobbe mot forenkling, til dømes forenkle lønsartar. På dette feltet er dessutan potensialet stort i at kommunar i større grad kan jobbe saman på forretningseller fag-sida, eksempelvis at oppgåver løysast i større grad i regions-samarbeid (lønn, rekneskap, HR osv.). Saksbehandling og arkiv består frå gamalt av oppgåver ifm. diverse saksbehandling, pluss arkivering, tilgjengeleg-gjæring av journalar, innsyn og førebuing til politiske møter. Dagens standard, og spesielt det som er i ferd med å skje, handlar ikkje om saksbehandling; altså må ein innsjå at sak og arkiv er to ulike ting. Dette med at Arkiv og Saksbehandling er smelta saman til store løysingar, store program og samanvevde applikasjonar, det heng att frå 20 år tilbake då standarden la opp til at leverandørbransjen måtte programmera løysingane slik. Utdrag frå Riksarkivet og Statsarkiva: «Noark-4, som kom i 1999, ble en felles standard for offentlig forvaltning. Noark-4 førte standarden et langt skritt videre ved å spesifisere et fullstendig elektronisk arkivsystem, integrert med e-post og generelle saksbehandlingssystemer». Med innføring av Noar5 i 2008, altså for snart 10 år sida (!), så er standarden, sitat: «Noark 5 er en standard for arkivdanning som stiller krav til arkivstruktur, metadata og funksjonalitet». Altså, koplinga mellom saksbehandling og arkiv er broten i forskrifta, men blir vidareført i praksis og i gjennom det ein fortsett kallar «IKT-løysningar», noko vi meiner er negativt frå eit kunde- og kostnads- perspektiv. Sikkerhet, single sign-on, arbeidsflater, skyløysingar og kompetanseheving er sentralt på tvers av sektorane. Auka kompetanse relatert til strategisk leiing av digitalisering, tenesteinnovasjon, prosjektstyring, gevinstrealisering, innkjøp og leverandørfokus er viktig for å oppnå gode resultat. 2.7 Nasjonale roller Mange har meint at ein skal kunne forvente større grad av styring frå sentralt hald i dette med «IKT tenester», kanskje ala det ein har gjort i Danmark. Eller tilbake til det ein hadde for nokre ti-år sidan også i Norge. Det har vore gjort diverse forsøk, slik som KommIT underlagt KS-styring. Helse er blitt lagt til det nye Direktoratet for ehelse frå januar KMD og regjeringa går meir i retning felles handsaming av kommunal og statleg sektor på området. Difi blir oftare peika på som statens reiskap for å oppnå dei måla ein sett seg for å imøtekoma utfordringar Noreg møter. Sitat frå Difi sine heimesider: «Difis oppdrag er å utvikle og fornye offentlig sektor. Vi skal bidra til en effektiv, tillitsvekkende og åpen forvaltning, og en IKT-politikk for verdiskapning og deltakelse for alle» og vidare «Statsforvaltningen er Difis primærmålgruppe. Samtidig er kommunal sektor en brukergruppe innen både forvaltningsutvikling, innovasjon, anskaffelser og IKT. Difi arbeider også mot næringsliv, frivillige organisasjoner og innbyggere». Difi skal (sitat): - bidra til økt samordning i offentlig sektor - bygge opp og dokumentere kunnskap - bidra til kompetansebygging i offentlig sektor - utvikle og forvalte fellesløsninger for forvaltningen - føre tilsyn med virksomheter i privat og offentlig sektor etter forskrift om universell utforming av IKT 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 21 av 57

22 Det kan vera utfordrande å skjøne korleis roller sentralt er tenkt, og om kompetanse stemmer overeins med tiltenkt oppgåve. Slik som til dømes utdanningsdirektoratets senter for IKT i utdanninga, direktorat for ehelse, det nye Digitalnorway, KS s diverse tilløp og nye strategiar, Difi osv.. Vi er berre eit lite land med få innbyggjarar, og nokre gonger kan ein nok lure litt på kor vanskeleg det eigentleg bør vera, og kor mykje det bør skulle koste. Samstundes er det risikofylt om avgjersler blir tatt med mangelfull innsikt. Den nye digitaliseringsstrategien til KS gir mogelegheiter til kommunane som det er verdt å gripe tak i. Og det kan vera smart å væra tidleg ute, for å bli ein attraktiv region for tilflytting og næringsliv. I Danmark har ein valt ein sentralisert veg, men det finns heller ikkje her berre fordelar. Sitat frå danske KMD.dk: «KMD er i dag den største dansk-baserede it-virksomhed og en virksomhed, der både kan, skal og vil mere. Vores strategi KMD på flere markeder indebærer, at vi både samarbejder med kommuner, danske regioner, den danske stat og en lang række af Danmarks store og mellemstore private virksomheder. For at udvikle vores tilbud til vores kunder både på løsningsog kompetencesiden, har vi i de seneste år købt mere end 15 virksomheder. Med købet af norske BanqSoft, danske Edlund og EMT Nordic har vi eksempelvis styrket vores position inden for den finansielle sektor og forsyningssektoren. Samtidig er KMD godt på vej ud over Danmarks grænser primært til Norge, Sverige og Finland». KMD i danmark er eit privat selskap frå Dette tyder på at dansk offentleg sektor berre har ein leverandør, altså monopol, og nokon vil meine at dette i alle fall ikkje er ynskjeleg. Samtidig kan ikkje Danmark samanliknast med Noreg, heller ikkje geografisk. Igjen så er det snakk om balanse, mellom det eine og det andre ytterpunktet. Det er lite truleg at Noreg får dei beste løysingane for landet ved at kvar einskild kommune fortsett å gå på anbod med eigne kravspesifikasjonar, kanskje ein brukar dei gamle kravspesifikasjonane frå sist og legg på litt meir denne gongen, og håpar at det leverandørane tilbyr plutseleg blir moderne og tilrettelagt for framtidas behov. Diverre så er det ikkje slik, uansett kva leverandørane lovar, og uansett kor vidløftige dei store og sentrale digitaliseringskonferansane er. Det er også vanskeleg å tenkje seg at alle behov i landet blir dekka på beste måte om alt blir bestemt i hovudstaden eller i eit bestemt miljø. Mange vil meine, at risikoen med det er høg. Slikt kan føre til at dagens monopol byttas ut med nye og endra monopol, og dei langsiktige negative fyljene kan bli store. Her kan ein finne mange døme dei siste ti-åra på at slikt har skjedd, kanskje oftare enn ein ynskjer å vite. Ein kan også koma i situasjonar der ein blir avhengig av nasjonar som på avgjersletidspunktet følast trygge (til dømes med outsourca løysingar/skytenester), men der føresetnadane blir snudd på hovudet til dømes ved eit val eller uro. Ofte er det ikkje då berre å snu, men ein må fyrst koma ut av alle avhengigheitene og på nytt byggja opp eigen kompetanse. Forenkla slutningar til dømes berre på basis økonomi kan da fort bli dyrekjøpt. Manglande datatryggleik og innsynsproblematikk er andre døme på at avgjersler ikkje alltid blir tatt med naudsynt kompetanse. 2.8 KS S DIGITALISERINGSSTRATEGI Digitaliseringsstrategi KommIT vart vedteke etablera juni 2012 og kom litt i gang mot slutten av året, med eit styret beståande generelt av Rådmenn. Målet var «Gjennom etableringen av programmet vil kommunesektoren sitte i førersetet for IKT- utviklingen i egen sektor. KommIT skal sammen med KS bidra til å løse oppgaver for å bedre dagens utfordringsbilde på IKT-området». KommIT vart etter kvart oppløyst, der leiar gjekk over til Evry mot slutten av KommIT vart formelt avvikla av styret i KS i September 2015, i praksis ei god stund før. Styret bestod av: - Arild Sundberg, Kommunaldirektør Oslo kommune (leder) - Inger Østensjø, Rådmann Stavanger kommune (nå Dig.Direktør KS) - Evy-Anni Evensen, Fylkesrådmann Telemark fylkeskommune - Harald Danielsen, Rådmann Arendal kommune 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 22 av 57

23 - Marit Elisabeth Larsen, Rådmann Gloppen kommune - Ole Magnus Stensrud, Rådmann Kragerø kommune - Helge Eide, Områdedirektør KS - Magne Nicolaisen, Regiondirektør KS - (Roller var dei rollene dei hadde den gongen) - Det vart etablera ein «Digitaliseringsstrategi ». Det står, sitat «KS ønsker at kommuner og fylkeskommuner skal kunne bruke digitaliseringsstrategien i prosessen med å lage sine lokale strategier med tilhørende handlingsplan. Målene er formulert slik at de passer for kommuner og fylkeskommuner som har kommet både kort og langt innenfor de ulike områdene, men de må følges opp av ulike tiltak, avhengig av ståsted og økonomi». I denne strategien vart kvar sektor handsama for seg, noko vi meiner er uheldig, om ikkje inkompetent, og vi meiner dette er ein reaktiv måte å digitalisere på som ikkje løyser dei grunnleggande utfordringane for framtida. Tverrgående satsningsområder i denne strategien: - Digital dialog - Strategisk ledelse og IKT - Kompetanse - Arkiv og dokumenthåndtering - Personvern, taushetsplikt og informasjonssikkerhet - Arkitektur og standardisering: Sektorielle satsningsområder - Helse og velferd - Oppvekst og utdanning - Plan, bygg og geodata Det skal ikkje her gjerast ei analyse av eller vurdering på strategien, men det kan vel oppsummerast at ikkje mange kommunar har kunna nyttiggjort seg dette arbeidet. Det kan også sjå ut som strategien har forutsett og tilmed konkludert med ein del ting som foregrip det ein grundig strategiprosess burde ha handsama. Dvs. at svara blir gitt før spørsmåla er vurdera. Til dømes på s. 23 der ein brukar det gamle uttrykke «sakarkivsystem» som stammar frå Noark4 eller under Helse der ein legg fram Mål som Kommunar ikkje på nokon måte kunne klare å innfri på grunn av manglande føresetningar og utdatera løysingar. Ein nyttar også ordet kravspesifikasjon i staden for målskildring osv., som i seg sjølve er i motstrid til innovativ omlegging mot utfordringar som kjem imot oss. Kapitelet om «Arkitektur og standardisering» er interessant, og det er vanskeleg å sjå korleis kvar einskild kommune skulle klare dette arbeidet, og korleis alt skulle blitt dersom alle kommunar lagar sine eigne standardar. (Leiar for arbeidet vart etter jobben i KommIT ansvarleg for bl.a. sal av ephorte og det vi meiner er gamle sak OG arkiv system). Ein kan også spørje seg, kven ser etter, sikrar og finansierer at ein vedteken strategi vert følgt? Oppsummera så manglar strategien rot i den kommunale kvardagen, og kunnskap om det IKT landskapet kommunane er midt oppe i, då spesielt på Lag2 og Lag KommIT rådet og strategi Samstundes med å avslutte KommIT i første form vart det vedteke å vidareføre arbeidet med digitalisering. KommitRådet vart etablera desember 2015, med (etter kvart) desse medlemmene: - *Arild Sundberg (Leder), Kommunaldirektør, Oslo kommune - Kristin Weidemann Wieland, Kommunaldirektør, Bærum kommune - *Marit Elisabeth Larssen, Rådmann, Giske kommune - *Ole Magnus Stensrud, Rådmann, Skien kommune - Robert Rastad, Kommunaldirektør, Bergen kommune - *Evy-Anni Evensen, Fylkesrådmann, Telemark fylkeskommune 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 23 av 57

24 - Kristin Barvik, Kommunaldirektør, Sandnes kommune - Monica Larssen, Rådgiver, Harstad kommune - Odd Ruud, Administrerande direktør, Digitale Gardermoen IS - Knut Allstrin, IKT-leder, Nordland fylkeskommune - (*Dei som allereie hadde vore med i fyrste runde) Det var leiar i KS som fekk mandat til å peika ut medlemmer og leiar. I fyrste omgang bestod gruppa av ei tilsvarande eller liknande gruppe som ved KommIT med nokre endringar. Altså typisk rådmenn, og ikkje kompetanse frå lag2 og lag3. Etter kvart kom DGI som einaste kommunesamarbeid, men frå eit leiarståstad. Nokre fleire samla seg om DGI for å gje innspel til KommIT rådet gjennom dei. Det kom også med noko IT kompetanse (altså i motsetnad til digitaliserings-kompetanse) frå ein fylkeskommune. Denne gruppa har nå laga ein ny «Digitaliseringsstrategi », som er på høyring med frist for tilbakemelding 23. februar Saka skal opp i KS i mars. Visjonen til strategien er «Gode og tilgjengelige digitale tjenester styrker dialogen med innbyggere og næringsliv og gir gode lokalsamfunn». Strategien tar utgangspunkt i «Meld. St. 27 ( ) Digital agenda for Norge» som vart lagt fram i april 2016 med dei fem hovudområda: Brukerne i sentrum: - Offentlige tjenester skal oppleves som sammenhengende og helhetlige for innbyggere, næringsliv og frivillig sektor. Forvaltningen skal gjenbruke informasjon i stedet for å spørre på nytt. IKT er vesentlig for innovasjon og produktivitet: - Næringslivet og samfunnet skal kunne utnytte mulighetene som digitaliseringen gir. Myndighetene skal legge til rette for økt digital innovasjon. Styrket digital kompetanse og deltakelse: - Gjelder fra grunnopplæringen og gjennom alle faser i livet. Digitale tjenester skal være lette å forstå og lette å bruke for alle. Avansert IKT-kompetanse og IKT-forskning er en forutsetning for digitalisering av Norge. Effektiv digitalisering av offentlig sektor: - Offentlige digitaliseringsprosjekter skal planlegges og gjennomføres profesjonelt. Gevinster skal realiseres. Markedet skal brukes når det er hensiktsmessig. Stat, kommune og ulike sektorer bør benytte fellesløsninger for å dekke like behov. (Red.anm. menes her fellesløsninger som Altinn, SvarUt, folkeregister, matrikkel osv.) Godt personvern og god informasjonssikkerhet: - Personvern og informasjonssikkerhet skal være en integrert del av utviklingen og bruken av IKT. Den enkelte innbygger skal i størst mulig grad ha råderett over egne personopplysninger. Informasjonssikkerhet skal ivaretas med utgangspunkt i risikovurderinger basert på trussel- og sårbarhetsinformasjon, og følges opp gjennom god internkontroll. Høyringsutkast kan lesast her (sju sider): Digitaliseringsstrategi KS Det ein samanfatta kan sei, det er at strategien oppfordrar og motiverer til å tenke nytt og at her ligg mogelegheiter til utvikling og busetting i distrikta, dersom ein nyttar mogelegheitene. Vi ser på denne strategien som god, og oppfordrar kommunar til å følje denne. 2.9 Målsetnadane i Interkommunalt samarbeid i Vest- Telemark Ein kan fort konkludere med at det vil vera vanskeleg, ja bortimot umogeleg, for mindre kommunar å ha eller få full kontroll, innsikt og kompetanse på IKT og Digitalisering. Dette har vist seg vanskeleg nok berre på Lag-1, der ting er noko meir konkret enn på Lag-2&Lag-3. Dessutan har ein 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 24 av 57

25 mange døme på at for stor eigenproduksjon fører til andre, men også uynskte resultat og konsekvensar. Kompleksitet blir større og tempo høgare og høgare. Oppgåva og utfordringa blir altså igjen å finna den beste balansen, bruke marknaden, men behalde kontroll. Altså kompetanse. Denne rapporten vil ikkje gå inn i heile denne tematikken, men vil hevde at det faktisk er mogeleg å oppnå slik balanse. Det forutsett at ein gjer kontinuerleg gode grep. Ikkje uttømmande, men som ei avslutning på dette kapitelet listast det her opp nokre viktige punkt: - Samarbeid. Samarbeid, på tvers i eigen kommune og sektorar, samarbeid i lokale regionar, i større lokale landsdelar og på nokre område nasjonalt. Samarbeid mellom dei med felles interesser er nøkkel. Samarbeid reduserer risiko og gjer alle sterkare. Samarbeid er Vinn-Vinn. Potensiala her er store for å gjera kvarandre gode. Godt leiarskap er nøkkel, og nokon må leia an! God styringsmodell er alfa & omega. Forankring er viktig. Og litt innsikt & kompetanse i temaene. - Styringsmodell. Ein god modell for styring og prioritering, med tillit og forankring, er ein føresetnad for framdrift og for å lukkast. Brei kompetanse (altså representasjon frå ulike kompetansar), innovasjon, raske avgjersler og budsjett er nokre viktige karakteristikum ved ein slik funksjon. At alle er involvera må ikkje bli det same som at alle skal bestemme, og det er viktig at ein heller vågar å gjennomføra avgjersler raskt enn å leite etter noko enda betre og det perfekte. Forbetring må ein sikre gjennom styring og kontinuerleg foredling og vidareutvikling. (Utan samanlikning elles, men likevel, ein kan spørje seg kor ofte app ar på mobilane våre feilar og kva det kostar i drift og vedlikehald og kor ofte dei vert oppdatera og forbetra, utan at alt anna går gale). - Bruke innovative måtar ved innkjøp og når behov skal dekkast, med behovet og framtida som utgangspunkt (altså i motsetnad til krav og krav til at leverandør - historisk vel å merke - må ha levert akkurat det same til kommunal sektor ein gong før)! Og fokus på at brukarane er i fokus (både dei interne brukarane i kommunane, men ikkje minst slutt-brukarar av dei offentlege tenestene). Ein må sei farvel til mange gamle sanningar og historiske prinsipp. - Definere standardar, strategiske mål og målskisser, virksomhetsarkitektur. Utan å sjå målskiva, så bommar ein. Endringsleiing og konfigurasjonskontroll av eksisterande løysingar, det er ikkje digitalisering. - Kontinuerleg og ope samarbeid med innovative miljø på leverandørsida. Det er ei kjennsgjerning at kommunane ikkje kan gjera alt sjølve, og det er naivt å tru at marknaden ordnar alt til beste for kundane, utan påverknad og kontroll. Samarbeid med nye aktørar, tenke nytt, prøve ut ting i mindre skala er svært nyttig. Men utan å miste kontrollen og fokus på langsiktige, overordna mål. Det finns diverre mange døme på at ein ikkje tør eller klarer å tenkje stort nok, og at pilotar berre blir gode pilotar, før dei dør hen. Noreg vert kalla «landet med alle pilotane»; vi må tore koma ut av pilotfasen! - Tenke stort men handle og bygge i små kontrollerte skritt. Å bygge utan strategiske målbilete og forankra langsiktige strategiar er like risikofylt i offentleg sektor som det er å bygge eit hus utan plan og teikningar. Store prosjekt feilar ofte, kunden mister kontroll og konsulentar tek over. Men utan strategiske mål vil ein ikkje koma ut av leverandør-bindingar. Ein bør oppnå langsiktige strategiske kvantesprang gjennom mindre kontrollerte skritt, i samarbeid med andre i same båt. - Unngå å fortsette å bygge siloar i kvar einskilt sektor, utan dialog med kvarandre, utan felles mål og strategiar. Alle har lenge sagt dei ikkje gjer eller vil fortsette å gjera dette, men likevel fortsett det. For å kome ut av situasjonen vi er inne i, så må ein definera felles strategiske mål, og definera kva som er felles, til dømes Arkiv. Å digitalisere per sektor er kostnadsintensivt, og gjer det umogeleg å komma ut av leverandørbindingar. Det gjer det også vanskeleg å nå målsetningar om å ivareta kommunanes og innbyggaranes interesser med tanke på tenestenivå, lokalstyring og sterke fagmiljø. Å koma ut av bindingar ein har i dag vil ta lang tid, fleire år, men ein må byrje med samarbeid og vilje til å legge ein plan. Ein må nemleg sjå både skule, helse og teknisk i samanheng, og uansett så må tiltak prioriterast, og gjer ein dette smart over lengre tid er ekte digitalisering absolutt mogeleg IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 25 av 57

26 - Ved å bygge løysingar meir spissa mot dei oppgåvene som skal løysast, igjen, utan å gløyme heilheit og strategiske mål, så vil ein kunne legge grunnlag for lokalt næringsliv. SSB s tal viser at det vil koma store endringar i dei neste ti-åra, både i forhold til kva slags jobbar folk har, mange tradisjonelle jobbar forsvinn, men og i forhold til demografisk utvikling, aldrande befolkning osv. Ingen av dei løysingane ein treng er av ein slik karakter at dei ikkje kan lagast lokalt. Dersom næringsliv, akademia, forsking og marknad (kunde) samarbeider så vil det kunne legge grobotn for utvikling av nytt, lokalt næringsliv. Igjen, dersom alle bygger med ulike teikningar blir det kaos, men jobbar ein etter felles standardar så er dette mogeleg. - Dei aller fleste løysingar vil etter kvart være installert på serverar som kan nåast gjennom ein internett-browser. Løysingane nåast altså gjennom skya; såkalla skyløysingar, og mange løysingar vil være av type app på ein handhalden dings med grensesnitt for sluttbrukarane. Ein må her vera klar over risiki! Og dette må ikkje bety, at sjølve fagløysinga må ligge lang unna eller i utlandet. Noreg bygger mot å bli eit svært attraktivt land for etablering av datasenter og vera attraktivt for multinasjonale størrelsar som Google, Apple og Facebook (eksempel N01 Vennesla). Men igjen, sjølv om serverar står ein annan stad og applikasjonar er installera der i staden for lokalt, så er ikkje det det same som at ein ikkje treng lokal kompetanse, bemanning, kontroll og medverknad til kontinuerleg forbetring. Ting vil ikkje stå i ro og ordne seg sjølve, sjølv med skyer og digitalisering! - Det er ikkje berre endring som må til, det må endring til på Lag-2 & Lag-3, der leverandørane har makta og der vi meiner mykje er utdatera. Det handlar i hovudsak om å dele dei gamle mastodontane opp i mindre logiske einingar gjennom ein langsiktig endringsprosess. Dette kan ein gjera med kompetanse og innovative prosessar. Til gagn for alle, inklusive lokalt næringsliv, busetnad osb.. (=ringverknader langt ut over akkurat det eine prosjektet, eller den eine løysinga). - Eit viktig tema er kompetanse. Kompetanse, innsikt og erfaring er viktig, men kompetanse-miljø er avgjerande. Den eine dreg den andre med seg, blir det fleire så aukar motivasjonen, og fleire vil inn, ein blir meir og meir attraktiv og ein kan bidra meir og meir. Altså ein god spiral som støttar opp under dei underliggande måla. Telemark har akademia som ein kanskje kunne ha nytta i større grad, forsking og innovasjon, ein har her nokre av dei fremste selskapa i landet på ein del relaterte området. Det skumle i dette med kompetanse, det er kven ein kan stole på. Det er mange, mange konsulentselskap, mange som meiner dei forstår. Det skal kompetanse og erfaring til for å hyre og velje ut kompetanse, og vite kven ein skal kunne stole på. - Innovasjon er ikkje mogleg utan ein god og dokumentert kompetanse- og erfarings-miks. Mistar ein kjernekompetanse, så mistar ein gode kort på handa for å oppnå dei større måla, slik som til dømes befolkningsvekst i distriktet. Det har no kome ein vind som pustar mot at distrikta også har mykje å bidra med, og Vest Telemark kan absolutt få vind i seila om ein manøvrerer skutene godt og ser at alle på lang sikt er tent med samarbeid. Innovasjon i tenestebygging mot offentleg sektor kan faktisk vera ei interessant eksportnæring, i tillegg til at det gjev nye mogelegheiter for lokale etableringar IKT Samarbeid i Vest-Telemark Når det gjeld hovudtema her, modell for etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid, så handlar det både om dette skal gjerast og å foreslå korleis, og då ikkje på det tekniske men på det organisatoriske. Det har vore ein avgjersleprosess i forkant som denne rapporten naturlegvis bygger på, og det er allereie i gong konkrete aktivitetar i desse kommunane for å oppnå dei måla ein har sett seg og for å imøtekoma dei utfordringane ein har. Det er lite hensiktsmessig å dvele ved historia, men det er viktig å kjenne ho. Historia endrar ikkje verken no-situasjonen eller behova. Historia kan brukast til å lære, og til å gjere ting betre. På den eine vektskåla er utfordinga at jo fleire som vil samarbeide, jo større blir ulikheitene og vanskane. På den andre sida, så er det slik at jo fleire som samarbeider, jo større blir gevinstane og moglegheitene. Altså er det behov for å væra raus og å sjå framover IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 26 av 57

27 Samstundes med å legge fokus på IKT og Lag-1, så kan ein sjå på tiltak og modellar for korleis dette samarbeidet skal utvikla seg på sikt for å oppnå dei måla desse tiltaka skal støtte opp om, nemleg mellom anna å gjera regionen attraktiv for busetnad, arbeid og oppleving. Her er det altså ikkje snakk om enten eller, men å handtera og halde tempo oppe på det operative altså drift, support og vedlikehald - samstundes med å etablere det som er strategisk viktig for å lukkast på lang sikt - nemleg ekte digitalisering. Det er naturlegvis ikkje slik, at om ein eine og aleine blir god på drift, vedlikehald og kundestøtte på Lag-1, så vil det føra til ei oppblomstring i busetjing IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 27 av 57

28 3 Etablering av samarbeid i Vinje, Tokke og Kviteseid Kviteseid, Vinje og Tokke kommunar har starta eit arbeid knytt til etablering av eit nytt interkommunalt samarbeid innan IKT med utgangspunkt i ein nå-situasjon som ikkje lengre er hensiktsmessig for framtida. Digitalisering har i og for seg ikkje vore hovudfokus så langt, men det er klårt at grunnmuren som lagast skal legge føresetnadene til rette for vidare arbeid på det som verkeleg er framtidsorientera. Svært ofte i nasjonal samanheng har slike operative og konkrete behov og initiativ ofte kalla IKT - seinare utvikla seg til å gå over til å bli kommunanes strategiske digitaliserings initiativ, og her må ein altså passe på å ikkje gå den same vegen, og dermed kome i same vanskelege situasjon som ofte er skjedd. Det veljast økonomar eller aller oftast driftserfaring inn i leiarroller i slike selskap og tiltak, og faren er overhengande stor at dei ikkje har den nødvendige innsikta, fyrst og fremst på Lag2&3. Når heller ikkje leiinga og politikarar har slik innsikt, naturleg nok, så skjønar ein at det kan gå feil i mange slutningar. Kan ein teikne eit hus, designe ein motor eller lage ein reguleringsplan utan erfaring og innsikt i temaene? Kan ein hyre ein kaptein på ein båt, utan å ha segla sjølv eller vite kor ein skal? Det er ikkje tekniske IKT avdelingar, og heller ikkje outsourcingselskap, som kan, skal eller bør drive forretningskritisk optimalisering, kalla Digitalisering, det er ei topp-leiaroppgåve. I dette kapitelet er det altså snakk om IKT og Lag-1 i fyste omgang, men dette heng saman med digitalisering. Det blir i rapporten bruka to begrep som også er viktig å skilje: - Organisasjonsform (som er juridisk form, her anbefala 27 med hovedkontorkommune) - Styringsmodell (som er korleis kommunane organiserer og operasjonaliserer desse tiltaka) 3.1 No-situasjon i desse kommunane (K.V.T.) Historisk tilbakeblikk Kommunane Kviteseid, Vinje og Tokke etablerte i 2007 felles logisk data-nettverk. Dette nettverket vart designa for at kommunane skal kunne samarbeide om kjernekomponentar i nettet. Det var då også eit krav at design var utforma på ein slik måte at kvar av desse tre kommunane kunne kople seg frå samarbeidet og fortsette vidare for eigen drift. Samarbeidet har vore uformelt, med eigne budsjett. Over tid har det utvikla seg samarbeid på applikasjonsdrift (data og applikasjonar som ligg på Lag-2 og Lag-3) der ein kommune har driftsansvar i sitt driftsmiljø for brukarar frå fleire kommunar. Dette gjer at eit frå før komplekst, og i dag gamaldags design, nå er svært komplekst, risikofylt og kostnadskrevjande å drifte. Det er etablert eit interkommunalt transportnett (WAN) mellom Vest-Telemark kommunane (VT-K). Dette nettet knyt kommunane saman for samhandling. Det er utarbeidd felles IKT-strategi i VT-K, men som omfattar anskaffing i Lag 2 og Lag 3 og då i ei reaktiv og sektorvis form og mindre med utgangspunkt i framtidas behov og mogelegheiter. Årsakene til at ein slik situasjon har utvikla seg ligg altså ikkje på dei IKT tilsette sjølve med på fleire andre årsak-verknad-samanhengar som kjem fram gjennom dette dokumentet, eit viktig element er at kommunane ikkje har kompetanse på Lag-2 og Lag-3 og her er styrt av leverandørane, samstundes som norske kommunar gjennom kravspesifikasjonar i stor grad har diktera løysingar, utan å nødvendig kompetanse. Ofte har nok leiing trudd at IKT kjenner løysingane betre enn dei eigentleg gjer, men det skal ein heilt annan kompetanse til i desse Lag-2 og Lag-3 enn det ein typisk har i IKT einingar Bakgrunn og hovudmål med tiltaket som er i gang Vinje, Tokke og Kviteseid (V.T.K.) har alle eit stort behov for å fornye og forenkle sine Lag-1 løysingar. Vi ser eit potensiale i å levere tenester som ligg på laga over Lag-1 på ein effektiv og ikkje minst mindre kompleks nettverksinfrastruktur. Mykje av dagens løysningar ligg på utstyr som har 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 28 av 57

29 gått ut på dato. Investeringar er derfor nødvendig i kvar kommune isolert sett, men å gjere desse i samarbeid vil gje betre ressursutnytting. I arbeidet med kommunereforma vart IT lyfta fram som eit område der samarbeid kan etablerast. Då det uformelle samarbeidet har vore etablert i ulik grad sidan 1997 er dette oppfatta som eit svært modent område. Å etablere eit formalisert samarbeid er derfor eit tiltak som fagområda i desse tre kommunane oppfattar som både spennande og føremålstenleg. At løysingane sjølve også er gått ut på dato, det kan ikkje kommunane eller IKT gjere noko med direkte, og det er dette som må takast fatt på med ei strategisk Digitalisering opphengt på høgaste leiarnivå. Det er mykje meir konkret og enkelt å sjå at det fysiske er utgått på dato enn å sjå at programvare skriven opp gjennom historia av store og samanslåtte selskap og leverandørar verkeleg er gått ut på dato. Ein Digitaliseringsstrategi kan og vil få store konsekvensar for IKT Drift, fordi det jo er programvara som dei driftar som skal fornyast og kanskje leverast frå skyløysingar Mannskap og organisering i dag Dagens mannskap i V.T.K. er totalt 7,1 årsverk i dag, fordelt slik: Vinje: 1 årsverk IKT-Leiar med fagleg ansvar for IKT Lag-1 organisert under einingsleiar. 2,5 årsverk IKT-Rådgjevarar. Tokke: 1 årsverk IKT-Leiar som har fagleg og personalansvar for IKT og i tillegg personalansvar for arkiv og resepsjon/kundemottak. Organisert direkte under rådmann. 1 årsverk IKT-konsulent. Kviteseid: 1 årsverk IKT-sjef organisert under økonomisjef med fagleg ansvar. 0,6 årsverk IKTkonsulent og 1 årsverk på engasjement p.t Planlagt bemanning med ny løysing Ny løysing (VT IKT Drift) er tenkt etablera med dagens ressursar men dette må sjåast opp mot tenestekatalog og ansvarsområde. Ei bemanning på sju personar vil medføre begrensa mogelegheit for å bygge miljø og tilby ekstra tenester, eksempelvis vakt eller å drifte applikasjonar for alle seks kommunane. Tri kommunar er betre enn ingen samarbeid, men det er ein kritisk liten storleik. Også for IKT og Drift er det slik at oppgåvene avdelinga får må stå i høve til kva dei tilsette er i stand til å levera, i den kvaliteten som er forventa. Styringa og leiinga for ei slik eining må tilretteleggje for at dei tilsette kan nå måla og forventningane, samstundes som styringsmodellen for digitaliseringa må ta høgde for modernisering, som også innfattar optimalisering og effektivisering. Poenget her er at det må vere ein heilheit som sikrar suksess på alle måtar, målskiva må vera synleg, og dette er lettare å oppnå når ein står seks kommunar saman i høve til berre tre. 3.2 Innhald, omfang og avgrensing Innleiing Kapittelet omhandlar kva det vidare IKT drifts-samarbeidet typisk bør omfatte og kva det ikkje kan omfatte Begrep og roller Samarbeidspartane har i lengre tid valt å bruke forkortinga IKT (Informasjons- og Kommunikasjonsteknologi) framfor IT, fordi plattform og tenester også omfattar kommunikasjonsteknologi (breiband, telefoni mv.). Når det gjeld eit standard begrepsapparat generelt så visast det til ITIL terminologiliste (IT Infrastructure Library et metodeverk for beste praksis innanfor IKT). Me tek for oss kun eit begrep her, eit begrep som er mykje bruka over svært lang tid: 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 29 av 57

30 IKT-teneste - Dette har vore eit mykje brukt begrep. Dei har meint det betydde «ei teneste som ein IKTtenesteleverandør tilbyr ein eller fleire kundar basert på bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi». Det blir hevda at ei IKT-teneste er samansett av menneske, prosessar og teknologi. Vi kan svært vanskeleg sjå for oss ein slikt samansett kreasjon. Kanskje ein har beskrive framtidige robotar, men så vidt me kan sjå finns ikkje slikt som ein her har forsøkt å definere. - Vi meiner at begrepet er misvisande, i beste fall utdatera eller feil nytta. Ein kunne bruke dette begrepet om noko ein har internt i organisasjonen, og at dette beskriv sjølve driftsog support-eininga. Altså ein definisjon på dei som jobbar med ulike løysingar og som sikrar at tekniske ting fungerer, altså ei avdeling som driv med IKT. - Det det handlar om, det er at kommunen skal utføre diverse oppgåver, med ei organisering og med diverse arbeidsprosessar og behov underlagt m.a. diverse lovkrav. Til å hjelpe med å administrere dette så brukar ein verktøy og teknologi i ulike former, det vere seg alt frå temperaturkontroll og heisanlegg til telefon og informasjonsteknologi. Dette er vanskeleg nok, om ein ikkje skal finne på ord som mange brukar og trur dei skjønar, men som ingen veit kva betyr. Det med å bruke begrep som ingen skjønar kan vere ei form for overkjøringskultur, og igjen, det er viktig at kommunane tek tilbake kontrollen. - Ein medarbeidar i heimehjelpa vil til dømes ikkje seie om morgonen «eg skal på jobb og delta i ei IKT Teneste» og han som sit på byggesakskontore vil ikkje seie til søkaren at «eg skal berre utføre ei IKT Teneste så skal du få svar». - Det er det engelske ordet «IT Service» som ved oversetting til norsk har blitt definert som «IT tjeneste» som i sin tur og ukritisk har blitt til IKT-tjeneste som i sin tur har blitt tildela ei slik overnaturleg betydning. - Det kan vera at outsourcingselskap i større grad kunne bruka begrepet når dei tilbyr ein organisasjon ei spesifikk teneste, eksempelvis , overvaking av brannmurar eller spam-filtrering, og det er nok slik begrepet har vore tenkt, men ein lærar eller ein sjukepleiar bør få mogelegheit til å bruke gode verktøy og ha god prosess-støtte for å gjera jobben sin, det er ikkje «IKT-løysingar» dei treng. - Det er mogeleg at grunnen til at slike drifts-relaterte begrep har fått ukorekt tyding fordi typisk drifts- og IKT kompetanse diverre har fått ei leiarolle sidan eit samarbeid ofte har byrja med drift og IKT. Mange andre definisjonar tek utgangspunkt i dette begrepet og difor blir ikkje fleire definisjonar gjengjeven her, men det oppfordrast til å kritisk definere oppgåvene og rolla til drifts-eininga ved oppstart. For at ei eining og tilsette skal kunne utføre sine oppgåver på ein god måte til beste for brukarane og leiinga så må måla vere klare. Dette gjeld også der ein har outsourca ei statisk og avgrensa drift. Andre begrep å definera kan vere IKT-drift, IKT-driftsovervaking, IKT-infrastruktur, Applikasjon, Styringssystem, Ressurs, Rolle, Prosess, Tenestekatalog, Service-desk/Help-desk, System, Leverandørhandtering, Partnerskap, SLA m.fl. Roller i eit samarbeidet må også definerast, og her er nokre lista opp: Premissleverandør - Den eller dei som legg dei overordna rammene for driftsorganisasjonen. Kunde/bestiller - Ein kunde er ein person eller ei gruppe som definerer og avtaler mål for tenestenivået. Bruker - Ein person som bruker verktøy eller tenester som IKT eller drifts/support organisasjonen har ansvar for. Brukarar er ikkje det same som kunde. Superbruker - Ein bruker som hjelper andre kollegaer og brukarar og hjelper til med kommunikasjon med leverandør, Service Desk og andre funksjoner. Superbrukerar hjelper til med både 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 30 av 57

31 Systemeiger opplæring og handtering av hendingar. (Strukturar i alt dette må gåast opp i oppstartprosjektet, elles så vil ein få ekstra kostnader og mykje frustrasjon.) - Den som er ansvarleg for eit fagområde som utfører ei behandling, eller nyttar verktøy eller eit datasystem. Vil som oftast væra leiar for den verksemda/dei verksemdene som bruker løysinga. Systemansvarleg - Kontaktpunkt hos systemeigar mot driftsorganisasjonen. Har fagleg ansvar for bruk og administrasjon av applikasjonen, med grunndata, tilgangskontroll og andre sentrale funksjoner. Leverandør - Ein tredjepart som leverer løysing, varer eller tenester Tenester IKT driftssamarbeidet ikkje omfattar Tenestene som er lista opp nedanfor skal ikkje være ein del av ansvarsområdet for eit felles regionalt IKT driftssamarbeid. Oppgåver som føljast opp av strategiske tenesteutvikling, Digivest. - Administrasjon av kurs og opplæring for brukarane. - Andre oppgåver og ansvar som ligg til Digivest. Oppgåver som skal løysast av kommunale superbrukarar eller systemansvarlege - Brukarstøtte vedr. dagleg og normal bruk av fagapplikasjonar/digitale verktøy - Applikasjons- og database- forvaltning, vedlikehald og drift (i fagsystem) Bistand utanfor arbeidstid eller vaktordning - Kva for system som er kritiske skal væra eksplisitt angitt i tenestekatalogen, vurdert med basis i gjennomførte ROS-analyser. - Vaktordning føresett ein viss storleik på eininga. Drift av utstyr eller system som er anskaffa utan å følje vedtekne rutiner - Drift av utstyr eller system som er anskaffa utanfor vedtekne rutiner vil være eigarens ansvar Tenester eit IKT driftssamarbeidet kan omfatte Dette må gåast opp i eit forarbeid for dette tiltaket, og her kan 3-Kom kommunane kunne bidra med viktig erfaring, men her er eit til struktur for ein tenestekatalog til kva for IKT driftstenester samarbeidet kan omfatte. I den endelege tenestekatalogen som må utarbeidast i det påfølgande etableringsprosjektet, vil det væra nærare tenestedefinisjonar samt forklaring av aktuelle ansvarsforhold. I tillegg må det bli utarbeidd ein eller fleire tenestenivåavtaler ( SLA-er ), som definerer kvaliteten på tenestene og rutiner for avvikshandtering. Utgangspunkt for struktur i tenestekatalog 1. Brukarstøtte a. Help-desk/Service-desk (bør vera 8-sifra nummer) b. Bistand på staden, berre dersom absolutt naudsynt 2. Generelle driftstenester a. Drift av nettverk og nettverkskomponentar b. Drift av serverar og basis serverprogramvare c. Backup og gjenoppretting 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 31 av 57

32 d. Drift av lagringsløysingar 3. Oppsett og administrasjon av periferiutstyr (skrivarar, plottarar, multifunksjonsmaskiner, mv.) a. Installasjon og oppgraderingar av programvare 4. Driftstenester administrasjonsnett a. Basis IKT-tenester pr. bruker b. Brukarstøtte (utan fysisk oppmøte) c. Brukaradministrasjon d. PC-er kopla opp i nettverk 5. Driftstenester elevnett a. Driftstenester lukka nett (sikker sone til dette blir erstatta av moderne metodar) 6. Driftstenester politikarnett 7. Driftstenester gjestenett 8. Administrasjon av div. fellesutstyr (smartboards, projektor, mobiltelefon, ) 9. Drift (og vedlikehald??) av fagsystem (her må avklarast kva vedlikehald betyr) a. Økonomisystem b. Lønnssystem c. Personalsystem d. Diverse saks-system og arkiv e. Geografiske informasjonssystem (GIS) f. System for eigedomsavgift g. Pleie og omsorgssystem h. System for turnusplanlegging i. System for helsestasjon j. System for legekontor k. Sosialsystem l. Barnevernssystem m. Skole- og barnehageadministrativt system (SKOBAK) n. Elektronisk læringsplattform (LMS) o. Biblioteksystem p. Støttesystem for telefoni q. osv. 10. Tryggleiksarbeid a. Sikring mot uautorisert tilgang (fysisk og logisk) b. Sikring mot tap av data c. Oppfølging av krav i regional informasjonstryggleiksstrategi med tilhøyrande rutiner og retningslinjer 11. Lisens- og avtaleadministrasjon 12. Innkjøp av utstyr, programvare og tenester for IKT Drift og support a. Planlegging og gjennomføring av innkjøp b. Leverandørhandtering 13. Drift av portalar (altså ikkje innhald eller publisering) og etenester til brukarar/innbyggjarar/fritidsbebuarar/næringsliv 14. Tilrettelegging og drift av div. fysisk infrastruktur a. Tilrettelegging og drift av datarom b. Kabling c. Tilrettelegging og drift av kommunikasjonsløysingar 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 32 av 57

33 15. Administrasjon av opplæring og kurs for IKT-tilsette 16. Tilrettelegging for heimekontor og annan fjerntilgang 17. Telefoni a. Fasttelefoni b. Mobiltelefoni 18. Tenester for eksterne einingar a. Tenester for kommunale føretak b. Tenester for interkommunale føretak (må avklarast) 19. Administrative tenester knytt til IKT-drift a. Økonomioppfølging og arkivering b. Planlegging, vidareutvikling og administrasjon av IKT-tenester c. Planlegge og administrere standardisering, konsolidering og utvikling av IKTinfrastruktur Kven av dei IKT-tilsette er driftspersonell? Dei IKT-tilsette i kommunane som må definerast som driftspersonell og som omfattast av det framtidige driftssamarbeidet, er dei som utfører IKT driftstenester iht. til tenestekatalogen i kap. Ref.3.2 ovanfor og som vil vere med på å sikre suksess for dette tiltaket. Dei som ikkje omfattast vil da være: - Superbrukarar - Systemansvarlege (ansvarlege for bruk og administrasjon av fagsystem innan fageininga) - IKT-kontaktar og IKT-pedagogiske veiledarar ved skulane - Personar som innehar fagkompetanse i dei ulike sektorane - Personar med ansvar for strategisk digitalisering, Digivest Det kan vera ei utfordring at nokre personar har fleire roller, med berre ein del av si stillingsstørrelse på IKT-drift og dette og liknande utfordringar må ein løyse i oppstartsprosjektet IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 33 av 57

34 3.3 Eksterne rapportar Det er gjort eit arbeid rundt dette med kva som er den optimale organiseringa av IKT-samarbeid i kommunane, initierte av KS med PwC som konsulent. Vi meiner denne rapporten har ein del svakheiter, slik som til dømes i fig.4 der dei li I H G F star opp ei rekke med tema eller oppgåver, der ein må være kritisk og ha innsikt før ein trekk slutningar. Men også deira samanblanding av ulike begrep er ei utfordring. Vi er tilbake til at ein må væra klår på kva som er tema, t.d. om det er Drift og IKT eller om det er strategisk tenesteutvikling ein handsamar. Rapporten frå PwC kan lesast her for dei som har interesse: rapport pwc kommunesamarbeid E D C B Modellen til venstre er noko utfordrande etter moderne kunnskap, men uansett så må ein ikkje feilaktig tenke eller forvente at dette er oppgåver «IKT» kan eller skal handsama. I modellen til venstre er det skildra oppgåver som normalt fem ulike roller og avdelingar handsamar. A Figur 8 - henta frå PwC rapporten Dei skriv til dømes «Oppgavene samarbeidene bør prioritere fremover, krever mer og tettere samarbeid med sektorer og ledelse i eierkommunene». Ein kan spørje seg kva for ei analyse som har ført til ein slik konklusjon, eller kva som blir betre om ein gjer dette. Det som er tvert i mot er avgjerande, det er å skilje på: T-I. T-II. IKT Drift, kundestøtte og vedlikehald (ref. tenestekatalogen), det vil seie Lag-1 i Fig. 2 (altså nivå A til delar av B i figuren over, fig. 4). Det er det som er hovudtema og oppgåve til denne rapporten å handsame. Strategisk Digitalisering (på Lag-2 og Lag-3 for dei som utfører oppgåver i Lag4; ref. Fig. 2). Det betyr frå nivå B til nivå I i modellen i figur 4. Dette er ikkje hovudtema her no, men vi kjem mykje inn på dette da heilskapen elles manglar. Samanblanding og forvirring mellom T-I og T-II er ei utfordring, og her ligg mykje av kimen og årsakene til at mange tiltak har feila og vore oppe til diskusjonar igjen og igjen, der ein ofte til dømes hevdar at samarbeida er for kostbare. Kva er det som er for kostbart? For kommunar som deltek i interkommunale IKT-samarbeid, heiter det i rapporten frå PwC, bør ein i samarbeidet konsentrere seg i større grad om strategi, innovasjon og overordna tenesteutvikling (altså T-II ovanfor). Det høyrast bra ut, men vi meiner at det aller fyst er avgjerande å være bevist på skilnadene mellom IKT Drift og Digitalisering, at ein må ha fokus på det det handlar om! At ein altså ikkje blandar saman alle mogelege roller, funksjonar og kompetansar. I denne rapporten handlar det altså i utgangspunktet om T-I ovanfor, men vi er nøydd til å kome med forslag rundt T-II elles blir T-I ståande noko i lufta. T-I er jo noko ein må jobbe kontinuerleg med for å redusera mest mogeleg, samstundes som ein snur dei oppgåvene IKT jobbar med i dag til å bli gevinst-relaterte oppgåver IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 34 av 57

35 Det finns ca. 40 interkommunale IKT-samarbeid med formelt etablera driftsdel i landet. Dei vanlegaste organisasjonsformene er samarbeid etter kommunelovas 27. Det er store variasjonar i kor grundig samarbeida har evaluert grunnlaget for interkommunalt IKT-samarbeid hevdar PwC rapporten og kartlegginga som er gjort har vist at dei viktigaste faktorane for etableringa av interkommunale IKT-samarbeid er: - Økonomi og langsiktige investeringar - Kvalitet og tilgang - Kompetanse og ressursar Vi syns det kan vere noko vanskeleg å skjå, at dette kan vera hovudbakgrunn for digitalisering. Kor er til dømes brukarane og innbyggjarane!? Altså kan det synast som om dei tre punkta er relatert til drift og tradisjonell IKT; ikkje til digitalisering. Altså, igjen, dei ser på 27 IKT-samarbeidet som eit driftsselskap. Og, dette gjer dei altså samstundes med at dei meiner at IKTdriftsselskapet burde «konsentrere seg i større grad om strategi, innovasjon og overordna tenesteutvikling»!!. Me synest det er svært vanskeleg å sjå kva som er tenkt. Kompetansebehovet knytast blant anna til handsaminga av leverandørar. Dette kompetansebehovet blir gjerne kalla «bestillerkompetanse», og igjen går ein langt i å blande IKT med digitalisering, Lag-1 med Lag-2&3, noko som altså er risikoskapande og kostnadsdrivande. Rapporten frå PwC gjev også uttrykk for at det er viktig «at rådmennene i stadig større grad (!!) er opptatt av teknologi og IKT». Vi meiner ein skal vera forsiktig med å stelle seg slik, at det er rådmannen som skal utviklast til å bli eksperten, ulikt i alle andre verksemder og kva som er ålment kjent, at ein leiar skal leie. Digitalisering er ikkje teknologi og IKT! Dessutan driv ikkje Kommunane korkje ein IKT eller ein digitaliseringsgeshäft; dei må, slik dei fleste selskap og leiarar må, sikre å levere tenestene dei har ansvaret for best mogeleg, til best mogeleg kostnad!. For å vise nokre av forskjellane, så vil vi gje døme på viktige punkter for å lukkast med strategisk tenesteutvikling på Lag-2 & 3; altså T-II: - Styringsmodell som sikrar at IKT drift og support ikkje får ei digitaliserings og strategirolle, med uklåre og umogelege forventningar. - Styringsmodell som sikrar at fageining ikkje får ei digitaliserings og strategi-rolle, med uklåre og umogelege forventningar. - Strategiplanverk som definerer hovudmål og som opnar for innovasjon og ekte nyskaping, og som byggjer på heile organisasjonen og ikkje er sektoriell. Ein må ha eit felles fundament for alle, til dømes arkiv, eller nettverk eller datatryggleik. Når grunnlaget og fundamentet er solid for framtida så kan ein foredle tenester ut mot kvar einskild brukar. - Gevinstrealisering må vera ein integrert del av arbeidet, med forplikting i leiinga, ingen tiltak bør settast i gång utan at gevinstar ein skal oppnå er klåre, og ansvar for å oppnå desse er fordela. - Brei og balansert samansett kompetanse i hensiktsmessig størrelse, med klare linjer, er ein føresetnad for å lukkast med digitalisering på lang sikt. - Unngå å blanda kompetanse og innhald på Lag-1 til Lag-3. Differensiere/forstå betydning av IKT osb. Kompetanse, innsikt og forståing er avgjerande. - Innkjøp og kontraktsinngåing må avgjerast via det øvste styringsorganet, gjennom Digitaliseringsstyret, heretter kalla «Digivest». Ein må her ikkje forveksla med eventuelle konfigurasjonseiningar! Slikt er reaktivt og baserer seg på at det ein har allereie er ganske i orden Kommunane bør ta tilbake kontrollen og bli proaktive mot framtida. - Etablere sourcingstrategi; kva må/skal ein ha kontroll på sjølv, kva skal ein kjøpe eksternt. - Kompetanse og fokus framover heller enn historisk, og her må ein nok tore å legge bort ein del gamle og utdatera sanningar. - Jobbe og samarbeida aktivt med verkemiddelapparatet og næringsliv. Å ha kontroll er ikkje det same som å gjera alt sjølve. - Inngå kontraktar utan binding og låsing, med selskap som står for kvalitet i ekte partnarskap. Bruke standardar, og moderne standard løysingar og apper IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 35 av 57

36 - Behalde kontroll og initiativ i eigen organisasjon. Ha styring, bruke marknaden, tenke visjonært og langt fram, men jobbe lokalt og i mindre skritt. - Utnytte regional kompetanse, samarbeide, tørre å tru på og understøtte å skape vekst i eigen region, for dette er mogeleg. - Fokus på å sikra gode leiarar og gode medarbeidarar i gode styringsmodellar. - Det som har prega dei fleste etableringar av IKT samarbeid, det er at samarbeidet i utgangspunktet har starta rundt IKT-drift, tilsette er tidlegare IKT medarbeidarar, men forventningane og utviklinga snus gradvis til at denne organisasjonen og desse tilsette - skal drive strategisk digitalisering. Ein blandar Lag-1 med Lag-2&3 eller T-I og T-II. Ein tenkjer at Digitalisering er IKT og regnar med at dei tilsette har naudsynt bakgrunn. Ein prøver så å skape styringsmodellar for å digitalisere, innovere og nyskape, gjennom eit IKT driftsselskap. Dette er ikkje verken mogeleg eller ynskjeleg, og det kan ikkje bli bra. Angåande at det er krevjande for kommunane å være ein god bestiller mot sterke leverandørar, som me les i rapporten, meiner vi at med rett kompetanse er dette absolutt ikkje problematisk, men med feil kompetanse og mangel på innsikt og handlekraft blir utfordringane enorme, ein mistar kontroll og ein blir avhengig av leverandørar. Dette skjer heile tida, og orsaka er mykje å finne i kompetansemanglar. IKT avdelingar og tilsette blir typisk bruka til varierande oppgåver, slik det er med mange tilsette i mange små kommunar. For å lukkast med eit IKT Driftssamarbeid, så er det viktig at dei IKT tilsette får gode rammer å jobbe innanfor, og at alle oppdrag blir registrera i helpdesk og fordela derifrå. Dette må kommuniserast tydeleg internt, sjølv om mange vil oppfatte dette som byråkratisk til ein venner seg til det. Skal ein konkurrera med ekstern drift, så må dei tilsette få tilsvarande mogelegheit til å lukkast og til å treffe blink. Ved oppretting av eit IKT Driftssamarbeid, så må altså tenestekatalog, SLA osb. gåast opp, akkurat som ein ville gjort ved outsourcing. Gjer ein ikkje dei naudsynte oppgåvene så vil ein feile. Det er ikkje IKT einingane det er noko feil med, og som kostar for mykje, det er hos dei som har sett IKT avdelingar til å gjere feil oppgåver eller utøve feil roller og under vanskelege forhold at ansvaret ligg. Rapporten frå PwC rådgir at eit nytt samarbeid bør vera basera på ein styringsmodell der kommunane og samarbeidet ikkje har eit kunde-leverandør- forhold men at kommunane ser på IKT-samarbeidet som ei intern avdeling eller del av organisasjonen, med felles interesser. «Det betyr at styringsmodellen må jobbe for at samarbeidet fungerer som ei eining i kvar enkelt kommune, samtidig som det er ein felles, sentral eining». Igjen så må ein her vera medviten og klår på om det er drift/brukarstøtte/forvaltning (T-I) eller om det er strategisk tenestebygging (T-II) ein meiner. Men elles er vi samde i dette synet, og at nettopp dette kan og bør bli ein av dei aller viktigaste styrkane til driftssamarbeidet. Mange frå sentralt hald meiner at framtidas IKT-samarbeid er avhengig av at den kommunale leiinga har god innsikt i teknologisk utvikling. Dei meiner at samarbeidet difor må styrast gjennom rådmennene. Igjen er det uklårt om dei meiner tradisjonell drift (T-I) eller kommunalstrategisk tenesteutvikling og innovasjon iht. stortingsmelding 27. og digital agenda for Noreg (T- II). Vi meiner tema er meir samansett og at ein leiar ikkje må vera eksperten, men at både god drift og profesjonell digitalisering krev god leiing. Ein styringsmodell si rolle, det er å sikre at ein lukkast med tiltaket gjennom god leiing, ikkje at leiinga bli digitale ekspertar. Ein administrerande direktør i eit bilfirma er ikkje ekspert på utvikling av energi til å drive bilen, eller på å lage best gummi for nye dekk, eller for å finne best mogeleg lakk. Styreleiar for eit sjukehus, må forhåpentlegvis ikkje sjølv utvikla røntgenapparat, operera pasientar eller byggja sjukehus. Ein god leiar sikrar god sourcingstrategi, gode styringsmodellar, at kompetanse hyrer kompetanse, at det skjer kontinuerleg betringsarbeid, at det styrast etter KPI ar, at tilsette har gode rammevilkår, at det etablerast strategiar og mål (osb.osb.). Leiarar må ikkje sjølve være digitale ekspertar, men det er eit leiaransvar, som ikkje kan delegerast, at optimalisering skjer. Innovasjonsarbeid har tilsvarande utfordringar, med at innovasjon ofte forvekslast med å finne opp hjulet på nytt (dette er ofte kopla med at ein søker innovasjons-midlar), mens innovasjon eigentleg skal innebera nyvinning, altså å gjera noko ein gjorde før på ein betre måte. Nyvinning kan vera at innbyggjarane får melding om barnehageopptak utan å søke, eller at ein sit heime i sofaen å søkjer byggeløyve, der teikningar, prisar, tilbod og material-liste kjem ut samstundes med godkjenninga, 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 36 av 57

37 eller at elevar lærer om renessansen audiovisuelt, heller enn å berre lesa tekst, eller at 1. klasse blir automatisk skrive opp i 2. klasse, eller at fråvær i skulen blir notert automatisk, eller at eldreomsorga sikrar basis næringsopptak for dei eldre, eller at sensorar måler effekt av medisinomlegging og endring eller at innbyggarar har ei grenseflate og ei postkasse å forhalda seg til mot det offentlege, eller at heimetenesta har både verktøy for å notera rett i journal pluss system for planlegging av reiseruter, eller at ein innfører standard og gunstig hyllevare for gjennomføring politiske møte, eller at ein senker kostnad for arkiv med 200%, at ein reduserer lønsarter slik at kostnad med lønssystem halverast eller at medarbeidarar på landbruk legg alt han gjer ute i skogen rett i arkiv der og da (osb. osb. osb.). Men dette er ikkje det tradisjonell IKT kan eller bør vera strategisk ansvarleg for, berre delaktig. 3.4 Organisasjonsform - juridisk Interkommunalt styre iht. KL 27 med hovedkontorkommune (DET ER DENNE ORGANISASJONSFORMA VI ANBEFALER) Kommunelovas 27 opnar for interkommunalt samarbeid gjennom oppretting av eit felles styre. Styret opprettast gjennom vedtak i kommunestyra og det delegerast avgjerslemyndigheit når det gjeld drift og organisering gjennom vedtekter. Lova gjev få føringar for denne type samarbeid med unntak av minimumskrav til vedtektene. Dette betyr at kommunane har stor fleksibilitet og det gjeld å tilpasse opplegget til aktuelle behov. Deltakelsen i eit 27-samarbeid kan seiast opp iht. lov, men dette kan også regulerast i avtaler. Modellen inneber likeverd og eigarkommunane vil hefte solidarisk for dei samla pliktene overfor verksemdas kreditorar, med mindre noko anna er avtala. Eit 27-samarbeid blir sagt å vera den av dei formelle modellane som kan gi størst grad av eigarstyring. Den omtalte fleksibiliteten medfører at arbeidsgjevaransvaret kan ligge hos kvar enkelt av eigarkommunane, bli overført til ein hovudkontorkommune eller til driftseininga som et eige rettssubjekt. Kriteria for om eit 27-samarbeid skal karakteriserast som eit eige rettssubjekt eller ikkje er ikkje eintydige, men vil avgjerast av kor mykje avgjerslemyndigheit som blir delegert til styret. Budsjettmyndigheit, myndigheit til å fatte vedtak i personalsaker, gjera opptak av lån og evt. kunne forplikte føretaket er stikkord i denne samanheng. Dersom driftseininga opprettast som eige rettssubjekt, så vil arbeidsgjevaransvaret og driftspersonellet overførast til driftseininga. Et 27-samarbeid vil oppfylle kriteria for eigeregi og et driftsoppdrag vil såleis kunne tildelast utan konkurranse. Denne modellen er mest brukt i interkommunale IKT-samarbeid av nyare dato. Vertskommunemodellen (ikkje anbefala her) Ein vertskommunemodell kan etablerast iht. Kommunelovas (KL) 28. Dette kan i utgangspunktet ikkje karakteriserast som eit reelt samarbeid, men inneber i praksis eit kunde-leverandørforhold der ein av kommunane tilbyr IKT-drifta som ein leverandør, mens dei andre kommunane har rolla som kundar. Arbeidsgjevaransvaret vil ligge hos vertskommunen. Dersom det er aktuelt å overføre driftspersonell frå kundekommunane til vertskommunen, må dette avtalast nærare etter forhandlingar. Vertskommunens styringsorgan har i ein reindyrka modell full styringsrett og avgjerslemyndigheit. Kundekommunane har i prinsippet berre påverknad på omfang og kvalitet gjennom inngåtte avtaler. Dette medfører at det er vanskeleg å kalle drifta egenregi iht. konkurranseregelverket, og oppdrag må ut på anbod. Det er mogeleg å overføre avgjerslemyndigheit til dei andre kommunane ved å opprette ei folkevalt nemnd iht. KL 28 c, eller ved at det etablerast ein 27-overbygning i form av eit interkommunalt styre. Då vil kontrollvilkåret kunne bli oppfylt, jfr. kap. 2.2 vedr. forutsetningar knytt til konkurranseregelverket. Interkommunalt selskap (IKS) (ikkje anbefala her) Eit IKS etablerast gjennom vedtak i kommunestyra iht. Lov om interkommunale selskap. IKS-et vil vere et eige rettssubjekt og styrast av eit politisk velt representantskap. Representantskapet vel 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 37 av 57

38 selskapets styre og forholdet mellom representantskap og styre regulerast av vedtekter. Graden av eigarstyring bli fastsett gjennom vedtektene og eventuelle øvrige samarbeidsavtaler. Eit IKS kan ikkje gå konkurs. Eigarkommunane er ansvarleg for selskapets plikter og heftar uavkorta for sin part, som normalt er i samsvar med innskote kapital. Eit IKS kan ta opp lån og gje garantiar innanfor visse rammer. Sidan IKS-et er eit eige rettssubjekt må det etablerast kontraktsmessige avtaler mellom selskapet og dei organa som varetek kunde/bestillerrolla. IKS-et vil få overført aktuelt driftspersonell frå kommunane og ha arbeidsgjevaransvaret for desse. Eit IKS vil oppfylle kriteria for eigeregi og et driftsoppdrag vil såleis kunne tildelast utan konkurranse. Dette var tidlegare den mest vanlege modellen for etablering av interkommunale IKT-samarbeid. Aksjeselskap (ikkje anbefala her) Aksjeselskap (AS), også kommunale, opprettast iht. reglane i aksjelova. Modellen er spesielt egna der eigarane har til hensikt å ta ut økonomisk utbytte og/eller det føreligg betydeleg økonomisk risiko. Selskapets øvste organ er generalforsamlinga, som igjen vel selskapets styre. AS-et er et eige rettssubjekt. Aksjeeigarane er ikkje ansvarlege for selskapets plikter utover innskote kapital. Eigarane har ikkje instruksjonsmyndigheit over selskapet, men det kan leggast føringar gjennom vedtekter og aksjonæravtale. Her blir det en vurdering om kontrollvilkåret kan seiast å være oppfylt, slik at ein kan kalle det eigeregi og tildele driftsoppdraget til selskapet utan konkurranse. Driftspersonell og arbeidsgjevaransvar overførast til selskapet. Regnskapslova vil gjelde i dette tilfellet. For modellane vertskommune, 27 og IKS er det de kommunale regnskapsforskriftene som gjeld. Andre formelle modeller (ikkje anbefala her) Ein kommune kunne etablere et Kommunalt føretak (KF) iht. kommunelova kap. 11, men dette vil ikkje vere aktuelt når det er fleire kommunar som skal stå som eigarar saman. KF som modell utgreiast ikkje nærare her. Stiftelsar etablerast iht. lov om stiftelsar. Stiftelsar er sjølveigande, noko som inneber at stiftaren gjev frå seg moglegheita til eigarskap og styring. Stiftelsar har ofte ideelle formål og sjåast på som lite egna i dette tilfellet, blant anna av hensynet til konkurranselovgjevinga. Outsourcing (ikkje anbefala her) Outsourcing er ikkje ein eigen organisasjonsmodell i kommunal regi, men inneber at IKT driftstenester heilt eller delvis settast ut til ein eller fleire kommersielle leverandørar i marknaden. Dette vil normalt medføre at kommunane legg ned sine interne IKT einingar og bygger bort relatert kompetanse. Det IT tekniske personalet må da enten omplasserast, seiast opp eller etter nærare avtale overførast til outsourcings-partneren. Føremålet med outsourcing kan være å få tilgang til kompetanse og kapasitet som kommunane ikkje sjølve har. Det kan også væra at ein ekstern driftspart kan utføre nokre av driftstenestene meir kostnadseffektivt og profesjonelt enn det kommunane sjølv historisk har klart, og dette fordrar at driftspart har mange fleire kundar enn kommunane sjølve, driv effektivt og oppnår stordriftsfordelar i praksis. Ser ein på dei aktuelle IKT driftstenestene samla, slik dei er illustrert (ikkje endeleg definera) i forslag til struktur for ein tenestekatalog i kap.3.2 vil det vera nokre tenester det er vanskeleg å sette ut til ein ekstern partner og nokre det kan være meir kostbart å sette ut (for eksempel bistand på staden). Ofte vil ein måtte inngå kontrakt med fleire eksterne leverandørar for å dekke opp det spekteret av tenester ein har behov for. (Dette er ein del av ein sourcingstrategi.) Om ein tek med alle aspekt vil det være svært usikkert om det samla sett blir billigare å sette ut IKTdrifta enn å utføre den i kommunens egen regi. Ordet billigare i denne samanheng må ha med ei heil rekke fleire faktorar enn berre det finansielle. Her vil det også være av stor betydning om ein samanliknar med dagens og historisk driftsopplegg eller med ein samla og meir effektiv felles intern driftseining som får tilrettelagt for å kunne tilby ei profesjonell teneste. Igjen, det avgjerande og verksemdskritiske, det er at ein har ein strategi bak, ein sourcingstrategi, slik at ein har tenkt gjennom kva for kompetanse ein treng strategisk over tid internt, og kva kompetanse ein kan skaffe eksternt. Uansett kva ein gjer, så er det alltid slik, at noko har ein sjølv og noko kjøper ein inn. Mange selskap, også privat, har opplevt å miste kritisk kjernekompetanse i slike prosessar, og mest alvorleg, har mista eigen og intern kontroll IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 38 av 57

39 Ein må vurdera kva rolle IKT-eininga kan spela i det framtidig digitaliseringsarbeidet. Ein må tenkje gjennom om det er naudsynt at framtidas kommunale medarbeidarar har digital kompetanse og begeistring. Framtida vil endra seg kraftig med tanke på mindre behov for drift og vedlikehald etter dagens mønster, anten ein har outsourca aller har drift og support internt, men samstundes er det like sikkert at framtida inneheld meir og meir teknologi, til dømes i forma av velferdsteknologi, robotar, medisinske og andre følarar som sender digitale signal, handhalde utstyr, multimedia og andre duppedingsar. Teknologien vil spreie seg ut til det fjernaste hus, til den einskilde medarbeidar, til den minste barnehage, inn i alle arbeidsprosessar og ut i dei fleste delar av helse-arbeidet til den minste pasient. Velferdsteknologi er berre ein del av noko som vil vokse, slik som kognitive hjelpemidlar, digitale alarmar, sensorar, telemedisin osv. Noko som ofte ser ut til å bli gløymt, det er det enorme behovet for «big data», det å kunne ta imot, forvalte og sikre alle desse nye signala, og ikkje minst, ha datakraft og program som kan behandle og gjera noko fornuftig med alle desse verdifulle datakjeldene. Det er nemleg der dei største potensiala ligg, ikkje på duppedingsane og teknologien i seg sjølve. Dette vert gløymt i mange fora og tiltak, og igjen, her er det ingen andre enn kommunane sjølve som må gripa tak i moglegheitene, men det krevst kompetanse, erfaring og innsikt. Data er verdi! Data krev tryggleik! Data gjev mogelegheiter! Eksterne leverandørar vil sjølvsagt ha som et mål å tene mest mogeleg på sal av sine tenester, og ikkje minst og mindre synleg, behalde kontroll på dataene. (Ps. Vi må understreke at dette siste ikkje gjeld Aspit, og at her er meint andre leverandørgrupper). Ved outsourcing vil kommunane ikkje ha kontroll med desse leverandørane, utover kva som regulerast gjennom kontrakt, og er såleis det alternativet med minst mogelegheit for kommunal styring. Oppdrag må tildelast gjennom regelmessige anbodsprosessar iht. «anskaffelsesloven» og stiller krav til god kontraheringskompetanse og evne til profesjonell leverandør-handtering i kommunen. Oppdragsgjevaren skal opptre i samsvar med grunnleggjande prinsipp om konkurranse, likebehandling, forutberegnelighet, etterprøvbarhet og forholdsmessighet. Kommunane Nissedal, Seljord og Fyresdal (3Kom) fornya etter anbod i 2012 kontrakt med ein felles ekstern driftspartner, som utfører generelle IKT drift- og support- tenester for desse tre kommunane, som i hovudsak er tenester kategorisert i tenestekatalogen, jfr. Kap. 3.2 Det må antakast å vera behov for å sette ut ein del tenester (for eksempel i form av konsulentbistand) også ved eit framtidig interkommunalt driftssamarbeid, men omfanget av dette kan bli redusert dersom det etablerast ei felles driftseining for seks kommunar. Det kan være viktig å ha med i dette, at normalt vil applikasjonar etter kvart leggast «i skya». Dette er mogeleg i større og større grad, og behovet for eiga applikasjonsdrift vil bli mindre og mindre dersom kommunane samarbeider godt om digitalisering og fornyar seg. Slik sett vil dei tilsette på IKT sitte igjen med det som vanskeleg, heller ikkje ved outsourcing, kan eller bør overførast til eksterne, nemleg der ein treng fysisk presens eller kontroll, prosjektmedarbeid og ikkje minst evne og vilje til digital omstilling og begeistring ut i den einskilde kommune og til deira innbyggjarar. Dette gjeld i stor grad skule og helsesektor, men også andre sektorar. Ved vurdering av outsourcing, som altså er meir statisk av natur, så må ein ha med i tankane at dette kan bremse modernisering og digitalisering. Ein slik modell støttar i liten grad opp om måla i hovudprosjektet og vurderast generelt mindre eigna. Slik situasjonen er her med 2 grupper á 3kommunar som har svært ulikt utgangspunkt så bør ein sjå på ein overgangsmodell som både tilrettelegg for felles digitalisering men også for ulike driftsløysingar i ei periode, men der målet er samansmelting over ei to-års periode. Å digitalisere betyr å endre det ein har i dag, og det å modernisere tenester på heilt ulike miljø i parallell, der det eine er i ekstern kontroll, er uhensiktsmessig, spesielt i lys av måla prosjekta her har. 3.5 Styringsmodell - Organisering Det handlar om T-I i denne oppgåva, altså Lag-1, og anbefalingar og det vidare i dette avsnittet er relatert til optimal organisering for å levere best mogeleg på IKT teknisk drift og vedlikehald iht. tenestekatalog. Men det er eit ynskje, noko som er fornuftig, at vi kjem inn på berøringspunkt og tydeleggjering ift. digitalisering. Dette er to heilt ulike delar av eit økosystem, der digitaliseringa må 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 39 av 57

40 drivast strategisk fram av den øvste politiske og administrative leiinga, med bredde-kompetanse, der ein vil oppleva store konsekvensar for IKT, drift og forvaltning. Desse endringane må ein ta med seg inn i organisasjonsutviklinga slik at IKT-tilsette får tid og mogelegheit til å endra seg og sin kompetanse i takt med strategiske endringar, slik at dei kan være viktige og begeistra medspelarar i eksempelvis utbygging av velferdsteknologi Dette er ikkje digitalisering Igjen, det avgjerande er å skilje på IKT Drift og Digitalisering av kommunens tenester. Men for å unngå å ha for mange selskap og uavhengige einingar så er det naturleg å ha IKT Drift som ein del av styringsmodellen for digitalisering. Eininga IKT Drift og support må drivast profesjonelt i høve til SLA er, tenestekatalog, ITIL, men med eit felles strategisk øvste styringsorgan, men likevel så må denne eininga jobbe autonomt med sine hovudoppgåver etter beste praksisar (ITIL). Ein må ikkje ta bort målskiva eller forveksla rollene til desse tilsette og etter kvart gli over i å gje denne eininga ansvar for og hoverroller i digitaliseringsarbeidet. Digitalisering får konsekvensar for alle, også for IKT, men ein må ikkje gjere den feilen som PwC rapporten eigentleg gjentatt peikar på, at IKT blir satt i førarsete på ei oppgåve dei ikkje skal eller kan makte. Liknande alle andre må dei delta, men ikkje leie. Dette er ein av dei store risikoane kommunane står overfor. IKT samarbeidet det her er snakk om skal ha hovudfokus på kostnadsoptimal kvalitetsdrift, fantastisk brukarstøtte og proaktivt vedlikehald. Styringsmodell må støtte opp under at dette blir oppnådd. Styringsmodellen skal altså gje dei tilsette i denne organiseringa all mogleg støtte og rammevilkår for å lukkast, inklusive å stille klare forventningar, dei skal kontinuerleg måle resultat, alltid jobbe med forbetring, skape rammevilkår for læring osb. Og ikkje minst må det drivast aktiv organisasjonsutvikling, for er det ein ting som er sikkert, så er det at arbeidsoppgåvene til dei tilsette vil endre seg kraftig over tid og i takt med digitaliseringsarbeid som forhåpentlegvis er i gong. Berre ta velferdsteknologi som må ut i dei ytste grender som døme; teknologi endrast, men den blir ikkje borte. Uansett om andre gjer mykje av jobben, så må kommunane passe på å ha styring og kontroll Typiske utfordringar Nokre typisk utfordring (lest ut av PwC rapporten slik dei har funne i sine intervju): a) Blanding av roller, for mange har ofte for mange roller b) Rolle- og begrepsblanding, innsikt c) Rollefordeling mellom kommunen og samarbeidet d) Rolleforståing og rolledefinering e) Godt eigarskap og god styring f) Kommunar føler dei manglar kompetanse etter oppretting av nytt selskap g) Interessekonflikt mellom selskap og kommune, ofte som følja av manglar ovanfor h) Kva for oppgåver og ansvar som leggast til samarbeidet varierer i) Kommunar gjer uttrykk for at det kan være vanskeleg å henta gevinstar ut av samarbeidet j) Det kan vere uklare mål i forhold til kva kommunane ventar å få ut av IKT-samarbeidet k) Kompetanse, i dei fleste ledd Vi er samd i desse utfordringane, men den største og den fundamentale er ikkje med, nemleg, som vi har vore innom fleire gonger, og som nok er hoverårsaka til dei fleste utfordringane over, det er et ein blandar T-I og T-II og at ein forsøker å oppnå digital endring i T-II gjennom organisering og tilsette på T-I Tankar til tema Styringsmodellar har vore diskutera lenge og i mange samanhengar. PwC rapporten som omhandlar tema er finansiert av forskings- og utviklingsmidlar frå KS, gjennom eit FoU prosjekt, 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 40 av 57

41 utført og levert av PriceWaterhouseCoopers i Oslo. Det er noko uklårt kva det er vore forska på, eller kva nytt og nyttig som er utvikla. PwC rapporten hevdar «at det som pregar tankegangen bak dei fleste interkommunale etableringar er at samarbeidet skal være om IKT-drift, og at organiseringa skal baserast på en kunde-leverandørmodell, der kommunane som kunde bestiller tenester av IKT-samarbeidet». Vi forstår ikkje kva ein tenkjer på som skal «bestillast» av eit IKT -drifts og support-samarbeid, og når PwC samstundes trekk inn digitalisering og ei lang rekke andre oppgåver blir heile rapporten svært utfordrande å skjøne. Ein kan også spørja seg, dersom det er slik dei skriv over, kvifor har då desse samarbeida fått ansvaret for digitalisering? Ei IKT avdeling som jobbar med drift osv., dei verken skal eller kan jobbe med digitalisering og alt det andre som er oppført, ref. fig. 4. Det er vanskeleg å sjå for seg kva ein meiner med «bestilling» her; verkelegheita er at IKT samarbeid jobbar for at feil ikkje skal oppstå, om det likevel oppstår feil så vil dei tilsette løyse feilen fortast mogeleg, aller helst før brukarar merker at feil er oppstått, og om ikkje så skjer vil brukarar melde feil. Ingen vil forhåpentleg bestille feil. Nokre samarbeid har valt ein styringsmodell som understøttar at samarbeidet nærmast blir som ei intern avdeling, og ikkje som ein leverandør seier PwC. I tillegg er «fokus lyfta frå dagleg drift til strategi og tenesteutvikling» seier rapporten. Eit spørsmål som då reiser seg, det er kor styringa har vore, dersom slikt skjer? Det er uklårt, om PwC her meiner at ein har slutta å gjere det ein eigentleg skulle ha gjort, eller om den eigentlege oppgåva har blitt borte, eller kva som er bakgrunn for at fokus er lyfta frå den eigentlege oppgåva til noko heilt anna, men med dei same tilsette. Også i denne modellen styrast arbeidet i samarbeidet av sektoranes behov, skriv dei vidare, men i staden for at dette gjerast som bestillingar så gjerast dette i sektorvise samarbeid mellom kommunar og IKT-samarbeidet. Er det då samarbeid om drift dei meiner? Eller samarbeid om feilretting? Det heile framstår utydeleg, og dei fleste er vel samde i at eit samarbeid må gjera dei oppgåvene dei skal, fram til eit styre vedtek noko ana. Igjen vil vi gjenta at ein styringsmodell må støtte opp under at dei oppgåvene samarbeidet er sett til å jobbe med blir utført på best mogeleg måte med kontinuerleg forbetring. Dessutan vil vi på nytt kome inn på at digitalisering ikkje kan skje sektorvis; ingen kommune og ingen bedrift elles kan optimere sin organisasjon avdelingsvis, det må skje gjennom leiinga og strategiske tiltak på tvers av organisasjonen, med styringssignal frå politisk hald (og dette veit PwC). Av modellane for styring som PwC rapporten tilrår å bruke så er den såkalla «hybridmodellen» den som kjem nærast kva vi foreslår, men vi kan ikkje stå for teksten og forklaringane dei har gitt. Ein må kanskje sjølv ha drive med drift, support og vedlikehald for å innsjå at feil og drift ikkje er bestillingsvarer. Dette med «bestilling» og «bestillingskompetanse» er grunnleggjande uttrykk vi ikkje forstår; det det handlar om, det er å i samarbeid og gjennom innovative prosessar å optimere tenester til folk, næring og tilsette på ein måte som er samfunnsøkonomisk god. Om det inneber å bestille noko frå nokon, det er sannsynleg, men ikkje vesentleg. Her må ein ha på plass strategiar, sourcingstrategiar, styringsmodellar, budsjett, leiing og alt det som normalt er naudsynt, og det er etter vår meining ikkje behov for å finne opp nye uttrykk og begrep. Alt dette er heilt normalt! VT IKT Drift (Vest Telemark IKT Drift) skal heilt klårt drive med oppgåver på Lag-1 (T-I) i høve til tenestekatalogen. Det einaste som er uavklart er kor mange kommunar som skal tiltre, diverse detaljar på SLA, oppetidsgarantiar, vakt, rollefordeling mellom dei ulike interessentane osv., men dette er heilt standard arbeid ein må gå opp som ved all anna outsourcing eller endring. IKT kan ikkje jobbe med strategi, innovasjon eller tenesteutvikling, med rådgjeving mot sektorane, med prosjektleiing, med leverandør og avtalestyring, med applikasjonsutvikling, systemeigarskap, med applikasjonsforvaltning eller applikasjonsdrift! Dette er ikkje mogeleg verken frå eit bemanningssynspunkt, eller frå eit kompetansesynspunkt! Det er berre Infrastrukturdrift og Lag-1 som er aktuelt i lista i fig.4. (Dei har forresten gløymt ei vesentleg rolle, det er alt rundt databasar.) Det viktigaste for det IKT samarbeidet som no skal etablerast, det er fokus. Fokus, optimalisering og reindyrking av dei eigentlege oppgåvene. På same vis som om ein skulle gått mot outsourcing, så må ein væra helt klår på kva rolla og kva oppgåva er. Skyt ein utan å sjå blinken, så bommar ein. Legg ein opp til ein styringsmodell som er laga for ei anna oppgåve enn det ein skal jobbe med, så 2017 IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 41 av 57

42 feilar tiltaket. Det same er om ingen forstår styringsmodellen, slik ofte nok er tilfelle i svært mange slike samarbeid Anerkjent standard - ITIL Standard og ITIL Når det gjeld Drift, support og IKT generelt så finns det sidan 80 talet eit rammeverk som er ålment akseptera over heile verda. Rammeverket vart utvikla i England på 80 talet, initiert av «Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA)» med formål å finne fram til ein effektiv og lønsam bruk av IT ressursar. Resultatet vart ein samling av God praksis observert i IT-bransjen. ITIL = Information Technology Infrastructure Library. Difi og KMD seier ITIL er eit strukturert rammeverk for IT Service Management (Red. anm. ITSM). Rammeverket baserer seg på beste praksis frå privat og offentleg sektor, og er i dag den breiast aksepterte tilnærming til styring og kontroll av IT-tenester. ITIL V3 er organisert rundt et livssyklusperspektiv og omfattar: - Service strategy (tjenestestrategi) - Service design (tjenestedesign) - Service transition (tjenesteinnføring) - Service operation (driftsfase) - Continual service improvement (kontinuerlig forbedring) ITILs offisielle nettside har informasjon på engelsk. Ein finn også ei engelsk-norsk ordliste over alle begrepa i ITIL V3. I Noreg drivast arbeidet av itsmf (IT Service Management Forum) som held ein årleg konferanse. ITIL-standarden er eit registrert varemerke for det britiske Office of Government Commerce (OGC), no delt med eit anna selskap, og har sidan 1980-tallet vore eit rammeverk for å finne dei beste løysingane innanfor IT-leiing. ITIL-standarden er utvikla gjennom eit dugnadsarbeid av ulike bransjeorganisasjonar og verksemder. Med ITIL V3 gjekk ITIL frå å primært fokusere på prosessane rundt drift av tenester til å også omfatte den forretningsmessige sida av IT, dei organisatoriske funksjonane og styringsmodell, samt verdien av IT. Kva gjær andre Ein kan anta at alle driftsleverandørar, staten, organisasjonar og dei fleste private aktørane brukar ITIL rammeverket. Altså er det openbart fordelar med tanke på ressursar og kompetanse. Nye og gamle tilsette kjenner ITIL som gjev fordelar begge vegar. Tilsette blir attraktive i arbeidslivet elles, og dei tek med seg kunnskap frå der dei er utdanna eller har jobba før. Dei vil også normalt ha lært om dette i si utdanning. Ein slik standard vil også gjera eventuell overgang frå eller til privat drift eller outsourcing lettare, idet ein brukar same rammeverk. ITIL tilrettelegg for måling og er den beste vegen for å tilby brukarane ei profesjonell teneste. Samtidig er alle verktøy slik som helpdesk (Incident) og endrings- og konfigurasjons-kontroll (Change) bygd rundt dette rammeverket. Her er alt standardisert, og heile modellen kan enkelt takast i bruk. Her er i den norske organisasjonens heimesider: ITsmf - ITIL Norge Anbefaling ift. ITIL Det anbefalast å fylje standardar etablera og utprøvd over ein mannsalder, som har fungera godt og som er i kontinuerleg vidareutvikling. Oppsummera fordelar: - Standarden passar inn i tenestekatalogen, ref IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 42 av 57

43 - Defaktostandard i alle driftsmiljø og IKT utdanning - Støtta og anbefalt av staten og Difi - Omfattande, dersom ein treng det, og enkel om ein vil det - Kompatibel med dei som driv slike tenester i heile verda som lettar arbeidet på alle måtar - Finns i norsk, sjølv om mykje er ein miks av språk, acronym osv. - Senter for IKT i utdanninga innfører no eit rammeverk for drift og brukarstøtte i skulen som dei kallar FITS, som baserer seg på ITIL og som er fullt ut kompatibelt (ikt senteret for utdanning) - Alle produkt som behøvast i ein slik driftsorganisasjon, til dømes help-desk, støttar ITIL - Kompatibelt på tvers med andre profesjonelle organisasjonar som ein samarbeider med. - Tilrettelagt for at 3Kom kan gå inn i modellen med tryggleik om å møte ein profesjonell organisasjon slik dei er vande med frå tidlegare leverandør. - Det er store antal andre som har bygd opp ein organisasjon rund akkurat det same, og med ITIL som rammeverk. Ein har svært mykje erfaring med dette og slepp å gå opp noko nytt. - Ein har absolutt størst moglegheit for suksess med dette samarbeidet med ein slik standard ramme rundt tiltaket, både kvalitativt, kvantitativt, organisatorisk, kostnads messig og med tanke på måldefinering, sikkerhet, brukaroppleving osb. - Vi understrekar igjen, sjølve IKT Drifta må styrast profesjonelt og autonomt med ITIL rammeverk iht. tenestekatalog og med tilhøyrande avtaler som ramme, og denne eininga skal/kan ikkje driva digitalisering. Ein kan i oppstarten ha to slike driftseiningar, og det synes også fornuftig fram til at den eininga som no er i konstruksjon for TVK (Tokke-Vinje-Kviteseid) kan løyse oppgåva på ein god måte for alle. Langsiktig vil alle kommunane i Vest Telemark tene på å gå over på same løysing, og alle vil tene på å gjere kvarandre gode i høve til dei måla hovudprosjektet har definert Organisering av IKT Drift VT IKT Drift Eigarkommunane må drive ei aktiv eigarrolle gjennom sine deltakarar i styringsorganet, Digivest. Styret bør bestå av deltakare frå alle kommunane som deltek i samarbeidet til ei profesjonell og slagkraftig leiing. Styret bør ha samansett og ikkje einsidig kompetanse. Her er illustrert korleis IKT drift, vedlikehald og support kan organiserast, VT IKT Drift, som da altså blir føreslått etter kvart ligg som ei eining under den strategiske digitale leiinga i Digivest IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 43 av 57

44 Leiar VT IKT-Drift Kontrakt & Måling Kvalitet & Admin Sikkerhet Server Klient Nett Operativ IKT Teneste Service Servicedesk // Mail - Telefon - Chat Brukarar Kommune x Brukarar Kommune 3 Brukarar Kommune 2 Brukarar Kommune 1 Kunde/ Bruker Figur 9- Korleis sjølve IKT tenesta bør organiserast, underlagt digitaliseringa - Digivest Selskapet bør ha ein arbeidande leiar, som rapporterer til leiar for digitaliseringa. Denne leiaren vil ha det overordna ansvaret for leveranse, kvalitet, SLA, intern organisering, utvikling av tilsette, driftsmøte, interne prosessar, optimaliseringsarbeid osb. Denne er også ansvarleg for budsjett og administrasjon iht. vedtekter. (Detaljar må utformast i oppstartsprosjektet.) Tal på tilsette Det er ikkje mogeleg å seie her i denne rapporten kor mange tilsette ein må ha for å utføre drift og vedlikehaldsoppgåvene på en god måte. Men, dersom en føresett at ein liten kommune har dei same krava og pliktene som ein stor kommune, så er det klårt at ein treng meir eller mindre dei same løysingane. Dermed er det like klårt at det er billigare å drifte fleire brukarar frå ei organisering enn å ha fleire organiseringar som gjer same jobben. Det finns nok ein optimal storleik her også; altså er det nok slik at gevinstkurva flatar ut med eit visst tal brukarar og ein viss storleik. Det er truleg at storleik kan bli ei utfordring om eit samarbeid blir for stort, og at ein mistar fleksibilitet og evne til å heile tida endre seg til å levere tenestene på best mogeleg måte. Det seier seg sjølve at ein med fordel skulle vore fleire enn tre kommunar for å oppnå ein kritisk storleik der ein kan byrje ta ut større gevinstar, og det å bemanne for å drifte for berre tre kommunar er ei utfordring, men likevel er det 3*betre enn kvar for seg åleine. Ein må her igjen hugse, at ein jo strategisk må jobbe for at ein ikkje skal trenge ei slik eining i det heile teke i framtida, og at eit hovudmål med digitalisering er å gjera slike organisasjonar overflødig, i størst mogeleg grad. Samstundes altså som ein snur energien og innsatsen frå dei tilsette til å vera med på gevinst-tiltak i staden. Feil og manglar er kostnader som en må kontinuerleg jobbe for å ta bort ved rota IKT Interkommunalt samarbeid VT_2.docx Side 44 av 57