Evaluering av forsvarssektorens varslingsordninger. November 2011

Transkript

1 November 2011 Evaluering av forsvarssektorens varslingsordninger

2 Evaluering av forsvarssektorens varslingsordninger Innholdsfortegnelse: 1. Innledning - bakgrunn Mandat Oppsummering av funn Metode... 9 a. Overordnet... 9 b. Dokumentanalyse... 9 c. Intervjuer d. Spørreundersøkelse Vurderingskriterier a. Arbeidsmiljøloven b. Handlingsplan for Holdninger, Etikk og Ledelse c. COSO d. God praksis nasjonalt og internasjonalt i. Innledning ii. Kilder knyttet til drift av varslingsordninger iii. Deloittes erfaring iv. Utvalgte norske virksomheters erfaring Kartlegging av dagens varslingsordninger a. Forsvarsdepartementet (FD) i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang ii. Hvor finner man informasjon om varslingskanalen? iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etisk retningslinjer iv. Hvordan kan man varsle v. Opplæring vi. Håndtering av konkrete varsler... 25

3 b. Forsvaret i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer iv. Hvordan kan man varsle v. Opplæring vi. Håndtering av konkrete varsel vii. Generelt om varslingskanalen viii. Gjennomført evaluering av varslingskanal c. Forsvarsbygg i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer iv. Hvordan kan man varsle? v. Opplæring vi. Håndtering av konkret varsel vii. Generelt om varslingskanalen d. FFI i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer iv. Hvordan kan man varsle? v. Opplæring vi. Håndtering av konkrete varsler vii. Generelt om varslingsordningen e. NSM i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer iv. Hvordan kan man varsle? Side 2

4 v. Opplæring vi. Håndtering av konkrete varsler vii. Generelt om varslingsordningen Kartlegging av sentrale aktører, interessenters og ansattes kunnskap og forståelse for varslingsordningene a. Innledning b. Departementets og etatenes øverste ledelse c. Medarbeidere med ansvar for mottak av varsler d. Øvrige ansattes tilbakemelding i. Utvalgte ansatte i andre funksjoner ii. Tillitsvalgte og verneombud samt varsler iii. Ansattes tilbakemeldinger via spørreundersøkelse Questback Funn og observasjoner Anbefalinger/tiltak Avsluttende merknader Side 3

5 1. Innledning - bakgrunn Forsvarssektorens medarbeidere møter etiske og holdningsmessige utfordringer av ulik karakter hver dag. For å opparbeide seg et best mulig grunnlag til å håndtere disse utfordringene er sektoren avhengig av å kontinuerlig arbeide med holdninger, etikk og ledelse. Forsvarsdepartementet har etablert en handlingsplan for holdninger, etikk og ledelse ( HEL ) som ble lansert 16. september 2009 som er styringsverktøy for å nå sine målsetninger. Forsvarssektorens varslingssystem er et hjelpemiddel beskrevet i handlingsplanen for å utvikle og integrere holdninger innenfor etikk og ledelse. Varslingssystemet er tilrettelagt for varsling i Forsvarsdepartementet og alle underliggende etater (Forsvaret, Forsvarsbygg, Nasjonal sikkerhetsmyndighet ( NSM ) og Forsvarets forskningsinstitutt ( FFI )), og det er viktig for sektoren at brukerne av systemet blir ivaretatt på en forsvarlig og profesjonell måte. Det er på den annen side fremkommet kritikk gjennom media fra varslere som mener at de ikke er tilstrekkelig tatt vare på. Forsvarsdepartementet besluttet således høsten 2010 å gjennomføre en evaluering av forsvarssektorens varslingsordninger, herunder en gjennomgang av varslingsinstituttets praksis i alle etatene og Forsvarsdepartementet for å avdekke forbedringspotensialet i varslingsinstituttets organisering og funksjon. Side 4

6 2. Mandat Mandatet for oppdraget er gitt fra Forsvarsdepartementets ledelse i konkurransegrunnlaget, og lyder som følger: Vurdere om forsvarssektoren har et system som ivaretar varsler i forhold til intensjonen med varslerinstituttet. Gir systemet/opplegget en rimelig grad av sikkerhet for å nå ambisiøse og høyprofilerte mål i forhold til varsling av kritikkverdige forhold. Hvis ikke (systemet gir en rimelig grad av sikkerhet); hvor er manglene, hvilke tiltak bør gjøres for å rette dem, konkretisert og prioritert. I oppdragsbeskrivelsen i konkurransegrunnlaget fremkommer at oppgaven består i å gjennomføre en kartlegging blant de sentrale interessentene i sektorens opplegg for varsling (departementets og etatens ledelse i tillegg til dedikerte saksbehandlere) med sikte på å systematisere disse aktørenes forståelse av sektorens ansvar og mål, kartlegge dagens praksis i alle fem virksomhetene evaluere i hvilken grad dagens praksis faktisk understøtter målopplevelse fremme konkrete forslag for å optimalisere utførelsen fremover Mandatet og plan for arbeidet er utdypet i møte med oppdragsgiver i oppstartsmøter 27. april og 9. mai I møtet ble det blant annet avklart at forsvarssektorens nåværende varslingsordninger skal vurderes opp mot det som kan anses som god praksis og hvordan ordningen kan inngå i et robust internkontrollsystem. Side 5

7 3. Oppsummering av funn Deloittes gjennomgang kan oppsummeres som følger: a) Dagens varslingsordninger evaluering Forsvarssektorens øverste administrative ledelse har uttrykt stor vilje og ønske om å etablere en velfungerende varslingskanal som skal kunne fungere etter hensikten. Spørreundersøkelsen blant de ansatte samt intervjuer avdekker at de fleste kritikkverdige forhold i forsvarssektoren blir håndtert tjenestevei, men også slik at mange forhold synes å falle utenfor. Varslingskanalene fanger ikke opp disse forholdene og fremstår ikke som et effektivt redskap for å understøtte arbeidet med å forebygge eller avdekke uetisk atferd. Hovedårsakene til at kanalen ikke fungerer etter hensikten er som følger: o Manglende kunnskap om hvor og hvordan man kan varsle o Manglende kunnskap om hva som man skal varsle om til varslingskanalen o Manglende kunnskap om hvordan varslet blir håndtert videre o Usikker på anonymitet og redd for personlige konsekvenser ved å varsle Forsvarssektoren mangler ett helhetlig system for varsling som er enkelt å forstå, enkelt å bruke og til å stole på. Dette omfatter alt fra, organisering av varslingsfunksjonen, selve varslingskanalen samt informasjon og kommunikasjon knyttet til kanalen. Forsvarssektoren har visse utfordringer knyttet til ytringskulturen som kan være hemmende i forhold til å bruke en varslingskanal. Side 6

8 b) Deloittes forslag til tiltak: Deloittes forslag til tiltak for en velfungerende varslingskanal kan oppsummeres som følger: Område Kontrollmiljø: Setter standarden for en organisasjon når det gjelder de ansattes holdninger. Omfatter integritet, etiske verdier og kompetanse hos virksomhetens medarbeidere. Anbefalte tiltak Tonen på toppen i forhold til varslingsinstituttet er kritisk: toppledelsen i departementet og etatene bør regelmessig minne om etiske retningslinjer og viktigheten av å si ifra. Varslingsfunksjonen må ses i sammenheng med arbeidet med etikk, herunder etiske retningslinjer. Utarbeide ett sett av styringsdokumenter for hele forsvarssektoren som omfatter etiske retningslinjer og prosedyrer for varsling som gjelder departementet og etatene. Samle ansvar for etiske retningslinjer og varslingsfunksjonen som én sektorovergripende funksjon med tilhørende delfunksjoner i departementet og etatene. Det bør ses nærmere på om det nyetablerte etisk råd kan spille en rolle sammen med varslingsfunksjonen eller at det opprettes et eget varslingsråd. Utarbeide én stillingsbeskrivelse som gjelder både departementet og for etatene. Etablere et nettverk av ansvarlige for etikk og varsling i forsvarssektoren («compliance officers») under ledelse av departementet som blant annet bidrar til erfaringsdeling og sikring av enhetlig risikovurdering og behandling av varsler. Bemanne opp stillingene med tung kompetanse og senioritet. Vurder behov for juridisk kompetanse. Side 7

9 Område Risikovurdering Risiko for manglende måloppnåelse blir identifisert og analysert minst en gang i året Kontrollaktiviteter Retningslinjer og rutiner blir etablert og implementert for å sikre at målene blir nådd Anbefalte tiltak Løpende vurdere antall varsler per etat og analysere eventuelle avvik i forhold til forventet målsetning Etablere et sett av retningslinjer og rutiner knyttet til behandling av varsler Informasjon og kommunikasjon Relevant informasjon blir kommunisert slik at de ansatte kan ivareta sitt ansvar Monitoreringsprosess Varslingssystemet bør monitoreres for å vurdere effektiviteten, identifisere svakheter og rette dem opp Regelmessig opplæring og informasjon til de ansatte knyttet til etiske retningslinjer, dilemmatrening og varslingsfunksjonen og opplæring av de som til enhver tid mottar varsler Jevnlig evaluering av etiske retningslinjer og varslingsfunksjonen Side 8

10 4. Metode a. Overordnet For å få et så godt bilde som mulig av om varslingssystemene er egnet til å understøtte sektorens mål innenfor holdninger, etikk og ledelse, har Deloitte foretatt en kartlegging av oppfattelsen av hva et varslingssystem er og hva det skal understøtte på overordnet og strategisk nivå, og hvordan ordningene oppfattes og oppleves sett fra brukerens ståsted. Videre har Deloitte kartlagt organisering og funksjonalitet. Deloitte også hatt fokus på om det foreligger et gap mellom det ledelsen ønsker å formidle og oppnå gjennom etablering av varslingsordningene, og hvordan disse oppleves av de ansatte. Som det fremkommer av mandatet skal varslingssystemet bidra til å understøtte arbeidet med holdninger, etikk og ledelse, og Deloitte har derfor på et overordnet nivå søkt å kartlegge det arbeid som gjøres knyttet til etikk generelt og HEL spesielt. Videre har Deloitte gjennomgått håndteringen av noen faktiske varslingssaker og Deloitte har snakket med en av varslerne. Videre har Deloitte kartlagt hvordan varslingsordninger er organisert og erfaringer med disse i utvalgte norske virksomheter, både i privat og offentlig sektor samt innhentet informasjon om god praksis internasjonalt basert på Deloittes internasjonale erfaring. Deloitte har også sett hen til norske publiserte undersøkelser og diskusjonsfora knyttet til utfordringer ved varslingsinstituttet. Det vises til nærmere omtale i Vurderingskriterier i punkt 5 nedenfor. Deloittes kartlegging har skjedd gjennom en kombinasjon av dokumentanalyse, intervjuer og bruk av spørreundersøkelse (Questback). b. Dokumentanalyse Deloitte har overfor alle de fem virksomhetene som er undersøkt utarbeidet en liste over ønskede dokumenter som kan være egnet til å belyse situasjonen. Dette gjelder følgende dokumentasjon: Etiske retningslinjer og annen dokumentasjon knyttet til HEL-arbeidet. Oversikt over hvor i virksomhetens organisasjonsstruktur varslingssystemet er organisert. Dokumenter som gir en beskrivelse av varslingsordningene i de enkelte virksomhetene, herunder utskrift fra intranett, internett, varslingsplakater eller lignende. Eventuelle strategidokumenter som har betydning for etablering av ordningene. Andre styrende dokumenter, rutinebeskrivelser, logger, protokoller eller lignende. Annen prosjektdokumentasjon, notater eller lignende. Opplæringsprogram. Protokoller fra evt. drøftelser med tillitsvalgte. Utvalgte eksempler på varslingssaker og håndteringen av disse. Eventuelle skriftlige bemerkninger, kritikk eller lignende knyttet til varslingsordningene. Side 9

11 c. Intervjuer Deloitte har gjennomført til sammen 20 intervjuer med til sammen 36 personer. Enkelte av intervjuene har vært gjennomført som gruppeintervjuer. Deloitte har intervjuet samtlige av de øverste lederne, dvs. departementsråden, Forsvarssjefen og direktørene i henholdsvis FFI, NSM og Forsvarsbygg. Hensikten med intervjuet er å få innsikt i tone at the top når det gjelder HEL-arbeidet generelt og varslinger spesielt. Deloitte har videre intervjuet de personer som konkret er ansvarlig for drifting av de respektive varslingsordninger og førstelinjehåndtering av varsler. Hensikten med dette er å få kartlagt hvordan varslingsordningen er gjort kjent, hvordan rutinene for mottak er, og om det er mottatt varsler og hvordan disse i så fall er fulgt opp. Det er videre gjennomført intervjuer med utvalgte personer som arbeider med mislighetsoppfølgning, etikkarbeide, HR-relaterte problemstillinger, sikkerhetsansvarlige samt ansvarlige for investeringer og innkjøp i FLO. Hensikten med intervjuene er å få innsikt i om enkelte typetilfeller av kritikkverdige forhold kan være varslet om og håndtert andre steder enn gjennom varslingskanalene. Deloitte har også utført to gruppeintervjuer med tillitsvalgte og verneombud i henholdsvis Forsvaret og Forsvarsbygg. Deloitte har også gjennomført dybdeintervju med en varsler i en av virksomhetene. Deloitte har også gjennomført telefonintervjuer samt to dybdeintervjuer med andre virksomheters varslingsmottak, jfr. nærmere om dette nedenfor under punkt 5 d iv. Deloitte har i intervjuene brukt en semistrukturert intervjumal, som innebærer at intervjuobjektene blir stilt åpne og overordnede spørsmål hvor det gis god adgang til å utdype synspunkter og fremkomme med refleksjoner. Det er etter avtale med oppdragsgiver ikke utarbeidet verifiserte referater fra intervjuene, idet dette ikke ble ansett som nødvendig for utførelsen av oppdraget. d. Spørreundersøkelse Deloitte har som ledd i sin kartlegging gjennomført en anonym spørreundersøkelse ved hjelp av Questback for å teste følgende: Kunnskap om varslingsordningene Tillit til varslingsordningene Kjennskap til kritikkverdige forhold, og hvordan slike forhold er fulgt opp videre Viktige kriterier for at en varslingsordning vil bli benyttet Oppfatninger av konsekvenser av varsling Holdninger til varsling Side 10

12 Undersøkelsen er gjennomført elektronisk og er sendt ut per e-post. For å sikre anonymiteten er undersøkelsen gjennomført ved link direkte til Deloitte. Av så vel sikkerhetsmessige som praktiske hensyn ble selve linken til undersøkelsen sendt fra oppdragsgiver. Det er videre lagt ut informasjon om undersøkelsen på de respektive virksomheters intranett. Undersøkelsen er sendt til adressater og til sammen 5013 personer har besvart undersøkelsen, hvilket utgjør en samlet svarprosent på 24,8 %: Fordelt på de 5 virksomhetsområdene er antall utsendte spørreundersøkelser og svarprosent som følger: Antall mottakere Antall respondenter Svarprosent Forsvarsdepartementet ,10 % Forsvaret ,46 % Forsvarsbygg ,00 % Forsvarets forskningsinstitutt ,20 % Nasjonal Sikkerhetsmyndighet ,88 % Av de som svarte er 18,8 % kvinner og 81,20 % menn. 13,9 % er under 30 år, 57,60 % er mellom år og 28,40 % er over 50 år. Svært mange av de som har svart har benyttet anledningen til å gi kommentarer ved siden av spørsmålene. Det presiseres at undersøkelsen kun har vært ment til å gi et overordnet bilde til bruk i Deloittes kartleggingsarbeid, og må leses i lys av dette. Dette er således ikke en vitenskapelig fundert undersøkelse og vil kunne inneha feilkilder. En annen tilnærming, oppstilling eller spørsmålsstilling vil således kunne gi andre resultater. Det presiserer videre at Deloitte har fått opplyst at ikke alle i sektoren har e-post adresser eller har arbeid som gjør det naturlig å være inne på e-post regelmessig. Dette gjelder blant annet vernepliktige, renholdsarbeidere m.fl. Det har heller ikke vært mulig å se om noen har svart flere ganger. Det vises videre til at det må utvises varsomhet med å bruke totaltallet til inntekt for hele sektoren, idet det store antallet svar fra Forsvaret i vesentlig grad er førende for gjennomsnittstallene. Videre må det utvises forsiktighet med å «grosse» opp svarene og ta det til inntekt for et totalbilde, da det ikke kan utelukkes at de som er engasjert i problemstillingen i større grad vil svare på slike undersøkelser enn de som ikke engasjerer seg. Deloitte finner likevel at undersøkelsen gir verdifulle tilbakemeldinger og en klar retning på hvordan varslingsordningene oppfattes blant medarbeidere i forsvarssektoren og understøttes av andre funn når det gjelder styrker og svakheter ved eksisterende ordninger og hva som skal til for at de vil varsle om kritikkverdige forhold. Side 11

13 5. Vurderingskriterier Det foreligger omfattende forskningsmateriale, artikler og diskusjoner knyttet til varsling og varslingens konsekvens både nasjonalt og internasjonalt. Av temaer som er omhandlet er forholdet til ytringsfrihet, ytringskultur, ledelseskultur, hva er egentlig varsling og en varslingsordning, hva skal det egentlig varsles om, hva er kritikkverdige forhold og konsekvensen av varsling. Videre reises spørsmål om hvordan norsk lovgivning er å fortolke og det er diskusjoner om lovens effektivitet. Herunder diskuteres hvor langt retten til å varsle går, begrepet aktsom god tro, forsvarlig varsling, intern eller ekstern varsling med videre. Ovennevnte viser at det er mange komplekse spørsmål knyttet til varslingsinstituttet. Deloittes gjennomgang har ikke til formål å søke å løse alle disse komplekse spørsmålene. Deloitte har ved sin gjennomgang og vurderinger tatt utgangspunkt i kriterier basert på lov, retningslinjer i forsvarssektoren, inkludert «Holdninger, Etikk og Ledelse» («HEL»), anerkjente prinsipper for god internkontroll samt god praksis for drift og etablering av varslingsordninger basert på intervju av ledende norske selskaper og god praksis internasjonalt. a. Arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøloven ( aml ) 2-4, 2-5 og 3-6 regulerer varsling om kritikkverdige forhold i en virksomhet. Bestemmelsene vil legge føringer for virksomheters håndtering av varsling av kritikkverdige forhold. Formålet med bestemmelsene er å fremme varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten. AML 2-4 varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten Aml 2-4 første ledd slår fast at arbeidstaker har rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten. Det er arbeidstakere som gis en rett til å varsle og personer som ikke kan regnes som arbeidstakere, for eksempel konsulenter, faller utenfor det vern som følger av aml 2-4 og 2-5. Bestemmelsens annet ledd stiller videre krav til arbeidstakers fremgangsmåte og at varsling skal være forsvarlig. Videre har arbeidstaker uansett rett til å varsle i samsvar med varslingsplikt eller rutiner for varsling. Det samme gjelder for varsling til tilsynsmyndigheter eller andre offentlige myndigheter. Kritikkverdige forhold Utgangspunktet er at arbeidstakerne har rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten og bestemmelsen forbyr arbeidsgiver å gjøre bruk av gjengjeldelse ovenfor arbeidstaker. Det er arbeidstakers ytringsfrihet som skal sikres. Det kan være utfordrende å få tak på hva som ligger i kritikkverdige forhold. I forarbeidene til bestemmelsen (lovprp. s. 37) fremkommer følgende: Side 12

14 Med kritikkverdige forhold menes ikke bare kriminelle (dvs. straffesanksjonerte) forhold, men også mislighold av andre lovbestemte påbud eller forbud. Det samme bør også gjelde brudd med virksomhetens etiske retningslinjer. I tillegg bør det omfatte alminnelige etiske standarder som det er bred tilslutning til i samfunnet. Hva som er kritikkverdig bør fortolkes i lys av hvilken allmenn interesse opplysningene har. Forhold som en arbeidstaker mener er kritikkverdig kun ut fra sin personlige etiske overbevisning bør falle utenfor. Kritikk av forhold som ikke er ulovlige eller uetiske er det ikke naturlig å regne som varsling, som for eksempel sykepleiere som går ut med kritikk av budsjett- eller bemanningssituasjonen på sykehuset der de arbeider. For at det skal være tale om varsling må det i tillegg dreie seg om opplysninger som ikke er allment tilgjengelige, men som arbeidstaker har kommet til i kraft av ansettelsesforholdet. Dersom det skal være tale om brudd med virksomhetens etiske retningslinjer er det i forarbeidene forutsatt at det må være tale om rutiner som er tydelig uttalte og som er nedfelt i skriftlige dokumenter som er gjort kjent for alle, jfr. ot.prp.nr.84 ( ) s. 50. Retten til å varsle om kritikkverdige forhold kan imidlertid være begrenset av lovbestemt taushetsplikt. Det er imidlertid et spørsmål om lovbestemt taushetsplikt vil stenge for intern varsling og varsling til tilsynsmyndighetene. Dette må avgjøres ut i fra en tolking av eventuelle taushetspliktbestemmelser. Arbeidstaker kan også ha en varslingsplikt. Aml 2-3 oppstiller en plikt til å varsle om eksempelvis trakassering og diskriminering på arbeidsplassen. Å varsle Hva som ligger i begrepet å varsle, eller varsling, må forstås i vid betydning. Det fremkommer i lovforarbeidene at bestemmelsen omfatter både tilfeller hvor arbeidstaker gir opplysninger, dokumenter osv. til media, faglige forum, tilsynsmyndigheter og lignende utenfor virksomheten. Å varsle omfatter også tilfeller hvor arbeidstaker tar opp spørsmål internt i virksomheten, ovenfor kollegaer, tillitsvalgte, representanter for ledelsen osv., inkludert kritiske ytringer som er en del av den alminnelige interne kommunikasjonen i virksomheten, jfr. ot.prp. nr. 84 ( ) s. 50 (avsnitt 9). Det er antatt at både det å søke råd og bistand og å forta visse undersøkelser er omfattet av reglene om varsling, slik at blant annet gjengjeldelsesforbudet i 2-5 kommer til anvendelse. Det vises til Jakhelln, Arbeidsmiljølovens regler om varsling, i boken Varsleren Viktig og verdig, s Forsvarlig varsling En varsling skal være forsvarlig. Varslingen kan skje både internt, offentlig, til tilsynsmyndighet eller andre offentlige myndigheter. I vurderingen av om kravet til forsvarlig varsling er oppfylt vil det være av betydning hvorvidt det er varslet internt eller offentlig. Det må foretas en konkret og skjønnsmessig vurdering i vurderingen av om det er foretatt en forsvarlig varsling. Side 13

15 I forarbeidenes vurdering av temaet kommer det frem at det i hovedsak vil være en vurdering om arbeidstaker har saklig grunnlag for kritikken og om arbeidstaker har tatt tilbørlig hensyn til arbeidsgivers og virksomhetens legitime interesser med hensyn til måten det varsles på. De konkrete momentene i vurderingen vil være de samme som i dag, særlig om arbeidstaker var i aktsom god tro om at det faktisk forelå kritikkverdig forhold og om arbeidstaker, når det er hensiktsmessig, har tatt opp saken internt før den bringes videre til offentligheten. Ved valg av fremgangsmåte må det ses hen til opplysningens skadepotensial og i hvilken grad det er tale om forhold som har allmenn interesse, for eksempel faglig funderte innspill framfor subjektive personangrep, jfr. Ot.prp.nr.84 ( ) s. 39. At varslingen skal være forsvarlig må ses i lys av varslingens skadepotensial for arbeidsgiver. Jakhelln sier i første avsnitt under Forsvarlig grunnlag i note 8 til 2-4 i Arbeidsrett.no at kravet om at det må foreligge et forsvarlig grunnlag for varslingen innebærer at arbeidstakeren må være i aktsom god tro med hensyn til sannheten i det som blir lagt frem i forbindelse med varslingen. I denne forbindelse vil det vises til forarbeidene, Ot.prp.nr.84 ( ) s. 51 hvor det står skrevet: Poenget er at arbeidstaker ikke skal gå ut med grunnløse eller svakt funderte påstander. Kravet om forsvarlig grunnlag relaterer seg for det første til riktigheten av faktiske opplysninger. For det andre omfatter det vurderinger og slutninger som arbeidstaker gir uttrykk for og som er utledet av de faktiske opplysningene, for eksempel hvorvidt forholdene er lovstridige. Det vil ikke være avgjørende om arbeidstaker i etterkant viser seg å ta feil. Det avgjørende vil være hva denne arbeidstakeren hadde rimelig grunn til å tro ut fra sin posisjon og kompetanse og med de opplysninger som var tilgjengelige på det tidspunktet da varslingen skjedde. Hvor streng aktsomhet som kreves bør avhenge blant annet av arbeidstakerens stilling og faglige kompetanse, tidsaspektet og hva slags opplysninger det er tale om. Det kan ikke stilles for strenge krav til arbeidstakers aktsomhet. AML 2-5 vern mot gjengjeldelse ved varsling Arbeidsmiljølovens 2-5 slår fast at gjengjeldelse mot arbeidstaker som varsler i samsvar med 2-4 er forbudt. Forbudet gjelder alle former for gjengjeldelse. Det å starte undersøkelse for å finne ut hvem som er varsler, skal ikke omfattes av gjengjeldelsesbegrepet. Det vises til vedlegg 2 til Innst.O.nr ) hvor følgende fremkommer: Gjengjeldelsesbegrepet i 2-5 vil ikke formelt sett omfatte etterforskningen. Med gjengjeldelse menes formelle og uformelle negative reaksjoner som har karakter av en slags straff/sanksjon. Etterforskning har ikke i seg selv en slik karakter. Men hvis arbeidsgiver finner ut hvem som har varslet og så reagerer mot varsleren med gjengjeldelse, vil etterforskningen indirekte være forbudt. Side 14

16 AML 3-6 plikt til å legge forholdene til rette for varsling Aml 3-6 slår fast at arbeidsgiver skal, i tilknytning til det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid, utarbeide rutiner for intern varsling eller sette i verk andre tiltak som legger forholdene til rette for intern varsling om kritikkverdige forhold i virksomheten i samsvar med 2-4, dersom forholdene tilsier det. Arbeidsgiver gis en plikt til å legge til rette for å komme med ytringer om kritikkverdige interne forhold i arbeidslivet, og samtidig sikre at slike ytringer håndteres på en skikkelig måte. I debatten under behandlingen av lovforslaget ble det uttalt av statsråd Bjarne Håkon Hanssen at bestemmelsen kanskje er den viktigste i proposisjonen (Ot.prp.nr.84( ); Så vil jeg understreke et poeng som gjerne kommer i bakgrunnen i debatten om varslingens juridiske grenser. I hvilken grad arbeidstakerne faktisk er villige til å si fra om korrupsjon eller andre kritikkverdige forhold, handler antakeligvis ikke først og fremst om den juridiske adgangen til å varsle, men vel så mye om 'ytringskulturen i bedriften og i arbeidslivet. Vi har derfor foreslått en regel om at virksomhetene skal ha en plikt til å legge forholdene til rette for varsling. Etter mitt syn er dette kanskje den viktigste bestemmelsen i proposisjonen. Denne regelen innebærer at arbeidsgiver må ta noen aktive grep for å sikre at intern kritikk og opplysninger om kritikkverdige forhold håndteres på en skikkelig måte i virksomheten. Dette vil kunne avverge konfliktfylte varslersaker, som er en stor belastning for virksomheten, for arbeidsmiljøet og ikke minst for varsleren selv. Og enda viktigere: det vil gi arbeidstakerne signal om at det er ønskelig og normalt å si fra, slik at kritikkverdig praksis blir avdekket og ikke får utvikle seg. Bestemmelsen viser til at det skal utarbeides rutiner. Med rutiner menes ulike former for retningslinjer, instrukser, reglementer eller lignende som angir når det skal varsles, virksomhetens etiske normer, hvem det skal varsles til osv., jfr. Ot.prp.nr.84 ( ) kap. 9 side 54. Jakhelln skriver i annen setning i annet avsnitt under Hva menes med rutiner og hva skal rutiner regulere i note 6 til 3-6 i Arbeidsrett.no følgende; For at slike rutiner skal være hensiktsmessig må de i det minste være tilgjengelig og gjort kjent for alle ansatte. Plikten til å legge forholdene til rette for varsling handler om at det etableres en kultur for ytringsfrihet, herunder varslingsrett, i virksomheten. En slik kultur kan ikke bare uttrykkes med ord på et stykke papir, men må holdes i live gjennom blant annet holdninger og språk fra ledelsen over for de ansatte og mellom de ansatte. Side 15

17 b. Handlingsplan for Holdninger, Etikk og Ledelse Forsvarssektoren har etablert Handlingsplan for Holdninger, Etikk og Ledelse. Det foreligger en revidert handlingsplan for perioden Det fremkommer av handlingsplanen at forsvarssektoren skal arbeidet med holdninger, etikk og ledelse på en slik måte at den enkelte er rustet til å ta gode beslutninger, enten det gjelder i militære operasjoner, i forskningsvirksomhet, i kontakt og samarbeid med næringslivet og andre private og offentlige aktører, eller på kontoret i daglig virke. Det fremkommer at hovedmålet er at alle medarbeidere skal løse sine oppgaver på en slik måte at det bidrar til at tilliten i omgivelsene, både ute og hjemme opprettholdes. Hver etat samt departementet skal utforme skreddersydde, lokale tiltak innenfor følgende fire områder: Kunnskaps- og kompetansebygging Alle ledere og medarbeidere skal ha tilstrekkelig kunnskap og kompetanse til å håndtere etiske utfordringer Eksempler på mulige tiltak: Gi økt kunnskap om temaer relatert til holdninger, etikk og ledelse i interne seminarer og kurs basert på behov i den enkelte avdeling eller virksomhet. Eksempler på temaer er krigens folkerett, regler for næringslivskontakt, sivilt-militært samarbeid i internasjonale operasjoner, diskriminering og likestilling, åpenhet og tillit, ytringsklima og varsling, mangfold og inkludering Kulturbygging Alle ledere og medarbeidere skal aktivt bidra til å utvikle en god organisasjonskultur der de har sitt virke Eksempler på mulige tiltak: Iverksette deltakende prosesser og dialog for å i fellesskap identifisere ønsket og uønsket atferd. - Integrere etiske og holdningsmessige problemstillinger i militære øvelser og internasjonale operasjoner. - Legge til rette for åpenhet og et godt ytringsklima. - - Bedre forståelse av etiske utfordringer i omstillingsprosesser. Side 16

18 Systemer og strukturelle hjelpemidler Etatene og Forsvarsdepartementet skal benytte og utvikle strukturelle hjelpemidler og integrere holdninger, etikk og ledelse i eksisterende systemer for styring, organisasjonsutvikling og kontroll. Det skal særlig legges til rette for at kritikkverdige forhold blir grepet fatt i og løst riktig og til rett tid og at systemer for varsling om kritikkverdige forhold fungerer etter hensikten. Holdninger, etikk og ledelse skal integreres i systemer for rekruttering av nye medarbeidere og i den videre oppfølgningen gjennom medarbeider- og utviklingssamtaler. Samfunnsansvar Etatene og Forsvarsdepartementet skal være bevisst sitt samfunnsansvar og være en aktiv og ansvarlig samfunnsaktør Eksempler på mulige tiltak: - Sikre forståelsen av vår rolle som statlig aktør og som utøver av statens ytterste maktmiddel - Sikre at anskaffelser og innkjøp blir gjennomført i tråd med etiske retningslinjer. Det fremkommer at status på utvikling av lokale planer og tiltak rapporteres årlig i de respektive etaters årsrapporter. c. COSO COSO rammeverket er et internasjonalt anerkjent internkontrollrammeverk utarbeidet av The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) som ble introdusert første gang i 1992 ( ). Det har skjedd en betydelig utvikling i internkontrollfaget siden 1992 ikke minst som følge av finansskandalene i kjølevann av Enron i Den faglige utviklingen innebærer bl.a. vekt på å bygge effektive internkontrollsystemer. Et velfungerende internkontrollsystem knyttet til varslingsordningen er sentralt for å sikre at formålet med varslingsinstituttet i forsvarssektoren nås. Formålet med varslingsinstituttet er å korrigere for uønskete tilstander i forsvarssektoren som følge av kritikkverdige forhold. COSO har definert en del sentrale prinsipper som bør være på plass for å sikre et velfungerende internkontrollsystem. Side 17

19 COSO prinsipp Relevans for evalueringen av varlingsinstituttet Et godt kontrollmiljø: Setter standarden for en organisasjon når det gjelder de ansattes holdninger. Omfatter integritet, etiske verdier og kompetanse hos virksomhetens medarbeidere. Tonen på toppen i forhold til varslingsinstituttet Styringsdokumenter knyttet til varslingsinstituttet Stillingsbeskrivelse Kompetanse og senioritet knyttet til de som er ansvarlig for behandling av varsler Regelmessig risikovurdering: Risiko for manglende måloppnåelse blir identifisert og analysert. Nøkkelkontrollaktiviteter: Retningslinjer og rutiner blir etablert og implementert for å sikre at målene blir nådd Informasjon og kommunikasjon: Relevant informasjon blir kommunisert slik at de ansatte kan ivareta sitt ansvar Overvåkingsprosess: Interne kontrollsystemer trenger overvåking for å vurdere effektiviteten, identifisere svakheter og rette dem opp Identifisering og analyse knyttet til risikoer for at målsetning med varslingsinstituttet ikke blir nådd. Retningslinjer og rutiner knyttet til varslingsinstituttet Opplæring og informasjon til de ansatte knyttet til varslingsinstituttets formål og virkemåte. Oppfølgingssystemet knyttet til varslingskanalen d. God praksis nasjonalt og internasjonalt i. Innledning Det har i løpet av de senere år vært en stadig økt interesse for å studere fenomenet whistleblowing, herunder hva som fører til at noen varsler og konsekvensene av å varsle. De fleste studiene er gjennomført i USA, men også her i Norge har det vært gjennomført enkelte studier. Deloitte har i sin tilnærming til hva som anses som god praksis sett nærmere på enkelte av disse norske studiene og sammenholdt disse med den omfattende internasjonale erfaringen Deloitte har som tjenesteleverandør innenfor rådgivning knyttet til etablering og drift av varslingskanaler. Deloitte har videre intervjuet utvalgte norske virksomheter for å høre om disse varslingsordninger, erfaringer og synspunkter på hva som etter disses skjønn vil være en god praksis for å oppnå de målsetninger virksomheten har. ii. Kilder knyttet til drift av varslingsordninger Deloitte har gjennomgått en del offentlig tilgjengelig informasjon og artikler om varslinger og varslingsordninger. Deloitte har særlig sett hen til FAFO-rapport 2010:18 Sissel C. Trygstad Med rett til å varsle men hjelper det og er det lurt?. Av andre informasjonskilder kan Side 18

20 nevnes en artikkel i tidsskriftet Magma fra 2008 om Varsling i operative organisasjoner av Jarl Eid, Linn Fossdal og Renate Krossøy. Videre har Deloitte sett hen til Brita Bjørkelos doktoravhandling fra 2010 Whistleblowing at work antecedents and consequences. Av funn fremkommet i FAFO-rapporten vises til at denne konkluderer med at varslingsrutiner påvirker varslingsaktivitet, varslingseffektivitet og varslingens konsekvenser. Varslingsrutiner fører til at flere varsler, de lykkes bedre og sjansene for ros er større. Videre fremheves betydningen av å involvere flest mulig i utviklingen av rutinene. Det er grunn til å tro at dette har en positiv innvirkning på kunnskapen om dem. En annen viktig faktor som fremheves i FAFOs rapport er ytringsklimaet i virksomheten. Der hvor det er stor takhøyde for hva man kan diskutere, der problemer diskuteres på en løsningsorientert måte og hvor man føler seg trygge i diskusjoner med kolleger og ledere, varsles også mer, det oppnås større varslingseffektivitet og de får oftere ros enn de som er på arbeidsplasser der det motsatte er tilfelle. Det vil også trekkes frem at undersøkelsen også viser at flere varslere som har blitt sanksjonert ikke var kjent med muligheten for å søke vern mot gjengjeldelse. FAFO mener dette viser viktigheten av at ledere lykkes i å klargjøre at det ikke er lov å straffe arbeidere som varsler. I forlengelsen av dette viser undersøkelsen at det å sanksjonere mot varslere er med på å ødelegge ytringsklimaet i virksomheten, og vil medføre at også andre ansatte forholder seg tause om kritikkverdige forhold. Tillitsvalgte ressurser på arbeidsplassen er også av betydning. Det å ha tillitsvalgte, verneombud eller andre representanter for de ansatte høyner varslingseffekten og øker mulighetene for endring av saken samt mulighetene for å få positive reaksjoner på varslingen. Dette stemmer med det som fremkommer i rapporten om varsling i operative organisasjoner og med Deloittes erfaring nevnt nedenfor. Funn som også trekkes frem er plasseringen av den som er ansvarlig for det kritikkverdige har også betydning. Dersom den ansvarlige er styret eller en toppleder, er risikoen for å bli sanksjonert større enn dersom den ansvarlige er underordnet eller en kollega. Fra undersøkelsen om Varsling i operative organisasjoner fremkommer at det som kjennetegner vellykkede varslingsprosesser er at en varslingssak løses fort. Dette gjør at et kritikkforhold utbedres og at man unngår at frustrasjoner vokser seg store og utvikles til konflikter. Videre er interne rutiner for rapportering av avvik viktig redskap for å fange opp og løse ting på et tidlig tidspunkt. I Brita Bjørkelos doktoravhandling fra 2010 Whistleblowing at work antecedents and consequences har hun sett på hvilke personlige karakteristikker som assosieres med varsling, forekomsten og naturen av en varsling, hvilken rolle personlighet spiller i forhold til å opptre proaktivt i form av å varsle og forholdet mellom varsling, gjengjeldelse, mobbing og helse. Hun viser til at 12 % av dem hun har spurt opplyser at de har opptrådt som varslere, og at dette i stor utstrekning gjaldt personer som var ledere, tillitsvalgte eller verneombud. Trakassering var det forholdet som det ble varslet mest om. De som hadde opptrådt kritikkverdig har blitt møtt med en blandet respons, fra ingen reaksjon til reprimander. De fleste som har varslet har ikke mottatt noen form for reaksjon, verken i form av anerkjennelse Side 19

21 eller straff, men har rapportert om lavere jobbtilfredsstillelse og de er mer utsatt for mobbing på arbeidsplassen. Bjørkelos undersøkelse viser også at personlighet spiller en viss, men ikke vesentlig rolle. Hun konkluderer med at varsling stort sett blir gjort lojalt, er relativt suksessfullt og stort sett ikke blir etterfulgt av gjengjeldelseshandlinger. I de få tilfellene gjengjeldelse har funnet sted, har dette stor konsekvenser for varsleren. Ovennevnte funn underbygger viktigheten av å iverksette de tiltak som pålegges i arbeidsmiljøloven, som å opprette prosedyrer for varsling og verne den som varsler. Det har innenfor rammen av oppdraget ikke vært mulig for Deloitte å foreta kartlegging av varslingsordninger hos andre lands forsvarssektorer. Deloitte har likevel søkt å kartlegge offentlig tilgjengelig informasjon om ordninger i land som er skandinavisk eller engelsktalende. iii. Deloittes erfaring Deloitte tilbyr rådgivningstjenester knyttet til etablering og drift av varslingsordninger i mange land. Blant annet drifter Deloitte et internasjonalt varslingsmottak Deloitte Tip-offs. Overordnede suksessfaktorer: Basert på Deloittes omfattende erfaring med drifting av varslingskanal er følgende kritiske suksessfaktorer identifisert: Synlig tilslutning og engasjement hos øverste administrative ledelse og styret. Kampanjer ved oppstart av ordninger og kommunikasjonskampanjer om hva ordningen er, hvem som kan kontaktes, risikofaktorer ved å henvende seg til en varslingskanal og hvordan kanalen arbeider og fungerer. Løpende oppfølgning og igangsetting av hensiktsmessige tiltak for bevisstgjøring og markedsføring av kanalen. Klar og autorisert rapporteringsstruktur for mottak av varsler. Tilslutning til å følge opp og undersøke varsel samt gjennomføre hensiktsmessige oppfølgingstiltak samt tiltak for å rette opp forhold. Tilslutning fra og involvering av alle involverte interessegrupperinger, spesielt ansatte og tillitsvalgte. Innpasse ordningen slik at den er på linje med organisasjonens verdier og etiske grunnsetninger. Tilpasset respons overfor varsler for å sikre at man mottar så mye relevant informasjon som mulig. Respektere ønske om anonymitet. Tilbakemelding til varsler om hvordan varselet er fulgt opp og hvilke tiltak som er gjort. Profesjonell og tillitsvekkende håndtering av mottak. I tillegg er vår erfaring at en varslingsordning må ses i sammenheng med et sterkt integritetsregelverk i kombinasjon med en klar kommunikasjonsstrategi. Videre må en slik Side 20

22 ordning omfatte rutiner for kontakt med varsler slik at denne kan gis mulighet til å utdype forhold om nødvendig samt at denne får adekvat informasjon om hvordan varselet blir fulgt opp. Det siste er også viktig for å unngå at varsler likevel vil gå videre med varselet for eksempel til eksterne parter så som media. Nærmere om varslingsordninger: Deloittes erfaring viser at det er både argumenter for og mot valget mellom å ha en ordning internt i organisasjonen hvor oppgaven er satt til en tiltrodd medarbeider, eller om mottak av varsler skal settes bort til et eksternt, uavhengig mottak. Fordelen med å håndtere slike forhold internt er at ansvaret forblir hos virksomheten, virksomheten har oversikt over hvilke forhold som oppstår og har nødvendig kontroll. Ulempen er om ansatte faktisk vil benytte en slik intern ordning, om ansatte vil frykte at hendelser vil blir tilslørt eller underslått og at ordningen ikke er tilstrekkelig uavhengig. Videre kan dette kan bety merarbeid for organisasjonen. Fordelen med å sette bort ordningen til et eksternt mottak er at mottaker er uavhengig av organisasjonen og at dette kan øke graden av anonymitet for varsler. Ulempen er at det kan fremstå slik at organisasjonen ikke tar ansvar samt at denne ikke får kontroll over den overordnede prosessen. Videre vil de personer som mottar henvendelsene gjerne har liten eller ingen inngående informasjon om virksomheten eller har tilstrekkelig trening i å håndtere slike problemstillinger og således kunne gå glipp av verdifull informasjon. Erfaring viser at det kan være hensiktsmessig å ha en kombinasjon av eksternt og internt mottak, såframt det er klart kommunisert hvordan disse virker sammen. Uavhengig av om det er et eksternt eller internt mottak av varslene, bør det tilrettelegges for at henvendelser kan skje på ulike måter og at kanalene er lett tilgjengelige. Dette kan være både per web, telefon, post eller e-post. Fordelen med en sikker web-løsning er at denne kan nås fra mange steder, sikrer anonymitet der dette er nødvendig og er tilgjengelig døgnet rundt. Erfaring viser at det er hensiktsmessig å bruke standardiserte spørreskjemaer som ligger tilgjengelig på Web eller til bruk for mottaker ved henvendelser på telefon, slik at informasjonen blir mottatt på en strukturert måte. I tillegg kan det være hensiktsmessig å åpne for fysisk- eller telefonmøte med varsleren for å kunne få utfyllende opplysninger samt for å etablere en kanal hvor varsler kan holdes informert om utviklingen knyttet til undersøkelsen. Deloittes erfaring viser at det bør settes opp klart formulerte retningslinjer og prosedyrer som viser hvilke rettigheter og plikter som påhviler så vel organisasjonen og varsleren. Denne må også omhandle hvilke sikringstiltak som er iverksatt eksempelvis for å ivareta varsler, hensynet til konfidensialitet, den det varsles på med videre. Et sammendrag av disse retningslinjene må være gjort tilgjengelig for ansatte i et lettfattelig form uten fagterminologi. I enkelte land er det ikke uvanlig å tilby en økonomisk belønning for å fremme varslinger. Dette er etter Deloittes erfaring ikke ønskelig eller hensiktsmessig både fordi dette kan fremme usaklige varslinger samt at dette fører til et negativt arbeidsmiljø og en negativ Side 21

23 holdning til varslinger. Det å varsle om kritikkverdige forhold skal være del av en arbeidstakers rett og plikt som ansatt ikke for personlig vinning. Følgende tiltak anses således som avgjørende for å lykkes med en varslingsordning: Integrere varslingsordningen som en uttrykkelig del av virksomhetens integritets/etikkretningslinjer, som årlig skal signeres av de ansatte. Referere til virksomhetens varslingsordning i forbindelse med rekruttering. Ha klare retningslinjer knyttet til brudd på virksomhetens retningslinjer og fastholde disse. Implementere varsling som integrert del av trening knyttet til etikk. Fremme åpenhet om utkommet av retningslinjene om varsling. Dele suksesshistorier så langt dette er mulig ut i fra hensynet til konfidensialitet både for den som varsler og den som det varsles om og offentliggjøre statistikk og resultater. Så vidt mulig informere varsler om videre håndtering og status. Lansere eller relansere informasjonskampanjer og markedsføring av ordningen. I den forbindelse understreke fordelen med og nødvendigheten av å ha en varslingsordning. Legge vekt på at varsling er del av opptreden som den gode borger. Understreke hvordan hensynet til anonymitet vil bli ivaretatt. Forklare hvordan prosessen fungerer, herunder hvilke steg den består av. Gjør ordningen lett tilgjengelig. Innta link til varslingsretningslinjene eller hotline fra startside på intranett eller internett og/eller lage et eget ikon på skrivebordet i den enkeltes datamaskin med direkte kobling til varsling. iv. Utvalgte norske virksomheters erfaring Deloitte har som ledd i evalueringen gjort henvendelser til noen utvalgte norske virksomheter for å få innsikt i hvordan varslingsfunksjonen er organisert og hvor effektiv den oppfattes å være. Dette gjelder så vel større børsnoterte selskap som statlige etater og kommuner. Henvendelsen har vært basert på telefon og e-post. I to tilfeller har det vært gjennomført dybdeintervjuer. Virksomhetene er bedt om å gi en beskrivelse av sin varslingsordning, hvor den er organisert, hvem som mottar varslene, hvordan varslingskanalen er gjort kjent og hvor mange varsler som mottas årlig. Deloitte har fått velvillige tilbakemeldinger, men mange av de som er kontaktet ønsker ikke å bli identifisert i vår rapport. Det har heller ikke vært Deloittes hensikt å gjennomføre noen omfattende kartlegging av andres varslingsordninger eller å gjennomføre en komparativ analyse. Deloitte vil derfor her kun gi en oppsummering av det som er fremkommet av gjennomgangen. Gjennomgangen viser at det er stor variasjon i forhold til hvordan varslingsordninger er organisert. De fleste Deloitte har snakket med har varslingsmottak organisert internt, mens noen få har satt dette bort til eksterne mottak. Dette kan gjelde spesialiserte mottaksleverandører eller advokatfirmaer. Deloitte har også sett eksempel på en kombinasjon av eksternt og internt mottak. Side 22

24 Ansvar for varslinger i de enkelte organisasjonene varierer fra å ligge hos compliance officer, dedikerte ressurser i juridisk avdeling, HR-avdeling, internrevisjonsavdelingen eller egne varslingsråd. Det er benyttet flere typer navn på ordningene alt i fra varslingskanal til hotline, etikkhjelpelinje eller lignende. I de fleste av de virksomheter Deloitte har snakket med er det svært få varslinger, om noen. De fleste melder om nedadgående trend. I et fåtall tilfeller er det rapportert om at det mottas relativt mange varsler, og hvor antallet varierer lite fra år til år. Felles for disse er at de gjerne kaller kanalen hotline eller lignende ikke varslingskanal for å unngå negative assosiasjoner. Videre er ansvaret for etiske retningslinjer og varslingskanal tillagt en senioradvokat som har en «compliance officer» rolle. «Compliance officer» har ansvar for kurs om dilemmatrening og kjører jevnlige kampanjer for å bevisstgjøre organisasjonen om etiske retningslinjer og kanalens eksistens. Vedkommende nyter stor respekt i organisasjonen og har gjennomslagskraft hos toppledelsen og styret. Å sikre varslerens anonymitet nevnes som helt kritisk for at kanalen skal fungere. Ingen av disse organisasjonene hadde eksterne kanaler. Side 23

25 6. Kartlegging av dagens varslingsordninger Deloitte vil i det følgende gi en beskrivelse av dagens varslingsordninger innenfor de fem virksomhetene som omfattes av Deloittes evaluering. I gjennomgangen er følgende søkt kartlagt: Organisering, kvalifikasjoner Hvor finner man informasjon om varslingsordningen Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etisk retningslinjer Hvordan kan man varsle Opplæring Håndtering av konkrete varsler a. Forsvarsdepartementet (FD) i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang Det er avdelingsdirektør i Internrevisjonen som forvalter og har ansvaret for å ivareta FDs varslingskanal. I praksis fungerer også avdelingsleder som sparringspartner for saksbehandlerne som behandler mottatte varsler. ii. Hvor finner man informasjon om varslingskanalen? Informasjon om varslingskanalen og varslingsrutiner ligger på FDs intranett (egen temaside). iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etisk retningslinjer På Forsvarsdepartementets hjemmeside (internett) (regjeringen.no/nb/dep/fd ligger etikk) ligger etikk og varsling i forsvarssektoren som eget tema. Dette leder videre til en side med aktuelle hendelser, linker til sentrale dokumenter samt link til varslingskanalen. Intranettsiden har separate linker til temaene «Holdninger, etikk, ledelse» og «Varsling». Førstnevnte fører til aktuelle hendelser, så vel som handlingsplaner, styrende dokumenter og retningslinjer, omtale av varsling, omtale av ledelsesrollen i FD, e- læringskurs, samt en skisse av saksbehandlingsregler mm. Linken til siden for «Varsling» fører til en kortfattet gjennomgang av hvordan man kan varsle. Det er link fra FDs intranettside om HEL til «varsling, varslingsrett og varslingsplikt». iv. Hvordan kan man varsle Varsler kan sendes inn via e-post, telefon, brev eller personlig oppmøte. Side 24

26 v. Opplæring Alle ansatte i FD må gjennomføre, og bestå, e-læringsprogrammet (inkludert dilemmatrening). Programmet er gjennomført for alle i departementet og rulles videre utover i etatene. Varslingskanalen er et av temaene i e-læringsprogrammet. Videre er det slik at i medarbeidersamtaler er det et eget punkt som linkes opp mot HEL, dette gjelder først og fremst for ansatte i FD. vi. Håndtering av konkrete varsler Et varsel håndteres av to saksbehandlere i FB Led IR. Saksbehandlerne skal ha støtte av nødvendige ressurser til å gi varslet en tilpasse behandling. Den som varsler vil få oppnevnt en lokal kontaktperson og jurister vil bli koblet på, dersom nødvendig. Det er også mulig å benytte forsvarets ressurser til psykososial støtte, prest eller lignende. Egen logg føres i en varslingssak. Det er av FD utarbeidet et utkast til internkontroll for håndtering av varsler. I utkastet fremkommer følgende: FDs erfaring er at ingen varsler er like, og deres behandling utformes deretter. En standardisert varslingsprosess har tre faser og ni stadier: Hendelse Hendelse bearbeides og evt. dokumenteres hos varsler Sendes fra varsler Mottak i FD Led IR Første behandling/vurdering Videre behandling Avslutning (inkludert arkivering) Kommunikasjon til involverte parter Rapportering De tre faser: 1-3 = varsling 3-6 = behandling 7-9 = avslutning I statusrapport for varslingssaker fra FD er det registrerte 4 nye saker i saker er per 4. februar 2011 henlagt, avsluttet eller overført andre. 1 gammel sak overføres fra Side 25

27 b. Forsvaret i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang Forsvarets sentrale varslingskanal opereres og administreres av Forsvarssjefens internrevisjon. Ansvarlig for daglig drift og mottaker av varsler er nestkommanderende, som er en stilling på oberst/ kommandør nivå. Forsvarssjefens internrevisjon er direkte underlagt Forsvarssjefen. Forsvarssjefens internrevisjon er bemannet med blant annet jurister og siviløkonomer, i tillegg til at avdelingen innehar til solid militærfaglig kompetanse og meget god kjennskap til Forsvarets virksomhet. ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? Det gis informasjon om Forsvarets sentrale varslingskanal på Forsvarets intranett. På siden om varsling er det også linker til en rekke dokumenter som er knyttet til varsling og tilliggende temaer. Forsvarets intranett er den primære informasjonskanalen i Forsvaret. iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer Direktiv for varsling av kritikkverdige forhold i Forsvaret gir bestemmelser for behandling av et varsel. Det bestemmer også rettigheter og plikter til varsler og den det blir varslet om. Direktivet påpeker også at en i en rekke tilfeller ikke bare har en varslingsrett, men også en varslingsplikt. Vider har Forsvaret utarbeidet en veiledning til direktivet med mer detaljert informasjon om behandling av et varsel, samt et skjema for mottak av varsler og logg for varslingssak. Forsvaret har også egne bestemmelser om behandling av saker om underslag, korrupsjon, tyveri, bedrageri og utroskap mv. i Forsvaret. Ansvar for disse sakene er lagt til Forsvarsstaben, økonomi og styringsavdelingen. På Forsvarets intranett er det en egen portal om holdninger, etikk og ledelser HEL. Her er det pekere blant annet til; Forsvarets sentrale varslingskanal Handlingsplan for holdninger, etikk og ledelse Etiske grunnregler for forsvarssektoren Etiske retningslinjer for Forsvaret Etiske retningslinjer for næringslivskontakt i forsvarssektoren Forsvarets verdigrunnlag (revidert pr 1. okt. 2011) Opplæring i etikk gis primært ved Forsvarets utdanningsinstitusjoner samt via et obligatorisk e-læringskurs i tillegg til enkelte andre kurs i Forsvaret. Side 26

28 iv. Hvordan kan man varsle Forsvarets intranett orienterer om organisasjonens varslingskanal. Her fremkommer rutiner for varsling, hvordan man skal gå frem når man ønsker å varsle. Dersom tjenestevei ikke brukes, eller når frem, oppgis det at det kan varsles via intranett, ekstern e-post, telefon, ordinær post eller personlig oppmøte. Dersom man ønsker å varsle eksternt gis det informasjon om dette i direktiv for varsling av kritikkverdig forhold i Forsvaret. Det er mulig å varsle anonymt. Ordningen er ikke myntet på eksterne varslere da det ikke informeres om den eksternt. Eksterne varslere må i praksis derfor varsle via Forsvarsdepartementets varslingskanal. v. Opplæring Det gis opplæring via e-læring som er obligatorisk for alle ansatte i Forsvaret. Opplæring gis også på enkelte kurs som avholdes i Forsvaret. Eksempelvis kurs om anskaffelser og lederseminarer. vi. Håndtering av konkrete varsel Forsvaret har egne skriftlige rutiner for saksgang ved mottak av et varsel. Eksempelvis brukes egne protokoller for mottak av varsler. Deloitte har fått opplyst at Forsvarets sentrale varslingskanal mottok 4 varslingssaker i Alle sakene fra 2010 var ferdig saksbehandlet per februar sak fra 2009 var fortsatt åpen i mai da Deloitte startet sin evaluering, men ble avsluttet i slutten av juni Pr. 11. november har Forsvarets sentrale varlingskanal mottatt 8 saker så langt i I tillegg kommer omtrent like mange andre henvendelser til varslingskanalen, som ikke har vært varslingssaker og derfor har blitt saksbehandlet på annen måte. Av sakene for 2011 er tre avsluttet, mens to er til behandling i Forsvarssjefens internrevisjon, tre er overført til andre avdelinger og er fortsatt til behandling der. Forsvarssjefens internrevisjon har etablert en avtale med Forsvarets sanitet om psykososial oppfølging for varslere/ de det blir varslet om som har behov for dette. vii. Generelt om varslingskanalen Det er flere måter å si i fra om uønskede forhold på i Forsvaret. Dette betyr at varslingssaker kan dukke opp i andre kanaler. Det er ikke forutsatt at Forsvarets sentrale varslingskanal skal være en krisetelefon. Varslingstelefonen er derfor ikke bemannet utenfor kontortiden. Forsvaret har en rekke andre døgnåpne vaktfunksjoner og krisetelefoner som ivaretar slike behov. Informasjon om varlingskanalen er i det vesentlige å finne på Forsvarets intranett. Alle ansatte i Forsvaret har i utgangspunktet tilgang dit, siden det er den primære informasjonskalen i Forsvaret. Side 27

29 Personell som eventuelt ikke har tilgang til intranett har krav på informasjon fra sin sjef, for eksempel i allmøter og lignede. Forsvarets sentrale varslingskanal er ment å være en siste utvei det betyr at det legges opp til at den enkelte i første rekke skal varsle sin overordnede om kritikkverdige forhold en blir oppmerksom på i tjenesten. I de fleste tilfeller vil også personalmedarbeidere, sikkerhetsoffiserer, miljøoffiserer, militærjurister, sikkerhetsinspektører, tillitsvalgte i arbeidstakerorganisasjoner, tillitsmannsordningen i Forsvaret, arbeidsmiljøutvalg, verneledere og lignede være de funksjoner som i første omgang benyttes. I tillegg har Forsvaret eget politi som undersøker og etterforsker mulige brudd på disiplinærlov og militær straffelov. Videre er det en egen seksjon i Forsvarsstabens økonomi og styringsavdeling som har ansvaret for saker om underslag, korrupsjon, tyveri, bedrageri og utroskap. De mottar typisk mange mulige mislighetssaker fra Forsvarets regnskapsadministrasjon og Forsvarets lønnsadministrasjon, men også tips fra andre. I forbindelse med alvorlige ulykker og hendelser skal det settes ned en egen granskningskommisjon som også vil motta informasjon og tips om mulige kritikkverdige forhold. viii. Gjennomført evaluering av varslingskanal Forsvaret gjennomførte i 2009 og 2010 en evaluering av Forsvarets varslingsordning. I rapporten «Evaluering av Forsvarets sentrale varslingskanal og direktiv for varsling av kritikkverdige forhold i Forsvaret» av fremkommer at evalueringen har skjedd ved bruk av spørreundersøkelse gjennomført medio 2009, en masteroppgave med tittelen «Kunnskaper og holdninger til varsling av kritikkverdige forhold blant ansatte i Forsvaret» av samt FSJ IRs egenevaluering. Til sammen 456 av de ansatte besvarte spørreundersøkelsen. Som følge av evalueringen fremkom det en rekke anbefalinger om tiltak knyttet så vel til informasjon, utarbeidelse av veileder til varsler, kapasitet knyttet til granskning og juridisk med videre. Flere av anbefalingene samsvarer med anbefalingen i Deloittes rapport. c. Forsvarsbygg i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang Direktør for internkontroll, er varslingsordningens øverste ansvarlig. Det er i retningslinjene angitt hvordan varsler kan inngis. ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? På Forsvarsbygg internett side, og intranett siden, er det linker til informasjonen. iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer I oktober 2006 ble de første etiske retningslinjene i FB godkjent av utvidet ledergruppe med konserntillitsvalgte og styre. Side 28

30 I 2008 ble de etiske retningslinjer revidert og egen intern rutine for saksbehandling ved varslinger ble utarbeidet. Arbeidet ble godkjent av konsernledelsen etter bred høring internt i organisasjonen. Høringsinstansen var styret, intern revisor, samtlige forretningsområder, internkontroll ressursene, tillitsmannsapparatet og verneombudene. Informasjon om etikkregelverket er gjort tilgjengelig for ansatte på internett og intranett. Her finnes også link til Holdninger, etikk og ledelse. Det er videre utdelt et «etikkhjul», samt lommefolder kalt Holdninger, etikk og ledelse. FB har en sentral og egne lokale handlingsplaner innen etikk, og etikkopplæring er en del av medarbeidersamtalen. Som et tillegg i etikkopplæringen gis også dilemmatrening til de ansatte. FB har under retningslinjer for etikk henvisning til FBs varslingsordning. iv. Hvordan kan man varsle? Det er mulig å varsle om kritikkverdige forhold via hjemmesiden til FB, og da under Etikk i Forsvarsbygg og under kapitelet rapportering. v. Opplæring Under FBs introduksjonsseminar for nyansatte informeres det om etikk og muligheten for varsling om kritikkverdig forhold. Etikk er et tema i medarbeiderundersøkelsen. Videre er det slik at utrulling av e- læringsprogrammer er påbegynt. Intern frist for sluttføring av programmet er oktober 2011 og av ca ansatte har 400 gjennomført per juni Ekstern frist er vi. Håndtering av konkret varsel Varsler som kommer inn til FB gis saksnummer i doculive. Varsler vil deretter straks bli kontaktet for en samtale om faktum, forutsatt at identitet er oppgitt. For det tilfellet det blir en samtale vil dette normalt skje, avhengig av sakens art, med den organisasjonen har satt til å motta varslet. Dersom det eksempelvis varsles om seksuell trakassering vil Bedriftshelsetjenesten kontaktes. Varsler gis et valg om hvorvidt saken skal behandles anonymt eller ikke i fortsettelsen. Videre er det slik at varsler gis jevnlige oppdateringer i saken, igjen avhengig av sakens art. Håndtering av en varslingssak i Forsvarsbygg kan ta fra 3-6 måneder. Saker av mer kompleks art kan ta opp til 12 måneder. Side 29

31 Det foreligger ingen loggføring av aktiviteter ved behandling av varsler i FB. Det utarbeides i hovedsak en rapport etter hver sak og i noen tilfeller legges rapporten i saksmappen for varsling. FB har ikke et eget saksarkiv for varslingssaker, men det opprettes egen saker i doculive. Tilgangsgruppen for disse sakene er ADFB, Direktør Konsernstab for Internkontroll samt tre personer fra arkiv. Forsvarsbygg mottok i 2007 ca. 21 bekymringsmeldinger. I 2008 ble det mottatt 6 varsler, 8 varsler i 2009 og 1 varsel i Per juli 2011 er det mottatt én sak. vii. Generelt om varslingskanalen FBs varslingssystem er inspirert av retningslinjer gitt i lov, av Arbeidstilsynet og Forsvarsektoren for øvrig. Fra FBs side anføres det generelt at strukturen og integriteten fungerer, men at FB er sårbare og avhengig av enkeltpersoner for at systemet skal fungere godt. Det er ikke alle kritikkverdige forhold som blir definert som varsel hos FB. FB har også avvik som blir håndtert som ordinære internkontroll aktiviteter. d. FFI i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang Øverste nivå i FFIs varslingspyramide er styreleder. I FFI er det imidlertid slik at det er sakens art og den faktiske situasjonen som vil avgjøre hvor det skal varsles. Alle saker kan varsles til nærmeste overordnede, personalsaker kan varsles til personalsjefen eller tillitsvalgte, miljøsaker eller dårlig arbeidsmiljø kan varsles til Arbeidsmiljøutvalget, verneombudet eller verneleder mens brudd på skatteregler, tilfeller av smøring/korrupsjon eller underslag, kan varsles Stabssjefen. Varsler kan således komme inn på flere steder og på flere nivåer i organisasjonen. Dersom man er i tvil om hvor man skal henvende seg kan man gå til personalsjefen. ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? Informasjon om FFIs varslingskanal finnes under etikk på intranett og i håndbøker tilgjengeliggjort for ansatte. iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer Dokumentasjon om FFIs varslingsordning finnes i Varslingsplakaten. Varslingsplakaten orienterer om alt fra hva som må betraktes som et varsel til hvor det skal varsles, herunder muligheten til å varsle eksternt. Side 30

32 FFI oppgir at de p.t. ikke har mottatt henvendelser de vil karakterisere som et varsel og har heller ingen konkrete rutiner for håndtering av varsel. FFI har fokus på etikk ovenfor samfunnet og ovenfor medarbeidere. En av grunnene til at de har spesielt fokus på dette er FFIs kontaktflate mot forsvarsindustrien. Eksempelvis har FFI utarbeidet heftene FFIs verdigrunnlag og over streken? som begge omhandler etikk og etiske problemstillinger. Dokumentet.Over streken? tar også for seg varsling og viser til Varslingsplakaten. iv. Hvordan kan man varsle? I utgangspunktet oppfordres det til å varsle internt. Det er imidlertid mulig å bruke Forsvarets varslingskanal for økonomiske misligheter og som en siste utvei kan det varsles til pressen. De ansatte gis informasjon om dette i varslingsplakaten. Varslingsplakaten gir ingen informasjon om hvorvidt det skal varsles skriftlig, per telefon eller lignende. Varsling kan også gjøres anonymt, men det oppfordres til åpenhet. FFI har stort fokus på å verne varsler, uten at de har konkrete rutiner for hvordan dette skal gjøres. Det er FFIs oppfatning at det ikke er fullt ut mulig med anonymt varsel. Eksternt varslingsmottak ble vurdert, men forkastet. v. Opplæring Alle gis dilemma-trening og FFI arrangerer dilemma-kaffe. Videre er det slik at etikk er et tema under medarbeidersamtaler og alle som har vært ansatt i 3 år sendes på forskerkurs, hvor etikk er et tema. Hva angår varsling er dette et tema på FFIs «intro-kurs» for nytilsatte, og på ovennevnte «forsker-kurset».. vi. Håndtering av konkrete varsler FFI har utviklet en egen sjekkliste for varsling om kritikkverdige forhold hvor det blant annet spesifiseres hva varslingen bør inneholde, og krav til fremgangsmåte ved varsling. Sjekklisten ligger på FFIs intranett. vii. Generelt om varslingsordningen Generelt sett er det FFIs oppfatning at det er god bevissthet hos de ansatte om varslerinstituttet. Side 31

33 Brudd på gradert informasjon håndteres av sikkerhetsavdelingen og kommer ikke til varslingskanalen. FFI opplyser om at de ikke har mottatt varsler og opplyser om at dette kan skyldes at sikkerhetssystemet fungerer, dette er et system som skal fange opp eventuelle misligheter. FFI erkjenner imidlertid å ha opplevd saker som kanskje burde vært kategorisert som et varsel, men som har blitt definert som en intern melding. Skille intern melding og varsel oppleves som et vanskelig skille. FFI har normalt 3-4 personalsaker per år. Av disse kan kanskje 1-2 kalles et varsel. I statusrapport for varslingssaker fra FD er det opplyst at det er ingen registrerte saker hos FFI. e. NSM i. Organisering, personer, kvalifikasjoner, nivå/rang Det er sjef NSM som er eier av varslingssystemet og som har det overordnede ansvaret for de etiske retningslinjene i NSM. Det er sjefen for Administrasjonsavdelingen som er Systemansvarlig, og leder HR funksjonen i Administrasjonsavdelingen som forvalter varslingssystemet. Det er lagt opp til at nærmeste leder, overordnet leder, controller eller administrasjonssjef normalt vil være mottaker av eventuelle varsler. Varsel kan også gis til verneombud og tillitsvalgte. ii. Hvor finner man informasjon om varslingsordningen? I skriv om Interne retningslinjer for varsling av kritikkverdig forhold, versjon 1.0, datert , som ligger på FISBASIS, fellesområdet til NSM, under mappen «Rutiner, Prosedyrer». NSM har ikke egen IT-plattfom med Intranett, men anvender forsvarets FISBASIS som arbeidsplattform. Det innebærer at NSM ikke har noen Intranettløsning for internkommunikasjon. Egen IT-plattform og Intranett-løsning er under utarbeidelse og vil bli driftssatt innen utløpet av iii. Dokumentasjon, prosedyrer, retningslinjer, etiske retningslinjer I punkt 1 under Etikk i skriv fra NSM til Riksrevisjonen datert 25. mars 2011 kommer det frem at NSM har egne interne etiske retningslinjer som er tilgjengelig i NSMs interne it-system (forsvarets FISBASIS). I punkt 2 under Etikk i samme skriv kommer det frem at både interne retningslinjer og de respektive retningslinjer for forsvarssektoren adresseres gjennom Handlingsplan for holdninger, etikk og ledelse for forsvarssektoren (HEL). I denne forbindelse har NSM hatt Side 32

34 intern lederutvikling relatert til HEL, samt at alle ansatte gjennomgår et HEL e- læringsprogram. Videre legges det opp til seksjonsvis dilemmatrening. I punkt 6 under Varsling, igjen i samme skriv, kommer det frem at i NSMs interne it-system er virksomhetens Interne retningslinjer for varsling om kritikkverdig forhold tilgjengelig for alle ansatte. Videre kommer det frem at disse også er gjort kjent via virksomhetens interne nyhetsbrev, og gjennom AMU og den interne lederutviklingen. Vi har fått utlevert en kopi av Interne retningslinjer for varsling av kritikkverdig forhold. På forsiden av kopien er det påtegnet for hånd Må oppdateres til Intranett. Det er opplyst at egen intranett er under utarbeidelse. Informasjon om HEL gis i mappen som nyansatte får utdelt når de begynner i NSM. HEL skal også være et tema i medarbeider- og utviklingssamtaler, jfr. vedlegg A til RKR 3/2010 tiltaksområdet 3. iv. Hvordan kan man varsle? NSM har intern varslingskanal. Det vil også være mulig å varsle eksternt til, bl.a til Forsvarsdepartementet. Dette er beskrevet i eget punkt i «Interne retningslinjer for varsling av kritikkverdig forhold». Mulige varslingspunkter i FD er angitt. I punkt 8 i skriv til Riksrevisjonen datert 23. mars 2011 fremkommer følgende: Risiko for misligheter er ikke særskilt identifisert og vurdert i NSMs risikovurderinger. Et internkontrollsystem er imidlertid identifisert som et mulig risikoreduserende tiltak i forhold til risiko for manglende synergier internt. Internkontrollsystemet vil også ivareta oppfølgning og kontroll i forhold til risiko for misligheter. Videre i punkt 9 i ovennevnte skriv fremkommer følgende: NSM har som del av arbeidet med et nytt internkontrollsystem og intern virksomhetsstyring opprettet en stilling som rådgiver internkontroll og risikostyring. Forebygging og avdekking av misligheter vil høre naturlig inn som en del av stillingens arbeidsoppgaver. Det er opplyst overfor Deloitte at stillingen nå er besatt. v. Opplæring I punkt 5 om Bevisstgjøring og opplæring i dokumentet Etiske retningslinjer for NSM kommer det frem at NSM kontinuerlig skal ha fokus på etikk som en del av den daglige virksomheten. Videre kommer det frem at ledere på alle nivåer har et ansvar for å sørge for at etiske retningslinjer etterleves i utøvelsen av de daglige aktiviteter. I siste setning i første avsnitt fremkommer at nyansatte får gjennomgang av de etiske retningslinjer i forbindelse med kurs for nyansatte. Side 33

35 Ansatte skal gjennomføre e-læringsprogram og PLUS-samtaler (Planleggings- og utviklingssamtale). PLUS-samtaler skjer to ganger i året 1 kvartal og 3 kvartal. Det blir i denne forbindelse stilt spørsmål om den ansatte er kjent med HEL. Videre blir det stilt spørsmål om den ansatte har gjennomført e-læring i HEL. Per var det 68 % som hadde tatt e-læringsprogrammet. På sikt skal alle ha gjennomgått e-læringsprogrammet. vi. Håndtering av konkrete varsler NSM har ingen skriftlige rutiner for behandling av eventuelle varsler utover sakbehandlingsreglene som er angitt i «Interne retningslinjer for varsling av kritikkverdig forhold». Det blir tatt notater fra varsler og et eventuelt varsel vil bli lagret i varslers personalmappe. Den første som avdekker eventuelle kritikkverdige forhold er instruert om å varsle om dette. Deloitte har fått opplyst at det er mulig å varsle anonymt, dersom dette er ønskelig. vii. Generelt om varslingsordningen NSM har liten erfaring med hvordan varslingskanalen fungerer, siden det har vært svært få saker. Det er etablert varslingsrutiner, men etter NSMs oppfatning er varslingskanalen for lite tilgjengelig fordi den ikke støttes av praktiske og nødvendige informasjonsverktøy som f.eks Intranett.. Et slikt verktøy vil kunne øke tilgjengeligheten for eventuelle varslere og strukturere rutinene for mottaksapparatet på en bedre måte. NSM opplyser at et informasjonsverktøy er under utarbeidelse og vil når det står ferdig kunne understøtte varslingskanalen på en bedre måte. NSM har egne sikkerhetsbestemmelser som står sterkt i virksomheten. Utgangspunktet for disse er sikkerhetsloven med forskrifter som blant annet setter krav til sikkerhetsadministrasjon. Brytes disse reglene skal det varsles, dog brukes normalt ikke begrepet «varsling» i denne forbindelse «Rapportering» er mer vanlig siden det er lovens begrep, og siden NSM er tilsynsmyndighet etter loven så er dens begreper godt innarbeidet i NSM. Etter forskrift om sikkerhetsadministrasjon 2-3 skal den enkelte ansatte bl.a. påpeke feil og mangler og omgående rapportere sikkerhetstruende hendelser til sin nærmeste foresatte, virksomhetens leder eller den lederen bemyndiger. En sikkerhetstruende hendelse vil regelmessig også kunne være et kritikkverdig forhold. En intern sikkerhetsorganisasjon er etablert og er en naturlig varslingskanal. Gjennom årene har det har kommet varsler gjennom denne kanalen, som bl.a har ført til at ansatte har sluttet / valgt å slutte i NSM. Det er mulig å varsle anonymt i denne forbindelse, men reglene om partsinnsyn gjør det krevende å garantere fullstendig anonymitet. Det er ikke utarbeidet særskilte retningslinjer om hvordan anonyme varsler skal håndteres etter dette systemet. Det gjennomføres hyppige samtaler mellom ledelse og ansatte. Det er her mulig å varsle. Side 34

36 I tillegg til å varsle gjennom linjen har ansatte i NSM mulighet til å varsle om kritikkverdige forhold flere steder, eksempelvis til den interne sikkerhetsorganisasjonen og til HRfunksjonen i Administrasjonsavdelingen. Det foreligger egen varslingskanal for varsling av HMS. Denne kanalen er imidlertid ikke brukt. NSM mener dette kan skyldes at det ikke har vært noe å varsle om, men det kan også være andre årsaker. NSM hadde per 23. mai 2011 mottatt 2 saker som har vært vurdert i forhold til NSM s Interne retningslinjer for varsling av kritikkverdige forhold. I henhold til gjeldende rutiner og bestemmelser ble det gjort vurderinger som konkluderte med at dette ikke var varslingssaker. NSM har egne rutiner for varsling av sikkerhetsbrudd og hendelser. Det gjennomføres også sikkerhetsklarering og autorisasjonssamtaler. I pkt. 7. i skriv til Riksrevisjonen datert 25. mars 2011 fremkommer følgende: Det er så vidt administrasjonen bekjent ikke avdekket misligheter hos NSM i perioden Side 35

37 7. Kartlegging av sentrale aktører, interessenters og ansattes kunnskap og forståelse for varslingsordningene a. Innledning Deloitte har som nevnt innledningsvis foretatt en kartlegging av kunnskap om, forståelse for og oppfatning av sektorens varslingskanaler hos departementets og etatenes øverste ledelse. Dette gjelder departementsråd og assisterende departementsråd i Forsvarsdepartementet, forsvarssjefen samt direktørene i Forsvarsbygg, NSM og FFI. Videre har Deloitte snakket med de som er satt til å forvalte slike kanaler på vegne at departementet og de enkelte etater. Deloitte har også snakket med personer i enkelte funksjoner som innebærer håndtering av kritikkverdige forhold så som sikkerhetsbrudd, økonomiske misligheter, arbeidsmiljø og anskaffelser. På anskaffelsesområdet har Deloitte dessuten valgt å gjennomføre intervjuer med ledende ansatte i FLO. Endelig har Deloitte søkt å kartlegge ansattes kunnskap og forståelse. Dette har skjedd gjennom gruppesamtaler med et utvalg av tillitsvalgte og verneombud i henholdsvis Forsvaret og Forsvarsbygg, samtale med en varsler og gjennom en omfattende spørreundersøkelse (Questback) sendt til samtlige ansatte i sektoren. b. Departementets og etatenes øverste ledelse Deloitte har gjennomført intervjuer med departementets og etatenes øverste ledelse. I sin dialog har Deloitte fokusert på arbeidet knyttet til etikk, holdninger og ledelse generelt og varslingssystemer spesielt. Topplederne ble bedt om å gi sin oppfatning om kunnskapen om varslingskanalene, i hvilke grad de fungerer etter sitt formål og hva som eventuelt oppfattes som utfordringer knyttet til sin kanal. De ble videre bedt om å gi uttrykk for hvilke kritikkverdige forhold som for dem er særlig viktig å få kunnskap om. Videre ble de bedt om å beskrive sin egen rolle knyttet til etikk og varsling og hva de selv formidler om slike forhold i kraft av sin lederfunksjon såkalt tone-at-the-top. Deloitte har blitt møtt med åpen og tillitsfull dialog, og oppfatter at det overordnet foreligger et reelt ønske, vilje og interesse for å legge til rette for varsling, og at dette anses som en viktig kanal for at ledelsen skal få nødvendig kunnskap om kritikkverdige forhold. Kunnskap om slike forhold anses avgjørende for at forsvarssektoren fremstår som troverdig og har den tillit som er nødvendig. Departementet og etatene er forskjellige med hensyn til hvilke oppgaver de forvalter, størrelse og homogenitet, hvorav Forsvaret fremstår som den desiderte største og mest komplekse enheten. I våre samtaler med de forskjellige lederne fremkommer at det oppleves Side 36

38 å være forskjellige utfordringer knyttet til hvilke kritikkverdige forhold som det er kritisk å få frem informasjon om, og hvordan å få formidlet informasjon og opplæring knyttet til etiske forhold samt varsling. Samtidig synes det å være mange fellestrekk uavhengig av denne kompleksiteten. Det fremkommer at det ikke er ens oppfatning av hva som er et varsel og hva en varslingskanal egentlig er. De fleste peker på at en slik kanals rolle kun skal være en sikkerhetsventil når alt annet er prøvd og at kritikkverdige forhold primært skal håndteres gjennom linjen. Det er heller ikke en ens oppfatning om hvilke typer kritikkverdige forhold som en varslingsordning skal omfatte, og det er vist til at det foreligger andre rapporteringslinjer for enkelte typetilfeller kritikkverdige forhold, eksempelvis brudd på krigens folkerett, sikkerhetsbrudd og HR/HMS-relaterte problemstillinger. De fleste er opptatt av å fange opp forhold på anskaffelsesområdet, hvor det oppfattes at det foreligger store utfordringer og hvor også Riksrevisjonen har hatt anmerkninger. Her er varslingskanalen sett på som et viktig instrument. Videre er forhold knyttet til psykososialt arbeidsmiljø og maktmisbruk nevnt som områder som det er viktig å få informasjon om. Topplederne viser videre til at de har tro på lederskap for å skape gode holdninger. Tillit, respekt, etterrettelighet, klar og tydelig kommunikasjon, konsekvent opptreden samt nulltoleranse for brudd på regelverk og retningslinjer er nevnt som stikkord her. Herunder skal det være greit og legitimt å si i fra. Det må imidlertid finnes sikkerhetsventiler som varslingskanalen, verneombud og tillitsvalgte. For eksempel har forsvarssjefen vist til at han har revitalisert verne- og tillitsmannslinjen. Han har månedlige møter med hovedverneombud i Forsvaret. De er blant annet involvert i utarbeidelsen av nytt verdigrunnlag. En annen hovedutfordring rundt varslingskanalen er informasjon om ordningens eksistens. Hvor aktivt lederne har gått inn og markedsført varslingskanalen er varierende. Eksempelvis har forsvarssjefen gått ut på intranett og oppfordret til å varsle, mens andre ikke har sett behovet for dette. De fleste opplever at varsling burde være kjent i organisasjonen selv om dette kunne ha vært bedre kjent. På spørsmål om hvordan de oppfatter antallet varsler som er registrert, er topplederne usikre på om dette er tilstrekkelig eller om det er for lite. Flere har vist til at det kan være uklart hva som er et varsel og at forhold ikke har vært sett på som varsling når det er blitt håndtert i linjen. Andre har pekt på at det finnes mange flere saker som det burde vært varslet om. Dette gjøres ikke fordi varsler opplever å «bli problemet», tette lojalitetsbånd, kulturell utfordring ved at ting skal tas opp internt samt erfaringen fra Dalseideutvalget. Også manglende kjennskap til kanalen kan være en årsak til at antall varsler er lavt. Det er påpekt fra de fleste at en av hovedutfordringene når det gjelder varslingskanalen er å skape tillitt og trygghet til kanalen. Varsling er viktig tiltak for å skape gode holdninger i Side 37

39 forsvarssektoren. Varsling kan imidlertid oppfattes som å tyste. Å motivere for varsling er et pågående arbeid. Forsvarssjefen tror for sin del ikke at frykt for karrieren er grunnen til at det ikke benyttes mer. Forsvaret har en lukket kultur. Det er en utfordring knyttet til åpenhet som forsterker frykten i forhold til å si ifra. Det er ikke broderskapskultur slik han ser det ikke noe mer enn andre steder. I Forsvaret er man ikke så høflig med hverandre man sier klart ifra. Andre har på sin side pekt på at de oppfatter at broderskapskulturen nettopp kan være grunnen, idet mange tilbringer hele sitt yrkesliv i forsvaret, i grenen sin og med sine samtidige fra utdannelsen. Dette skaper siloer og sterk kollegalojalitet. Departementsråden opplever at det ofte er diskusjoner i departementet og at det sies klart i fra om forhold. Direktørene i FFI og NSM påpeker at det hos disse foreligger klare kompetansemiljøer som er preget av at alle skal ha en mening om alt og at folk er flinke til å uttrykke seg. Også i Forsvarsbygg oppfattes at folk ikke holder igjen når det gjelder å si i fra om forhold. Å sikre anonymitet er ett annet viktig moment som lederne har vist til. Diskresjon rundt håndteringen av konkrete varsler er viktig. Det er forskjellig oppfatning om det bør være et eksternt varslingsmottak for å skape trygghet rundt anonymitet. Enkelte har pekt på at dette i stedet kan føre til at terskelen for å varsle blir høyere. Andre tror at dette blir oppfattet som å være troverdig og at dette blir bedre håndtert fra utsiden. c. Medarbeidere med ansvar for mottak av varsler Også blant medarbeidere med ansvar for mottak av varsler er det forskjellige oppfatninger av hva som egentlig er et varsel og hva som skal meldes inn under en varslingsordning. Noen tilfeller kan i stedet være håndtert som «avviksmelding», «bekymringsmelding» «intern melding» eller lignende. Videre vises til at det foreligger andre kanaler for rapportering av sikkerhetsbrudd, HMS-forhold med videre. Dette kan være årsaken til at det fremkommer få tilfeller i det som er rapportert som et «varsel». Deloitte vil i tilknytning til dette bemerke at vår gjennomgang viser, både basert på saksbehandlernes opplysninger og egen gjennomgang av konkrete varslingssaker, der det har vært varslingssaker, at det er stor variasjon på hvilke typer saker som er registrert inn som et varsel. Det er også pekt på at den nedadgående trenden med hensyn til antall varsler kan skyldes at man ser effekt på det systematiske arbeidet som har vært igangsatt knyttet til etikk. Det har videre vært fokus på intern kontroll og kontrollsystemer. Videre påpekes at det er større åpenhet i dag og at ytringskulturen er bedret. Det gjør det lettere å ta ting lokalt. Men, dette kan også skyldes den negative vinklingen som har vært i media knyttet til belastningen enkelte varslere opplyser å ha hatt. Flere peker på at det i forsvarssektoren er en kultur for å ordne opp selv ved å ta opp forhold i linjen, og at problemstillinger derfor ikke kommer opp i systemet. Trakassering er typisk Side 38

40 eksempel på dette. Videre pekes på at militært ansatte er redde for å varsle fordi de ikke vet hvor man møter den man varsler om senere i karriereløpet. Det pekes på det er viktig å ha et mottaksapparat som er effektivt og troverdig, herunder at det foreligger klare rutiner for behandling av varsler, informasjon og rapportering. I Forsvarsdepartementet, Forsvaret og Forsvarsbygg, hvor man har mottatt varsler, mener mottakerne at kanalene er teknisk bra organisert og at man har gode rutiner, samt at ordningen er riktig plassert. I NSM og FFI, som opplyser ikke å ha mottatt varsler er slike rutiner ikke etablert. Uavhengig av dette opplyser samtlige at varslingsordningene kunne ha vært bedre kommunisert, enten ved at informasjonen gjøres lettere tilgjengelig, eller at informasjonen gjøres lettere å forstå og bedre egnet til å inngi tillit. Det er også en utfordring at en rekke ansatte ikke sitter på kontor og således ikke har lett tilgang til informasjonen. Det påpekes at anonymitet er viktig. Flere viser til at det ikke er tillit til at anonymitet blir ivaretatt. Som mottakere er de bevisste på anonymiteten, men mange peker på at dette kan være vanskelig å garantere i praksis fordi det ved videre prosess når varslene skal undersøkes nærmere kan fremkomme informasjon som avslører hvem som er varsler. I enkelte tilfeller, for eksempel ved sikkerhetsbrudd som NSM håndterer, vil anonymitet ikke være mulig her foreligger plikt til å si i fra. Flere peker på viktigheten av at mottaker har riktige kompetanse samt medmenneskelighet. Det etterlyses bedre opplæring, herunder mer kompetanse på hvordan foreta undersøkelse av forhold eller forholde seg til psykososiale situasjoner. Flere peker på utfordringer i forhold til personopplysningsloven, herunder om krav til konsesjon for registrering av personopplysninger og hvor lenge man kan ta vare på slike opplysninger. Det er også nevnt at det blir satt av for lite tid til å håndtere varsler, idet mottakerne også skal håndtere andre funksjoner. Flere nevner at varslingssakene kan ta for lang tid. Når det gjelder ekstern vs. internt varslingsmottak, er det en generell oppfatning at varslinger bør håndteres internt. Dette forutsetter at de ansatte er trygge på systemet. De ser dog at et eksternt mottak kan være formålstjenlig av hensynet til konfidensialitet. Noen mener at et eksternt mottak vil kunne gjøre det for lettvint å varsle, mens andre mener det motsatte, nemlig at varslingsterskelen da blir enda høyere. Enkelte har vist til at manglende sektorperspektiv er bekymringsfullt og hindrer likebehandling, idet det foreligger fem forskjellige ordninger som har fem forskjellige behandlingsmåter, og hvor kun to av ordningene åpner opp for varsling fra eksterne parter. Side 39

41 d. Øvrige ansattes tilbakemelding i. Utvalgte ansatte i andre funksjoner Som nevnt innledningsvis har Deloitte også snakket med personer i enkelte funksjoner som innebærer håndtering av kritikkverdige forhold så som sikkerhetsbrudd, økonomiske misligheter, arbeidsmiljø og anskaffelser. Blant annet var hensikten å se om kritikkverdige forhold innen disse respektive områdene ble varslet om på annen måte enn gjennom de etablerte varslingskanalene. Videre ble også disse bedt om å gi sitt syn på varslingskanalenes funksjonalitet med videre. Mange av de Deloitte snakket med understreket viktigheten av å jobbe med ledelse og bygge tillit og en god ytringskultur. Det vises til at det må arbeides for å få en lederkultur som ikke lar noe ligge, slik at det blir naturlig å bruke en varslingskanal. Mange har pekt på at omstillingsprosessen i Forsvaret gjør det utfordrende å få nok fokus på arbeid med holdninger, etikk og ledelse, herunder å få fokus på opplæringsprogrammer, inkludert e-læringsprogrammet. Fra enkelte er det pekt på at man er usikker på om ledelsen i Forsvaret er tydelig nok og om de egentlig vil ha noe opp på bordet. Det oppleves som at man ikke er villig til å ta tak i ting. Det er noe forskjellig oppfatning om folk faktisk ytrer seg. I FFI oppfattes at folk er flinke til å stille spørsmål om det er ting de ikke liker og at folk ikke er redde for å si fra. Også i FLO oppfattes det slik at det er kultur i Forsvaret om å si fra om hva man er uenig i. Begge steder opplyses at det varsles mye i linjen som løses der. Andre hevder på sin side at kulturen er slik at man beskytter hverandre, og at det er overlojalitet til kollegaer. Videre er ansatte i Forsvaret redd for konsekvenser, og at de ikke blir forfremmet hvis man sier i mot. Flere har pekt på at en varslingskanal bør være noe som først benyttes når man har prøvd alt. Enkelte har vist til at ordet varsling gir et stort alvorspreg, og fører til at det blir en personlig terskel man må over. Det bør således heller brukes andre begreper. De fleste av de Deloitte har snakket med gir uttrykk for at de generelt tror at ansatte ikke vet hvordan man varsler, og at det bør på plass et system med god informasjon slik at folk tørr å varsle. Forsvaret er imidlertid stort, og det er mange ledd og lag som gjør dette komplisert. Det er viktig at kanalen fungerer fullt ut. Kanalen bør også gi trygghet om hvordan den som blir varslet på blir ivaretatt. Videre bør varsler bli holdt informert om hva som skjer og hva resultatet ble. Det er viktig for tillit at det nytter å varsle. Side 40

42 Der er imidlertid ambivalens i forhold til anonymitet, idet det kan føre til mange unødvendige varslinger og kan stilles spørsmål ved sannhetsgehalten. De fleste tror imidlertid at anonymitet er svært viktig. Enkelte har vist til at det kan være lite varslinger på grunn av negativ fokus fra blant annet kjente varslere. Flere har vist til at det er mange veier å varsle om kritikkverdige forhold. Mye tas i linjen slik at det ikke blir nødvendig å ta ting oppover. Både på sikkerhetssiden, HR og på Administrativ kontroll oppleves at det mottas varsler om forskjellig typer kritikkverdige forhold. Disse behandles imidlertid ikke som varslingssaker og blir således heller ikke medtatt i statistikker over varslinger. Det er dessuten uklare grensesnitt mot vanlige kontrollaktiviteter basert på tips eller mistanker og hva som kan kalles en varsling. ii. Tillitsvalgte og verneombud samt varsler Både i Forsvaret og i Forsvarsbygg mener utvalget av tillitsvalgte og verneombud som Deloitte har snakket med at det er liten kunnskap ute i organisasjonen om hvorman kan varsle. Informasjonen om ordningene er vanskelig tilgjengelige. Man må lete etter de på intranettet. Dessuten er det mange som ikke har tilgang til intranett i sitt daglige virke. Informasjonen må gjøres lettere tilgjengelig og gjerne på internett. I begge etater understrekes at anonymitet er suksessfaktor. Dette kan gjelde full anonymitet ved inngivelse av varselet eller varsel med full navn, men med garantert anonymitet i den videre saksbehandling. Det burde vært varslet mer, men mange vegrer seg og er redde for at det blir kjent hvem som har tystet. Varslere har fremdeles et tysterstempel. Særlig i Forsvaret understrekes at anonymitet er viktig på grunn av faren for represalier. Dette gjelder spesielt i forhold til videre beordring. Det vises til at det ofte kan være den som det varsles om som senere skal skrive tjenesteuttalelser. Også dennes overordnede skal rykke oppover i systemet og forhold knyttet til en underordnet kan oppfattes som vanskelig. Videre fremkommer det fra begge etater at det er usikkerhet med hensyn til hva som skal varsles om via varslingskanalen. Dette må det informeres bedre om i hele linjen og gis opplæring til alle om hva en varslingskanal er. Mange oppfatter at denne kun gjelder økonomiske forhold, og at den ikke kan brukes ved andre typer kritikkverdige forhold. Særlig for Forsvaret er det vist til at det foreligger mange kanaler. Nylig ble det etablert en egen varslingsordning for sex-trakassering, og det stilles spørsmål ved hvorfor det lages en ny kanal når man allerede har etablerte ordninger. I begge etater etterlyses tydeligere signaler fra ledelsen om at man ønsker å få opp varsler. Det må fra toppen signaliseres klart at det er ok å varsle og at det må være adgang til å kritisere uten at det får konsekvenser. Det kan bli mye festtaler, og det oppfattes snarere at dette er en ikke-sak. Spesifikt for Forsvaret, vises til at det er for lange linjer opp til Side 41

43 forsvarssjefen som gjør at han ikke får full gjennomslagskraft. Signalene må således forplantes nedover i systemet. Det kreves således en ny bedriftskultur og holdningsendring. Særlig for Forsvarsbygg opplever de Deloitte har snakket med at mye handler om å tilfredsstille Riksrevisjonen og kravet til forsvarlig forvaltning, og at det er for lite egenproduserte etiske holdninger. Det informeres mye om etikk knyttet til innkjøp, men ikke om varsling, herunder hva du gjør når du ser noe som er i strid med etisk regelverk. Ingen sier at du skal varsle, kun at du kan. I begge etater oppleves at når man varsler, er fokuset på hvem som har varslet og ikke det som det varsles om. Tillitsvalgte i begge etater opplyser at de mottar en rekke varslinger, særlig vedrørende trakassering. De fleste er greit håndtert, men i begge etater har de opplevd å ha fått beskjed om å «holde kjeft» og med trussel om karrierestopp. Flere har opplevd karrierestopp når de har sagt i fra eller at de har opplevd at noen som prøver å varsle har blitt stoppet eller får ikke melding om hva som deretter har skjedd. I begge etater mener de det er vegring mot å ta tak i problemer i organisasjonen. Videre opplyses at det finnes eksempel på at man blir avvist som varsler fordi man ikke har gått via linjen. Det er en utfordring i varslingssaker i enkelte avdelinger at det kreves både navn og bevis. Folk vegrer seg således til å si i fra når de vet hvordan de blir møtt, dette blir for vanskelig. Det er ingen kultur i linjen for å ta i mot slike varsler og det er heller ikke gitt opplæring. Varsleren som Deloitte har snakket med forsøkte å ta forholdet opp i linjen, men ble henvist til varslingskanalen fordi ingen i linjen visste hvordan det anførte kritikkverdige forholdet skulle tas videre. I begge etater er tillitsvalgte/verneombud opptatt av at håndtering av varsler må være en helhetlig prosess som er gjort kjent for de ansatte. Dette er også understreket av varsleren Deloitte har intervjuet. Både den som tar i mot varsler og de som behandler disse videre må ha opplæring og kompetanse. Varsleren har her særlig understreket at mottaker av varsler må ha riktige personlige egenskaper som gir trygghet, så som imøtekommenhet og være forståelsesfull og lyttende. Videre er det avgjørende for tillit at det gis kunnskap og forståelse om hvordan varslingssaker blir håndtert i den videre saksgang. Systemet må ivareta både den som varsler og den som det varsles mot. Samtidig bør den som varsler bli holdt orientert om hvordan varselet blir håndtert videre og hvilke konsekvenser dette har fått. Det må synliggjøres at det nytter å stå fram. Varsleren som Deloitte har snakket med opplevde at han fikk slik informasjon. Videre ble hans anonymitet ivaretatt, slik dette samlet gjorde at han følte at dette var en ryddig prosess og fikk tillit til systemet i sin organisasjon. Det ble for øvrig fra enkelte påpekt at varslingssaker tar for lang tid, noe som igjen gjør at det oppleves å ikke nytte å si i fra. Side 42

44 Når det gjelder spørsmålet om en varslingskanal skal driftes internt eller ved hjelp av et eksternt mottak, var det noe delte oppfatninger. Flere pekte på at det var viktig med avstand mellom mottaket og ledelsen, noe som ville sikres ved et eksternt mottak. I dag oppfatter mottaker å være ledelsens mann. Et eksternt mottak ville også være en bedre garanti for anonymitet. Andre mente imidlertid at dette ville gjøre at det ble for stor terskel for å varsle varsling ble noe stort. Flere pekte videre på at begrepet «varsel» og det å være en «varsler» gjør dette til noe som er for formelt. Det må heller etableres en «si fra kultur» enn en «varslerkultur». Videre ble påpekt at kravet til «forsvarlig varsling» gjør folk usikre. Felles for begge etater er at det etterlyses at tillitsmannsapparatet eller verneombud involveres tettere i utviklingen av varslingsordningen samt i oppfølgning av varslingssaker, særlig når det gjelder mobbing og trakassering. iii. Ansattes tilbakemeldinger via spørreundersøkelse Questback Som nevnt innledningsvis har til sammen personer mottatt Deloittes spørreundersøkelse hvorav 5013 personer har besvart denne. Undersøkelsen har til hensikt å kartlegge kunnskapen om og tilliten til varslingsordningene og hva skal til for at ansatte vil varsle og kritikkverdige forhold. Spørsmålene som ble stilt og svaralternativer følger som vedlegg til denne rapport. Det fremkommer at det det i hele sektoren er relativt lav kunnskap om hvilke varslingsordninger som finnes. Det er kun ca. 22 % av alle respondenter som opplyser at de har god kunnskap om disse, mens hele 27,7 % opplyser at de overhode ikke har kunnskap om disse. Det fremkommer at de som arbeider i Forsvarsdepartementet og Forsvarsbygg har noe bedre kunnskap enn de øvrige tre etatene, men også her er det kun ca. 1/3 av respondentene som opplyser at de har god kjennskap. I FFI har hele 35 % av de ansatte ingen kjennskap til varslingskanalen og kun 18 % som kjenner godt til denne. I Forsvarets egen evaluering fra 2009 opplyste 38 % av de som ble spurt at kjente Forsvarets varslingskanal. I vår undersøkelse opplyser 29 % at de ikke kjenner til kanalen, mens kun 20,70 % kjenner godt til denne. Selv om spørsmålsstillingene i de to undersøkelsene ikke er like, kan det synes som at kunnskapen har blitt noe bedre siden Side 43

45 Foil 1.- kjennskap til ordning I spørreundersøkelsen er de ansatte videre spurt om de har opplevd eller observert kritikkverdige forhold de siste fem årene, dvs. de årene hvor det har vært etablerte varslingskanaler. Det ble gitt 13 typetilfeller av kritikkverdige forhold som spenner fra økonomiske misligheter og korrupsjon og til psykososiale forhold og brudd på krigens folkerett. Det er i undersøkelsen ikke sondert mellom mindre og vesentlige kritikkverdige forhold. Det presiseres at hensikten med spørsmålet ikke er for å foreta en omfattende undersøkelse om misligheter og lignende i forsvarssektoren, men kun for å få et visst bilde av omfang og typetilfeller av slike kritikkverdige forhold og deretter holde dette opp mot hvordan disse ble håndtert videre, herunder i hvilken grad varslingskanaler er benyttet. Kun ca. 31 % av respondentene opplyser at de ikke har opplevd eller observert kritikkverdige forhold. I FFI opplyser hele 53,7 % at de ikke har opplevd eller observert slike forhold og i Forsvarsdepartementet ca. 45 %. I NSM er det kun i underkant av 23 % som ikke har opplevd eller observert slike forhold. Av de som har opplevd eller observert kritikkverdige forhold har de fleste opplevd dette flere ganger. Videre utpeker sikkerhetsbrudd og brudd på arbeidsmiljøloven seg som de områdene hvor det er flest forhold. 28 % av de som har svart har observert sikkerhetsbrudd, hvorav FFI har færrest med ca. 17 % og NSM høyest med hele 45 %. Sistnevnte er som forventet ut i fra at sikkerhetsarbeid er kjernevirksomheten til NSM. Imidlertid har NSM større forekomster av brudd på taushetsplikt, mobbing og trakassering, maktmisbruk og brudd på Side 44