HØRING PÅ RAPPORT FRA INTERN ARBEIDSGRUPPE FAGLIG ORGANISERING

Transkript

1 HØRING PÅ RAPPORT FRA INTERN ARBEIDSGRUPPE FAGLIG ORGANISERING Sammendrag Fakultet for Idrett, reiseliv og sosialfag (IRS-fak) vil anbefale at universitetsstyret arbeider videre med alternativ bred modell 1 Innledning IRS-fak tolker denne saken som i all hovedsak å være begrunnet ut fra behovet for en styringsreform, et ønske om å restrukturere organisasjonen slik at interesser og hensyn kan avveies og føres opp gjennom organisasjonen på en mer strømlinjeformet måte. Også kalt strategisk handlingskapasitet. Våre høringssvar på begge utredningene vil være preget av en slik tolkning. Vi mener at for å ivareta målsettingene om effektivitet, kvalitet og effektiv ressursutnyttelse i kjernevirksomheten, samtidig med strategisk styringsevne, så er det viktig å ta hensyn til at UiT er en svært kompleks organisasjon. Bakgrunnen for de fusjonsprosessene som har resultert i nåværende UiT var en erkjennelse av at de institusjonene som ble del av den nye organisasjonen alle hadde verdifulle bidrag å komme med. Organisasjonsstrukturen må derfor bygge opp under at alle delene av organisasjonen kan bidra til å realisere disse målene. Innledningsvis ønsker vi også å redegjøre for hva IRS-fak med sine tre institutt: Idrettshøgskolen (IH), Institutt for Barnevern og Sosialt Arbeid (IBSA), og Institutt for Reiseliv og Nordlige Studier (IRNS) har oppnådd i forhold til aktuelle indikatorer på faglig kvalitet siden fusjonen. Meningen med dette er å illustrere hvordan et relativt lite fakultet med sete utenfor Tromsø kan møte en del av de utfordringer som er trukket opp i diskusjonen omkring omorganisering av UiT:. Vekst i fou I perioden hadde vi en vekst på mer enn hundre prosent i antall publikasjonspoeng, fra 22,5 til 46,6 Toppstillingskompetanse I perioden har vi økt antall personer i toppstillinger med fra 3 til 13, der 6 personer har fått toppstillingskompetanse i løpet av siste halvår. Tverrfakultært samarbeid Det er initiert flere tverrfakultære prosjekter med betydelig utviklingspotensiale: Idrettshøgskolen deltar i universitetets tverrfakultært tematisk satsingsområde, Corpore Sano, sammen med Helsefak og NT-fak. UniversitetsNAV: Institutt for barnevern og sosialt arbeid har etablert i samarbeid med NAV Troms og NAV Finnmark fire pilotkontorer i Tromsø.. Harstad, Sør-Varanger og Porsanger og utarbeidet et forskningsprosjekt i UniversitetsNAV som har dannet grunnlaget for inngåelsen av en avtale mellom NAV og UiT Norges arktiske universitet. Avtalen innbærer at en skal bygge opp et koordinert tverrfaglig kunnskapsmiljø ved UiT innen fagområdene for NAVs tjenesteutvikling.

2 Skredsenteret CARE Center for Avalanche Research and Education er initiert av Idrettshøgskolen og en har nå inngått samarbeid med Institutt for psykologi, Helsefak. I tillegg til at representanter fra flere fakultet deltar i styringsgruppen. IH har etablert testsenter både i Alta og Tromsø. Målsetting er å videreutvikle kunnskapen om overføringsverdi av effekter av trening fra toppidrett til breddeidrett og folkehelse. I NOKUT-evaluering av barnevern, sosialt arbeid og vernepleie (BSV-utdanningene) gjennomført i 2016 fikk IRS-fak sine to utdanninger i barnevern og sosialt arbeid gode tilbakemeldinger. Etablert god erfaring med å være et flercampus-fakultet med administrasjon og hovedtyngden av forsknings- og utdanningsaktiviteten utenfor campus Tromø. IRS-fakultetet er tilstede på mange campus, hovedaktivitet og sete i Alta, en betydelig aktivitet med to institutt tilstede i Tromsø, en betydelig aktivitet i form av et institutt tilstede i Harstad, og Institutt for Reiseliv og nordlige studier har to ansatte Kirkenes. Fakultetet har lyktes i å integrere aktiviteten på disse campusene. Vi vil særlig peke på forholdet til Harstad, hvor vi har fått til en velfungerende integrasjon med det barnevernsfaglige fagmiljøet. Selv om hovedaktiviteten har vært ved Campus Alta, har vi hatt et sterkt fokus på å ha en balanse i aktivitetene på de ulike campus. Stipendiatstillinger o Fakultetet har hatt en sterk vekst i antall stipendiater fra 2 i 2013 til 12 i 2016 Av de 12 i 2016 var 3 eksternt finansiert. Vi har i tillegg 6 stillinger underutlysning. Pr i dag har ikke fakultetet eget phd-program, men vi vurderer at vi forholdsvis snart vil være i posisjon til å etablere et slikt pprogram 2. Prinsipper for organisering av fakultet Arbeidsgruppen skisserer tre sett av forutsetninger. Vi vil kommentere hver av disse settene i det følgende: 1 Organisering og størrelse IRS mener at det i utgangspunktet er vanskelig å se noen klare årsakssammenhenger mellom fakultetsstørrelse og oppnådde mål. Det er derfor vanskelig å bruke slike kriterier for å si at bred modell vil fremme slike mål i større grad enn smal modell, eller omvendt. Vi mener videre at det ikke kan være avgjørende at fakultetene er av lik størrelse. Dette er et prinsipp som er ukjent som styrende for fakultetsorganisering ellers i norsk UHsektor. Vi ser at det kan defineres en minimumsstørrelse for å ha en faglig robusthet og en kompetent støttestruktur på et fakultet, men vi mener at både bred og smal modell ligger innenfor disse størrelsesrammene. Vi mener også at det er naturlig at fakultetene har et sett av delegerte fullmakter som er felles, men samtidig at en må være åpen for at noen fakultet har, eller får, ressurser til å bygge opp spesialkapasiteter, mens andre ikke har det, og at en etablerer ordninger som gjør det mulig for hele universitetssamfunnet å nyte godt av slike. Dette oppfatter vi også er et av forslagene i arbeidet med adm2020; at det bygges opp støttesystemer ved ett fakultet som får i oppgave å betjene flere fakultet

3 Vi er enig i at et fakultet skal drive utdanning fra BA til ph.d. nivå. IRS-fak har ikke i dag et eget doktorgradsprogram, og vi er tilfreds med at rapporten på side 14 understreker at «uansett valg av modell og vektlegging av ulike prinsipper for fakultetsorganisering, så vil ikke disse kunne oppfylles fra dag en, men må kunne betraktes som langsiktig målsetting». Vårt fakultet har etter fusjonen hatt en kraftig økning i antall ph.d stillinger og økning i antall ansatte med førstestilling og toppstillingskompetanse som gjør oss i stand til relativt raskt til å kunne etablere et ph.d program på fakultetet. De punktene det er enighet om i rapporten stiller vi oss også bak 2 Faglig integrasjon IRS- fakultetet mener at integrering av tradisjonelle disiplinfag og profesjonsfag i ett fakultet ikke avgjørende for å få til faglig integrasjon. Kultur for samarbeid mellom ulike enheter er mer avgjørende. 3 Campusovergripende fakultetsstruktur IRS er ikke enig i at alle fakultet nødvendigvis må være tilstede på mer enn ett campus, selv om vi ser at dette kan ha en viktig integrerende funksjon. Vi mener at andre grep, som for eksempel representasjon i viktige beslutnings/drøftingsfora eller føringer på bruk av strategimidler kan ha vel så stor betydning som integrerende mekanisme. IRS vil støtte de øvrige underpunktene i rapporten. Generelt vil vi bemerke at UiTs målstruktur er kompleks, og disse prinsippene adresserer ulike deler av denne komplekse målstrukturen i ulik grad. Det er derfor vanskelig å si at noen er mer viktig enn andre. 3. Bred eller smal modell IRS mener at en bred modell i størst grad vil imøtekomme de utfordringene UiT står overfor i de nærmeste årene. For IRS fakultetet er følgende momenter viktig i forhold til å styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder, samt å realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi: o o o UiT trenger nå å fokusere på kjerneoppgavene. Mange av fagmiljøene har vært igjennom krevende fusjonsprosesser som enda ikke har falt helt på plass. Å skulle kastes inn i nok en krevende omorganisering, som er vanskelig å begrunne ut fra hensynet til kjerneoppgavene, vil stjele mye ressurser og oppmerksomhet bort fra kjernevirksomheten i lang tid framover. UiT består av en mangfoldighet, både faglig og geografisk. For å gi dette mangfoldet mulighet til å utvikle seg er det viktig at alle deler føler at de er representert inn i de sentrale arenaer /fora. En sentralisering av styring til Tromsø, som ligger implisitt i den smale modellen, vil lett føre til at de «nye» fagmiljøene som er tilført UiT fra de gamle høyskolene vil blir mindre synliggjort i den sentrale styringa ved UiT. Geografisk ståsted bestemmer hvilke problemer og løsninger som blir aktualisert. En smal modell vil føre til at de fagmiljøene som er innenfor IRS-fak vil bli lagt inn under fakultet med utspring i det opprinnelige UiT. Disse fagmiljøene; idrett, reiseliv og sosialfag har ingen tradisjon i disse fakultetene. Disse fagmiljøene er i dag samlet under en fakultetsledelse som har en historisk og kontekstuell forståelse for fagområdene. IRS fak mener at dersom disse fagmiljøene splittes opp er det en fare for at den strategiske

4 kompetansen for utvikling av fagmiljøene vil gå tapt dersom de organiseres inn i andre fakultet. o Ved fusjonen ble det inngått en uformell samfunnskontrakt mellom daværende UiT og spesielt Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Finnmark og deres respektive omgivelser. I denne kontrakten var det et tydelig premiss at disse to campusene skulle ha sete for et fakultet basert på de eksisterende fagmiljøene, som et sterkt symbol på stedlig myndighet og motvekt mot å bli «spist av» Tromsømiljøet. Dette var også formulert eksplisitt i de kongelige resolusjoner som la det formelle grunnlaget for fusjonene. Selv om formuleringene her ikke er bindende for Universitetsstyrets beslutninger, vil de politiske omgivelsene oppfatte dem som et viktig element i kontrakten. En bred modell som innebærer en videreføring av fakultetssete ved hhv campus Narvik og Alta vil bekrefte at denne kontrakten fortsatt er gyldig. I motsatt fall vil den politiske kapitalen som UiT har i forhold til sine omgivelser bli lett bli satt i spill, og har potensialer for å gå tapt dersom kontrakten oppleves å bli brutt. 4 Instituttnivået IRS-fakultetet har siden fusjonen i 2013 arbeidet målbevisst for å konsolidere og videreutvikle fagmiljøene, både innenfor hvert av de tre instituttene og mellom dem, og med fagmiljø ved andre fakultet, i tråd med fakultetets strategiplan. Vi har for eksempel fått til et vellykket samarbeid mellom IH og IRNS om studiet Arktisk Naturguide. Samarbeid mellom idrett/friluftsliv og (naturbasert) reiseliv har svært interessante utviklingsmuligheter videre, både utdanningsmessig og forskningsmessig. Det er også etablert samarbeid mellom IH og IBSA om aktivitetsfag i sosialarbeiderutdanningene. IRNS og IBSA deler et professorat. Eksempel på samarbeid på tvers av fakultetsgrensene er Skredsenteret i regi av IH, som har tett samarbeid med Institutt for psykologi ved Helsefak, og NT-fak. UniversitetsNAV som er initiert av IBSA vil også være et prosjekt med klart tverrinstitusjonell deltakelse, bla fra Helsefak, BFE (Handelshøgskolen) og HSL (Institutt for Statsvitenskap). For alle tre instituttene gjelder at en ønsker å videreføre dem som selvstendige enheter, uavhengig av organisering på nivå 2. Fakultetet har ikke ønsket å sette i gang en bred diskusjon om hvilke alternativ fakultetstilhørighet hvert institutt kan tenke seg, fordi dette kan føre til at latente uenigheter om faglig profil og orienteringer kan aktualiseres på en måte som ikke er tjenlig for en målrettet utvikling av instituttene. IRS-fakultetet har siden fusjonen arbeidet målbevisst for å konsolidere og videreutvikle fagmiljøene, både innen hvert av de tre instituttene Idrettshøgskolen (IH), Institutt for barnevern og sosialt arbeid (IBSA), og institutt for reiseliv og nordlige studier (IRNS) og mellom disse tre instituttene i tråd med fakultetets strategiplan. For alle tre instituttene gjelder at en ønsker å videreføre instituttene som selvstendige enheter i en ny struktur. Dette har ikke minst sammenheng med at vvvvvv Et av spørsmålene som tas opp i forbindelse med sammensetningene av nivå 2-enheter er plasseringen av nåværende Enhet for Vernepleie. I forslaget til bred modell er vernepleie plassert sammen med barnevern og sosialt arbeid. Vi støtter dette sterkt, og vil i den sammenheng viser til at NOKUT i sitt tilsyn valgte å se disse tre utdanningene under ett (BSV-utdanningene), bla fordi de gjerne jobber på tvers i yrkesfeltet og innen samme offentlige etater (barnevernet, NAV). Selv om

5 NOKUT i sine vurderinger understreker at det er snakk om tre separate utdanningsløp, er det også betydelige undervisnings, og forskningsmessige tangerings/overlappingsfelt mellom disse fagområdene. For IRS-fakultetet vil det være naturlig å tenke vernepleie som et eget institutt under IRS-fakultetet. I tillegg til faglige synergier, vil dette også styrke det faglig-politiske ledelseselementet ved Campus Harstad. 5 Avslutning. Kvalitet og relevans i kjernevirksomheten må være et hovedfokus i den organisasjonsmodellen en velger for UiT. Vi stiller oss tvilende til at en bred eller smal modell utgjør stor forskjell i forhold til disse målene. Samtidig ser vi at det er mange krefter i en slik organisasjon som UiT representerer som ønsker sentralisering; dersom en ikke gjør bevisste valg for å motvirke disse, vil ressursene gravitere inn mot et politisk og geografisk sentrum, som også får konsekvenser for faglig utvikling mht kvalitet og relevans. Vi mener at å videreføre en bred modell vil være et grep for å motvirke slike krefter. Selv om maktfordeling ikke er mye tematisert i utredningen om faglig struktur, er dette en underliggende dimensjon. En vellykket integrering av UiT, faglig så vel som mentalt, krever at alle deler av organisasjonen føler seg inkludert, og at en ivaretar det beste fra høgskolekulturen m.a. fokus på utdanningskvalitet og universitetskulturen med sitt fokus på forskning. Vi mener at en smal modell vil ødelegge mye av det arbeidet som har vært gjort så langt, og som vi mener har båret slike frukter som vi har skissert innledningsvis i vår uttalelse. HØRING FRA IRS-FAKULTETET PÅ RAPPORT FRA INTERN ARBEIDSGRUPPE CAMPUS Innledning: Hovedutfordringa i forbindelse med å etablere campus som enheter i UiT-strukturen er å finne en balanse mellom den vertikale faglinjen gjennom fakultetene og den horisontale linjen på tvers av disse faglinjene på de respektive campus. Etter vår vurdering har ikke rapporten gått tilstrekkelig inn på slike spørsmål, og det blir dermed vanskelig å ha en klar oppfatning om de foreslåtte modellene er hensiktsmessige. Vårt utgangspunkt er at vi ønsker en modell som åpner for å videreføre fakultet ved campus der det er faglig grunnlag for det. Ut fra dette er dekanmodellen den hovedmodellen IRS vil gå for. Rapporten drøfter, i tråd med mandatet, ulike modeller og alternativer for organisering med et mål om at institusjonen skal lykkes med å hente ut synergier, sikre faglig integrasjon på campus og mellom campus og samtidig være lette å nå fra arbeids- og næringsliv IRS-fak mener at et viktig tilleggs hensyn, som også var sterkt tilstede i fusjonsprosessen, er å sikre faglig sterke campus, som er relevant som samarbeidspart for regionalt samfunnsliv, alene, og i samarbeid med øvrige fagmiljø ved UiT. Vi støtter rapportens beskrivelse av campus rolle og funksjon ved UiT For å oppnå dette kreves en sterk og tydelig ledelse ved de enkelte campus, både som intern koordinerende ledd, som interessehevder overfor UiT-systemet for øvrig, og som kontaktpunkt mot omgivelsene

6 Dekanmodellen vs viserektormodellen Rapporten skisserer to modeller for en slik ledelse: dekanmodellen eller viserektormodellen og hvilke av disse som er mest hensiktsmessig i forhold til å realisere målene om å styrke kjernevirksomheten og styringsevnen. Vårt hovedutgangspunkt for å drøfte hvilken modell som er mest hensiktsmessig er at leder bør ha forankring i faglinja. Det er i linja ressursene ligger, det er i linja informasjon flyter, en leder i den faglige linja vil være tett koplet på den faglige virksomheten på instituttene og få innspill og tilbakemeldinger herfra, og det er linja som gir tyngde og legitimitet i institusjonen. Vi mener derfor at dekanmodellen er den beste modellen. Vi vil hevde at for å realisere mål er det viktig å ha en velfungerende campus, både på de formelle og uformelle dimensjonene. IRSfakultetets erfaring fra Campus Alta er at vi får ansvar for en rekke tiltak/handlinger ved campus nettopp fordi vi med en fakultetsledelse har slike «muskler». Eksempler på dette er også at vi er delegert ansvar for seremonielle hendelser på campus, representasjonsoppgaver, eksamensgjennomføring, mm. Vi opplever også at vi tar initiativ på vegne av campus, som neppe ville ha blitt tatt dersom vi ikke hadde gjort det. Eksempler på slike er etablering av kontaktforum med studenttillitsvalgte, etablering av fellesforum for stipendiater med tilknytning til campus, ta ansvar for å fremme behov for markedsføring av campus mm. Det er ikke slik at en viserektor ikke vil kunne ta grep i forhold til disse tingene, men vi tror at fordi denne vil være løsere koplet til de operative leddene; instituttene, så vil ikke problemstillingene bli tematisert på samme måte. Rapporten problematiserer denne modellen ved å peke på at den kan gi utfordringer i forhold til ulike roller og rollekonflikter. Vi er enig i rapportens konklusjon om at dette bør kunne løses gjennom tydeliggjøring av oppgaver og mandat. Campusorganiseringsrapporten synes å henge sammen med fagstrukturrapporten på den måten at dekanmodellen forutsetter bred modell for fakultetsstruktur. Implisitt i dette ligger altså at campusene, der det er faglig grunnlag for det, har sete for et fakultet. I et interesseperspektiv kan en si at de viktigste arenaer i dagens system for utøvelse av strategisk og tverrinstitusjonell ledelse skjer, foruten i universitetsstyret, i rektoratet, i utvidet ledermøte, i strategisk utdanningsutvalg, i strategisk forskningsutvalg og i fakultetsdirektørmøtet. I viserektormodellen vil campusene utenfor Tromsø med stor sannsynlighet miste direkte adgang til rektoratet, strategisk utdanningsutvalg og strategisk forskningsutvalg, mens i dekanmodellen vil campusene beholde tilgang til arenaene på nivå 2. Når det gjelder viserektorfunksjonen ønsker IRS-fakultetet å videreføre denne på nivå 1, med noen justeringer. Vi mener at en bør videreføre dagens ordning med at viserektorene har ansvar for sektor/funksjonsområder for hele universitetet. Dessuten bør viserektorene i tillegg få et ansvar for å representere rektoratet på, og for campus overfor sine respektive regioner. Campusdirektør Rapporten foreslår at campusdirektør/fakultetsdirektør skal få en samordnende rolle i forhold til de administrative tjenestene på campus. IRS-fak støtter dette, blant annet fordi det vil være mulig å se helhetlig på ressursbruken til støttetjenester på campus. Dette vil føre til et bedre tjenestetilbud til mindre enheter på campusene, og en vil redusere sårbarheten. På campusene er det også en del fysisk infrastruktur og utstyr hvor bruken kan bli mer effektiv gjennom en koordinering ved hjelp av en campusdirektør. Men, som rapporten peker på, her vil det være nødvendig å gå opp grenseganger mellom den vertikale linjestyringen og den horisontale campusstyringen. Heri ligger også en problemstilling knyttet til styrings- og rapporteringslinje for campusdirektør.

7 Campusråd IRS-fak er enig i at en faglig koordinering på tvers av enhetene på campus vil styrke evnen til faglig utvikling og til å respondere på forventninger fra omgivelsene. Rapporten foreslår et campusråd for å fasilitere en slik koordinering. Koordinering av aktiviteten på campus stiller oss overfor flere utfordringer. Et grunnleggende problem er hvor sterk koordineringen langs en horisontal (campus)dimensjon skal være, i forhold til den vertikale (fag)linje styringa. Rapporten foreslår at et campusråd skal være et faglig og rådgivende organ ved campus, bla gjennom å utvikle forslag til strategiske campusplaner, som i sin tur skal vedtas av universitetsstyret. Det foreslås også en hyppigere møtefrekvens for å styrke rådets arbeid. Dette kan tyde på at en ønsker at campusrådet i sterkere grad skal følge opp vedtatte strategier. Det blir dermed nærliggende å spørre om det også skal utarbeides handlingsplaner. Dette vil være koordinering på et er forpliktende og konkret nivå, og IRS-fak mener at en bør utrede nærmere om, og i hvilken grad dette er hensiktsmessig. For at en slik koordinering skal kunne skje er det etter vår mening to vesentlige forutsetninger som må være til stede: De medlemmene som representerer enhetene ved Campus må ha myndighet til å forplikte enhetens ressurser, og ha reell mulighet til å påvirke strategiske beslutninger som angår enheten. Medlemmene må ha en dedikasjon i forhold til campus, og fortrinnsvis med arbeidssted campus. Vi registrerer at utredningen er forholdsvis vag på sammensetningen av rådet, sannsynligvis fordi det er vanskelig å oppfylle disse to betingelsene. Ut fra erfaringene så langt vil eksterne representanter på en god måte bidra til å knytte kontakt mot regionalt samfunns- og næringsliv. Studentene har en selvsagt plass, men vi er noe mer i tvil om tjenestemannsrepresentantene bør være representert. Campusmøtet Grensegangen mellom et campusråd med hyppigere møtefrekvens, et campusmøte med om lag samme møtefrekvens som nå, og evt andre møtefora som nevnes i rapporten, framstår som noe uklar. Dette trenger ikke nødvendigvis å være noe problem, så lenge det i hovedsak er informasjon som skal flyte. IRS-fak er enig i at det er behov for god kommunikasjons- og informasjonsflyt på tvers av enhetene, men for at en såpass tett samhandling skal gi mening må den fylles med noe mer enn informasjon. Det er nærliggende å tenke i retning av en tettere samordning av handling, ved at et organ gis myndighet og ressurser til å beslutte tiltak på tvers av de vertikale linjene. Regional samhandling Etter vår erfaring har en av utfordringene etter fusjonen vært hvordan omgivelsene skal forstå og forholde seg til campusene. Vi støtter derfor rapportens understrekning av at dette er en funksjon som må styrkes og tydeliggjøres gjennom at campus blir tydeligere organisert som en koordinert enhet i UiT-systemet. Vi mener at en viserektor-funksjon som har en rolle på vegne av campus, og

8 som er organisert inn i rektoratet vil gi en tydelig vei for omgivelsene, både inn til universitetets ledelse, og til campus.