Entreprenørskap KAPITTEL 12B

Transkript

1 KAPITTEL 12B Entreprenørskap I DETTE KAPITLET SKAL VI SE NÆRMERE PÅ entreprenørskap og utvikling av nye virksomheter entreprenørskapsprosessen fra idé til kommersialisering prosessen fra forretningsmodell til forretningsplan og strategi i oppstartsfasen idéfasen utviklingsfasen og forretningsplanen oppstartsfasen entreprenøren og de gode hjelperne 12B.1 Introduksjon. Hva er entreprenørskap? Entreprenørskap og entreprenører (gründere) er sammen med ord som innovasjon og nyskaping begrep som har blitt en del av dagligtalen. Men hva er egentlig entreprenørskap? Vi kan si at innovasjon, som vi var inne på i kapittel 12, handler om å utvikle og/eller å gjøre noe nytt og annerledes. Grenselinjene mellom innovasjon og entreprenørskap kan være uklare, og de er tett forbundet med hverandre. Å definere hva det nye er, og utvikle det nye ligger i stor grad på innovasjonsdelen, men å realisere det nye kan vi plassere under entreprenørskapet. Med andre ord vil entreprenørskap best kunne forstås som realisering, kommersialisering av innovasjonen, utvikle en ny virksomhet eller nye virksomhetsområder i en eksisterende virksomhet. Entreprenøren (ofte omtalt som gründeren) blir da den som gjennomfører det. Mange elementer er knyttet til entreprenørskap og entreprenørskapsprosesser. Dette kapitlet vil ikke kunne dekke alt, men svært mye er dekket inn i bokens øvrige kapitler. Fokuset i dette kapitlet er å beskrive entreprenørskap og entreprenørskapsprosessen, samt sentrale verktøy og modeller for utvikling av en virksomhet fra idé til drift. Kapitlet tar heller ikke spesifikt opp økonomi og finansiering, men beskriver hva som i denne sammenheng er det sentrale, herunder ressurser som kan bistå i dette.

2 2 KAPITTEL 12B Definisjon av entreprenørskap Schumpeter (1934, i Spilling 1998, 25) skriver at entreprenørskap kan defineres som å gjøre noe nytt, eller å gjøre kjente ting på nye måter, og at en entreprenør er personen (ev. flere) som iverksetter det. Schumpeter definerte dette slik allerede i 1934: Everyone is an entrepreneur only when he actually carries out new combinations and loses that character as soon as he has built up his business, when he settles down to running it as other people run their businesses. This is the rule, of course, and hence it is just as rare for anyone always to be an entrepreneur throughout the decades of his active life as it is for anyone businessman never to have a moment in which he is an entrepreneur, to however a modest degree. Definisjonene av entreprenørskap er mange, men de går ut på det som vi her har nevnt. Slik sett kunne vi godt definert det som at «entreprenørskap er noe nytt, noe nyttig, noe som er nyttiggjort eller som kan nyttiggjøres». 12B.1.1 Betydningen av entreprenørskap Både regionalt, nasjonalt og internasjonalt omtales entreprenørskap som avgjørende for å opprettholde og utvikle verdiskaping og velferd. Norge er ikke noe unntak i så måte, snarere tvert imot. Skal vi klare å snu vårt økonomiske fundament fra å være oljeavhengig til å bli oljeuavhengig, kreves det en betydelig utvikling og nyskaping gjennom aktivt entreprenørskap. Hva er den nye oljen? For å kunne opprettholde og skape vekst og sysselsetting lokalt og regionalt er det avgjørende å ha fokus på entreprenørskap. Det kan synes som om debatten i vel stor grad har slagside mot FoU-miljøene i forhold til innovasjon og entreprenørskap. Dette er viktig, men det er også av fundamental betydning å få sterkt frem entreprenørskap og entreprenører i lokalt og regionalt næringsliv. Det må også satses mer på å skape vekst i eksisterende virksomheter innenfor gruppen små og mellomstore virksomheter. Figuren nedenfor viser bedrifters utvikling i en tidlig fase (Regjeringens gründerplan 2015). Vi ser at at mange ikke vil klare å komme seg gjennom en så lang og krevende periode som det normalt vil være å bygge opp en virksomhet fra grunnen av. Å komme i gang med en virksomhet handler om mer enn en god idé. Viktige prosesser og faktorer må være på plass, noe vi skal berøre underveis i dette kapitlet.

3 EnTrEPrEnørsKAP 3 Utgifter Inntekter Driftsresultat Figur 12B.1 Selskapsutvikling i en tidlig fase Noen fakta om entreprenørskap i Norge Menon Business Economics DNB (2015) refererer fra en MMI-undersøkelse at ca nordmenn drømmer om å begynne for seg selv. I samme rapport vises det til at ca personer faktisk gjør dette, 28 % kvinner og 72 % menn. En mann i 40-årene er den typiske norske gjennomsnittsgründeren. 71 % av disse gründerne er uten høyere utdanning. Av dem som starter opp, er det ifølge rapporten bare i overkant av 1100 som har lyktes og skapt vekst etter 10 år. Statistisk sentralbyrås oversikt fra oktober 2015 viser at kun 3 av 10 nyetablerte foretak overlevde i fem år. Ser vi dette i sammenheng med det ovennevnte, må man uten tvil være bevisst på en del utfordringer. I et geografisk perspektiv er det Oslo, Bergen og Stavanger som har hatt den største andelen. Det gir noen tankekors i forhold til lokalt og regionalt entreprenørskap. Dette er ikke hyggelig tall, men hva skyldes de? Svaret stort og komplekst, men det er rimelig å anta at mange går i gang med å etablere ny virksomhet uten å ha gjort det utviklingsarbeidet som er nødvendig før de tar den endelige beslutningen om oppstart, og uten godt planlagt arbeid i den kritiske oppstartsfasen, som vi her kan definere som selve kommersialiseringen. Entreprenøren For å få til entreprenørskap trengs det én eller flere entreprenører. I Norge omtales de oftest som gründere. Det er ikke nødvendigvis den beste ideen som lykkes, men like gjerne en bra idé med de rette menneskene bak ideen. Wickham (2006) hevder at entreprenører er betydningsfulle fordi de har en viktig effekt på verdensøkonomien. De fyller en kritisk rolle med å ivareta og utvikle det økonomiske systemet vi lever i. Det gjør de blant annet ved å

4 4 KAPITTEL 12B kombinere økonomiske faktorer (innovasjon, nye roller, nye måter å gjøre gamle ting på), effektivisere markedet, akseptere risiko, maksimere eller øke investorenes avkastning og forbedre markedsinformasjonen. Det som skjer i dag, knyttet til det mange omtaler som delingsøkonomien, og fremveksten av selskaper på basis av apper, illustrerer dette godt. Et tema som også diskuteres mye, er entreprenørenes personlighet. Noen mener at entreprenører har en spesiell personlighet (Wickham 2006). Imidlertid er tanken om en entreprenøriell personlighet som har anlegg for å skape forretningsmessig suksess, kontroversiell. Det er jo et faktum at alle typer personligheter etablerer nye virksomheter. I dagligtalen heter det ofte at han eller hun er en typisk gründertype, men dette er ikke relevant. Da er det bedre å se hvordan (Wickham 2006) beskriver ulike entreprenørtyper: Evne til å bære risiko Høy Gambler Konsoliderer Entreprenør Drømmer Lav Lav Graden av innovasjon Høy Figur 12B.2 Landaus klassifisering av entreprenørtyper (Wickham 2006, 36) Her beskrives «den optimale entreprenør som en med evne til å bære risiko og samtidig tilføre en høy grad av innovasjon». Fremveksten gjennom få år av globale aktører, som Facebook, viser dette, og i norsk sammenheng er fremveksten av oppdrettsnæringen et godt eksempel blant mange. Samtidig trengs det tradisjonelle virksomheter, eksempelvis innen bygg og anlegg og service og tjenesteyting, for å kunne tilby infrastruktur i vekstområder og generell fornyelse av tilbud. Dette siste er et eksempel på konsolidering. Å starte et regnskapskontor er ikke veldig nyskapende, men med vekst i det lokale næringslivet øker etterspørselen, og da behøves det et større tilbud av ulike tjenester for å dekke etterspørselen. Uansett hvilken type person, virksomhetstype, risiko, innovasjonsgrad osv. som ligger til grunn, må enhver entreprenør utvikle sin virksomhet gjennom mange faser og prosesser. Utøvelse av lederskap er viktig for entreprenøren. Wickham (2006) mener at det er nødvendig å ha fokus på endring fremfor kontinuitet, fokus på muligheter fremfor forvaltning av ressurser, og fokus på

5 EnTrEPrEnørsKAP 5 hele organisasjonen fremfor et spesifikt fokus på funksjonsområder. Dette har vært sentralt i boken i forbindelse med omtalen av helhetlig ledelse og det å se virksomheten i et helhetsperspektiv. Når vi ser på suksessrate og frafall hos nye selskaper i figuren ovenfor, er det grunn til å anta at en rekke selskaper ikke burde vært etablert, at en rekke selskaper ville overlevd med bedre utviklingsprosesser, og at en rekke selskaper ville kunne skapt større vekst hvis de hadde arbeidet mer med virksomhetsutviklingen fra idé til kommersialisering. 12B.1.2 Typer av entreprenørskap Entreprenørskap kan deles inn i en rekke typer som er beskrevet i tabellen nedenfor. Men uansett hvilken klassifisering man velger å legge til grunn, må det utvikles en idé som det skapes en levedyktig virksomhet ut av. Det gjelder ikke bare gründere, men også etablerte virksomheter som velger å gå inn i nye forretningsområder og nye markeder, eller etablerer ny virksomhet basert på definerte behov og muligheter innenfor eksisterende virksomhet. Alt dette er entreprenørielle utfordringer, og det bør gjennomføres en entreprenørskapsprosess, slik vi beskriver nedenfor. Det finnes flere typer entreprenørskap. Hovland (2012) definerer og grupperer dem i følgende tabell: Tabell 12B.1 Varianter av entreprenørskap (etter Hovland 2012, 29) Type entreprenørskap Tradisjonelt entreprenørskap Sosialt entreprenørskap Kulturelt entreprenørskap Akademisk entreprenørskap Intraprenørskap Kjennetegn Prosesser som utvikler nye produkter, tjenester eller konsepter knyttet til kommersiell virksomhet. Prosesser der sosiale og ideelle målsettinger er det sentrale. Eksempler er frivillige organisasjoner som driver med samfunnsnyttige oppgaver og utvikling som det offentlige ikke evner eller vil løse (non-profit-oppgaver). Prosesser innenfor kultursektoren hvor målet er å skape opplevelse sprodukter. Kommersialiseringsgraden kan variere. Eksempler på det er festivaler og stevner av ulike typer og ulikt omfang. Prosesser med utspring i akademiske institusjoner. Et sentralt siktemål er å kommersialisere forskningsresultater. Nye virksomheter innenfor teknologi og helse er eksempler på det. Innovasjonsprosesser i eksisterende virksomheter og organisasjoner.

6 6 KAPITTEL 12B I dette kapitlet går vi ikke i særlig grad inn på særtrekkene i de ulike entreprenørskapstypene. Vi retter fokuset mot å forstå det grunnleggende arbeidet som må gjøres (med tilhørende verktøy) i de ulike fasene eller stadiene i en entreprenørskapsprosess. 12B.2 Entreprenørskapsprosessen fra idé til kommersialisering Mange oppstartere faller fra. I etterkant viser det seg at grunnarbeidet ikke har vært tilstrekkelig grundig utført. Å begynne å utvikle en virksomhet er i de tidlige fasene relativt uforpliktende og lite risikofylt. Det gründeren trenger å investere i, er først og fremst tid og kompetanse. Det er heller ikke kompliserte og svært kompetansekrevende prosesser som skal til, men det å drive en selvstendig virksomhet krever i tillegg til fagkompetansen en rimelig grad av forretningsmessig kompetanse. Problemer som er alvorlige for en ny virksomhet, er svært ofte knyttet til svikt i de forretningsmessige prosessene og ikke i den faglige leveransen. Det er når man har stiftet eller registrert selskapet, at forpliktelsene virkelig oppstår, og i de aller fleste tilfeller også direkte og indirekte kostnadsmessige forpliktelser. 12B.2.1 Fasene i entreprenørskapsprosessen Blundel (2011) beskriver tre faser i entreprenørskapsprosessen: idé, generering og det å oppdage mulighetene og selve utviklingen av virksomheten. Utgård og Refsum (2007) på sin side deler dette inn i fasene med utvikling av forretningsidé, marked, kapital og ledergruppe. De beskriver også tre utviklingsstadier i etablering av en bedrift: Første finansiering Etablering Introduksjon Vekst Vekke interesse hos investorer Gjennomføring Forretningsplanlegging Utvikling av forretningsidéen Figur 12B.3 De tre fasene i etablering av en bedrift (Utgård og Refsum 2007, 17)

7 EnTrEPrEnørsKAP 7 Modellen er ikke nødvendigvis sekvensiell, men tankegangen i modellen er relevant, i alle fall når gründeren tidlig vet at det må innhentes eksterne kapitalressurser ut over den kapitalen vedkommende selv har. Wickham (2006) definerer tiltak/handling og suksessens dynamikk gjennom (1) at man må passe til det gapet i markedet som definerer muligheten, (2) hvordan ulike ressurser bør settes sammen for å forme og utvikle virksomhetens eiendeler, struktur, prosesser, kultur osv., og (3) hvor godt eventualiteter og håndtering av usikkerhet knyttet til muligheter, virksomhet/organisasjon og ressurser knyttes sammen. Gjennomgående er de ulike fasene i prosessen som beskrives i litteraturen, relativt like. Her velger vi å ta utgangspunkt i vår egen modell, og forklare og kommentere prosessen ut fra den. Vi mener at den er mer oversiktlig og enklere å forstå og arbeide ut fra. Idéfase Betydelig underfokusert (suksess eller fiasko) Utviklingsfase Det området som får hovedfokus (teknisk produksjon av f.eks. en plan) Oppstart Iverksettelse og realisering av strategien Betydelig underfokusert (fokuset i for stor grad knyttet til oppstarten, og ikke det som skal skje etterpå) Figur 12B.4 Faser i en entreprenørskapsprosess En entreprenørskapsprosess handler ikke om å foreta en teknisk og verbalisert beskrivelse av en ny satsing med all verdens ordgyteri og inflasjon i statistiske data. Det er en systematisk og grundig prosess for å klargjøre om ideen har livets rett som ny virksomhet eller som del av en eksisterende virksomhet. Det må klargjøres hvilke kritiske suksessfaktorer og risikofaktorer som ligger til grunn, og bygges opp et velfundert konsept og en strategi som håndterer risikoer og fremmer suksess. Først gir vi en generell beskrivelse av de tre fasene i ovenstående modell. 12B.2.2 Fase 1 Idéfasen Idéfasen tas dessverre ikke alltid tilstrekkelig på alvor. Menon Business Economics DNB (2015) og Statistisk sentralbyrå (2015) viser at et stort flertall av nystartede virksomheter ikke overlever de første fem årene. Det kan tilskrives flere årsaker, men manglende bearbeiding og testing av ideen bak virksomheten er nok en av de sentrale faktorene. Klofsten (2009) beskriver dette som å utvikle idéplattformen. Det sentrale er i denne sammenheng at man svært tidlig

8 8 KAPITTEL 12B klargjør hva slags type virksomhet arbeidet skal lede fram til. Gjennom dialog med potensielle kunder må man konkretisere sin idé så klart at de responderer tydelig på den. En abstrakt idé er vanskelig å kommunisere til kunder, og abstrakte ideer er dessverre altfor vanlige. Klofsten (2009) definerer to basismodeller for idéplattformen: Lavt Høyt Assosiasjonsnivå 1. Teknisk drevet idé 3. Uprøvd idé 2. Utprøvd idé 4. Behovsdrevet idé Forankring av ideen i markedet Figur 12B.5 Ramme for idéplattformen (Klofsten 2009, 76)

9 EnTrEPrEnørsKAP 9 Tabell 12B.2 Ramme for idéplattformen (Klofsten 2009, 77) Idétype Karakter Kommersialiseringspotensial Forretningsrisiko Aktivitet mot idéplattformen Teknisk drevet idé Teknisk løsning søker et behov. «Student-ideen» Middels høyt potensial for kommersialisering, styrt av samhandling med kunden. Kort til middels lang utviklingsperiode før kommersialisering. Middels høy til høy risiko. Kanskje kunder overhodet ikke eksisterer. Tidlig kommunikasjon mot potensiell kundegruppe. Ut og treffe kunden så tidlig som mulig. Utprøvd idé Teknisk løsning og behov eksisterer. «Knoppskyting fra eksisterende virksomhet» Høyt tidlig potensial for kommersialisering. Kort tid frem til kommersialisering. Lav kommersiell risiko. Kunder eksisterer allerede. Bygg videre på kunderelasjoner som eksisterer. Verdi i eksisterende kundedatabase. Uprøvd idé Teknisk løsning og behov savnes. «Forsker-ideen» Lavt til middels potensial for kommersialisering. Lang utviklingsperiode frem til kommersialisering. Høy kommersiell risiko. Usikkert om det finnes behov, og om potensielle kunder overhodet eksisterer. Videreutvikle ideen innenfor «det hjemlige miljø», og etablere kontakt med mulige allianse- og kundemiljøer. Behovsdrevet idé Behov søker teknisk og/eller kunnskapsbasert løsning. «Den medisinske ideen» Middels til høyt potensial for kommersialisering. Middels til lang periode for utvikling og uttesting før kommersialisering. Middels høy til høy kommersiell risiko. Teknisk løsning lar seg kanskje ikke utvikle. Etablere strategisk samarbeid med pilotkunder i utviklingen (bedrift eller organisasjon). Klargjøring og definering av selskapets forretningsidé er et viktig grunnlag i denne fasen. Forretningsidé, visjon og mål er beskrevet godt i kapittel 10, men Wickham (2006) påpeker at en velformulert forretningsidé er en formell kunngjøring som definerer hensikten eller formålet med virksomheten og hva den vil oppnå. Forretningsideen kan hjelpe virksomheten ved å formulere og tydeliggjøre visjonen, den hjelper til med analyse av virksomheten, den definerer virksomhetens suksesskriterier, den blir en ledetråd for å fastsette mål, den klargjør strategiske muligheter, den tilrettelegger kommunikasjon om virksomheten til potensielle investorer, den samler ulike internasjonale eiergrupperinger, den

10 10 KAPITTEL 12B blir et konstant og stabilt referansepunkt i perioder med endringer, og den blir en huskelapp for kunder og leverandører. Wickham (2006) trekker frem følgende åtte komponenter som en veldefinert forretningsidé bør inneholde: 1. Spesifisere mål, kunder og marked 2. Identifisere kjerneprodukt eller kjernetjeneste 3. Identifisere geografisk kjerneområde 4. Identifisere kjerneteknologien 5. Forklare forpliktelsen til vekst, suksess og overlevelse 6. Tydeliggjøre kjerneelementene i firmaets filosofi 7. Identifisere firmaets kjernekonsept, inkludert kjernestyrken 8. Identifisere firmaets ønskede image Osterwalder og Pigneurs forretningsmodell med tilhørende verktøy, beskrevet i kapittel 12, kan også være et godt hjelpemiddel i denne og de øvrige fasene. Koblingen mellom forretningsmodell og forretningsplan vil bli omtalt senere i kapitlet. Det kan gjøres så enkelt som å uttrykke veldig tydelig og konkret hva man produserer og selger, til hvem, hvor og på hvilken måte. Som en innledende øvelse kan man i tillegg til dette gå igjennom det Klofsten (2009) beskriver som «affärsplattformen» og de åtte grunnsteinene. Den bygger på at alle virksomheter har åtte sentrale elementer: idé, produkter eller tjenester, marked, organisasjon, kompetanse, drivkrefter, kunderelasjoner og øvrige relasjoner. Alle disse grunnsteinene må være på plass, og de må ha et tilstrekkelig høyt nivå for at man kan si at virksomheten har utviklet en tilfredsstillende plattform. Å gi klare definisjoner av disse elementene, og presentere dem for en del utvalgte og objektive personer, herunder potensielle kunder, anbefales sterkt. Et eksempel på spørreskjema er gitt i bokens verktøykasse knyttet til dette kapitlet. Dokumentasjon og undersøkelser av alle faktorer som man har arbeidet frem i denne fasen, krever en del arbeid, men er definitivt avgjørende. En ny virksomhet eller et nytt forretningskonsept kan ikke basere seg på synsing og antakelser. Det må fremskaffes tilfredsstillende dokumentasjon gjennom egne undersøkelser (primærdata) og annen markedsinformasjon (sekundærdata). Det man formulerer og presiserer i aktuelle modeller og dokumenter, må kunne bevises i den grad det er mulig.

11 Tabell 12B.3 Beskrivelse av de åtte grunnsteinene med vurderingskriterier (Klofsten 2009, 25, 26) Grunnstein EnTrEPrEnørsKAP Lavt nivå Mellomnivå Høyt nivå 11 Idé Produkter eller tjenester Marked Organisasjon Kompetanse Drivkrefter Kunderelasjoner Øvrige relasjoner En formulert og tydelig idé finnes ikke. Det kan finnes diffuse ideer, men ingen deklarasjon om hva virksomheten skal operere omkring eller i forhold til. Et ferdig produkt finnes ikke. Tilgang til en fungerende prototyp eller lignende kan finnes. Virksomheten har ikke klart for seg hvilket marked den skal henvende seg til. En innledende undersøkelse kan ha pågått for å finne kundekategorier. En fungerende organisasjonsstruktur savnes helt. Viktige funksjoner er ennå ikke etablert. Strukturen er helt uformell og bygger på nærhet mellom personene. Grunnleggende kompetanse savnes innenfor så vel det forretningsmessige som det tekniske området. Drivkrefter for å utvikle og bygge opp virksomheten savnes helt. Personen eller personene har andre hensikter med virksomheten, som å aktivt kunne drive med en hobbyvirksomhet. Tilstrekkelig mengde og kvalitet i kunderelasjoner savnes helt. Virksomheten har ennå ikke kommet i gang med salg. Det savnes mangfold i øvrige relasjoner. Virksomheten har ennå ikke etablert relasjoner for å kunne få tilført viktige kompletterende ressurser. Det mangler grunnleggende kapital. Det finnes en grunnleggende og tydelig forståelse av det unike i virksomhetens produkter og kunnskap. Et første skritt er tatt mot en forretningsidé. Det første produktet er utviklet, og det er testet hos mulige kunder og brukere. Virksomheten har begynt å velge ut relevante kundekategorier, men det er ikke foretatt noen prioritering mellom dem. En tilstrekkelig organisasjonsstruktur finnes for å minske overlappingen mellom funksjonene. Den muliggjør en rimelig samordning av interne og eksterne aktiviteter. Grunnleggende kompetanse som gjelder forretningsmessig og teknisk kunnskap, finnes. Den er relevant for den aktuelle situasjonen. Drivkraften for å kunne bygge opp en virksomhet er ikke spesielt påfallende. Engasjementet hos personene er ganske sterkt, men mer knyttet til deres egen situasjon. Tilstrekkelig mengde og kvalitet i kunderelasjoner mangler. Et visst salg har funnet sted men det har karakter av utprøving eller testing hos kundene. Påfallende mangfold finnes ikke i øvrige relasjoner. Virksomheten har likevel visse finansielle relasjoner som tilfører grunnleggende kapital. En forretningsidé finnes i et første format. Den beskriver anvendelsen, kunder og deres behov, samt hva som skal gjøres for å tilfredsstille behovet. Et ferdig produkt eksisterer, og det er akseptert av én eller flere viktige referansekunder. Virksomheten er på et grunnleggende nivå klar over markedet. Det finnes én eller flere definerte nisjer som er tilstrekkelig store til å kunne være lønnsomme. En fungerende organisasjonsstruktur finnes. Den gjør det mulig å håndtere problemer og integrere, koordinere og samordne viktige funksjoner i og utenfor virksomheten. Tilknyttet virksomheten finnes det aktører som har høy kompetanse innenfor forretningsmessige og tekniske kunnskaper. Personene utfyller hverandre på en effektiv måte. I virksomheten finnes det minst én person med sterk drivkraft til å bygge opp en virksomhet. Det er gjennomgående et veldig sterkt engasjement for virksomheten hos personene. Tilstrekkelig mengde og kvalitet finnes i kunderelasjoner. Kundene har i høy grad akseptert virksomheten som leverandør. Det er store sjanser til gjenkjøp og salg til nye kunder. Mangfold av øvrige relasjoner finnes. Gjennom dem tilføres virksomheten kompletterende ressurser, f.eks. i form av kapital, ledelse eller troverdighet.

12 12 KAPITTEL 12B 12B.2.3 Fase 2 Utviklingsfasen og forretningsplanen Det sentrale i utviklingsfasen er å ferdigstille arbeidet med idéutviklingen og forretningsmodellen og å trekke dette inn i selve forretningsplanen. Wickham (2006, 377) er i sin modell inne på fire faktorer som er viktige for å oppnå suksess, og som må synliggjøres i forretningsplanen. Analyse Samle og bearbeide informasjon Kommunikasjon Oppnå støtte fra interessenter Suksess Handling Definere prosjekter og mål Syntese Utvikle en original strategi Figur 12B.6 Forretningsplanens fire suksessfaktorer (Wickham 2006) Analyse handler om å samle og bearbeide informasjon. Vi beskrev betydningen av denne grunnleggende faktoren i forbindelse med idéfasen. I utviklingen av forretningsplanen er den et sentralt fundament. Kommunikasjon handler om å oppnå støtte fra interessenter. I en prosess med utvikling av en ny virksomhet blir det gjerne et noe teknisk fokus på eksempelvis leverandører fordi det er noe man må ha for å komme i gang. Å foreta en grundig interessentanalyse med tilhørende verktøy, som beskrevet i kapittel 9, vil for de fleste være smart. Det er gjerne flere aktører som ønsker at du skal lykkes, og som mener at det vil være bra at nettopp din virksomhet kommer i gang der du er. I tillegg til kunder kan det være det offentlige, samfunnet og andre næringsaktører, for å nevne noen. En helhetlig tilnærming til kunder, investorer, leverandører og andre interessenter vil ofte gi svært gode resultater, kortsiktig så vel som langsiktig. Syntese dreier seg om å utvikle en original strategi. Utviklingen av og valget av strategi er ofte avgjørende for suksess, at man evner å gjøre noe annerledes

13 EnTrEPrEnørsKAP 13 enn konkurrentene i form av aktiviteter og elementer i forretningskonseptet. Derfor er det viktig å se helheten i det man skal drive med, og derigjennom evne å bygge et helhetlig forretningskonsept hvor kjerneproduktet eller kjernetjenesten ikke er alt, men et (helt sentralt) element. Det har vi behandlet i kapittel 12. Handling dreier seg om å definere prosjekter og mål. I prosessen med planen må man evne å skille ut vesentlige og kritisk viktige prosjekter som krever særskilt bearbeiding, herunder at man beskriver tydelige mål knyttet til planens ulike elementer. Utgård og Refsum (2007, 38) har tatt inn et sitat fra Eugene Kleiner, Venture Capital Investor, hvor han sier dette om forretningsplanen: Writing a business plan forces you into disciplined thinking. If you do an intellectually honest job. An idea might sound great in your mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart. Utgård og Refsum (2007, 40) fremhever at en forretningsplan må inneholde de elementene som en investor må ha for å kunne treffe en beslutning. En investor er ikke bare en som skyter inn kapital på eiersiden. Banken og andre finansieringskilder er opptatt av det samme, og ikke minst leverandører og kunder, som derfor også må regnes som viktige investorer, siden de investerer ressurser og risiko i virksomheten din. Når det gjelder kunder, er det bare å se på det offentlige anbudsmarkedet og hvilke krav det stiller for å kunne delta i konkurransen om oppdrag. Som nyetablert har du ikke en historisk referanse, og dermed blir forretningsplanen ett av flere helt sentrale verktøy i anbudsdeltakelsen din. Hovedmomentene som Utgård og Refsum trekker frem, er at forretningsplanen må være effektiv, strukturert, lett forståelig, kort, leservennlig og tiltalende. Hovland (2012) benytter et lignende rammeverk for forretningsplanen, og påpeker at en forretningsplan fyller tre funksjoner: (1) som prosessverktøy, (2) som kommunikasjonsverktøy og (3) som styringsverktøy. Evers og medarbeidere (2014) poengterer at en forretningsplan anbefales som et verktøy for å dokumentere virksomheten, og for å forsikre seg om at alle viktige aspekter ved virksomheten har blitt vurdert og gjennomarbeidet. Verdiforslag, forretningsmodeller og lignende verktøy for modellering er mest egnet i de tidligste fasene av utviklingen. Forretningsplanen, derimot, bør utvikles senere i prosessen når man beveger seg over mot helhetlig dokumentasjon, presentasjon og kommunikasjon rundt forretningskonseptet.

14 14 KAPITTEL 12B Ut fra dette bør en forretningsplan kunne besvare, dokumentere og gi svar på følgende: 1. Hva er motivet bak det hele? 2. Hva er løsningen og ambisjonene? 3. I detalj hva det er som skal leveres til hvem, og i hvilken kontekst? 4. Hvilke ressurser trenger man for å lykkes med forretningsideen og realisere ambisjonene? 5. Hvordan skal man innrette seg for å lykkes? 6. Hvordan blir iverksettelsen? Vi vil nå trekke frem to forretningsplaner som er egnet til å formatere dokumentasjonen og svarene som er nødvendige ut fra det ovenstående. Forretningsplanen alternativ 1 Wickham (2006) har med sitt pyramideprinsipp en interessant og god innfallsvinkel til oppbygging av en forretningsplan som skiller seg positivt ut fra den klassiske tilnærmingen og strukturen. Utgangspunktet er å se forretningsplanen som et verktøy for å skape interesse hos investorer og andre sentrale aktører, som er ønskelige for å kunne gi et vesentlig bidrag til den nye virksomheten. På de ulike nivåene i modellen utfordres entreprenøren til å besvare, argumentere og føre bevis for at konseptet har livets rett. Modellen kan med fordel anvendes i den innledende fasen av utviklingen av forretningsplanen, hvor det for entreprenøren handler om å utvikle undersøkelser og dokumentasjon for sentrale områder som må være på plass. «Affärsplattformen» kan gjerne brukes som et hjelpemiddel eller verktøy. I tillegg vil en godt gjennomført prosess med å definere virksomhetens forretningsmodell være sentralt, med andre ord å trekke inn det arbeidet som ble utført i fase 1 Idéfasen. Ut fra dette har Wickham (2006, 385, 388) laget denne disposisjonen av en forretningsplan: a) Introduksjon Denne planen foreslår en ny virksomhet som tilbyr en stor og attraktiv investeringsmulighet. Den beskriver et innovativt konsept, et produkt eller en tjeneste som tilbyr kunder unike fordeler på en ny og enestående måte i forhold til eksisterende konkurrenter i et marked med et betydelig potensial. Et erfarent lederteam tar hånd om virksomheten, og de

15 EnTrEPrEnørsKAP 15 Tabell 12B.4 Pyramidestrukturen på forretningsplanen (Wickham 2006, 384) Hovedpoenget er få investoren til å investere i virksomheten. Dermed blir hovedspørsmålet: Hvorfor investere i denne virksomheten? Tilleggsspørsmål: Er det et gap i markedet for dette produktet eller denne tjenesten? Har markedet et potensial? Hvorfor vil denne innovasjonen fylle dette gapet? Kan denne innovasjonen leveres lønnsomt og med akseptabel risiko? Argumenter for: Individer har disse behovene i forhold til produktkategorien. Eksisterende tilbud dekker ikke disse behovene godt nok. Ny utvikling innen produktkategorien har ikke evnet å dekke behovene. Antakelser om defineringen av markedet. Etterspørselen i denne sektoren er høy, og den vil sannsynligvis vokse. Markedsforholdene ligger til rette for nye inntredener. Denne innovasjonen møter kundebehovene bedre enn noe annet tilbud. Den tilbyr nye og attraktive fordeler. Den er ny og original. Det teknologiske og organisatoriske er til stede for effektive leveranser til markedet. Prisen er tilfredsstillende for å dekke kostnader. Langsiktig inntjening vil ivareta nødvendige investeringer. Distribusjonskanaler er tilgjengelige. Markedsplanen er gjennomarbeidet og beregnet. Risikoer og ledelse er vurdert. Bevisførsel: Primære og sekundære markedsundersøkelser. Konkurrentanalyser og produktevalueringer. Størrelsen på definert marked. Markedsundersøkelser av størrelse og vekstpotensial. Eksisterende leverandørstruktur. Primære og sekundære kundeundersøkelser. Produkttesting. Bevis på teknisk og organisatorisk kapabilitet. Kostnadsdata og økonomiske vurderinger. Beregning av pris, volum, kostnader, etterspørsel osv. Konkurrentenes kostnader og investeringer. Evaluering av promotering og distribusjon. Har vi en langsiktig fremtid? Vi har akseptable konkurransefortrinn. Vi leverer noe av verdi, på en unik måte. Vi vil oppnå fortrinn ved hjelp av kostnader, strategi, innovasjon, rykte og vår organisasjon. Mulig fremtidig ekspansjon er vurdert. Strategiske analyser av våre konkurrenter. Forklaringer på hvorfor konkurransemessige fortrinn vil oppnås og kunne opprettholdes. Er initiativtakerne de rette personene til å levere denne innovasjonen? Ledelseserfaring, evne og motivasjon. Ledelsens CV-er. Bevisførsel på relevant ekspertise, kvalifikasjoner, kompetanseområder, og tidligere suksess. Bevisførsel på innleide ledelsesressursers (f.eks. styrets) egenskaper.

16 16 KAPITTEL 12B er overbevist om virksomhetens langsiktige potensial og at investering i virksomheten vil gi betydelige fortrinn overfor eksisterende konkurrenter. b) Virksomhetens visjon og forretningsidé c) Virksomhetens hovedmål d) Markedsbehovet Markedets nåværende gap i forhold til eksisterende tilbud og behov e) Kundenes behov og forventninger Dokumentert gjennom holdbare undersøkelser av både primær og sekundær art f) Kundenes atferd i forhold til allerede eksisterende produkter g) Senere tids nyskaping og nyutvikling innenfor produktkategorien h) Langsiktige avkastningsmuligheter og vekst i) Hvordan vi vil oppnå dette En nyskapende og unik forretningsmodell i bransjen Tilgang til unike og verdifulle ressurser Bedre kostnadsstruktur Raskere og mer effektiv innovasjon Bedre rykte enn det konkurrentene er kjent for Prestasjonene som oppnås gjennom organisasjonen og nettverksbyggingen j) Oppsummering Denne planen har synliggjort en stor investeringsmulighet Om man ikke velger å bruke denne modellen (det kan være fornuftig hvis man henvender seg til eksterne investorer for å komme i gang), bør spørsmålene som reises, med fordel benyttes som elementer i punktene i alternativ 2. Forretningsplanen alternativ 2 Dette alternativet har en noe mer tradisjonell tilnærming, men har noen positive momenter som avviker fra mange av eksemplene som florerer på blant annet internett. Uthevet i grønt er det vi i modellen definerer som syretesten, og som vil bli forklart i det etterfølgende. Med syretesten mener vi en «light»-versjon av forretningsplanen som viser de essensielle momentene i forretningskonseptet. Den er blant annet egnet til å selge det inn til kunder, leverandører, interessenter og andre samarbeidspartnere som ikke i første omgang (eller senere) trenger eller ønsker alle detaljene i forretningskonseptet. Den er også velegnet i en innledende fase overfor eksem-

17 EnTrEPrEnørsKAP 17 pelvis banker og investorer før man begynner en prosess med å gå i dybden og fokusere på detaljene. Tabell 12B.5 Disposisjon oppsett av en forretningsplan Bakgrunn Trender Forretningsidé og hovedmål Visjon Beskrivelse av forretningsideen «Value proposition» Forretningsmodellen Hovedmål Produkter og tjenester Beskrivelse, spesifikasjon Unikhet Intellektuell eiendom (IPR) Marked Verdikjede Segmenter og startsegment Brukerkrav og prisvillighet Markedspotensialet Konkurransesituasjon Konkurrerende produkter Konkurrenter Produksjon Organisasjon Eierne Gründerteamet Allianser Strategier «Beachhead» og «roadmap» Kommunikasjonsstrategi Partnerstrategi Budsjetter Produktkalkyle Investeringsbehov «Cashflow» Lønnsomhetsanalyse Kapitalbehov og finansiering Risikoanalyse og kritiske suksessfaktorer Aksjonsplan a) Bakgrunn Dette punktet skal gi en helhetlig, god og troverdig plattform som grunnlag for oppstarten av virksomheten, skape et bilde av en realistisk visjon eller ambisjon som dere vil realisere ved å starte denne virksomheten. Tenk igjennom disse spørsmålene: Hvordan fikk du ideen til den nye virksomheten? Hva er utgangspunktet ditt som person for å se denne muligheten og på dette grunnlaget iverksette ideen? Hva er ditt erfaringsmessige, kunnskapsmessige og yrkesmessige utgangspunkt og din situasjon for å utvikle og å gå i gang med dette? Hva er dinee ambisjoner, og hva ønsker du personlig å oppnå? Hvis dere er flere: Har alle samme motiver, motivasjon og ambisjoner? Hva vil du selv legge inn av ressurser ut over det økonomiske i denne etableringen?

18 18 KAPITTEL 12B b) Trender Et marked er alltid i bevegelse og utvikling. Et eksempel er en trend med å gå over fra bruk av fossilt brennstoff som energikilde til andre og 100 % rene energikilder. At det skal settes i gang store utbyggingsprosjekter i et område, og derfor vil være behov for ny virksomhet knyttet til blant annet servicetjenester, er en annen en trend. Det er av fundamental betydning at du på en solid og veldokumentert måte klarer å få frem de trendene som danner basis for at dette nye du representerer, skal ha livets rett. Du må kunne peke på alle forhold som tilsier en positiv markedsutvikling og et tilfredsstillende behov for det du skal levere. Det er ikke uvanlig at den kunnskapen du og dine medarbeidere har, ikke er kunnskap og forståelse som de du vil ha med deg, besitter. Da er det viktig å på en konkret, dokumentert og enkel og oversiktlig måte å få frem trendene som ligger til grunn. Husk å beskrive dette ut fra ståstedet til de som skal motta eller ta stilling til budskapet. Dere er gjerne eksperter som skal kommunisere til personer som ikke er eksperter på deres fag. Å beskrive trender er i dag en ikke altfor krevende oppgave, i og med dokumentasjonen som finnes blant annet i databaser, forskning, undersøkelser osv., og som stort sett er tilgjengelig via internett. c) Forretningsidé og hovedmål Når du begynner en prosess for å skape en ny virksomhet, har du en visjon, et bilde av hva du eller dere ønsker å oppnå. Wickham (2006) beskriver en visjon som et mentalt image som entreprenøren oftest har i hodet. Visjonen kan med fordel synliggjøre de verdiene som ligger til grunn for din nye virksomhet. Å tydeliggjøre og konkretisere denne visjonen og dine verdier bidrar til følgende: Gir en klar retning mot målet. Hjelper entreprenøren til å definere målene. Gir ankerfeste og mot når det er tøft å holde på. Blir en guide i forhold til å utvikle konkrete strategier. Gir virksomheten et moralsk ståsted og hjelp til å definere dens sosiale ansvar. Bidrar til å få frem kommunikasjonen om det du vil oppnå. Kan benyttes til å begeistre og motivere andre. Spiller en viktig rolle i utviklingen av ledelsesstrategier.

19 EnTrEPrEnørsKAP 19 Når det gjelder å utvikle og forme en visjon, poengterer Wickham (2006) følgende: Hva er kjerneverdiene man skal bidra til å skape? Hvem kommer til å bli involvert? Hva vil de involverte oppnå i forhold til dagens situasjon? På hvilken måte vil de tjene på dette (økonomisk, sosialt, personlig osv.)? Hvilken økonomisk gevinst vil man som entreprenør oppnå? Hvilke nye relasjoner må utvikles? Hva er essensen eller målet med de nye relasjoner som må utvikles? Hvorfor vil det man gjør, tilfredsstille behovene i den nye verden man vil skape? På grunnlag av visjonen blir det viktig å konkretisere forretningsideen. En velutviklet forretningsidé er basert på de undersøkelsene du har foretatt i fase 1 Idéfasen. Forretningsideen er gjerne noe annerledes og mer konkret enn det utgangspunktet du hadde da prosessen med å utvikle virksomheten begynte. Det er naturlig, ikke minst fordi du har arbeidet grundig og systematisk mot kunder og marked, med undersøkelser som har tilført ny kunnskap. En konkretisering av hvordan du skal realisere din forretningsidé, er en målbeskrivelse som må støttes opp av konkrete hovedmål. Mål blir ofte knyttet til kvantitative mål, det som er lett å telle (f.eks. omsetning), og ikke nødvendigvis til kvalitative mål (f.eks. tilfredse kunder). Noen målområder bør med fordel inngå i hovedmålene: Markedsmessige mål Mål på kunde, kundekvalitet Kvalitet på produkter og tjenester Teknologiske mål Mål for ledelse, organisasjon, personell og kompetanse Økonomiske mål Å fastsette mål er en omstendelig og krevende prosess som ikke må baseres på tilfeldigheter. Å fremskaffe og definere målene i denne delen av forretningsplanen er gjerne noe du gjør gjennom arbeidet i andre deler av planen, se eksempelvis kapitlet om marked. Målene er gjerne en konsekvens, oppsummering og konklusjon av arbeid, analyser og drøftinger som er utført i forretningsplanens delkapitler. Du kan utvikle mål og sjekke kvaliteten på dem for eksempel ved

20 20 KAPITTEL 12B å benytte modellen som kalles ROTUR (Andersen et al. 2011), og som består av følgende ledd: R Målet skal være resultatbeskrivende. O Målet skal være objektivt målbart. T Målet skal være tidsavgrenset. U Målet skal være utviklende, noe å strekke seg etter. R Målet skal være realistiske. Nøkkel partnere Nøkkel aktivitet / kjerne - aktivitet Verdiforslag Kunderelasjoner Kundesegment Nøkkel ressurser Kanaler Kostnader kostnadsstruktur Omsetning / Inntektsstrøm Bakgrunn Trender Forretningsidé og hovedmål Visjon Beskrivelse av forretningsideen «Value proposition» Forretningsmodellen Hovedmål Produkter og tjenester Beskrivelse, spesifikasjon Unikhet Intellektuell eiendom (IPR) Marked Verdikjede Segmenter og startsegment Brukerkrav og prisvillighet Markedspotensialet Konkurransesituasjon Konkurrerende produkter Konkurrenter Produksjon Organisasjon Eierne Gründerteamet Allianser Strategier «Beachhead» og «roadmap» Kommunikasjonsstrategi Partnerstrategi Budsjetter Produktkalkyle Investeringsbehov «Cashflow» Lønnsomhetsanalyse Kapitalbehov og finansiering Risikoanalyse og kritiske suksessfaktorer Aksjonsplan Figur 12B.7 Sammenhengen mellom forretningsplan og forretningsmodell

21 EnTrEPrEnørsKAP 21 Som entreprenør må du regne med at i møter med leverandører, investorer, banker og andre sentrale støttespillere blir du utfordret på de målene du eller dere har satt for den nye virksomheten. Som entreprenør er du full av optimisme og kan ha vanskelig for å se det hele med et kritisk blikk. Kritiske blikk møter du når du begynner å kommunisere virksomheten overfor andre enn din nære krets og familie. Som et siste hovedpunkt i dette kapitlet i forretningsplanen er det greit å presentere den forretningsmodellen som du har utviklet gjennom idéfasen. Nedenfor viser vi et eksempel på koblingen mellom forretningsmodell (se kapittel 12) og forretningsplan. d) Produkter og tjenester En klar og tydelig beskrivelse av produktet, teknologien og tjenestene du skal levere, er viktig. Produkter er fysiske og kan vises og demonstreres, og er derfor generelt enkle å forklare for kunder og andre. Litt mer krevende er teknologi, for eksempel en programvare eller en app, men også de kan beskrives og vises. Vanskeligere er det å beskrive en tjeneste. En tjeneste er ikke konkret og fysisk, den bygger på en opplevelse, eksempelvis en reise eller en banktjeneste. Man konsumerer gjerne tjenesten mens den produseres og leveres. Det er vanskelig å demonstrere den (man tar ikke en flyreise først én gang for å teste om den fungerer, før man kjøper den). Hvilke spesifikasjoner (som kunden er opptatt av) inneholder dine produkter og tjenester? Hvilken kvalitet leverer du, og hvordan innfrir du de forventninger kunden måtte ha? Hva leverer du, og hvilke ytelser i tillegg til kjerneproduktet eller tjenesten tilbyr du? Hva er det unike med ditt produkt eller din tjeneste som konkurrentene ikke har? Hvordan leverer du? Hva er kostnaden (prisen), og hva er gevinsten ved å velge deres løsning? Hvilken garanti, sikkerhet og reklamasjonsrett er knyttet til leveransen? Hvordan dokumenterer du dette for kunden? Ikke alt kan patenteres, og ikke alt bør patenteres. Dessuten er patenter kostbare og krevende. Intellektuell eiendom (IPR, Intellectual Property Rights, eller på norsk immaterielle rettigheter) blir stadig viktigere for mange. Det refererer til beskyttelse av oppfinnelser, forfatter- og kunstnerarbeid, symboler, navn,

22 22 KAPITTEL 12B logoer, design og andre innovasjoner. IPR inkluderer industrielle (registrerbare) rettigheter (patent, varemerke og design) og åndsverk, opphavsrett, domener, forretningshemmeligheter osv. Når du jobber med utviklingen av dine produkter eller tjenester, er det lurt å gå inn på nettsidene til Innovasjon Norge, hvor dette er godt forklart med videre henvisninger til de ulike områdene ( Bygg-en-bedrift/ipr/hva-er-immaterielle-rettigheter/). e) Marked Marked handler mye om å beskrive og dokumentere, beskrive hvem du skal levere hva til, og hvordan. Dessuten må du bevise med undersøkelser at dette er noe de aktuelle markedssegmentene faktisk vil ha levert til en pris eller kostnad som er akseptabel. Spesielt for leveranser i bedriftsvaremarkedet og til offentlig sektor er det svært viktig hvor du går inn i kundenes verdikjede med dine leveranser. Se også kapittel 10 om strategi og verdi. Selvsagt er dette også viktig i forbrukermarkedet. Du kan levere et produkt for direkte konsum, eksempelvis mineralvann, eller en tjeneste som gir kunden tilgang til et direkte konsum, eksempelvis en programvare eller en app for matvareoppskrifter. I forretningsmodellen, hvor du identifiserte og bearbeidet aktuelle kundegrupper eller kundesegmenter, er det dette du trekker inn her med nødvendig dokumentasjon og bevisførsel. I de fleste tilfeller kan det være flere aktuelle segmenter. Da er det viktig å velge ut det eller de mest aktuelle segmentene i startfasen og arbeide med dem før du sprer deg på flere segmenter. Med andre ord bør du rangere de ulike kundesegmentene og velge det beste ut fra sannsynlig tidlig eller rask suksess, referansegrunnlag mot øvrige segmenter, og pris og lønnsomhet. Hva er kundene og/eller brukernes viktigste krav til din leveranse, med behørig dokumentasjon i form av undersøkelser, og hva er de villige til å betale for ditt produkt eller dine tjenester med de brukerkravene din leveranse tilfredsstiller? Er de aktuelle kundene villige til å betale det du må ha for å kunne drive lønnsomt? Er markedspotensialet innenfor de aktuelle segmentene stort nok til å kunne dekke ditt behov for leveransevolum? Hvilke muligheter har du for vekst i primærmarkedet ditt, og hvilke vekstmuligheter ligger i andre geografiske markeder, nasjonalt så vel som internasjonalt? Hva vil det kreve av ressurser og tilpasninger å ekspandere i et utvidet nasjonalt eller internasjonalt marked? Hvis markedet er i vekst, i stagnasjon eller i nedgang, må du sørge for å føre bevis for det. Jevnfør det vi skrev om trender i planens innledende del.

23 EnTrEPrEnørsKAP 23 f) Konkurransesituasjon En virksomhet har alltid konkurrenter, og når du etablerer en ny virksomhet, er det din vurdering at det er plass for flere aktører, eksempelvis grunnet vekst, behov for et nytt og bedre tilbud, et udekket behov, osv. Hvem er dine direkte og indirekte eller mulige konkurrenter, og hva er deres styrker og svakheter i forhold til produkter, tjenester, leveranser osv.? Å kunne beskrive konkurransesituasjonen for den virksomheten du skal til med, er av stor betydning for at du skal kunne bevise at konkurransesituasjonen er slik at sannsynligheten for å lykkes er stor. Også her må du kunne dokumentere og bevise at dine vurderinger er holdbare og ikke baserer seg på naivitet i form av tro, håp og ikke-verifisert synsing. Bruk kapittel 10 om strategi som et utgangspunkt for konkurrentanalyser. g) Produksjon og leveranse Å bygge opp et produksjons- og leveranseapparat er krevende, selv for en liten, lokal aktør, og det er lett å glemme viktige momenter. Sannhetens øyeblikk kommer når alt du har sagt du skal gjøre, blir iverksatt. Kunder blir stadig mer krevende. Toleransen for en leveranse som ikke er 100 % i samsvar med det du har lovet, er lav, og i mange sammenhenger lik null. I de fleste tilfeller er det svært viktig å foreta en pilotering, testproduksjon og/eller testleveranse før man setter i gang fullskalaleveranse. Det er beskrevet nærmere i kapittel 12. Se også Klofstens (2009) beskrivelse av de åtte grunnsteinene. Blant de mange spørsmålene som du må ta stilling til om produksjon og leveranse, er følgende: Hvordan skal du produsere og levere dine produkter og tjenester? Skal du bygge opp alt innenfor ditt eget selskap? Skal du skaffe deg samarbeidspartnere og strategiske allianser? Skal det produseres her eller andre steder, eksempelvis i utlandet? Hvordan skal du følge opp og sikre kvalitet hvis du ikke produserer det selv? Hva er de økonomiske betraktningene rundt ulike alternativer, både kostnadsmessig og investeringsmessig? Vil dine leverandører kunne dekke det meste, og på hvilken måte? Trenger du et serviceapparat, og i så fall hvor omfattende? Hva er akseptabel leveringstid og leveringsmåte? Hvem skal stå for leveransen fra produsent til kunde hvis du ikke gjør det selv?

24 24 KAPITTEL 12B h) Organisasjon I bokens kapittel 7 og 12 (forretningsmodell) omtales temaet organisering grundig. Å designe en helhetlig organisasjon som forvalter selskapets direkte og indirekte ressurser på best mulig måte, er en svært viktig prosess. Når du vet hva du skal gjøre, er det avgjørende å finne det optimale ressursdesignet. Å betrakte organisering som en øvelse i å skjematisere virksomheten er antakelig ikke en optimal fremgangsmåte. Virksomheten består av en rekke direkte og indirekte sentrale ressurser som samlet sett utgjør organisasjonen leverandører, kunder, interessenter, nettverk, allianser, ansatte osv. Å beskrive og synliggjøre dette, samt å ha på plass de formelle forholdene rundt dette, gir mange viktige avklaringer, og inngir også tillit hos dem du er avhengig av i din videre utvikling og realisering. Eierne. De som står bak virksomheten, er en viktig del, ikke minst med tanke på å få frem sterke og svake sider, troverdighet osv. overfor omgivelsene. Her som for alle andre momenter i planen er det viktig å være konkret og faktabasert. Store ord og oppblåsing av deg selv og dine eierkolleger er ikke gunstig. Gründerteamet. Eierne og gründerteamet er ikke nødvendigvis de samme personene. Det gjelder å få frem ressursene i den operative delen som skal få tiltaket på beina, deres kompetanse og erfaring, deres nettverk og relasjoner, osv. Dette kan også omfatte et velfundert og godt sammensatt styre. Allianser. Nettverk er ofte undervurdert og relativt løst definert. Lunnan og Nygaard (2011) påpeker at begrepene allianse og nettverk ofte brukes om hverandre. Her defineres det slik at allianser er samarbeid mellom to bedrifter, mens nettverk ofte brukes om relasjoner mellom tre eller flere aktører eller bedrifter. Ofte handler det om å «outsource» en funksjon, sette bort det man ønsker til andre, men de som skal utføre dette, er alliansen og/eller nettverket. Å bruke tid på å definere og å velge hvem du vil alliere deg med, er også svært viktig, og kan være avgjørende for tilliten du får fra dem du ønsker å ha som kunder. i) Strategier Strategier har vi omtalt i flere sammenhenger, se kapittel 10. I tillegg til den helhetlige strategien for oppstart og kommersialisering av virksomheten er det viktig å få godt frem noen viktige faktorer i forretningsplanen, blant annet «beach head» og «road map». Med «beach head» forstås et «brohode» som det gjelder å nå så raskt som mulig, slik at du kan utvikle og ekspandere din posisjon mot marked og kunder ut fra et egnet ståsted. Det som tidligere i dette kapitlet er omtalt som «affärsplattformen» med tilhørende verktøy (Klofsten 2009), er gjerne en egnet innfallsvinkel til dette fokuset.