SOFT-analyse Evaluering av bedriftens egenskaper og rammebetingelser

Transkript

1 1. Opphav og bakgrunn for SOFT-analysen SOFT- eller SWOT-analysen som mange også kaller den, så dagens lys på 60-tallet. Albert Humphrey, ved Stanford Universitetet i USA, er av mange kreditert som analysens opphavsmann. Han ledet et forskningsprosjekt ved universitetet som løp gjennom 70-tallet. Med utgangspunkt i kjente solide bedrifter, registrert i Fortune 500, ble det kartlagt hva som gjorde at noen hadde større forretningsmessig suksess enn andre. Funnene viste at de beste bedriftene, i sin planlegging og beslutningsprosesser, hadde fokus på: S = strengths = styrker hva er bedriftens sterke sider som kan utnyttes O= opportunities = muligheter hvilke muligheter har bedriften i sine omgivelser F= Faults = svakheter hva er bedriftens svake sider som må forbedres T= Threats = trusler hvilke muligheter har bedriften i sine omgivelser 2. Bruk av SOFT-analysen SOFT-analysen er et verktøy for å kartlegge en virksomhets ståsted (situasjon) så vel internt som i forhold til omgivelser og rammebetingelser. Metodens kartleggingsprosess setter automatisk fokus mot forbedringsområder og utviklingsmuligheter. Spesielt i virksomhetens strategiarbeid er SOFT-analysen et godt verktøy. Målet vil i denne sammenheng være å: Klarlegge egne konkurransefortrinn Analysere muligheter i forhold til salg, lønnsomhet og utvikling av egne produkter eller tjenester Forberede seg på de utfordringer og potensielle problemer bedriften står ovenfor. Sikre at virksomhetens planer er realistiske og gjennomgående. Herunder sikre at egne ressurser står i forhold til mål og at virksomhetens ambisjoner er realistiske i forhold til reelle muligheter. Analysen kan gjøres gjennomgående for bedriften, i forhold til en aktivitet som markedsføring, et prosjekt eller et bestemt produkt-/tjenesteområde. Objektivitet må vektlegges for å få en riktig analyse. Det betyr at så vel økonomiske analyser, samfunnsøkonomiske forhold og markedsundersøkelser alltid vil være grunnlaget for en god SOFT-analyse. Gjort ordentlig vil SOFT-analysen gi virksomheten et godt og riktig bilde av engen konkurranseposisjon og de viktigste faktorer som har betydning for framtidig utvikling. 3. Gjennomføring av SOFT-analysen Normalt deles SOFT-analysen i en intern og en ekstern del. Evaluering av egne styrker og svakheter utgjør Internanalysen. Et godt resultat betinger en nøye gjennomgang av alle virksomhetens interne funksjoner. Vurdering av muligheter og trusler virksomheten står ovenfor, utgjør eksternanalysen. Gjort riktig og basert på objektiv informasjon fra og om omgivelsene, vil eksternanalysen gi klare alternative retninger for utvikling av virksomheten. Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 1

2 4. Internanalyse Internanalysen er en gjennomgang av bedriftens indre egenskaper. For å oppnå et riktig bilde av bedriftens interne forhold er det viktig at en tar prosess for prosess eller funksjon for funksjon eller de funksjoner som er relevante i forhold til den delen av virksomheten SOFT-analysen skal behandle. Et godt hjelpemiddel i forhold til å sortere og evaluere de interne prosesser er Value Cain -modellen (verdikjedemodellen) til professor Michal Porter ved Harvard universitetet i USA som er vist til høyre. Her deles bedriften i henholdsvis primærfunksjoner og støttefunksjoner. Primærfunksjonen består av den Bedriftens interne verdikjede Primærfunksjoner Markedsføring Salg Profilering Kunder Relasjoner Ordremottak Innkjøp Drift Transport Produksjon Kjøkken Resepsjon Aktiviteter Programmering Rådgivning Butikkdrift Verksted Støttefunksjoner: Ledelse Administrasjon/økonomistyring Kompetanseutvikling IT-systemer/styringssystemer/HMS Drift av utviklingsprosjekter Service hvordan følger vi opp kunden etter levering? løpende framstilling og avhending av varer og tjenester. Støttefunksjonene omfatter ledelse, styring og utvikling. Disse skal på den ene side sikre at primærfunksjonene gjennomføres effektivt, rasjonelt og trygt. Dernest skal støttefunksjonen sørge for at virksomheten har en framtid gjennom å ivareta strategi- og organisasjonsutvikling samt iverksette og styre utviklingsoppgaver og utviklingsprosjekter. I SOFT-analysen evalueres funksjon i Porters Value Cain, mot markedets- og kundens krav og forventing til bedriften. Der virksomheten er god til å møte kundens forventing har den en styrke. Svakheter er forhold i de ulike funksjoner som hindrer virksomheten i å tilfredsstille kundens behov optimalt. En slik tilnærming betinger at virksomhetens egne primærfunksjoner og støttefunksjoner defineres. Disse er spesielle for den enkelte virksomhet og kan derfor selvsagt avvike fra oppsettet i figuren på over. For å øke detaljeringsgraden kan en videre se på de ulike arbeidsoppgaver som ligger under den enkelte funksjon. Eksempelvis vil en industrivirksomhet kalle drift for produksjon. Under denne primærfunksjonen vil de eksempelvis kunne liste opp følgene oppgaver for evaluering; produksjonsplanlegging, gjennomføring, produksjonsoppfølging og kvalitetskontroll. Tabellen til høyre viser hvordan Porters verdikjedemodell kan knyttes til SOFT-analysen. Her Funksjoner/evne Styrke Svakhet Primærfunksjoner Støttefunksjone Andre forhold Innkjøp/logistikk Gode leverandører God materialflyt Produksjon Moderen produksjonsutstyr Transport/levering God avtale med ekstern transportør Markedsføring/salg Gode Service (oppf. etter levering) Ledelse Klarer ikke å skaffe nye kunder. Manglende rutiner for reklamasjonshåndtering Uoversiktlig ansvarsfordeling IT-system svakt på produksjonsstyring Administrasjon/ITsystem HMS/kavlitet Utviklingsaktiviteter Finansiell stilling Produkt/tjeneste Nettverk Kompetanse kunderelasjoner Gode systemer for oppfølging av kunder etter kjøp. Høy kompetanse på ledelse God personaloppfølging Godt innarbeidet HMS-system Dyktige produktutviklere Gode resultatgrad Høy EK Godt renommé i markedet Godt bransjenettverk Har plan for kompetanseutvikling Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 2 Fortjeneste Vi er en liten kunde Mangler produktivitetsoppf. For sene leveringer Mangler ISO sertifisering Svake på prosjektstyring. Svak kapitalutnyttelse Kvalitetsproblemer Lite kontakt mot utviklingsmiljøer

3 vurderes styrke og svakheter for den enkelte funksjon. For å få en riktig analyse, er det viktig at evalueringen gjøres objektivt med fokus på hvordan den enkelte funksjon og tilhørende oppgaver bidrar til bedriftens samlede resultat. En objektiv vurdering av eksempelvis produksjonen betyr at ikke bare ledelsen og produksjonens egne folk, men også bedriftens logistikk- og markedsavdeling samt eventuelt kunder deltar i evalueringen. På samme måte bør øvrige funksjoner i bedriften, samt kunder, delta i evalueringen av markedsavdelingen. Leverandørene kan med like stor fordel involveres i evaluering av innkjøp og logistikk. Ledelsen må likeledes tåle å bli evaluert av bedriftens øvrige funksjoner, samt kunder og leverandører. Vurderingen må videre sjekkes av mot virksomhetens resultater. En bedrift som over tid, har slitt med å tjene penger, har enten få sterke sider eller mangler evnen til å utnytte egen styrke til å framskaffe resultater. En analyse av regnskapet må således bli en del av Internanalysen. Avdelingsregnskap (resultat pr funksjon), vil bidra ytterligere i å skille styrke fra svakheter. 5. Kjøpekriterier og Internanalysen En evaluering av virksomhetens primærfunksjoner og støttefunksjoner skal skje i forhold til kundetilfredshet. Da er det viktig å vite hva kunden i de ulike markedssegmenter vektlegger når de ønsker å handle produkter/tjenester som vår virksomhet leverer. Hva kunden vektlegger, ved anskaffelse av et produkt eller en tjeneste, kalles kjøpekriterier. Etterspør eksempelvis kunden kvalitet i form av holdbarhet og lang levetid på et produkt, må vi evaluere sterke og svake sider i vår produksjon og i vår innkjøpsavdeling samt i vår produktutvikling, i forhold til dette. Viser bedriftens kartlegging, at kundens viktigste kjøpekriterium ved valg av leverandør er pris, må fokus rettes mot alle elementer internt som påvirker produktkostnaden som produktivitet, teknologi, leverandører /innkjøp og logistikk. Poenget med å finne kundenes kjøpekriterier i de ulike markedssegmentene virksomheten opererer, er å vurdere egen styrke og svakheter i forhold til markedes forventinger. Det er langt viktigere å rette opp en svakhet som resulterer i negativitet hos kunden, enn en svakhet som ikke gjør det. Kjøpekriterier kan deles i fem hovedgrupper: Prisrelaterte kjøpekriterier som prisnivå, reelt eller kundens subjektive oppfattelse av pris, samt betalingsbetingelser og rabatter. Produktrelaterte kjøpekriterier som kvalitet, funksjonalitet, design, image, logo, innpakning. Distribusjonsrelaterte kjøpekriterier; hvordan får kunden tilgang til produkt eller tjeneste. For butikker, overnattingssteder, spisesteder og lignende, kan dette rett og slett være geografisk lokasjon. Presentasjonsmessige kjøpekriterier går på hvordan produkt eller tjeneste presenterer til kunden gjennom annonsering/reklame, PR, redaksjonell omtale og gjennom hvilke kommunikasjonskanaler kunden treffes. Relasjonsorienterte kjøpekriterier som beskriver hvilken type relasjon kunden ønsker til sin leverandør. Dette har vist seg å være spesielt viktig i forhold til utvikling av faste kunde- og leverandørforhold. Den observante leser har kanskje allerede merket seg at de fire første gruppene av kjøpekriterier er overensstemmende med de 4-P er (price, product, place, promotion) fra professor Philip Kotlers banebrytende bok om markedsføring, Marketing Management. Utgangspunktet for Kotler var i stor grad markedsføring mot forbruker. Trekker en inn markedsføring mot profesjonelle aktører, kommer relasjonsforståelse og -utvikling inn som et femte element i markedsføringen. I Norge har en utvidet Kotlers opprinnelige P er med en ekstra P for personell, for å hensynta dette. Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 3

4 Framgangsmåten for en enkel og effektiv bruk av kjøpekriterier i forhold til SOFT-analysen er: Kartlegg de fire til fem kjøpekriterier virksomhetens kunder og eventuelle potensiell kunder vektlegger sterkest ved valg av leverandør. Kartlegg hvilke av disse kjøpekriteriene våre kunder/potensielle kunder mener vår virksomhet er gode, eller alternativt dårlige, på å imøtekomme. Bruk resultatet i internanalysen. Dersom virksomheten ønsker å sammenligne egen evne til å møte kundens behov med konkurrentenes, vil kjøpekriterier være et godt analyseverktøy. Hvor godt dekker vi kjøpekriteriene til kunden i forhold til konkurrentene? 6. Eksternanalyse I eksternanalysen vender bedriften bikket utover. Målet er å kartlegge nye muligheter i forhold til omgivelsene og eventuelt oppdage trusler virksomheten står ovenfor. Enhver bedrifts omgivelser er omfattende, sammensatte og uoversiktlige. Derfor kan det være nyttig å ha en strukturert arbeidsmodell å evaluere muligheter og trusler mot for å sikre seg at alle aktuelle områder blir med i analysen. En god angrepsvinkel kan være professor Michael Porters modell for måling av virksomhetens konkurransekraft. Figuren under viser en noe forenklet utgave. Med utgangspunkt i de fem konkurransekrefter (en for hver boks) vurderes bedriftens forhandlingsstyrke ovenfor sine omgivelser? God forhandlingsstyrke tilsier muligheter, mens svak forhandlingsstyrke åpenbarer mulige trusler. Nyetableringer: Inngangsbarriere Tilgang til markedet Leverandørenes styrke: antall aktører geografisk dekning relasjoner til kunder Transaksjons-kontra reaksjonsorientering Rivalisering i bedriftens egen bransje: antall aktører trender og volum Bransjens lønnsomhet differensiering muligheter Kundenes makt: valgmuligheter antall og størrelse kostnad ved å skifte lev. produktets betydning grad av relasjon Endringer i teknologi, markedsbehov, distribusjon rammebetingelser Med utgangspunkt i denne modell, listes de relevante elementer som representerer bedriftens omgivelser opp. Det viktige er få med alle de elementer som kan åpne for nye muligheter og de som kan representere potensielle trusler. Dette kan sammenstilles slik det eksempelvis, er gjort i tabellen på neste side. Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 4

5 Bedriftens omgivelser Muligheter Trusler Kundene eksisterende og potensielle Konkurrenter rivalisering i bransjen differensiering og substitutter Konjunkturer og trender i bransjen generelt Nyetableringer Fare for nye konkurrenter Leverandører påvirking og makt drivkraft i egen bransjes utvikling Offentlige rammebetingelser Lover, regler, samfunnsorganisering og stimuleringstiltak eksempelvis Innovasjon Norge, Siva, Kunnskapspark. Kapitaltilgang Hvor vanskelig er det å skaffe egenkapital og lånekapital og hva er prisen på kapital. Forventet økning i kjøpekraften. Ny mulig kundegruppe har dukket opp. Vi kan fusjonere med en sentral konkurrent som utfyller oss markedsmessig. Vi har bedre produkter eller et bedre konsept og kan ta markedsandeler Muligheter for; nye produkter, nye distribusjonskanaler, nye kundegrupper Økende konkurranse muliggjør bedre betingelser. Allianse med sentrale leverandører. Nye lover og regler vil favorittisere vår virksomhet. Økende krav til teknologisk utvikling i produktet Mulighet for at to mindre konkurrenter fusjonerer. Import fra lavkostland. Fare for å bli gammeldags Nye produkter eller distribusjonskanaler dukker opp. Et stort utenlandsk konsern vil etablere seg i Norge? Viktige konkurrenter allierer seg med våre konkurrenter. Vår viktigste leverandør står i fare for å gå konkurs. Nye lovverk krever endringer i måten vi driver på. Tilgang på risikovillig kapital er dårlig. 7. Hvordan forholde seg til resultatet av SOFT-analysen Generelt kan en si at de interne forholdene er noe bedriften aktivt og operativt kan gjøre noe med. Det er mulig å rette opp svakheter gjennom investeringer, kompetanseutvikling, organisasjonsutvikling, nyansettelser, arbeid mot kunder osv. På samme måte kan en videreutvikle egne sterke sider og bruke dem aktivt. De eksterne forholdene derimot, har bedriften lite herredømme over. Utfordringen er å forholde seg til de muligheter og trusler en ser eller oppdager gjennom analysen og velge hvordan en vil møte dem, gjerne i forhold til egne sterke og svake sider. Kan egne sterke sider brukes til å utnytte muligheter som ligger der eller demme opp for trusler. I motsatt fall hvilke svake sider bør virksomheten styrke for å kunne utnytte muligheter og møte trusler som kommer fram av SOFT-analysen. SOFT-analysen vil dermed utløse behov for tiltak. Tiltakene kan være av strategisk art som har med framtidig veivalg for bedriften å gjøre, og dermed være grunnlaget for en revisjon av forretningsplanen. Andre tiltak vil være av operativ karakter. Viser SOFT-analysen negative forhold som er skadelig i løpende drift må dette tas tak i umiddelbart og korrigeres. Ved oppsummering av SOFT-analysen vil det være nyttig å sette opp en handlingsplan eller aktivitetsplan som sammenfatter de aktiviteter virksomhetens ledelse har besluttet å gjennomføre som et resultat av SOFT-analysen. En slik handlingsplan kan med fordel deles i strakstiltak (operative forbedringer) og strategiske utfordringer (veivalg). På neste side finnes et eksempel på hvordan en slik handlingsplan kan utformes. Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 5

6 Handlingsplan Bedrift: AS Tut & Kjør Ansvarlig: daglig leder Opprettet 25-mars-2010 Ferdig 30-nov-2010 Aktivitet ansvarlig mål Hva skal oppnås? Strategiske tiltak Etablere elektronisk system for 1 produksjonsoppfølging Kartlegge behov systemet skal 1.1 dekke Finne aktuelle leverandører av 1.2 systemer Vurdere aktuelle systemer mot 1.3 våre behov prod.sjef Øke produktiviteten fra 78,5% til 83% oppnådd start frist 12-apr 8-okt prod.sjef uke 15 uke 17 prod.sjef uke 16 uke 18 prod.sjef uke20 uke Investeringsbeslutning daglig leder uke Implementering (igangkjøring) prod.sjef uke30 uke40 2. Etablering i nytt Øke årlige 26- markedssjef 25-mar markedssegment driftsinntekter med nov 2.1 Kartlegge nytt segment, preferanser, behov, kjøpekraft, markedssjef 4. mill og DB med 1,7 mill i løpet av 2 år. uke12 uke19 reaksjonsmønster ol 2.2 Tilpass produkt/tjeneste til segment Konstruktør uke17 uke Organisere salgsarbeid og distribusjon mot nytt segment Markedssjef uke21 uke Ansette selger med ansvar for nytt segment markedssjef uke21 uke Utvikle kampanjer, annonsering og redaksjonell omtale Markedssjef uke22 uke Prisstrategi nytt segment markedssjef uke23 uke Relasjonsbygging mot nytt egement. markedssjef uke31 uke Gjennomføring, det vil si kommersialisering i nytt segment. markedssjef uke31 uke47 Operative tiltak / strakstiltak 1. Rydde produksjonshall prod.sjef Orden uke17 uke17 Nye rutiner for orden og Produktivitetsforb. 2. prod.sjef uke17 uke20 renhold i produksjonsavd. på 0,5 prosentpoeng Få kredittid kunder 3. Innskjerping av inkassorutiner økonomisjef uke17 uke21 ned til 14 dager Redusere Korreksjon av svakhet i produkt 4. konstruktør reklamasjoner fra uke17 uke18 X 30% til 2,5% 5. Oppfølging av feil på leveranse 2145 til kunde nnnnnn markedssjef Ny ordre fra kunde nnnnnn uke17 uke18 Legg merke til at planen er delt i strategiske og operative tiltak. De sistnevnte er egentlig korreksjoner i forhold til løpende drift og må derfor gjennomføres umiddelbart. De strategiske tiltakene er videreutvikling av bedriften som nødvendigvis tar noe mer tid. Fagskolen i Gjøvik 12. februar 2010 side 6