Hvorfor er forbedringsarbeid så vanskelig når alle vil pasientens beste?

Transkript

1 Hvorfor er forbedringsarbeid så vanskelig når alle vil pasientens beste? Lisbeth Sommervoll Viseadministrerende direktør Fag, pasientsikkerhet og samhandling OUS

2 Hva forventes av oss? En viss kapasitet (volum og type tjeneste) En viss kvalitet Innenfor de økonomiske rammer som stilles til rådighet Økende oppmerksomhet på variasjon - og i særdeleshet den som ikke er medisinsk begrunnet

3 Alle har en mening om helsetjenesten Vi er alle pasienter eller pårørende Det rører ved kjernen i oss Vi er alle like sårbare når sykdom rammer

4 Det du spør etter er det du får Det har vært mye oppmerksomhet rundt kapasitet og volum ventetider Og på økonomi i balanse Hvis man ikke vet hva som foregår ytterst ute er det fristende å måle på stadig mer, rapporteringskravene øker Nå har man begynt å spørre mer etter kvalitet og likeverdighet i tilbudene enn etter tider og volum VERDI/KOSTNAD verdi for pasient

5 NPM og tillitsbasert ledelse settes ofte opp mot hverandre Vi trenger målinger og rapporteringer for å vite hvor vi er Vi trenger tillit mellom lederne og de ansatte for å yte vårt beste Det er med andre ord ikke enten eller Men både og

6 Ledelse i helsevesenet Det er noen særlige utfordringer Vi er offentlige, vi er et monopol, vi har nesten ingen ytre fiender Og vi er livsviktige (bokstavelig talt) Sterke profesjoner med forventninger til autonomi og egenutvikling Det er derfor vanskelig å få forståelse for budsjettkrav og behovet for styring, organisering og ledelse

7 Ny forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten per 1. januar 2017 Korrigere (Act) Planlegge (Plan) Kontrollere (Check) Utføre (Do)

8 Når våre vaner og behov kommer i veien Arbeidstidsordninger Arbeidsprosessene Våre behov for utvikling og autonomi Da kan det hjelpe med tall og målinger - synlige resultater Involvere pasientene «brukermakten» (eks HIFA) Våge å analysere dagens praksis Våge å teste ut nye måter lenge nok

9 Pasientenes helsetjeneste? Ville du fly på en lørdag hvis det var større risiko? Pasientene våre velger ikke dag/tidspunkt ved akutt sykdom!

10 P P P P Vi må ikke la det vi ikke kan gjøre noe med hindre oss i å gjøre det vi faktisk kan gjøre

11

12 Hva kan vi som er ledere gjøre? Vi må ta utgangspunkt i at alle som har valgt å jobbe i helsevesenet ønsker å gjøre en positiv forskjell for pasientene vi har ansvar for Alle våre anstrengelser må ha det som mål Og det må kommuniseres på en svært tydelig måte I alle sammenhenger

13 Det viktigste verktøyet er deg selv! Alle organisasjoner består av mennesker, og ledelse virker gjennom påvirkning av andre Ledelse er eksempel Tillit er lederskapets valuta tillit må du fortjene God ledelse måles i resultater

14 Indre motivasjon virker bedre enn kontroll! Driverne for indre motivasjon: Kompetanse/utvikling Autonomi OG Tilhørighet/mening De to første er «selvsentrerte», mens den siste er altruistisk Det er denne kraften som får oss til å gå i tog, risikere livet, - gå i krig for ideer Det er denne kraften lederen må kjenne til og kunne mobilisere! Det er her gullreserven ligger! Det er når følelsene settes i sving at store ting kan skje, rasjonalitet tar deg bare så langt

15 Den nye pasientrollen

16 Pasienten sitter ikke stille og venter på oss Kunnskapsmonopolet er brutt Tilbudsmonopolet er brutt Makten forskyves Lite endring siste 30 år. Vi har fått pc-er, men vi er ikke digitaliserte Disrupsjonen har enda ikke kommet - er det nå det skal skje?

17 Hvordan involverer vi innbyggerne? Brukermedvirkning- hva innebærer egentlig det?

18 Mobilisering av brukermakten

19 Til ettertanke < 55 % av pasienter i USA behandles i henhold til kunnskapsbasert viten McGlynn et al NEJM 2003 En generell indremedisiner må lese 34 artikler daglig for å holde seg oppdatert (Strauss et al, CAMJ 2009) Dr Watson er alltid oppdatert Forskningsmidler: % av forskningsmidler går til utvikling av ny kunnskap 0.02 % av forskningsmidler går til implementeringsforskning

20 Tjenesteinnovasjon vs teknologiske nyvinninger Vi undervurderer alltid betydningen av å endre arbeidsprosessene for å få et annet resultat Og vi undervurderer hvor vanskelig det er og hvor lang tid det tar før en ny vane er etablert Det er faktisk ganske anstrengende å forandre seg! Men: Hvis man vil målet må man ville midlene!

21 Hvordan får man til forandring? Handling styrer tanken! Arbeidsprosess Resultat

22 Noen enkle prinsipper Se helheten Ikke pek på andre Fokuser på patientnytten Eliminer sløseri (waste) Arbeid faktabasert (målinger!) Tenk flyt og prosess Medarbeiderne er aktivt med Ledelsen fatter beslutninger

23

24 Dette er pasientens helsetjeneste! Sikker pasientflyt Gode systemer faste rutiner Innhold i dagene - FORLØPSPLAN Sikre overleveringer Pasienten medvirker Teamarbeid Vi vet at det går bedre for pasienter som ligger på slagenhet eller geriatrisk post enn de som ikke gjør det Forklaringen ligger i systematikk og teamarbeid => Sikker pasientflyt!

25 Alle pasienter har rett til en plan!

26 FAGLIG EKSELLENS DAGLIG EKSELLENS Den enkeltes prestasjon Vår samlede prestasjon Det ene leder ikke til det andre, og de står heller ikke i opposisjon til hverandre Vi må klare begge deler, og det krever ulike ferdigheter Ekspertsykehuset Et fremragende sykehus

27 Igniting Collective Excellence "Sharing and Ceding power": Makten skal deles med pasienten. "Heroism is out. Humility is in". "Humble inquiry asking instead of telling."

28 Noen gjengangere Fra avvik, pasientklager, revisjoner og tilsyn: Manglende eller mangelfulle systemer Vi følger ikke faglige retningslinjer og prosedyrer Manglende eller mangelfull dokumentasjon

29 Fra årsrapporten meldeordningen 2016 Avvik knyttet til kliniske prosesser/prosedyrer forekom i 45 prosent av hendelsene (n=4396). Hyppigste avvik var at retningslinjer/prosedyrer ikke var fulgt (n=1157) og/eller at behandling ble igangsatt for sent (n=759) eller feilaktig (n=499). I 842 hendelser var det registrert problemer knyttet til diagnose/vurdering av pasienter (373 fikk forsinket diagnose, 475 fikk ufullstendig diagnose). I denne kategorien var det 217 pasienter som døde, og i 941 hendelser var det betydelig pasientskade. Forsinket diagnose og mangelfull behandling var de kategoriene med størst andel alvorlige hendelser.

30

31 VISJON for helsetjenesten Pasienter skal ikke utsettes for unødvendig skade null - visjon Omsorgen er evidensbasert Unødvendig liggetid og forsinkelser er borte

32 Vi må våge å lede Driften er faget slik det blir levert Vi må kjenne vår egen virksomhet Vi må kjenne vår egen risiko Vi må begrense den Ansvarliggjøring av lederne på alle nivåer (Accountable leadership) Ansvar og myndighet følger hverandre Motvirke «ekspedisjonskultur» Motvirke pekelek Og pasienten/brukeren er aktiv medspiller

33 Oppsummert Pasientenes velferd er vårt fremste anliggende Den ivaretas best ved et tillitsbasert lederskap, og ved at de ansatte kjenner sin kompetanse og sine oppgaver Systematisk tilnærming truer ikke den faglige autonomien tvert i mot Åpenhet Målbarhet Trygghet Vi utvikler tjenesten sammen med brukerne

34 Takk for oppmerksomheten!