Kunnskapsbaserte fagprosedyrer i primærhelsetjenesten - omfang, organisering og metodikk

Transkript

1 Kunnskapsbaserte fagprosedyrer i primærhelsetjenesten - omfang, organisering og metodikk Kari Annette Os FoU leder Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester i Akershus kao@lorenskog.kommune.no

2

3 Behov for kompetanse for å møte brukernes behov Krav til kvalitet «Hva er viktig for deg?» Bygger vi rett kompetanse? Sikrer vi tjenestens kvalitet systematisk? Kompetansebeholdning Kvalitet på tjenestene Kunnskapsbasert praksis

4 Omfang i primærhelsetjenesten + 3 påbegynte + 1 påbegynt

5 Gjennomføring Fedje kommune: Heinz Diehl, HO-leder, Fedje kommune

6 Gjennomføring Bergen kommune: Kari Sunnevåg, USHT Hordaland

7 Monica Nortvedt:

8 Barrierer å forstå -å identifisere -å bearbeide Oppmerksomhet og kunnskap Motivasjon Holdninger og overbevisning Kompetanse Praktiske/organisatoriske forhold 8

9 Endring «inne i vårt hode» Endringssirkel «Stage of readiness- to- change model» Vedlikehold Føroverveielse Handling Overveielse Forberedelse Prochaska og DiClemente, 92

10 Før-overveielse Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse Beskriver tiden før man har begynt på et aktivt og bevisst tankearbeid rundt et problem/behov ikke bevisst/benekter problemer/behov lite innstilt på endring skylder på andre omstendigheter rundt for lite kunnskap om konsekvenser av problemet manglende tro på egen evne til å endre manglende tro på at det har noen hensikt å tenke på endring

11 Overveielse Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse Økende bevissthet rundt gode og mindre gode sider ved situasjonen vurderer ulemper ved endring opp mot fordelene en person i overveielsesfasen er mer motivert til endring, men har ofte en stor grad av ambivalens ambivalensen innebærer et dilemma og kan være uttrykk for en fastlåst situasjon - dette kan være ganske ubehagelig for å komme videre må personen utforske

12 Forberedelse Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse Overgangen til forberedelsesfasen skjer når ambivalensen er avklart Dette kan skje etter en veloverveid prosess, eller som en rask avgjørelse Fasen bør være så kort som mulig slik at viljen til endring ikke forsvinner Fasen preges av mindre motstand mot endring

13 Handling I handlingsfasen starter endringen av mønstre/adferd Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse prosessen har gått fra en indre prosess til en mer aktiv og utadrettet prosess det blir synlig for andre rundt personen at det er foretatt en endring lengden på denne fasen avhenger av problemets art, personens/gruppens innlæringsevne og hvor lenge problemet har vart.

14 Vedlikehold Den vanskelige fasen er vedlikeholdsfasen, der endringene skal bli varige Handling Vedlikehold Forberedelse Føroverveielse Overveielse det er lettere å begynne med noe enn slutte med noe! tilbakefall er normalt for de fleste, økt tidsrom mellom tilbakefallene er uttrykk for at man nærmer seg en varig endring viktig å være bevisst på risikosituasjoner og faresignaler, og jobbe med forebygging av tilbakefall når det oppstår en stressituasjon, kan man gjenoppta tidligere atferd fordi den tidligere automatiske tanken vil kunne reaktiveres varig endring vil oppnås dersom den tidligere automatiske tanken blir erstattet av en ny, alternativ automatisk tanke

15 Endring - i vår organisasjon/gruppe/virksomhet/team. "The diffusion of Innovations" Rogers1962 CHASM Innovatører dristige, nysgjerrige, risikotakere Lav terskel for å prøve ut og ta i bruk nye ideer Tidlige tilpassere Visjonære, interesserte men ikke risikotakende. Integrerte i sitt sosiale system Tidig majoritet utgjør denkritiske masse -forsiktige, de er sjelden ledere og stiller seg alltid avventende til nye ideer og praksiser. Sen majoritet anerkjenner og tar i bruk nyvinninger senere enn flertallet i et system. Skeptiske og ser en stor risiko ved å ta i bruk innovasjoner. Etternølere fremstår som svært tradisjonelle. Deres referanse ligger i fortiden og i det lokale. Når disse tar en nyvinning i bruk, har gjerne utviklingen gått et steg videre med nye innovasjoner

16 Kunnskapsbasert praksis endring - motstand Vedlikehold Føroverveielse Tilbakefall Overveielse Handling Forberedelse

17

18 Hva er motivasjon? de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål det som setter handlinger i gang den kraften som gjør at vi føler at vi må gjøre noe eller har lyst til å gjøre noe

19

20 Resultater: For de som tar videreutdanningen er sjansene større for å lykkes dersom man er flere på en arbeidsplass som tar utdanningen. Dersom man kommer alene tilbake med kunnskapen drukner det lettere i den daglige virksomheten. De organisasjonene som sender flere på utdanning og har en klar strategi for hva de skal bruke personene til når de kommer tilbake, får et mye større utbytte. De som hadde videreutdanning i bagasjen startet for eksempel med å lage fagprosedyrer for å demonstrere for sine kollegaer verdien av å jobbe kunnskapsbasert. Dette var måten de kunne «selge» produktet sitt tilbake til praksis på. Mastergradsstudentene er mer selvstendige og tar regien selv. Videreutdanningsstudentene er mer avhengige at det står en leder bak og legger til rette. Grete Oline Hole, Sissel Johansson Brenna, Birgitte Graverholt, Donna Ciliska, Monica Wammen Nortvedt: Educating change agents: A qualitative descriptive study of graduates of a Master s program in evidence based practice. BMC Medical Education, 2016 Katrine Aasekjær, Hilde Valen Waehle, Donna Ciliska, Monica Wammen Nortvedt, Esther Hjälmhult: Management Involvement: A Decicive Condition When Implementing Evidence- Based Practice. World views on Evidence-Based Practice

21 Nasjonale føringer er utvetydige i kravene om en kunnskapsbasert praksis Praksis er kompleks kvalitetssikring av praksis er kompleks Stor kompleksitet er ikke begrunnelse for å fire på kravene til kvalitet Prosedyreproduksjon i kommunehelsetjenesten er avhengig av: Nasjonal forankring Lokal forankring Strategiske valg Forutsigbarhet i samarbeid Tilstrekkelig kompetanse Overførbarhet mellom spesialist htjog kommune htjstiller krav til implementeringskompetanse Nødvendig kompetanse er nødvendig