Bacheloroppgave innen Ledelse og Markedsføring i service- og opplevelsesøkonomi:

Transkript

1 Emnekode: EK205E Kandidatnr.: 1, 3 Bacheloroppgave innen Ledelse og Markedsføring i service- og opplevelsesøkonomi: Personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon Av Kamila Jørstad & Charlotte Edvardsen Bodø Dato: 21/5-17 Totalt antall sider: 131

2 Abstract This is the final assignment in our Bachelor in Business Administration at the Bodø Graduate School of Business. Our profiling is Management and Marketing in the service- and experience economy. The purpose of this thesis is to explore how experience providers can use personas as an innovation tool in experience design and market communication. To study this issue, we came to the following main question: How can experience providers use personas in innovation, experience design and market communication? This issue is specified in two research questions: 1. How can experience providers use personas in innovation and experience design? 2. How can experience providers use personas in market communication of experience concepts? The empirical data is based on a qualitative method and document elements from the pilot in our case. The research design is based on a case study, and we have conducted eight interviews. To summarize the main findings in our study we have discovered that the persona method is an innovative approach to use in the competitive experience market, it leads to innovation and enables the firm to focus on customer value and needs in the design and market communication process. i

3 Forord Denne oppgaven er skrevet som en avsluttende del av vår bachelor i økonomi og ledelse ved Handelshøgskolen Nord, Nord Universitet Bodø. Oppgaven utgjør 15 studiepoeng og er skrevet innenfor profileringen Ledelse og Markedsføring i Service- og Opplevelsesøkonomien. Med hensyn til vår profilering har vi valgt å se på hvordan opplevelsesbedrifter kan bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon, og dette har vi drøftet med teoretiske aspekter og med fokus på caset vårt som er et innovativt pilotprosjekt i Salten. Vi ønsker å rette en stor takk til vår dyktige veileder Dorthe Eide, førsteamanuensis ved Handelshøgskolen Nord, hennes kompetanse og veiledning har vært til stor nytte for oss gjennom hele prosessen. Videre ønsker vi å takke våre informanter som har bidratt med verdifull informasjon til vår oppgave; Roger Johansen og Ann Heidi Hansen fra NordNorsk Reiseliv AS, Ann-Jorid Pedersen fra Mimir AS, Raymond Limstrand Jakobsen fra Visit Bodø, Silje Raymondsdatter fra Saltstraumen Hotell, Helén Lindqvist fra Vassdalsvik Sea Logde, Guri Andreassen fra 7.himmel og Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen fra Fykantrappa. Til slutt vil vi rette en takk til forskningsprogrammet Opplevelser i Nord som har gitt oss muligheten til å benytte oss av stipend for å gjennomføre oppgaven. Bodø 21.mai 2017 Kamila Jørstad Charlotte Edvardsen ii

4 Sammendrag Dagens reiseliv preges av hard konkurranse og dette i kombinasjon med den stadige digitaliseringen gjør at behovet for innovasjon har økt betraktelig. Bedriftene må i større grad innovere seg for å være konkurransedyktige og vi har i vår oppgave tatt for oss en innovativ metodikk som kan være med på å hjelpe bedriftene å holde tritt med den økende konkurransen. Formålet med oppgaven har vært å vise hvordan man kan bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. For å undersøke dette kom vi frem til følgende problemstilling: Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon? Problemstillingen ble spesifisert i to forskningsspørsmål: 1. Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon og opplevelsesdesign? 2. Hvordan kan bedrifter bruke personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter? For å besvare problemstillingen har vi basert vår litteratur på temaene opplevelsesøkonomi og trender, hva en opplevelse er, opplevelsesdesignverktøy, innovasjon, personas og forskjellene mellom personas og segmenter, hvordan personas kan bli bygd og til slutt hvordan personas kan brukes i opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. De empiriske dataene er basert på kvalitativ metode og dokumentdata fra piloten vi har brukt i vår case. Undersøkelsesmetoden vi har brukt er casestudie og vi har gjennomført åtte intervjuer med informanter fra en pilotprosjekt i Salten. Etter å ha analysert resultatene fra datainnsamlingen og sammenliknet med teori kan hovedfunnene våre oppsummeres slik: Personasmetodikken er en innovativ måte en kan jobbe på når en designer opplevelsesprodukter, den sterke konkurransen i opplevelsesmarkedet har ført til at bedrifter må benytte seg av innovative løsninger for å kunne være attraktive for dagens krevende kunder. Ved å bruke personas bidrar dette til at bedriften blir mer kunde- og behovsorientert i utviklingen av opplevelser og markedsbudskap i digitale medier. iii

5 Innholdsfortegnelse Abstract i Forord.. ii Sammendrag...iii Innholdsfortegnelse.....iv Tabelloversikt. vi Figuroversikt...vi Bildeoversikt..vii 1. Innledning Bakgrunn Problemstilling Struktur av oppgaven.2 2. Begrepsliggjøring av teori Opplevelsesøkonomien Trender i opplevelsesøkonomien i Norge Opplevelser Opplevelseshierarkiet Skillet mellom opplevelser og tjenester Opplevelsesdesign Segmenter vs. personas Personas Hvordan bygge personas Fordeler og ulemper med personas Teoretisk anvendelse av problemstillingen Personas i innovasjon og opplevelsesdesign Personas i innovasjon Personas i opplevelsesdesign Hvordan brukes personas i design? Personas i markedskommunikasjon Konsumentatferd Digital markedsføring Personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter Oppsummering av teoretisk anvendelse av problemstillingen...41 iv

6 4. Metode De to forskningsparadigmene Kvalitativ og kvantitativ metode Forskningsstrategi og design Casestudie Utvalgskriterier for valg av case Kort presentasjon av case Datainnsamling Valg av informanter Intervju Dokumentdata Dataanalyse Kvalitetsvurdering av kvalitativt studie Pålitelighet Troverdighet Overførbarhet Bekreftbarhet Presentasjon av ledelsen og bedriftene i caset Ledelsen Ann Heidi Hansen Roger Johansen Ann-Jorid Pedersen Raymond Limstrand Jakobsen Bedriftene Fykantrappa Vassdalsvik Sea Logde Saltstraumen Hotell Himmel Empiriske funn og drøfting Personas Utvikling av personas Personas i praksis Fordeler og ulemper med å bruke personas Personas i innovasjon og opplevelsesdesign...77 v

7 6.2.1 Utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning Designverktøy Innovasjon Nettverkssamarbeid Personas i markedskommunikasjon Sosiale mediekanaler brukt i piloten Personastilpasset markedskommunikasjon Bruk av eksternt selskap til markedskommunikasjon Oppsummering og konklusjon på problemstillingen Personas Personas i innovasjon og opplevelsesdesign Personas i markedskommunikasjon Konklusjon på problemstillingen Forslag til videre forskning..106 Litteraturliste....I Vedlegg 1: Kategoriutvikling til analyse. VII Vedlegg 2: Intervjuguide deltakende bedrifter.....ix Vedlegg 3: Intervjuguide Ann Heidi, Roger og Ann-Jorid...XI Vedlegg 4: Intervjuguide Raymond Limstrand Jakobsen....XV Tabelloversikt: Tabell 1: Strategiplan for sosiale medier med bruk av personas..40 Tabell 2: Fremstilling av informantene og deres rolle.52 Tabell 3: Detaljutforming av personas.65 Figuroversikt: Figur 1: Generasjoner av opplevelsesøkonomi 5 Figur 2: a) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsnæringen relativt til referansenæringer b) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsbransjene 6 Figur 3: Konsepthierarkiet..9 Figur 4: Tjenester og opplevelser..11 Figur 5: Innovasjonsprosessen der testing pågår...14 vi

8 Figur 6: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet..16 Figur 7: The Sweet Spot model 18 Figur 8: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser 19 Figur 9: Opplevelsespyramiden 21 Figur 10: Hvordan bygges personas?..24 Figur 11: Kvalitative personas.25 Figur 12: Kvalitative personas med kvantitativ validering..26 Figur 13: Kvantitative personas...27 Figur 14: Samskapningen mellom kunder og bedrifter i interaksjon med markedet 30 Figur 15: Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon.31 Figur 16. Personas lagd i forskjellige steg i designprosessen...34 Figur 17: Forskjell på inbound og outbound markedsføring...35 Figur 18: Utvalgskriterier for valg av case...47 Figur 19: Utvalgskriterier for valg av informanter...51 Figur 20: Fremstilling av pilotens organisasjonsstruktur.58 Figur 21: Personasretningene brukt i piloten...67 Figur 22: Eksempel på utviklet personas..68 Figur 23: Viktige faktorer for hvordan en personas fungerer i praksis 72 Figur 24: Fordeler og ulemper med personas...76 Figur 25: Modell av kundereisen.82 Figur 26: 8-trinnsmodell for kundereisen.83 Figur 27: Innovasjon gjennom nettverksdrevet samarbeid og læring..91 Figur 28: Hvordan gjøre markedskommunikasjonen tilpasset personas 100 Bildeoversikt: Bilde 1: Fykantrappa 60 Bilde 2: Vassdalsvik Sea Lodge.60 Bilde 3: Saltstraumbrua.61 Bilde 4: 7.himmel logo..61 Bilde 5: Nettsidens fire kategorier...94 Bilde 6: Eksempel på tekst til Trenings-Terje.96 vii

9 1 Innledning 1.1 Bakgrunn I den siste tiden har man sett en trend med at den tradisjonelle markedsføringen med segmentering og målgrupper har flyttet fokus til å bli mer nisjefokusert og innovativ. Kunden krever mer og er i større grad opplyst om deres muligheter, og det å treffe kunden og dens behov har blitt en større utfordring enn det var før. Digitaliseringen gir kunden muligheten til å designe sine egne reiser, og på den måten har det blitt en stor konkurrent for reiselivsnæringen. Innovasjon og nisjefokusert markedsføring er derfor blitt en sentral måte å jobbe mot å kapre kunder. En måte man kan jobbe mer nisjefokusert, er med personas. Vi mener at personas i markedsføring og opplevelsesdesign er fremtiden og anser derfor dette som svært relevant å forske på. 1.2 Problemstilling Vi ønsker å studere hvordan bedrifter kan bruke personas som et innovativt verktøy i opplevelsesdesign og markedskommunikasjon for å holde tritt med den økende konkurransen og for å posisjonere seg ut som en bedrift som er opptatt av å levere opplevelser med høy kundeverdi og bygge verdifulle relasjoner til kundene sine. Temaet til vår oppgave er derfor Personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. På bakgrunn av dette temaet har vi utformet følgende problemstilling: Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon? Med følgende forskningsspørsmål: 1. Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon og opplevelsesdesign? 2. Hvordan kan bedrifter bruke personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter? Vi har valgt å avgrense problemstillingen for å ikke få et overflødig blikk på oppgaven. Samtidig er oppgaven tidsbegrenset og vi måtte begrense vår vinkling på problemstillingen med hensyn til tid. Vi mener likevel ikke at dette er negativt da vi har klart å svare meget utfyllende på problemstillingen vår. Vi har valgt å avgrense med å se på personas, hva det er, hvordan de bygges og hvordan de kan brukes. Innenfor opplevelsesdesign har vi redegjort for hva det er og hvordan man kan bruke de forskjellige designverktøyene i utvikling av 1

10 opplevelser. Innovasjonsperspektivet har vi også drøftet hvor vi ser på dette med pilottesting, verdiskapning og nettverksdrevet innovasjon. Innenfor temaet markedskommunikasjon har vi valgt å avgrense med å se på digital markedskommunikasjon og hvordan en bedrift kan kommunisere ut opplevelser på nett. Problemstillingen inneholder en rekke nøkkelbegrep som trenger en forklaring. Det første er personas, dette kan defineres som en personlighetskarakteristikk av drømmekunden til bedriften. Personas gir en mer dyptgående forståelse av behovet til kunden enn tradisjonell segmentering gjør (Karapanos & Martens 2007). Innovasjon kan defineres som noe nytt eller vesentlig endret som tas i bruk enten ved kommersialisering eller del av praksis på andre måter (Eide & Mossberg i J&S 2015, s.184). Opplevelsesdesign handler om å designe et opplevelsesprodukt eller konsept som ses på som underholdende og utviklende for konsumentene (Jantzen m.fl. 2012). Markedskommunikasjon kan defineres som overføring av et markedsføringsbudskap fra en organisasjon (selger) til en mottaker (kunde) (Sundbye 2013). Det siste nøkkelbegrepet i problemstillingen er opplevelseskonsepter. Dette kan defineres som Markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor (Pedersen 2012, s.163). 1.3 Struktur av oppgaven Denne oppgaven tar først for seg et innledningskapittel som redegjør for bakgrunn for valg av tema, problemstilling og nøkkelbegrep i oppgaven. Kapittel 2 tar for seg begrepsliggjøring av teori som er nødvendig å få kunnskap om før vi skal drøfte problemstillingen vår i kapittel 3. Her ser vi på hvordan personas brukes i innovasjon og opplevelsesdesign, samt markedskommunikasjon. I kapittel 4 går vi over på metoden vår hvor vi argumenterer for våre valg i forskningsprosessen samt redegjør for etikk og kvalitet i studiet. Kapittel 5 omhandler en presentasjon av de ulike informantene og strukturen i piloten vi har valgt å studere. Disse presenteres fordi det er av betydning at leseren har samme forståelse av informantene og deres oppgaver i piloten som oss i empiridelen. I kapittel 6 presenteres og drøftes våre empiriske funn som sammenlignes opp mot vår teori i kapittel 2 og 3. Til slutt har vi i kapittel 7 en oppsummerende drøfting og konklusjon på problemstillingen. 2

11 2 Begrepsliggjøring av teori Dette kapittelet er delt opp i 2 delkapittel, hvor hvert delkapittel redegjør for teori som er relevant og nødvendig for teorianvendelsen av problemstillingen. Hvert delkapittel vil ha sin egen innledning. 2.1 Opplevelsesøkonomien I dette delkapittelet redegjøres det for begrepet opplevelsesøkonomi, samt trendene i den norske opplevelsesøkonomien og potensialet for vekst i Nord-Norge. Videre går vi inn på begrepet opplevelser og definerer opplevelseshierarkiet før vi går inn på skillet mellom opplevelser og tjenester. Til slutt tar vi for oss opplevelsesdesign samt innovasjon innen design, og de forskjellige designverktøy som kan brukes. Opplevelsesøkonomi er fremdeles et relativt nytt studiefelt ved norske universiteter samt i det norske næringslivet (Pedersen 2012). Betegnelsen opplevelsesøkonomi har etterhvert blitt til et fagområde innenfor bedriftsmessige og økonomiske aktiviteter knyttet opp mot folks opplevelser (Lindberg m.fl. i J&S 2015). I opplevelsesøkonomien retter man fokuset over fra produkt og serviceleveranse til kundens opplevelse av tjenesten og hvilken verdiskapning det gir. I Norge blir opplevelser blant annet produsert av virksomheter som er knyttet til kultur, kunst, natur, reiseliv og lignende. Virksomheter som produserer opplevelser innenfor disse næringene har et meget spennende vekstpotensial på grunn av dagens velferd (Flagestad 2006). De Paoli (2006) definerer opplevelsesøkonomien på følgende måte: Fenomenet opplevelsesøkonomi er i seg selv tverrfaglig da det involverer både innholdet i opplevelser som kunst, kultur, historie, sport, natur, samt anvendelse av opplevelsene, være seg utvikling av geografiske steder, styrking av reiselivsnæringen, regional næringsutvikling, dannelse av kunnskapsklynger eller utvikling av nye næringer som musikk og film (De Paoli 2006). Betegnelsen opplevelsesøkonomi fikk sitt fotfeste gjennom litteraturen til Pine & Gilmore i 1998 da de ga ut artikkelen The experience economy. I artikkelen beskrives den faktiske utviklingen innen økonomien, hvor forfatterne hevder av vi står ovenfor en ny fase i økonomien hvor opplevelser har fremkommet som det neste steget i det de de betegner som progresjonen av økonomisk verdi, og at det nye konkurransefortrinnet for de ledende selskapene ligger i å iscenesette minneverdige opplevelser. 3

12 I senere tid har det kommet flere ulike synspunkter rundt opplevelsesøkonomien, majoriteten av disse har bedriftenes perspektiv som sitt utgangspunkt. Det som omtales som første generasjons opplevelsesøkonomi fokuserer på at initiativet for opplevelsesproduksjon ligger i selskapet, og at kunden ikke spiller så stor rolle i utformingen av opplevelsen. Denne tilnærmingen har i senere tid fått kritikk angående hvor mye makt og dominans bedriftene har som ødelegger for andre verdiskapende faktorer i produksjonen (Boswijk m.fl. 2007). Den første generasjonen opplevelsesproduksjon reflekterer industrialiseringsepoken, hvor bedriftene holdt makten over konsumet og hvilke kommersielle verdier produktet hadde for kunden. I litteraturen til Boswijk m.fl. (2007) argumenteres det for at det er oppstått et nytt opplevelsessamfunn, det har skjedd et skifte hvor kunden og tilbyderen er blitt likestilte ved hjelp av åpen dialog og samskaping. Dette ses på som den andre generasjonen av opplevelsesøkonomien, hvor personlig verdi og meningsfulle opplevelser skjer gjennom en samskapende prosess. Som følge av dette er kundene blitt mer informerte og krevere noe mer, gjerne utenfor grensene av tradisjonelle tilbud. Dette har ført til et skifte langs verdikjeden, hvor verdien nå skapes sammen med kunden og nettverket rundt de (Boswijk m.fl. 2007). Det kan nå se ut til at opplevelsesøkonomiens andregenerasjon har modnet og er i retningen av et tredje generasjonsskifte hvor opplevelsene er fullstendig selvkomponerte, kundene skaper sine egne meningsfulle opplevelser, hvor tilbyderne kun er til stedet for å tilrettelegge scenen for opplevelsesproduksjonen (Boswijk m.fl. 2007). 4

13 Figur 1: Generasjoner av opplevelsesøkonomi (Boswijk m.fl s.10) Trender i opplevelsesøkonomien i Norge I det danske skriftet Opplevelsesøkonomi i Hovedstadsregionen (i Flagestad 2006) blir opplevelsesøkonomien betegnet som en stor trend basert på dens globale tendenser som strekker seg på tvers av ulike bransjer, samt at den ikke er knyttet til produksjonen av et bestemt produkt. Denne trenden drives i hovedsak av individets behov for selvutvikling, da med tanke på personlighet og identitet. Opplevelser er en viktig del av denne utviklingen da de gjenspeiler blant annet individets interesser og verdier, de er med på å danne historier i konsumentens liv som har dirkete påvirkning på deres selvoppfattelse (Flagestad 2006). Det som kjennetegner bransjene i opplevelsesøkonomien er at de er relativt små når det kommer til omsetning og antallet arbeidsplasser de generer. Det som skiller de fra andre bransjer i økonomien er at mange av disse opplever gjennomsnittlig høyere vekst i økonomien. I opplevelsesøkonomien er det reiselivsbransjen som er den største aktøren på leveransen av opplevelseskonsepter. Et annet kjennetegn for denne industrien er at mange av bransjene har tette relasjoner og bidrar til gjensidig vekst de inngår i hverandres verdikjeder (Flagestad 2006). Som følge av den raske veksten innen reiselivsnæringen i Norge har antallet aktører som spesialiserer seg på leveransen av opplevelsesprodukter- samt tjenester økt betraktelig. I en undersøkelse for den norske regjeringen utført av Iversen m.fl. i Menon (2014) viser tallene at 5

14 opplevelsesbransjen er den bransjen som hadde sterkest utvikling samt tredobling av verdiskapningen i tidsperioden mellom 2001 til Figur 2: a) Verdiskapning og sysselsetting i reiselivsnæringen relativt til referansenæringer i B) Verdiskapning os sysselsetting i reiselivsbransjene i (Iversen m.fl s.30) Det er svært positivt for den norske reiselivsnæringen at opplevelsesbransjen har hatt en slik rask vekst. Innenfor reiselivsnæringen leverer opplevelsesaktørene det mest sentrale innen de samlede tilbudene; innholdet i turistens reise (Iversen m.fl. 2014). Reiselivsnæringen blir stadig flinkere på å kommersialisere samt kultivere bruken av naturressursene, dette er naturgitte fellesgoder som eksempelvis midnattssol, dype fjorder, fossefall og dyreliv. Nord- Norge er en av regionene i landet som har hatt sterkest vekst innen naturopplevelser. I følge Menons rapport (i Iversen m.fl. 2014) kommer de viktigste faktorene for høy vekst i den nordlige landsdelen som følge av sterk satsning på å utvikle de kommersielle tjenestene som tilbys. 6

15 2.1.2 Opplevelser Opplevelsesøkonomi er en kombinasjon av begrepene opplevelse og økonomi, derfor er det sentralt å forstå hva en opplevelse er for å kunne forklare opplevelsesøkonomien. Begrepet opplevelse defineres på følgende måte av Pine & Gilmore: En opplevelse oppstår, når en virksomhet bevisst bruker service som scenen og varer som understøtte for å engasjere kunder,på en måte som skaper hendelser man husker (i Sundbo & Hagedorn-Rasmussen 2008 s. 83). Denne definisjonen kan oppfattes som snever da den ikke tar utgangspunkt i hva som skjer med kundene under opplevelsen. For å kunne få en dypere forståelse for hvordan mottakerne oppfatter opplevelser kan en se på en forenklet definisjon som tar utgangspunkt i kundenes oppfatning: Sundbo & Hagedorn-Rasmussen (2008) forteller at en opplevelsen kan ses på som en mental reise, som etterlater noe immaterielt. Kunden sitter igjen med en erfaring eller en psykisk fornemmelse etter opplevelsen. En opplevelse er et mentalt fenomen som ikke tar hensyn til fysiske behov eller gjør forsøk på å løse materielle samt intellektuelle behov. Man kan ikke oppbevare en opplevelse på samme måte som en vare, og de løser vanligvis ikke problemer. En opplevelse er et mentalt fenomen som ikke tar hensyn til fysiske behov eller gjør forsøk på å løse materielle samt intellektuelle behov. Man kan ikke oppbevare en opplevelse på samme måte som en vare, og de løser vanligvis ikke problemer. I litteraturen til Pine and Gilmore (1999) skiller vi mellom meningsfulle opplevelser og service. Meningsfulle opplevelser skal bidra til at kunden sitter igjen med en positiv og uforglemmelig følelse som kan føre til personlig utvikling. Innenfor service blir forbrukerne sett på som kunder, derimot i konteksten av meningsfulle opplevelser blir de sett på som gjester. Dermed er det viktig at man som opplevelsestilbyder utvikler en god relasjon med kunden og har fokus på samskaping. Begrepet samskaping, eller co-creation, handler om å kjenne kundene sine, slik at man legger til grunn for at det skal oppstå samproduksjon av opplevelsen. Pedersen (2012) oppsummerer det slik: Det å kjenne kundene sine blir en forutsetning for å lykkes, og den som kjenner dem best får en konkurransemessig fordel. Forstår du kundene dine, er det også lettere å skape en ramme som sikrer god samproduksjon av opplevelsen (Pedersen 2012 s.155) 7

16 2.1.3 Opplevelseshierarkiet Det kan være vanskelig for kunden å finne frem til opplevelsestilbudet, samt å forstå hva opplevelsen går ut på i det store markedet. Dette kan føre til misforståelser rundt hva opplevelsesproduktet er, og føre til at kunden sitter igjen med gale forventninger til hva opplevelsen går ut på. Et verktøy man kan benytte seg av for å gjøre det enklere for både kunden og tilbyderen er å konseptualisere opplevelsen. Et opplevelseskonsept defineres som: Markedsorientert gruppering av opplevelsesprodukter og ressurser, som samlet sett gir en forståelse av hva slags opplevelse gjesten står ovenfor (Pedersen 2012 s.163). Konsepthierarkiet er en modell som definerer de ulike kategoriene som benyttes i opplevelsesbransjen når det kommer til konseptualisering. Begrepene er plassert hierarkisk, hvor de går fra opplevelsesressurs nederst, som er en råvare som enda ikke har blitt til et produkt. I neste steg har vi opplevelsesproduktet, dette er en kundetilpasset tjeneste eller vare tilbys forbrukerne. Videre langs hierarkiet har vi opplevelseskonseptet, det er en sammensetning av opplevelsesprodukter samt ressurser som blir til en opplevelsespakke. Øverst i hierarkiet er markedskonseptet, som er en sammensetning av alle stegene i modellen. En kjernefortelling kan ses på som opplevelseskonseptets ryggrad. I kjernefortellingen lages utgangspunktet for dramatiseringen og iscenesettelsen (Pedersen 2015). Videre forteller Pedersen (2015) at for å lage en god kjernefortelling så må det være sammenheng mellom kjerneaktiviteten og verdierklæringene, samt at den må kunne løfte opplevelseskonseptets verdisett. 8

17 Figur 3: Konsepthierarkiet (Pedersen 2012 s.163) Skillet mellom opplevelser og tjenester I litteraturen til Lena Mossberg (2015) forklares det vesentlige skillet mellom opplevelsesproduksjon og tjenesteproduksjon. I boken hennes Å skape opplevelser, fra ok til wow beskrives denne forskjellen generelt som at vid tjanester betalas for resultatet av att få en tjanst utford. Vid upplevelser vil kunden sjalv spendera både tid och kraft, och sjalva konsumptionen sker i ett upplevelsesrum som kunden ofta förflyttar sig till. En annen innfallsvinkel på forskjellen mellom tjenester og opplevelser et utformet av Poulsson (i Mossberg 2015), som mener at de vesentlige forskjellene er tid, engasjement, forutsigbarhet og mennesker. Tid: Ved tjenester er kunden ofte interessert i å betale for å spare tid. Man kjøper ofte tjenester på grunnlag av at man selv ikke har tid til å utføre oppgaven. Når det gjelder opplevelser er kunden interessert i selve tiden de er til stede for å oppleve kjøpet. En opplevelses kunde vil kunne ønske at tiden stod stille slik at opplevelsen ikke tok slutt. Engasjement: Ved kjøpet av tjenester er forbrukeren som oftest opptatt av å få varen levert uten å måtte engasjere seg så mye, en betaler for å få arbeidet gjort. Ved opplevelser øker opplevelsesgraden jo mer engasjement kunden legger i den. Nøkkelordet er at konsumenten er med på å skape opplevelsen. 9

18 Forutsigbarhet: Når man kjøper tjenester ønsker man å vite hva det er man betaler for og hva man kan forvente seg. Det motsatte kan sies om opplevelser da kunden som oftest venter på å bli overrasket, man vil være en del av noe som en aldri har prøvd før. Mennesker: Ved tjenester kan det i mange tilfeller være bra å ikke være omgitt av så mange kunder da det innebærer lengre ventetid. I opplevelsessammenheng kan andre kunder være med på å forsterke opplevelsen samt atmosfæren rundt opplevelsen. Det er flere forfattere som har forsøkt å skille tjenester fra opplevelser og sentralt i dette står Pine & Gilmore (1998). De gjorde et skarpt skille mellom varer, tjenester og opplevelser, og så på de som forskjellige kategorier innen økonomien med distinkte ulikheter i definisjonen. De hevdet at når en person kjøper en tjeneste, kjøper han en rekke immaterielle aktiviteter som gjøres på deres vegne. Men når en kjøper en opplevelse, betaler han for å oppleve en rekke minnerike hendelser som bedrifter iscenesetter-som et teater skuespill-for å engasjere han på en personlig måte ( Pine & Gilmore 1999 s.2). Nilsen & Dale (2013) er uenig med Pine& Gilmore og mener at skillet mellom tjenester og opplevelser ikke er så skarpt som de hevder, derimot forklarer de at det er en klar link mellom tjenester og opplevelser som kommersielle. Dette har de demonstrert i figuren nedenfor: 10

19 Figur 4: Tjenester og opplevelser (Nilsen & Dale 2013 s.75) Funksjonelle og emosjonelle nytteverdier En kan si at hovedforskjellen mellom funksjonelle- og emosjonelle nytteverdier er at tjenester på sin side har funksjonelle nytteverdier, det kan forklares med noe som kunden ønsker å få utført. Et godt eksempel på en slik tjenestetilbyder er banken og posttjenesten. Derimot skiller opplevelser seg fra tjenester på den måten at de spiller på andre verdier, som for eksempel engasjement ved at kunden spiller en aktiv rolle i opplevelsen. Engasjement skal føre til en følelsesmessig endring hos kunden, en kan dermed si at opplevelser spiller en emosjonell nytteverdi. Den emosjonelle nytteverdien innen opplevelsesindustrier krever at kunden selv har interesse og ambisjoner om å delta i opplevelsen. En årsak til at dette er viktig er fordi opplevelser ofte betales på forhånd før produksjonen finner sted, noe som innebærer at opplevelsen må ha en tiltrekningskraft for at kundene skal få lyst til å delta- også kalt reason to go. Det er nødvendig å ha reason to go for å lykkes, da opplevelser mangler den funksjonelle nytteverdien, og opplevelsestilbyderen må kunne skape en reason to go for sine kunder ved hjelp av emosjonelle nytteverdier. Mossberg (2007b) mener at den vesentlige forskjellen mellom funksjonelle tjenester og opplevelser er at tjenester er resultat fokuserte, man ønsker å få uført og se resultatet av det. Derimot ser opplevelser på forbruket, det som tilbys skal være minnerikt, vekke engasjementet hos kunden. 11

20 Det vesentlige trekket som skiller tjenester fra opplevelser er at ved opplevelsesproduksjon så deltar kunden aktivt med i prosessen, de samskaper opplevelsen med tilbyderen og engasjerer seg på den måten emosjonelt i den grad at de får en indre transformasjon Opplevelsesdesign Fra et ledelsesperspektiv er nøkkelen til et varig konkurransefortrinn evnen til å kunne levere unike, differensierte produkter og tjenester som fører til verdiskapende meningsfulle opplevelser for kundene. Verdien av meningsfulle opplevelser blir beskrevet i litteraturen til Pine & Gilmore (1998). De understeker viktigheten av å kunne levere meningsfulle opplevelser som bidrar til å skape merverdi for kundene. I reiselivsnæringen er aktørene avhengige av å kunne danne et personlig bånd med gjestene for å sikre gode kunderelasjoner, men også for å danne et dypere emosjonelt bånd som resulterer i kundelojalitet. I opplevelsesindustrien ses kundene på som aktive medvirkere i produksjonen, det er kundene som til sist utfyller rollen i opplevelsen og bidrar til å gjøre den minneverdig (Sundbo & Hagedorn-Rasmussen 2008). På grunn av kundens sentrale rolle i opplevelsesproduksjonen har opplevelsesdesign blitt et viktig redskap i verdiskapningen og merkevareidentiteten hos aktørene i industrien. I følge litteraturen til Jantzen m.fl. (2012) handler opplevelsesdesign om å påvirke individets sanser og følelser, slik at de på den måten innbydes til å ha forventninger og forestillinger i tankene om selve opplevelsen og alternativt endre de. Med andre ord handler opplevelsesdesign om å tilby et opplevelsesprodukt som ses på som underholdende samt utviklende for konsumentene. Som følge av dette strever opplevelsesdesign mot å skape en form for kroppslig forandring samt kognitiv forbauselse hos konsumentene (Jantzen m.fl. 2012). Når en designer handler det om å planlegge, forstå og gjennomføre en opplevelse fra begynnelse til slutt. Dette går ikke kun på hvordan man håndterer sine kunder men hvordan opplevelsen skal gjennomføres. Ann-Jorid Pedersen (2012) definerer opplevelsesdesign på følgende måte: Opplevelsesdesign handler om å se den totale leveransen fra kundens ståsted, og å lage opplevelsen slik at den har størst mulig verdi for brukeren (Pedersen 2012 s.67). 12

21 Opplevelsesdesign har sitt utspring fra tjenestedesign. I følge Norsk designråd (u.å) kan en si at tjenestedesign går ut på å skape gode og helhetlige opplevelser ved å ha brukeren i sentrum som en del av sin fremtidige strategi. Dagens kunder har høyere forventninger til kvaliteten og effektiviteten bedriftene kan levere, noe som krever kontinuerlig innovasjon. En måte å jobbe med innovasjon på innen tjenester er ved å bruke design, noe som bidrar til å skape verdi både for forbrukerne og bedriftene. Et eksempel på bruk av tjenestedesign her i Norge er Flytoget, de hadde en visjon om å skape noe nytt, en ny kundeopplevelse innen jernbanesektoren som skulle skape en harmonisk opplevelse mellom kunden og selskapet. Dette dannet grunnlag for designprosjektene samt beslutningene som ble tatt i designprosessen (Norsk designråd u.å). Gjennom sin satsning på brukerdrevet innovasjon utviklet Flytoget et system hvor de segmenterte sine kunder, og personliggjorte de ved å inndelte de i 4 ulike personas. Deres designfokus var først å fremst å utvikle en opplevelse som var tilpasset kunden. Innovasjon innen design Opplevelsesbedrifter er sterkt konkurransepreget i dagens marked som følge av at kundene stiller større krav, og evnen til å være innovativ er en nøkkelfaktor for å skape gode kunderelasjoner som fører til gjenkjøp. Som følge av dette må opplevelsestilbydere ha innovasjon som fokusområde når de jobber med opplevelsesdesign. Det som kjennetegner en designprosess er at den ikke er lineær, noe som krever at en konstant må gå tilbake i prosessen for å gjøre små og store innovative forandringer eller nyskapninger. Pilottesting er en del av innovasjonsprosessen hvor man tester ut nye produkter, nye måter å jobbe på og tester om det man gjør kan fungere i praksis. Innovasjonsprosessen tar for seg seks faser, hvor testing er en av disse. 13

22 Figur 5: Innovasjonsprosessen der testing pågår (Eide 2016) Testing i pilot skal bidra til å kvalitetssikre en innovasjon ved at man for eksempel prøver ut nye måter å jobbe på innenfor opplevelsesindustrien. Drucker (i Grant m.fl. 2013) forteller at selv om en kvalitetssikrer opplevelsesproduktet ved hjelp av markedsundersøkelser eller datamodellering vil ikke de være en substitutt for en virkelighetstest. Han mener at alt som er blitt forbedret eller er nytt må pilottestes. Formålet med en pilottesting er å teste ut nye ideer samt måter å jobbe på i et kontrollert miljø av en dyktig test person, da minimaliserer man risikoen for et eventuelt tap. Pilottesting tilrettelegger for innovasjon da man trekker oppgaven ut av organisasjonen og skiller den fra mulig støy som kan forekomme i bedriften. Dette gjør at ressursene til å gjennomføre prosjektet er utenfor organisasjonens normale rekkevidde, noe som gjør at man konsentrere seg fullt om pilottestingen og fremme innovasjon i bedriften (Grant m.fl. 2013). Pilottesting kan defineres som en test, en læreprosess hvor en kommer frem til om utfallet av testen kan anvendes og benyttes i en virkelighetssetting. Pilottesting fremmer innovasjon der man tester om noe innovativt kan fungere i praksis. Når en går inn i en pilottest er det viktig å komme med et åpent og objektivt syn, ved en utført testperiode kan man kommer frem til at opplevelsesproduktet en originalt startet med må endres eller forkastes, en kan også komme frem til at produktet trenger grundigere undersøkelser (Grant m.fl. 2013). Når en skal designe en opplevelse er det essensielt at man utvikler en som har høy kundeverdi. Da kunder har ulik verdioppfatning må opplevelsestilbyderen sette seg godt inn i sitt segment for å avdekke hvilke behov de har. Verdiopplevelsen er individuell og sosialt betinget og handler i stor grad om kundens tolkning av omverdenen ved hjelp av sansene (Prebensen 2015). Ved å la kunden ta del i utformingen av opplevelsen legger man til grunn 14

23 for en god samproduksjon. Kunden har en sentral rolle i verdiskapelsesprosessen og veileder tjenestetilbyderen mot hva som er verdifullt for dem, på denne måten er de aktivt med i samskapningen av opplevelsen. Et unikt design, riktig markedsføring og leveranse er avgjørende faktorer når en skal skape en meningsfull opplevelse. Det viktigste formålet når en jobber med innovasjon innen opplevelsesdesign er at man utvikler riktige metoder for hvordan man møter og tilfredsstiller kunden. Når en kjenner kundene sine har man større forutsetninger for å lykkes, og skape konkurransefordeler rundt sitt opplevelsesprodukt. Verktøy i opplevelsesdesign Når en designer opplevelser er det flere verktøy en kan benytte seg av. Nedenfor redegjøres det for noen utvalgte modeller som opplevelsestilbydere kan benytte seg av i designprosessen av nye opplevelsesprodukter. -Opplevelsesrommet Denne modellen tar utgangspunkt i hvor viktig det er for virksomheter å fokusere på mer enn kjerneproduktet om en skal skape minneverdige opplevelser for kunden. Mossberg (2007a) beskriver i sin litteratur at en opplevelse må ses på som en helhet, og at denne helheten påvirkes av flere faktorer, dette er faktorer som personale, andre kunder og miljø. Opplevelsesrommet forklares som det fysiske og sosiale miljøet hvor servicen blir levert. Modellen ser på opplevelsen som en prosess, hvor personalet og andre kunder er den sosiale dimensjonen som finner sted. Opplevelsesrommet er konteksten rundt selve opplevelsen, og har dirkete påvirkning på kundens følelser, absorbering og kontroll. I opplevelsesrommet ses kunden på som en medprodusent ved hjelp av sitt forbruk og aktive deltagelse, dette fører til at barrieren mellom kunden og virksomheten brytes (Mossberg 2007a). Når en skal utvikle et opplevelseskonsept er det flere påvirkningsfaktorer i opplevelsesrommet en må tenke på. Et eksempel på hvor påvirkningsfaktorer kan ta sted er i et menneskeskapt opplevelsesrom, som en pen restaurant. Den kan påvirke opplevelsesrommet ved hjelp av valgt tema som reflekteres på interiøret, maten samt atmosfæren i lokalet. Kunden kan få en fornemmelse av å være i Frankrike ved hjelp at fransk design, mat og musikk. Andre virkemidler som er tilstede og som besøkende kanskje ikke legger merke til er faktorer som lyd, lukt, lys og temperatur. Dersom det skulle skje kraftige temperaturendringer er dette noe som kundene vil legge merke til, og det vil påvirke 15

24 opplevelsen negativt. Andre faktorer som er tilstede er blant annet design og funksjonalitet, uniform, interiør, estetikk som nevnt tidligere (Mossberg 2007a). Opplevelsesrommet kan deles inn i to typer: permanente og ikke-permanente opplevelsesrom. Et ikke-permanent opplevelsesrom beskrives som en midlertidig arena som finner sted i korte perioder. Permanente opplevelsesrom tilpasses og bygges for en spesiell aktivitet, for å følge tritt med nåtiden kan slike opplevelsesrom pusses opp og bli ombygget (Mossberg 2015 s.34). I følge Mossberg & Sundstrøm (2013) kan en skille mellom fysiske, sosiale og tidsbetingede omgivelser når man er i en kjøps- eller forbrukersituasjon. Når en ser på en opplevelse som et produkt er de fysiske omgivelsene der hvor opplevelsen finner sted, dette gjelder både innvendige og utvendige faktorer som natur, design, lyd og lys. De sosiale omgivelsene går dypere ned i beskrivelsen av opplevelsen og gjelder personalet, andre kunder og mennesker, og hvordan disse samhandler samt påvirker hverandre. Den tidsbetingede omgivelsen handler om hvordan faktorer som lengden, tidsbruket, timingen samt sesongen påvirker hvordan opplevelsen oppfattes av kunden (Mossberg & Sundstrøm 2013). Figur 6: Kundens interaksjon med opplevelsesrommet (Mossberg 2007a s.109) 16

25 -The Sweet Spot En opplevelse kan ses på kryss av to dimensjoner. Den første ser på kundens deltagelse i selve opplevelsen, om den er passiv eller aktiv. Med aktiv deltagelse har kunden en sentral rolle i utformingen av opplevelsen. En har også kunder som kommer kun for å observere, disse regnes ikke som helt passive da de bidrar til verdiskapning ved å være til stede. Ved passiv deltagelse påvirker ikke kunden opplevelsen med sin deltagelse, og et eksempel på dette kan være observasjonen av en konsert. Den andre dimensjonen beskriver forholdene som skaper en forbindelse mellom forbrukerne når de deltar i opplevelsen. På den ene siden av dimensjonen ser en på den mentale og fysiske deltagelsen til kunden, om personen er fordypet (immersion) eller absorbert. (Pine & Gilmore 1999). Ved utformingen av en opplevelse kan en benytte seg av Pine & Gilmores (1998) modell om hvordan en designer den perfekte opplevelsen på tvers av de to dimensjonene. Modellen viser balansen mellom kundeverdi og kundeengasjement. Opplevelser kan deles inn i fire kategorier ut fra hvor de havner langs de to dimensjonene: underholdende, undervisende, eskapistisk, og estetisk: Den underholdende kategorien representerer opplevelser som kunden deltar mer passivt i, og er mer absorbert i den enn fordypet(immersion). Undervisende opplevelser krever at kunden er mer aktiv i deltagelsen da den impliserer at læring er til stede. Eskapistiske opplevelser kan undervise og underholde på lik linje som de to tidligere dimensjonene, forskjellen her er at kunden er langt mer fordypet i opplevelsen. Et eksempel på en slik opplevelse kan være deltagelsen i et skuespill eller klatre ned fra Grand Canyon. I den estetiske dimensjonen er kundens aktive deltagelse minimalisert, men de er fortsatt fordypet i opplevelsen uten å ha noen effekt på den, eksempel på dette er besøkende på et kunstgalleri (Pine & Gilmore 1999). I senteret av modellen har vi The Sweet Spot. Når det er balanse mellom de fire kategoriene samt de to dimensjonene ser man på opplevelsen som optimal. Som diskutert tidligere tilhører Pine & Gilmore sitt syn på opplevelsesproduksjon til den første generasjonen opplevelsesøkonomi, den hadde bedriften som utgangspunkt og kundene spilte en passiv rolle. Boswijk m.fl. (2007) sin kritikk rettet mot denne modellen er at den reflekterer en tid med industrialisering, hvor bedriftene i stor grad dikterte hvilke verdier som representerte opplevelsesproduktet, hva kundene kunne kjøpe og hva innholdet i opplevelsen var, på mange måter ble kundene sett på som et homogent marked. I den nye generasjonen av 17

26 opplevelsesproduksjon legges det stor vekt på personlig verdi og meningsfulle opplevelser som er samskapte mellom kunden og bedriften (Boswijk m.fl. 2007). Figur 7: The Sweet Spot model (Pine & Gilmore 1998 s.102) - Dramaturgi Ved hjelp av unike fortellinger kan en skille sitt opplevelsesprodukt fra konkurrentene. Den vanligste måten å utforme en fortelling på er å utvikle et konsept rundt hele virksomheten og varemerket som bygger på fiktive eller virkelige hendelser/personer. Historier kan være med på å skape sammenheng, tilknytning og mening til konsumentens opplevelse. Forutsetningen for dette er å skape en opplevelse som konsumenten kan sette seg inn i og kjenne at de er en del av (Mossberg 2015). Fortellinger har mange fordeler for kunden da de berører deres menneskelige behov, de bidrar blant annet til følelsesmessig involvering og stimulering av fantasien samt forestillingsevnen. Ved hjelp av historier kan bedriften kommunisere kunnskap, underholde, gi oppmerksomhet samt knytte bånd til gjestene, men også gjestene imellom (Mossberg 2015). En fortelling kan forklares som en rekke hendelser ordnet i en spesiell rekkefølge med en begynnelse og en slutt. Selve oppbyggingen til fortellingen går under navnet dramaturgi. Dramaturgien viser hvordan opplevelsen bygger opp til forskjellige toppunkt fra start til slutt. En slik serie av hendelser går under navnet dramaturgilinje (Mossberg 2015). 18

27 I følge Pedersen (2012) er den ideelle dramaturgilinjen for en opplevelse en som er kort og begynner rolig i starten, men som deretter har et langsomt stigende vendepunkt hvor en går mot en klimaks, så en dramatisk nedgang som ender med et siste inntrykk, gjerne i form av en overraskelse. Når en jobber med opplevelsesdesign kan den lille overraskelsen mot slutten være den avgjørende faktoren som tar opplevelsen til ny høyder og gjør den ekstraordinær. Fordelen med en dramaturgilinje er at den tillater opplevelsesprodusentene å kartlegge nøyaktig hvilke elementer av opplevelsen gir kundene høydepunkt, lavpunkt og ikke minste hvile faktorer som fører til verdiskapning (Pedersen 2012). Figur 8: Den ideelle dramaturgikurve for opplevelser (Pedersen 2012 s.204) - Kundereisen Kundereisen blir beskrevet som en metode som forestiller reisen kunden går gjennom når de bruker en opplevelse eller en tjeneste (Stickdorn & Schneider 2011). Kundereisen er forskjellig fra dramaturgien ved at den tar for seg hele kundereisen fra før konsumering, under konsumering og etter konsumering. Dramaturgi tar bare hensyn til opplevelsen fra start til slutt. Kundereien er derfor en kvalitetssikring av hele opplevelsen og gjør at man kan gå i dybden på kundene. Man kan lage en kundereise på ulike måter, den vanligste metoden inneholder touchpoints, de gir en kjapp oversikt over hvordan brukeren opplever kundereisen 19

28 fra start til slutt. Det vises ved at en ser konkret hvordan opplevelsen blir møtt, samt humøret til brukeren (Martin & Hanington 2012). Fordelen med bruken av touchpoints er at man får fullstendig oversikt over hvordan kunden opplevelser tjenesten på et hvert trinn i kundereisenbåde før, under og etter reisen. Dette gjør det mulig å gå ned i dybden for å studere hvordan opplevelsen oppfattes på enkelte trinnene. - LEO-pyramiden Et annet verktøy en kan benytte seg av i designet av minneverdige opplevelser er opplevelsespyramiden, denne modellen går også under navnet LEO-pyramiden. Opplevelsespyramiden undersøker opplevelser fra to perspektiver og innfallsvinkler til meningsfullhet. Denne pyramiden er et verktøy en kan benytte seg av når man analyserer og utvikler opplevelsesprodukter samt konsepter, da den gir en oversikt over hvordan ulike virkemidler blir brukt for å skape kundeverdi i opplevelsesdesignet. På den horisontale aksen har man opplevelsens egenskaper, disse er individualitet, autentisitet, historie, flersanselighet, kontrast og interaksjon. Langs den vertikale aksen har vi kundenes indre modningsprosess under opplevelsen, den går fra motivasjonsnivå, til fysisk nivå, intellektuelt nivå, emosjonelt nivå og til sist mentalt nivå. Konsumenten oppfatter opplevelsen som meningsfull og minnerik i de to øverste nivåene, det mentale og følelsesmessige nivået. LEO-Pyramiden kan kombineres sammen med dramaturgilinjen, da kan man få man en oversikt over alle elementene og sansene som skal inkluderes i opplevelsen. (Tarsannen & Kylänen 2009). 20

29 Figur 9: Opplevelsespyramiden (Pedersen 2012 s.68) 2.2 Segmenter vs. personas I dette delkapittelet redegjøres det for hva segmenter er og forskjellen på segmenter og personas. Vi redegjør for hva personas er og hvordan de kan bygges, samt fordeler og ulemper med å bruke personas. Å nå ut til kundene sine på rett måte er essensielt når man har en bedrift. Uansett hvilken type bedrift man har, er fellesnevneren at en er nødt til å ha kunder for å overleve. Selv om målet kanskje ikke er høyest mulig profitt er man nødt til å kjenne kundene sine for å kunne gi et best mulig produkt tilpasset kunden. Opplevelsesbedrifter har en ekstra utfordring i at opplevelser ikke kan fasiliteres, men man kan gjøre mye i forveien av en opplevelse for at kunden skal sitte igjen med en god følelse. I tillegg er samskaping en viktig komponent i opplevelsen (Pedersen 2012). I Nord-Norge finnes det mange naturbaserte opplevelser. Et eksempel på naturbaserte opplevelser som bedrifter kan leve av er hvalsafari. Det er ikke alltid sikkert at man ser hvalene på ekspedisjonene, og hva skal man gjøre da for at kundene skal sitte igjen å tenke at de ikke har tapt på å være med på denne opplevelsen? Det er utslagsgivende å kjenne kundene sine. I tillegg må bedriften kartlegge hvem de er og hvordan de er. Dette kan gjøres på bakgrunn av hva man selger og eller ønsker å selge til 21

30 konsumentene. For å kartlegge kunder har det i flere tiår vært vanlig å bruke markedssegmentering. Vikøren & Pihl (2013) definerer markedssegmentering slik: Inndeling av et marked i segmenter basert på fellestrekk ved kunder og forbrukere. Med andre ord er segmentering en prosess hvor man deler inn markeder i delmarkeder basert på personers fellestrekk og behov, og prøver å fylle deres behov på en best mulig måte. Segmentering skal bidra til at bedriftene kan danne seg et godt bilde av hvilke forbrukere de vil ha, og dermed skape varer og/eller tjenester med økt kundeverdi. Det finnes tre hovedtyper av segmenteringskriterier, og disse er demografiske kriterier som er for eksempel bosted, alder og inntekt, psykografiske kriterier som er hvordan man er som person; utadvendt/innadvendt, og til slutt livsstilskriterier, som for eksempel om segmentet er aktiv i idrett, har holdninger til naturvern og miljø og lignende (Framnes, Pettersen & Thjømøe 2014) Personas En kan trekke paralleller mellom segmenter og personas. Noen mener at personas og segmentering er to motsetninger, mens andre mener at personas er en videreføring av et segment. Ian Williams (2016) foreslår etter å ha jobbet med begge at en bedrift trenger å definere riktige segmenter før man kan bygge personas rundt dem. Med andre ord kan man si at personas er en segmenteringsmetodikk, men at enkelte er uenige i hvorvidt personas og segmenter har en klar sammenheng (Williams 2016). Personas er ganske nytt i forhold til den tradisjonelle segmenteringen, og er en type personkarakteristikk av drømmekunden til bedriften. Nisjefokuset er mer dyptgående enn vanlig segmentering. Når de utvikles kan både kvalitative og kvantitative data brukes for å bygge drømmekundene. Metodene brukes fordi man trenger dyp innsikt i hvordan kundene lever og hva de gjør, og hvordan man skal kunne tilrettelegge for et behov for dem (Karapanos & Martens 2007). Man kan si at personas er karikerte typer skapt etter nøyaktig observasjon av potensielle kunder/brukere, og at det er kunden forstått i en kontekst (Hansen 2016). Personas gir liv til drømmekundene til bedriften og løfter segmentene ved å gi dem en mye rikere forståelse av kundene. De framstår som en vanlig person med navn, interesser, kjønn, familie og sosioøkonomisk bakgrunn. De skal ikke brukes alene, de skal utfylle og styrke eksisterende designprosesser og legge til rette for at bedriften skal ha et brukerfokus. Det er derfor et veldig nyttig verktøy for design av for eksempel opplevelser (Grudin & Pruitt 22

31 2002) Hvordan bygge personas Så hvordan bygger man personas? For det første må man finne ut hva man trenger å vite om personas man vil utvikle. Dette kan være for eksempel alder, utdannelse, hverdagslige gjøremål, hvilke sosiale medier de bruker, eller hvordan tar personas avgjørelsen om å kjøpe produktet til bedriften? I tillegg bør man i startfasen gjennomføre kvalitative og kvantitative intervjuer, som vi har beskrevet i noen avsnitt ovenfor. Et neste steg i å bygge personas er å samle informasjonen man kanskje allerede har. Da man må se på hvordan man selv ser kundene sine, om det er noen fellestrekk ved dem og lignende. Videre burde man velge hvem man skal spørre for å innhente informasjon i prosessen. Eksempler på informanter eller respondenter er kunder, potensielle kunder, referanser i nettverket man har. Til slutt burde man vurdere om man trenger hjelp fra en tredjepart for å samle inn informasjon, for eksempel eksterne selskap. Det siste steget handler om selve utformingen av personas. Her må man bearbeide informasjonen man har innhentet, for å så bygge personas på fellestrekk og mønster man finner i besvarelsene. Dette kan være en krevende prosess dersom man har masse data som må analyseres, men sluttproduktet er i hovedsak veldig verdifull for bedriften i sin videre utforming av for eksempel opplevelseskonsepter eller markedskommunikasjon (Mathisen 2015). Chang m.fl. (2008) mener derimot ikke at personas kun blir bygd på brukerstudier, men at designerens idéer og antakelser kan utgjøre en stor del av det å bygge personas. Ideelt sett bygges personas bare på brukerstudier, men det kan oppstå situasjoner hvor det ikke er mulig å bare benytte seg av brukerstudier. Designerens egne idéer og antakelser brukes fortrinnsvis når brukergruppen man har trenger mer innsats til å forstås- som for eksempel barn, eller når bedriften har begrenset med designressurser som for eksempel tid og penger til å utforme personas. Nedenfor illustreres Chang m.fl. (2008) sine antakelser om hva personas er bygd opp av: 23

32 Figur 10: Hvordan bygges personas? (Chang m.fl s. 441) Mulder & Yaar (2007) har i sin bok The user is always right: A practical guide to creating and using personas for the web, belyst andre metoder for å bygge personas. De mener at det ikke finnes noen rett vei for å bygge personas, men at det er mange faktorer det kommer an på i måten man gjør det på. Det kommer blant annet an på hvilken brukergruppe man har med å gjøre i utviklingen av personas, er det barn, voksne, pensjonister og lignende. Det kommer også an på hvordan man planlegger å bruke personas og hvilke beslutninger man tar når man lager dem, for eksempel skal personas brukes for å søke etter høyest mulig profitt, eller skal vi bare finne noen profiler som passer til bedriften? Til slutt kommer det også an på hvor mye tid og penger man kan og vil investere i å bygge personas. Det viktigste er at en er behovs- og verdiorientert i utviklingen. (Mulder & Yaar, 2007). Selv om prosessen med utviklingen av personas må skreddersys for enhver anledning, kan en primært benytte seg av tre tilnærminger. Tidligere har vi nevnt at det brukes kvalitative og kvantitative undersøkelser for å lage personas, men ikke tydeliggjort hvilke tilnærminger som eksisterer. Mulder & Yaar (2007) bruker tre tilnærminger til undersøkelsesmetoder for å bygge personas. Disse er: 1. Kvalitative personas 2. Kvalitative personas med kvantitativ bekreftelse 3. Kvantitative personas (Mulder & Yaar, 2007). Å bygge kvalitative personas ansees å være den mest tradisjonelle tilnærmingen, og mange bedrifter bruker den i sin utvikling av personas. Det inneholder noen enkle steg og er en ganske enkel i utformingen. Steg 1 er å gjennomføre kvalitative undersøkelser som for eksempel brukerintervju og feltstudier for å observere brukerne i deres miljø og for å få vite mer om dem. Steg 2 er å lage segmenter basert på de kvalitative undersøkelsene som er gjort. 24

33 Det handler om å finne fellestrekk i undersøkelsene man har gjort tidligere og sette dem sammen i segment. Det siste steget- altså steg 3- handler om at man skal utvikle personas for hver segment definert i steg 2. Å lage kvalitative personas er med andre ord ikke en stor og krevende prosess, men krever allikevel nøyaktighet i form av at personas som defineres skal være brukervennlige, altså kunne brukes i bedriftens markedskommunikasjon- og designarbeid (Mulder & Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den første tilnærmingen illustrert: Figur 11: Kvalitative personas (Mulder & Yaar, 2007 s ) Den andre tilnærmingen er kvalitative personas med kvantitativ validering. Denne tilnærmingen er litt større og krever mer ressurser enn den forrige. Det starter med at man gjør en kvalitativ undersøkelse i steg 1 som gir designeren innsikt i brukermål, forbrukeratferd og holdninger, slik som i den første tilnærmingen. Deretter går man videre og danner segmentgrupper på bakgrunn av undersøkelsen man har gjort. Det nye i denne tilnærmingen er at etter man har dannet segmentgrupper på bakgrunn av kvalitative data, så tester man at segmenteringen som er gjennomført stemmer ved å bruke kvantitative undersøkelser. Dette gjøres for å sjekke at segmenteringen virkelig passer til realiteten. I tillegg får man mulighet til å få informasjon fra et større utvalg og dette gjør muligens personas man utvikler mer troverdig. Det siste steget i denne tilnærmingen er at man lager personas på bakgrunn av undesøkelsene ovenfor (Mulder & Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den andre tilnærmingen 25

34 illustrert: Figur 12: Kvalitative personas med kvantitativ validering (Mulder & Yaar 2007 s ) Den tredje og siste tilnærmingen er kvantitative personas. Denne tilnærmingen går ut på å bruke statistiske analyser for å teste en variasjon av segmenteringsmodeller samtidig for å finne den modellen som er mest brukbar for å utvikle personas. I steg 1 gjennomfører man kvalitative undersøkelser som i de to andre tilnærmingene. I steg 2 lager man hypoteser om segmenteringsmulighetene man har, i istedenfor å bestemme en bestemt segmenteringsmodell med en gang- som i de tidligere tilnærmingene. Videre følger steg 3 hvor man skal samle inn data om segmenteringsmulighetene man har fastsatt i steg 2 gjennom kvantitative undersøkelser. I steg 4 skal man segmentere brukerne basert på statistiske klyngeanalyser. Her bruker man statistiske algoritmer som hjelper designeren til en segmenteringsmodell som han skal bruke i utviklingen av personas, som da er steg 5. Denne tilnærmingen er den som er anslått at kommer til å bli brukt mest med tiden da den bringer frem rigide og nøyaktige personas som bedriften kan bruke i sitt markedsførings- og innovasjonsarbeid (Mulder & Yaar, 2007). I figuren nedenfor er den tredje tilnærmingen illustrert: 26

35 Figur 13: Kvantitative personas (Mulder & Yaar, 2007 s ) Fordeler og ulemper med av personas Det er både fordeler og ulemper med å bruke personas. På den ene siden kan personas være et veldig nyttig verktøy å bruke dersom man klarer å utvikle konkrete personas med en nøyaktig tilnærming og vite hva som skal til for å nå dem. Personas gjør at man i større grad kan dekke behovet til personene som skal kjøpe opplevelsen da man som bedrift kjenner kundene godt. Gode utviklede personas kan gi et konkurransefortrinn fordi man vet akkurat hvilke nerver man skal trykke på for å få forbrukeren engasjert i bedriftens mål og opplevelser. Velutviklede personas kan også bidra til å skape opplevelser med økt kundeverdi fordi man kjenner kundene godt og vet hva dem liker (Grudin & Pruitt 2002). Et problem som kan oppstå med bruken av personas er dersom man ikke klarer å utvikle dem tilstrekkelig og nøyaktig. Dette kan i verste fall føre til at hele prosjektet blir lagt på is, og at en ikke oppdager at personas er definert feil før det er for sent. Definerer man unøyaktige personas vil man ikke kunne treffe kundene på rett måte, og som en virkning av det ikke oppnå ønsket salg. En annen ulempe med personas er at det kan oppstå problemer dersom forventningene av personas ikke blir innfridd i datainnsamlingen. En bedrift kan ha 27

36 forventninger om hvilke personas de ønsker å ha, men etter datainnsamlingen kan det oppstå funn som viser at disse personas ikke er de en hadde forventet seg (Grudin & Pruitt 2002). 3 Teoretisk anvendelse av problemstillingen Dette kapittelet har tre delkapitler. Kapittel 3.1 tar for seg forskningsspørsmål 1 som handler om personas i innovasjon og opplevelsesdesign. Kapittel 3.2 tar for seg forskningsspørsmål 2, hvor vi ser på hvordan en kan bruke personas i markedskommunikasjon. I kapittel 3.3 oppsummerer vi den teoretiske anvendelsen av problemstillingen hvor vi belyser hovedfunnene i litteraturen vår. Den endelige konklusjonen kommer i kapittel 7 etter gjennomført analyse. 3.1 Personas i innovasjon og opplevelsesdesign Dagens kunder har blitt vanskeligere å definere, forstå og godgjøre enn tidligere. Hva de ønsker å bruke tiden og pengene sine på er blitt mer komplekst enn tidligere da de står ovenfor større valgmuligheter. Opplevelsesøkonomien preges av sterk konkurranse på global arena. Samtidig er det et skiftende marked og for å kunne være en verdiskapende bedrift må fokuset rettes mot innovasjon og design. Dagens opplevelsesbedrifter legger større vekt på kundens behov enn de har gjort tidligere, med den økende digitaliseringen har konkurransen tilspisset seg, og for å kunne lykkes må bedriftene være innovative samt bygge sterke kunderelasjoner. Relasjonen mellom kundene og bedriften kan ses på som antallet opplevelser de har gjort i felleskap. Nøkkelen for å lykkes i dagens opplevelsesbransje er ved å designe opplevelser med høy kundeverdi og levere et personalisert konsept som er verdiskapende for begge parter (Angel & Stier u.å) Personas i innovasjon Innenfor opplevelsesøkonomien er begrepene innovasjon og verdiskapning sentrale. Grunnlaget for kontinuerlig innovasjon ligger i å kunne levere meningsfulle og ekstraordinære opplevelser, samt fornyelse av opplevelsesprodukter slik at man fremstår som attraktiv for nye og gamle kunder (Eide & Fuglsang i J&S 2015). Innovasjon er blitt et nødvendig redskap i verdiskapningsprosessen for dagens opplevelsesnæringer. Når det gjelder opplevelsesbedrifter viser forskning at de har en tendens til å være mer innovative enn andre aktører på markedet (Eide & Mossberg i J&S 2015 ). 28

37 Begrepet innovasjon kan defineres på denne måten: Med innovasjon mener vi noe nytt eller vesentlig endret som tas i bruk enten ved kommersialisering eller del av praksis på andre måter (Eide & Mossberg i J&S 2015, s.184). Personas handler om å snu tankegangen til bedriftene; bort fra produktfokus og til behovet for kunden. Det å klare dette i praksis kan være utfordrende da personas er innovativt og bryter med det tradisjonelle. Innovasjon fremmer læring og dette er veldig viktig i personasmetodikken. Kundene er stadig i forandring og bedrifter må være innovative for å være konkurransedyktig. Verdiskapning Som nevnt tidligere har dagens kunder flere valgmuligheter innenfor produkter og service enn før. Bedriftenes vekstpotensial ved hjelp av verdiskapning har blitt et dominant tema for dagens ledere. Som følge av opplevelsesøkonomiens teorier har meningen av verdi og verdiskapning skiftet fokus fra produkt-og firmaperspektiv til å dreie seg om personaliserte kundeopplevelser. Nøkkelen til å kunne åpne opp for nye konkurransefortrinn samt ressurser ligger i interaksjoner av høy kvalitet. De bidrar til at den individuelle brukeren samskaper opplevelsesproduktene sammen med bedriften (Prahalad & Ramaswamy 2004). I følge Prahalad & Ramaswamy(2004) bidro Pine & Gilmores litteratur om opplevelsesøkonomien til at fokuset ble rettet mot kundeopplevelsen, derimot var deres fremgangsmåte fremdeles fra bedriftenes perspektiv, og kunden spilte en relativt passiv rolle. Prahalad & Ramaswamy (2004) utviklet en modell som tok utgangspunkt i samskapningsprosessen mellom kunden og bedriften. 29

38 Figur 14: Samskapningen mellom kunder og bedrifter i interaksjon med markedet (Prahalad & Ramaswamy, 2004 s.11) Nettverksdrevet innovasjon Grunnlaget for verdiskapningen innen opplevelsesøkonomien er knyttet til kontinuerlig innovasjon samt salget/konsumet av meningsfulle opplevelser. Som nevnt tidligere er bedriftens innovasjonsrolle meget viktig når det kommer til å beholde - samt trekke til seg nye kunder. Samarbeid blir trukket frem som en viktig faktor for innovasjon og læring (Eide & Fuglsang i J&S 2015). I følge Wenger (i Eide & Fuglsang i J&S 2015) er læring og innovasjon avhengige av relasjoner, samt krysningen av praksisgrenser og spenninger. Virksomheter kan beskrives som relasjonelle, noe som vil at deres eksistens sterkt avhenger av hvem de samhandler med. En kan definere nettverk slik: Nettverk er en enhet av flere aktører som regelmessig samhandler, de har noen felles mål eller formål, de utvikler noen felles forståelser, verktøy og gjerne identitet, men samtidig kan aktørene være ganske uavhengige (Quinn i Eide & Fuglsang i J&S 2015). Ved hjelp av nettverk kan en virksomhet få økt tilgang til kunnskap, ressursene til andre aktører, ideutveksling noe som trengs for at det skal oppstå læring og innovasjon. I reiselivsbransjen er hardt utsatt for internasjonal konkurranse, dette fører til at aktørene ofte er nødt til å samarbeide for å kunne være konkurransedyktige. Nettverksamarbeid mellom lokale og regionale bedrifter hjelper med å synligjøre de på kartet, det er også viktig for å 30

39 kunne lage og levere helhetlige opplevelser med differensierte kjerne-samt støtteprodukter (Sundbo & Hagedorn-Rassmussen i Eide & Fuglsang i J&S 2015). Eide & Fuglsang (i J&S 2015) presenterer en modell med fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon. I modellen forklares det hvordan en kan forstå, samt begripeliggjøre nøkkelbegrepene nettverk, innovasjon og læring. Figur 15: Fire perspektiver på nettverksdrevet læring og innovasjon ( Eide & Fuglsang i J&S 2015 s.212) Puslespill og koblinger: Dette perspektivet gir kunnskap om hvor viktig det er å være kontinuerlig engasjert og handle praktisk. For at nettverket skal være en ressurs må det vedlikeholdes ved å kontinuerlig praktisering, hvis ikke står de i fare for å dø ut. Bandwagon effekt: tar for seg viktigheten av språk samt diskusjoner som bidrar til å åpne opp for nye ideer, praksis og nærhet samt mobilisering av aktørene i nettverket. Stillaser: for å kunne lykkes med nettverksdrevet læring samt innovasjon er organiseringen av ledelsen meget viktig. Stillas hjelper hovedsakelig bedriftene med å mobilisering av relasjoner innad nettverket, ha et felles fokus og skape en solid infrastruktur samt aktiviteter. 31

40 Møtedeltagelse og komplementaritet: Når virksomheter eller mennesker er i et overlappende nettverk så skyldes det deltagelse i flere nettverk, det kan være både formelle og uformelle nettverk. Slike nettverk kan ha både en positiv og negativ effekt når de uformelle relasjonene blir betydningsfulle for de formelle relasjonene. Det en ser på er om de utfyller og overlapper hverandre, om samspillet de i mellom skaper synergi eller vanskeligheter (Eide & Fuglsang i J&S 2015) Personas i opplevelsesdesign Når en designer en opplevelse er det essensielt at man fokuserer på hva som tiltrekker kundene, av den grunn må en alltid huske på at opplevelsen ikke skal designes ut fra ens egne preferanser, da de kan være totalt motsatte enn forbrukerens (Nielsen 2013). En innovativ metode som kan benyttes for å nå ut til sine kunder, er bruken av personas. Personas er en form for nisjefokus som bedriften kan benytte seg av i innovasjonen og markedsføringen av opplevelseskonsepter. Denne metoden er nytenkende på den måten at man går bort fra der tradisjonelle markedssegmentet, og fokuserer på en mer presis kundetilnærming. Dersom en benytter seg av personas i utformingen av opplevelsesproduktet starter man med å se på kundenes daglige opplevelser samt deres behov, dette legger til grunn for utviklingen av nye opplevelsesprodukter. Personas-metoden trenger nødvendigvis ikke å inkludere virkelige kunder, da det vanligvis er en representasjon av kunden. I designprosessen er det viktig at man har sin personas klart foran seg mens man utvikler opplevelseskonsepter, på denne måtes vil ideene utformes og en vil kunne forestille seg produktet (Nielsen 2013). Et nyttig verktøy innen opplevelesedesign som man kan benytte i personasmetodikken er kundereisen, den blir beskrevet i kapitel 2. Kundereisen lages ut fra kundens perspektiv og legger føringen for hvordan opplevelsen kan designes slik at den treffer peronasen. Ved hjelp av touchpoints ser en nøyaktig hvilke forventinger kunden har til opplevelsen og hvordan disse blir møtt, den viser hvor bedriften har truffet rett på sin personas og hvor forbedringspotensialet ligger. (Martin & Hanington 2012). En av fordelene ved å integrere bruken av personas i opplevelsesdesign er at fokuset i produksjonen blir rettet mot den spesifikke målgruppen man har valgt å satse på. I stedet for å fokusere generelt på forbrukerne, retter man blikket mot en spesiell personas. Det gjør det 32

41 lettere for designerne å fokusere på kundenes behov samt ønsker under designprosessen. Den store forskjellen på bruken av personas i opplevelsesdesign kontra brukerdrevet design er at man lukker gapet mellom kunden og produsenten, noe som blant annet har vært et problem med brukerdrevet design (Grudin & Pruitt 2002). En kan sammenligne forskjellen mellom disse to designprinsippene ved at brukerdrevet design er co-creation(samskapning), derimot kan personas beskrives som co-design. Innen codesign blir rollen til designeren og forbrukeren blandet. Med dette menes det at forbrukeren vil i løpet av designprosessen bli gitt posisjonen som eksperten av opplevelsen, og vil med sin kunnskap samt ideutvikling spille en sentral rolle i konseptutviklingen av opplevelsesproduktet (Sanders & Stappers 2008). Uten en klar visjon om hvem kunden er står designere fritt for å designe forskjellige konsepter med mål om å nå ut til et størst mulig segment. Undersøkelser rettet mot kundetilfredshet har sett en tendens til at mange valgmuligheter fører til en nedgang i individuell tilfredshet (Lyengar & Lepper i Miaskiewicz & Kozar 2011). En annen undersøkelse så at kunder som stod ovenfor et vidt spekter av produkter, ble mindre selvsikre i sitt valg av produkt (Chernev i Miaskiewicz & Kozar 2011). Ved å integrere bruken av personas kan designere fokusere på å spesialisere sitt opplevelsesdesign, og hvilke faktorer som er nødvendige i utformingen av opplevelsesproduktet slik at en når ut til sin målgruppe. Dermed kan en si at personas fører til et mer spesialisert design, som limiterer overdreven produksjon til massene. Bruken av personas fører til at tjenester og opplevelser blir mindre komplekse ovenfor forbrukerne (Miaskiewicz & Kozar 2011) Hvordan brukes personas i design? I studien til Chang m.fl. (2008), Personas: from theory to practices, forklarer de at det ikke finnes én ideell måte å bruke personas. De har undersøkt hvordan personas er brukt, og formulert mulige måter for å forstå hvordan personas er brukt forskjellig. Fellesnevneren er at den blir brukt for å styrke designprosessen som skjer, men det er forskjellig når i designprosessen de blir lagd: 33

42 Figur 16: Personas lagd i forskjellige steg i designprosessen. (Chang m.fl s.441) Figuren viser fire forskjellige måter å hvor personas blir lagd i designprosessen. I situasjon A ser vi at personas blir lagd etter brukerstudie og bidrar deretter til å utforme designidéen. I situasjon B ser vi at personas ikke blir ferdigstilt før designidéen er ferdig. Etter brukerstudiene er personas enda ikke helt klart definert fordi den defineres parallelt med designidéen. En annen mulighet er at designidéen blir utformet i starten, og at brukerstudier og personas blir definert senere, dette vist som situasjon C. Ved situasjon C kommer idéene først i designprosessen, og deretter gjøres undersøkelser på bakgrunn av det. Noen ganger eksisterer en personas uten at man helt er klar over det (situasjon D), men allikevel påvirker den designprosessen. Dette kan være situasjoner hvor designeren har en personas i tankene uten å være klar over det, og bygger sin designidé ut fra det (Chang m.fl. 2008). 3.2 Personas i markedskommunikasjon Konsumentatferd For bare noen tiår siden innhentet turister informasjon på tradisjonelle måter som fra familie, venner, medier og reisebyrå. Å kun bruke disse informasjonskildene ansees nå som en gammeldags tilnærming til informasjon. På grunn av den stadige digitaliseringen har konsumenten i dag mye større makt enn for bare noen år siden. Internett gjør at forbrukeren sitter på mye verdifull informasjon om produktet, tjenesten og/eller opplevelsen. Den digitale 34

43 revolusjonen har gitt både kunden og selgeren helt nye plattformer å drive kjøp og salg på, samt informasjonsinnhenting. Kort sagt kan man si at de digitale verktøyene tilrettelegger for en gjør-det-selv- tilnærming til å designe den perfekte ferien (Korneliussen i J&S 2015). Internett gjør at leverandører lettere kan selge varer det er lavere etterspørsel etter. Når de fleste av transaksjonene skjedde i butikk medførte det til høye lager- og distribusjonskostnader, og det å selge varer med høyest etterspørsel var det optimale. Et eksempel er når man gikk inn til reiselivsoperatører for å finne seg ferie, da ble man vist de mest populære feriene som traff bredt og kunne gi en god opplevelse for majoriteten av brukerne. Internett gjør at man som opplevelsessøker kan finne akkurat sine preferanser og danne den perfekte opplevelsen basert på sine informasjonssøk. Den digitale revolusjonen har gjort at kostnadene ved distribusjon og kommunikasjon har blitt redusert og dermed muliggjøres salg av produktet med lavere etterspørsel (Korneliussen i J&S 2015) Digital markedsføring Som en følge av digitaliseringen har også måter å markedsføre seg på endret seg betraktelig. Fagerbakk (u.å) illustrerer forskjeller på inbound og outbound markedsføring slik: Figur 17: Forskjell på inbound og outbound markedsføring (Fagerbakk u.å s.3). 35

44 Ut fra figuren kan vi se at outbound markedsføring er den tradisjonelle, gamle måten med eksempler som avis-annonser og TV-reklame. Outbound markedsføring fungerer utmerket når man møter kunder som er kjøpsklare, da vet de allerede hva de ønsker for å tilfredsstille sitt behov. Inbound markedsføring er den nye måten å tilnærme seg på. Her kommer sosiale medier sterkt fram som et nytt medium man kan bruke. Sosiale medier er en essensiell måte å komme i kontakt med sine kunder og en effektiv og ressurssterk måte å markedsføre for eksempel opplevelsen som tilbys (Fagerbakk u.å.). Sosiale medier Som en virkning av den digitale revolusjonen har sosiale medieplattformer blitt mer utbredt. Det skjedde et generasjonsskifte fra Web 1.0 til Web 2.0, hvor Web 1.0 gikk ut på massemedier og enveiskommunikasjon, og hvor Web 2.0 legger til rette for et interaktiv sosialt system som er tilgjengelig til alle døgnets tider og som er rikt på informasjon og kommunikasjon (Tuten & Solomon 2015). Eksempler på sosiale medietyper er blogger, nettsamfunn, sosiale nettverk og mediefiler. Disse mediene gjør avstanden fra forbruker til produsent kortere og innholdet i sosiale medier spres raskt til et stort publikum (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Det er populært å bruke sosiale medier for å få fram budskap til forbrukerne. Det brukes enormt mye tid på sosiale medier, og det er her man lettest når hverandre. Kommunikasjonsformene i sosiale medier er mange; forbruker-til-forbruker, forbruker-tiltilbyder, mange-til-en, en-til-mange og mange-til-mange. Dette gir et rikt kommunikasjonsgrunnlag, og det er mye av grunnen til at sosiale medier er så populært (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Sosiale medier bidrar til hurtig informasjon, og brukergenerert innhold er veldig populært. Brukergenerert innhold oppleves å ha større troverdighet enn kommersielle innhold, og det brukeren sitter igjen med etter å ha opplevd noe, både positivt og negativt, deles hyppig på sosiale medier og bidrar til økt informasjon for fremtidige kunder (Korneliussen i J&S 2015). Utvekslingen av meninger og tanker om produkter og merkevarer i sosiale medier har muliggjort for utviklingen av wom (word-of-mouth). Personlige erfaringer som deles på nettet kalles e-wom (elektronisk word-of-mouth). Dette er informasjon som blir tilgjengelig for alle. Hennig-Thurau (i Skallerud & Bakke i J&S 2015) definerer e-wom slik: Enhver positiv eller negativ uttalelse fra potensielle, faktiske eller tidligere kunder om et 36

45 produkt eller selskap, som er gjort tilgjengelig for et mangfold av mennesker og institusjoner via internett (Skallerud & Bakke i J&S 2015 s.256). Tripadvisor er en usensurert reiseguide av og for opplevelsessøkere. Denne reiseguiden tilbyr reiseråd fra reisende i hele verden og bidrar til et hav av informasjon om forskjellige attraksjoner basert på brukergenererte anmeldelser. Tripadvisor er et usminket nettsted som lar brukere si akkurat det de mener om for eksempel en attraksjon, uten at bedriften det gjelder kan komme å redigere på det. Det er muligens derfor det er så populært - e-wom står sterkt og er troverdig, og lesere tror mer på brukergenerert innhold enn det bedriftene selv sier om deres produkter. Tripadvisor har vokst frem til å bli et nyttig verktøy for reisende, og mange bruker det både før, under og etter reisen. Dersom man som turist drar til Norge og skal oppleve Bodø, kan man via Tripadvisor finne de mest populære turistopplevelsene med brukergenererte tilbakemeldinger på opplevelsene. Som bedrift er det gull verdt å ligge blant topplisten på hva som er verdt å gjøre i Bodø, og derfor er det viktig med fornøyde kunder til enhver tid (Om Tripadvisor u.å). Sosiale mediekanaler Til nå har vi definert hva sosiale medier er, hvor rask informasjon deles og hvilke typer sosiale medier vi har. Nå skal vi gå inn på de forskjellige kanalene man kan bruke i sosiale medier. Antall kanaler øker med tiden, men det er alltid noen typer som skiller seg ut fra mengden i form av antall brukere. Vi har valgt å avgrense med å se på Facebook, Instagram og Youtube da disse er blant de største kanalene (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Facebook er verdens største sosiale medieplattform, med mange brukere. Facebook handler mye om nettverk og hvor statusoppdateringer, foto, lenker og informasjon deles. Det er lett å bruke og skaper et samfunn med både forbrukere og produsenter (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Hensikten med Facebook er å gi mennesker mulighet til å dele hendelser og å gjøre verden mer åpen og globalisert (Facebook u.å). Facebook er også et ypperlig verktøy å bruke for bedrifter i sin markedsføring, og det er lagt opp til at bedrifter skal kunne ha en egen side og promotere seg der ut mot forbrukere (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Instagram er et nyere sosialt medium enn Facebook, men har allikevel opparbeidet seg en stor andel brukere. Denne kanalen er en bildedelingstjeneste og fungerer ved at man tar et bilde, enten fra kamerarullen eller direkte fra telefonen, og deretter redigerer bilde hvis ønskelig. Til slutt kan man legge på tekst og publisere det på sin profil og bruke passende hashtags ved 37

46 behov (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Youtube er den største publiseringstjenesten for deling av videoer. Kanalen legger opp til at man kan etablere faste nettverksstrukturer og kanaler for deling med andre brukere. Man kan lage egne profiler og legge ut egne videoer, samt kommentere andres videoer (Skallerud & Bakke i J&S 2015). Google- et nyttig verktøy Google er verdens største søkemotor, og står for rundt 90,68% av all trafikk på søkemotorer på internett. I tillegg til Google, finnes også andre søkemotorer som Yahoo og Bing, men siden majoriteten bruker Google som søkemotor er det denne søkemotoren som vil bli diskutert (Fishkin & Staff 2015). Google hjelper til å finne informasjonen man leter etter ved hjelp av nøkkelord og er et veldig nyttig verktøy for alle som bruker internett, for eksempel mellom opplevelsessøker og opplevelsestilbyder. Som opplevelsestilbyder handler det om å vite hvordan man skal bruke Google for å nå raskest mulig ut til potensielle kunder ved å gjøre alt man kan for å ligge på side 1 når opplevelsessøker søker på nøkkelord som kan lede dem til opplevelsestilbyder. Det nytter ikke å ligge på side 20, da majoriteten av brukerne ikke tar seg tid til å se lenger enn side 1. (Fishkin & Staff 2015). SEO- også kalt søkemotoroptimalisering- kan defineres som en måte man kan skape bedre rangeringer og synlighet uten å betale for det på forskjellige søkemotorer som for eksempel Google, Bing og Yahoo. SEO brukes i hovedtrekk for å tiltrekke relevante kunder til bedriftens nettsted, og personer som er på jakt etter det man som bedrift tilbyr. Jo høyere rangert siden er, desto flere besøkende vil siden få fra forskjellige søkemotorer. SEO kan være en avgjørende faktor da den tiltrekker potensielle kunder til nettstedet bedriften har, og ved lav rangering og ingen kunder vil ikke bedriften kunne overleve på lang sikt (Fishkin & Staff 2015). For en opplevelsesbedrift er det essensielt å ligge øverst på en søkemotor for å kunne treffe kunden med en gang og prøve å tilfredsstille deres behov. Dersom man tilbyr et opplevelseskonsept basert på velvære og spa vil det være naturlig for bedriften å prøve å ligge høyt på Google på nøkkelord som spa, velvære, retreat, wellness, velværeferie og lignede. Med andre ord kan man forklare det som at man som opplevelsestilbyder må prøve å tenkte på hvilke ord kundene søker etter når de ønsker den type ferie, og dermed prøve å nå 38

47 opplevelsessøkeren med en gang ved å ligge øverst på søkemotoren. Som opplevelsestilbyder må en ha en velfungerende nettside som har nøkkelord som treffer høyt på Google. Et verktøy man kan bruke her er wordtracker scout, som er et program man kan installere til sin egen pc for å kontrollere nøkkelordene man finner både på sin egen nettside og konkurrentenes nettside. Det gunstige med dette verktøyet er at det er lovlig å kopiere nøkkelordene som konkurrentene bruker og som man ser fungerer. I tillegg har man ved bruk av dette programmet tilgang til å sjekke forskjellige nøkkelord som blir mest brukt, og samtidig planlegge å sette opp sin egen nettside på bakgrunn av populære søkeord. Man har også tilgang til å sjekke potensielle nisjer som ikke eksisterer men som mange søker etter, og som kan være med å danne fremtidig strategi i bedriften. Kanskje man finner ut at bedriften har potensiale til å utvikle et opplevelseskonsept basert på en nisje som er søkt mye på? Wordtracker scout gir bedriften verdifull informasjon som er viktig i deres jobb digitalt ( Uncover the true language of your market u.å.) Personas i markedskommunikasjon av opplevelseskonsepter Et av grunnprinsippene til inbound markedsføring er å bygge opp personas i istedenfor målgrupper. Personas er derfor et ypperlig nisjefokus å bruke i sosiale medier. De personas som blir utviklet, må man treffe i rette kanaler etter hvilke preferanser de har. Man må bruke direkte kanaler rett mot brukeren, samt brukernes språk, og spille på det som er viktig for dem for å fenge dem (Fagerbakk u.å). Så hvordan kan man bruke denne nisjefokuseringen i markedsføringen av opplevelseskonsepter? For det første så må bedriften definere nøyaktige personasdrømmekunder som representerer det behovet bedriften kan tilfredsstille. Etter man har definert sine personas må man finne ut hvilke kanaler de befinner seg på, med andre ord hvor man kan nå dem på best mulig måte. Det gjelder også å vite hva de liker å se, hvor de er eller kommer fra, samt når på dagen de bruker de sosiale mediene. For eksempel dersom en persona er en travel familiemann, så vil den ikke bruke sin tid til på sosiale medier rundt tiden, for da er det middag. Da burde opplevelsesbedriften publisere ting på sosiale medier for eksempel senere på kvelden eller på tidspunkt de vet at deres persona ikke er travelt opptatt (Ellingsæter 2016). Ved å bruke personas i markedsføring av opplevelseskonsepter bruker man en innovativ og nøyaktig måte for å nå fram til sine drømmekunder. Inbound markedsføring handler like 39

48 mye om å begeistre kunden etter salget, som før salget. Det å ha en aktiv kommunikasjon med potensielle kunder er viktig fordi det skaper gjensalg. I sosiale medier kan man følge med på hva kundene liker, ikke liker og hva som engasjerer dem, og publisere etter deres ønsker og det som oppfyller deres behov. Man kan skreddersy innhold direkte mot dem (Fagerbakk u.å). I tillegg vil vi anta at man som markedsfører kan oppsøke sine personas på sosiale medier i communities - samfunn. Det finnes Facebooksider for for eksempel yogainteresserte, og markedsførere kan gå inn der for å samhandle med dem og observere hvordan de er. Det kan være at en for eksempel ser på om personasen bruker et spesielt språk stammespråk som kan legge føringen for hvordan markedsføreren kommuniserer ut sine budskap til personasen. Hvorfor personas i markedskommunikasjon er viktig I hovedsak handler personas om at man flytter fokus fra vanlige segment hvor man ønsker kjøpere, til å danne fiktive personas som representerer drømmekunden og som kan fungere som ambassadører for opplevelseskonseptet som tilbys. Tidligere hadde selgeren en atskillig større innflytelse på kjøpsprosessen enn nå. På grunn av digitaliseringen og muligheten til å skaffe seg informasjon på internett er allerede 57% av kjøpsprosessen gjort når kunden kommer å skal kjøpe opplevelsen. Ved hjelp av inbound markedsføring har man mulighet til å komme tidligere på banen og være med fra kundereisens begynnelse, med andre ord fra før opplevelsen blir kjøpt (Fagerbakk, u.å). Strategi for sosiale medier ved hjelp av personas Etter å ha dannet nøyaktige personas er det viktig med en strategi som gjør at man får ut budskapet sitt ovenfor kundene. Tidligere har vi skrevet om det å treffe dem i kanalene de er på, og til rett tidspunkt. I tillegg er det en rekke andre faktorer som må belyses når man danner en strategi for sosiale medier. Hensikten med å ha en strategi er at man hele tiden skal være klar over hva man gjør og hvorfor man gjør det. Strategien skal legge føringen for hva som gjøres i sosiale medier (Ellingsæter 2016). Strategiplanen for sosiale medier kan belyses ved hjelp av en 7-trinnsprosess. Den omhandler følgende punkt: (Ellingsæter 2016). 1: Hvem snakker man til? Her handler det som beskrevet før, å vite hvilke personas man har og hva de liker, samt hvordan vi kan nå dem. 2: Hva er målet? Innen sosiale medier må man alltid sette seg mål. Hva ønsker man ved bruk av for eksempel en Facebook-side? Er det å øke 40

49 potensielle leads, med andre ord avgjørende faktorer som kan lede til et salg, eller er det kanskje å øke bevissthet rundt opplevelsen som tilbys? 3: Gjør en analyse Her må man få en oversikt over hvilke sosiale medier man bruker, og hvilke man er mest aktiv på. Hvilke fører til et godt resultat? Hvilke medier bruker våre personas? Spørsmål som dette er viktig å besvare og gir grunnlag for en videre strategi innenfor sosiale medier. 4: Sett opp kontoer i sosiale medier for å oppnå suksess 5: Lag en innholds- og publiseringsplan Dersom man bruker flere sosiale medier er det viktig å være samkjørt ved å blant annet bruke bedriftens farger, logo og fonter for at brukerne lettere kan kjenne igjen når ting publiseres fra bedriften. Det gjelder også å ha kontroll hele tiden på hva man som bedrift gjør på sosiale medier, og hva som man ser funker og ikke funker. Disse planene burde ikke være for langt fram i tid og de burde legge til rette for at man skal kunne være fleksibel dersom spesifikke hendelser kan inkluderes ved behov. Innholdet burde si noe om hvilken persona det skal ut til, hvilken kanal som skal brukes og hva og hvordan innholdet er utført. Publiseringsplanen sier noe om når publiseringen skal produseres og når det skal publiseres. 6: Tall og fakta Følg med på tallene man mottar fra plattformene og se hva som er viktig for bedriften man har. Det er påvist at de bedriftene som har høyest tall i sosiale medier er de som kommuniserer mest med brukerne sine. 7: Fortsette utviklingen for å oppnå suksess Det er viktig å følge med på dersom plattformene man bruker endrer vilkårene og retningslinjene. Da må man kanskje utvikle nye publiseringsplaner. Det er derfor viktig å hele tiden være oppdatert på hva som skjer, men det er viktig å alltid ha i bakhodet hvilke personas man vil nå ut til og hva og hvordan man skal kommunisere med dem Tabell 1: Strategiplan for sosiale medier med bruk av personas (Ellingsæter 2016) 3.3 Oppsummering av teoretisk anvendelse av problemstillingen Vi skal i dette delkapitlet oppsummere våre hovedfunn i litteraturen fra kapittel 2 og 3. Den endelige konklusjonen kommer etter våre empiriske funn er drøftet opp mot teorien, og dette er i kapittel 7. Hovedfunnene i litteraturen vår mot problemstillingen er at vi nå går mot et tredje generasjonsskifte hvor opplevelser blir fullstendig selv-komponerte av kundene, og hvor tilbydere kun er tilstede for å kunne tilrettelegge for opplevelsesproduksjonen. Det er individualiseringen i markedet som gjør at bedrifter må være innovative og innovasjon er en nøkkelfaktor for å skape gode kunderelasjoner. Det som kjennetegner designprosessen er at det ikke er en lineær prosess, en må gå tilbake i prosessen og innovere opplevelsene ut fra 41

50 kundebehovene slik at en kan skape høyest mulig kundeverdi. Personas bidrar til å flytte fokus fra opplevelsen til kunden da den fokuserer på kundebehov og verdi og vi har belyst flere designverktøy en kan bruke i designprosessen sammen med personas, samt hvordan personas kan utvikles. Personas skiller seg fra segmenter da de har et større brukerfokus og fokuserer på behovene og ikke for eksempel demografiske faktorer som alder og bosted. Det finnes ingen rett måte å bygge personas, men en må forstå kjernen for å kunne utvikle dem. Vi har belyst flere måter en kan gjøre dette på i kapittel Grunnlaget for verdiskapning i reiselivsnæringen er sterkt knyttet til innovasjon og en måte å gjøre dette på er å bygge sterke relasjoner og nettverk med andre bedrifter. Samarbeid blir trukket frem som en viktig faktor for innovasjon og læring og disse er avhengig av sterke relasjoner for å kunne finne sted. Vi har også sett på hvordan en kan bruke personas i markedskommunikasjon. Digitaliseringen har ført til en helt ny måte for kjøp og salg av opplevelser og kundene har i dag større makt da de har stor tilgang på informasjon på nettet. Det er viktig for en bedrift å være tilgjengelig på nett da de fleste kundene er der. De sosiale mediene bidrar til at bedriften kan skape en relasjon med sine kunder da den oppfordrer til samhandling mellom bedrift og kunde. Personas krever at man er kreativ i markedskommunikasjonen da hver personas krever en unik tilnærmingsstrategi. Dette kan være å for eksempel studere hvordan de samhandler med hverandre i communities og bruke stammespråk i markedskommunikasjonen som kan bidra til å øke interessen for opplevelsen man tilbyr. 4 Metode I dette kapittelet skal vi presentere og begrunne hvilke metoder vi har valgt, og erfaringene med de, samt gå inn på hva metode er. Vi skal se nærmere på samfunnsvitenskap og de to forskningsparadigmene innen samfunnsforskning, presentere hovedformene kvalitativ og kvantitativ metode samt gå inn på forskningsstrategi, design, datainnsamling, dataanalyse og til slutt komme med kvalitetsvurdering av undersøkelsen. 4.1 De to forskningsparadigmene Samfunnsvitenskap er forskjellig fra naturvitenskap i form at av det er forskjellige elementer som blir forsket på. Naturvitenskapen tar for seg fenomener uten språk og evne til å forstå seg selv og omgivelsene, mens samfunnsvitenskapens studiefelt er mennesker, som i motsetning 42

51 til naturvitenskapen har meninger og oppfatninger. Samfunnsvitenskapelig metode går ut på å samle inn, analysere og tolke data- og dette er sentrale emner i empirisk forskning. Innenfor empirisk forskning er systematikk, grundighet og åpenhet viktige nøkkelfaktorer for at forskningen kan ansees å være pålitelig. Forskere er mennesker, og kan gjøre feil ved å trekke konklusjoner basert på egne preferanser, men dette settes det strenge krav til i forskning. Forskeren må bevise og redegjøre for forskningen sin på bakgrunn av sine undersøkelser, og kan ikke trekke konklusjoner uten å henvise til sine data. Det er uansett viktig at man forholder seg kritisk til forskningsresultatet, da feil kan gjøres under forskningen (Johannessen, Christoffersen & Tufte 2011). Guba og Lincoln (i Mehmetoglu 2004 s.13) definerer et paradigme slik: Et paradigme er et sett av basisregler og prinsipper som veileder forskeren. Hvert paradigme gir grunnlag for hvordan man velger å gå frem i forskningsprosessen, med andre ord hvilke metodologier, metoder og dataanalyseteknikker som brukes. Det finnes mange paradigmer innen samfunnsvitenskap, men det er imidlertid to paradigmer som har vært mest dominerende, særlig innen markedsføring og reiseliv. Disse to forskningsparadigmene er det positivistiske og interpretivistiske paradigmet, og det diskuteres ofte hvilken som er best. Kvalitativ og kvantitativ forskning er influert av disse to paradigmene, og disse forskningsmetodene vil bli redegjort for om litt. Positivismen ble oppfunnet av Auguste Compte, og referer til alle forskningsmåter som tar i bruk vitenskapelige metoder for å studere mennesker og deres handlinger. Compte mener at all forståelse av realitet utvikler seg gjennom tre faser og etableres som en lov. De tre fasene består av den teologiske, metafysiske og positive fasen, og positivismen bruker ofte metoder som observasjon, eksperimentering og sammenlikning for å innhente data. Positivismen og kvantitativ metode er ofte brukt som synonymer for hverandre i mange fag innen samfunnsvitenskap fordi paradigmet ønsker å finne en riktig sannhet, med andre ord generalisere forskningen (Mehmetoglu 2004). Interpretivismen er basert på Webers metode som handler om verstehen- som også kalles å forstå. Interpretivistene kritiserer positivistene fordi de mener at det positivistiske paradigmet ikke kan gi et riktig og helhetlig bilde av menneskelig atferd, og det er ikke nødvendigvis de kvantitative metodene som blir kritisert, heller påstanden om at kvantitativ metode er den beste metoden i forskning. Interpretivistene mener at man må finne meningen bak menneskers 43

52 handlinger; dette finnes i selve handlingen og det er forskerens oppgave å finne dette. Derfor mener interpretivistene at kvalitativ metode er å foretrekke (Mehmetoglu 2004). 4.2 Kvalitativ og kvantitativ metode Det finnes to hovedmetoder, og disse er kvalitativ og kvantitativ. Kvalitativ forskning kjennetegnes med at datainnsamlingen enten foretas som intervju eller observasjoner, mens kvantitativ forskning bruker spørreskjema i datainnsamling (Johannessen m.fl. 2011). I vår bacheloroppgave valgte vi kvalitativ metode og vi vil forholdsvis ha et interpretivistisk syn på oppgaven. Vårt tema er innovativt i reiselivsnæringen i Norge og dermed lite kunnskap om. Vi kan ikke få svar på problemstillingen vår ved hjelp av forhåndsstrukturerte surveys, vi må ha åpne og utfyllende spørsmål og gå dypt inn i temaet med alle informantene våre for å få best mulig svar på problemstillingen. 4.3 Forskningsstrategi og design Problemstillingens fokus og art, kombinert med eksisterende kunnskap, gir føringer for type strategi, design og metoder som bør velges. Forskningsstrategi er et verktøy som skal hjelpe forskeren med å belyse en problemsstilling. Dette ses ikke på som en enkel oppgave da vi har mange forskjellige strategitilnærminger samt kombinasjoner av disse en kan benytte seg av. De kvalitative forskningsstrategiene kan hovedsakelig klassifiseres inn i tre strategier som kan brukes innen merkantile fag: empiribasert teori, etnografi og casestudie (Mehmetoglu 2004). Vi har valgt casestudie fordi vårt tema har behov for en omfattende beskrivelse og undersøkelse da det er innovativt. I kapittel har vi belyst grudigere om casestudie. Forskningsdesignet velges ut fra hvor mye kunnskap forskeren har om emnet som skal studeres, samt hvilke mål som er satt i forhold til det å analysere og forklare sammenhengene i forskningen. En har tre forskjellige design å velge mellom: Eksplorativt-, deskriptivt- og kausalt design. Kort oppsummert er eksplorativt design utforskende, deskriptivt design er beskrivende og kausalt design er forklarende. I kvalitativ forskning er det eksplorative designet regnet som mest vanlig å bruke på grunn av at den krever at forskeren er fortolkende og teoriutviklende (Askheim og Grenness 2008). Vi valgte et eksplorativt forskningsdesign i studiet vårt, siden vi ønsket å utforske et felt det ikke er blitt forsket systematisk på rundt tidligere og vi hadde begrenset med forkunnskaper til å kunne besvare problemstillingen vår. 44

53 Forskningsprosessen vår kan beskrives som en sirkulær prosess som startet med en idé som endte opp i en problemstilling som tok for seg personas i opplevelsesdesign, innovasjon og markedskommunikasjon. Det neste steget ble et grundig litteraturstudie hvor vi deretter gikk videre på datainnsamling. Parallelt med datainnsamlingen fylte vi på med nødvendig litteratur, noe som gjorde dette til en sirkulær prosess hvor alle deler foregikk om en annen. Litteratursøk Under vårt litteratursøk startet vi - etter å ha definert problemstilling - med å søke mer spesifikt ved hjelp av definerte søkeord. Vi plukket ut de viktigste begrepene samt emneordene fra problemstillingen vår: Hvordan kan bedrifter bruke personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon?, eksempelvis var aktuelle søkeord innovasjon, personas, opplevelsesdesign, personas i design og personas i markedskommunikasjon. Da vi utførte litteratursøk benyttet vi oss både av manuell søking og ved hjelp av databaser. Vi innhentet nødvendige data til litteraturen ved å systematisk samle de inn, og etter beste evne kritisk vurdere hvor relevant funnene våre var for vår problemstilling. Litteraturen som vi benyttet oss av i studiet ble hentet inn fra pensumlitteraturen, faglitteratur innenfor emnene, ved hjelp av databasen Google Scholar og søkemotoren Google. Vi erfarte at det var vanskelig å finne relevant litteratur om emnet vårt da det er forholdsvis nytt og lite forsket på personas i reiselivsnæringen. Derimot så vi at personas i seg selv kan anvendes i forskjellige bransjer og at fremgangsmåten er tilnærmet lik med tanke på defineringen av personas. Vi brukte derfor lang tid på å finne god nok teori til vår oppgave, i tillegg så vi nødvendigheten av å kjøpe artikler på Google Scholar da mange av de som lå gratis ute ikke var relevant nok for vår forskning Casestudie Det ble tidlig klart for oss at vi kom til å bruke et casestudie for å besvare vår problemsstilling. Problemstillingen vår tar for seg et relativt nytt verktøy innen opplevelsesindustrien rettet mot turisme, og dermed egnet casestudie seg svært godt siden det var behov for en omfattende beskrivelse av fenomenet. 45

54 Det er ulike perspektiver på hva som konstituerer et casestudie på grunn av dens sidestilling til andre kvalitative forskningsmetodologier som etnografi, empiribasert teori og fenomenologi. I følge Merriam (i Mehmetoglu 2004) er casestudie en kvalitativ forskningsstrategi som skiller seg fra de andre strategiene, og måten brukes når man skal studere et fenomen systematisk (Mehmetoglu 2004). En omfattende definisjon på casestudie belyses nedenfor: En metode som studerer sosiale fenomener gjennom grundig analyse av en individuell case. Caset kan være en person, en gruppe, en episode, en prosess, en kommune, et samfunn, eller en hvilken som helst enhet av sosialt liv. All data som er relevant til caset samles, og alle tilgjengelige data organiseres i forhold til caset. Case-metoden gir oss en unitarisk karakter til dataene som studeres ved å relatere mange fakta til en enkelt case. Det sørger også for en mulighet for intensiv analyse av mange spesifikke detaljer som ofte blir oversett i bruken av andre metoder (Mehmetoglu 2004 s. 42). Et casestudie kan deles inn i to dimensjoner: et enkelt casestudie og flercasestudie (Johannesen m.fl. 2011). Vi valgte å basere oss på et eksplorativt singel-casestudie i oppgaven vår siden vi forsker på noe som er et relativt nytt verktøy og kan ses på som et avgrenset fenomen- bruken av personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. Fenomenet vi studerer er komplekst og vi har behov for å gå inn i dybden på caset vi studerer, et flercasestudie kunne ha begrenset informasjonen vi fikk samlet inn som følge av dette. For å få en god forståelse for det komplekse fenomenet som studeres er det hensiktsmessig å ha flere analyseenheter, da det er behov for mer enn en innfallsvinkel for å sikre en god forståelse Utvalgskriterier for valg av case Da vi skulle velge et case så vi først på hvem som kunne besvare vår problemstilling godt nok. Vi ble tipset av vår veileder Dorthe Eide om at det var tre innovative prosjekt på gang i Nord-Norge som tok for seg metodikken vi ønsket å undersøke. Valget ble lett da vi så at prosjektene kunne bidra med verdifull informasjon til oss. Vi måtte imidlertid begrense oss med å kun studere et av prosjektene da vi har begrenset med tid og ressurser til å forske på flere case samtidig. Vi har studert både initiativtakerne til prosjektet og de deltakende 46

55 bedriftene så vi kunne få flere innfallsvinkler på temaene, og dette var veldig viktig for oss i utvelgelsen av case- at det var tilgang på mye rik informasjon om bruken av personas. I tillegg var et av prosjektene godt egnet for oss som et casestudie da den befant seg i vår studentby, samt at den geografiske spredningen av opplevelser og bedrifter var i vårt nærmiljø. I tillegg så vi at de tre prosjektene tok for seg tre forskjellige temaer; fulgeturisme, kulturturisme og velværeturisme. Vi valgte prosjektet med velværeturisme som hovedtema da dette er et tema vi interesserer oss for. Vi har listet opp våre viktigste utvalgskriterier: Geografisk beliggenhet InnovaOvt prosjekt Kunne besvare vår problemsolling Vår interesse for velværeturisme Figur 18: Utvalgskriterier for valg av case (vår egen modell) Kort presentasjon av case Vi valgte å studere Northern Time Out som er et pilotprosjekt i Salten som består av initiativtakerne som er NordNorsk Reiseliv AS og deltakende bedrifter i Salten-regionen. Northern Time Out er et av tre pilotprosjekter i Nord-Norge og alle regissert av NordNorsk Reiseliv AS. Målet til pilotene er å styrke verdiskapningen i Nord-Norge ved hjelp av innovative måter å jobbe på. Piloten har sett på personas i innovasjon, opplevelsesdesign og markedskommunikasjon. Det ble lagd fire forskjellige personasretninger som piloten fokuserte på i utviklingen av opplevelsesprodukter og markedskommunikasjon. Denne piloten hadde sitt utgangspunkt i Salten-regionen noe som førte til at det ble naturlig for oss å studere dette pilotprosjektet av praktiske årsaker i tillegg til vår faglige interesse for bruken av personas. Dette prosjektet talte til oss da det var et helt nytt konsept med innovative arbeidsverktøy. Vi ser også at fremtiden har behov for innovative måter å jobbe på, og derfor ble denne piloten valgt på grunn av sitt fokus på innovasjon for å styrke verdiskapningen i Nord-Norge. Ved å studere dette caset ønsker vi å undersøke hvordan bruken av det innovative verktøyet personas ble anvendt av bedriftene når de designet opplevelsesproduktene sine, og i deres markedskommunikasjon. Vi ønsket også å se om 47

56 samarbeidet mellom bedriftene kunne påvirke utviklingen av nye innovasjoner i opplevelsesbasert reiseliv. 4.4 Datainnsamling I empirisk forskning er man avhengig av bevismateriale i form av data slik at man kan argumentere for sine funn, uten gode data vil ikke forskningen lykkes (Mehmetoglu 2004). I dette kapittelet presenterer vi datainnsamlingsaktiviteter en kan benytte seg av når man jobber med kvalitative undersøkelser, samt forklare hvilken fremgangsmåte vi har benyttet oss av i innsamlingen av data til vårt studie. Caset vi valgte var meget omfattende og vi erfarte tidlig at det var behov for en datainnsamlingsmetode som ville gi oss utfyllende svar. Ved hjelp av halvstrukturerte intervjuer hadde vi muligheten til å spørre informantene utdypende utenfor intervjuguiden hvor det var behov. Gjennom intervjuene våre fikk vi samlet inn tilstrekkelig med kvalitetssikkert datamateriale til vår videre empirisk forskning. Når en forsker på en fenomen er man avhengige av data for å kunne belyse en problemsstilling. I kvalitativ forskning samles data inn ved å studere et sted, individ eller gruppe. Når en har valgt sitt utvalg er det neste steget for forskeren å avgjøre om en kommer til å få nok relevant data samt om en vil få tilgang til de rette personene. For å kunne innhente det nødvendige datamaterialet har forskeren hovedsakelig fire forskjellige metoder: intervju, observasjon, dokumentdata og visuelle data. Intervju er den metoden som er mest vanlig å benytte seg av da den hjelper forskeren med å fange opp hvordan mennesker forestiller seg verden. Deretter må forskeren ta kontakt og få tillatelse til å få gjennomført intervjuet eller observasjonen av de som studeres. I kvalitativ forskning skjer utvelgingen underveis i datainnsamlingen basert på hjelp fra formålsutvelging også kalt strategisk utvalg. Forskeren må opplyse utvalget om hvorfor de er blitt valgt, hva studiet går ut på, hvor langt intervjuet eller observasjon er estimert samt gi de tilbud om anonymitet (Mehmetoglu 2004) Valg av informanter Ved kvalitative undersøkelser er det neste steget etter å ha bestemt datainnsamlingsmåter og velge seg ut informanter. I forskningsprosessen er utvelgingen en meget viktig avgjørelse siden den har en dirkete påvirkning på analysen av datamaterialet. Det er gjennom utvalget at man senere trekker konklusjoner og avgjør hvor troverdig de er. Det er viktig å velge disse ut på bakgrunn av strategisk utvelgelse da de skal hjelpe med å besvare problemstillingen. 48

57 Utvalgskriterier avhenger av problemstillingen man har og hva som er praktisk samt hensiktsmessig å utføre. Det som skiller kvalitativ utvelgelse fra kvantitativ er at utvalget hele tiden er kontinuerlig, da det både underveis og etter datainnsamlingen kan komme flere informanter alt etter om det er behov for det. Eksempelvis kan det hende at forskeren har blitt mer spesifikk i sitt felt og trenger flere til å uttale seg om fenomenet for å kunne gjøre et godt studie (Mehmetoglu 2004). Vi erfarte at dette stemte for forskningen vår da vi underveis fant flere relevante personer å intervjue. Det var spesielt gjennom våre nøkkelinformanter at vi ble satt på sporet av flere kandidater som kunne bidra med nyttig informasjon til forskningen vårt. Ved forskning har man ulike fremgangsmåter når det kommer til valg av informanter, enkelte av disse er: bekvemmelighetsutvalg, homogenmetode, teoribasertmetode samt snøballmetode. I vår undersøkelse valgte vi å benytte oss av strategisk utvalg og snøballmetoden. Når en har strategisk utvalg blir informantene valgt ut på bakgrunn av at man tror de vil gi relevant informasjon. En utfordring som ligger i bruken av kvalitative studier er at det kan være utfordrende å finne informanter som ønsker å stille opp da en ofte går inn på personlige temaer underveis i samtalen. Når en skal sikre seg et godt utvalg så må forskeren være selektiv, og det er ved hjelp av en metode kalt snøballmetoden at man kan få innhentet tilgjengelige kandidater. Ved bruk av snøballmetoden blir informantene valgt ut ved hjelp av at en forhører seg med de som kjenner til caset om de har forslag til hvem man kan intervjue (Johannesen m.fl. 2011). Grunnen til at vi valgte strategisk utvalg med snøballmetoden var fordi vi hadde begrenset kunnskap om hvem som kunne gi oss rik informasjon om vårt tema. Derfor ble det naturlig for oss å ta kontakt med vår veileder som allerede hadde tipset oss om piloten og som hadde gode kontakter i pilotprosjektet. Etter samtaler med Dorthe Eide fikk vi mye nyttig informasjon om hvilke aktører vi burde ta kontakt med for å belyse vår problemstilling. Vi tok deretter kontakt pr med den hovedansvarlige for pilotprosjektet Northern Time Out, Roger Johansen. Noen dager senere hadde vi vårt første intervju med han hvor vi ble informert mer i detalj hva pilotprosjektet dreide seg om. Dette prosjektet var godt egnet for oss som et casestudie da den befant seg i vår studentby, samt at den geografiske spredningen av opplevelser og bedrifter var i vårt nærmiljø. Etter dette intervjuet ble vi guidet til pilotprosjektets nettsted hvor vi oppsøkte hvilke samarbeidsbedrifter og deres 49

58 opplevelsesprodukter vi ønsket å studere nærmere. Deretter gikk prosessen med å innhente relevante informanter ut på at vi var i jevnlig kontakt med vår veileder Dorthe Eide, samt prosjektleder Roger Johansen som tipset oss om hvem vi skulle kontakte. Utvalgskriterier for informanter Ved valg av informanter til en kvalitativ undersøkelse er hensikten å få mest mulig informasjon og kunnskap om fenomenet. Vi benyttet oss av strategisk utvalg da vi hadde begrenset tid til rådighet med bacheloroppgaven vår, og utvalget vårt skulle sikre oss gode og fyldige svar som kunne besvare problemstillingen vår (Johannesen m.fl. 2011). Ettersom vårt case er Northern Time Out-piloten ønsket vi å intervjue ledelsen som stod bak metodikken og gjennomførelsen av prosjektet, og de deltagende bedriftene som hadde anvendt metoden i sinne opplevelsesprodukter. Utvalget består av tilsammen åtte informanter, hvorav fire av disse er fra prosjektets ledelse, og fire er representerer fra de deltagende bedriftene vi valgte å intervjue. Et av våre utvalgskriterier var informasjon, med det så mener vi at valget av informanter falt på bedrifter som hadde utmerket seg i pilotprosjektet og som satt på mye relevant kunnskap samt erfaringer om hvordan personasmetodikken fungerte i praksis. I tillegg var ledelsen de som satt med mest kunnskap om pilotens virksomhet. Deretter tok vi stilling til hvor mange av de deltagende bedriftene det var tilstrekkelige å intervjue for å ha god nok størrelse på utvalget, da utvalgets størrelse er et viktig kriterium som påvirker hvor pålitelig samt troverdig undersøkelsen er. Et annet kriterie vi brukte var utvalgets mangfold, med dette mener vi at vi fikk informanter som hadde bidratt på forskjellige retninger innenfor piloten. For eksempel så vi at bedriftene hadde bidratt på flere personasretninger, men det var en retning de hadde hatt fokus på og vi ønsket å høre om deres erfaringer som vi kunne drøfte opp mot ledelsens erfaringer. Det siste kriteriet vi hadde for utvelgelsen var at informantene var innovasjonsorientert og at de var villige til å prøve noe nytt for læring for fremtiden. 50

59 Våre utvalgskriterier er oppsummert under: Informasjon Størrelse Mangfold Innovasjonslyst Figur 19: Utvalgskriterier for valg av informanter (vår egen modell) Fremgangsmåte for utvalg av informanter De aktuelle bedriftene som var med i pilotprosjektet og som vi intervjuet hadde Roger Johansen som sitt bindeledd. Vi tok kontakt med de aktuelle bedriftene som vi ble tipset om på samme måte som tidligere, ved bruk av e-post. Intervjuene med informantene ble utført etter deres ønske og timeplan som vi tilpasset oss til. Da vi sendte ut forespørsler om intervju til de aktuelle personene presenterte vi oss, hva vi ønsker å snakke med de om og at de hadde muligheten til å være anonyme om de ønsket det. Det var meget viktig for oss å sikre at det kvalitative studiet foregikk etisk, da problemstillinger som kan dukke opp knyttet til etikk er sikring av personlig informasjon, konfidensialitet, at de deltagende personene får noe ut av intervjuet samt andre faktorer som berører informantene. Vi gjorde det klart for informantene at sitater, navn på bedrifter og personer bare ble benyttet om de godkjente det, det ble også opplyst på forhånd at vi kom til å ta opptak av samtalen for å gjøre informasjonsinnhentingen lettere for oss. Dette godtok alle informantene. I tillegg hadde informantene muligheter til å trekke seg fra intervjuet dersom de hadde en formening om at de ikke ville bidra med informasjon til oss. Det opplevde vi ikke som et problem da alle informantene svarte på alle våre spørsmål. Det kan tenkes at flere bedrifter og informanter så seg mer villig til å delta i oppgaven vår da vi presenterte for de at vi hadde vært i kontakt med daglig leder for piloten, Roger Johansen. Siden detter er et nettverkssamarbeid hvor han var hovedansvarlig var terskelen for å snakke mer utdypende om prosjektet med oss lavere. Vi hadde flere relevante nøkkelpersoner i studiet vårt som bidro til å sette oss på sporet av de rette menneskene vi trengte for å utføre et 51

60 godt studie, en av disse var blant annet Ann-Heidi Hansen, som er merkevareansvarlig i NordNorsk Reiseliv AS i Bodø. Hun rådet oss videre til å ta kontakt med Ann-Jorid Pedersen som har hatt mye innspill på personasmetodikken i pilotkonseptet. Under intervjuet med Ann- Jorid ble vi tipset om å intervjue Raymond Limstrand Jakobsen som har bidratt veldig mye på piloten fra firmaet Visit Bodø i form av markedskommunikasjon. Etter hvert tok vi kontakt med Roger igjen fordi vi ønsket å intervjue noen deltakende bedrifter for å få informasjon om deres erfaringer og bidrag i piloten. Han sendte oss noen navn på mail, og vi endte opp med å kontakte Fykantrappa, Vassdalsvik Sea Lodge, Saltstraumen Hotell og 7.himmel. Mer informasjon om det de bidro med i prosjektet står i kapittel 5. Vi valgte disse bedriftene fordi Roger Johansen tipset som at de hadde verdifull informasjon til oss. Vi erfarte at det å referere til nøkkelpersonene bidro til å skape mer tillitt rundt oss som forskere, samt at det bidro til at informantene viste større villighet til å la seg intervjue mer dyptgående og personlig enn hva de hadde gjort dersom vi ikke hadde hatt de relevante nøkkelpersonene å referere til. Tabellen under viser de ulike informantene våre: Bedrift Navn Rolle i piloten NordNorsk Reiseliv AS Ann Heidi Hansen Overordnet ansvar for alle 3 pilotene NordNorsk Reiseliv AS Roger Johansen Faglig leder for piloten Mimir AS Ann-Jorid Pedersen Veileder og mentor Visit Bodø Raymond Limstrand Jakobsen Veileder og hjalp til med markedskommunikasjon Fykantrappa Line Peggy Pedersen og Anne- Deltakende bedrift Marit Olsen 7.himmel Guri Andreassen Deltakende bedrift Vassdalsvik Sea Logde Helén Lindqvist Deltakende bedrift Saltstraumen hotell Silje Raymondsdatter Deltakende bedrift Tabell 2: Fremstilling av informantene og deres rolle Intervju Ved hjelp av intervju kan en få frem informasjon bedre samt komme nærmere informanten og få frem kompleksiteten samt nyanser for dataene man trenger (Johannessen m.fl. 2011). En har i hovedsakelig tre forskjellige måter å gjennomføre et intervju på: Strukturert, halvstrukturert og ustrukturert intervju. I et strukturert intervju følger man et sett med forhåndsbestemte spørsmål som en følger slavisk, alle intervjuguidene er helt like til alle informantene. Ved halvstrukturerte intervjuer lages det på forhånd et utkast av noen spørsmål og temaer som skal berøres, på denne måten kan man være fleksibel og tilpasse seg til informanten ved å stille fordypende spørsmål rundt tema man ønsker å få mer svar på. 52

61 Ustrukturerte intervjuer har ingen spørsmål bestem på forhånd noe som fører til at alle intervjuene kan bli ulike. Dette benyttes når forskeren har temaer samt begreper som er tilpasset til informanten og intervjusituasjonen (Mehmetoglu 2004). Intervjuguidene vi satte sammen karakteriseres som halvstrukturerte intervju, da vi hadde tema og et par spørsmål klart på forhånd, men lot informantene snakke fritt og vi kom med oppfølgingsspørsmål tilknyttet temaene dersom vi mente at det var behov. Vi har vedlagt våre intervjuguider, se vedlegg 2, 3 og 4. Dokumentasjonen av intervjuene våre ble utført ved hjelp av mikrofon etter at det ble godkjent av informantene. Deretter bearbeidet vi materialet ved å transkribere, skrive om intervjuet til tekst, dette gjorde vi for å kunne analysere dataene grundigere. I intervjusituasjoner kan relasjonen som oppstår mellom informant og intervjuer påvirke kvaliteten i intervjuet, men det er også andre forhold som kan påvirke intervjuet. Det kan være forhold som legitimering eller hvordan informanten oppfattet intervjuet (Johannessen m.fl. 2011). Vi utførte åtte intervjuer til sammen, hvor ett av disse var et personlig intervju med Ann Heidi Hansen. De andre ble gjennomført via telefon da dette var mest praktisk for både oss og informantene. Vi mener at kvaliteten ikke ble redusert ved å gjennomføre intervju via telefon da vi fikk gode og utfyllende svar fra alle informantene. Alle intervjuene ble startet med en kort presentasjon av oss selv samt studiet vi skal utføre. De fleste intervjuene varte i rundt en time, men enkelte av intervjuene med de deltakende bedriftene var kortere. Grunnen til at det var et sprik i lengden på intervjuene var at enkelte informanter hadde bedre utgangspunkt til å svare på spørsmålene alt etter hvor involverte de var i pilotprosjektet. Enkelte hadde vi kontinuerlig kontakt med hvor vi stadig fikk materiale å jobbe med, mens andre hadde mindre å bidra med som følger av ulik grad av innsats i prosjektet. Vi er tilfredsstilte med svarene vi fikk fra våre informanter og mener de besvarte spørsmålene våre godt og utfyllende Dokumentdata I tillegg til intervju baserte vi også forskningen vår på dokumenter som vi fikk tilsendt fra prosjektledelsen. I følge Mehmetoglu (2004) går dokumentmetoden ut på at forskeren samler inn data og informasjon ved at man studerer offentlig og/eller private dokumenter som er relevante til forskningen. Under intervjuene trakk informantene ofte frem dokumenter de 53

62 hadde brukt i piloten, og derfor anså vi det som svært relevant at vi fikk innsyn i disse. Vi fikk tilsendt presentasjoner, rapporter og fagstoff de hadde benyttet seg av i piloten som vi kunne bruke i vår oppgave. 4.5 Dataanalyse Siden den kvalitative forskningsprosessen er sirkulær, vil alle overnevnte punkt foregå om en annen. Det er derfor feil å si at dataanalyse kommer etter datainnsamlingen siden det er en sirkulær prosess, men man kan si at dataanalysen blir intensivert når datainnsamlingen er avsluttet. I kvalitativ forskning er analysen forskjellig etter hvilken strategi en bruker. Siden vi har valgt et casestudie vil vi gå gjennom måten man kan analysere det på, og vi vil vise hvordan vi har gått frem i analysen (Mehmetoglu 2004). Først er det viktig å trekke frem hva som menes med dataanalyse. Det er to ulike perspektiver på dataanalyse, og disse er databehandling og datatransformasjon. Det første perspektivet databehandling - tar utgangspunkt i å kode, indeksere, sortere og hente frem dataene. Forskeren vil at dataene selv skal belyse problemstillingen uten at han eller hun trenger å fortolke dataene. I det andre perspektivet skal forskeren selv fortolke dataene i størst mulig grad, men bruker databehandling sekundært i forkant av fortolkning av data. Med andre ord kan man si at databehandling er hele analysen for noen strategier, mens for andre strategier er det kun en del av den totale analysen (Mehmetoglu 2004). Det er utviklet mange teorier om hvilke analysemåter man kan bruke i kvalitativ forskning, og vi har valgt å la oss inspirere av en analysemåte utviklet av Merriam (i Mehmetoglu 2004). Dette er fordi denne tilnærmingen egner seg best til casestudier, som vi har valgt i vår bacheloroppgave. Denne analysemåten bruker fortolkning gjennom hele analyseprosessen, og har tre faser; intensiv analyse, kategoriutvikling og teoriutvikling (Mehmetoglu 2004). Da det ikke legges vekt på teoriutvikling i bacheloroppgaver er det intensiv analyse og kategoriutvikling vi har vektlagt i vår analysedel. Den første fasen intensiv analyse går ut på at forskeren organiserer dataene. Man begynner med å gå gjennom problemstillingen med forskningsspørsmålene slik at man har et klart fokus når man organiserer dataene. Etter dette skal man gjøre seg kjent med dataene, da leses dem flere ganger og notater tas av forskeren underveis. I denne fasen identifiserer man enheter i dataene som man senere skal bruke for å definere kategorier. Enhetene bør helst 54

63 være innholdsrik eller informasjonsrik, og hver av disse enhetene kan kodes til å lage kategorier (Mehmetoglu 2004). Da vi organiserte dataene startet vi først med å gå gjennom hva vår problemstilling egentlig var, samt forskningsspørsmålene, og dette gjorde vi for å ha et klart fokus på hva som var formålet med studien vår. Etter dette tok vi frem de transkriberte intervjuene våre og startet med å lese gjennom dem flere ganger for å få god kontroll på dataene. Deretter utarbeidet vi fire tabeller med et hovedtema til hver tabell. Tabellene inneholdte deltema som passet til hovedtemaene, og vi listet opp de forskjellige deltemaene horisontalt og informantene vertikalt for å se hva de sa om de forskjellige deltemaene. Dette kunne være for eksempel hovedtemaet personas, hvor deltema kunne være hva informantene sa om fordeler om personas og ulemper med personas. Det gjorde at vi fikk en god oversikt over datamaterialet før vi skulle utvikle kategorier. Neste steg og siste steg for oss - i casestudie-analysen er kategoriutvikling. Her skal man på bakgrunn av enhetene funnet i fase 1 konstruere kategorier som kan hjelpe forskeren å fortolke dataene. Kategoriene skal lages på en systematisk måte og i henhold til studiens formål og forskerens teoretiske utgangspunkt. Antall kategorier som utvikles er individuelt og på bakgrunn av studiens fokus. Merriam (i Mehmetoglu 2004) har lagt frem fire viktige kriterier som hver kategori bør vurderes i forhold til. Det første kriteriet er hyppigheten av kategoriens forekomst. Dersom flere informanter snakker om kategorien, antyder det hvor viktig kategorien er. Det andre kriteriet er at de kan fremkomme av unikhet, at en kategori kan bidra til å belyse et enkelt aspekt av fenomenet. Det tredje kriteriet er at kategoriene bør ha relevans til studiets fenomen. Kriterium fire sier at de endelige kategoriene skal være gjensidig utelukkende, det vil si at for like kategorier må slås sammen og kategorier som muligens ikke er så like må bli til forskjellige (Mehmetoglu 2004). Da vi skulle utvikle kategorier tok vi som kjent utgangspunkt i det forrige steget med utviklingen av tabellene med hovedtema og deltema. Deretter satt vi opp deltema etter deltema hvor vi så hva de forskjellige informantene hadde sagt i korte trekk. Vi utviklet kategorier på bakgrunn av Merriams kriterier, og har vedlagt vår kategoriutvikling i vedlegg 1. I vedlegget kan man se at vi har nummerert informantene og skrevet i tabellen hvem som har nevnt hva på hvert deltema. Det er tre hovedtema; personas, personas i innovasjon og opplevelsesdesign og personas i markedskommunikasjon. Disse er markert med svart. Ovenfor hovedtemaene står de forskjellige deltemaene. Kategoriene til hvert deltema kommer under hovedtemaene og de er i samme farge som deltemaene. 55

64 4.6 Kvalitetsvurdering av kvalitativt studie I kvalitetsvurdering av studiet presenterer Guba og Lincoln (i Johannessen m.fl. 2011) begrepene pålitelighet, troverdighet, overførbarhet og bekreftbarhet, disse begrepene forteller noe om studiets kvalitet Pålitelighet Begrepet pålitelighet tar for seg innhentingen av datamateriale, hvor en ser på hva som skal brukes til forskningen samt hvordan det skal bearbeides. Innenfor kvalitative studier vil det være umulig for andre å duplisere forskerens arbeid, og man bruker seg selv som et instrument og stiller dermed med en egen erfaringsbakgrunn noe som fører til at ingen andre kan tolke data på samme måte som forskeren. For å kunne styrke påliteligheten i studiet kan forskeren gi sine lesere en grundig beskrivelse av konteksten. Det er foretrukket at det presenteres som en casebeskrivelse og at forskeren har en åpen samt detaljert fremstilling av sin forskningsprosess (Johannessen m.fl. 2011). I vår forskning benyttet vi oss av en nøyaktig beskrivelse av vårt case samt informantene våre slik at leseren fikk en grundig kontekstforståelse av studiet. I tillegg har vi vært åpne og detaljerte rundt vår forskningsprosess i vårt metodekapittel, slik at det er lettere for lesere å spore vår fremgangsmåte av innhenting av data, metoden vi har benyttet oss av som har vært med på å forme resultatet av vår forskning Troverdighet Når en ser på validitet innenfor kvalitative undersøkelser ser en på om funnene og fremgangsmåten i forskningen reflekterer formålet samt virkeligheten på en riktig måte. Innenfor dette inngår de teoretiske funnene, om begrepene har en klarhet samt den metodiske vurderingen(johannessen m.fl. 2011). Når en redegjør for troverdigheten av sitt studie skal den inneholde informasjon om hvilke metoder som er blitt benyttet under datainnsamlingen, intervjumetoden, analysen av transkriberingene samt forklare hvordan man har redusert datamengden og kategoriseringen av data (Postholm i Johannessen m.fl. 2011). I våre undersøkelser ble informantene behandlet på samme måte. De fikk tilnærmet identiske spørsmål og tilleggsspørsmål slik at vi kunne få oppklart uklarheter i besvarelsene samt tilrettelegge for at de kunne gi mer utdypende svar. Dette styrket troverdigheten og analysen av 56

65 informasjonen vi fikk fra våre informanter. En ting som kan svekke troverdigheten i studiet vårt, er at vi gjennomførte intervjuene over et halvt år etter piloten var avsluttet, og informantene kan ha glemt viktige detaljer. Vi ser allikevel ikke på dette som et stort problem da vi intervjuet åtte personer og kunne sammenlikne deres svar Overførbarhet Overførbarhet i kvalitativ forskning handler om hvorvidt forskeren har klart å etablere gode beskrivelser, begreper, fortolkninger samt forklaringer som kan benyttes på andre områder enn det som er blitt forsket på. Ved kvalitative studier dreier det seg om å kunne overføre kunnskap kontra det å generalisere, da det siste kan assosieres med statistisk generalisering og kvantitative studier ifølge Malterud ;Thagaard (i Johannessen m.fl. 2011). Gjennom studiet samt kunnskapen vi har tilegnet oss fra forskningen vår ser vi at dette verktøyet kan anvendes i mange forskjellige bransjer som ikke nødvendigvis har opplevelser som sitt kjerneprodukt, dette tilsier at forskningen vår har overførbarhet og kan benyttes av andre aktører Bekreftbarhet I kvalitativ forskning forventes det av forskeren forholder seg subjektiv og klarer å presentere et unikt perspektiv i sine studier, det er dette bekreftbarhet har som formål å sikre. En ser på i hvor stor grad forskningen som er gjennomført kan bekreftes av andre forskere i tilsvarende undersøkelser, om annen litteratur styrker forskningen, eller om informantene støtter fortolkningen av deres utsagn i undersøkelsen. Som forsker må man legge vekt på å være nøyaktig med å beskrive hvilke beslutninger som tas i forskningsprosessen, slik at det blir lettere for leseren å følge de opp samt vurdere de (Johannessen m.fl. 2011). For å sikre et brekreftbart studie sørget vi for at informantene gikk gjennom og godkjente deres data før vi benyttet oss av den i oppgaven. I tillegg har vi funnet litteratur som styrker våre funn i undersøkelsen samt funnet tilsvarende forskning i emnene vi har forsket på. 5 Presentasjon av ledelsen og bedriftene i caset I dette kapittelet skal vi presentere de som jobbet i ledelsen av denne piloten. Vi skal også presentere bedriftene vi intervjuet som deltok i piloten. Disse presentasjonene skal gjøre det enklere for leseren å forstå det som står i neste kapittel om empirisk funn og drøfting. 57

66 NordNorsk Reiseliv AS er som nevnt tidligere initiativtakerne til piloten, de er landsdelsselskapet. De har videre tatt kontakt med Visit Bodø som er det regionale destinasjonsselskapet. Visit Bodø har hatt i oppgave å ha bedriftskontakt, det var i hovedsak de som sendte ut invitasjon til bedriftene om samarbeid i piloten. Vi kan illustrere dette i et diagram: NordNorsk Reiseliv AS Visit Bodø BedriYer BedriYer BedriYer Figur 20: Fremstilling av pilotens organisasjonsstruktur (vår egen modell) I oppgaven betrakter vi ledelsen som NordNorsk Reiseliv AS, Mimir AS og Visit Bodø, og de deltakende bedriften går under betegnelsen bedrifter. Piloten ble gjennomført i en syvmånedsperiode fra våren høsten 2016, og inneholdt 4 workshopper i løpet av perioden hvor bedriftene og ledelsen møttes. På disse samlingene ble personas utviklet, coaching av bedriftene gjennomført, utvikling av opplevelseskonseptet og produkter. 5.1 Ledelsen Nedenfor vil vi presentere de personene som inngår i ledelsen til piloten Ann Heidi Hansen Ann-Heidi Hansen er merkevareansvarlig i NordNorsk Reiseliv AS. Hun har hatt overordnet ansvar for alle 3 pilotene som ble gjennomført i Nord-Norge; Northern Time Out, Northern 58

67 Culture og Northern Birding. Hun har hatt dyp innsikt i piloten vi har studert og ansees å være en av de viktigste informantene våre. Hun har bidratt på alle felt i piloten, og særlig med faglig påfyll til bedriftene og coaching av bedriftene Roger Johansen Roger er faglig leder for piloten Northern Time Out. Han jobber også i NordNorsk Reiseliv AS. Roger har også bidratt på workshoppene både faglig og med coaching av bedriftene som resten av ledelsen. Han har hatt mange interessante synspunkter og erfaringer fra piloten Ann-Jorid Pedersen Ann-Jorid Pedersen jobber i Mimir AS som er en rådgivningstjeneste for reiselivet. Hun har vært en viktig brikke i denne piloten og har vært en faglig mentor og veileder i piloten. Hun har skrevet bøker om opplevelsesbasert verdiskapning og opplevelsesøkonomi. Hun har en dyp faglig innsikt og lagde blant annet personasutkastene til samlingene. I tillegg bidro hun med det faglige og coaching av bedriftene som de andre i ledelsen Raymond Limstrand Jakobsen Raymond Limstrand Jakobsen jobber for Visit Bodø, og har vært med i piloten for Visit Bodø. Han har hatt bedriftskontakt og sendte ut invitasjon til bedriftene som ble med i piloten. I tillegg har han også bidratt med kompetanse innen coaching og markedskommunikasjon. 5.2 Bedrifter Nedenfor vil vi presentere de bedriftene vi intervjuet som hadde deltatt i pilotprosjektet. Det var mange flere bedrifter enn disse, men vi var nødt til å begrense oss på grunn av både omfang og tid på å skrive oppgaven Fykantrappa Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen utviklet i samarbeid med pilotprosjektet en spennende treningshelg i Meløy for personas Trenings-Terje. Helgen bestod av trappeløp, landeveissykling, terrengsykling i motbakke. I løpet av helgen skulle deltagerne sykle fra Grønnøy til Holandsvika, dagen etter skulle de bestige Fykantrappa, en 100 år gammel tretrapp og få matservering i rallarbrakka ved Nedre Navervatn. Den siste dagen skulle deltagerne ta båt til Svartisen og gå opp brearmen Engabraeen. De hadde også utformet et 59

68 produkt for en annen personasretning som de ikke gjennomførte. Bilde 1: Bilde av Fykantrappa Vassdalsvik Sea Lodge Vassdalsvik Sea Lodge er et overnattings- og opplevelsessted i Meløy som laget et opplevelsesprodukt til personas Yoga-Janne. Helén Lindqvist bidro i pilotprosjektet fra denne bedriften og utviklet et opplevelsesprodukt som heter Ekspedisjon Q. Produktet er en opplevelsesreise for kvinner hvor yoga står i fokus men også samtaler og informasjon om kvinnekroppen er sentralt. Helén lagde også et opplevelsesprodukt til Stressless-Stian, men dette viste seg å ikke passe denne personas, så det ble ikke gjennomført. Bilde 2: Bilde fra Vassdalsvik Sea Lodge Saltstraumen Hotell Saltstraumen hotell ligger rett ved Saltstraumbrua. Hotellet ble med i pilotprosjektet fordi de ville utvikle nye produkter til spaavdelingen sin, og de hadde behov for å få hjelp med å utvikle nye produkter. Saltstraumen Hotell begynte med personasene Stressless-Stian og Velvære-Wenche i sitt opplevelsesprodukt, men de så at den ene personasen ikke ble tilstrekkelig nok utviklet mot deres konsept. Dermed valgte de å lage en egen personas i tillegg til de som var i piloten, og 60

69 denne fikk navn Velvære-Vegard som var en mellomting mellom Stressless-Stian og Velvære- Wenche. Bilde 3: Bilde av Saltstraumbrua Himmel 7. Himmel betegner seg som Bodøs beste spa- og hudklinikk, og har vært i drift i 19 år. Guri Andreassen bidro i pilotprosjektet for 7.himmel. Hun utviklet et opplevelsesprodukt under personas Velvære-Wenche da det var denne retningen som talte sterkest til deres opplevelseskonsept. Opplevelsesproduktet gikk ut på en spa-weekend for 2 i Bodø med overnatting på Skagen Hotell og frokost og spabehandling på 7.himmel i Bodø Spektrum. Bilde 4: 7.himmel logo 6.0 Empiriske funn og drøfting I dette kapittelet skal vi presentere og drøfte funnene som datainnsamlingen har gitt oss opp mot vår teori. For å gjøre kapittelet oversiktlig har vi valgt å dele inn i tre underkapitler som belyser sitt tema i forhold til problemstillingen vår; personas, personas i innovasjon og opplevelsesdesign og personas i markedskommunikasjon. Vi har også brukt våre kategorier fra vedlegg 1 og disse kategoriene går igjen med tykk skrift i kapittelet. 61

70 6.1 Personas I dette delkapitlet skal vi drøfte problemstillingen vår med fokus på å få frem hva informantene har sagt om personas versus det vi har funnet i vår litteratur. I kapittel 2.2 redegjøres det for hva personas er og viktigheten med det. Personas er en innovativ metodikk som flytter fokus fra produktet og inn på kunden. I dagens digitaliserte verden blir kunder eksponert for masse informasjon om reiser, opplevelser og har mange valgmuligheter. Bedriftene må være nisjefokuserte for å være konkurransedyktig, og personasmetodikken tilrettelegger for dette. Behovet for innovasjon har vært en av grunnene til at Northern Time Out-piloten ble en realitet. Personas har vært grunnelementet i Northern Time Out-piloten og har blitt brukt som et innovativt verktøy med læring som hovedfokus. Det var ingen store forandringer i måten vi jobbet med merkevarer på da jeg kom tilbake fra permisjon fra jobben min i NordNorsk Reiseliv AS, men nå når jeg har studert og satt meg inn i opplevelsesøkonomi, så tenker jeg at merkevarebygging handler om at vi må gjøre ting litt annerledes fordi det handler om å gi den enkelte turisten meningsfulle opplevelser, og med fremveksten av sosiale medier er det ikke det viktigste hva vi markedsførere gjør det viktigste er å klare å levere opplevelser som gir så sterke inntrykk og er så meningsfulle at folk poster selv. - Ann Heidi Hansen Ann Heidi Hansen hadde også kontakt med Ann-Jorid Pedersen som har gitt ut bøker om opplevelsesøkonomi og opplevelsesbasert verdiskapning. Ann-Jorid har vært sentral i piloten som en faglig mentor og veileder. Hun har også sett behovet for endring i måten reiselivet opererer på. Tanken er at med internett og de sosiale mediene så er den tradisjonelle markedsføringen blitt mindre effektiv enn før, så det nytter ikke lenger å bare markedsføre opplevelser på samme måte som man markedsførte produkter eller steder før. - Ann-Jorid Pedersen Roger Johansen, faglig leder i Northern Time Out-piloten har også sett behovet for noe nytt i reiselivsnæringen. Han nevner et eksempel på hvorfor personasmetodikken er bedre enn tradisjonell markedsføring: F.eks. så vi at en padler fra Nord-Irland og Norge hadde flere 62

71 behov til felles enn eksempelvis hvor stor inntekt de har eller hvilken utdanning de har. Og det er dette som er grunnsteinen i personasmetodikken. Behovet står i fokus og det handler om å flytte tankegangen fra å selge ut et produkt eller en opplevelse til å tenke behov for kunden. De demografiske faktorene som kjønn, alder og bosted er tilnærmet irrelevante i personasmetodikken fordi de psykografiske faktorene som behov og verdier regjerer. Ann Heidi Hansen belyser dette også ved å trekke frem reason to go: Personas er en veldig praktisk og lett måte å jobbe mot målgrupper. Det handler ikke primært om alle de ulike segmenteringskriteriene, det er ikke de som er viktigst, det er verdien du skal levere, det å forstå reisemotivasjonen - hva er reason to go? Silje Raymondsdatter fra Saltstraumen Hotell har også bemerket seg det grunnleggende fundamentet med å snu tankegangen når man bruker personas: Det vi lærte var en ny måte å tenke på og en ny måte å ta imot gjestene på; og heller gå på utsiden av resepsjonsdisken å prøve og se inn, istedenfor motsatt som vi har vært vant til å gjøre. Vi ser at disse funnene fra innsamlingen vår støtter opp om våre teorier fra litteraturen om at personas er veldig nytenkende og snur tankegangen til bedriftene fra å ha produktfokus til å tenke kundebehov. Den stadige digitaliseringen og individualiseringen i markedet har ført til et behov for innovasjon og personasmetodikken tilrettelegger for dette. Dette har vi drøftet i kapittel 2.2 og viser til at metoden gir dyp innsikt i hvordan kunder lever og hva de gjør og hvordan man skal tilrettelegge for behovene deres (Karapanos & Martens 2007). Det som har gått igjen hos våre informanter på hvorfor en skal velge personas er at det er en innovativ måte å tenke på, og at det i tillegg bidrar til at bedriften kan være behovs- og verdiorientert. Se vedlegg Utvikling av personas Utvikling av personas er en lang prosess som krever nøyaktighet. I kapittel belyser vi flere måter å bygge personas på, og at både kvalitative og kvantitative studier kan brukes individuelt eller om en annen. Det hele starter imidlertid med et behov/segment og deretter jobber man seg frem mot de endelige personas. Det hele er en sorteringsprosess hvor man gjerne definerer utkast på flere personas og deretter konkretiserer dem og ser at ikke alle er like relevant for det man holder på med. Til slutt står man igjen med de man skal gå videre med. Ann-Jorid Pedersen og NordNorsk Reiseliv AS gjorde grunnjobben med å definere et segment/behov wellness og gjorde forskjellige undersøkelser basert på kundeinnsikter, 63

72 rapporter og intervjuer. De kom opp med omtrent 8 personas-utkast som ble drøftet med de deltakende bedriftene på den første samlingen. Vi gjorde en del undersøkelser rundt wellness-turisme Det går på at du skal få bedre kontakt med deg selv. Vi gjorde en del slike vurderinger om vi kunne tilby denne typen opplevelser i Nord-Norge. Det har ikke tradisjonelt vært fokus rundt dette i vår markedsføring. Vi så hvilket ressursgrunnlag vi har, og det omfatter jo blant annet veldig sterk natur som vi vet at turister til landsdelen er opptatt av. Denne kombinasjonen og det å ta en timeout i Nord-Norge for å møte det behovet hadde vi lyst til å utforske Vi gjorde en del undersøkelser på leveransenivå for å se om det var noe vi kunne utforske. Det er en sterk trend og vi fant trendanalyser som peker mot disse behovene Ann-Jorid tok dette grunnlaget videre og lagde personasutkast til samlingene som vi jobbet videre med der. - Ann Heidi Hansen Ann-Jorid Pedersen utbroderer i detalj hvordan hun definerte personasutkastene: Det var jo en lenger prosess det også, og det var en kombinasjon av erfaring opparbeidet gjennom lang tid fra NordNorsk reiseliv, altså hvilke type kunder de har hatt fra før av og hvilke kunder de får etterspørsel fra. Også noen klassiske segmenter som man kjenner fra før. Vi gjorde mange intervjuer med turoperatører hvor vi spurte hvilke type gjester de hadde og hvilke gjestetyper de jakter på for framtida Så ja, det var operatører også hadde vi intervjuer med turister på hurtigrutekaia, i hoteller og rundt omkring. Vi hadde samtaler for å høre hva de var ute etter. Og så det som tross alt kanskje er det viktigste tror jeg, det er å prøve å sette ord på den tause kunnskapen som bedriftene har allerede, fordi de som jobber med turister og kunder kjenner jo i magen og i hodet at alle kunder er forskjellige. Mennesker som møter disse turistene vet også mye om hvordan de er forskjellige. Før vi kom på den første workshopen hadde vi lagd skisse til cirka 8 forskjellige personaser og ulike behovsretninger. Disse skissene var basert på det forarbeidet vi hadde gjort; egne erfaringer, turoperatørintervjuer og kundeintervjuer med observasjoner. Og presseoppslag hadde vi også brukt. Vi hadde lest gjennom veldig mye presseoppslag i forkant og gjort oss vurderinger av hva som fikk oppmerksomhet og hvordan det ble framstilt. På workshopen var bedriftene aktivt med på å justere og endre den personasporteføljen vi hadde laget. Og til slutt kom vi så langt med at vi kunne lage en skisse til et konsept som gikk i retning av Time Out. 64

73 Vi har belyst forskjellige perspektiver fra flere forskere, og dette viser at personas kan bygges på mange forskjellige måter. Chang m.fl. (2008) viser til at designerens idéer og antakelser muligens utgjør en stor del av personas-byggingen og det er det som ble først brukt i denne piloten. Deretter gikk de videre på kvalitative undersøkelser med både turoperatører og kunder. De brukte også presseoppslag som en validering av undersøkelsene og deretter ble det lagd utkast som ble diskutert i plenum med både de deltakende bedriftene og ledelsen. Ann- Jorid forteller også om det at personas bidrar til at taus kunnskap blir eksplisitt, at man som bedrift prøver å sette seg ned og se på hvordan kundene de allerede har er forskjellig, og hvordan de kan imøtekomme deres behov på best måte. Etter Ann-Jorid hadde lagd utkast til personas ble det gjennomført gruppediskusjoner på workshoppene. Raymond forteller om denne utsilingsprosessen: Det ble laget fire grupper på workshopen der hver gruppe skulle jobbe med én personas, og det var jo litt diskusjon fordi det var noen andre personas som var oppe som hadde bare vært i diskusjon men som ikke ble valgt. Det ble ganske fort klart at det var disse 4 personas vi skulle jobbe med. Så da ble det et gruppearbeid for å gi innhold til disse personas da. I prosessen med å få frem de 4 personas som piloten endte opp med, ble det lagt frem flere punkter som bedriftene skulle besvare. Nedenfor vises det som skulle fylles detaljert ut: 65

74 Tabell 3: Detaljutforming av personas (dokumentdata fra pilotprosjektet) Ann-Jorid trekker frem dette med kulturfiltre som man burde ta hensyn til i utviklingen av personas: Om folk er fra Tyskland og er 40 år, betyr ikke noe lenger. Så det vi legger på istedenfor å ikke miste nyttige elementer fra den tradisjonelle segmenteringen, er det vi kaller kulturfiltre. Det er fordi det er forskjell på tyskere og italienere, eller kinesere og svensker. Men det betyr ikke at vi skal ha bare en demografisk tilnærming til segmentering. Det er forskjell på svensker også, men vi kan legge på kulturfiltre på toppen av personasmodellene slik at forskjellene mellom Trenings-Terje fra Kina og Tyskland kommer fram. I kapittel belyser vi viktigheten med å spisse personas i detalj for å få frem mest mulig fra dem. I denne piloten har de brukt viktige nøkkelopplysninger, motivasjon og før, under og etter reisen som karakteristikker for å spisse dem helt ferdig. Det landet på 4 forskjellige personas etter nøye vurdering fra både ledelsen og bedriftene på workshoppene. 66

75 Figur 21: Personasretningene brukt i piloten (dokumentdata fra pilotprosjektet) Til slutt sorterte vi de inn i 4 typer personas som er kjønnsnøytrale: Velvære -Wenche som har fokus på det kroppslige og fysiske med hvile og mindre aktivitet, Trenings-Terje, han har også fokus på kropp men mer fokus på aktivitet enn hvile. Stressless-Stian som har mer fokus på det indre, typiske balansen med hvile og restitusjon, og så Yoga-Janne med fokus på det indre med fysiske aktivitet som yoga er. - Roger Johansen Da bedriftene hadde diskutert og funnet frem til forskjellige punkter på de forskjellige personas ble de viktigste hovedtrekkene oppsummert. Nedenfor kan man se eksempler på de viktigste hovedtrekkene for Trenings-Terje: 67

76 Figur 22: Eksempel på utviklet personas (dokumentdata fra pilotprosjektet) Da piloten utformet personas, valgte de å lage morsomme, beskrivende navn som var lette å huske for alle. Personasmetodikken er altså en måte å kategorisere og rydde i kunnskapen om kundene og få satt navn og begreper på ting sånn at vi kan snakke sammen om det. Det fungerer som et felles språk for kundeinnsikt både i den enkelte bedrift og ikke minst mellom bedriftene i et nettverk. Det er også litt derfor vi bruker disse litt latterlige navnene, som velvære-wenche, Stressless-Stian, Yoga-Janne og Trenings-Terje. De skal være lette å huske, morsomme å bruke og de skal kunne assosieres med kundetypens viktigste behov eller reason to go. AnnJorid Pedersen En viktig bemerkelse er at alle disse personas er kjønnsnøytrale, selv om en personas heter Velvære-Wenche, så er det ikke gitt at den er en kvinne, det finnes både kvinner og menn som har de samme behovene som den personasen. Dette ble alle bedriftene informert om slik at det ikke skulle være noen som tenkte feil. Det var allikevel bedrifter som slet med å skjønne den nye tankemåten som personas vektla. Vi satt først i grupper og tenkte ut personas, og hva det innebar konkret, og det var ikke alltid helt lett, ofte havnet man midt imellom. Det var vanskelig å skulle velge mellom disse personasene. - Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Logde 68

77 For å være ærlig så var det veldig uklart for veldig mange av oss deltakere hva det var vi egentlig gjorde. Fordi vi hadde aldri vært borti dette med personas før så det var veldig mange av oss som ikke skjønte eller forstod hva dette gikk ut på - Silje Raymondsdatter, Saltstraumen Hotell Ledelsen av prosjektet så at innovasjonsbiten var litt tung for enkelte bedrifter og begynte derfor med en halvtimes coaching til hver av bedriftene for å hjelpe dem å forstå det litt bedre. Vi tok et grep og startet med en halvtimes lang coaching til hver bedrift. Og det var veldig vellykket, kanskje en av de viktigste erfaringene gjort med dette. Roger Johansen Det med coaching er et viktig element når en jobber i nettverk med noe som er innovativt. I store grupper kan det være vanskelig å tørre å spørre om ting man ikke forstår fordi en anser det som dumme spørsmål, og det å ha tid til å sette seg ned med én og én for å forklare og eksemplifisere mer detaljert når noe er vanskelig bidrar til at innovasjonen blir større. Vi har i kapittel drøftet forskjellige perspektiv på hvordan personas kan bygges. Mathisen (2015), Chang m.fl. (2008) og Mulder & Yaar (2007) har belyst forskjellige tilnærminger til å bygge personas. Mulder & Yaar (2007) presiserer at det ikke finnes noen rett tilnærming men at det er viktig at man er detaljfokusert og behovsorientert hele veien. I tillegg må man få en klar forståelse for hva man holder på med, og dette er grunnleggende i utviklingen. I piloten benyttet de seg av egne erfaringer, turoperatørintervjuer, turistintervjuer og de observerte også på presseoppslag. De var også opptatt av å få satt ord på den tause kunnskapen til de som jobber innenfor turistnæringen. Etter det ble lagd utkast fra ledelsen møttes bedriftene og ledelsen til gruppesamtaler på workshop for å få konkretisert utkastene. Dette bidro til mye innspill og diskusjoner om personasene som førte til velutviklede personas. Dette med kulturfiltre er også viktig å ha kontroll på, og dette er et interessant funn som vi ikke har tenkt over. Det hadde vært interessant å se hvordan det kunne fungert i praksis. I piloten hadde de ikke målgrupper med stor geografisk spredning, de så mest på de store byene i Norge og Stockholm i Sverige på grunn av tidsaspektet og disse landene har tilnærmet lik kultur. Vi også sett at man må gjøre grep underveis dersom man ser at alle i prosjektet ikke 69

78 har en like klar forståelse, sånn som her i piloten hvor de brukte coaching til bedriftene for å få bukt med forståelsesproblemet som enkelte hadde Personas i praksis Piloten er ment for å skulle gi læring for videre arbeid med strategiprosesser i NordNorsk Reiseliv AS, og vi har spurt informantene om hvordan det var å bruke disse personasene i praksis, hva som fungerte bra, og hva som ikke fungerte bra og eventuelle årsaker til det. Én ting er å definere personas, men en annen ting er å se hvordan de har fungert for piloten. Det er ledelsen som har hatt størst kontroll på alle personas da hver deltakende bedrift tok for seg én til to personas og jobbet videre med produktutvikling med dem. Det som går igjen hos ledelsen var at noen fungerte bedre enn andre. Det er flere faktorer som spiller inn på hvorfor informantene mente noen traff bedre enn andre. Roger Johansen mente dette: De mest konkrete personasene var Trenings- Terje og Yoga-Janne, de er er to personas som finnes i markedet i dag. Stressless- Stian og Velvære-Wenche ligger det veldig mye potensiale i, men de er kanskje ikke så veldefinerte ennå, Velvære-Wenche for eksempel er en stor sekkepost av ulike kunder. Raymond peker på andre faktorer som tilsa hvorfor de som traff best gjorde det: Det handler litt om det om de har truffet godt, men det handler også litt om hvilke produkter man har til de forskjellige personas her, og hvordan er konkurransen med resten av Norge hvis man tar Norge som et helt marked. Han peker også på generell konkurranse i markedet, og at det også kom an på hvilke opplevelsesprodukter som var til hver personas. Ann-Jorid hadde også interessante synspunkter på hvorfor noen traff bedre enn andre: Jeg vil si det sånn at suksessen nok handlet like mye om hvordan bedriftene jobbet med personasdefinisjonene i seg selv. Vi fikk frem produkter fra noen av leverandørene som var bedre enn andre produkter, og det var nok også noen bedrifter som gjorde mer og kom lenger i arbeidet enn andre. Det er jo gjerne sånn at noen gjør mer enn andre i prosjekter som dette. Det er ikke alle som har anledning til å gi full gass. Informantene har også opplevd at noen av personas kanskje ikke var tydelige nok og at det derfor var vanskelig å lage produkter til dem. Ann Heidi Hansen har belyst dette: Når det gjelder Stressless- Stian og Velvære -Wenche så er det kanskje de som var minst tydelig definert og de vi må jobbe mer med videre Noen av bedriftene hadde problemer med å 70

79 skjønne dem i dybden. Dette var et sprintprosjekt og jeg tror egentlig ikke vi hadde god nok tid til å jobbe dypt nok med leveransene I et pilotprosjekt er tidsaspektet en veldig viktig faktor. Hovedfokus er læring for fremtiden og da vi snakket med informantene var dette med tid et veldig sentralt tema for hvordan det hadde gått i praksis å bruke personas. I tillegg var ledelsen klar på at produktene som bedriftene utviklet til personas også hadde en rolle for hvor vellykket dem ble i praksis. Da har de også trukket frem at forståelsen for personasene og arbeidsinnsatsen blant bedriftene var ulike og at det derfor kanskje ikke ble lagd gode nok produkter og at personasen ikke traff godt nok. Så hadde vi noen som hadde Stressless-Stian som personas da vi mente de var en god leverandør på stillhet, men som ikke rakk å innovere et nytt produkt for denne personasen. Roger Johansen Ann-Jorid Pedersen og Ann Heidi Hansen trakk også frem at til noen personas trengte man flere alliansepartnere for å få til, for eksempel at til Stressless-Stian trengte de at Nordnorsk Lederutvikling kunne bidra, men på grunn av tid i piloten så fikk de ikke kommet så langt at de kunne se på det som et alternativ. Fykantrappa ved Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen hadde veldig godt utbytte av sin personas, Trenings-Terje: Det va akkurat som at du fikk verktøy å jobbe med og du så at det fungerte. At du klarte å legge opp til akkurat til den personasen De så at dersom man var kunde- og verdiorientert hele veien og tenkte på sin personas så var det lett å definere opplevelser til personasene. Vi har laget en modell som oppsummerer hvilke faktorer informantene peker på som viktige for hvordan de fungerer i praksis: 71

80 Innsats fra bedriyene Hvilke produkter som kunne leveres Ol personasen Detalju[orming Tid Behov for alliansepartnere? Figur 23: Viktige faktorer for hvordan en personas fungerer i praksis (vår egen modell) Fordeler og ulemper med å bruke personas I kapittel har vi belyst flere fordeler og ulemper med å bruke personas. Grudin & Pruitt (2002) har blant annet trukket frem at det er et nyttig verktøy dersom man klarer å konkretisere dem godt nok. Andre fordeler er at det er så behovsorientert at man kan få konkurransefortrinn ved at man klarer å lage opplevelser med høy kundeverdi som fører til en gjenkjøpseffekt. Ulempene vi har eksemplifisert i vår teori er hovedsakelig dersom man ikke klarer å utvikle dem godt nok og ikke forstår personas-tankegangen godt nok. Da er fallhøyden stor. Informantene våre har vært utelukkende positive til denne metodikken og flere deltakende bedrifter har tatt den i bruk da de har sett den store verdien i det. De har allikevel tilegnet seg erfaringer som er viktige å ta med seg når man bruker personas. Vi spurte dem hva de anså som fordeler og ulemper ved å bruke personas, og vi har fått veldig mange interessante oppfatninger. Fordelen med personas er det at du faktisk kan gå ned i kjernen på hva det er de har behov for, og innovere produkter ut i fra det. Roger Johansen Kanskje det viktigste er at man får et forhold til å tenke behov for kunden og når man begynner å tenke behov først så setter man kunden i fokus på en helt annen måte, så det tror jeg var mye mer lærerikt for alle også er det det jo en ganske enkel måte å jobbe på når man 72

81 begynner med det, det er enkelt å få et felles språk, som for eksempel hvis jeg møter deltakere i prosjektet så kan vi snakke et felles språk om de forskjellige personas. Vi har en felles forståelse for behovene til personasene, for eksempel; tror du dette hadde passet for Velvære- Wenche? Og da spiller det ingen rolle om Velvære-Wenche bor i Bodø eller Oslo eller om hun er 22 år eller 40 år, det er behovet som står i fokus. Raymond Limstrand Jakobsen Det med felles språk er noe som går igjen hos mange informanter. Når man jobber i grupper med personas danner man seg et felles språk og en felles forståelse ovenfor hva som er viktig for den aktuelle personas. Raymond har enda et eksempel: Vi hadde ei samling i Saltstraumen og spiste mat og da kommer en sykkelgjeng som sykler til Saltstraumen hver onsdag, en sånn treningsgjeng, så stopper de der også sykler de tilbake. Så da kommer de inn med sykkelsko og da ser man bare alle i gruppa sier; se her, her kommer Trenings-Terje, og da kan man begynne å se på; hvilket behov har han nå. Hva er viktig for hotellet nå å tenke på, hva er viktig for han. Er det sykkelstativ ute, er det at han kan gå inn med sko, er det at han kan spyle sykkelen sin ute, alle sånne faktorer. Og det at man hadde vært med på at alle hadde et forhold til personasen, klarte å kjenne igjen, diskutere, gjorde at vi fikk en veldig konstruktiv dialog i den gruppa da. Personas gjør at man blir veldig kundeorientert og tenker behov fremfor alt. Dette har informantene gjentatt flere ganger i sine intervju og det er dette som er kjernen i personas. Det at personas bidrar til en felles forståelse og språk mellom de som bruker det gjør det enda lettere å være kundeorientert. Ann-Jorid mener det er ingen vei tilbake etter å ha brukt personas: Jeg vil si at det er ingen vei tilbake. Vanlig tradisjonell segmentering tenker jeg at vi har forlatt, det er ingen ting som tilsier at vi skal gå tilbake til det vi må snakke om reason to go, og vi må snakke om kundebehov. Og vi må se på hele kundereisen, hvor og hvordan vi får tak i kundene, hvordan vi kan samarbeide for å levere en optimal totalleveranse underveis og hvordan vi følger opp i etterkant slik at kunden kommer tilbake. På den måten får vi en god sirkelbevegelse og kan tenke og agere mer helhetlig. Det viktigste med disse personas er at man blir veldig tydelige på hvilke verdier man skal 73

82 levere på. Fokuset går bort fra produktet til hvilke hovedverdier du skal levere på. Det åpner veldig opp for en ny vurdering av din leveranse og for innovasjon, nytenkning og nyvurderinger. Det er en metodikk som det kan ta litt tid å lære seg. Ann Heidi Hansen Ann-Jorid Pedersen har nevnt dette med at personas bidrar til at taus kunnskap blir eksplisitt, og dette er en fordel med personas fordi man setter ord på det man egentlig vet men ikke får sagt, og utformingen av personas bidrar til at dette skjer. De deltakende bedriftene har også lagt seg opp erfaringer om fordelene med personas. Fordelen er at det får en til å sette seg ned en ekstra stund og ser på hva som faktisk er viktig for en personas En forsøker gjøre en helhetlig analyse av hvilken gjest det er man ønsker å nå ut til slik at man kan tilrettelegge for den personen på best mulig måte. Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Logde Fordelen er først og fremst at du lærer å styrke produktet ditt, du lærer å tenke i rett retning når du skal treffe mot markedet og kundegruppen du har valgt. Guri Andreassen, 7.himmel Fordelen er at man prøver å se ting fra kundens ståsted. Så det var jo veldig interessant å være med på, vi har jo lært en helt ny måte å tenke på og en helt ny måte å ta imot gjestene på. Hvor vi ser for oss hvilket behov de har før de kommer, vi prøver å tilrettelegge for de som kommer hit og vi har et behov for å også ta vare på enkeltgjestene vi får og ikke bare de store gruppene som vi er vant til å ta vare på. Silje Raymondsdatter, Saltstraumen Hotell. Fordelene med personas er at man vet eksakt hvilken person man tar imot. Vi var så personasbevisst i vårt produkt at vi klarte å levere til de forventningene personasene hadde når de kom. Vi kan ikke finne noe negativt å si om dette, faktisk så er dette måten vi må jobbe på fremover, vi vil si at det er fremtiden. - Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen, Fykantrappa. Alle som vi har intervjuet i piloten har vært positive til å bruke personas, men det finnes også ulemper eller utfordringer ved å bruke det, og vi spurte informantene våre om dette. 74

83 Roger kom med et godt eksempel på en ulempe av betydning: Ulempen kan være at folk er folk, man har mye av de samme behovene og folk er ikke bare trenings-terje kan hende at man har i det ene øyeblikket lyst til å trene, mens i det andre så har man behov for ro, fred og mat. Noen av det vi også så var at det å kommunisere selve kundereisen kunne være utfordrende. Kjønnsnøytralitet kan også være en utfordring ved å bruke personas. Man danner navn til personasene og da er det fort gjort å tenke kjønnsbetinget. Raymond eksemplifiserer dette: Det er jo veldig fort gjort det med at personasen har et kjønn, så er det fort gjort å tenke at for eksempel velvære-wenche bare er for damer, men det finnes jo også Velvære-Vegard for å si det sånn, personas skal jo være kjønnsnøytrale Sånn at det med kjønn var en utfordring ved at man brukte disse navnene og det kunne fort bli litt stereotypisk. Et annet aspekt er dette med forståelsen for metodikken. Mange kan syntes at metoden er vanskelig å skjønne, men med en gang man har skjønt det innser man hvor lett det er. Det er det å klare å snu tankegangen fra produkt til behov. Jeg kan ikke si at den metodikken er ufeilbarlig for folk kan alltids havne i grøfta og synes det er vanskelig. Man gjør feil som man gjør også ved andre metoder. Men denne metoden er så verdifull at jeg ser ikke noen grunn til å ikke bruke den. Så ser vi jo også at den blir tatt i bruk nå i alle bransjer Ann-Jorid Pedersen Den største utfordringen er å frigjøre seg fra produktfokuset og ha et renheklet kundefokus. Hvilke verdier skal man levere for gjesten? Så man må gå tilbake og se på hvilke ressurser bedriften har for å kunne levere på disse verdiene. Ann Heidi Hansen De deltakende bedriftene har også sett mye av de samme ulempene som ledelsen, men de trekker frem andre synspunkter også blant annet dette med at personas trenger mye ressurser for å bli vellykket. Fykantrappa og deres adrenalinhelg med Trenings- Terje forteller at deres opplevelse var at jo mer detaljert forberedt man var jo større sannsynlighet var det for at det skulle bli en god opplevelse. De trekker frem at personas krever mye jobb: Det er ganske mye jobb som ligger bak, men det var utrolig interessant å se at det fungerte så bra. Selv om personas krever mye ressurser for å bli vellykket kan man allikevel ikke betrakte 75

84 dette som en ulempe som noen bedriftene implisitt mener. Det er individualiseringen i markedet som gjør det krevende å levere på opplevelsene i dag, og ikke metodikken som bare er et hjelpemiddel på å få det lettere. Det at det er krevende å jobbe med personas blir derfor feil å si, og vi har derfor ikke listet opp dette som en ulempe, men vi har valgt å ta det med i drøftingen fordi vi ville få frem at det heller gjør det lettere for bedriftene å tilpasse seg individualiseringen i markedet. Funnene støtter under våre teorier om både fordelene og ulempene med personas som vi har drøftet i kapittel Vi har i tillegg fått mange andre spennende funn fra våre informanter. Vi har samlet alle fordelene og ulempene for å få en helhetlig oversikt: Fordeler Ulemper Behovs- og detaljfokusert Folk er ikke bare én personas Gir større treffsikkerhet U[ordring med kjønnsnøytalitet Fører Ol felles språk og felles forståelse i bedriyen Fallhøyde er stor om metodikken ikke forstås FremOdsfokusert Logisk måte å jobbe på Fra taus Ol eksplisi_ kunnskap Figur 24: Fordeler og ulemper med personas (vår egen modell) 76

85 6.2 Personas i innovasjon av opplevelsesdesign I dette delkapitlet tar vi for oss drøftingen av forskningsspørsmål 1. Ved utformingen av vår intervjuguide ønsket vi å trekke frem hvilke tanker ledelsen samt de deltagende bedriftene hadde om bruken av personas som et innovativt verktøy i opplevelsesdesign. I kategorien opplevelsesdesign ønsker vi å få frem deres erfaringer i bruken av opplevelsesdesign ved hjelp av underkategoriene utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning, designverktøy, innovasjon og nettverkssamarbeid Utvikling av opplevelsesprodukter og verdiskapning I kapittel 2 presenteres begrepet emosjonell nytteverdi som tar for seg de emosjonelle verdiene som skapes hos en kunde når de deltar på en opplevelse. Det som skiller opplevelser fra tjenester er at de spiller på andre verdier, som f.eks. engasjement ved at kunden spiller en aktiv rolle i selve opplevelsen. For at en skal kunne skape emosjonell nytteverdi hos sin kunde kreves det at opplevelsesindustrien har kartlagt hvilke verdier det er som driver kunden, det er kunden selv som må ha interessen samt ambisjonene for å delta i opplevelsen. Siden de fleste opplevelser bestilles før produksjonen finner sted er det essensielt at bedriften ser leveransen fra kundens ståsted slik at opplevelsen kan designes etter deres verdier. Bedriftene må kunne skape en tiltrekningskraft rundt sine opplevelsesprodukter da den funksjonelle nytteverdien mangler, betegnelsen på dette er reason to go. Vi spurte informantene våre om hvordan de jobbet med utviklingen av opplevelsesprodukter og hvilken verdiskapning det ga. I dette pilotprosjektet var det ledelsen som veiledet bedriftene med personasmetodikken og hjalp de med å utvikle nye innovative løsninger tilpasset til deres personas. Noe som gikk igjen hos informantene våre når vi spurte de om utviklingen av gode opplevelsesprodukter var det å kunne levere fra kundenes ståsted slik at den hadde størst mulig kundeverdi. Det å kunne levere verdifulle opplevelser er noe som har vært et gjennomgående kriteria for våre informanter når de skulle beskrive hva gode opplevelsesprodukter bestod av. Dette illustreres blant annet av Ann-Jorid Pedersen som har brakt personasmetoden inn i NordNorsk Reiselivs utviklingsprosjekt:...kjernen i tenkningen vår er at det skal være kundebasert og verdibasert, det den enkelte 77

86 kunde opplever som verdifullt og nyttig skal hele tiden styre. Videre forteller Ann-Jorid Pedersen at hemmeligheten bak å lykkes med personasmetodikken i opplevelsesdesign er å være verdi- og kundeorientert. Dette eksemplifiserte hun med erfaringen Northern Time Out hadde med en av sine personas, Yoga-Janne. Prosjektet erfarte at hvis ikke opplevelsen hadde ekte naturelementer, fred og ro samt autentisk vertskap som deler de samme verdiene i livet- så ville hun ikke komme, det var ingen reason to go. Jeg vil si at det var helt avgjørende at vi hadde personas og at vi begynte å arbeide med dem ved begynnelsen av prosjektet. Alt ble lagt ut fra dem, og de var syretesten vår hele veien. Hvis noen kom med et forslag om et nytt produkt eller en ny måte å kommunisere på eller justeringer på en eller annen måte, så var det slik; okei- la oss teste det mot den personasen som skal ha det; er det i tråd med Yoga-Jannes behov og ønsker for eksempel, og hvis det ikke var det så var det ut. Det fungerte virkelig som et kompass for oss hele veien. Noe av hemmeligheten med å lykkes med dette, er å være minst like kundeorientert og verdiorientert som vi var. - Ann-Jorid Pedersen Ann Heidi Hansen jobbet også med implementeringen av personasmetodikken og påpeker viktigheten av det å være verdifokusert for å kunne treffe på reason to go. Hun forteller at kundebehovet er kjernen i denne metoden, og for å lykkes med å levere et verdiskapende opplevelsesprodukt må man teste, evaluere og justere til man klaffer på grunnverdiene hos kunden....du tar utgangspunkt i noe du tror på, gjennomfører det, får feedback, justerer og gjennomfører det en gang til. Ved å jobbe slik blir bedriftene i enda bedre stand til å lage nye opplegg for samme personas, men med andre elementer, fordi de har skjønt grunnverdiene hos kunden. Da blir de i stand til å jobbe med alt det de kan tilby og sette det sammen på nye måter. - Ann Heidi Hansen Bedriftene i pilotprosjektet har delt sine erfaringer rundt utviklingen av opplevelsesprodukter. Fykantrappa ved Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen var en av bedriftene som hadde størst suksess med bruken av personas i sitt opplevelsesprodukt tilpasset Trenings-Terje: 78

87 Vi lagde en adrenalinhelg. Vi startet med å stykke den opp for oss deretter la vi inn heftige aktiviteter. Vi klaffet på personasen og fikk tak i rette folk. Personasen trenger aktivitet hele tiden, de er veldig resultatbevisste og trenger oppdatering for resultat og hvor de ligger an så det måtte legges til rette for. Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen eksemplifiserer dette med viktigheten med å ta vare på behovene og verdiene til personasene: Vi var veldig nøye med å ta vare på utstyret deres. Spesielt den dagen vi skulle hjem for da var det full storm og da tenkte vi at vi måtte sende de med bussen hjem, men det var ikke greit for dem å sende sykkelen med bussen. Det er jo klart, de vil ikke legge en sykkel til kr i en buss også få en kofferten slengt på den. Vi hadde i utgangspunktet tenkt godt gjennom dette, men det endte med at de tok hurtigbåten selv om det var full storm for å passe på sykkelen sin. Og vi tenkte mye på hvem de er: at det er en mann, en dame, at de er veldig spreke, har god økonomi, er nok i den øvre middelklasse, veldig treningsvillige, glade i mat, og de skal turmat de skal ha mye proteiner. Det var viktig for oss å være tydelig vertskap og det fungerte veldig godt for oss. Ann Heidi Hansen uttaler seg også om at litt av suksesskriteriet med personas-tenkingen er at man må klare å legge fra seg produktet man har og starte fra bunnen av med kundebehovet. Man må først se hvilket behov man skal utfylle, og deretter må man lage et produkt tilpasset til det. Prahalad & Ramaswamy (2004) understøtter dette at man må snu tankegangen fra produktet til kundebehovet og at hvert opplevelsesprodukt må tilpasses nøyaktig til sin personas for at det skall treffe. Informantene våre opplevde hvor essensielt det var å være nøyaktige i sin beskrivelse: Jeg tror helt klart det er kjempebra metode, men det handler også om at man gjør det ordentlig. Det er jo opplevelser vi selger, så man må legge ned arbeid slik at man treffer rett. Det jeg er nøye med er og ta med forventninger slik at kunden forstår hva opplevelsen går ut på og hva han har kjøpt. Derfor er det viktig å definere hvilken kunde en søker slik at det blir en bra match. - Helén Lindqvist fra Vassdalsvik Sea Lodge Helén eksemplifiserer dette utsagnet med deres erfaringer rundt et opplevelsesprodukt som hadde et stort potensiale og var laget med en god visjon, men grunnet tidspress i 79

88 pilotprosjektet ble ikke opplevelsen godt nok utformet til Stressless-Stian og fikk dermed svak respons: I dette produktet hadde vi mest fokus på at de skulle slappe av med yoga og mindfullness, men det vi fikk tilbakemelding på var at det ble litt for mye adrenalinrush og for lite avslapning. Vi hadde også lagt inn i programmet at deltakerne skulle rappellere fra en bro ned til en båt, og at det snarere gikk på Trenings-Terje personasen. Vår visjon var god, men de ble gjort for kjapt og det var lite gjennomtenkt. Jeg tror det var hovedårsaken til at vi ikke fikk full treff. - Helén Lindqvist ved Vassdalsvik Sea Lodge Raymond utbroderer om hendelsen til Vassdalsvik Sea Logde, der opplevelsesproduktet ikke traff personasens verdier og behov: Man lærer av sine feil. Stressless-Stian er en litt artig historie. Der ble det laget et produkt som het stress ned-helg, som skulle være ute i skjærgården i Meløy. Det ble lagd et program, men det var fra time til time, så det stod fra 9-10 frokost, fra ut med båt, så mange ble jo stresset bare av å lese programmet fordi det var som en timeplan. Der hadde ikke de som tilbydde produktet skjønt personasen godt nok, fordi det er nettopp det Stressless-Stian vil bort fra, han vil bort fra timeplaner, så der bommet vi på konseptet. Vi fikk nesten ingen interesserte, de som var interesserte syntes det ble for mye styr for dem. Ut fra våre undersøkelser ser vi at når en skal jobbe med å utvikle gode opplevelseskonsepter er det essensielt å utvikle en som har høy kundeverdi. Verdibegrepet er noe som går igjen hos alle våre informanter da personas har ulike verdioppfatninger og det er nødvendig for en opplevelsestilbyder å sette seg godt inn i sin personas for å avdekke hvilke behov de har. For å kunne skape gode opplevelseskonsepter er kundenes rolle i samproduksjonen avgjørende, da de har en sentral rolle i verdiskapelsesprosessen og veileder tjenestetilbyderen mot hva som er viktig for dem. Vi ser at informasjonen vi tilegnet oss fra våre informanter stemmer overens med funnene våre i kapittel 3 om verdiskapning, det man ser er at den økende konkurransen i opplevelsesmarkedet, samt valgmulighetene kundene står over har ført til at verdiskapning er blitt et dominant tema hos bedriftene. I følge opplevelsesøkonomiens teorier har meningen av verdi og verdiskapning skiftet fokus fra produkt-og firmaperspektiv til å dreie seg om 80

89 personaliserte kundeopplevelser. Prahalad & Ramaswamy (2004) mener at nøkkelen til å kunne åpne opp for nye konkurransefortrinn samt ressurser ligger i å skape interaksjoner av høy kvalitet. Det skal bidra til at kundene og bedriftene er mer på å utforme opplevelseskonseptene sammen Designverktøy Vi spurte alle våre informanter om de aktivt brukte designverktøy når de jobbet med personas i sine opplevelsesprodukter, og på hvilke måte bruken av disse har hjulpet dem med å nå ut til sine personas. Opplevelsesdesignverktøy brukes bevisst i dannelsen av opplevelsesprodukter, da de er avhengige av at kunden tar del i samskapingen av opplevelsen (Prahalad & Ramaswamy 2004). Designverktøy brukes for å skape gode forutsetninger rundt opplevelsesproduktet samt bevisstgjøring rundt hvilke verdier det er som skal formidles til kunden. Ann-Jorid Pedersen som brakte inn personasmetoden i utviklingsprosjektet, introduserte designverktøyene for de deltagende bedriftene, hun forteller om hvor viktig kundereisen er for å kunne skape gode kundeopplevelser. Den nye opplevelsesøkonomien har som hovedfokus å kunne tilby meningsfulle opplevelser til den individuelle kunden, for at dette skal kunne realiseres stilles det krav til hvordan reiselivsprodukter utvikles og leveres hos bedriftene samt hvordan den samhandler med bedriftene som er en del av kundereisen (Boswijk m.fl. 2007). En kan betegne kundereisen som kundens opplevelse av tjenesten, med fokuset på hva som skjer i de ulike kanalene før, under og etter leveransen. 81

90 Figur 25: Modell av kundereisen (dokumentdata fra pilotprosjektet) I Northern Time Out-piloten benyttet de seg av en 8-trinnsmodell med oversikt over hvilke elementer som skulle være med for å kvalitetssikre leveransen og dramaturgien gjennom hele kundereisen. Dette er en litt annen måte å jobbe på fordi man blir tvunget til å følge med på kundens behov gjennom hele kundereisen. Vi har selvsagt også brukt metodikk fra opplevelsesdesignfaget, som dramaturgi og lignende; alle disse verktøyene vi nå har for å skape gode opplevelser. Ann-Jorid Pedersen 82

91 Figur 26: 8-trinnsmodell for kundereisen (Pedersen 2015 s.130) Roger Johansen forteller om hvilke elementer en burde ta hensyn til i utformingen av kundereisen, klarer man å være innom alle de 8 stegene med hensyn på sin personas vil man kunne lage en helhetlig opplevelse: Det er noen trinn som starter med kjerneaktivitet, verdierklæringer, så jobber man med verdier, kjernefortelling og ritualer, hvor vi så litt på helhetlige løsninger for kundene og deretter begynte vi å jobbe med disse nettsidene og så jobbet vi med leveransen og dramaturgien, den delen var det bedriftene selv som gjorde på de enkelte produktene. Når det er en sammenheng mellom kjerneaktivitetene og verdierklæringene vil en kunne lage en god kjernefortelling. Viktigheten av en kjernefortelling belyses i kapittel om opplevelseshierarkiet. Kjernefortellingen beskrives ofte som opplevelseskonseptets ryggrad da den er med på fremme verdiene samt lage et godt utgangspunkt for dramatisering og iscenesettelsen av opplevelsen (Pedersen 2015). Verktøy vi brukte i opplevelseskonseptet er opplevelsesrommet og dramaturgi; begge de har vi sett mye på. Historiefortelling har vi jobbet med, så dette er en måte vi samler alle verktøyene i kurven og bruker de der de trengs. - Ann-Jorid Pedersen 83

92 Bruken av opplevelsesrommet blir trukket frem av flere informanter under intervjuene, vi beskrev dette designverktøyet i vår teori. Denne modellen fokuserer på hvor viktig det er at bedriftene ikke baserer seg kun på kjerneproduktet når de lager minneverdige opplevelser. En må kunne se opplevelsen i sin helhet og at det er flere faktorer som påvirker den, dette kan blant annet være: personalet, andre kunder og miljøet (Mossberg 2007a). Dermed blir alle stegene i kundereisen samt de detaljerte tilbakemeldingene viktige i designet av gode opplevelsesprodukter. Dette blir trukket frem av Raymond Limstrand Jakobsen, han delte med oss under sitt intervjuet hvordan bedriftene fokuserte på kundereisen når de designet sine personas. Han spesifiserer at det er nødvendig å sette seg godt inn i sin egen unike personas og tenke på kundereisen. Ei gruppe fikk for eksempel Velvære-Wenche, en fikk Trenings- Terje, en fikk Stressless-Stian og en fikk Yoga-Janne. Også skulle man ut fra det man selv vet, eller ting man tror eller har opplevd, se hva som er viktig for de forskjellige personas. For eksempel mat, komfort osv. Og da med tanke i kundereisen, hva er viktig for den før den reiser, er den en planlegger og lignende som ga innhold til denne personen da. Utfordringen i prosjektet var tidsmangel, bedriftene fikk ikke god nok innføring i hvordan de skulle benytte seg av alle verktøyene i verktøykassen. Det var heller ikke god tid til å arbeide med produktet mellom samlingene noe som førte til at det ble mangler i kundereisen. Da personas er meget detaljorienterte tar det tid samt tilbakemeldinger for å kunne levere en verdifull opplevelse. Ledelsen i pilotprosjektet delte med oss ulempene med å ikke ha god nok tid og fokus på kundereisen: Den store utfordringen i prosjektet var jo at det bare var 4 workshoper fordelt på 7 mnd. Det gikk jo veldig kjapt frem fra kompetansepåfyll på de første workshopene til man jobbet med verktøykassen og til utviklingen av produktene. Vi var veldig avhengige av at bedriftene gjorde ting imellom i samlingene Kanskje hadde ikke man nok tid til å gjøre det før og i mellom samlingene - Roger Johansen...det er jo klart at vi gjerne skulle hatt alle bedriftene gjennom designverktøyene, men det var ikke tid til å gjøre det i dette prosjektet Ann Heidi Hansen Det å kunne skape en god inngangsposisjon til sitt opplevelsesprodukt er noe som går igjen 84

93 hos flere av informantene. Når en arbeider med personas handler det om å ha god kjennskap til hva det er som er verdifullt for kunden, og kundebehovet skal stå i sentrum når en designer opplevelsen. For å kunne skape gode forutsetninger rundt sitt opplevelsesprodukt er kundens inngangsposisjon et sentralt begrep, det forteller noe om hvilke faktorer som påvirker kunden når de skal kjøpe et opplevelsesprodukt samt kundens første inntrykk i selve opplevelsen. Viktigheten av å forstå kunden og levere et fullkomment opplevelsesprodukt som tar hensyn til alle detaljene i kundereisen blir nevnt med et eksempel fra pilotprosjektet hvor en bedrift ikke hadde fått tilstrekkelig innføring i det å designe en opplevelse:...en av de tingene som vi så tydelig på tilbakemeldingene var dette med framing for gjesten, altså dette med inngangsposisjon i opplevelsesdesignet. Når vi leser tilbakemeldingene fra testerne og har teorien om opplevelsesdesign i bakhodet, så er det veldig klart hvor det er muligheter og potensial for forbedringer. Det som er bra er at det blir så tydelig for bedriften også. Ta for eksempel opplevelsen fra Fykantrappa, testerne kommenterte at det var litt for lite informasjon i starten om hva som skulle skje. Velkomsten i det de kommer av hurtigbåten er veldig bra. Alt det funksjonelle med å få bagasjen transportert osv. fungerer bra, men det var for lite framing av opplevelsen, altså for lite total informasjon til gjestene om hva som skulle skje videre den dagen. Det er kjempenkelt å gjøre noe med nå når man er klar over det. Hadde de hatt kurs i opplevelsesdesign så hadde de helt sikkert hatt mer bevisst fokus på inngangsposisjon. - Ann Heidi Hansen Videre forteller Ann Heidi at det er stort potensiale for å jobbe med inngangsposisjonen rundt opplevelseskonseptene om det hadde vært mer tid til kursing:...inngangsposisjonen er viktig, så det hadde vært enda bedre om alle bedriftene hadde hatt kurs i opplevelsesdesign. De kunne jobbet mye mer profesjonelt med å orientere leveransen. Så det er litt av utfordringen generelt, det å sørge for at bedriftene har nok kunnskap om opplevelsesdesign når de jobber med å utvikle nye opplevelsestilbud. Det samme med Hjertefølger-produktet var at kundene ikke fikk god nok inngangsposisjon, da vertskapet i denne opplevelsen ikke fikk tid til å ta imot gjestene sine på en god nok måte fordi de stod på kjøkkenet og lagde mat når gjestene kom:...at vertskapet er tilstede for deg i de 10 minuttene det tar for deg å komme på plass der du 85

94 skal være. At de ikke står på kjøkkenet og jobber med praktiske ting som for eksempel å få ferdig maten. De må være der for gjestene, være tilstede, fordi velkomsten og starten er en viktig markering som hjelper gjestene inn i opplevelsen.- Ann Heidi Hansen Vi ser ut fra våre intervjuer at man må ha visse faktorer for å kunne levere en meningsfull opplevelse, og det er å ha et unikt design, riktig markedsføring og leveranse. Kundereisen er et sentralt begrep som går igjennom hos de fleste informantene da det er dette verktøyet de fikk mest innføring i. Under pilotprosjektet ble bedriftene introdusert for en verktøykasse, men grunnet tidsmangel ble de ikke grundig introdusert for alle designverktøyene og manglet dermed kunnskap for å kunne benytte seg av de. Vi har drøftet flere designverktøy i kapittel som det hadde vært interessant for piloten å bruke, men på grunn av tidsaspektet ble for dårlig tid. Dette gjør noe med kvaliteten på opplevelsene, men dette var for læring og piloten har tatt dette til etterretning og lært av det. Informantene våre er veldig klare på at det å ha kunden i fokus skape en god inngangsposisjon og tilrettelegge opplevelsen for de var essensielt i designprosessen, og det å levere hel ved - at fokuset rundt kunden er med fra start til slutt i opplevelsen. Vi tolker dermed funnene våre med at det viktigste en må fokusere på i designprosessessen er hvordan man møter og tilfredsstiller kunden. Når en kjenner kundene sine har man større forutsetninger for å lykkes, og skape konkurransefordeler rundt sitt opplevelsesprodukt Innovasjon Innovasjonsperspektivet har vært sentralt i bruken av personas da dette er en nytenkende og innovativ metode å nå ut til sine kunder på. I innovasjon er utviklingsfasen en viktig og kontinuerlig del av prosessen, en går ofte tilbake til begynnelsen for å avdekke eksempelvis nye behov som kan dukke opp. Vi har også belyst i kapittel at pilottesting er veldig verdifullt i innovasjon da det hjelper bedrifter med å kartlegge og lære av nye metoder å jobbe på ved at produktet blir testet på forhånd av en detaljfokusert bruker. På denne måten oppstår innovasjon gjennom gode og detaljerte tilbakemeldinger. I intervjuene våre så vi hvor viktig innovasjon var i arbeidet med opplevelsesproduktene i pilotprosjektet. Personasmetodikken er en innovativ måte å jobbe på i opplevelsesproduksjon, den handler om å sette seg godt inn i sine kunders behov og levere et produkt som i detalj treffer de gjennom hele kundereisen, slik vi har beskrevet tidligere. Metoden bidrar til at man 86

95 har en innovasjonsprosess hvor man lærer gjennom å få tilbakemeldinger. Dette blir illustrert med svaret vi fikk fra Ann Heidi Hansen:...innovasjon handler jo om å integrere læringsprosessen. Så for oss er det viktig å få tilbakemelding fra bedriftene som har gjestene, og at de har et system som gjør at de kan evaluere om de klarer å levere på de riktige verdiene for sine gjester. Det må være hel ved fra markedsføring til leveransen. I tillegg så vi ut fra svarene vi fikk fra våre informanter at pilotprosjektet bidro til nyskapning mellom bedriftene. Behovet for innovasjon var sterkt i opplevelsesbransjen da det hadde vært få endringer i strukturen og måten de jobbet på. Dette forteller Ann-Jorid Pedersen mer utdypende om: Prosjektet vårt har hatt et veldig sterkt innovasjonsperspektiv. Hvordan skal vi bygge oss opp fornuftig på vegne av disse små bedriftene? Det andre perspektivet er hvordan skal destinasjonsselskapene, landsdelsselskapene, Visit Norway og bedriftene jobbe sammen? I dag er det en struktur som ikke fungerer optimalt. Mange tråkker i hverandres bed, man har veldig tradisjonelle verdikjeder og mange tungvinte metoder for markedsføring av opplevelsesprodukter. Denne situasjonen gir ikke rom for innovasjon i særlig grad og mye av systemet baseres på de som har penger til å være med på kampanjer. - Ann-Jorid Pedersen Hun forteller videre at bedriftene må tørre å utfordre seg selv og satse på nye innovative løsninger, det er nøkkelen til videre verdiskapning da konkurransen er såpass tilspisset i opplevelsesmarkedet. Man må tørre å prioritere hvilke kunder en ønsker å satse på: Du må tenke over hva du vil og gjøre prioriteringer ut fra det. Det er nødvendig å være veldig strategisk i prioriteringene før du kan automatisere innsatsen. Dette er en måte man kan bli mer bevisst på, en metode for å kategorisere kundeporteføljen og kundeinnsikten sin for deretter å kunne ta strategiske valg. Vi ser at bedriftene må tørre å prioritere og deretter satse på det de velger. Det nytter ikke lengre å si at vi er alt for alle, den tiden er over. Man må tørre å ta leveransene helt ut, men det er en krevende innovasjonsprosess for mange bedrifter Ann-Jorid Pedersen 87

96 Kundene er blitt mer kresne og individualistiske enn tidligere. For å lykkes i dagens sterkt pregede konkurransemarked er det essensielt at man har kundefokuset klart når man jobber med innovative løsninger, dette støttes i våre teoretiske funn i kapittel 3. Personasmetodikken egner seg godt som en innovativ metode i opplevelsesdesign, da det snur tankegangen bort fra produktfokuset og til kundens behov. Vi er blitt mye mer individualistiske enn før, og tilbudet i dag er generelt blitt mye større på alle områder. Vi er samtidig blitt veldig kresne på hva vi vil ha ut av en opplevelse. Opplevelsesmarkedet er svært krevende, og reiselivskundene er dermed også vanskeligere å begeistre. Ann-Jorid Pedersen Problematikken rundt tidsaspektet i pilotprosjektet er noe som går igjen og som har påvirket innovasjonsprosessen, men til tross for denne utfordringen har det bidratt til å inspirere samt lære bedriftene om denne innovative metoden en kan bygge sine opplevelsesprodukter rundt. Tilbakemeldingen fra bedriftene har vært god, og flere av de mener at personas blir den nye måten å jobbe på i fremtiden....til tross for at det har vært et innovasjonsprosjekt med mye «arms and legs» så har det vært en læringsprosess for bedriftene også, de tror på denne metoden og har lyst til å jobbe slik videre. -Ann Heidi Hansen Jeg mener at det har vært en veldig vellykket pilot hvor en har fått lært veldig mye og testet et verktøy som vi tror på og NordNorsk reiseliv har sagt at de tror på og vil legge om hele måten de jobber på. Det har vært innovativt og ført til store endringer i NordNorsk reiseliv. Men all endringene er ikke tatt ut ennå, det er et stort løft å snu skuta. Det er de bedriftene som har lagt inn mest innsats som har fått det meste ut av det. - Ann Jorid Pedersen Informantene påpeker at for å kunne lykkes med å levere helhetlige opplevelser må kunden stå i sentrum som en del av bedriftsstrategien. Trenden for dagens kunder er at de har høye forventninger til informasjon, innhold samt kvaliteten på tjenestene, dette er noe som krever kontinuerlig innovasjon i opplevelsesdesignet. Bedrifter kan bruke personas i innovasjonen av 88

97 opplevelsesdesign ved å ha fokus på læring, slik at de kan levere opplevelser med høy kundeverdi. Enkelte bedrifter slet med innovasjonsperspektivet i piloten. Tanken var at personas skulle bygges først med tanke på behov og verdier, så skulle bedriftene utvikle produkter til personas. Ann Heidi Hansen foreller om flere bedrifter som hadde utfordringer med å tenke nytt nok. Hun trekker frem hvor viktig det er å være nytenkende for å levere et bedre resultat: Både Albmi og Støtt Brygge kunne definitivt levere, men de baserte leveransene sine inn i prosjektet vel mye på det de allerede hadde, i stedet for å ta utgangspunkt i personas og tenke helt nytt. Vår erfaring er at det er vanskeligere å ta det du har og tilpasse det til personas. Du bør heller glemme det du allerede har, og starte helt på nytt med utgangspunkt i personas, være kreativ og sette sammen opplevelser som leverer på disse verdiene. Det gir et mye bedre resultat. Innovasjon fremmer læring mellom aktørene ved at det gis tilbakemeldinger og ros samt ideutveksling. Det som kjennetegner designprosessen er at den ikke er lineær, og man må kontant gå tilbake i prosessen for å gjøre små og store innovative forandringer eller nyskapninger. Fokuset på innovasjon innad bedriftene burde alltid være til stede, enten den er nyetablert eller veletablert da dagens marked er i konstant forandring. Ved å jobbe med innovasjon vil en kunne holde tritt med kundenes motivasjon og behov, da kunder forandrer seg med tiden. Dermed blir arbeidet mot å være en innovativ bedrift essensielt for å kunne holde tritt slik at de kan være konkurransedyktige Nettverkssamarbeid Nettverket i Northern Time Out bestod av flere små bedrifter i Salten regionen som jobbet mot å fremme destinasjonen som en helhet. Prosjektet hadde som formål å styrke samarbeidet og innovasjonen i Nord-Norge, formålet var at bedriftene kunne utveksle erfaringer, lære av hverandre og hente inn inspirasjon til sine opplevelsesprodukter. Ann Heidi Hansen mener at prosjektet ikke hadde vært like suksessfullt og bidratt til ny verdiskapning i regionen om det ikke hadde vært for det gode samarbeidet mellom ledelsen, 89

98 destinasjonsselskapene og bedriftene: Visit Bodø har vært veldig positive og vi har hatt et godt samarbeid. Vi kunne ikke ha gjort dette uten å ha et godt samarbeid med destinasjonsselskapene og bedriftene. Ann Heidi Hansen forteller om hvor viktig nettverk er i informasjonsspredningen mellom bedriftene, som følge av gode nettverk øker man kompetansen til bedriftene og sørger for en mer profesjonell måte å jobbe på:...vi får tilbakemeldinger fra operatører og markedet om hva er det de vil ha. Det å bearbeide den informasjonen og formidle den videre til hele nettverket, gjør at vi får en mye mer profesjonell og markedsorientert måte å jobbe på. Opplevelseskonsept er en struktur som gjør dette mulig. Vi spurte bedriftene om hvordan de syntes det var å jobbe i nettverk, de hadde utelukkende positive meninger om nettverkssamarbeid, og de fleste mente det var verdiskapende for deres bedrift: Jeg syns det har vært helt fantastisk, og det har kanskje noe å gjøre med at jeg var helt ny her og et helt nettverk åpnet seg opp for meg. Jeg syns det var kjempe verdifullt. Folk var åpne i dialog og diskusjon og det ga mye. - Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Lodge Videre forteller Helén at nettverksamarbeid er avgjørende når man er en liten bedrift: Generelt så er vi avhengig av samarbeid hele veien, vi er en liten destinasjon. Samarbeid er alfa omega for oss, det er berikende for alle parter. Små aktører drar nytte av nettverkssamarbeid med større lokale aktører, da det hjelper til med å synligjøre de på kartet samt lage bedre helhetlige opplevelser i felleskap. I følge Wenger (i Eide og Fuglsang i J&S 2015) avhenger bedriftenes innovasjonsevne av gode relasjoner. Det er gjennom relasjonene at man kan lære samt få tilbakemeldinger, noe som fører til innovative løsninger for å tilfredsstille kundenes behov. Nedenfor illustreres sammenhengen mellom nettverksdrevet samarbeid, læring og innovasjon: 90

99 Ne_verksdrevet samarbeid Læring Innovasjon Figur 27: Innovasjon gjennom nettverksdrevet samarbeid og læring (vår egen modell) En annen bedrift som også har denne positive oppfatningen er Fykantrappa, de nevner blant annet at nettverkssamarbeid har vært veldig inspirerende og lærende: Vi har vært på workshopene, da ble vi satt i grupper hvor vi samarbeidet og hvor vi brukte hverandre. Det var veldig interessant og det er helt sikkert at man lærer masse ut av dette og kan utvikle det enda mer. Ikke minst lære de andre å kjenne siden vi er i samme bransje er veldig bra. Det var masse dyktig folk der og det var veldig inspirerende. - Line Peggy Pedersen og Anne-Marit Olsen ved Fykantrappa En kommer seg ut blir kjent med mange. Man kan bli litt blind i en hektisk hverdag. Det er godt å komme seg ut og være i en annen setting. Man er med på innovasjonsdiskusjon og samtaler om fremtiden.- Guri Andreassen i 7.himmel Selv om bedriftene stilte seg positivt til samarbeid, ønsket vi å høre om det var noen ulemper ved nettverksarbeid. Noe som går igjen var det at bedriftene som la inn minst jobb var de som ikke fikk så mye ut av prosjektet: En utfordring var at ikke alle bedrifter fulgte godt nok opp hva som ble gjort i nettverket. - 91

100 Raymond Limstrand Jakobsen Det negative er at noen kanskje ikke bidrar tenker jeg. Noen sitter der og ikke gjør oppgavene som skal gjøres og det de leverer er for dårlig. Man føler at de gir for lite når de er med på noe så utrolig spennende... Det er en ærlig ting å ikke få det til, men det gir mest å jobbe med folk som har noe å bidra med. - Line Peggy Pedersen og Anne Marit Olsen, Fykantrappa Vassdalsvik Sea Lodge trekker frem at en ulempe ved nettverkssamarbeid er hvis noen bedrifter sitter på nyttig informasjon eller ideer, men velger å hemmeligholde disse i frykt for konkurranse. Hun mener at for å kunne lykkes i nettverk så må man være åpne og støtte hverandre: Det å kunne jobbe tettere sammen og ikke være redde for å avslører hemmelig informasjon. Jeg tror det er mange som er redde for å dele sine opplevelser og konsepter, men jeg tror tvert imot at man burde være mer åpne og støtte hverandre. Åpne for andres synspunkter, men også for andre kritikk, det tror jeg vil lede til bedre sluttprodukter. - Helén Lindqvist, Vassdalsvik Sea Lodge Et annet synspunkt rundt negative faktorer som kan virke inn på nettverkssamarbeid er at enkelte bedrifter ikke har tid og ressurser til å bidra like mye i nettverket. Silje Raymondsdatter ved Saltstraumen Hotell deler sine tanker rundt dette:... dersom man skal samarbeide så må man ha tid og ressurser til å gjøre det og det er slettes ikke alle som har det, inkludert oss til tider. Det er ikke alle tidspunkt på året vi har tid til å jobbe med dette, det tar både penger og tid å holde på med, så det er litt vanskelig sånn sett. I vår teori nevnes ulike faktorer som virker inn på nettverksdrevet innovasjon, vi kan se at svarene fra informantene stemmer overens med våre funn. Blant annet nevnes det av flere bedrifter hvor viktig engasjement er for å dra nytte av nettverket, for at nettverket skal være en ressurs må den kontinuerlig vedlikeholdes, ellers så står det i fare for å dø ut. En annen faktor som belyses av bedriftene er villigheten til å være åpen og dele ideer. I teorien beskrives dette som Bandwagon effekten, den går ut på hvor viktig det er å være åpne samt diskutere da det bidrar til nye ideer og verdiskapning (Eide & Fuglsang i J&S 2015). 92

101 Basert på svarene fra informantene våre ser vi at samarbeid mellom bedriftene mot et felles mål er viktig faktor for å lykkes. Samarbeid i nettverk fører til at bedriftene blir mer innovative med tanke på at man får tilgang til ny informasjonsutveksling og nye erfaringer. Nettverk kan også hjelpe med at bedriften får et objektivt syn på hvordan de gjør det. Dette er verdifullt fordi man kan lære av hverandre, ha verdifulle diskusjoner og støtte hverandre i et konkurransepreget marked, dette støtter opp mot vår teori i kapittel 3 om nettverksdrevet innovasjon (Eide & Fuglsang i J&S 2015). En ser at nettverk gir virksomheter økt tilgang på kunnskap og ressurser, samtidig nevnes det at innovasjon er avhengig av faktorene læring samt relasjoner for å kunne finne sted. Nettverk kan allikevel være en utfordring ved at alle ikke bidrar like mye, og noen kanskje sitter inne med kunnskap de ikke er villig til å dele med resten av nettverket av konkurransehensyn. 6.3 Personas i markedskommunikasjon I dette kapittelet tar vi for oss forskningsspørsmål 2. I kapittel 3.2 redegjøres det for hvordan man kan bruke personas innen markedskommunikasjon. Vi redegjorde først for hvorfor det var nødvendig for bedrifter å komme seg inn på sosiale medier for å kommunisere med kundene, så gikk vi inn på hvordan de kunne gjøre dette. Vi trakk frem blant annet viktigheten med å ha positive relasjoner med kunden da brukergenerert innhold ofte er mer troverdig enn bedriftenes egne tanker om seg selv (Korneliussen i J&S 2015). I kapittelet får leseren også en innføring i de mest dominerende sosiale mediene og til slutt hvordan man kan bruke personas innen markedskommunikasjon. Denne pilotens hovedfokus har vært læring. Det har ikke vært en fullverdig markedskampanje. Målet har vært å generere klikk, innhente brukerinnsikt, skaffe testere til produktene og læring, og dette har piloten gjort. Northern Time Out har benyttet seg av et eksternt selskap med navn Mindshare for å hjelpe dem med å nå ut til mennesker digitalt, og vi har brukt både ledelsen i piloten sine synspunkter og sluttrapporten til Mindshare i drøftingen på hvordan man kan bruke personas i markedskommunikasjon. Det har vært veldig mange interessante synspunkter på hvordan dette kan gjøres og hva man må tenke på, og vi har dratt nytte av deres læring. 93

102 6.3.1 Sosiale mediekanaler brukt i piloten I piloten ble det brukt forskjellige kanaler for å nå oppnå brukerinnsikt og skaffe testere til produktene. I vår teori trakk vi frem de største sosiale mediekanalene og hvordan man kan bruke dem. Raymond har hatt en viktig rolle i markedskommunikasjonen og sier dette om de kanalene de brukte: Både Facebook og Google gjør jo nå at man kan rette markedsføringen mer mot interesser og atferd som gjør det enklere å markedsføre mot personas, så det er jo der vi har satt inn for å treffe og også i de markedene vi ønsker å treffe og teste ut mot. Også var det jo også et tidsperspektiv i dette, det er en kort periode, og når det er bare en test, så brukte vi Facebook, Instagram og Google fordi det var de letteste måtene å komme i gang på og i tillegg så vi at det var her vi kunne treffe våre personas på en lettest mulig måte. I tillegg til Facebook, Google og Instagram ble det også opprettet en nettside for Northern Time Out-piloten. Nettsiden var delt inn i 4 kategorier; Bilde 5: Nettsidens fire kategorier I disse kategoriene lå personas i bakkant. Ro og Hvile var Stressless-Stian, Retreat var YogaJanne, Aktiv Nytelse var Velvære-Wenche og Treningsferie var Trenings-Terje. De fikk gode tilbakemeldinger på siden: 94