MØTEINNKALLING. Møtet streames, og kan følges her: fb801c10a1d879c3 21d.

Transkript

1 Dato: MØTEINNKALLING Utvalg: Universitetsstyret Møtested: Auditorium 3, UiT, Campus Tromsø Møtedato: Tidspunkt: 10:30 Eventuelt forfall må meldes snarest til eller tlf Representanter som tidligere har meldt forfall trenger ikke foreta seg noe. Vararepresentanter møter etter nærmere beskjed. Møtet streames, og kan følges her: 21d Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side1

2 Saksliste Saksnr Tittel/beskrivelse U.off. Arkivref. S 20/17 Organisering av UiT Norges arktiske universitet - forslag til videre arbeid 2016/712 Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side2

3 Universitetsledelsen Arkivref: 2016/712/OPA000 Dato: SAKSFRAMLEGG Til: Møtedato: Sak: Universitetsstyret /17 Organisering av UiT Norges arktiske universitet - forslag til videre arbeid Innstilling til vedtak: 1. Styret ber om at viserektormodellen avklares nærmere som alternativ for organisering av campus utenfor Tromsø og samhandling med omkringliggende regioner. 2. Styret ber om at alternativer til dagens fakultetsstruktur utredes videre ut fra hovedmodell 2, slik denne er beskrevet i saksfremlegget. 3. Universitetsstyret godkjenner det vedlagte mandatet for arbeidsgruppene og gir universitetsledelsen fullmakt til å oppnevne medlemmer i alle grupper som skal bistå i utredningsarbeidet. 4. Forslag som utredes skal sendes på høring før saken fremmes for universitetsstyret i juni Universitetsdirektøren foreslår i denne saken en plan for organisasjonsprosessen i perioden apriljuni 2017, med sikte på at universitetsstyret kan ta stilling til organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet på møtet i juni Bakgrunne: I sak S 48/15 Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet den ba universitetsstyret om at det skulle fremmes en plan for reorganiseringsprosess av UiT Norges arktiske universitet i løpet av våren Planer for organisasjonsprosessen har senere vært forelagt styret i flere omganger. I sak S 56/16 den behandlet styret en rapport fra NIFU som gikk gjennom dagens organisasjonsstruktur og ga tilrådinger om fremtidig organisering. I den forbindelse fastsatte styret at målet med organisasjonsprosessen er å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene. Styret ba om at saken skulle fremlegges for vedtak i juni I sak S 62/16 Mandater for vurdering av UiTs organisasjon den vedtok styret mandater og sammensetning for to arbeidsgrupper som fikk i oppdrag å se nærmere på: 1. Faglig organisering på nivå 2 i UiTs organisasjon (fakultetsnivå) 2. Campusene utenfor Tromsø sine funksjoner og tilhørighet ved UiT Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side3

4 Rapporter med vurderinger og forslag fra de to arbeidsgruppene ble levert , og presentert for universitetsstyret Rapportene ble sendt på intern og ekstern høring med frist Høringen var i utgangspunktet åpen, men universitetsdirektøren ba om å få tilbakemeldinger på noen sentrale spørsmål. Det er mottatt 22 svar fra fakulteter og enheter, studentparlamentet, tjenestemannsorganisasjoner, vertskommuner og regionale organisasjoner. I tillegg kommer uttalelser fra institutter og fra enkelte av fakultetenes eksterne samarbeidspartnere og interessenter. Høringssvarene viser et bredt spekter av perspektiver på hvordan UiT bør organiseres i fremtiden og hvordan den videre prosessen bør legges opp. Det gis samlet sett få eller ingen entydige anbefalinger som universitetsdirektøren kan bygge sine tilrådinger på, men utredningene og høringsrunden har, slik hensikten var, gitt bedre kunnskap om valgmuligheter UiT står overfor i organisasjonsprosessen. De to rapportene, høringsbrev og høringsuttalelser er vedlagt denne saken (vedlegg 1-4). Det er i tillegg laget en kort oppsummering av høringsuttalelsene, som er basert på de spørsmålene som ble stilt i høringsbrevene (vedlegg 5). Rammer for det videre arbeidet Universitetsdirektørens mener at rapporten fra NIFU, rapportene fra de to arbeidsgruppene og høringsuttalelsene til disse har gitt ny kunnskap og verdifulle bidrag til vurderingen av hvordan UiTs organisasjon bør utvikles videre. Saken har vakt stort engasjement internt ved UiT Norges arktiske universitet og hos noen av institusjonens eksterne samarbeidspartnere. Det er universitetsstyret som har ansvar for og myndighet til å fastsette universitetets interne organisering, jf. universitets- og høyskoleloven 9-2 (4). Universitetsdirektøren legger som følge av styrets tidligere vedtak til grunn at universitetsstyret vil gjøre vedtak om UiTs organisasjonsstruktur i juni I det pågående arbeidet er det viktigst å få belyst mulige prinsipper og modeller for organisering, og sikre at studenter og de ansatte blir hørt. Som det framgår av det kunnskapsgrunnlaget som er utarbeidet så langt, finnes det mange muligheter for organisering av UiT, og mange legitime prinsipper og hensyn som kan vektlegges. Valg av organisasjonsmodell innebærer en avveining av ulike hensyn, med antatte fordeler og ulemper knyttet til alle alternativer. Etter universitetsdirektørens vurdering gir ikke de foreliggende rapporter og høringsuttalelser et tilstrekkelig grunnlag for å ta beslutninger om organisasjonsstruktur, bl.a. fordi relevante alternativer ikke er utredet. Universitetsdirektøren vil heller ikke tilrå at universitetsstyret på møtet tar stilling til om UiT skal ha en «bred» eller «smal» organisasjonsmodell, jf. rapport fra arbeidsgruppe faglig organisering. Fram mot universitetsstyrets møte i juni 2017 bør det gjennomføres videre utredning med sikte på å etablere et tilstrekkelig grunnlag for styrets sluttbehandling av saken. Av tids- og kapasitetsmessige grunner vil utredningene imidlertid ikke kunne omfatte alle eller svært mange alternative former for organisering av virksomheten. Dette gjelder selv om utredningene blir avgrenset til dagens «nivå 2» i organisasjonen, det vil si fakulteter og enheter på samme nivå. Innenfor «smal» og «bred» modell eller en hybrid av disse er det mange kombinasjonsmuligheter, særlig når dette sees i sammenheng med campusorganisering. UiT bør på den ene siden ikke bruke tid på å utrede organisatoriske alternativer som styret allerede nå anser som uaktuelle. Samtidig er det viktig å få vurdert nærmere de alternativene som kan være aktuelle og som er mulig å få utredet gitt den tiden som er til disposisjon. Én mulighet er å vektlegge de innspillene som argumenter for at det har gått for kort tid siden tidligere fusjoner, og at det av hensyn til omstillingskostnader samt tilrådinger fra flere berørte UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side4

5 miljøer og deres eksterne samarbeidspartnere, er uklokt å innføre ny fakultetsstruktur ved UiT. Velger man dette alternativet vil vurderingene fram mot juni 2017 være begrenset til forhold som er uavklart etter siste fusjon, og eventuelt andre forbedringsmuligheter innenfor UiTs eksisterende organisasjon. En annen mulighet er å vektlegge de innspillene som argumenter for at det er riktig å etablere nye enheter på nivå 2, enten for å samle beslektede fag eller gi muligheter for bedre integrasjon på det enkelte fakultet mellom disiplin og profesjonsfag - gjerne også på tvers av campusene. Dette vil skape en mer enhetlig fakultetsstruktur som flere av høringsinstansene mener vil gi bedre styringsevne. Velger man dette alternativet, må det utredes flere alternativer til endring. På denne bakgrunn mener universitetsdirektøren at det er behov for at universitetsstyret på møtet tar stilling til hvilke utredninger som skal gjennomføres i perioden april-juni. Universitetsdirektøren vil foreslå to hovedalternativer for det videre arbeidet fram mot styremøtet i juni. I denne saken blir det også gitt forslag til hvilke organisatoriske forhold som skal utredes i løpet av høsten Hovedalternativ 1: Dagens organisasjonsmodell med justeringer Det framgår i rapporten om faglig organisering og i høringsuttalelser at det kan være gode grunner for å videreføre den gjeldende organiseringen ved UiT Norges arktiske universitet for en periode framover. Blant de grunnene som er pekt på, er at dagens brede og sammensatte organisasjonsstruktur reflekterer faglig bredde og mangfold, legger til rette for nærhet mellom operativt nivå og fakultetsledelse, legger til rette for medvirkning og større distribusjon av makt, motvirker sentralisering, ivaretar hensyn til tidligere høgskoler som er blitt en del av UiT, og gir mindre omstillingskostnader. Det er påpekt svakheter med dagens organisering, men disse vil kunne motvirkes gjennom andre tiltak enn å endre fakultetsstrukturen. Dersom styret velger dette hovedalternativet vil universitetsdirektøren foreslå at det blir gjort følgende vurderinger fram mot juni 2017: Vurdere campusorganisering I valg av campusmodell gir høringen relativt klare tilrådinger for neste fase av utredningsarbeidet. Campusorganiseringen må bidra til at hovedlokasjonene utenfor Tromsø får en tydelig stemme innad i organisasjonen og må også sikre god koordinering lokalt og fruktbar samhandling med den omkringliggende regionen. Et flertall av høringsinnspillene gir støtte til den såkalte viserektormodellen. De erfaringene universitetsledelsen har gjort seg tilsier også at det vil være utfordrende for en dekan ved ett av de tilstedeværende fakultetene på hovedcampus utenfor Tromsø å ha ansvar både for lokal koordinering på tvers av fagområder/enheter, og for felles samhandling med eksterne omgivelser. Samtidig er det både i rapporten og i høringen kommet frem relevante innvendinger mot viserektormodellen. Universitetsdirektøren vil derfor tilrå at denne modellen vurderes videre med sikte på å få følgende spørsmål bedre belyst: Kan rollene som viserektor og campusdirektør/administrativ leder samordnes/slås sammen? Hvordan skal forholdet mellom universitetsledelse, viserektorer og dekaner reguleres, formelt og i praksis? Hvordan kan viserektorene arbeide opp mot større regioner enn selve campuslokasjonen? Bør viserektorer tillegges andre ansvarsområder ved UiT, ut over campusledelse? Som flere høringsinstanser har påpekt, er det samtidig viktig å se valg av campusmodell i lys av den faglige organiseringen. En smal organisasjonsmodell med campusovergripende fakulteter vil UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side5

6 være godt tilpasset en ordning med viserektorer, slik løsningen er ved NTNU. Velger styret å gå inn for en modell med ett eller flere stedlig ledede fakulteter utenfor Tromsø, jf. hovedalternativ 1, vil behovet for viserektorer med slike funksjoner kunne bli redusert. Universitetsdirektøren vil derfor gi endelige tilrådinger til campusorganisering i styresaken i juni. Vurdere fullmakts- og styringsstruktur Som påpekt særlig i rapporten fra NIFU, er det behov for at UiT har god styringsevne og evne til å gjennomføre strategier og satsinger. Det er pekt på forbedringsmuligheter når det gjelder vertikal styring og koordinering, det vil si hvordan leddene i organisasjonen samhandler, og hvordan myndighet, ansvar og oppgaver er fordelt mellom styrings- og ledelsesnivåer. Det er også pekt på utfordringer knyttet til horisontal samhandling i organisasjonen, mellom fagområder, enheter og ledere, inkludert ledergrupper tilknyttet universitetsledelsen. Universitetsdirektøren ønsker på denne bakgrunn å gjøre en ny vurdering av fullmaktsstruktur, styringsstruktur, instrukser og krav til samhandling vertikalt og horisontalt i organisasjonen. Dette inkluderer spørsmål om hvilke kollegiale organer UiT skal ha på ulike nivåer og hvilke funksjoner disse eventuelt skal ha. Disse spørsmålene bør være avklart før dekanstillinger lyses ut, og bør ses i sammenheng med den faglige organisasjonsprosessen. Fullmaktsstrukturen har betydning for hvilken styringsmuligheter institusjonen har internt. De nåværende fullmaktene, som fremgår av instruksene for fakultetsstyrer og dekaner, har vært uforandret ved UiT siden 2009 og har ikke vært gjenstand for evaluering etter noen av fusjonene. Vurdere organisatorisk plassering av fagområdene sosialfag, og samfunnssikkerhet, sikkerhet og beredskap Universitetsstyret vedtok i sak S den å oppnevne to ekspertutvalg som fikk frist Det ene utvalget skulle gi råd om hvordan forskning og studier på det flerfaglige feltet sosialfag kunne styrkes ved universitetet. Det andre utvalget fikk i oppdrag å se på den samlede fagporteføljen innen samfunnssikkerhet, sikkerhet og beredskap. Rapportene ble levert i hhv august og juni 2016, og det ble gjennomført en høring ved UiT med frist (ephorte 2016/7324 og 2016/6745). Universitetsstyret fikk oversendt rapporter og høringsuttalelser til sak 56/16 den Styret sluttet seg til forslag i saksframlegget om at disse rapportene ikke skulle behandles som enkeltstående saker, men behandles sammen med den helhetlige prosessen rundt organisering på nivå 2. Universitetsdirektøren foreslår at det fram mot styrets møte i juni blir gjennomført vurderinger med sikte på å gjøre vedtak om hvordan disse fagområdene skal gis en varig innplassering i UiTs organisasjonsstruktur. De tre områdene for vurderinger som er omtalt ovenfor inngår også i hovedalternativ 2, men vil da bli knyttet til et mer omfattende utredningsarbeid. Hovedalternativ 2: Utrede en smalere organisasjonsmodell Universitetsdirektøren mener at det foreligger gode grunner til å utrede alternativer til dagens organisasjonsstruktur, og vil her skissere en måte å gjøre dette på som kan være gjennomførbar innenfor den tidsrammen som er til disposisjon. Forslaget innebærer å utrede noen muligheter for en smalere modell enn i dag. Bakgrunnen for forslaget er å følge opp styrets ønske om å få fram alternativer, at flere høringsinstanser har pekt på behov for strukturelle endringer, at dagens organisering framstår som kompleks og historisk betinget, og at organisasjonsstruktur kan antas å ha betydning for institusjonens resultatoppnåelse og evne til å håndtere det utfordringsbildet som UiT står overfor. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side6

7 Universitetsstyret har igangsatt organisasjonsprosessen ut fra en forståelse av at UiT Norges arktiske universitet etter flere fusjoner er blitt en kompleks institusjon med uensartede fakulteter og ulike organiseringer av campuser utenfor Tromsø. Rapporten fra arbeidsgruppe faglig organisering skisserer noen utfordringer for UiT som må tas på alvor. Dette understøttes av andre analyser og tallmateriale som er forelagt styret tidligere. UiT har blant annet betydelige utfordringer med henblikk på faglig og organisatorisk integrasjon, det er flere fagmiljøer som ikke tilfredsstiller relevante kvalitets- og kompetansekrav, og institusjonen sliter med å hevde seg i konkurransen om studenter, forskertalenter og økonomiske midler. UiT har svakere resultater enn sammenlignbare universitetet både når det gjelder studenter per fagperson, antall publikasjoner per fagperson, gjennomstrømming på master- og ph.d.-nivå og tilfang av ekstern finansiering. Gitt størrelsen på institusjonen har UiT også flere ledere enn andre sammenlignbare universiteter. Som følge av fusjonene stilles det også legitime forventninger til UiT om høyere aktivitet og tilstedeværelse i landsdelen og utvidet samarbeid med regionale aktører. Innenfor hovedalternativ 2 vil universitetsdirektøren tilrå at innspill som foreligger fra arbeidsgruppe faglig organisering og høringsrunden blir vurdert videre med sikte på å danne et bedre kunnskapsgrunnlag om disse mulighetene til universitetsstyrets møte i juni Det foreslås at utredningsarbeidet i perioden april-juni blir knyttet til tre brede fag- /vitenskapsområder: Sosialfag, vernepleie og helsefag, inkludert idrett Realfag, og teknologi, inkludert biologi og fiskerifag Samfunns- og kulturfag og juss, inkludert lærerutdanning, økonomi, reiseliv, idrett og kunstfag Hver av disse brede områdene omfatter mer eller mindre beslektede fagområder som i dagens organisasjon er spredt over flere fakulteter/enheter og over flere campus. Områdene omfatter også profesjons- og disiplinfag med klare faglige berøringspunkter, men med ulik plassering i nåværende fakultetsstruktur. Innenfor hvert av områdene er det fra arbeidsgruppen og i høringen også løftet frem eksempler og forslag til én eller flere nye organisatoriske konstellasjoner. Dette gir grunnlag for å gjøre et mer konsentrert utredningsarbeid der siktemålet er å få kartlagt om en annen sammensetning av fagmiljøene enn den UiT i dag har innenfor eksisterende fakultetsstruktur kan gi faglige og/eller styringsmessige gevinster. Universitetsdirektøren vil understreke at dette ikke innebærer at den eneste løsningen som skal vurderes er å samle hver av de tre områdene i hvert sitt fakultetet. Det vil være opp til de som skal foreta utredningsarbeidet å vurdere hvilke og hvor mange alternative organisatoriske løsninger som er aktuelle innenfor hvert område, og om det eventuelt er interessante konstellasjoner som går på tvers av tredelingen. Universitetsdirektøren tilrår at utredningsarbeidet legges opp slik at det opprettes tre arbeidsgrupper med interne og eksterne medlemmer, og at gruppene settes sammen ut fra relevant faglig og organisatorisk kompetanse. Det tilrås at eksterne medlemmer skal ha kjennskap til andre institusjoner i UH-sektoren. Forslag til felles mandat og sammensetning av gruppene ligger vedlagt. Som del av sitt grunnlagsmateriale skal gruppene få tilgang til et faktagrunnlag med opplysninger om den faglige virksomheten på hvert område og det utfordringsbildet UiT står overfor. Forhold som bør utredes høsten 2017 Utover de forhold som er omtalt under alternativ 1 og 2 ovenfor, vil universitetsdirektøren foreslå at følgende forhold blir vurdert nærmere i løpet av høsten 2017: UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side7

8 Funksjoner som i dag ligger til TMU Funksjoner som i dag ligger til UB Organisering av institutt-/senternivå ved UiT Den framtidige organiseringen av de funksjoner som ligger til dagens UB og TMU er veldig liten grad vurdert av arbeidsgruppen. Universitetsdirektøren mener derfor det er behov for å legge opp til en ny og grundigere vurdering av disse enhetenes oppgaver og plassering i organisasjonen, og vil komme tilbake med forslag om dette. Basert på det grunnlaget som nå foreligger vil direktøren ikke tilrå at dette gjøres i samband med styresaken om faglig organisering i juni Eventuelle endringer i organisering på institutt-/senternivå bør også utsettes til struktur for fakultetsnivå er vedtatt. Denne gjennomgangen bør også omfatte vurderinger av ansvar og oppgaver på institutt- /senternivå, inkludert ordning for styring og ledelse. Universitetsdirektøren vil legge frem en plan for arbeid på disse tre områdene senere. Universitetsdirektørens vurdering NIFU-rapporten, de to arbeidsgruppene og høringsuttalelser har pekt på at UiT står overfor flere utfordringer av faglig og organisatorisk art. Styret er også kjent med viktige utfordringer gjennom blant annet forsknings- og utdanningsmeldinger, styringsdialog og årsrapporter. Endringer i UiTs formelle organisering vil i seg selv ikke løse disse utfordringene, og det er omkostninger knyttet til å gjøre endringer. Universitetsdirektøren mener likevel det bør undersøkes om endringer i organisering kan bidra til UiT blir bedre rustet til å håndtere utfordringene og oppnå bedre resultater og styringsevne. Vedtak som nå blir gjort om organisasjonsstruktur kan antas å få en viss varighet, og institusjonen bør ikke si fra seg muligheter til å vurdere om UiTs organisering er godt tilpasset de utfordringer som institusjonen står overfor, selv om endringer vil kunne medføre omkostninger av både ressursmessig og politisk art. Universitetsdirektøren er oppmerksom på at det i høringen er tatt opp flere politiske spørsmål omkring fakultetsorganiseringen. Det er spesielt henvist til kongelige resolusjoner i forbindelse med fusjonene med høgskolene i Finnmark og Narvik. Universitetsdirektøren vil for ordens skyld gjenta at styret ut fra universitets- og høyskoleloven har ansvar for å fastsette organiseringen av institusjonen. Samtidig må styret vurdere både politiske og samfunnsmessige konsekvenser knyttet til valg av organisasjonsmodell. Heller ikke på dette området gir imidlertid høringsinstansene råd som peker i en og samme retning. Uttalelsene fra kommunene Narvik og Harstad illustrerer at det er ulike forventninger til hvilke løsninger UiT bør velge. I tillegg bør styret også ta høyde for de overordnede politiske føringene som lå til grunn for struktur- og kvalitetsmeldingene fra regjeringen og UiTs eier, Kunnskapsdepartementet. Begge meldinger gir klare føringer om å skape robuste og kvalitetsmessig gode fagmiljøer ved norske læresteder. Universitetsdirektøren mener at dette er tungtveiende hensyn i retning av at UiT Norges arktiske universitet bør gjennomføre utredninger og vurderinger i samsvar med hovedalternativ 2, med sikte på behandling i universitetsstyrets møte i juni Odd Arne Paulsen kst. universitetsdirektør UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6 Side8

9 Dokumentet er elektronisk godkjent og krever ikke signatur Saksbehandler: seniorrådgiver Jørgen Fossland Vedlegg 1 Internt og eksternt høringsbrev februar Høringsuttalelser Rapport faglig organisering Rapport campusorganisering Høringsuttalelser oppsummering 6 Forslag til mandat arbeidsgrupper UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7 Side9

10 Side10

11 Side11

12 Side12

13 Side13

14 Side14

15 Side15

16 Høring på rapporter om organisering av UiT Norges arktiske universitet BFE-fakultetet har drøftet rapportene i ledermøter, har avholdt allmøte for alle ansatte, samt behandlet rapportene i fakultetsstyret. Høringssvaret inneholder også synspunkter fra alle instituttene ved BFE. Disse har også avholdt separate allmøter. Det er stor enighet om at det er satt av for lite tid til å gjennomføre gode prosesser ved fakultetet og instituttene Innledende kommentar BFE mener at denne prosessen kommer noe tidlig med tanke på nylig gjennomførte fusjoner. Fakultetet har de siste 8 årene også vært gjennom 4 store fusjonsprosesser med tilsvarende oppmerksomhet på effektive organisasjonsløsninger over tid. Vi mener at kjernevirksomheten ikke har hatt tilstrekkelig oppmerksomhet eller fått tilstrekkelig tid og rom til å bygge en enhetlig produktiv universitetskultur. Rapporten fra gruppen som behandler den faglige organisering ved UiT tar utgangspunkt i UiT sin strategi. «Drivkraft i Nord» er førende, UiT skal være et breddeuniversitet som skal bidra til en kunnskapsutvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer. Kjernevirksomheten er knyttet til forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. UiT har store muligheter til å utvikles langs disse linjene. UiT er for eksempel plassert i det området som opplever de største klimarelaterte endringene, de største utfordringene og muligheten knyttet til næringsutvikling og vekst hvor det klart største potensiale er knyttet til havet; fiske etter ny arter og på lavere trofisk nivå, akvakultur, bioprospektering, algeproduksjon, reiseliv, olje og gass, mineralutvinning, skipsfart og teknologiutvikling knyttet til alle disse feltene. BFE mener Faglig organisering nivå 2 Dagens UiT har for mange fakultet, og kan med fordel strammes inn. Likevel mener vi at ytterpunktet med 3 fakulteter blir for smal. Vi mener at UiT med fordel kunne ha foretatt en grundigere gjennomgang av dagens styring og ledelse av fakultetene, da variasjon er stor og effektiviseringsmulighetene er betydelige. I vår vurdering av færre fakulteter legger vi til grunn at det ikke er selvstendige fakulteter ledet fra våre campus Instituttene er delt i synet på hvordan de nye fakultetene skal organiseres, tverrfaglig eller disiplinær Ved organisering av tverrfaglige fakulteter må balansen mellom eksperimentelle og ikkeeksperimentelle fag sikres Definisjon av hva et fakultet skal være bør med fordel gjøres tydeligere, jf. delt syn i arbeidsgruppens rapport Arbeidsgruppen argumenter spesielt etter størrelse knyttet til antall ansatte, men fakultetene varierer vel så mye i størrelse når det kommer til vitenskapelig produksjon, ekstern finansiering og antall studenter. Campusorganisering Vi mener at Campus bør ha en koordinerende funksjon gjennom tilsatt viserektor på nivå 2. Nærmere begrunnelse for våre synspunkter foreligger nedenfor Side16

17 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Arbeidsgruppen har en relativt god redegjørelse for hva et fakultet er og bør være, men her kunne de gjerne ha vært enda tydeligere og herunder også lagt til grunn kvantitative størrelser ut over antall ansatte. BFE mener at beslutningen om hvilken organisering UIT bør ha bør baseres på slike avklaringer. Det falt utenfor arbeidsgruppens mandat å gjøre en tilsvarende øvelse for nivå 1 og nivå 3. For prosessen og for UIT ville det imidlertid vært en styrke å se på de ulike nivåenes roller samlet sett. For eksempel vil smal modell for organisering av nivå 2 slå veldig forskjellig ut om nivå 3 skal være egne strategiske enheter med egne styrer, separate budsjett og autonomi, eller om de strategiske funksjonene skal ligge på nivå 2. Arbeidsgruppens mandat var å foreslå prinsipper for fakultetsmodeller som bidrar til å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. BFE finner det lite tilfredsstillende at gruppen argumenterer for at de ikke har hatt tid til å gjøre slike vurderinger. Forholdstall knyttet til studiepoengproduksjon, doktorgradsproduksjon, ekstern finansiering, vitenskapelig publisering, andel administrative tilsatte per fagårsverk/student etc., er indikatorer vi rapporterer på årlig, og som også lett kan hentes ut fra DBH-veven. Når arbeidsgruppen ikke en gang har tatt med denne informasjonen i sine vurderinger, er det lett å lese forslagene deres som synsing og personlige meninger. For at Universitetsstyret skal ha et bedre grunnlagsdata for sine vurderinger, har vi satt sammen noen tabeller som tar for seg viktige kjente styringsparameter og produksjonsmål. Tabell 1 tar utgangspunkt i dagens organisering (bred modell), og grunnlaget er 2016-tall fra DBH. Tabell 1 Nøkkeltall. Absolutte tall per enhet Faglige Registrerte Avlagte Avlagte EUinntekteinntekteinntekter NFR- BOA- Enhet Årsverk årsverk Adm studenter studiepoeng Kandidater dr.grader Publ.poeng Avdeling vernepleie 27,00 25, , Det helsevitenskapelige fakultet 939,73 636,00 191, , Det juridiske fakultet 77,42 54,32 23, , Det kunstfaglige fakultet 60,16 47,11 12, , Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi 403,58 274,73 72, , Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutd. 552,21 416,53 125, , Fakultet for idrett, reiseliv og sosialfag 121,80 88,10 33, , Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi 162,41 117,01 33, , Fakultet for naturvitenskap og teknologi 421,51 289,31 83, , TMU 80,19 29,40 20, , UB 106,47 26,80 32, , Tallene for publikasjonspoeng er foreløpige tall. Tabell 2 viser forholdstall knyttet til andel administrative ansatte i forhold til vitenskapelige, studenter og studiepoengproduksjon per vitenskapelig årsverk og andel eksterne midler per vitenskapelig årsverk. I likhet med tallene i tabell 1, gir tabell 2 også en god indikasjon på at det er store forskjeller i produktiviteten og kostnader knyttet til administrasjon mellom de ulike fakultetene. Side17

18 Tabell 2 Nøkkeltall per ansatt Faglig per adm. årsverk Studenter per faglig årsverk St.poeng per faglig årsverk Eksterne innt. per fagl. årsverk Enhet Avdeling vernepleie 12,50 17,12 10,64 20 Det helsevitenskapelige fakultet 3,33 6,16 4,90 70 Det juridiske fakultet 2,35 15,85 11,93 36 Det kunstfaglige fakultet 3,83 3,48 3,34 33 Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi 3,81 9,84 6, Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutd. 3,32 8,26 6,30 72 Fakultet for idrett, reiseliv og sosialfag 2,61 11,01 8,58 49 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi 3,48 11,90 8,61 73 Fakultet for naturvitenskap og teknologi 3,45 3,73 3, TMU 1,46 0,00 0, UB 0,83 0,00 0,00 55 Som eksempel har vi også tatt med to tabeller som viser 2016-tallene for arbeidsgruppens forslag til modell med tre fakulteter. Tabell 3 Nøkkeltall per enhet. Foreslått 3-fakultetsmodell Faglige Registrerte Avlagte Avlagte EUinntekteinntekteinntekter NFR- BOA- Enhet Årsverk årsverk studenter studiepoeng Kandidater dr.grader Publ.poeng Helse- og sosialfag inkl. vernepleie 966,73 661, , Humaniora, samfunnsvit., idrett, reiseliv lærerutd. og kunst 734,17 551, , Biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvit. og ingeniørvit ,92 735, , *Her er IRS lagt til HSL+ fakultet i sin helhet. Dette gir ikke de store utslagene på tallene i tabellen Tabell 4 Nøkkeltall per ansatt. Foreslått 3-fakultetsmodell Faglig per Studenter adm. per faglig årsverk årsverk St.poeng Eksterne per faglig innt. per årsverk fagl. årsverk Enhet Helse- og sosialfag inkl. vernepleie 3,42 6,58 5,12 68 Humaniora, samfunnsvit., idrett, reiseliv lærerutd. og kunst 3,22 8,29 6,41 65 Biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvit. og ingeniørvit. 3,46 8,21 5, Det mest oppsiktsvekkende med modellen med 3 fakulteter er at den største andelen av eksterne midler (over 70 %) havner i et av fakultetene. Tabellene viser at en omorganisering langs de linjer som forslås i smal modell ikke vil medføre mer enhetlige fakulteter målt etter kjernevirksomheten, forskning, utdanning og formidling. BFE-fakultetet mener at det kan være nyttig for Universitetsstyret at de presenteres tilsvarende tabeller for eventuelle andre modeller knyttet til behandling av saken. BFE stiller seg bak prinsippene arbeidsgruppen har kommet fram til i kapittel BFE mener det er sentralt å vektlegge at fakulteter skal være rammestyrte enheter, og at de bør ha et variert finansieringsgrunnlag. Dette vil legge til rette for at fakultetene både kan virkeliggjøre UITs overordnede strategier og samtidig være robust nok til å kunne gjennomføre smalere, egne satsinger. Utover de prinsippene arbeidsgruppen nevner mener BFE det er viktig at en eventuell ny organisering ikke bidrar til å rive opp miljøer som er velfungerende. Arbeidsgruppen har blant annet et prinsipp for faglig integrasjon som heter at «fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer». BFE er et bredt sammensatt fakultet og har derfor flere slike arenaer. Det er vanskelig å se hvilke gevinster UIT får ved å dele opp BFE til nye konstellasjoner. BFE stiller seg også undrende til hva det innebærer at fakultetene skal ha ansvaret for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder. BFE har for eksempel ansvaret for ulike biologikurs som inngår både i egne og andre fakulteter sine studieprogrammer (Biomedisin for Helse-fak., Side18

19 Akvamedisin, Biologi, Bioteknologi, Fiskeri- og havbruksvitenskap, lektorutdanning og lærerutdanning). Likevel er det etter vårt syn fornuftig at det også finnes biologfag på Helsefak. Framtidens kunnskapsbehov vil preges av flerfaglige, tverrfaglige og transfaglige tilnærminger. BFE mener det derfor ikke kan være hensiktsmessig at hvert enkelt fakultet skal ha ansvar for hele studieporteføljen innenfor sine fag. Dette er et økende behov for flerfaglig kompetanse i forskning og utdanning. Dette preger stadig flere utdanningsprogrammer. Det vil være hemmende for en slik utvikling om ikke noen fagområder kan finnes på flere fakulteter. Et annet eksempel her er organisasjon og ledelse som både finnes på Handelshøgskolen og HSL-fakultetet. Her mener vi at det er en styrke for UiT at man kan tilby programmer innenfor samme fagfelt med forskjellig fokus og innretning. Bachelorstudiet i internasjonal beredskap er også et studium som har en betydelig andel ledelsesfag i programmet. Dette er et program som HHT i dag har ansvar for, men er av arbeidsgruppe som ble nedsatt for å vurdere hvor dette skulle innplasseres forslått lagt til et fakultet som ikke har ledelsesfag i porteføljen sin i dag. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Rapporten argumenterer i liten grad for hvordan de ulike modellene vil bidra til å styrke kjernevirksomheten. BFE mener som nevnt at prosessen med omorganisering av UiT har startet for tidlig med tanke på nylige gjennomførte fusjoner. Formeninger om hvilken organisering som vil kunne være hensiktsmessig faglig sett blandes sammen med hensyn til hva som er lovet hvilke tidligere institusjoner og steder og ikke minst ulike oppfatninger av hva et fakultet er og bør være. Det fremkommer ikke nok gode faglig strategiske argumenter for de endringen som foreslås i noen av modellene, og utvalget har ikke hensyntatt hverken produktivitet, kvalitet eller effektivitet knyttet til dagens fakulteter i sin vurdering. Dette er en betydelig svakhet, og er etter vårt syn en viktig grunn til at man i denne runden kun bør foreta mindre justeringer av fakultetsstrukturen. Det er betydelige omkostninger ved omorganisering både i tid og penger og BFE mener derfor at UIT med fordel kan gjøre kartet klarere før beslutningene fattes. Utviklingen innen teknologi eksempelvis bio-/genteknologi, IKT/digitalisering og nanoteknologi vi gi nye verktøy og føre til gjennomgripende endringer i alle fag, næringer, forvaltning og generelt i samfunnet, og stiller nye krav til oss som organisasjon. Ved valg av en smal tverrfaglig modell er det viktig å balansere eksperimentelle og ikke-eksperimentelle fag, da disse har ulike utfordringer. BFE er delt i synet på om det er riktig å organisere UIT mot rene tradisjonelle disiplinfag eller tverrfaglig organisering. Tverrfaglige studieprogrammer som håndteres på tvers av fakulteter/disipliner har vist seg å være utfordrende (Økonomi og politikk, Økonomi og språk og Matematikk og finans). Disse er vanskeligere å forvalte enn når de er organisert i samme enhet, slik som for eksempel Fiskeri-, og havbruksvitenskap ved NFH BFE er derfor i prinsippet for at dagens struktur i hovedsak videreføres. Fakulteter som er for små til å møte kriteriene til hva et fakultet bør være, kan etter vårt syn innlemmes i et annet fakultet. Side19

20 En forutsetning er at en reduksjon av antall fakulteter ikke samtidig bryter opp etablerte og gode tverrfaglig strukturer, eller medfører hindringer og mer komplekse strukturer for velfungerende enheter. Vi ser for oss at slike fakulteter bør ledes med institutter av en viss størrelse, og med stor grad av autonomi. Videre mener BFE at Universitetsbiblioteket (UB) med Result har en sterk faglig profil og spesialkompetanse innen våre fagområder både når det gjelder forskning og utdanning. Tjenestene som UB leverer er avhengig av et nært forhold til den faglige linjen med fakulteter og institutter på universitetet. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? BFE har gode erfaringer med å være satt sammen slik det er med Handelshøgskolen, Norges fiskerihøgskole og institutt for arktisk marin biologi som tilhørende institutter. BFE er positiv til utredninger av alternativer der hele BFE kobles sammen med andre fakulteter/ fagmiljøer, gitt at det er en god balanse mellom eksperimentelle og ikke-eksperimentelle fag. I den smale modellen er vi usikre på om denne vil øke produktiviteten og kvaliteten til UiT. På dagens BFE er det instituttene som profileres. Norges fiskerihøgskole har vært selvstendig skole og så et fakultet før det ble institutt i Dette var en vond prosess for fagmiljøet, og det er derfor lett å ha forståelse for fagmiljøene ved dagens UIT som frykter usynliggjøring dersom de mister fakultetsstatus. NFH har likevel lyktes godt som institutt, med et økende antall studenter og stor suksess med ekstern finansiering. Samtidig har endringen i fakultetsorganiseringen gitt rom for Handelshøgskolen som har vært en kjempesuksess. BFE mener derfor å ha funnet en modell for autonome profileringer av flere fagmiljøer som med fordel kan benyttes uavhengig av fakultetsorganisering. I denne sammenheng mener BFE det kan være relevant å utrede konseptet med school bedre. Arbeidsgruppen går i liten grad inn på dette, men nevner det som en mulig organisering av NFH dersom BFE deles mellom et samfunnsvitenskapelig og et naturvitenskapelig fakultet. BFE ønsker ikke å stille seg bak enn organisering der ansvar og myndighet ikke ligger på samme sted. En mellomorganisering mellom to fakulteter kan således være svært sårbar. Dersom en school skal fungere hensiktsmessig må den ha egne budsjetter, egne rammer og egne strategier. o Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Smal modell anbefaler 3-4 fakulteter, mens bred modell anbefaler 7-8 fakulteter. BFE stiller seg undrende til at alternativer med 5 og 6 fakulteter ikke også vurderes av arbeidsgruppen. Et slikt alternativ kan ta utgangspunkt i at dagens struktur i hovedsak består, men med enkelte justeringer. Side20

21 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? o Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? o Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? BFE mener modellen med viserektor i en koordinerende rolle er den mest hensiktsmessige, dette som følge av vårt forslag om ingen selvstendige fakulteter på våre campus. Det er viktig at alle fagmiljø integreres i linja uavhengig av stedlig organisering. BFE mener det er riktig at viserektor er knyttet til nivå 2. På den måten unngår en at nivå 1 blir for bred i sine oppgaver. Det bør også etterstrebes at utvidet ledermøte opprettholdes og videreutvikles, herunder bør det vurderes om ikke flere av møtene bare avholdes for fakultetene, og ikke campusledelse, UB og TMU Slik at flere av møtene blir en god diskusjonsarena for toppledelsen. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? BFE har lang erfaring med å drive virksomhet på flere campus, og våre ansatte på campus gir fakultetet og instituttene gode tilbakemeldinger og resultater. BFE mener det er svært viktig at UIT har en aktiv tilstedeværelse på alle campuser. BFE mener videre at fakultetsstatus ikke bør være garantien for dette. Et fakultet bør derfor ikke ha slik status av hensyn til sin geografi. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? BFE mener at en større andel av administrative oppgaver knyttet til nivå 1 og nivå 2 kan organiseres under en campusdirektør. Hvilke oppgaver må sees sammen med ADM 2020 prosessen. Vi mener videre at administrative oppgaver knyttet til instituttnivået, som for eksempel studiekonsulentene, fortsatt bør ligge på dette nivået. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Campusrådene bør etter vårt syn utvides slik at de assisterende instituttlederen deltar i tillegg e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Innspill fra allmøter på HHT og AMB Side21

22 Fremtidig organisering ved UiT Høringssvar fra Handelshøgskolen Handelshøgskolen har hatt møter på alle fire campus for å diskutere saken, og er enig i mye av det som skrives i det foreløpige høringssvaret fra BFE. Diskusjonen ved Handelshøgskolen kan oppsummeres slik: 1. Handelshøgskolen har det trygt ved BFE. De nye miljøene i Alta, Harstad og Narvik føler seg godt ivaretatt ved Handelshøgskolen. 2. Handelshøgskolen har vært et institutt som har sett muligheter i alle omorganiseringer som vi har vært gjennom, og velger samme tilnærming denne gangen. 3. Handelshøgskolen har lite faglig samkvem med de øvrige instituttene ved BFE. Vi registrerer også at styret har valgt å bygge opp NFH i områder som kunne plasseres ved Handelshøgskolen. Da ser vi at det er ikke nødvendigvis en forventning fra styret sin side om mer faglig samarbeid på tvers av fakultetets institutter. 4. Flere forskere ved Handelshøgskolen samarbeider med fagstaben fra andre fakultet. Miljø som psykologi, jus, reiseliv og samfunnsvitenskap nevnes her. Vi har også hatt et godt samarbeid med ISS om flere studieprogram. 5. Handelshøgskolen er interessert i å få utredet muligheten for å være i samme fakultet som det som vi oppfatter som beslektede fagområder. Vi presiserer at vi vil få dette utredet grundig før noen beslutning tas om endelig plassering av Handelshøgskolen. Dokumentet som er så langt produsert av en arbeidsgruppe ved UiT er et dårlig grunnlag for å treffe slike beslutninger. Når det gjelder campusorganisering vil Handelshøgskolen støtte modellen med en viserektor på nivå 2. Det er viktig at dette er en faglig stilling ettersom denne funksjonen skal representere all aktivitet på campus; forskning, utdanning og formidling. Det fremstår i uttalelsen fra BFE som om campusdirektør er den som skal koordinere aktiviteten på campus. Vi mener at det er noen regionale behov som ikke vil bli møtt uten en felles adressat som har en faglig forankring. Vi støtter ikke opp om at campusdirektør skal koordinere all administrativ aktivitet (nivå 1 og 2 oppgaver). Vi vet at det, som følge av ADM 2020, sannsynligvis vil bli stadig flere oppgaver som flyttes fra institutt til nivå 1 og 2. (Handelshøgskolen er sterkt imot dette!). Det innebærer at instituttnivået nok vil få færre administrative ansatte. Det gjør det utfordrende på en campus å lede et institutt uten å ha mulighet til å disponere ressursene på best mulig måte. Det vil vel også bli utfordrende for campusdirektør å ha ansvar for store deler av den administrative staben, og ha oversikt over de ulike behov som er innenfor ulike linjer i organisasjonen. Derek J. Clark Instituttleder, Handelshøgskolen Innspill til BFE til intern høring organisering UIT fra AMB Referat fra allmøte 9/ Store Aud. Side22

23 AMB hadde møte 9/3 hvor et tyvetalls fremmøte fra AMB stilte opp og hvor også Fak. Dir. Terje Aspen stilte. Det ble kort informert om frister og hvilke spørsmål man ønsket svar på i den interne høringen. Det bli ikke drøftet om faglig og stedlig ledelse på forskjellige campus og temaet om fakultet skal være campusovergripende ble heller ikke tatt opp spesielt. Terje utdypet noen av tankene til BFE ledelsen og utfallet fra NFH sitt infomøte. Det ble ikke noen helt klar konklusjon på hvilke modell som vi lever best for biologimiljøet knyttet til av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport: Organisering og størrelse Faglig integrasjon Campusovergripende fakultetsstruktur (ikke vektlagt). Det ble ikke uttrykt strek bekymring for dagen organisering med flere fakultet og diskusjonen i allmøte gi i aksene størrelse, akademisk frihet og også hvorvidt UIT skal være avhengig av tett samarbeider med næring. AMB mener at den fri forskingen ikke må svekkes, og at det må være et av prinsippene for organisering. Det ble tatt til ordet for at en organisering med få fakultet og at en slik smal modell må være mer disiplinær enn tverrfaglig for å tåle tiden tann. En smal modell med et tema som aktuelt i dag vil kunne virkes uhensiktsmessig over tid. Man finner forskningssamarbeidet på tvers av strukturen. En mulig fordel med å følge en smal modell, gjerne i et NT-fak, eller i det minste disiplinært, henger sammen med behov for mer autonomi på instituttnivå for å ha styringsevne. Det ble dermed tatt til ordet for at en smal modell må gi mer oppgaver på nivå tre og et akademisk og strategisk handlingsrom. Et annet forslag knyttet til en smal modell som kom som muntlig og skriftlig innspill til AMB er et ønske at et «life science» fakultet hvor inndelingen er det ikke levende (non-living material), levende (Life science) and samfunnsfag (Society). Faculty of life sciences and medicine kunne hatt 3 sub-groupings: Medicine Biomedical Sciences Biological and Environmental sciences Dette vil være akademisk relevant for AMB. (pers med.- Geir: Her kunne også NFH vært inne som enhet eller innen Biological and Environmental sciences). Men vi frikobles fra HHT. Det er også stilt spørsmål omkring rollefordeling på forskningsadministrative funksjoner og at Admin 2020 burde diskuteres samtidig. En klarere rollefordeling mellom nivåene må komme ut av denne prosessen. Side23

24 Det ble også stilt spørsmål om hvor vil UiT business eller akademisk frihet / uavhengig eller anvendt forskning? Det offentlige må ivareta den akademiske og fire forskningen. Smal modell smart hvis anvendt forskning. Ikke noe entydig svar, men ønske om signal på hvor man går. Utdanning må ivaretas på lik linje med forskningen. Et skriftlig innspill til AMB sier også er man utgangspunktet er skeptisk til at smal modell vil være særlig funksjonell. Vedkommende tror den lett kan øke graden av intern strid og splid og at den dermed fort kan virke hemmende på den faglige utviklingen og motvirke utviklingen av godt tverr- og flerfaglig samarbeid. Mener videre at UiT må klare å tilrettelegge for samarbeid uten å skulle slå sammen mange ulike enheter i 3-4 fakulteter. Denne brede modell har også en del utfordringer, bl.a. i forhold til hvor man skal gjøre "cut-off" for antall fakulteter, vil være bedre for utfordringene som UiT har med å styrke den faglige kvaliteten. Geir Rudolfsen, Einar Nilssen og Anne Karin Ottesen (referent) Side24

25 Det helsevitenskapelige fakultet Arkivref.: 2016/712 Dato: Universitetsdirektøren Intern organisering av UiT - høringsuttalelse Helsefak Helsefak takker for rapportene som er utarbeidet, og avgir med dette sine kommentarer til framtidig organisering av UiT. Rapportene er diskutert i ledermøter og vedtatt i fakultetsstyret 6. mars Fakultetet mener at de mest vesentlige spørsmål knyttet til organisering av fakulteter og campus er berørt av arbeidsgruppene, selv om flere spørsmål knyttet til instituttnivået naturlig nok gjenstår. Helsefak vurderer at NIFU-rapporten sammen med rapportene fra de to arbeidsgruppene gir et tilstrekkelig grunnlag for å vurdere UiTs framtidige organisering på fakultetsnivå og for campusene. Fakultetet avgir sin høring gjennom spørsmålene som er stilt i høringsbrevet. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Helsefak legger særlig vekt på følgende prinsipper: Organisasjon og størrelse - Et fakultetet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå og skal ha fagmiljø som er i stand til å levere utdanning av høy kvalitet. Et fakultet skal ha et Phd-program som oppfyller NOKUT sine krav. - Fakultetene skal være rammestyrte enheter med egne budsjetter og styringsdokument (strategier/handlingsplaner og årsplaner) - Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder. - Fakultetene skal være flerfaglige og ha et variert finansieringsgrunnlag i form av studiepoeng og eksterne og interne forsknings- og utviklingsmidler - Fakultetene skal ha felles definerte fullmakter som gir en tydelig delegasjon for å ivareta faglig og administrativt utviklingsarbeid Faglig integrasjon - Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger - Fakultetsstrutkuren skal bidra til å integrere tradisjonelle disiplinfag og profesjonsfag. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side25

26 Campusovergripende fakultetsstruktur - Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Smal modell. Helsefak mener det vil være flere fordeler for UiT samlet å organisere seg med større og noenlunde jevnstore fakulteter: - Delegasjon og ansvar bør være lik for fakultetene. Dette innebærer blant annet at hvert fakultet bør ha ansvar for gradsløp fra bachelor til Phd, og tilfredsstille NOKUTs krav for disse - Vil gi en mer koordinert samlet UiT ledelse (rektorat og dekaner) - Vil gi administrative gevinster med mer avklart og standardisert arbeidsdeling mellom nivåene i organisasjonen - Vil kunne bidra til styrket faglig integrasjon mellom campusene (alle fakulteter tilstede på all/de fleste campus) - Vil gi mulighet for større strategisk handlingsrom på fakultetsnivåene og bedre strategisk koordinering mellom universitetsledelse og fakultet - Mulighet for mer robust faglig og administrativ organisering c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? o Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Helsefak er foreslått videreført i begge modellene. Fakultetet har en blanding av profesjonsutdanninger og disiplinfag innenfor et avgrenset tematisk område som vurderes som hensiktsmessig. Det er helt nødvendig med en organisatorisk nærhet mellom de samfunnsmessige, kliniske og medisinske biologiske fagene for å kunne ivareta kompleksiteten i de integrerte profesjonsstudiene (medisin, odontologi og ernæring) samt samarbeidet med primær- og spesialisthelsetjenesten. Videre har farmasi vært et helsefag med profesjonsautorisasjon siden 2002, og med en stadig større vekt på samfunns- og klinisk farmasi i den nye studieplanen fra Det er også et viktig moment at alle helse- og sosialfagene må tilpasse seg en ny forskrift om felles innholdsdel med i alt 11 felles læringsmål, inkludert tverrprofesjonell samarbeidslæring. Dette krever tett samarbeid på tvers av studieprogrammene fram mot implementering i RKBU og sosialfagene Helsefak har i høringsuttalelsen til NIFU-rapporten uttalt seg positiv til å inkludere sosialfag som del av fakultetet. Dette begrunnes først og fremst i samhandlingen ovenfor praksisfeltet, samundervisning i felles innholdsdel i helse- og sosialfagene som kommer i forskrift fra KD, og felles faglige muligheter/interesser Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side26

27 innenfor tverrprofesjonell praksislæring. I vurderingen av plassering av sosialfagene må universitetet ta hensyn til den nylige nasjonale NOKUT-evalueringen og mangler i forhold til studietilsynsforskriften, herunder behovet for å styrke forskningen. Disse fagene bør derfor ha en organisatorisk tilknytning til et forskningssterkt relevant fagmiljø som kan være helsefagene eller det samfunnsvitenskapelige miljøet. Helsefak vil understreke, jf. tidligere høring på NIFU rapporten, at RKBU i hovedsak er et helsevitenskapelig fagmiljø som har sin hovedfinansiering (80 %) fra Helsedirektoratet 1. Finansieringen fra direktoratene skal brukes i tråd med tildelingsbrevet og det er presisert at deltakelse i grunnutdannelser ikke skal finansieres av denne tildelingen. RKBU sin virksomhet gjenspeiler stort sett finansieringen, og RKBU er opptatt av å kombinere helsefaglige og sosialfaglige tema og har god erfaring med å gjøre dette innenfor rammene til det helsevitenskapelige fakultet. Å bringe de tradisjonelle sosialfagene inn i et Helse- og sosialfaglig fakultet, som foreslått i smal modell A, vil bedre og forenkle samarbeidet mellom RKBU og det sosialfaglig miljøet, samtidig som koordinerings- og samarbeidsmuligheter med de andre helsevitenskapelige miljøene bevares. Å plassere RKBU i et fakultet for idrett, arktisk reiseliv og sosialfag vil vanskeliggjøre samarbeidet med de tradisjonelle helsevitenskapelige miljøene, og samtidig sende dårlige signaler til den største finansieringskilden, Helsedirektoratet. Det er vanskelig å se faglige motiver og synergieffekter av et tettere samarbeid mellom RKBU og idrettsfag og arktiske reiselivsfag, og en bedre integrering av helse- og sosialfag løses fra RKBU sitt ståsted bedre innenfor rammene av det helsevitenskapelige fakultet. I den grad man allikevel vurderer en organisatorisk løsning der RKBU er plassert i et fakultet for idrett, arktisk reiseliv og sosialfag, sannsynligvis grunnet vår delfinansiering fra Barne- ungdoms- og familiedirektoratet, bør dette avklares med Helsedirektoratet i forkant, slik at fremtidig finansiering ikke bortfaller. Helsefak har ikke tidligere spesifikt kommentert mulighetene for å integrere vernepleie i fakultetet. Vernepleie er i dag definert som et sosialfag i UHR, men har klare felles interesser ift. både undervisning og praksiskoordinering med helsefagene både i spesialist- og primærhelsetjenesten. Vernepleie vil være særlig relevant for et samarbeid rundt tverrprofesjonell praksislæring sammen med de resterende helsefagene. Tett samarbeid med masterstudiet i rehabilitering er også aktuelt. IHO er i dag representert i Harstad med bachelorprogram sykepleie og etter- og videreutdanninger som planlegges inn i helsefaglige masterutdanninger. Det vil gi gode muligheter for et godt administrativt og faglig samarbeid hvis vernepleie blir en del av Helsefak i Tromsø, herunder med gode muligheter for synergier i emneporteføljen. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? o Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? o Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Helsefak mener en konsekvens av en smal modell må være en viserektorløsning for hovedcampusene utenfor Tromsø. UiT har en forpliktelse jf. fusjonsplattformene å sikre en stedlig ledelse av betydning, også ut over evt. stedlige fakultet. Dekanmodellen vil være bundet opp i egen faglig og administrativ drift, og i praksis ha lite engasjement ovenfor andre fakultet på campus. Helsefak mener at viserektorfunksjonen må ha en 1 Resterende finansiering er 10 % fra Helsefak, og 10 % fra Barne- ungdoms og familiedirektoratet. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side27

28 regional oppgave, med mandat til å utvikle campus i samarbeid med stedlige fakultet. Dette vil være en koordinerende og initierende funksjon. Helsefak mener det vil være naturlig at en del av UiTs strategiske handlingsrom dedikeres dette. Det vil være behov for samarbeid om driften på campusene for fakultetene, og viserektor bør ha ansvar for driftsmessig koordinering fakultetene, og ivareta stedlige administrative fellesfunksjoner som best lar seg organisere på tvers av fakultetene. Dette kan innebære at viserektor har en stab som er rustet for å ivareta koordinering og administrative fellesfunksjoner. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Helsefak mener at en smal modell forutsetter viserektormodellen da det må være en samlet stedlig ledelse på hovedcampusene. En bred modell vil trolig gi dekaner på campusene, og det vil ikke være hensiktsmessig både med en viserektor og dekan. Hvis en bred modell skulle velges, vurderer fakultetet at en dekanmodell bør foretrekkes. Helsefak anbefaler imidlertid ikke denne løsningen da den vil bli dominert av de fakultetet som har stedlig dekan. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Med en foretrukken modell med få fakulteter og viserektor anser ikke Helsefak at en campusadministrasjon knyttet til en stedlig dekan vil være relevant. Spørsmålet blir da om det vil være et behov for en administrativ leder ala en campusdirektør med et ansvar for felles driftsfunksjoner på campus, eller om denne rollen kan legges til viserektor. Helsefak mener at doble funksjoner med potensial for kompetansestrid bør unngås, samtidig som vi ser behovet for en administrativ koordinering og ledelse av fellestjenester på campusene. Helsefak vurderer at en administrativ koordineringsfunksjon også kan være en stabsfunksjon hos viserektor. Viserektor er tenkt også å ha en koordinerende rolle, og det vil være naturlig å knytte fellesadministrative tjenester til denne. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Problemstillingen vil ha to dimensjoner arena for strategiske diskusjoner for campusen og driftsmessige spørsmål. Helsefak mener at det ikke må opprettes to råd for å ivareta begge dimensjoner, men at rådet bør ivareta begge. Kjernen i rådet bør være dekaner med faglig aktivitet på aktuelt campus, men hvor dekanen kan la seg bistå av både administrative ledere og instituttledere avhengig av problemstillinger og dagsorden på hvert møte. e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Helsefak mener at omorganiseringen av fakultetene er helt nødvendig for best mulig å kunne møte utfordringsbildet slik det er beskrevet. Vi forstår at prosessen er krevende særlig for de tidligere høgskolene som er fusjonert inn i UiT i 2013 og Fakultetet ser at det er vanskelig å overskue alle problemstillinger som endringene vil innebære, og mener det bør legges opp til en evaluering av endingen i rimelig tid etter implementering for å gi rom for å evt. justere organiseringen hvis denne har store utilsiktede effekter. Vennlig hilsen Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side28

29 Arnfinn Sundsfjord Dekan Kjetil Kvalsvik fakultetsdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side29

30 Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Arkivref.: 2016/712 Dato: Universitetsledelsen v/odd Arne Paulsen Organisering av UiT Norges arktiske universitet - Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper. Høringssvar fra HSL-fakultetet Innledning Vi viser til tilsendt brev fra universitetsledelsen hvor fakultetet blir invitert til å delta i høring om rapportene fra arbeidsgruppene som har hatt i oppdrag å vurdere ulike sider ved UiTs organisering. I høringsbrevet ber universitetsledelsen om at det gjennomføres en bred høring, og at fakultetet legger den opp slik at ansatte og underliggende enheter gis mulighet til medvirkning. Videre er vi spesielt bedt om å involvere berørte institutt og sentre utenfor Tromsø. Fakultetet har videreformidlet høringsbrevet til instituttene/sentrene og bedt om at det blir lagt opp til en intern prosess som sikrer mulighet til medvirkning for ansatte ved egen enhet. I tillegg til at alle instituttene/sentrene er gitt anledning til å komme med skriftlige innspill til fakultetet, har høringen vært oppe til diskusjon i ulike ledermøter ved fakultetet. Videre har det vært åpent møte for alle ansatte ved fakultetet (inkludert streaming til campus Alta) hvor begge rapportene ble presentert, samtidig som det var åpnet for spørsmål til rapportene. Etter avtale med universitetsdirektøren oversendes nå foreløpig innspill fra HSL-fakultetet i henhold til tidsfristen satt i høringsbrevet. Fakultetets innspill vil bli forelagt fakultetsstyret torsdag 16. mars, og eventuelle tillegg fra fakultetsstyret vil oversendes fredag 17. mars. Fakultetet ser frem til at universitetet gjennom organisasjonsgjennomgangen kan fullføre de senere års fusjoner, og sikre at organisasjonsstrukturen gjør universitetet i stand til å realisere sin strategi (Drivkraft i nord). Det vil være avgjørende å etablere en organisasjonsstruktur som best bidrar til å svare på de eksterne og interne utfordringer UiT står overfor. Det er vårt håp at en i valg av organisasjonsstruktur klarer å være fremtidsrettet, og ikke i for stor grad velger å ta hensyn til å minimere behovet for omstilling. Som det fremgår av rapporten om faglig organisering er dagens struktur ved UiT en videreføring av «gamle» UiT, hvor de (siste) innfusjonerte høgskolene er sikret innflytelse og posisjon i universitetet gjennom at større miljøer er gitt fakultets- eller instituttstatus, dvs. at de er blitt lagt «utenpå» den etablerte strukturen på nivå 2. Dette er en form for flikking på organisasjonen som nokså åpenbart ikke gir en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse, eller en struktur som er optimalisert for å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene ved UiT. Fakultetet har vært sterkt berørt av tidligere fusjoner, og har kjent på flere av de hovedutfordringene som arbeidsgruppene trekker frem i sine rapporter. Gjennom høringssvaret ønsker vi bruke den fusjonserfaringen vi har til å få frem status sett fra HSL-fakultetet et stort og tverrfaglig disiplin- og profesjonsfakultet med aktivitet på fire av de fem campus som omtales i campus-rapporten. Vi håper særlig å ta de positive erfaringene våre med inn i en «ny» organisasjon. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side30

31 Faglig organisering Arbeidsgruppa som har sett på faglig organisering har utarbeidet en oversiktlig rapport som til tross for at det ikke var enighet i gruppa svarer på mandatet på en god måte. De ulike standpunktene til deltakerne kommer tydelig frem, samtidig som det kommer godt frem hva gruppa er enig om. I forhold til faglig organisering vil fakultetet anbefale en smal modell, slik den er skissert i kapittel 5.2 i rapporten. Vi vil under komme tilbake til våre vurderinger i forhold til hvilke forslag til faglige konstellasjoner som er mest interessante å få utredet videre. Om universitetsstyret vedtar en smal modell, vil en gjennomgang av instituttstrukturen være et naturlig neste steg. Her vil det etter fakultetets mening være viktig å søke å styrke instituttenes faglige og strategiske rolle i organisasjonen. Flere av enhetene har både gjennom innspill i ledermøter og gjennom sine skriftlige innspill trukket frem at de ønsker å beholde den tette koblingen mellom humanistiske og samfunnsvitenskapelige miljøer. Historisk sett, og særlig etter opprettelsen av HSL-fakultetet, har disse fagmiljøene vært preget av et godt samarbeid og det bør legges til rette for at dette samarbeidet kan fortsette. Humanistiske og samfunnsvitenskapelige miljø har mye å tjene på samarbeid, både når det gjelder studietilbud og utvikling av større tverrfaglige forskningsprosjekter. Institutt for lærerutdanning og pedagogikk (ILP) er sterkt imot å skille humaniora og lærerutdanning fra samfunnsvitenskap. Da åpnes det for en diskusjon om den faglige og organisatoriske tilhørigheten for pedagogikk. Pedagogikk defineres tradisjonelt som et samfunnsvitenskapelig fag, men er uløselig knyttet til de ulike lærerutdanningene, spesialpedagogikk, logopedi og veiledningsfag som alle inngår i kjernevirksomheten til ILP. Også noen av sentrene ved fakultetet trekker frem at en smal modell vil være hensiktsmessig for å best kunne samhandle internt på fakultetet, på tvers av fakultetsgrenser og eksternt mot andre samarbeidspartnere. En bedre koordinering og eventuell samling av de samfunnsvitenskapelige fagene, slik rapporten omtaler, er noe som synes fornuftig å utrede nærmere. Særlig med tanke på hvordan dette kan gjennomføres samtidig som en beholder en sterk kobling mellom de humanistiske og de samfunnsvitenskapelige fagene. En samling av de samfunnsvitenskapelige fagene er også noe det mest berørte instituttet ved HSL-fakultetet, Institutt for samfunnsvitenskap, støtter. Etter fakultetets mening er dessuten antallet beslutningsorganer og antallet ledere kunstig høyt for en organisasjon på UiTs størrelse. Etter vår mening medfører dette at midler som kunne gått til faglig aktivitet går med til styring og ledelse, samtidig som universitetets samlede strategiske styringsevne og omstillingsevne reduseres. En erfaring vi har gjort oss med dagens struktur er at den bidrar til rekrutteringsutfordringer til styreverv og ikke minst lederstillinger. Med utgangspunkt i fakultetets erfaringer og vurderinger, samt de prinsipper for organisering av fakultet og mulige konsekvenser med bred og smal modell som arbeidsgruppen er enig om, mener vi at en smal modell vil være det riktige valget for UiT. En smal modell vil være den som best ivaretar de viktigste forutsetningene for fusjonene; ønsket om tverrfaglige koblinger og faglige synergier. Campusorganisering Når det gjelder spørsmålet om hvilke prinsipper framtidig campusorganisering bør bygge på, mener fakultetsledelsen at viserektormodellen vil være den av de skisserte modellene som best vil ivareta videre campusutvikling og innflytelse fra campus inn i UiTs ledelse. Denne anbefalingen gjelder uavhengig av om den faglige organiseringen av nivå 2. Fakultetet har erfaring med dekanmodellen slik den er i dag, og mener at denne i mye større grad tar hensyn til én organisasjonsenhets behov enn behovet til hele campus. Vi ser heller Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side31

32 ikke at de utfordringer denne modellen medfører kan løses gjennom nærmere avklaring av rollen og den innflytelsen den har i vertikale faglige linjer. Institutt for lærerutdanning og pedagogikk (ILP) som har erfaring med- og omtaler modellen i sitt høringsinnspill, peker blant annet på at en modell med viserektor vil gi en samlende faglig leder, som har en koordinerende rolle for hele campus. ILP er det største instituttet ved fakultetet, og har en stor andel av sine ansatte og aktivitet ved UiT Alta. Samtidig har instituttleder (og fakultetsledelse) tilhørighet i Tromsø. Etter fusjonen i 2013 har ILP (Alta) opplevd at den vertikale integrasjonen og styringsevnen er blitt godt ivaretatt i linjeorganiseringen. Samtidig har de opplevd den horisontale stedlige integrasjonen og styringsevnen som sterkt svekket. Dette vil en viserektormodell forbedre. Fakultetet mener at det vil være en fordel at fakultet har aktivitet på ulike campus. Det vil være med på å sikre at en tar hensyn til hele organisasjonen (og hele samfunnsoppdraget) i de beslutninger som tas. Lærerutdanningen i Alta har eksempelvis, gjennom integreringen i HSL-fakultetet, utarbeidet femårig lærerutdanning, utlyst stipendiatstillinger, etablert forskningsgrupper og deltatt i opprykksprogram i større utstrekning enn vi tror tilfellet hadde vært uten den organiseringen UiT valgte etter fusjonen i 2013 (og 2009). En modell med viserektor, og gjennom det en sterk organisering rundt campus, vil kunne motvirke eventuelle negative politiske reaksjoner på den faglige organiseringen en velger å falle ned på. En viserektor vil kunne være et regionalt kontaktpunkt i større grad enn en dekan. Denne kontakten vil kunne medføre at campus i enda større grad har riktig fokus både innen forsknings- og utdanningsvirksomhet. Tittelen viserektor vil også bli bedre forstått eksternt enn dekan. Viserektormodellen vil etter fakultetets mening være den som best sikrer integrasjon, samtidig som den vil motvirke sentralisering. Forslag vi ønsker utredet videre Ut fra den diskusjonen som har vært ved fakultetet, samt de innspill som har kommet, ønsker vi at følgende punkter utredes nærmere: Universitetsbiblioteket og universitetsmuseets rolle og plassering i organisasjonen, herunder også RESULTs rolle og plassering. Smale modeller med brede fakultet, med tanke på å sikre at fusjonen faktisk fører til bredere faglig aktivitet på flere campus. Den endelige modellen bør sikre tverrfaglighet og samarbeid om studieprogram og forskning. Videre utredning av en viserektormodell, med særlig fokus på rolleavklaring mot enheter på campus. Se nærmere på koordineringen av de ulike campus gjennom en viserektormodell, særlig med tanke på ressursbruk knyttet til råd, utvalg og møter. Avslutning Fakultetet har merket seg at tilhengere av de ulike modellene for både faglig organisering og campusorganisering har frontet dette på ulikt vis etter at rapportene ble publisert. Dette er positivt i den forstand at det kan bidra til å få frem ulike/nye aspekter som arbeidsgruppene ikke har vært inne på. Samtidig mener vi det er viktig å se på innholdet i det som trekkes frem i debatten, og klare å se forbi den støyen som nødvendigvis følger med debatten. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side32

33 Det har vært store forskjeller i hvor stor grad deler av organisasjonen har vært berørt av fusjonen. Noen av fakultetene har fått organisasjonsendringer i forbindelse med hver fusjon, mens andre fakultet i stor grad har vært uberørt. Det er selvsagt ikke et poeng i seg selv at de som hittil har vært lite berørt av de endringer som har vært nå skal bli det, men det er et vesentlig poeng at ny organisering tar høyde for at hele organisasjonen samlet skal stå best mulig rustet for å møte de utfordringene vi forventer i fremover. Vennlig hilsen Sonni Olsen dekan Frode G. Larsen fung. fakultetsdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side33

34 Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Arkivref.: 2016/712 Dato: Universitetsledelsen v/odd Arne Paulsen Organisering av UiT - Tillegg til høringssvar fra fakultetsstyret, HSL Viser til tidligere innsendte høringssvar, hvor vi orienterte om at eventuelle tillegg fra fakultetsstyret ved HSL ville oversendes universitetsledelsen 17. mars. 16. mars behandlet fakultetsstyret ved HSL høringssvaret fra fakultetet i sak FS-10/2017. Fakultetsstyret vedtok enstemmig høringsinnspillet med følgende tillegg: Fakultetsstyret ved HSL mener at UiT bør bevilge seg mer tid til videre utredning av organisasjonen. Det er gitt for dårlig tid til prosessen, og det nyfusjonerte universitetet bør gis mer tid til å utrede ulike alternativer for fremtidig organisering. Det ligger en risiko for at styringsutfordringer flyttes nedover i organisasjonen med en for smal modell. Fakultetsstyret ved HSL er sterkt imot en modell hvor samfunnsvitenskap og humaniora skilles organisatorisk. Vennlig hilsen Sonni Olsen dekan Frode G. Larsen fung. fakultetsdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side34

35 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Arkivref.: 2016/712 Dato: Universitetsdirektør UiT Norges arktiske universitet Høringsuttalelse fra IVT-fakultetet vedrørende rapporter fra arbeidsgrupper for vurdering av UiTs organisering Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi (IVT) avgir med dette vårt høringssvar vedrørende framtidig organisering av UiT Norges Arktiske Universitet. Fakultetet har gjennomført en intern høringsprosess og vedlegger alle høringssvar til orientering. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Arbeidsgruppen for faglig organisering har lagt til grunn tre hovedprinsipper for organisering: Organisering og størrelse, faglig integrasjon, og campusovergripende fakultetsstruktur. IVT mener at faglig integrasjon er det hovedprinsippet som må tillegges mest vekt, siden dette omhandler universitetets kjernevirksomhet. Vi vil også presisere at faglig integrasjon (herunder tverrfaglig aktivitet) fremheves som en målsetning i rapportene, men disse gjør ikke noe forsøk på å definere dette. Det eneste faktagrunnlaget i rapportene er tall på fakultetenes størrelse, gitt ut fra antall årsverk, studenter og ph.d.-kandidater, men dette brukes ikke for argumentasjon i noe større grad. Vi savner en kategorisering og/eller kvantifisering av tverrfaglig aktivitet som gir en bedre forståelse av målet 1. Prinsippet om organisering og størrelse bør tillegges mindre vekt, siden dette ikke ansees for å være av avgjørende betydning for å oppnå faglig integrasjon. Prinsippet om campusovergripende fakultetsstruktur bør også tillegges mindre vekt, siden alle fakultets tilstedeværelse på alle campus ikke er bærende for en effektiv organisasjonsstruktur. Rapporten gir heller ingen begrunnelse for hvordan campusovergripende aktivitet vil bidra til å nå målsetningene med reorganiseringen. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: 1 Se for eksempel C. S. Wagner, J. D. Roessner, K. Bobb, J. T. Klein, K. W. Boyack, J. Keyton, I. Rafols & K. Börner (2011): Approaches to understanding and measuring interdisciplinary scientific research (IDR): A review of the literature. Journal of Informetrics, 5(1), pp Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side35

36 Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? IVT mener at en bred modell som består av godt definerte faglige enheter med avklarte og naturlige virkeområder er det mest hensiktsmessige alternativet for de tre ovenstående kulepunktene. Dette er basert på arbeidsgruppens egne uttalelse om at: «Det som er viktig for å oppnå god samhandling på tvers i organisasjonen er 1) godt definerte enheter med god identitet og avklaring på hva som er deres oppgaver, og 2) gode mekanismer for samhandling mellom enhetene. Det kan argumenteres for at utfordringen i dag ikke ligger i organiseringen av UiT, men i mangelen på verktøy og mekanismer som gjør samhandling og utveksling av ressurser på tvers av organisasjonen mulig.» En omorganisering vil ikke være et svar på denne utfordringen, men heller flytte problemet, så fremt det ikke følges opp av gode mekanismer for samhandling mellom enheter. Slike mekanismer vil være lettere å realisere i en bred modell med godt definert struktur og klare faglige avgrensninger. Dette vil også gjøre det mulig å skape naturlige kommunikasjonsmekanismer mellom fagmiljø for å bidra til tverrfaglig forskning og innovasjon, samtidig som at utdanningskomponenten skjermes noe fra tverrfaglighet 2. IVT mener at fokus fra ledelsen på alle nivå i universitetet, samt utvikling av gode incentiver for samhandling vil gi et bedre bidrag til å møte eksterne og interne utfordringer. Økonomifordeling er etter vår mening den sterkeste enkeltfaktor som vanskeliggjør tverrfaglig utdanningssamarbeid, noe som underbygges av at tverrfaglig forskningssamarbeid, med nettopp ekstern finansiering, anses å være velutviklet og fungere godt i vår organisasjon. En bred modell med godt definerte og avgrensede enheter vil gi følgende fordeler: 1. En bred modell vil bidra til økt tverrfaglighet og samhandling på tvers i organisasjonen, og derfor styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen. Rapport for faglig organisering trekker frem at «et tematisk smalere fakultet skaper barrierer for ivaretakelse av tverrfaglighet/samspill i utdanning», samt at en smal modell vil gi «Styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill». Dette er IVT uenig i. Der en smal modell vil gi store uensartede fakultet hvor tverrfaglighet i all hovedsak vil ligge innad i enheten, vil en bred modell med egne disiplinfakultet gi god integrasjon av disiplin og profesjonsfag på tvers av hele organisasjonen. En bred modell vil bidra til at nytt faglig samarbeid og koblinger oppstår naturlig på tvers i hele organisasjonen, og ikke bare på store organisatorisk konstruerte arenaer. Rapporten fra arbeidsgruppen om faglig organisering bekrefter selv at en smal modell vil gi en konstruert tverrfaglighet, gjennom først å fremheve at denne modellen vil bidra til «interessante tverrfaglige koblinger og faglige synergier», og dernest fremheve som en ulempe at den smale modellen vil medføre at «Noen tverrfaglige miljøer kan måtte brytes opp». Resultatet av en smal modell blir derfor oppkonstruerte samarbeidsarenaer, altså en top-down modell for samarbeid. Dette representerer ikke en langsiktig utvikling, og legger ikke til rette for nye muligheter som vil oppstå i et lengre 2 Angitt som hensiktsmessig i for eksempel J. N. Cummings & S. Kiesler (2005): Collaborative Research Across Disciplinary and Organizational Boundaries. Social Studies of Science, 35(5), pp UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side36

37 perspektiv. En bred modell med godt definerte enheter og gode samhandlingsmekanismer vil gi en modulær organisasjon med fleksibilitet til å håndtere både dagens og fremtidens krav til forskning, utdanning og formidling. Dette gir rom for at tverrfaglige samarbeidsarenaer kan oppstå naturlig og bidra til fruktbart samarbeid fra fagmiljø basert på felles interesser, forståelse, og hensikter. Dette vil også i større grad bidra til en kultur for tverrfaglig samarbeid som unngår klassiske utfordringer som organisatoriske barrierer, maktstrukturer og usikre rollefordelinger 34. En bred modell understøtter derfor i større grad UiTs ambisjoner innenfor vår kjernevirksomhet knyttet til forskning, utdanning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid, og arbeidsmiljø og organisasjon, og bidrar spesielt til at «UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål». 2. En bred modell vil, gjennom godt definerte og avklarte rammer for aktivitet, bidra til at det ikke opprettes konkurrerende tilbud forskjellige steder i organisasjonen. Dersom det utvikles gode mekanismer for samhandling mellom enhetene, vil et fagmiljø i en enhet være lett tilgjengelig for alle andre enheter, på tvers av hele organisasjonen. 3. Det vil være en stor styrke for UiT som flercampus-organisasjon å ha fakultet med tilhørende fakultetsledelse utenfor Tromsø. En bred modell med lokal ledelse og sterke fagmiljøer i regioner der UiT har sine campus vil gi større desentralisering av ledelse, ivareta lokal forankring, og gi mye større kontaktflate mot regioner og regionalt næringsliv. Dette vil styrke forskning, utdanning og formidling i de ulike regionene, samt redusere asymmetrien mellom de som har arbeidssted i Tromsø og de som befinner seg på andre campus (som referert til i arbeidsgruppens rapport). Dette gjør at signaler flyter lettere inn i UiT som organisasjon og opp til nivå 1, noe som vil bidra til bedre intern styring. Viktige perspektiver fra drift utenfor campus Tromsø målbæres best av de som befinner seg i denne delen av organisasjonen. 4. En bred modell vil i stor grad ta hensyn til intensjonene i måldokumentet for fusjonen, løfter fra universitetsledelsen og kongelige resolusjoner, og medfører en mer positiv innstilling i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder. En smal modell vil gi svært redusert tilgjengelighet fra regionale aktører inn mot universitetet, og gi redusert tilhørighet til UiT i regionene. Dette vil på sikt gjøre det svært vanskelig for UiT å gjennomføre sitt samfunnsoppdrag. Gjennom fusjonen med HiN ble Nordland en større del av nedslagsfeltet til UiT, og dermed dekker UiT hele landsdelen, selv om ansvaret i Nordland deles med Nord Universitet. Dette er en stor og viktig rolle, og UiT sitt renommé avhenger av at rollen fylles. Dette avhenger igjen av UiT sin tilstedeværelse i Nordland og IVT-fakultetet i Narvik sin plass i en ny organisering. Narvik er UiTs eneste campus i Nordland, og IVT som er styrt fra Narvik/Nordland er tilstede med utdanning både i Mo i Rana og Bodø. UiT må vise at Nordland er en svært viktig del av universitetets nedslagsfelt. Det kan ikke gjøres med ord alene det må gjøres med sterk tilstedeværelse på høyt nivå i UiTs organisasjon. HiN har fylt en viktig rolle i Nordland, og IVTfakultetet må derfor videreutvikles for fortsatt å være en strategisk og faglig sterk aktør i det nordlandske kompetansesamfunnet. 3 S. H. Derry, C. D. Schunn & M. A. Gernsbacher (2005): Interdisciplinary Collaboration. An Emerging Cognitive Science. Psychology Press, Taylor & Francis Group, New York and Hove. 4 C. A. Orchard, V. Kurran & S. Kabene (2005): Creating a Culture for Interdisciplinary Collaborative Professional Practice. Med Educ Online, 10:11. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side37

38 Politisk støtte fra et samlet Nord-Norge er viktig for rammebetingelsene til UiT. Slik politisk støtte kan bare oppnås dersom UiT viser villighet til å bygge opp sentrale deler av sin organisasjon utenfor Tromsø. Fakulteter med stedlig dekan og fakultetsledelse utenfor Tromsø øker legitimiteten til UiT i hele landsdelen og gir nye impulser og ideer til organisasjonen som helhet. Dette er en forutsetning i tråd med UiTs strategi «Drivkraft i Nord», for å bidra til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt, og samsvarer med UiTs ambisjoner om «Akademisk frihet og troverdighet», «Kreativitet og engasjement», og «Nærhet og engasjement». Dette går også rett inn i UiTs tematiske satsning på teknologi for å «fremme en bred og inkluderende samfunns- og næringsutvikling i nord», samt den tematiske satsningen på samfunnsutvikling og demokratisering, som understreker at det er avgjørende at «hele befolkningen inkluderes gjennom utdanning, arbeid, innflytelse og tilhørighet». Gjennom en bred modell med godt definerte fakultet fordelt på flere campus med lokal ledelse og forankring, leverer UiT som forventet og viser seg som et godt forbilde for en hel landsdel. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppene som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Som nevnt innledningsvis mener IVT at faglig identitet i alle enheter er det viktigste for UiTs fremtidige organisering. Basert på våre innspill over, mener IVT at den brede modellen bør utredes nærmere. Det er spesielt ønskelig å se på et alternativ til dagens modell, tilsvarende den som er gitt i bred modell B, der det gjøres gode avgrensninger for faglig aktivitet, og til en viss grad utjevning av fakultetenes størrelse. IVT ønsker å ivareta all ingeniørfaglig aktivitet i UiT, noe som tilsier at splittelsen av tidligere Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS) gjennom fusjonen i 2016 revurderes. Ingeniørfagene må samles i ett fakultet (det ingeniørvitenskapelige fakultet). Dette samsvarer også med tilsvarende organisering ved dagens NTNU. Oppsplitting av ingeniørfagene er unaturlig, og uheldig for miljøet som tidligere har stått samlet om utviklingen av den ingeniørfaglige porteføljen i Tromsø (tidligere HiTø). Kraftsamlingen av ingeniørfagene gir universitetet et ingeniørfaglig fakultet med et tydelig ansvarsområde, med gradsløp fra bachelor til ph.d. som oppfyller NOKUTs krav. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side38

39 Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Valg av modell for stedlig ledelse på campus vil sannsynligvis slå forskjellig ut på de forskjellige campus, siden disse ikke er ensartede. Ingen av modellene vil derfor være fullt ut hensiktsmessig for alle campus, og det er viktig at forskjellene mellom campus må tillegges vekt. God stedlig ledelse og koordinering på campus, samt utvikling av samhandling mellom campus og egen region (kulepunkt 1 og 2) kan sikres i begge modeller. Viserektormodellen vil sannsynligvis være bedre tilpasset campus Harstad, mens dekanmodellen vil være det foretrukne valget for campus Narvik. Rapporten fra arbeidsgruppen henviser til at NTNU har alle ledere på nivå 1 og 2 lokalisert i Trondheim, mens det er viserektorer i Ålesund og Gjøvik. Dette er ikke unaturlig siden det faglige tyngdepunktet ligger i Trondheim. Campus Narvik og IVT representerer et faglig tyngdepunkt, og det er derfor naturlig at dekanen har sitt hovedsete her. Rapporten fra arbeidsgruppa for campusorganisering er også entydig i at «strategisk utviklingsevne og faglig identitet [er] viktige stikkord. Ethvert campus ved UiT bør utvikle seg til å bli et faglig tyngdepunkt og kraftsenter for utvikling av nærings- og arbeidsliv i moderne globale regioner». En dekan som stedlig leder på campus vil i utgangspunktet ha god kjennskap til fagmiljøene på egen enhet og trenger ikke bruke tid på å sette seg inn i dette. Dermed kan lederfunksjon konsentreres om å lære også de øvrige miljøene representert på campus godt å kjenne, men aller mest fokusere på tverrfaglige insentiver. Styrking av forskning, utdanning og formidling samt realisering av UiTs ambisjoner for kjernevirksomhet (kulepunkt 3 og 4) krever faglig forankring. Det er derfor svært viktig at dette styres gjennom den faglige linja. Således vil en dekanmodell være det foretrukne valget for å realisere dette på et campus der det er et dominant faglig tyngdepunkt i form av en fakultetsledelse, i tråd med arbeidsgruppas vektlegging av at «en viserektor innenfor [viserektormodellen] ikke skal lede faglig aktivitet eller administrasjon, men generere en merverdi sammen med øvrig stedlig ledelse». Dersom en viserektor ikke skal lede faglig aktivitet på et campus med stedlig faglig ledelse kun på nivå 3, vil vi neppe oppnå den kraftsamlingen som er nødvendig for å utvikle campus til faglige tyngdepunkt med sterk identitet. UiTs strategi vektlegger tydelige faglige profiler i sin virksomhet, noe som dekanmodellen vil ivareta gjennom det faglige tyngdepunktet dekanen representerer. Dette vil gi regional tydelighet i synergi med tverrfaglige satsninger for hele campus. God intern styringsevne (kulepunkt 5) vil sannsynligvis kunne oppnås gjennom begge modellene. Godt utviklende campusråd med forankring i nivå 1 vil også bidra til dette, og vil gi nivå 1 mulighet til å utføre sitt særskilt viktige ansvar med å utvikle alle campus. Det er uansett en forutsetning for begge modeller at det tildeles ressurser til strategisk utvikling av campus, og til administrerende og koordinerende aktivitet. God intern styringsevne og gjennomføringskraft vil sannsynligvis kunne sikres bedre gjennom en viserektor på nivå 1 lokalisert til campus, som forholder seg til alle dekaner som har faglige aktivitet på samme campus. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side39

40 b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Modell for campusorganisering vil naturlig være avhengig av modell for faglig organisering. Dekanmodellen, som IVT anser som den som i størst grad kan ivareta UiTs strategi om styrket posisjon, forutsetter en fakultetsstruktur der et campus er hovedsete for (minst) ett fakultet. Dekanmodellen kan kombineres med en viserektormodell i de tilfeller det ikke er mulig å opprette egne fakultet på alle campuser. IVT konkluderer med at modell for campusorganisering må følge etter at en faglig organisering er vedtatt. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Tilsvarende som i punkt a vil behov for koordinering av administrativ virksomhet variere for de forskjellige campus, siden disse i utgangspunktet er forskjellige. Dette er også noe som bekreftes i rapporten. For campus uten fakultetsledelse, og således ingen fakultetsdirektør, vil det være behov for en campusdirektør med koordinerende ansvar. Campusdirektøren vil være et naturlig bindeledd opp mot nivå 1, og samtidig ha oversikt over aktiviteter spesielt relatert til campus. Risikoen her ligger i at campusdirektøren ikke får tildelt de nødvendige ressursene, og vil da være prisgitt de ressursene som de tilstedeværende fakultet ser det som mulig å avgi. Dette vil medføre en usikkerhet for administrative ansatte, som i praksis må forholde seg til en todelt ledelse. Forutsetningen for at en slik modell skal fungere, må derfor være at campusdirektør tildeles, eller i alle fall har råderett over tilstrekkelige administrative ressurser. På campus med faglige tyngdepunkt, og dertil hørende fakultetsledelse og fakultetsdirektør vil det sannsynligvis være en bedre løsning med en fakultetsdirektør med utvidede fullmakter. Fordelen med denne løsningen er at administrasjon av campus er godt forankret til faglig aktivitet. Ulempen er at fakultetet med størst tilstedeværelse får en fullmakt utover det andre fakultet har, og at fakultetsdirektøren i enkelte tilfeller må prioritere mellom eget fakultet og campus som sådan. Dette vil allikevel neppe utgjøre noen stor risiko, og vil kunne håndteres av et campusråd med god forankring på nivå 1. En annen ulempe vil også være ressurstilgang, da en fakultetsdirektør med utvidede fullmakter også vil kreve mer ressurser. Dette vil uansett ikke utgjøre noen større tilførsel av ressurser enn det som vil kreves av en campusdirektør. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? IVT mener bestemt at campusrådene har en viktig rolle, uavhengig hvilken modell som velges for organisering av campus. Dagens organisering er god, men potensialet er ikke utnyttet fullt ut. IVT ønsker et stort fokus og engasjement fra nivå 1, for å sikre en god utvikling av faglig aktivitet på campus utenfor Tromsø. Et alternativ vil være å utvide rektoratet med en prorektor med et spesielt ansvar for campusutvikling. Dette vil bidra til at campusrådet, til tross for å være et rådgivende organ, vil bli godt forankret i den faglige linjen, og bidra til gjennomføring av campusplaner vedtatt av universitetsstyret. Campusrådet bør ha nødvendige økonomiske ressurser for å utvikle campus. Videreføring av campusmøtene som møtearena for stedlig aktivitet og koordinering ansees som positivt. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6 Side40

41 e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Arbeidsgruppa fremhever at endelig arbeidsdeling mellom campusadministrasjon og fakultetsadministrasjon må sees i sammenheng med prosessene i ADM2020. IVT frykter at dette vil resultere i mange år med usikkerhet rundt våre administrative ansatte, noe som ikke er en god løsning for arbeidsmiljø og medbestemmelse. Arbeidsgruppa har diskutert om det eventuelt er mulig å ha en delt viserektorfunksjon for flere campus, det pekes på en viserektor for Harstad/Narvik og en for Alta/Hammerfest. Selv om gruppa ikke har konkludert i dette spørsmålet, vil IVT vil påpeke at vi ser det som lite ønskelig med en slik deling. En viserektor bør være dedikert til en campus for å kunne ivareta denne campus tverrfaglige muligheter og regionale profil. Til tross for geografisk nærhet mellom Narvik og Harstad er både fagprofiler og regionalt næringsliv såpass ulike at tverrfaglige satsninger for begge disse campus vil gi for stor grad av spredning. Dette vil vanskeliggjøre strategien om faglige tyngdepunkter i regionene. Ønsket om en ny organisasjon er i stor grad et resultat av de siste års fusjonsprosesser. Det kan argumenteres for at de siste fusjonsprosessene er langt fra ferdig, da det tar svært lang tid å gjennomføre en vellykket fusjon. En ting er den formelle fusjonen, men dersom fusjoner skal defineres som vellykket er det vel så viktig å skape en felles kultur og identitet. En viktig del av dette er utvikling av lojalitet blant de ansatte, og at disse utvikler et eierforhold til endringen 5. En stor omorganisering på det nåværende tidspunktet går på tvers av dette, og vil oppleves som en topp-styrt endring. Utfyllende kommentarer IVT ble etablert som følge av fusjon mellom daværende UiT og Høgskolen i Narvik (HiN). Fusjonsprosessen var basert på en gjensidig tillit med ett felles mål og plan om å bygge opp et sterkt ingeniørfaglig og teknologisk fakultet ved nye UiT i Narvik, tydelig fremhevet av rektor Anne Husebekk i brev av til HiN: «Det etableres et teknologisk fakultet (Nord-Norges Teknologiske Høgskole) som ledes fra Narvik. Fakultetet vil ha enhetlig ledelse av en dekan som vil ansettes på åremål, og det opprettes en fakultetsdirektørstilling. Dekanen deltar i universitetets utvidede ledergruppe, som består av rektors ledergruppe og dekanene.» For å sikre politisk forankring av fusjonen i et til dels utfordrende politisk klima, fremhevet universitetsledelsen ved UiT allerede i januar 2015 at man ønsket å arbeide frem mot en kongelig resolusjon som skulle stadfeste etableringen av et fakultet i Narvik. UiT bekreftet dette i brev av til HiN: «Rektor ved UiT ønsker med dette brevet til styret ved Høgskolen i Narvik å stadfeste og utdype noen av punktene (i brevet av ): 1. UiT vil anbefale overfor Kunnskapsministeren at det 5 B. Stensaker, I. M. Larsen og S. Kyvik (2005). Noen erfaringer og utfordringer med fusjoner i høyere utdanning. Arbeidsnotat 24/2005. NIFU-STEP. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7 Side41

42 skrives inn i den kongelige resolusjonen at det skal være et teknologisk fakultetet med basis i dagens aktivitet ved HiN ved campus Narvik» Dette var en utslagsgivende forutsetning for enighet om fusjonen, og i kongelig resolusjon av står følgende: «Som én institusjon vil miljøene ved høyskolene i Narvik og Harstad få lettere tilgang til grunnforskningsmiljøer, noe som skal gi økt kvalitet og faglig styrke. Institusjonene har kommet frem til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik. Det er lagt opp til at det skal etableres styrings- og ledelsesfunksjoner ved campusene i Harstad og Narvik som bidrar til faglig utvikling, styrking av den regionale rollen og som gir strategisk innflytelse i den nye organisasjonen.» Arbeidet med å etablere et fakultet i Narvik akselererte utover våren 2015, og en tverrfakultær faggruppe for ingeniørvitenskap og teknologi (FG-IVT) ble etablert Gruppens arbeid bygde på intensjonserklæringen om fusjon mellom institusjonene, og Melding til Stortinget nr. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet». Mandat og sammensetning av faggruppa ble vedtatt i felles rektorråd nedsatt av fusjonspartnerne. Faggruppa skulle gi en helhetlig anbefaling til rektorrådet om organisering og integrering av en rekke områder, blant annet (utdrag): Formulere en visjon for bærekraftig utvikling av ingeniørvitenskapelig utdanning og forskning i Nord-Norge. Etablere et fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi i Narvik, som skal ha hovedansvar for ingeniørvitenskapelig aktivitet i det fusjonerte universitetet. Utarbeide organisasjonsstruktur for fakultetet i Narvik som sikrer styrings- og ledelsesordninger tilpasset enhetens størrelse, kompleksitet og geografiske forhold, og som ivaretar utdanning, FoU, innovasjon og entreprenørskap. Organiseringen skal sikre fleksibilitet og muliggjøre tverrfaglig samhandling; både innenfor fakultet og mellom fakulteter, også på tvers av institutter. Intensjonene, fusjonsforhandlingene, styrevedtakene og den kongelige resolusjonen har alle entydig pekt mot etablering av et fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi med hovedansvar for den ingeniørvitenskapelige aktiviteten ved universitetet, ledet fra Narvik. Et betydelig arbeid er lagt ned av ansatte ved IVT gjennom prosessen, og det er med stolthet vi nå, ett år etter fusjonen kan slå fast at vi er en del av et velfungerende fakultet med en sterk og naturlig posisjon i UiTs organisasjon. Vennlig hilsen Bjørn Solvang Dekan, IVT-fakultetet Bjørn.Solvang@uit.no Bjørnar Storeng Fakultetsdirektør, IVT-fakultetet Bjornar.storeng@uit.no UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8 Side42

43 Vedlegg: Høringssvar fra Institutt for bygg, energi og materialteknologi Høringssvar fra Institutt for industriell teknologi Høringssvar fra Institutt for elektroteknologi Høringssvar fra Institutt for data og beregningsorienterte ingeniørfag Høringssvar fra Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet IVT Høringssvar fra fakultetsadministrasjon IVT UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 9 Side43

44 Høringssvar fra institutt for bygg-, energi- og materialteknologi Instituttet har hatt saken med organisasjonsendringer på høring blant de ansatte, og det har vært gjennomført informasjons-/diskusjonsmøte vedrørende saken. De to foreliggende rapporter fra arbeidsgruppene er gjennomgått. Instituttets innstilling til dette er beskrevet kort (listeform) i det følgende. Instituttet mener at prosessen rundt en så viktig sak som dette har vært alt for tynn og forhastet. Hele prosessen er basert på, eller tar utgangspunkt i, den foreliggende NIFU-rapporten som kom høsten Denne rapporten er etter vår mening svært lite nyansert, hvor konklusjonene i stor grad virker å reflektere et syn som råder i begrensede segment av universitet. - Svært lite tid til å få frem gjennomtenkt og på sikt bærekraftig løsning. Det er etter vår mening heller ikke grunnlag for idag å iverksette en slik prosess, jmf. sitat fra rapportene som følger: o Gruppe faglig organisering: På grunn av de knappe fristene for arbeidet, har gruppen ikke hatt anledning til å foreta noen sammenlignende vurdering av hvordan dagens fakulteter presterer med hensyn til ulike indikatorer for effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. Gruppen har heller ikke hatt anledning til å beskrive og foreslå modeller for hvordan ledelsen av de faglige enhetene på nivå 2 kan inkluderes i UiTs ledelse. o Gruppe faglig organisering: Delt syn på saken smal vs bred. - Det tar tid å innarbeide forståelse for utfordringene som de operasjonelle enhetene daglig står overfor, samt få til en gjennomtenkt og ikke minst gjennomførbar modell for inndeling og ledelse av enhetene på nivå 3. - Fusjonsprosessen med Narvik og Harstad er ennå ikke fullstendig innarbeidet, og enhetene arbeider fremdeles med å tilpasse seg. - Vi ser følgende ulemper med smal organisasjonsmodell: - Vi anser å gå for en smal modell er et storskalaeksperiment hvor utfallet er høyst usikkert. Forslaget innebærer en total omveltning av organisasjonen, uten at det er skapt forståelse for dette på de lavere nivå. En slik endring kan ikke implementeres uten at organiseringen av nivå 3 er utredet og fastslått. - Instituttet ser ikke at en såkalt «smal» organisasjonsmodell vil kunne gi hverken økt kvalitet eller bedre tverrfaglig samhandling i utdanning og forskning. - Vi ser heller ikke hvilke økonomiske insentiver en slik organisasjonsmodell vil gi for universitetet som helhet. - Tre-fire svært autonome fakultet vil skape problemer ift samhandling på tvers, og basert på de forslag til inndeling som foreligger, skape hindringer i forhold til naturlige samarbeidsrelasjoner. - Vi ser også at utvikling av de faglige enhetene innad i et stort universitet vil være betydelig vanskeligere enn ved en bred modell med en mer homogen fagstruktur. - Innflytelsesmuligheter reduseres/makt flyttes til andre enheter. - Fakultet med profesjonsrettede utdanninger, eksempelvis IVT, blandes sammen med disiplinrettede utdanninger uten faglig sammenheng eller relevans. Vi ser dette som svært ugunstig. Side44

45 - Universitetets utadrettede fotavtrykk degraderes. Med dette mener vi at UiT ikke lenger vil fremstå som et breddeuniversitet som kan dekke landsdelens behov på de områder som er påkrevd. Uttrykket «breddeuniversitet» er ikke lenger dekkende for universitetet. - Sammenslåing av fakultet med svært ulik faglig og forskningsmessig profil er vil medføre problemer med ledelse på nivå 3 (ledelse av instituttene). Dette vil bli svært krevende. Konklusjon: Instituttet står for en bred organisasjonsmodell tilsvarende til dagens modell, med kun mindre fagrettede justeringer, hvor ingeniørutdanningene i samordnes innen samme fakultet. Vi oppfatter at prosessen som nå er gang vedr organisasjonsendringer er forhastet og at tidsperspektivet er alt for kort. I et regionalt perspektiv ser vi at det er nødvendig for universitetet å være synlig på områder som har betydning for utviklingen av regionen. En organisasjonsstruktur bør reflektere dette, noe vi mener dagens modell gjør på en god måte. En smal organisasjonsmodell vil ikke medvirke til å styrke regionen, her mener vi tvert om. UiT må fremstå som et universitet som dekker behovet innen høyere utdanning og FoU i regionen primært, men også innta en ledende posisjon internasjonalt. Side45

46 Høringssvar fra Institutt for industriell teknologi Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper (Ephorte 2016/712) Instituttet takker for invitasjonen til å inngi høringssvar, og oversender med dette sine kommentarer: Innledende kommentarer Instituttet vil innledningsvis kommentere at tidslinjen for arbeidet med reorganiseringsprosessen fremstår forhastet. Arbeidsgruppen for faglig organisering trekker i sin rapport frem at tidspresset har resultert i at sentralt analysearbeid står ugjort. Vi er bekymret for at universitetet vil fatte omfattende vedtak om organisasjonens fremtid på et sviktende beslutningsgrunnlag. Vi mener at endringer bør gjøres i et tempo som ivaretar ikke bare den formelle retten til å bli hørt, men som også ivaretar en reell forankring i alle deler av organisasjonen. Vi opplever at arbeidsgruppene i denne prosessen i liten grad representerer kjernevirksomheten, og at den også i liten grad legger opp til løsninger som er fundert på ivaretakelse av kjernevirksomhetens interesser. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? - Organisering og størrelse - Faglig integrasjon - Campusovergripende fakultetsstruktur Instituttet støtter premisset om at enhetene bør ha felles definerte fullmakter og delegasjonsfullmakter som ivaretar faglig og administrativt utviklingsarbeid. Disse fullmaktene og rollene bør så langt mulig være likt definert hos alle enheter, slik at det er enkelt å finne igjen sine kollegaer på tvers i organisasjonen. Instituttet støtter en struktur hvor inndelingen av enheter gjøres under hensyn til fag, og ikke objektiv størrelse. Vi ser heller ikke et behov for å gjøre alle fakultet campusovergripende. En slik løsning anses å være et første steg på veien mot avvikling av de regionale campusene. Vi ønsker mindre fokus på campus-begrepet i faglig sammenheng, da vi opplever at dette begrepet motvirker vekstpotensialet og faglig integrasjon mot miljøer på tvers av campusene. Vi mener at mindre viktig enn fakultetets objektive størrelse og organisatoriske tilstedeværelse er omfanget av den faglige virksomheten. Enhetene bør rigges på en måte som ivaretar egen bæreevne, og som styrker forskning, utdanning og formidling gjennom fortsatt utvikling av spisskompetanse. Viktigst for å oppnå dette er, etter vårt syn, en rettferdig fordeling av universitetets midler, uavhengig av hvilket campus man har som arbeidssted. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: - Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? - Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? - Bedre den interne styringsevnen? Side46

47 Instituttet mener at en bred modell for faglig organisering av nivå 2 er mest hensiktsmessig. Det er vårt inntrykk at forslaget om å slå sammen ulike fagmiljøer kommer fra et ønske om større grad av tverrfaglig samarbeid og samhandling. Instituttet stiller seg positiv til denne grunnideen, men frykter at et overdrevet fokus på bred samhandling kan gå på bekostning av faglig spesialisering og utvikling, og derigjennom svekke kvaliteten i forskning og utdanning. Reorganiseringsprosesser er erfaringsmessig lite forenelig med faglig strategiarbeid og -utvikling. Det er kjent at produksjonen går ned i perioder med organisasjonsendringer. Tid og ressurser må omprioriteres, bort fra kjernevirksomheten. En radikal omlegging av organisasjonen vil være både tidog ressurskrevende, hvor utkommet er høyst usikkert. For å oppnå universitetets faglige strategiske ambisjoner mener vi at den beste medisinen er å la fakultetene dedikere mer tid på strategiarbeid. Som nylig innfusjonert enhet har vi ennå ikke sett universitetets strategi brutt ned til handlingsplan på instituttnivået. Reorganiseringsarbeidet tar tid og går på bekostning av fagstrategisk arbeid. Vi mener at fakultetene fortsatt skal ha ansvar for en løpende strategiutvikling, samtidig som det utvikles gode handlingsplaner med instituttene. For at ambisiøse strategier kan utvikles til målrettet handling, mener vi at nærhet og faglig forståelse er sentrale stikkord. Dette kan best ivaretas i en bred fakultetsmodell. Vi frykter at en smal fakultetsmodell vil resultere i nedbygging av spisskompetente fagmiljøer, og gi en mer overfladisk faglig plattform. Fagutvikling krever fokus og fordypning. Dersom universitetet ikke klarer å beholde ledende spisskompetente fagmiljøer vil en naturlig følge være negative konsekvenser for rekruttering av både studenter og akademisk personell. Vi frykter også at en smal modell vil medføre nedbygging av eksterne campus, og dermed virke kontraeffektivt i forhold til målsetningen om å styrke forskning, utdanning og formidling i regionene. Det å utvikle og drive regionale campus krever dedikasjon, tilstedeværelse og investeringsvilje. Rapporten nevner at det i en smal modell vil være naturlig at ledelsen på nivå 1 og 2 lokaliseres i Tromsø. Dette anser vi lite forenelig med forutsetningene for å lykkes med målsetningen om styrkede regioner. Vi er ikke enige i tanken om at en reduksjon av enheter vil gi ledelsen økt styringsevne. Mindre enheter sikrer tett faglig kobling mellom kjernevirksomheten og den faglige ledelsen. Instituttet opplever at dagens fakultetsstruktur gir nivå 2-ledelsen nødvendig legitimitet og styringsevne. Som representanter fra et relativt sett lite miljø, IVT-fakultetet, opplever vi at Dekan besitter de nødvendige faglige forutsetningene som gir rollen reell styringsevne. Ledermøtene på fakultetet oppleves som hensiktsmessige arena for både styring og medvirkning. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: - Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? - Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Organisatorisk konsentrasjon av faglig beslektede miljøer stimulerer til forskning, utdanning og formidling, gjennom faglig konsentrasjon og -fokus. Instituttet peker på at faglig utvikling har best grobunn i robuste og samlede fagmiljø. Vi ser fordeler ved å samle all ingeniørvitenskapelig virksomhet i ett fakultet, og vil gjerne få dette utredet nærmere. Side47

48 Instituttet uttrykker derimot bekymring for at en fakultetsorganisering i smal modell kan forpurre gode tverrfaglige samarbeid som er etablert i dag. Ved en organisatorisk omveltning i den skisserte størrelsesordning som fremkommer i smal modell, vil fagmiljøene i en lengre periode bli opptatt med å etablere kollegaskap i det nye fakultetet snarere enn å utvikle samarbeid med kollegaer utenfor fakultetsenheten. Her kan viktige satsinger gå tapt. Eksempelvis kan det nevnes satsingen mellom ingeniørmiljøet og helsemiljøet, innen helseteknologi; og satsing innen fornybar energi, hvor ingeniørmiljøet er knyttet opp mot naturfagene biologi og geologi. Instituttet mener at organisasjonen bør fokusere på å utvikle incentivordninger som stimulerer til økt grad av tverrfaglig samarbeid, i stedet for å fokusere på en reduksjon av antall fakultet. Vi mener at man må være varsom med å skape en organisasjon som vanner ut grobunnen for faglig fordypning og utvikling, og som skaper distanse mellom ledelsen og kjernevirksomheten. Vi mener at det å bevare faglig homogene enheter er den beste måten å styrke den faglige kvaliteten i utdanning, forskning og faglig forankret formidling. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: - Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? - Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? - Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? - Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? - Bedre den interne styringsevnen? Etter vårt syn bør hvert campus ha en dedikert campusleder. UiTs campuser utenfor Tromsø er ulike og hvem som skal bekle campuslederrollen må vurderes i forhold til dette. Således kan både dekan i stedlig fakultet, en campusdirektor eller en viserektor bekle denne rollen. Campuslederen bør ha ansvar for ivaretakelse av campusaktivitet på det enkelte campus, herunder koordinering av fellestjenester; samt ivaretakelse av campusets rolle i lokalsamfunnet og regionen. Campuslederen bør også ha ansvar for å promotere og utvikle samhandlingen mellom campus og egen region (regional utvikling), og for at aktiviteten på campus styrkes (ivareta campus internt i UiT). b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Det er vårt syn at den faglige organiseringen bør følge den etablerte linjen. Campusleders rolle bør være faglig uavhengig, for å sikre rettferdig ivaretakelse av campuset. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Instituttet mener at organiseringen av administrative tjenester på campus må vurderes i forhold til den faglig organisering på campus. På campuser med stedlig fakultet kan fakultetsadministrasjon ivareta det totale administrative ansvaret. På campuser uten stedlig fakultet kan det være nødvendig å vurdere en viss oppbygging av administrative fellestjenester som tillegges Campusleders ansvarsområde. Vi støtter AG i at den faglige aktiviteten og verdiskapningen er på instituttnivået, og at det er viktig å styrke dette nivået med støttefunksjoner. Vi ser at en todelt administrativ løsning på campus vil kreve en styrking av administrative støttefunksjoner, men vi er i liket med AG opptatt av at likhet og rettferdighet uavhengig av hvilket Side48

49 campus og hvilken fagenhet man tilhører, og det er åpenbart at en reorganisering av organisasjonen som helhet også må innebære en reallokering av ressurser, dersom det skal være mulig for organisasjonen å lykkes med endringene. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Vi ser det hensiktsmessig at campusrådet fungerer som et rådgivende styre for campusleder. Rådets mandat og primæroppgave bør være å utvikle strategi for hvordan campusets regionale rolle og samfunnsoppdrag skal utvikles og utøves i samsvar med universitets strategi. Rådet bør etter vårt syn settes sammen av både interne og eksterne medlemmer, og på en slik måte at hele campusets region, og alle campusets underliggende studiesteder er representert. Etter vårt syn bør campusinterne problemstillinger behandles i campusmøter. Vi støtter således AG sin anbefaling om å videreføre disse møteplassene. Campusmøtet bør gis egne intranettsider, for formidling av campusovergripende informasjon på tvers av faglige linjer. Wei Deng Solvang Instituttleder for Industriell Teknologi Side49

50 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 1 Organisering av UiT Norges arktiske universitet Innspill fra Institutt for elektroteknologi, IVT-fak. Vi går primært for «bred modell med 7 fakultet». Her er det tatt en rydding mellom gamle NT-fak, BFE-fak og IVT-fak. Det betyr at BFE-fak avvikles, at NT-fak omgjøres til et rent naturvitenskapelig fakultet inklusive biologi fra BFE-fak. Så går HHT inn i et samfunnsvitenskapelig fakultet (antakelig som en school) mens NFH som school, foreslås forankret i både det samfunnsvitenskapelige fakultetet og det naturvitenskapelige fakultetet. Den spesielle løsningen kan de være interessant å følge opp hvis den blir gjennomført med tanke på erfaringer. I den brede modellen med 7 fakultet vil IVT-fak overta det ingeniørvitenskapelige miljøet ved gamle NT-fak. Bakgrunn Universitetet vårt, UiT Norges arktiske universitet, framstår etter siste fusjonsrunde som et av landets større breddeuniversitet. Et mål med den siste strukturreformen i universitets- og høyskolesektoren «konsentrasjon for kvalitet» var å oppnå: Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljø God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljø Effektiv ressursbruk Universitetet vårt har valgt som strategisk satsing fram mot 2020 «Drivkraft i Nord». UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som bidrar til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer. Vi ønsker altså å være nasjonalt og internasjonalt ledende innenfor våre satsingsområder. Vi skal ivareta vårt samfunnsansvar og vi skal bidra til utvikling av samfunn og næringsliv i vår landsdel og nasjonalt. Dette skal skje ved at studieprogram på alle nivå (bachelor, master, phd) har en god faglig profil, høy kvalitet og et attraktivt og etterspurt innhold. Det skal gi god rekruttering og høy gjennomføringsgrad. Videre skal FoU-virksomheten ha høy faglig kvalitet, god match i forhold til strategiske satsingsområder, og våre forskere skal hevde seg godt og være i forskningsfronten nasjonalt og internasjonalt der vi har spesiell satsing. I løpet av de siste 5-10 årene har UiT Norges arktiske universitet hatt en rivende utvikling fra en start som klassisk universitet, til gjennom tre fusjoner med høyskolemiljø å ha fått inn et betydelig tilfang av nye profesjonsutdanninger. I dag kan det med rette kalles et breddeuniversitet. Fusjonsprosessene har i liten grad ført til større organisatoriske endringer. Mulig positiv erfaringsoverføring faglig og administrativt fra de innfusjonerte enhetene, har det vært liten fokus Side50

51 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 2 på. I stedet har høyskolemiljøene måttet tilpasse seg den eksisterende strukturen og rutinene slik de har utviklet seg i UiT gjennom år. I lys av dette bakteppet, er det relevant å stille spørsmål ved om det «nye» universitetet som en kompleks breddeorganisasjon med omfattende aktivitet på 4 primære campus og i tillegg flere mindre campus og studiesteder fordelt over hele landsdelen, er optimalt organisert, og hvilke grep som det er hensiktsmessig å ta på kort og noe lengere sikt i denne omgangen! Fra vårt ståsted tror vi det på kort sikt (3-5 år) er mest å hente ved å ta mer praktiske faglig/organisatoriske grep innenfor i hovedsak eksisterende organisasjon. Det sittende universitetsstyret har i lenger tid ønsket en gjennomgang av universitetets organisering, og fremmet et slikt tiltak i sak S 48/15 «Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet». Som et resultat av dette har vi nå fått rapporter fra to interne arbeidsgrupper som har sett på: Faglig organisering på nivå 2 (fakultetsnivå) Faglig organisering av campusene (primært campusene utenfor Tromsø) Organisasjonsstrukturen må gi nødvendig fleksibilitet til å håndtere endringer, og den må bidra til å styrke UiTs omdømme og innfri de forventningene som omgivelsene har til våre aktiviteter og prestasjoner både på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Eksterne utfordringer som er flagget i rapportene Skjerpet konkurranse nasjonalt og internasjonalt Usikre bevilgninger framover (en større del av offentlige tilskudd vil bli resultatbasert større bidrag må komme fra FoU-aktivitet) Samhandling med eksterne aktører offentlig og privat sektor regionalt og nasjonalt Demografiske utfordringer studentrekruttering (mindre årskull i årsklassene framover), øket nasjonal konkurranse på tvers av regionene Interne utfordringer Skape faglig integrasjon og fellesskap Bedre vilkår for utvikling av de enkelte studietilbud samt utvikling av studietilbud på tvers av fagmiljø, institutt og fakultet Utvikling av fremragende forskningsmiljø Ytterligere profesjonalisering og effektivisering av de administrative og tekniske støttefunksjonene Styrking av institusjonenes strategiske handlingskapasitet og evne UiT fra klassisk universitet til et av våre større breddeuniversitet, UiT Norges arktiske universitet Varierende deler av UiT Norges arktiske universitet, har de siste 8-10 årene vært gjennom omfattende faglige og administrative prosesser for de enhetene som har vært berørt av de ulike fusjonene. Pr. dato består organisasjonen vår av 8 ulike fakultet, noen små med stor faglig homogenitet, noen mellomstore som dekker flere disipliner og profesjoner og et stort og forholdsvis autonomt, det «helsevitenskapelige fakultet». Side51

52 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 3 Styret har besluttet at vi skal videreføre hurtigarbeidende prosesser med fokus på faglig organisering av universitetet, fordi en bedre organisering er ansett som kritisk viktig for å oppnå de føringene som ligger i strukturreformen. Det har fått som konsekvens at vi har hatt to ulike grupper som har sett på henholdsvis «Faglig organisering på nivå 2 (fakultetsnivå)» og «Campusene utenfor Tromsø sin posisjon ved UiT Norges arktiske universitet». Rent logisk må vi tro at det vil være en nøye sammenheng mellom måten vi organiserer universitetets faglige virksomhet på, og den rolle campusene (utenfor Tromsø) kan spille for å oppfylle universitetets ulike oppgaver og målsettinger. Av den grunn, burde vel beslutning om faglig organisering vært fattet, før vi så på organisering av campus. I tillegg til den pågående fokus på faglig organisering av vår virksomhet, har vi i lengere tid hatt to prosesser gående som ser på administrativ organisering: Adm 2020 o I strategien Drivkraft i Nord UiT 2020 heter det: UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål. o Prosjektet gir oss mulighet til å se på vår administrative organisering med nye øyne. Siktemålet fremover mot 2020 er å styrke oss og utvikle en administrasjon som kan yte enda bedre service. Forbedringsprosessen o Forbedringsprosessen er et administrativt utviklingsarbeid i regi av universitetsdirektøren. Målet er «å få mer tid til å gjøre de riktige tingene.» o Et viktig prinsipp for å legge til rette for dette er å etablere smidige og forutsigbare arbeids- og saksbehandlingsprosesser, likt tjenestenivå for kunder og høyere kvalitet på de administrative tjenestene i en helhetlig og gjennomgående administrasjon. Vi ønsker sterkt å sette våre kunder, eller brukere, i sentrum. o Arbeidet skal baseres på UiTs kjerneverdier. Verdiene er rettesnorer for hvordan UiT skal fremstå gjennom medarbeideres og lederes framferd. Vi stiller spørsmål ved om det er hensiktsmessig å kjøre faglige og administrative prosesser adskilt. Vi som kommer fra Høgskolen i Narvik har levd med en virkelighet med tett samhandling mellom faglig og administrativ organisering, hvor vi har hatt korte og effektive beslutningsveier. Vi opplever dagens organisasjon som byråkratisk, konservativ og med liten evne til konstruktiv samhandling mellom faglige enheter og de administrative støttefunksjonene. Vi mener derfor at arbeidet med faglig organisering og innpassing av og dimensjonering av administrative støttefunksjoner må sees i sammenheng. I tillegg til forannevnte, og pågående arbeider, ble det av styret i 2016 vedtatt igangsatt utvikling av en digitaliseringsstrategi for UiT (sak 33/16). Digitaliseringsstrategien skal bidra til at UiT når målene i Drivkraft i nord, og har samme inndeling i utdanning, forskning, formidling og administrasjon. Det er nedsatt én arbeidsgruppe for å se på implementering av digitaliseringsstrategien innenfor utdanning og én innenfor forskning, mens formidling og administrasjon foreløpig dekkes av Adm2020- prosjekter. Side52

53 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 4 I vår faglig virksomhet rundt våre programmer og emner, ser vi at digitale hjelpemidler og applikasjoner i økende grad gir oss mange nye virkemidler i utvikling og formidling av innhold i emner. Videre kan vi lage gode læringsarenaer for studentene, hvor de individuelt og i mindre og større grupper, får utviklet innsikt i og forståelse for innholdet i de enkelte emnet gjennom aktivt øvings- og prosjektarbeid. Nye begrep som «blended learning» og «flipped classrom» har satt seg innenfor fagdidaktikk og pedagogikk. Når vi gjennom dette implementerer digitale verktøy som studentene må kunne bruke i sin innlæring, så må det også være en forutsetning at disse verktøy er tilgjengelig når studentene skal evalueres. Omfanget av slike digitale hjelpemidler varierer mye fra disiplin til disiplin og omfanget er nok størst innenfor naturvitenskapelig, matematiske og ingeniørvitenskapelige fagområder. Igjen ser vi eksempler på dårlig samhandling mellom administrativt initierte tiltak og faglig virksomhet. UiT Norges arktiske universitet har de siste årene kjørt prosesser for valg av nytt lmssystem og digitalt eksamenssystem. Disse prosessene har gått uavhengig av arbeidet med utforming av en digitaliseringsstrateg. Videre har prosessene i liten grad blitt gjennomført i aktiv samhandling med universitetets faglige virksomhet. Resultatet har blitt et valg av digitalt eksamenssystem som ikke er optimalt for beregningsorientert og tekniske emner som i liten grad støttes av Wiseflow. Valget av LMS-plattform ble også gjennomført som en primært administrativ prosess. Heldigvis endte vi opp med Canvas, som anses som et godt og fremtidsrettet verktøy også ut i fra faglige krav til anvendelighet. Alle disse eksemplene viser at det initieres og kjøres administrative prosesser ved universitetet, som i liten grad er utløst av eller tar hensyn til faglige behov, men som har fokus på administrative eller studieadministrative behov. Høringssvar til rapport om «Faglig organisering av nivå 2» og rapport om «Campusorganisering» Faglig organisering 1a) Prinsipper for faglig organisering som bør tillegges vekt Fakultetene er definert som et nivå 2 i ledelsesstrukturen ved UiT Norges arktiske universitet. Arbeidsgruppen står samlet bak en beskrivelse av fakultetet som et organ som «i hovedsak skal forstås som en strategisk og administrativ overbygging over beslektede fagmiljø som vanligvis er organisert i institutt, sentre eller schools. Et fakultet skal utgjøre et faglig fellesskap som baserer seg på samhørighet mellom vitenskapelige disipliner og profesjonsfaglige koblinger». Følgende punkt tillegges vekt av den delen av arbeidsgruppen som støtter en bred modell: Bidrar til at UiT Norges arktiske universitet oppfyller sitt samfunnsoppdrag Synliggjør mangfoldet innenfor et breddeuniversitet Bidrar til at UiT svarer på de utfordringer en står overfor ved å skape en struktur av små og store enheter som er fleksible og i stand til å tilrettelegge for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid over fakultetsgrenser Bidrar til utdanning, forskning og formidling av høy kvalitet på alle campus Bidrar til faglig integrasjon og fellesskap ved et flercampusuniversitet Bidrar til større distribusjon av makt, noe som også bedre ivaretar de ansattes medbestemmelse Gir mindre omstillingskostnader Bidrar til å motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid til campus Tromsø Side53

54 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 5 Den delen av arbeidsgruppen som støtter en smal modell vektlegger følgende punkt: Bidrar til integrasjon av disiplin og profesjonsfag Bidrar til å utvikle interessante tverrfaglige koblinger og nye faglige synergier Reduserer mulighetene for utvikling av konkurrerende eller parallelle studieprogram Bidrar til integrasjon på tvers av universitetets hovedcampus med sikte på størst mulig regional aktivitet og tilstedeværelse i hele universitetets faglige bredde Sikrer at alle fakultet har felles delegerte fullmakter fra nivå 1 for å ivareta en effektiv og profesjonell administrativ virksomhet Hele arbeidsgruppen har stilt seg bak en beskrivelse av fakultetet «som en strategisk og administrativ overbygging over beslektede fagmiljø». Vi mener at begrepet «beslektede fagmiljø» må tillegges vekt, og det taler for valg av en bred modell. I en smal modell vil vi i alle fakultet, bortsett fra det helsevitenskapelige, få et stor spenn i disipliner og profesjoner samlet under det enkelte fakultet. Det vil lett kunne skape konflikter og spenninger mellom faggrupper med svært ulik kultur som skal samles under en ledelse. Hvis vi går for en smal modell med få fakultet, vil helsevitenskapelig fakultet i liten grad bli berørt, det vil fortsette som en relativ enhetlig og autonom del av universitetet. Ved å samle resten av vår faglige virksomhet i 2 eller 3 nye større enheter, blir dette enheter som favner flere disipliner og profesjoner under en ledelse på nivå 2. Det kan utløse behov for et nytt nivå 3 hvor de enkelte disipliner og profesjoner splittes, og hvor en eventuell instituttstruktur havner på et nivå 4. Videre vil fakultetsledelsen på nivå 2 stå fjernt fra aktiviteten i de ulike fagmiljøene som utgjør fakultetets ryggrad. Vi har ingen erfaring med faglig og administrativ organisering av slike flerfaglige organisasjoner, og det kan derfor lett bli et risikoprosjekt på nåværende tidspunkt. Ellers mener vi at punktene vektlagt for en smal modell, i stor grad kan innfris også i en bred modell. Faglig samhandling mellom disipliner og profesjoner på programnivå og i forskningsgrupper handler ikke primært om faglig organisering. Innenfor fakultetet går styringsmakten vertikalt fra dekan til institutt ved instituttledelse. Om vi har få fakultet, hvert med stor bredde på disiplin- og profesjonsnivå og tilsvarende mange institutt, så er utfordringene for å gi gode intensiv for tverrfaglig samarbeid omtrent de samme som i en organisasjon med flere og smalere fakultet. Vi går derfor for en mindre vask og omfordeling av innhold mellom eksisterende fakulteter, i henhold til forslag fra den delen av arbeidsgruppen som støtter en bred modell dvs. «bred modell» versjon b, med 7 fakultet. Vi vet hva vi har, hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Det er en viss «tretthet» i organisasjonen. Vi i en setting hvor vi skal innfri mange ulike oppgaver, og har vi kapasitet til å ivareta nye store endringer på kort sikt? 1 b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Side54

55 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 6 Til kulepunkt 1: UiT Norges arktiske universitet er nå et av våre større breddeuniversitet, og da er det av stor betydning at vi tar ut det potensialet vi har for å styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder. Gjennom de siste fusjonene framstå universitetet som et komplett breddeuniversitet. Som representant for den største bidragsyteren av ingeniørvitenskapelige profesjonsutdanning på bachelor-, master og PhD-nivå med tilknyttet forskning, ser vi et betydelig potensial for utvikling av forskningsvirksomhet og nye utdanningsprogrammer på alle nivå i samhandling med faggrupper på andre fakultet. Regulerings- og automatiseringsteknikk, datateknologi, elektroteknologi og industriell teknologi vil bli viktige profesjonsområder i forbindelse med utvikling av gode teknologiske applikasjoner, robotiserte hjelpemidler og annen teknologidrevet støtte mot områder som medisin, omsorgstjenester, fiskeri og oppdrett, område- og ressursovervåking, transport m.fl. Vi mener at en bred fakultetsmodell har vel som gode forutsetninger for å innfri slikt tverrfaglig samarbeid som en smal modell, fordi den gir rom for mer kortreiste beslutningsveier. Målet om å styrke faglig utvikling på de enkelte campus er en stor og komplisert utfordring, uavhengig av faglig organisering. Samtidig er ønsket at det skal skje i samhandling med regionens næringsliv og offentlig forvalting. I en smal modell med en vertikal styringsstruktur hvor styringsmakten i prinsippet vil ligge i Tromsø, tror vi eksterne, regionalt forankrede partnere primært vil gå mot det sentrale beslutningsapparatet. I en bred modell kan vi forvente at i alle fall to av våre tre mellomstore campus vil ha et fakultet forankret i egen campus. Det vil nok gjøre det lettere å realisere målsettingen om å skape handlingskraftige campus. Til kulepunkt 2: I drivkraft i nord: Strategi for UiT mot 2020 heter det: «UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som bidrar til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer». Vi mener at vi med en bred modell har best forutsetninger til å lykkes med å innfri våre strategiske mål. Faglig samhandling på tvers av fakulteter og institutter, mellom campus og med campus som brohoder inn mot regionale partnere forutsetter at beslutninger kan fattes på et lavest mulig nivå. Det handler om intensiver innenfor den faglige og administrative organiseringen som gjør det mulig å ta bindende beslutninger av faglig art mellom institutter- på tvers av fakultetsstrukturen - på instituttnivå. Slike intensiver kan vi lettere få implementert i en kjent organisasjon, dvs. en bred fakultetsmodell. Til kulepunkt 3: Styringsevne handler om innflytelse, engasjement og aksept. Vi må makte å delegere beslutningsmakt nedover i organisasjonen. Da letter vi også prosessen for bindende beslutninger på tvers i organisasjonen. Vi må finne metoder som muliggjør horisontale beslutningsveger innenfor vertikal styringsmakt. Vi tror at det blir enklere å få til mellom fakultet som ikke blir for komplekse, dvs. en bred fakultetsmodell. Side55

56 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 7 1 c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Til kulepunkt 1: Som nevnt tidligere har vi havnet på «bred modell med 7 fakultet». Her har vi tatt en rydding mellom gamle NT-fak, BFE-fak og IVT-fak. Det betyr at BFE-fak avvikles, at NT-fak omgjøres til et rent naturvitenskapelig fakultet inklusive biologi fra BFE-fak. Så går HHT inn i et samfunnsvitenskapelig fakultet (antakelig som en school) mens NFH som school, får en forankring i både det samfunnsvitenskapelige fakultetet og det naturvitenskapelige fakultetet. Den løsningen kan være interessant å følge opp med tanke på erfaringer. IVT-fak overtar det ingeniørvitenskapelige miljøet ved gamle NT-fak. Til kulepunkt 2: Ut over dette ser vi ikke behov for endringer ikke minst i lys av at organisasjonen har behov for noen «hvileskjær». Campusorganisering 2 a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Til alle kulepunkt: Vedr. organisering av campus (utenfor Tromsø). Litt avhengig av hvilken faglig organisasjon som velges (bred eller smal), kan vi se for oss flere modeller: Campus med eget (dominerende) fakultet, sammen med flere medvirkende fakultet styrt fra annet sted (eks. campus Narvik, bred modell) Vi kan ha flere operative eksterne fakultet i samhandling med eget fakultet med mellomstor aktivitet forankret på egen campus (eks. campus Alta, bred modell) Vi kan ha campus med flere operative eksterne fakultet uten eget forankret fakultet på campus (eks. Harstad, Narvik, Alta, alle smal modell) Side56

57 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 8 Arbeidsgruppen for campusorganisering har forslått at hvert campus må ha en fagligpolitisk ledelse som ivaretar et koordinerende ansvar på campus. Dette kan være en viserektor eller ved en dekan som har utvidede fullmakter der hvor campusen har eget fakultet. Vi ser i øyeblikket ingen gode løsninger for å ivareta denne sentrale rollen som leder av et campus. Den faglige styringsmakten (både programvirksomhet og forskning) ligger i den vertikale linja gjennom fakultet og institutt med eventuell lokal assisterende instituttleder. Det vil være den reelle virkeligheten uavhengig av faglig organisering (bred eller smal). Vi kan tenke oss at den fagligpolitiske ledelsen av et campus rår over en pott med strategiske midler som kan brukes for å «smøre» relasjonsbygging og koordineringsarbeid på tvers. Uansett vil rollen som campusleder blir en utfordrende oppgave, og spesielt som en viserektor. Det forutsettes at en viserektor skal inn på nivå to i ledelsessystemet, men uten en posisjon som dekan, blir dette en posisjon i dette lederkollegiet som ikke har egen styringsmakt. Mulige løsninger kan finnes gjennom en bedre og mer tilpasset bruk av den administrative og tekniske organisasjonen i universitetet som reelle støttefunksjoner for den faglige virksomheten. 2 b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? For vår del (IVT-fak, institutt for elektroteknologi), og basert på erfaringer med driften av campus Narvik gjennom vel et år, vil det definitivt være en styrke for et campus å ha eget fullverdig fakultet forankret i campus. I en slik situasjon vil en ha reell beslutningsmakt knyttet til en vesentlig del av aktiviteten på campusen gjennom fakultetets virksomhet. I en slik setting er nærliggende å se mot dekanmodellen. Vi forutsetter da at dekanen må ha et forsterket sekretariat som ivaretar kompleksiteten ved samhandling med programvirksomhet og forsking ved egen campus, styrt av fakulteter utenfor eget campus. Vi tror også at en slik dekanmodell, gjennom dekanens posisjon som enhetlig leder, vil gjøre det lettere å ivareta campusens rolle som regionalt knutepunkt mellom offentlig og privat sektor og universitetet. En bred fakultetsmodell vil derfor gjøre det lettere å utvikle og styrke campusene som regionale nettverksnoder og samfunnsbyggere. 2 c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? UiT Norges arktiske universitet sin administrasjon er organisert i tre nivå med en tydelig linjestruktur. Både faglig og administrativ struktur vil komplisere en god strategisk og offensiv styring av campusene utenfor Tromsø. Spesielt komplisert vil det som nevnt ovenfor bli ved en smal modell med flere eksterne fakultet involvert gjennom program, emne- og forskningsvirksomhet. For både en dekanstyrt campus, så vel som en viserektorstyrt campus, må vi innføre begrepet enhetlig ledelse. Dvs. at de administrative ressursene som ligger på campus, må organiseres gjennom den stedlige ledelse, herunder støtteresurser som supporter programfaglig og forskningsfaglig aktivitet på campus i regi av de ulike fakultetene som ikke har forankring på campusen. Side57

58 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 9 2 d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Arbeidsgruppen for campusorganisering foreslår at rådet skal være et faglig og rådgivende organ. Det skal videre bidra i arbeidet med fordeling av spesifikke ressurser lagt til ledelse av campus, samt til implementering av UiT styret sine campusstrategier. Det betyr at et campusråd må inkludere representanter for de faglige ledernivåer som finnes på campus, herunder instituttledere og assisterende instituttledere. Problemene oppstår når saker må løftes ut av campus og over på fakultet som ikke er forankret på den aktuelle campusen. Det kompliserer beslutningsprosessene, og kan føre til at eksterne interessenter velger bort regionalt campus til fordel for relevant fakultetsnivå for å fremme sin sak. Ut over dette, må altså campusrådet framstå som et rådgivende organ for stedlig ledelse. For øvrig må endelig utforming av campusenes rolle og organisering bli et resultat av hvordan den framtidige faglige virksomheten ved universitetet blir organisert. Supplerende kommentarer til organisasjonsutviklingen ved UiT Norges arktiske universitet Samhandling med eksterne aktører Universitetet skal ivareta et samfunnsansvar gjennom sin organisering og tilgjengeliggjøring av studieprogrammer og forsking gjennom campus og studiested fordelt over hele landsdelen. Dette forutsetter at fagmiljøene og tilbudene rundt hver campus og hvert studiested blir tydelig profilert og at nettverk mot regionalt næringsliv og forvaltning bygges gjennom samhandling campus og aktører i relevant region. Da må også beslutningsmyndighet for slik samhandling ligge i den enkelte campusorganisasjonen. Tiltak for å styrke institusjonenes strategiske handlingskapasitet og -evne En forutsetning for god strategisk handlingskapasitet oppnås gjennom raske og kortreiste beslutningsveier. Det får vi til ved å tilrettelegge for relevant beslutningsmakt på lavest mulig nivå, og ved at faglig samhandling kan initieres gjennom horisontale relasjoner på tvers av enhetene innenfor samme nivå. Konkrete forslag for å innfri kortsiktige og mellomlangsiktige mål ved organisasjonsprosessene Vi anbefaler valg av en bred modell, og mener at de mest pressendende målene som er satt for prosessen kan gjennomføres innenfor en bred modell. Vi forutsetter at faglig styringsmakt gå via nivå 1 gjennom fakultet til institutt. Vi forutsetter også at det administrative og tekniske apparatet er støttefunksjoner for faglig virksomhet. Ved IVT-fak har vi en enhetlig fakultetsledelse og dette prinsippet videreføres til instituttnivå som har en enhetlig ledelse som er instituttleder. Dvs. at arbeidsgiveransvar, lønn og drift (program- og FoUvirksomhet) er instituttleders ansvar. Den økonomiske rammen på instituttet styres av fordelt del av rammefordeling som er delvis resultatbasert og økonomi som følge av FoU-virksomhet. Det betyr at instituttet har rimelig forutsigbar oversikt over pengestrøm inn og pengestrøm ut knyttet til alle relevante kostnadssted. Side58

59 UiT Norges arktiske universitet organisering høringssvar IVT, elektroteknologi 10 I den grad studieprogrammer gjennomføres med faglig bistand på emnenivå fra andre institutt innenfor fakultetet, så reguleres kostnads- og inntektsdeling på tvers av institutt gjennom rammefordelingen. For innsats i prosjektarbeid som går på tvers av institutt og fakultet, dekkes direkte lønnskostnader opp for medarbeidere som hentes utenfor det instituttet som eier prosjektet ved avregning mot timeliste. Det er ikke aksept for internfakturering ved vårt universitet, og det er kanskje den største begrensingen for å få til tverrfaglig samarbeid på studieprogramnivå. Her bygges det på et prinsipp og å «gi» og å «ta» eller «få». Det høres greit ut, men er en bremse for å ta ut et potensial i øyeblikket eller på kort sikt. Vi tror at en god løsning for å stimulere til øket tverrfaglig samarbeid om studieprogram og ved ren emnedeling er at vi får en tydelig ordning på hvordan vi definerer eierskap og ansvar for et studieprogram og et emne. Den som har eierskap og ansvar skal levere med en definert kvalitet og kapasitet. Dersom et emne deles av flere studieprogram skal hver programeier dele kostnad for gjennomføring av det konkrete emnet. Hvordan bonus som følge av studiepoengproduksjon skal fordeles må vi utrede. Tilsvarende, hvis et program henter et emne fra et annet institutt, som kun kjøres i dette programmet, så dekker bestiller faktisk kostnad for gjennomføring mot det instituttet som leverer. Hvis vi får til gode og effektive ordninger for en slik form for kostnads- og inntektsinndekning som gjør alle til «vinnere», har vi lagt et grunnlag som vil stimulere til samarbeid på tvers innenfor en horisontal struktur med tilsvarende kortreist beslutning på institutt-nivå mellom fakulteter. De faglig ansattes ståsted som aktør i organisasjonen De av våre ansatte i universitetet som jobber med undervisning og forskning er med noen unntak forankret på instituttnivå. I deres hverdag ser de primært de som de samspiller med på programnivå og i sin faggruppe og ellers faggruppene innenfor eget institutt. Hvis instituttet er godt organisert og godt drevet, med OK økonomi og et rimelig handlingsrom, så er de fleste fornøyd. I hverdagens gjøremål er det da ikke så stor fokus på hvordan instituttet har sin forankring på fakultetsnivå, og hvordan fakultetet for øvrig er organisert. De av våre operative på «grasrota» ser lite til det som foregår over instituttnivået. UiT Norges arktiske universitet sitt samfunnsoppdrag og strategi er nedfelt i strategidokumentet «Drivkraft i Nord». Der står det som et av flere sentrale punkt at «.. vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglig bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte framtidens utfordringer». Denne høringen gjelder faglig organisering på nivå 2 (fakultet). Den operative faglige virksomheten foregår på nivå 3, i instituttene. Hvis vi skal ta ut den potensielt store verdien som helt sikkert ligger i et mye mer bevisst og strategisk styrt samarbeid på fagnivå mellom institutter på tvers av fakultetsgrenser, må vi ha fokus på intensiver og mulighet til å implementere kortreiste beslutningsveier i en matriseform hvor vertikal og horisontal beslutningsmakt møtes. Side59

60 UIT-Norges Arktiske Universitet Om faglig- og campus-organisering Høringsuttalelse fra Institutt for datateknologi og beregningsorienterte ingeniørfag Instituttet gjennomførte et personalmøte mandag 27. februar 2017, hvor rapportene (ephorte 2016/712) om faglig organisering og campusorganisering blei diskutert. Dette dokumenter sammenfatter debatten og kommentarene fra dette møtet samt tilbakemeldinger som er framkommet ellers. Vi har registrert at de to arbeidsgruppene hadde følgende mandat / oppdrag: Arbeidsgruppe for faglig organisering hadde følgende mandat: Se på organiseringen av nivå 2, med fokus på fakultetene som organisatoriske enhet. Målene var: - forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i UiTs kjerneoppgaver - oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse. Arbeidsgruppe for campusorganisering hadde følgende oppdrag: - beskrive campus sin rolle, myndighet, innflytelse og tilhørighet i faglige og administrative linjer ved UiT og beskrive hvilke prinsipper organiseringen av campus bør bygge på. - beskrive behov og modeller for stedlig ledelse på tvers av faglige og administrative enheter. - Se på campus rolle og funksjon i egen region i forhold til næringsliv, offentlige aktører og andre. I utgangspunktet har vi vansker med å se formålet med en eventuell omorganisering og hvilke problemer man ønsker å løse. Vi kan vanskelig se at nivå 2 er nøkkelen her. Vi kjenner imidlertid ikke til om det er problemer mellom nivå 1 og nivå 2 som vanskeliggjør strategisk styring, men stiller oss likevel kritisk til at større endringer av fakultetsstrukturen retter på dette. Vi har registrert utfordringene og mener et nøkkelord er skjerpet konkurranse. Utfordringene kan sammenfattes slik: Finansiering o Omlegging mot større andel finansiering ved produksjon/konkurranse Undervisning o Stor omlegging / endringer av undervisning, nøkkelord - «digitalisering» Rekruttering o Rekruttering av studenter nøkkelord demografi, studiepenger, attraktivitet o Rekruttering av toppforskere - attraktive prosjekt, tilbud, generell prestisje Legitimitet o Både lokalt, regionalt, nasjonalt, internasjonalt bli oppfattet som en viktig aktør Rapporten nevner noen konkrete områder man må fokusere på: - Skjerpet konkurranse og usikre bevilgninger, må styrke produksjonen og ekstern finansiering - Samhandling med eksterne aktører - Demografiske utfordringer og rekrutering - faglig integrasjon og fellesskap - utvikle studietilbudet - fremragende forskningsmiljø - bedre og mere effektiv administrasjon og støtte. - Strategisk handlingskapasitet og styring Side60

61 Vi mener liste er et utdrag og kan gjøres betydelig lengere og være mere konkret. Vi hadde gjerne sett at det blei gjorde et grundigere og mere vitenskapelig arbeid basert på tall og erfaringer. Vi registrerer at et av de viktige punktene synes å være at vi har en kompleks lederstruktur og problematisk strategisk styring. Vi ser ikke helt hva som ligger i det, og vi ser i hvert fall ikke at større endringer i fakultetsstrukturen endrer dette (store fakultet er seg selv nok). For oss ser dette i større grad ut til å være et spørsmål om enhetlig eller todelt ledelse (?) Vi mener at det ligger store endring i løypa i dag som er knyttet til de 4 utfordringspunktene vi har skissert over. Det vil være svært krevende omstillinger og fornyinger vi må ta. I den settingen mener vi det er galt å fokusere på en stor omorganisering på fakultetsnivå. Det er en omorganisering som i liten grad hjelper spesielt på de konkrete utfordringen vi har, men i stor grad vrir fokus bort fra dem. Konklusjon faglig organisering Vi vil derfor anbefaler det som kalles en bred modell, som i stor grad fokuserer på å løse de konkrete løse trådene og problemene, og ikke løser opp hele organisasjonen for så å starte bra bunnen av slik den smale modellen kan medføre. Den smale modellen sier ikke noe om hva som skal skje på nivå 3. Hvis den smale modellen i hele tatt skal ha noe for seg vil det bli en svært krevende nivå 3 prosess. Vi frykter det kan bli en skjebnesvanger feilfokusering. Konklusjon om campus Vi mener det bør startes et større strategisk arbeid å få fremme hva en flercampusmodell kan og bør innebærer. - Hvordan våre programmer kan tilbys bredere, - definere roller i undervisningsmodellen, - bruk av spisskompetanse på tvers av campus, - se på prosjektorganisering, - se på økonomimodeller som letter og styrker tverrfaglighet og «flercampushet». Det er spesielt to stikkord her: digitalisering og «internfakturering». Med det siste mener vi modeller som fremmer og forenkler bruk av kompetanse (undervisning / forskning) på tvers av institutt / fakultet / campus. Det kan gjerne kombineres med strategisk smøring. Vi ser også at campusene også bør ha et regionalt ansvar, kontakt med regionalt næringsliv og offentlige aktører, skoler etc., være universitetets ansikt i regionen. Vi er imidlertid usikre på hvordan dette siste skal ivaretas, men tror man bør ha en pragmatisk vinkel på det. Det vil si at den stedlige ledelsen som fins på campusen bør ta den rollen. Vi er usikker på viserektorrollen (en utenriksminister uten portefølje) som intern vil ha en vanskelig posisjon på tvers av linjene og bare kan agere gjennom å tilby «glanspapir». Imidlertid hvis universitetet ønsker å prøver ut viserektorrollen, så vil det være naturlig at de campusene som har en dekan, der bør vedkommende også inneha viserektorposisjonen. Dette vil lette viserektorrollen og redusere problemene med at en går på tvers av linja. På vegne av - Institutt for datateknologi og beregningsorienterte ingeniørfag Arne Lakså, instituttleder Side61

62 IIS-IVT Dato: Fakultet for Ingeniørvitenskap og Teknologi Organisering av UiT Høringsuttalelse fra IIS-IVT Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet IVT (IIS-IVT) har avholdt personalmøte hvor organisering av UiT ble diskutert. Her framkom det ønske om at instituttet skulle svare på universitetets høringsinvitasjon og gi egen høringsuttalelse. Grunnlag for personalets synspunkter i denne høringsuttalelsen er erfaringer IIS-IVT har gjort med dagens organisering av teknologifagene ved UiT etter fusjonen med HiN. I forbindelse med opprettelsen av IVT-fakultetet ble deler av Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS) ved NT-fakultetet overført til IVT-fakultetet. IIS-IVT ble opprettet og instituttet har ansvar for tre ingeniørfaglige studieprogrammer ved campus Tromsø. Dagens organisering av teknologifagene oppleves som problematisk, hovedsakelig som følge av at ansvarsfordelingen mellom NT- og IVT-fakultetene er uavklart og at det er betydelig grad av overlapp mellom de to fakultetenes forsknings- og undervisningsaktiviteter. Personalet ved IIS-IVT har følgende syn i forhold til faglig organisering av nivå 2: (a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering bør tillegges størst vekt? Organisering og størrelse IIS-IVT anser det som særlig viktig at fakultetene ved UiT har robuste fagmiljøer med tilstrekkelig størrelse og faglig tyngde og at fakultetene innehar de nødvendige økonomiske ressurser som setter fakultetene i stand til tilby utdanning av høy kvalitet gjennom hele utdanningsløpet fra bachelor- til phd-nivå. Faglig integrasjon IIS-IVT anser det som særlig viktig at fagfelt som hører naturlig sammen legges til samme fakultet. Hvert fakultet må ha en tydelig faglig forankring og tildeles entydig definerte ansvarsområder som ikke er i konkurranse eller konflikt med øvrige fakulteter. Dagens organisering hvor to fakulteter har ansvar for teknologisk forskning og undervisning oppleves som lite effektiv, og danner grunnlag for intern konkurranse. Ny fakultetsstruktur bør legge til rette for bedre integrasjon av disiplinfag og profesjonsfag innen naturvitenskap, teknologi, ingeniørfag og matematikk. Hvert fakultet må tildeles ansvar for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder, og det må være en tett kobling mellom fagfeltenes forskning og utdanning. Dette oppnås ved å bygge opp fakultetsstrukturen basert på faglig tilhørighet. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side62

63 Ekstern finansiering synes å bli stadig viktigere. Da er det viktig at alle fakulteter har sterke og robuste forskningsmiljøer som kan konkurrere om forskningsmidler. Campusovergripende fakultetsstruktur IIS-IVT anser det som særlig viktig at fakultetenes faglige ansvar ikke begrenser seg til én campus, men gjelder i hele UiT-organisasjonen. Dagens organisering hvor to fakulteter er engasjert i teknologisk forskning og utdanning ved campus Tromsø oppleves f.eks. som lite effektivt i forhold til forvaltning av ingeniørutdanningene i Tromsø. Organisatorisk integrasjon mellom Alta, Harstad, Narvik og Tromsø kan best sikres med store fakulteter med aktiviteter på flere campus. (b) Hovedmodell for organisering Personalet ved IIS-IVT anser den smale hovedmodellen som mest hensiktsmessig for UiT. En smal modell vil naturlig lede til at fakultetene blir campusovergripende, og det blir da viktig at fakultetene har stedlig representasjon ved alle sine campus. Uavhengig av smal eller bred hovedmodell må UiT styrke campusorganisasjonene i Alta, Harstad og Narvik gjennom reell delegering av ansvar og gjennom tilstrekkelige ressurstildelinger. (c) Alternative forslag til plassering av fagområder Personalet ved IIS-IVT anser smal modell B med 4 fakulteter som mest interessant. Smal modell A med 3 fakulteter har en fakultetsstruktur som ikke bygger på faglig tilhørighet og frarådes. Det er særlig koblingen av økonomi, jus og realfag som anses som unaturlig. Dersom universitetsstyret skulle velge bred modell, anser personalet ved IIS-IVT bred modell A med 8 fakulteter som mest interessant. Dersom universitetsstyret velger slik modell, bør det foretas en grenseoppgang mellom NT- og IVT-fakultetet i forhold til ingeniørfag og teknologi. Det bes om at IVT-fakultetet formidler IIS-IVT sitt syn på framtidig organisering av UiT når fakultetet skal utarbeide sin høringsuttalelse. Referent Tor Schive Instituttleder IIS-IVT Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side63

64 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Arkiv ref.: 2016/712 Dato : Dekan Intern organisering av Ui T - høringsuttalelse administrasjonen ved IVT - fak 1. januar 2016 fusjonerte Høgskolen i Narvik med UiT - Norges arktiske universitet. Det har vært hektisk aktivitet i 2016 med å etablere det nye fakultetet med tilpasset faglig og administrativ organisering. Vi har hatt mye arbeid med å få på plass struktur er, rutiner og informasjon på web, FS, EPN, ITs Learning osv. parallelt med at de daglige oppgavene skal ivaretas. Administrativt ansatte ble før s t innplassert 1. august 2016 og etter et halvt år skal vi nå i gang med en ny omorganisering, dette kan innebære at mye av endringsarbeidet som har vært gjort siste år må gjøres på nytt innenfor andre organisatoriske rammer. Store strukturelle endringer så tidlig etter fusjonen skaper uro. Administrasjonen er bekymret over at en stor omorganisering av univer sitetet fattes på relativt tynt grunnlag. Det er satt mål for prosessen om å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene ved UiT, og å komme fram til en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Administrasjonen mener at det har ikke vært tid til å gjennomføre skikkelige prosesser. Endringer bør tuftes på grundige analyser, vurderinger og konsekvensutredninger, med utgangspunkt i våre primæroppgaver innenfor utdanning og forskning. Rapportene f ra arbeidsgruppene har ulike modeller, men argumentasjonen for at en modell har bedre måloppnåelsenn en annen er ikke spesielt grundig. Vi stiller blant annet spørsmål om hvorfor en smal fakultetsmodell vil være mer effektiv enn en bred. Effektiviteten h enger blant annet sammen med prosesser og disse kan endres/effektiviseres uten at en behøver å endre «boksologien». «Før det er utredet om nye løsninger kan medføre bedre måloppnåelse med hensyn til universitetet samfunnsoppdrag, bør organisatoriske probl emer løses der problemene gjør seg gjeldende, uten at samtlige fagmiljøer trekkes med i et ekspeimentelt dragsug.» (Bjørn Løtveit, Nordlys ) Videre er administrasjonen spørrende til hvorvidt universitetet kan fravike sine løfter om eget fakultet i N arvik, all den tid dette var en bærende forutsetning for fusjonen mellom Høgskolen i Narvik og Universitet i Tromsø. Det er under to år siden miljøet i Narvik fikk løfter fra rektor og universitetsdirektør om etablering av et fakultet i Narvik, noe som er stadfestet i kongelig resolusjon. Administrasjonen avgir sin høring gjennom spørsmålene som er stilt i høringsbrevet. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Administrasjonen legger vekt på følgende prinsipper: Postboks 6050 Langnes, N Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side64

65 Organisering og størrelse: Administrasjonen stiller seg bak alle prinsippene som er listet opp i punkt Vi vil særlig framheve siste punkt; at fakultetene skal ha faglig nærhet, i betydningen nærhet mellom fakultetsledelse og den faglige virksomheten. Faglig integrasjon: Fakultetsstrukturen i seg selv bør ikke være et hinder for at det etableres tverrfaglige samarbeidsarenaer. Her er det like mye snakk om å legge til rette for tverrfaglig samarbeid på tvers av fakultet. Fakultetene bør i hovedsak ha ansvar for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder, men det må være åpning og insentiver for faglig samarbeid på tvers av fakultetene. Alle fakultet bør ha forskningsmiljø som kan delta på internasjonale arenaer. Campusovergripende fakultetsstruktur: Administrasjonen sier seg enig i prinsippene som er skissert i punkt b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Administrasjonen vil gå inn for en bred modell og ønsker å samle ingeniørfagene i et ingeniørvitenskapelig fakultet, med ledelse fra Narvik. Et slikt fakultet bør også inngå i en smal modell med fem fakultet. Fakultetet skal levere kunnskap, forskning og innovasjon av høy kvalitet knyttet til ingeniørvitenskap og teknologi, som er en forutsetning for omstilling, verdiskaping og realisere kunnskapssamfunnet. Vi synes det er viktig å samle hele det ingeniørfaglige miljøet. Administrasjonen ønsker en bred modell baser på følgende prinsipper: Ledelsen kommer nærmere de «produktive enhetene». Stort er ikke ensbetydende med godt. Arbeidsformer og prosesser avgjør i stor grad kvaliteten og effektiviteten på arbeidet. Erfaringen etter å ha fusjonert med UiT er at prosesser i større grad kan standardiseres og «strømlinjeformes». Flere administrative prosesser kan med fordel gjøres ensartet, det vil lette samarbeidet og frigjøre ressurser som i dag brukes til å bygge opp parallelle standarder, rutiner og prosesser ved de ulike fakultetene. For å effektivisere må arbeidsdelingen mellom nivåene standardiseres, uavhengig av størrelse på fakultetene. Politisk vil det være svært vanskelig å legge ned fakultetet i Narvik, og flytte ledelsen til Tromsø, noe som innebærer sentralisering av makt til Tromsø. Det er under to år siden miljøet i Narvik fikk løfter fra rektor og universitetsdirektør om etablering av et fakultet i Narvik, noe som er stadfestet i kongelig resolusjon. Dette var en bærende forutsetning for at Høgskolen i Narvik valgte UiT som fusjonspartner. Administrasjonen vil ikke gå inn for en smal modell med tre fakultet. Vi stiller spørsmålstegn til hvilke synergier som kan oppnås ved å føye sammen et stort antall ikke-homogene fagmiljø. Store fakultet vil medføre en sentralisering av makt, dette harmonerer dårlig med et breddeuniversitet med virksomhet på flere campus. En slik sentralisering vil også kunne rokke med det regionale eierskapet til universitetet. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side65

66 c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Å samle ingeniørfagene i et ingeniørvitenskapelig fakultet, med ledelse fra Narvik. o Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? o Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? o Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Administrasjonen mener at det beste vil være en viserektorløsning for hovedcampusene utenfor Tromsø. Viserektor bør innplasseres på nivå 1, over dekanene. Hvilke myndighet vil en viserektor ellers kunne ha overfor de stedlige dekaner? Dekan er mye opptatt med egen faglig og administrativ drift, og har i praksis lite tid til å ivareta andre fakultet på campus. Vi mener at viserektorfunksjonen må ha en regional oppgave, med mandat til å utvikle campus i samarbeid med stedlige fakultet. Dette vil være en koordinerende og initierende funksjon. Campusrådet bør ha nødvendige økonomiske ressurser for å utvikle campus. Vi er positive til videreføring av campusmøtene som møtearena for stedlig aktivitet og koordinering. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Administrasjonen mener at den faglige organiseringen vil legge sterke føringer på den administrative organiseringen. Det er derfor svært vanskelig å vurdere campusorganisering isolert fra den faglige organiseringen. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Det vil være behov for samarbeid om driften på campusene for fakultetene. Ved campus med et fakultet som er vesentlig større enn de andre tilstedeværende fakultet, kan fakultetsdirektør, med utvidede fullmakter, ivareta det administrative koordineringsarbeidet. Alternativt vil en ordning med campusdirektør kunne fungere hensiktsmessig. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Campusrådene bør bestå av viserektor (hvis ordningen videreføres) de aktuelle dekanene, lokal fakultetsdirektør, representant for tjenestemannsorganisasjonene, lokal leder av campustinget, representanter for lokal og evt. regional forvaltning, Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side66

67 e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Administrasjonen støtter oppgavene som er skissert i punkt Det er viktig at campusrådet har ansvar campusutvikling og koordinering av faglig virksomhet mellom enheter. Vennlig hilsen Bjørnar Storeng fakultetsdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side67

68 HØRING PÅ RAPPORT FRA INTERN ARBEIDSGRUPPE FAGLIG ORGANISERING Sammendrag Fakultet for Idrett, reiseliv og sosialfag (IRS-fak) vil anbefale at universitetsstyret arbeider videre med alternativ bred modell 1 Innledning IRS-fak tolker denne saken som i all hovedsak å være begrunnet ut fra behovet for en styringsreform, et ønske om å restrukturere organisasjonen slik at interesser og hensyn kan avveies og føres opp gjennom organisasjonen på en mer strømlinjeformet måte. Også kalt strategisk handlingskapasitet. Våre høringssvar på begge utredningene vil være preget av en slik tolkning. Vi mener at for å ivareta målsettingene om effektivitet, kvalitet og effektiv ressursutnyttelse i kjernevirksomheten, samtidig med strategisk styringsevne, så er det viktig å ta hensyn til at UiT er en svært kompleks organisasjon. Bakgrunnen for de fusjonsprosessene som har resultert i nåværende UiT var en erkjennelse av at de institusjonene som ble del av den nye organisasjonen alle hadde verdifulle bidrag å komme med. Organisasjonsstrukturen må derfor bygge opp under at alle delene av organisasjonen kan bidra til å realisere disse målene. Innledningsvis ønsker vi også å redegjøre for hva IRS-fak med sine tre institutt: Idrettshøgskolen (IH), Institutt for Barnevern og Sosialt Arbeid (IBSA), og Institutt for Reiseliv og Nordlige Studier (IRNS) har oppnådd i forhold til aktuelle indikatorer på faglig kvalitet siden fusjonen. Meningen med dette er å illustrere hvordan et relativt lite fakultet med sete utenfor Tromsø kan møte en del av de utfordringer som er trukket opp i diskusjonen omkring omorganisering av UiT:. Vekst i fou I perioden hadde vi en vekst på mer enn hundre prosent i antall publikasjonspoeng, fra 22,5 til 46,6 Toppstillingskompetanse I perioden har vi økt antall personer i toppstillinger med fra 3 til 13, der 6 personer har fått toppstillingskompetanse i løpet av siste halvår. Tverrfakultært samarbeid Det er initiert flere tverrfakultære prosjekter med betydelig utviklingspotensiale: Idrettshøgskolen deltar i universitetets tverrfakultært tematisk satsingsområde, Corpore Sano, sammen med Helsefak og NT-fak. UniversitetsNAV: Institutt for barnevern og sosialt arbeid har etablert i samarbeid med NAV Troms og NAV Finnmark fire pilotkontorer i Tromsø.. Harstad, Sør-Varanger og Porsanger og utarbeidet et forskningsprosjekt i UniversitetsNAV som har dannet grunnlaget for inngåelsen av en avtale mellom NAV og UiT Norges arktiske universitet. Avtalen innbærer at en skal bygge opp et koordinert tverrfaglig kunnskapsmiljø ved UiT innen fagområdene for NAVs tjenesteutvikling. Side68

69 Skredsenteret CARE Center for Avalanche Research and Education er initiert av Idrettshøgskolen og en har nå inngått samarbeid med Institutt for psykologi, Helsefak. I tillegg til at representanter fra flere fakultet deltar i styringsgruppen. IH har etablert testsenter både i Alta og Tromsø. Målsetting er å videreutvikle kunnskapen om overføringsverdi av effekter av trening fra toppidrett til breddeidrett og folkehelse. I NOKUT-evaluering av barnevern, sosialt arbeid og vernepleie (BSV-utdanningene) gjennomført i 2016 fikk IRS-fak sine to utdanninger i barnevern og sosialt arbeid gode tilbakemeldinger. Etablert god erfaring med å være et flercampus-fakultet med administrasjon og hovedtyngden av forsknings- og utdanningsaktiviteten utenfor campus Tromø. IRS-fakultetet er tilstede på mange campus, hovedaktivitet og sete i Alta, en betydelig aktivitet med to institutt tilstede i Tromsø, en betydelig aktivitet i form av et institutt tilstede i Harstad, og Institutt for Reiseliv og nordlige studier har to ansatte Kirkenes. Fakultetet har lyktes i å integrere aktiviteten på disse campusene. Vi vil særlig peke på forholdet til Harstad, hvor vi har fått til en velfungerende integrasjon med det barnevernsfaglige fagmiljøet. Selv om hovedaktiviteten har vært ved Campus Alta, har vi hatt et sterkt fokus på å ha en balanse i aktivitetene på de ulike campus. Stipendiatstillinger o Fakultetet har hatt en sterk vekst i antall stipendiater fra 2 i 2013 til 12 i 2016 Av de 12 i 2016 var 3 eksternt finansiert. Vi har i tillegg 6 stillinger underutlysning. Pr i dag har ikke fakultetet eget phd-program, men vi vurderer at vi forholdsvis snart vil være i posisjon til å etablere et slikt pprogram 2. Prinsipper for organisering av fakultet Arbeidsgruppen skisserer tre sett av forutsetninger. Vi vil kommentere hver av disse settene i det følgende: 1 Organisering og størrelse IRS mener at det i utgangspunktet er vanskelig å se noen klare årsakssammenhenger mellom fakultetsstørrelse og oppnådde mål. Det er derfor vanskelig å bruke slike kriterier for å si at bred modell vil fremme slike mål i større grad enn smal modell, eller omvendt. Vi mener videre at det ikke kan være avgjørende at fakultetene er av lik størrelse. Dette er et prinsipp som er ukjent som styrende for fakultetsorganisering ellers i norsk UHsektor. Vi ser at det kan defineres en minimumsstørrelse for å ha en faglig robusthet og en kompetent støttestruktur på et fakultet, men vi mener at både bred og smal modell ligger innenfor disse størrelsesrammene. Vi mener også at det er naturlig at fakultetene har et sett av delegerte fullmakter som er felles, men samtidig at en må være åpen for at noen fakultet har, eller får, ressurser til å bygge opp spesialkapasiteter, mens andre ikke har det, og at en etablerer ordninger som gjør det mulig for hele universitetssamfunnet å nyte godt av slike. Dette oppfatter vi også er et av forslagene i arbeidet med adm2020; at det bygges opp støttesystemer ved ett fakultet som får i oppgave å betjene flere fakultet Side69

70 Vi er enig i at et fakultet skal drive utdanning fra BA til ph.d. nivå. IRS-fak har ikke i dag et eget doktorgradsprogram, og vi er tilfreds med at rapporten på side 14 understreker at «uansett valg av modell og vektlegging av ulike prinsipper for fakultetsorganisering, så vil ikke disse kunne oppfylles fra dag en, men må kunne betraktes som langsiktig målsetting». Vårt fakultet har etter fusjonen hatt en kraftig økning i antall ph.d stillinger og økning i antall ansatte med førstestilling og toppstillingskompetanse som gjør oss i stand til relativt raskt til å kunne etablere et ph.d program på fakultetet. De punktene det er enighet om i rapporten stiller vi oss også bak 2 Faglig integrasjon IRS- fakultetet mener at integrering av tradisjonelle disiplinfag og profesjonsfag i ett fakultet ikke avgjørende for å få til faglig integrasjon. Kultur for samarbeid mellom ulike enheter er mer avgjørende. 3 Campusovergripende fakultetsstruktur IRS er ikke enig i at alle fakultet nødvendigvis må være tilstede på mer enn ett campus, selv om vi ser at dette kan ha en viktig integrerende funksjon. Vi mener at andre grep, som for eksempel representasjon i viktige beslutnings/drøftingsfora eller føringer på bruk av strategimidler kan ha vel så stor betydning som integrerende mekanisme. IRS vil støtte de øvrige underpunktene i rapporten. Generelt vil vi bemerke at UiTs målstruktur er kompleks, og disse prinsippene adresserer ulike deler av denne komplekse målstrukturen i ulik grad. Det er derfor vanskelig å si at noen er mer viktig enn andre. 3. Bred eller smal modell IRS mener at en bred modell i størst grad vil imøtekomme de utfordringene UiT står overfor i de nærmeste årene. For IRS fakultetet er følgende momenter viktig i forhold til å styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder, samt å realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi: o o o UiT trenger nå å fokusere på kjerneoppgavene. Mange av fagmiljøene har vært igjennom krevende fusjonsprosesser som enda ikke har falt helt på plass. Å skulle kastes inn i nok en krevende omorganisering, som er vanskelig å begrunne ut fra hensynet til kjerneoppgavene, vil stjele mye ressurser og oppmerksomhet bort fra kjernevirksomheten i lang tid framover. UiT består av en mangfoldighet, både faglig og geografisk. For å gi dette mangfoldet mulighet til å utvikle seg er det viktig at alle deler føler at de er representert inn i de sentrale arenaer /fora. En sentralisering av styring til Tromsø, som ligger implisitt i den smale modellen, vil lett føre til at de «nye» fagmiljøene som er tilført UiT fra de gamle høyskolene vil blir mindre synliggjort i den sentrale styringa ved UiT. Geografisk ståsted bestemmer hvilke problemer og løsninger som blir aktualisert. En smal modell vil føre til at de fagmiljøene som er innenfor IRS-fak vil bli lagt inn under fakultet med utspring i det opprinnelige UiT. Disse fagmiljøene; idrett, reiseliv og sosialfag har ingen tradisjon i disse fakultetene. Disse fagmiljøene er i dag samlet under en fakultetsledelse som har en historisk og kontekstuell forståelse for fagområdene. IRS fak mener at dersom disse fagmiljøene splittes opp er det en fare for at den strategiske Side70

71 kompetansen for utvikling av fagmiljøene vil gå tapt dersom de organiseres inn i andre fakultet. o Ved fusjonen ble det inngått en uformell samfunnskontrakt mellom daværende UiT og spesielt Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Finnmark og deres respektive omgivelser. I denne kontrakten var det et tydelig premiss at disse to campusene skulle ha sete for et fakultet basert på de eksisterende fagmiljøene, som et sterkt symbol på stedlig myndighet og motvekt mot å bli «spist av» Tromsømiljøet. Dette var også formulert eksplisitt i de kongelige resolusjoner som la det formelle grunnlaget for fusjonene. Selv om formuleringene her ikke er bindende for Universitetsstyrets beslutninger, vil de politiske omgivelsene oppfatte dem som et viktig element i kontrakten. En bred modell som innebærer en videreføring av fakultetssete ved hhv campus Narvik og Alta vil bekrefte at denne kontrakten fortsatt er gyldig. I motsatt fall vil den politiske kapitalen som UiT har i forhold til sine omgivelser bli lett bli satt i spill, og har potensialer for å gå tapt dersom kontrakten oppleves å bli brutt. 4 Instituttnivået IRS-fakultetet har siden fusjonen i 2013 arbeidet målbevisst for å konsolidere og videreutvikle fagmiljøene, både innenfor hvert av de tre instituttene og mellom dem, og med fagmiljø ved andre fakultet, i tråd med fakultetets strategiplan. Vi har for eksempel fått til et vellykket samarbeid mellom IH og IRNS om studiet Arktisk Naturguide. Samarbeid mellom idrett/friluftsliv og (naturbasert) reiseliv har svært interessante utviklingsmuligheter videre, både utdanningsmessig og forskningsmessig. Det er også etablert samarbeid mellom IH og IBSA om aktivitetsfag i sosialarbeiderutdanningene. IRNS og IBSA deler et professorat. Eksempel på samarbeid på tvers av fakultetsgrensene er Skredsenteret i regi av IH, som har tett samarbeid med Institutt for psykologi ved Helsefak, og NT-fak. UniversitetsNAV som er initiert av IBSA vil også være et prosjekt med klart tverrinstitusjonell deltakelse, bla fra Helsefak, BFE (Handelshøgskolen) og HSL (Institutt for Statsvitenskap). For alle tre instituttene gjelder at en ønsker å videreføre dem som selvstendige enheter, uavhengig av organisering på nivå 2. Fakultetet har ikke ønsket å sette i gang en bred diskusjon om hvilke alternativ fakultetstilhørighet hvert institutt kan tenke seg, fordi dette kan føre til at latente uenigheter om faglig profil og orienteringer kan aktualiseres på en måte som ikke er tjenlig for en målrettet utvikling av instituttene. IRS-fakultetet har siden fusjonen arbeidet målbevisst for å konsolidere og videreutvikle fagmiljøene, både innen hvert av de tre instituttene Idrettshøgskolen (IH), Institutt for barnevern og sosialt arbeid (IBSA), og institutt for reiseliv og nordlige studier (IRNS) og mellom disse tre instituttene i tråd med fakultetets strategiplan. For alle tre instituttene gjelder at en ønsker å videreføre instituttene som selvstendige enheter i en ny struktur. Dette har ikke minst sammenheng med at vvvvvv Et av spørsmålene som tas opp i forbindelse med sammensetningene av nivå 2-enheter er plasseringen av nåværende Enhet for Vernepleie. I forslaget til bred modell er vernepleie plassert sammen med barnevern og sosialt arbeid. Vi støtter dette sterkt, og vil i den sammenheng viser til at NOKUT i sitt tilsyn valgte å se disse tre utdanningene under ett (BSV-utdanningene), bla fordi de gjerne jobber på tvers i yrkesfeltet og innen samme offentlige etater (barnevernet, NAV). Selv om Side71

72 NOKUT i sine vurderinger understreker at det er snakk om tre separate utdanningsløp, er det også betydelige undervisnings, og forskningsmessige tangerings/overlappingsfelt mellom disse fagområdene. For IRS-fakultetet vil det være naturlig å tenke vernepleie som et eget institutt under IRS-fakultetet. I tillegg til faglige synergier, vil dette også styrke det faglig-politiske ledelseselementet ved Campus Harstad. 5 Avslutning. Kvalitet og relevans i kjernevirksomheten må være et hovedfokus i den organisasjonsmodellen en velger for UiT. Vi stiller oss tvilende til at en bred eller smal modell utgjør stor forskjell i forhold til disse målene. Samtidig ser vi at det er mange krefter i en slik organisasjon som UiT representerer som ønsker sentralisering; dersom en ikke gjør bevisste valg for å motvirke disse, vil ressursene gravitere inn mot et politisk og geografisk sentrum, som også får konsekvenser for faglig utvikling mht kvalitet og relevans. Vi mener at å videreføre en bred modell vil være et grep for å motvirke slike krefter. Selv om maktfordeling ikke er mye tematisert i utredningen om faglig struktur, er dette en underliggende dimensjon. En vellykket integrering av UiT, faglig så vel som mentalt, krever at alle deler av organisasjonen føler seg inkludert, og at en ivaretar det beste fra høgskolekulturen m.a. fokus på utdanningskvalitet og universitetskulturen med sitt fokus på forskning. Vi mener at en smal modell vil ødelegge mye av det arbeidet som har vært gjort så langt, og som vi mener har båret slike frukter som vi har skissert innledningsvis i vår uttalelse. HØRING FRA IRS-FAKULTETET PÅ RAPPORT FRA INTERN ARBEIDSGRUPPE CAMPUS Innledning: Hovedutfordringa i forbindelse med å etablere campus som enheter i UiT-strukturen er å finne en balanse mellom den vertikale faglinjen gjennom fakultetene og den horisontale linjen på tvers av disse faglinjene på de respektive campus. Etter vår vurdering har ikke rapporten gått tilstrekkelig inn på slike spørsmål, og det blir dermed vanskelig å ha en klar oppfatning om de foreslåtte modellene er hensiktsmessige. Vårt utgangspunkt er at vi ønsker en modell som åpner for å videreføre fakultet ved campus der det er faglig grunnlag for det. Ut fra dette er dekanmodellen den hovedmodellen IRS vil gå for. Rapporten drøfter, i tråd med mandatet, ulike modeller og alternativer for organisering med et mål om at institusjonen skal lykkes med å hente ut synergier, sikre faglig integrasjon på campus og mellom campus og samtidig være lette å nå fra arbeids- og næringsliv IRS-fak mener at et viktig tilleggs hensyn, som også var sterkt tilstede i fusjonsprosessen, er å sikre faglig sterke campus, som er relevant som samarbeidspart for regionalt samfunnsliv, alene, og i samarbeid med øvrige fagmiljø ved UiT. Vi støtter rapportens beskrivelse av campus rolle og funksjon ved UiT For å oppnå dette kreves en sterk og tydelig ledelse ved de enkelte campus, både som intern koordinerende ledd, som interessehevder overfor UiT-systemet for øvrig, og som kontaktpunkt mot omgivelsene Side72

73 Dekanmodellen vs viserektormodellen Rapporten skisserer to modeller for en slik ledelse: dekanmodellen eller viserektormodellen og hvilke av disse som er mest hensiktsmessig i forhold til å realisere målene om å styrke kjernevirksomheten og styringsevnen. Vårt hovedutgangspunkt for å drøfte hvilken modell som er mest hensiktsmessig er at leder bør ha forankring i faglinja. Det er i linja ressursene ligger, det er i linja informasjon flyter, en leder i den faglige linja vil være tett koplet på den faglige virksomheten på instituttene og få innspill og tilbakemeldinger herfra, og det er linja som gir tyngde og legitimitet i institusjonen. Vi mener derfor at dekanmodellen er den beste modellen. Vi vil hevde at for å realisere mål er det viktig å ha en velfungerende campus, både på de formelle og uformelle dimensjonene. IRSfakultetets erfaring fra Campus Alta er at vi får ansvar for en rekke tiltak/handlinger ved campus nettopp fordi vi med en fakultetsledelse har slike «muskler». Eksempler på dette er også at vi er delegert ansvar for seremonielle hendelser på campus, representasjonsoppgaver, eksamensgjennomføring, mm. Vi opplever også at vi tar initiativ på vegne av campus, som neppe ville ha blitt tatt dersom vi ikke hadde gjort det. Eksempler på slike er etablering av kontaktforum med studenttillitsvalgte, etablering av fellesforum for stipendiater med tilknytning til campus, ta ansvar for å fremme behov for markedsføring av campus mm. Det er ikke slik at en viserektor ikke vil kunne ta grep i forhold til disse tingene, men vi tror at fordi denne vil være løsere koplet til de operative leddene; instituttene, så vil ikke problemstillingene bli tematisert på samme måte. Rapporten problematiserer denne modellen ved å peke på at den kan gi utfordringer i forhold til ulike roller og rollekonflikter. Vi er enig i rapportens konklusjon om at dette bør kunne løses gjennom tydeliggjøring av oppgaver og mandat. Campusorganiseringsrapporten synes å henge sammen med fagstrukturrapporten på den måten at dekanmodellen forutsetter bred modell for fakultetsstruktur. Implisitt i dette ligger altså at campusene, der det er faglig grunnlag for det, har sete for et fakultet. I et interesseperspektiv kan en si at de viktigste arenaer i dagens system for utøvelse av strategisk og tverrinstitusjonell ledelse skjer, foruten i universitetsstyret, i rektoratet, i utvidet ledermøte, i strategisk utdanningsutvalg, i strategisk forskningsutvalg og i fakultetsdirektørmøtet. I viserektormodellen vil campusene utenfor Tromsø med stor sannsynlighet miste direkte adgang til rektoratet, strategisk utdanningsutvalg og strategisk forskningsutvalg, mens i dekanmodellen vil campusene beholde tilgang til arenaene på nivå 2. Når det gjelder viserektorfunksjonen ønsker IRS-fakultetet å videreføre denne på nivå 1, med noen justeringer. Vi mener at en bør videreføre dagens ordning med at viserektorene har ansvar for sektor/funksjonsområder for hele universitetet. Dessuten bør viserektorene i tillegg få et ansvar for å representere rektoratet på, og for campus overfor sine respektive regioner. Campusdirektør Rapporten foreslår at campusdirektør/fakultetsdirektør skal få en samordnende rolle i forhold til de administrative tjenestene på campus. IRS-fak støtter dette, blant annet fordi det vil være mulig å se helhetlig på ressursbruken til støttetjenester på campus. Dette vil føre til et bedre tjenestetilbud til mindre enheter på campusene, og en vil redusere sårbarheten. På campusene er det også en del fysisk infrastruktur og utstyr hvor bruken kan bli mer effektiv gjennom en koordinering ved hjelp av en campusdirektør. Men, som rapporten peker på, her vil det være nødvendig å gå opp grenseganger mellom den vertikale linjestyringen og den horisontale campusstyringen. Heri ligger også en problemstilling knyttet til styrings- og rapporteringslinje for campusdirektør. Side73

74 Campusråd IRS-fak er enig i at en faglig koordinering på tvers av enhetene på campus vil styrke evnen til faglig utvikling og til å respondere på forventninger fra omgivelsene. Rapporten foreslår et campusråd for å fasilitere en slik koordinering. Koordinering av aktiviteten på campus stiller oss overfor flere utfordringer. Et grunnleggende problem er hvor sterk koordineringen langs en horisontal (campus)dimensjon skal være, i forhold til den vertikale (fag)linje styringa. Rapporten foreslår at et campusråd skal være et faglig og rådgivende organ ved campus, bla gjennom å utvikle forslag til strategiske campusplaner, som i sin tur skal vedtas av universitetsstyret. Det foreslås også en hyppigere møtefrekvens for å styrke rådets arbeid. Dette kan tyde på at en ønsker at campusrådet i sterkere grad skal følge opp vedtatte strategier. Det blir dermed nærliggende å spørre om det også skal utarbeides handlingsplaner. Dette vil være koordinering på et er forpliktende og konkret nivå, og IRS-fak mener at en bør utrede nærmere om, og i hvilken grad dette er hensiktsmessig. For at en slik koordinering skal kunne skje er det etter vår mening to vesentlige forutsetninger som må være til stede: De medlemmene som representerer enhetene ved Campus må ha myndighet til å forplikte enhetens ressurser, og ha reell mulighet til å påvirke strategiske beslutninger som angår enheten. Medlemmene må ha en dedikasjon i forhold til campus, og fortrinnsvis med arbeidssted campus. Vi registrerer at utredningen er forholdsvis vag på sammensetningen av rådet, sannsynligvis fordi det er vanskelig å oppfylle disse to betingelsene. Ut fra erfaringene så langt vil eksterne representanter på en god måte bidra til å knytte kontakt mot regionalt samfunns- og næringsliv. Studentene har en selvsagt plass, men vi er noe mer i tvil om tjenestemannsrepresentantene bør være representert. Campusmøtet Grensegangen mellom et campusråd med hyppigere møtefrekvens, et campusmøte med om lag samme møtefrekvens som nå, og evt andre møtefora som nevnes i rapporten, framstår som noe uklar. Dette trenger ikke nødvendigvis å være noe problem, så lenge det i hovedsak er informasjon som skal flyte. IRS-fak er enig i at det er behov for god kommunikasjons- og informasjonsflyt på tvers av enhetene, men for at en såpass tett samhandling skal gi mening må den fylles med noe mer enn informasjon. Det er nærliggende å tenke i retning av en tettere samordning av handling, ved at et organ gis myndighet og ressurser til å beslutte tiltak på tvers av de vertikale linjene. Regional samhandling Etter vår erfaring har en av utfordringene etter fusjonen vært hvordan omgivelsene skal forstå og forholde seg til campusene. Vi støtter derfor rapportens understrekning av at dette er en funksjon som må styrkes og tydeliggjøres gjennom at campus blir tydeligere organisert som en koordinert enhet i UiT-systemet. Vi mener at en viserektor-funksjon som har en rolle på vegne av campus, og Side74

75 som er organisert inn i rektoratet vil gi en tydelig vei for omgivelsene, både inn til universitetets ledelse, og til campus. Side75

76 Høringsuttalelse fra styret ved Det juridiske fakultet Høringsuttalelsen er lagt opp slik at fakultetsstyret i punkt 1 og 2 svarer på de konkrete spørsmålene som er stilt i høringsbrevet. Deretter følger i punkt 3 og 4 kommentarer spesifikt knyttet til Det juridiske fakultet. Det har i høringsrunden kommet en rekke uttalelser om fakultetet og disse redegjør vi for i punkt 5, før vi i punkt 6 oppsummerer hovedpunkter og konkluderer i punkt Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Strukturen må bidra til at UiT Norges arktiske universitet oppfyller sitt samfunnsoppdrag. Følgende prinsipper bør tillegges størst vekt ved valg av organisasjonsstruktur: Den faglige organiseringen må legge til rette for utdanning, forskning og formidling av høy kvalitet, - og på alle campus. Mangfoldet innenfor et breddeuniversitet bør synliggjøres også i strukturen, slik det gjøres ved NTNU og de øvrige breddeuniversitetene. Etablerte merkevarer må videreføres. Eksisterende faglig identitet bør bevares og fakultetene bør organiseres slik at de reflekterer og ivaretar de faglige ulikheter som finnes mellom ulike fagområder og ulike disipliner. Organiseringen bør sikre faglig nærhet mellom ledelsen og fagmiljøene. Store omstillingskostnader på kort og lang sikt bør unngås. Det bør være en viss bredde på nivå 2 for å sikre kommunikasjonen med nivå 1 og for at tilgangen på informasjon til nivå 1 ikke blir for smal/siles oppover i organisasjonen Strukturen bør bidra til større distribusjon av makt, noe som også bedre ivaretar de ansattes medbestemmelse. Viktige kjerneelementer i et universitetsmiljø som demokrati, ytringsfrihet og mangfold, må ivaretas. Det bør være en struktur av små og store enheter som er fleksible og i stand til å tilrettelegge for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid over fakultetsgrenser. Oppbygging av få, atskilte og sterke siloer bør unngås. Organiseringen bør motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid i Tromsø. Dekan bør kunne ivareta et strategisk/politisk samspill med relevante eksterne aktører/tjenester/sektorer. Organiseringen må legge til rette for at enhetene kan delta i viktig og nødvendig samarbeid nasjonalt og internasjonalt. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: 1 Side76

77 o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Styret ved Det juridiske fakultet mener at den brede modellen best vil bidra til å styrke forskning, utdanning og formidling innenfor hele organisasjonen. Dette fordi denne modellen synliggjør UiTs bredde og muliggjør ivaretakelse og videreutvikling av faglig identitet. Samtidig ivaretar en bred modell mulighetene for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid mellom alle enhetene ved UiT. Dette er særlig viktig for disipliner som ikke har én naturlig samarbeidspartner, men tvert om bør samarbeide med mange, svært ulike fag. En bred modell synes videre klart best egnet til å ivareta alle UiTs studiesteder og campus. o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Den brede modellen er etter vår mening best egnet for å kunne realisere ambisjonene som fremgår av Drivkraft i nord: Strategi for UiT mot Nedenfor knyttes noen kommentarer til hovedpunktene i de gjennomgående strategiene. «UiT skal tilby forskningsbaserte utdanninger med kvalitet på høyt internasjonalt nivå. Universitetet skal ha bredde og mangfold i sitt samlede utdanningstilbud.» Bredde og mangfold i utdanningstilbudet er viktig og forutsetter bredde og mangfold også i studentmassen og blant de ansatte. For å være attraktiv, både for studenter og ansatte, må man være synlig. En bred organisasjonsmodell synliggjør i langt større grad mangfoldet ved UiT, og gjør det lettere for de enkelte enhetene og fagområdene å tiltrekke seg gode ansatte og studenter. Forskningsbaserte utdanninger med høy internasjonal kvalitet kan best nås om organiseringen legger til rette for at de faglige ulikhetene og særegenhetene ivaretas, samtidig som samarbeid og tverrfaglighet muliggjøres. Da må organiseringen legge til rette for enheter som både er robuste og samtidig fleksible og handlingsdyktige. Dette vil etter vår mening klart best bli muliggjort i en bred organisasjonsmodell. «UiT skal legge til rette for et godt og kreativt læringsmiljø med fasiliteter som gjør universitetet attraktivt som studiested.» Igjen må synlighet utad påpekes som et viktig moment dersom UiT fortsatt skal være et attraktivt studiested. Studenter sammenlikner ulike studiested og da må også UiTs organisering gjøre det mulig for studentene å foreta denne sammenlikningen. NTNU, UiO og UiB har en organisering som klart best kan sammenlignes med det som er forslått i bred modell. For enkelte fagområder som jus, er det videre slik at organiseringen som et eget fakultet, utad gir et klart signal om at her kan du oppnå graden master i rettsvitenskap, til forskjell fra alle læresteder som bare tilbyr juridiske fag opp til bachelorgrad. En endring av organisasjonsstruktur vil for vårt fagområde kunne ha stor betydning for hvor attraktivt studiet vil være i fremtiden. «UiT skal være et breddeuniversitet med internasjonalt ledende og dristige forskningsmiljø.» Bredden til UiT må være synlig utad. Kun en bred modell vil ivareta det. Internasjonalt ledende og dristige forskningsmiljø er videre klart avhengig av muligheten til å ivareta egen faglig identitet samt muligheten for samarbeid lokalt, nasjonalt og internasjonalt. En organisering i få store siloer vil gi mindre synlighet og vil kunne svekke statusen til enkelte fagmiljø utad. Dette vil igjen kunne vanskeliggjøre samarbeid. Dersom en smal organisering skal kunne gi de ønskede faglige synergier, må det i det minste være en naturlig sammenheng eller kobling mellom de enheter som slås sammen, samtidig som organiseringen ikke må lede til at andre naturlige samarbeidspartnere får vanskeligere kår og større barrierer for samarbeid. De foreslåtte enhetene i smal modell viser med tydelighet at for enkelte fagområder vil det ikke være mulig å finne slike «naturlige» samarbeidspartnere. Tvert imot virker forslagene tilfeldige, og det er vanskelig å se at en slik 2 Side77

78 organisering på noe vis skal gi synergier med tanke på internasjonalt ledende og dristig forskning ved UiT. «UiT skal styrke sin posisjon og sitt omdømme gjennom god kommunikasjon, formidling av sitt arbeid og en tydelig profil. UiT skal være en pådriver for økt innovasjon og næringsutvikling i nordområdene.» Det er vanskelig å se hvordan en organisering med få store siloer med svært sammensatte fag, forskningstradisjoner og områder, skal kunne bidra til å gi UiT en tydelig profil og et styrket omdømme. Skal dette skje må etablerte og velfungerende merkevarer videreføres som selvstendige synlige enheter. Faglig sterke miljøer, som er robuste og fleksible med stor handlingsevne, kan i langt større grad bidra og være en pådriver for økt innovasjon og næringsutvikling i nordområdene. «UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål.» Fusjonsprosesser, fusjoner, følelse av brutte løfter og stadige omkamper om organisering, legger på ingen måte til rette for et godt arbeidsmiljø. Det er videre vanskelig å se at målet om en effektiv, robust og fleksibel organisasjon kan nås dersom den smale modell velges. Uklarhetene rundt hvordan den faglige organiseringen av en smal modell skal være, hvordan slike store enheter skal kunne ledes på en effektiv måte, behovene for ytterligere formelle nivå i organisasjonen, konsekvensene for det enkelte fagmiljø, med videre, gjør at det etter vår mening vil fremstå som uforsvarlig å gå inn for en slik løsning som den smale modellen legger opp til. Forslaget om smal modell mangler dessuten faglig forankring. Konsekvensene for både arbeidsmiljøet og organisasjonen som sådan, og er høyst usikre. En slik risiko bør ikke tas. o Bedre den interne styringsevnen? Den anføres at den smale modellen kan gi bedre intern styringsevne fra nivå 1 til nivå 2 i organisasjonen. Dette forutsetter imidlertid at de få fakultetene ikke blir så sterke at de vil operere som en «stat i staten». Videre vil en utfordring være at eventuell styringsproblemer bare flyttes til forholdet mellom nivå 2 og 3. I tillegg vil en smal modell føre til behov for ytterligere formelle og uformelle - nivå i organisasjonen. Det er derfor høyst uklart hvordan den reelle interne styringsevnen vil kunne bli med en smal modell. Det er videre et paradoks at UiT skulle ha større utfordringer med den interne styringsevnen enn tilfellet er ved de øvrige breddeuniversitetene som nettopp kjennetegnes med en bredere organisering på nivå 2 enn hva den smale modellen for UiT legger opp til. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? I begge forslagene som omfatter den brede modellen, er Det juridiske fakultet foreslått som egen enhet. Vi anbefaler at dette forslaget utredes videre. En bred modell vil gjøre det mulig for vårt fagområde å bevare og videreutvikle egen faglig identitet, samtidig som dette i størst grad legger til rette for faglig, flerfaglig og tverrfaglig samarbeid internt, nasjonalt og internasjonalt. 3 Side78

79 Faglig tilhørighet må være et viktig prinsipp for fakultetsorganisering, sett i sammenheng med ønske om bedre kvalitet i kjerneoppgavene. Spørsmålet blir da hvilke miljø Det juridiske fakultet har nærmest fellesskap med. Når det gjelder teori, metode, vitenskapelig kultur og delte fagtradisjoner er det få fellesnevnere med andre fagmiljø. I den femårige integrerte masteren inngår over 40 ulike juridiske fag, men ingen fag fra andre områder. Imidlertid inngår tverrfaglighet i perspektivfagene rettshistorie, rettsosiologi og rettsøkonomi. Det juridiske fakultet leverer tjenester til mange andre miljø. Når det gjelder problemstillinger og samfunnsoppdrag, har vi et klart fellesskap med universitetet for øvrig. Det viktige er imidlertid at vi har et fellesskap og samarbeid med svært ulike fagområder, som følge av at rettsvitenskapen berører de fleste samfunnsområder. Eksempelvis arbeider vi med problemstillinger hvor det er naturlig med samarbeid med fagområder som helse, statsvitenskap, sosialfag, økonomi, filosofi, teknologi, historie, fiskeri, urfolk, biologi. Den ulike orienteringen kan illustreres ved en synliggjøring av hvilke miljø det er naturlig å samarbeide med for våre største og fremste forskningsområder: K.G. Jebsen Centre for the Law of the Sea representerer et internasjonalt ledende forskningssenter for hav og miljørett. For dette fagmiljøet kan det være mest naturlig å samarbeide med fiskeri, biologi, statsvitenskap og økonomi. Det juridiske fakultet har videre et av de fremste forskningsmiljøene inne same og urfolksrett. For denne delen av fakultetet vil blant andre de som arbeider med urfolksspørsmål, historie og filosofi være naturlige samarbeidspartnere. Ved fakultetet finnes videre det største og bredeste barnerettsmiljøet i Norge. Her er samarbeid naturlig med helsefag, sosialfag og lærerutdanning. Bare disse tre eksemplene illustrerer hvor vanskelig det er å finne noen felles «naturlige» miljøer for samorganisering, som vil gi synergier for fakultetet som sådan. Det vil derfor etter vårt syn heller virke begrensende for tverrfaglig samarbeid å bli lagt inn under en større overbygning eller «silo». I den smale modellen er Det juridiske fakultet foreslått organisert sammen med a) Biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvitenskap og ingeniørvitenskap. Det er ikke vanskelig å se at den indre sammenheng mellom disse fagområdene mangler totalt når det gjelder utdanning, selv om forskerne ved K.G. Jebsensenteret, som nevnt, kan samarbeide på tvers av flere av disse fagfeltene. I smal modell b) er forslaget til sammensetning: Samfunnsvitenskap, økonomi, reiseliv, juss og sosialfag inkludert vernepleie. Heller ikke i denne modellen ser vi noen naturlig indre sammenheng mellom fagområdene. Hvis man i tillegg ser på forslagene i NIFU rapporten, blir det klart at det er svært vanskelig å finne en indre sammenheng som gir en god struktur i en smal modell. Når så ulike fagområder foreslås samlet i det som fremstår som «restefakultet», er det vanskelig å se at de ønskede faglige synergier skal oppstå. Tvert imot kan dette virke begrensende og mot sin hensikt, og vi ser liten grunn til at disse forslagene skal utredes nærmere. 2. Campusorganisering Når det gjelder campusorganisering mener fakultetsstyret at det viktigste er at organiseringen legger til rette for gode aktiviteter mht. kjerneoppgavene på alle campus. Det fremtrer som uklart hvilken rollen en viserektor på nivå 2 skal ha i forhold til dekanene ved de campusene hvor det også skal være egne fakulteter. 4 Side79

80 3. Kort presentasjon av Det juridiske fakultet Det juridiske fakultet er en overbygning over fagmiljøer som utfører forskning, undervisning og formidling i over 40 ulike fag. Fakultetet er ett av tre juridiske fakulteter i Norge hvor graden master - samt PhD - i rettsvitenskap kan oppnås. Masterprogrammet i rettsvitenskap er veletablert og populært. Det skiller seg fra tilbudet ved de to øvrige lærestedene gjennom obligatorisk praksis for alle studentene, sterkt muntlig fokus, varierte prøveformer, nær sammenheng mellom læring, øving og prøving, og egen faglig profil. Fakultetet har arbeidet strategisk og langvarig med studiekvalitet, og ble blant annet tildelt UiT s første fyrtårnsmidler for prosjektet «Kompetanse og læringsutbytte». Fakultetet har drevet strategisk satsning på nye forskningsfelt, noe som blant annet har ledet til opprettelsen av K.G. Jebsen senter for havrett, et verdensledende miljø på havrett. Fakultet har ledende forskningsmiljø nasjonalt og internasjonalt på flere områder. Fakultetet scorer høyt på de fleste parameter: o o o o Populært studie, med svært høyt og jevnt økende antall søkere per studieplass over år. Har god studentgjennomstrømning, med jevnt økende produksjon av studiepoeng Scorer svært høyt på Studentbarometeret både sammenlignet med UiT for øvrig og de to øvrige juridiske fakultetene. Publikasjonspoeng per forskerårsverk er snittet ca. 1,0 de siste fem år per førstestilling mellom 2,5 og 2,16 de siste fem år andel nivå 2 for 2016 ser ut til å bli over 50 % Fakultetet og forskergruppene har betydelig autonomi mht. faglig utvikling. Arbeidet med ekstern finansiering tillegges stor vekt. Især K.G. Jebsensenteret har lyktes her med pågående prosjekter med 77 mill. i eksterne midler. Miljøet er i kontinuerlig endring, med økt internasjonalisering både i forskning og utdanning. Fakultetet innehar nødvendig kapasitet og kompetanse til å løse de faglige og administrative oppgavene som er pålagt Fakultetet samhandler godt med nivå 1 og UiT for øvrig Fakultetet bidrar i alle sammenhenger hvor fakultetene blir bedt om å bidra, og er ofte fremhevet som et passe stort fakultet for å prøve ut nye ordninger, f.eks. første fakultet med full digital eksamen. Fakultetet er en selvstendig budsjettenhet og arbeidsgiver med personalansvar. Det er god økonomistyring ved fakultetet. De interne kommunikasjonslinjene er korte og effektive. 4. Spesifikt om Det juridiske fakultets plass i organisasjonen Styret ved Det juridiske fakultet vil fremheve at det er viktig for Nord-Norge som region, for UiT og for rettssamfunnet at det for fremtiden fortsatt vil finnes et juridisk fakultet i Tromsø. Det er nasjonalt tre juridiske fakulteter i Norge som alle tilbyr femårig integrert masterutdanning i rettsvitenskap samt PhD-utdanning, og driver forskning. Dette skiller fakultetene fra de ti øvrige studiestedene hvor det gis undervisningstilbud i juridiske fag, dels opp til bachelor-grad og dels som innslag i andre grader, og hvor den organisatoriske plasseringen er på instituttnivå eller lavere. 5 Side80

81 Hvis Det juridiske fakultet i Tromsø blir omgjort til et institutt, på samme nivå som de nevnte studiestedene, vil dette oppfattes som en nedgradering av miljøet i Tromsø og det vil frata UiT en viktig merkevare. Dette understrekes også i en rekke uttalelser som er fremkommet i løpet av høringsrunden, se vedleggene. UiT må ikke risikere at juristutdanningen her blir assosiert med studieløp hvor studentene ikke får en fullverdig juristutdanning. Fakultetsstyret vil også fremheve viktigheten av at de tre miljøene kan møtes med like fullmakter, at alle har prodekaner som kan samarbeide seg imellom for å få til gode løsninger på felles utfordringer innen forskning og utdanningen. Som nylige eksempler kan nevnes samarbeidet om kravene til masteravhandlinger og om fagspesifikke krav til professorkompetanse, samt den felles satsningen gjennom prosjektet «Rettstrans» rettet mot Norges forskningsråd og Justisdepartementet for å styrke finansieringen av juridisk forskning, en forskning som nasjonalt sett er klart underfinansiert. Hvis vi nasjonalt bare får to juridiske fakulteter, hvorav det nordligste ligger i Bergen, gir det dårlige signaler til utenverden. Gjennom 30 år har Det juridiske fakultet bygd opp et solid omdømme hvor studiekvalitet har stått helt sentralt, og vi har også bygd opp internasjonalt ledende forskningsmiljøer med K.G. Jebsen senter for Havrett i spissen. 5. Reaksjoner fra studenter, ansatte, avtakerfeltet, det nordnorske samfunn og fakultetets samarbeidspartnere JSU I regi av Juridisk studentutvalg (JSU) har studentene engasjert seg sterkt i denne saken. Over 50 % av studentene har sluttet opp om en underskriftskampanje for fortsatt fakultetsstatus. Studentene fremhever særlig hensynet til konkurransen med de to andre fakultetene ved rekruttering av studenter og ansatte og i forlengelsen av dette, hensynet til studiekvalitet. I tillegg fremhever JSU at organiseringen av nivå 3 så langt ikke er utredet og at det i seg selv skaper usikkerhet. JSU gir uttrykk for at universitetsstyret bør ta hensyn til studentenes klare engasjement i saken. Det kan i denne sammenheng også vises til at Studentparlamentet har gått inn for en bred modell. (Uttalelse fra JSU, vedlegg 1, samt intervju med lederen av JSU Patric Oware, vedlegg 2.) Ansatte Flere av fakultetets ansatte har i media gjennom intervju og leserinnlegg, gitt utrykk for hvorfor de mener at fakultetet bør videreføres. Vedlagt utskrift av intervju med dekan Trude Haugli (khrono 2. mars, vedlegg 2), intervju med professor Jens Edvin Skoghøy, (UiTs nettside, vedlegg 3 ) leserinnlegg fra førsteamanuensis Ande Somby, (vedlegg 4) kronikk fra stipendiat Bjørn Løtveit (vedlegg 5) Media Forslaget om å endre fakultetsstatusen har også vekket stort engasjement utenfor fakultetet, dels gjennom en rekke oppslag i media og på sosiale medier. Her kan nevnes at Nordlys på lederplass 7. mars understreket viktigheten av fakultetet for rettssamfunnet og for landsdelen: «Det juridiske fakultet spiller en viktig rolle i rettssamfunnet i Norge, og juridisk fakultet er en viktig identitetsbærer for det juridiske miljøet i Nord-Norge. Blir fakultetet en underavdeling, kan den miste sin kraft og bli en usynlig skygge i landsdelen.» (Vedlegg 6.) Dekanene ved de juridiske fakultetene i Oslo og Bergen Dekan Dag Michalsen ved Det juridiske fakultet, Universitetet i Oslo, uttaler: «Et helt sentralt argument er at det er få fagmiljøer av juss i Norge. Det er bare tre fakulteter som tilbyr full jussutdannelse; alle andre enheter som tilbyr noe jussutdannelse har få ansatte og har ingen juridisk forskning. At Tromsø over tid nå har bygget seg opp til et fullverdig fakultet med svært gode resultater og med en entydig identitet for de juss-søkende er et viktig moment som 6 Side81

82 universitetsledelsen må ta hensyn til. Å bli plassert med helt fagfremmede fagområder viser en manglende innsikt om det juridiske kunnskapsfeltets egenart. Et annet argument er de juridiske fakultetenes rolle i rettssamfunnet, som akademiske forvaltere av rettsstaten. Nettopp fordi det er så få akademiske juridiske fagmiljøer i Norge har de et særlig ansvar for å utøve en akademisk kritisk rolle; ingen andre institusjoner enn disse tre har denne oppgaven i Norge. Fordi Oslo lenge hadde denne oppgaven som eneste fakultet, senere supplert av Bergen, har dette vært i stor grad orientert mot Sør-Norge. Å devaluere den eneste akademiske jussinstitusjonen for Midt- og Nord-Norge er veldig uheldig for den nasjonale balansen. Det er allment anerkjent at de juridiske fakultetene spiller en viktig rolle i det norske rettssamfunnet. Fakultetene har en meget viktig akademisk stemme i den juridiske offentligheten og det er av stor betydning at denne stemmen ikke mister betydning. Ved å legge ned betegnelsen juridisk fakultet i Tromsø, vil dette utvilsomt bli resultatet og vil redusere betydningen av den (historisk sett) nye og følgelig sårbare juridiske, akademiske stemmen for Nord- og Midt-Norge. At dette også vil få følger for hvordan UiT kan skape arenaer og kontaktpunkter for samhandling mellom fakultet og rettssamfunn i nord anser vi som opplagt.» (Vedlegg 7) Dekan Asbjørn Strandbakken ved Det juridiske fakultet, Universitetet i Bergen, uttaler: «Vi vil anbefale at den nåværende organisatoriske løsningen videreføres og at Det juridiske fakultet ved UiT Norges arktiske universitet består som fullverdig fakultet. Det eksisterer i dag tre juridiske breddefakulteter i Norge. Disse fakultetene inngår i en lang europeisk tradisjon hvor de juridiske fakultetene har hatt en spesiell rolle i forskningen på og utviklingen av et rettssystem som skal møte femtidens samfunnsmessige utfordringer. De juridiske fakultetene har stått som garantister for en forskningsbasert juridisk utdanning. Dersom det juridiske forsknings- og utdanningsmiljøet ved UiT Norges arktiske universitet ikke lengre får anledning til å benytte betegnelsen fakultet, vil dette i realiteten innebære en devaluering av fagmiljøet og det vil bli stilt spørsmål ved om fagmiljøet har den bredde og tyngde som kjennetegner juridiske fakulteter. Det er av stor betydning for det samlede norske juridiske fagmiljøet at fakultetet ved UiT Norges arktiske universitet består.» (Vedlegg 8) Norges juristforbund Norges Juristforbund, som har over medlemmer, støtter også opp om dagens organisering av fakultetet i brev sendt til rektor og universitetsdirektøren. Juristforbundet fremhever særlig hensynet til etablert fagmiljø og identitet, faren for nivåsenkning, hensynet til UiTs særlige ansvar for sameretten og hensynet til at det bredspektrede samarbeidet fakultetet allerede har, lar seg opprettholde og videreutvikle. I tillegg viser Juristforbundet til synspunktene fra studentene samt fra dekanene ved fakultetene i Oslo og Bergen. (Vedlegg 9) Den norske advokatforeningen Advokatforeningen uttaler at den er bekymret for at en endring av Det juridiske fakultets status kan redusere utdanningens status nasjonalt. Dette ved at rekrutteringen av både undervisere og studenter vil bli skadelidende. Det henvises i uttalelsen til den klare to-deling mellom de juridiske fakultetene i Oslo, Bergen og Tromsø som tilbyr masterutdanning og de øvrige studiestedene som bare tilbyr bachelorgrad. Det er risiko for at en omorganisering til institutt, kan medføre usikkerhet med hensyn til innholdet i og kvaliteten på jusstudiet i Tromsø. Statusen fakultetet har brukt nærmere 30 år på å bygge står altså på spill. 7 Side82

83 Videre henviser foreningen til at fakultetet en viktig regional og nasjonal aktør innenfor rettsvitenskapelig forskning. Fakultetet har en klar forskningsprofil, med et tydelig regionalt fokus og bidrar til rettsutviklingen innenfor områder de øvrige fakulteter fokuserer mindre på. I tillegg bidrar fakultetets forskning til et nordnorsk perspektiv innenfor øvrige forsknings- og rettsområder. Også her fokuseres det på risikoen en omorganisering kan ha for rekruttering av forskere, som et kritisk punkt for å opprettholde kvalitet og gjennomslagskraft for forskningen. Advokatforeningen understreker at «en eventuell omorganisering må funderes på kunnskapsbasert grunnlag som underbygger at fakultetets samfunnsoppdrag som utdanningssted eller forskningsinstitusjon vil nyte godt av endret organiseringsform. I fravær av slikt grunnlag er det Advokatforeningens klare oppfatning at Det juridiske fakultets status som fakultet ikke bør endres.» 6. Oppsummert Basert på det som allerede er fremkommet, vil fakultetsstyret avslutningsvis oppsummere vår bekymring for hvilke konsekvenser en smal modell kan ha for det rettsvitenskapelige miljøet og dermed for UiT. I en smal modell frykter vi at: - Vår akademiske rolle i rettsstaten vil bli svekket. Et juridisk fakultet har en viktig rolle i rettssamfunnet eksempelvis ved å fungere som et korrektiv til domstolene, ved å gi forskningsbaserte uttalelser om tolkning av lover og andre rettskilder, ved å delta ved offentlige utredinger og i lovutvalg og ved å gi råd og anbefalinger om rettsutviklingen. Hvis fakultetsstatusen endres, vil denne rollen bli svekket sammenliknet med rollen til fakultetene i Oslo og Bergen. Det innebærer i realiteten at regionens påvirkningskraft i rettsutviklingen svekkes. - Vår rolle innen rettsvitenskapen vil bli svekket, nasjonalt og internasjonalt. Samarbeidet mellom de tre juridiske fakultetene er nært og tett, og avhengig av at alle partene har samme posisjon og fullmakt. Fratas fakultetsstatusen i Tromsø, vil stillingsforholdet her forrykkes og mulighetene for videre samarbeid forringes. Internasjonalt er Faculty of Law et kjent begrep. Det er viktig med fakultetsstatus på rettsvitenskapens område i særdeleshet når de sammenlignbare størrelsene i vårt land har fakultetsstatus. - Vi blir mindre synlige og mindre attraktive. I søken etter å bli enda bedre på undervisning, forskning og formidling, er det en viktig forutsetning å være synlig. Synligheten vår vil klart bli svekket om vi skal inngå i et stort samlefakultet, men svært ulike fagområder. Dette vil kunne påvirke våre muligheter for samarbeid nasjonalt og internasjonalt negativt. Vi vil videre kunne bli mindre attraktive for studenter, som er svært opptatte av å ta en utdanning som er likestilt med og på samme nivå som utdanningene i Oslo og Bergen. Å bli fratatt fakultetsstatus vil kunne gi et signal om en nedgradering, som kan gjøre oss mindre attraktive både for studenter og vitenskapelig ansatte. Det er stor konkurranse om vitenskapelig ansatte, både med de to andre juridiske fakultetene og ikke minst med langt bedre betalte jobber i næringslivet og deler av det offentlige. Dersom det fremstår som fakultetet nedgraderes, vi blir mindre synlige og vår akademiske rolle i rettsstaten svekkes sammenliknet med Oslo og Bergen, vil det klart kunne svekke vår mulighet for å ansette dyktige forskere. 8 Side83

84 - Vår mulighet for tverrfaglig samarbeid ved UiT vil bli svekket. Selv om målet er økt samarbeid og faglige synergier, frykter vi at en smal modell for oss kan gi motsatt virkning. Rettsvitenskapen består av en rekke ulike fag, med mye felles innenfor teori, metode og vitenskapelige kultur, men med store faglige forskjeller. Det gjør at naturlige samarbeidspartnere vil variere veldig, alt ettersom hvilken del av rettsvitenskapen en befinner seg i. For noen vil de største synergier kunne oppstå i en organisering sammen med helse, for andre sammen med filosofi og for andre vil økonomi eller fiskeri være den beste organisasjonspartneren. De beste muligheter for tverrvitenskapelig samarbeid vil for oss fordre at vi forblir eget fakultet, og dermed har samme mulighet til samarbeid med alle ulike enheter og fag. - Det arbeidet som er lagt ned over 30 år for å bygge opp et sterkt, robust og tilpasningsdyktig fakultet, kan bli betydelig svekket. Det er ingen tvil om at Det juridiske fakultet er en anerkjent og betydningsfull merkevare for UiT. Det er heller ikke tvil om at fakultetet er veldrevet og leverer godt på alle områder. Hvilke konsekvenser en fratakelse av fakultetsstatusen vil ha for den status vi har bygget opp over mange år, er usikker, men gir grunn til bekymring både for rettsvitenskapen, for UiT og for regionen. Midt- og Nord-Norge trenger et eget sterkt og selvstendig juridisk fakultet i Tromsø. 7. Konklusjon: Det juridiske fakultet anbefaler at den fremtidige faglige organiseringen av UiT Norges arktiske universitet skjer gjennom en bred modell, hvor Det juridiske fakultet fortsetter som eget fakultet. 10 vedlegg 9 Side84

85 Side85

86 Side86

87 Side87

88 Side88

89 Side89

90 Side90

91 Side91

92 Side92

93 Side93

94 Side94

95 Side95

96 Side96

97 Side97

98 Side98

99 Side99

100 Side100

101 Side101

102 Side102

103 Side103

104 Side104

105 Side105

106 Side106

107 Side107

108 Side108

109 Side109

110 Side110

111 Side111

112 Side112

113 Side113

114 Side114

115 DET KUNSTFAGLIGE FAKULTET Arkiv ref.: 2016/712 Dato: Rektor og universitetsdirektør UTTALELSE OM RAPPPORTER FRA INTERNE ARBEIDSGRUPPER PÅ OMRÅDENE FAGLIG ORGANISERING OG CAMPUSORGANISERING 1. INNLEDENDE BEMERKNINGER Det kunstfaglige fakultet (Kunstfak) anerkjenner at de fusjoner som har skjedd siden 2009 mellom UiT og høgskolene i Tromsø, Finnmark, Harstad og Narvik, har skapt administrative og organisatoriske utfordringer. I tillegg har eksterne og interne forventninger til bedret kvalitet i de faglige kjerneoppgavene, samt Stortingets vedtak om reduserte budsjettrammer for å fremme effektiviseringsprosesser, ført til ytterligere fokus på effektivisering og resultatoppnåelse. Universitetsstyret har fulgt opp med å be om at det foretas en organisasjonsgjennomgang, bestilt gjennomganger av studieprogramporteføljen med sikte på bedre ressursutnyttelse og studiekvalitet og vedtatt prinsipper for administrativ effektivisering gjennom forbedringsprosesser og prosjektet ADM2020. Samlet sett står UiTs organisasjon overfor mange prosesser som skal håndteres parallelt med de kontinuerlige fortløpende forbedringer i virksomheten. Avtroppende universitetsstyre har vært framsynt og vist handlekraft på mange vesentlige områder jfr. bl.a. fusjonsvedtak, gjennomgang av studieprogramporteføljen og ADM2020. Blant annet har UiT nå nådd målet om mindre enn 30 % administrativt ansatte 1. Vedlagte innspill som kommer etter dialog med våre samarbeidspartnere er samlet i vedlegg 1: : Styreleder og adm. leder, Program for kunstnerisk utviklingsarbeid : Forbundsleder, Norsk filmforbund : Styreleder, Tromsø kirkeakademi Daglig leder, Kurant Visningsrom : Førsteamanuensis emeritus og tidligere dekan v/avd. for kunstfag, Høgskolen i Tromsø : Enhetsleder/rektor, Kulturskolen Tromsø kommune : Interimsdekan, Fakultet for kunst, design og musikk : Instituttleder, Institutt for musikk, Det humanistiske fakultet, UiS Forbundsleder, Musikernes fellesorganisasjon : Daglig leder, UKM Arctic : Styret, RadArt : Fagstaben ved Nordland kunst- og filmfagskole : Dekan, Fakultetet for kunstfag, UiA : Styreleder, Operaforeninga i Tromsø : Daglig leder, Troms musikkråd : Dramalærer adjunkt John-Tore Fossland v/heggen videregående skole, Musikk, dans og drama : Avd.leder, Kongsbakken videregående skole, Musikk, dans, drama : Rådgiver, Norsk kulturskoleråd Troms og Svalbard Under presentasjoner av rapporten om faglig organisering som medlemmer av arbeidsgruppen har gitt ved arrangement på fakultetet, er det referert til at dagens administrative drift av Kunstfak er for kostbar. Det har vært vanskelig å få fastslått hva et slik utsagn baserer seg på. Siden det indirekte synes å ha spilt en rolle, finner vi det rett å vise til at faktiske administrative stillingsandeler se vedlegg 2 ved Kunstfak er av de laveste ved UiT. Fremstilling av administrative ressurser kan baseres på ulike forutsetninger, vi har valgt ut tre forskjellige metoder. I alle varianter er Kunstfaks administrative andeler lave. 1 Se Vedlegg 2 Sammenstilling av administrative stillingsandeler. Dekan Kjell Magne Mælen, Det kunstfaglige fakultet, Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / kjell.magne.maelen@uit.no Side115

116 I en universitetsorganisasjon må alle typer utviklingsarbeid, etter vår mening, alltid ha fokus og innsats rettet mot det laveste nivået i vår organisasjon der verdiene skapes, i undervisning og FoU-virksomhet. Man må alltid stille seg spørsmålet om hva og hvem endring skal tjene. Er det for å underlette ledelse og administrasjon eller undervisning og forskning (FoU). Kvalitet skapes også når det administrative apparatet blir gitt anledning til støtte opp under undervisning og FoU på konstruktiv og effektiv måte. Organisatoriske- og administrative forbedringstiltak bør kunne bestå testen på om de faktisk vil bidra til økt kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene. Dette er etter vår oppfatning ikke er synliggjort i den organisasjonsprosessen som nå er igangsatt. Tidsplanen som nå følges i organisasjonsgjennomgangen er ikke formålstjenlig all den tid grunnlaget for den, og forslag til konkrete tiltak ikke er tilstrekkelig utredet. Arbeidsgruppen for faglig organisering peker flere steder på at den har hatt for liten tid til å identifisere spesifikke forhold som påvirker kvalitet i kjerneoppgavene, og deres anbefalinger er følgelig basert på et særdeles tynt grunnlag. Kunstfak oppfordrer til at tidligere og nye vedtak gis et realistisk tidsperspektiv til identifisering av effektive tiltak, og ikke ender opp med en omorganisering som ikke er solid fundert. Det er her relevant å vise til de anbefalinger som NTNU fikk i NIFUrapport 2016:22 «Utvikling av det nye NTNU: Rom for alle og rom for fornying? En underveisevaluering av fusjonen» 2 hvor det oppfordres «til en viss realisme med hensyn til hvor mye faglige synergier det er mulig å oppnå innenfor rammen av formelle organisasjonsendringer- og tiltak». Alle som arbeider på universiteter vet at det er metodisk langsiktig arbeid som skaper resultater i utdanning, forskning og faglig/kunstnerisk utviklingsarbeid. Det finnes ingen quick fix. Det må settes en retning og anrettes en meny av virkemidler som over tid vil bære frukter. Det er også viktig å minne om at det som vil virke på ett fagområde ikke nødvendigvis vil gjøre det på et annet. Dette blir særlig tydelig i realisering av Drivkraft i nord Strategi for UiT mot Dette er en ambisiøs strategi for virksomheten fram mot Alle målene skal ikke nås i løpet av 2017 og enkelte mål er mer krevende å nå enn andre, ikke minst fordi noen fagområder trenger tid for å finne sin plass. Det gjelder særlig for de kunstpedagogiske, skapende og utøvende kunstfagene som er nye i akademisk sammenheng. Dette kommer for øvrig til uttrykk i strategiplanen der det kunstfaglige fagområdet under satsingsområdet helse, velferd og livskvalitet omtales på en så vidt generell måte som UiT skal utvikle kunnskap om ( ) Kunst og kultur i seg selv og som element i samfunns- og næringsutvikling. Kunstfak anbefaler at det alternativt blir lagt større vekt på å anrette en meny av ulike mekanismer jfr. NIFU rapport 2016:22 «organisatorisk, finansielt og legalt, alt fra bevisst organisering av forskergrupper til økonomiske insentiver» (s. 39). At universitetsstyret i sitt vedtak i sak 56/16 møte fastsatte at målet med organisasjonsendringen er å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i de faglige kjerneoppgavene ved UiT, ga arbeidet riktig retning. Styret ba samtidig om forslag på en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Dette siste ble etter vår mening utløst av NIFU-rapportens nokså ensidige fokus på at beslutningsevne henger sammen med størrelsen på den uformelle ledergruppen rektoratet har samlet rundt seg kalt utvidet ledermøte. Det blir antydet at rektoratets styringsevne svekkes fordi utvidet ledergruppe har for mange deltakere (NIFU 2016:30 s.10). Gruppens uhåndterlige størrelse knyttes til antall fakulteter/enheter på nivå to. Foruten universitetsdirektøren og vedkommendes stabsmedarbeidere, som deltar ved behov, består gruppen av de tre valgte i rektoratet, tre ansatte viserektorer, åtte dekaner, leder for Avdeling vernepleie, direktøren for Tromsø museum og direktøren for Universitetsbiblioteket. Rektor har så fra årsskiftet 2017 invitert med to studentrepresentanter. I dag har gruppen altså 19 deltakere. Antallet før fusjonen med Høgskolene i Finnmark, Harstad og Narvik var 11 deltakere. Ved NTNU består tilsvarende ledergruppe av Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side116

117 personer (rektors lederteam på ni personer og dekaner for åtte fakulteter pluss universitetsmuseet). Dersom man imidlertid i framtiden velger å: legge campusstyringen i Alta, Harstad og Narvik til dekaner og legge Universitetsbiblioteket inn som en forvaltningstjeneste under universitetsdirektøren vil man, med fortsatt studentrepresentasjon, sitte igjen med 15 deltakere. Et lavere antall enn for eksempel NTNU. At ledergruppens størrelse blir knyttet til svekket styringsevne og måloppnåelse, er etter Kunstfaks syn problematisk. Bredde i ledergruppen ved et breddeuniveristet bør være en selvfølge da det gir gode muligheter for rådslagning fundert i det mangfoldet som preger UiT. Faglig bredde i en åpen og mangfoldig ledergruppe med god kontakt med UiTs mange fagmiljøer, bør betraktes som en styrke og ressurs. Reduksjon i antall enheter er en forenklet løsning på de ledelsesutfordringer UiT har. En god fungerende ledergruppe vil uansett størrelse fordre god ledelse av dette forum og avklarte rolleforståelse blant gruppens medlemmer. 2. KOMMENTARER TIL ARBEIDSRAPPORTENE 2.1 Rapport fra arbeidsgruppen for faglig organisering Innledning Det kunstfaglige fakultet oversendte et innspill til gruppa datert se vedlegg 3. Innspillet er ikke drøftet i rapporten og heller ikke anerkjent som et bakgrunnsdokument jfr. dokumentoversikten: Arbeidsgruppens leder har imidlertid bekreftet at han har mottatt innspillet. Det er derfor sannsynlig at nevnte innspill fra Kunstfak ikke er tatt med i de vurderinger gruppa har foretatt. I dette notatet var det gjort en gjennomgang av hva vi mener et fakultets rolle bør være og hvordan et fakultet bør være organisert for å være skikket til å ivareta sin del av UiTs samfunnsoppdrag som Nord-Norges breddeuniversitet. Vi peker på at dette ansvaret vil være ulikt fra fagområde til fagområde, og også avhengig av hvordan det fagrelaterte landskapet er. Vi gjør rede for kunstfagenes faglige rasjonalitet som skiller seg vesentlig fra andre fagområder og hvilken kvalitets-, FoU- og formidlingsforståelse som må ligge til grunn for en organisering av det kunstfaglige fagmiljøet. Et kunstfaglige fakultet er, som navnet forteller, en kunstnerisk enhet med tre oppgaver å utdanne unge kunstpedagoger og utøvere, forske og forestå faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid samt formidle dette. Kunstens viktigste oppgave er ikke å produsere ny kunnskap slik man definerer det innen andre vitenskapsdisipliner, men snarere gjennom kunstnerisk praksis berike, utfordre eksisterende verdigrunnlag og kunnskapsforståelse, etablere ny verdi- og kvalitetsoppfatninger. Konsekvensen av en slik samfunnsoppgave er at det ved et kunstfaglig fakultet utøves og produseres aktiviteter og resultater som skiller seg markant fra øvrig virksomhet på et universitet. Videre skiller forutsetninger for kunstfaglig aktiviteter og resultater seg fra øvrige akademiske fagområder; det er ikke innenfor akademia, men utenfor akademia i nærkontakt med de kunstneriske nettverkene og offentligheten gjennom utstillinger, tekst, forestillinger, konserter kunst utøves og skapes. Det er også i denne konteksten og dialogen at fakultetets medarbeidere og studenter først og fremst får sin aktivitet kvalitetsvurdert og blir bedømt som relevant eller ei. At innspillene fra Kunstfak ikke har inngått i arbeidsgruppens drøftinger og konklusjoner illustreres av at kunstfagene plasseres i et humanistisk fakultet sammen med språkfagene, arkeologi, historie og Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side117

118 religionsvitenskap, lærerutdanningene og kulturfag og pedagogikk uten noen videre begrunnelse. Arbeidsgruppen legger her et tradisjonelt vitenskapssyn til grunn. Et syn som anser baserer seg på at de pedagogiske, skapende og utøvende kunstfagene har et faglig rasjonale på linje med f.eks. vitenskapene om kunsten og litteraturen eller pedagogikken. Hvis man først vil drøfte hvilke fagområder kunstfagene har slektskap med, er teknologi, innovasjon og kunnskap om prestasjoner relevante fagområder for kunstfagene jfr. HIOAs Fakultet for teknologi, kunst og design 3 Videre er det slik at kunstformidling og forskningskommunikasjon er helt integrerte elementer i det kunstfaglige fagområdet og et tettere samarbeid med Universitetsmuseet ville også vært et alternativ jfr. vårt nylig igangsatte strategiske forskningskommunikasjonsprosjektet. I vårt naboland Danmark hører kunstfagene inn under Kulturministeriet noe som kan tjene som illustrasjon på kunstfagenes særegenhet som akademisk fagområde. Alle de vedlagte (se vedlegg 1) innspillene som er kommet etter dialog med våre samarbeidspartnere understreker kunstfagenes særegenhet i universitets- og høgskolesammenheng, og retter en mer eller mindre eksplisitt henstilling til universitetsstyret om å sørge for at denne egenarten får god vekstvilkår ved UiT. Det er særlig av interesse å merke seg innspillene som kommer fra universitetene i Bergen og Stavanger som begge har eller vil gjennomføre en organisasjonsendring som løfter kunstfagene ut av humanistiske fakultet og oppretter egne fakultet som vi har ved UiT. Dvs. at av de fem univeristetene som har kunstutdanninger i sin portefølje, vil det fra januar 2018 være fire av disse som har organisert kunstfagene i eget fakultet: UiB, UiS, UiA og UIT. Dette er for øvrig etter modell fra våre naboland. Det vil kun være NTNU som (enn så lenge) ikke har sine kunstutdanninger i eget fakultet, der de til og med har spredt kunstfagene på to enheter arkitektur og kunst på et fakultet og musikk som et institutt på humanistisk fakultet. Størrelse Arbeidsgruppen har etter vårt syn valgt en fortolkning som innsnevrer mandatet til et spørsmål om effektivitet og fakulteters størrelse som svar på om man oppnår kvalitet og resultat i UiTs kjerneoppgaver utdanning, FoU og formidling jfr. rapportens pkt Gruppen viser til det faktum at fakultetene pr. i dag er av svært ulik størrelse, og videre at gruppens medlemmer er enige i at det ikke er et mål at fakultetene skal være mest mulig lik i størrelse. Det pekes så videre på at medlemmene i arbeidsgruppa er uenig om hvorvidt det skal være et premiss at enhetene i størst mulig grad skal ha sammenlignbar størrelse. Denne distinksjonen tyder på at gruppas flertall har gått inn i drøftingen om faglig organisering med antakelser om at sammenlignbare størrelser er et mål i seg selv, og da utelukkende som få store enheter og ikke mange små. På denne måten blir mandatets krav om å avdekke hvordan UiTs organisering best skal fremme kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene utelukkende betraktet som en funksjon av organisering. I NIFUs arbeidsnotat 10/ hvor resultater fra forskning om fusjoner og organisatoriske endringer i universitetssektoren gjennomgås, fremheves det at «(b)egrunnelsene for sammenslåingene varierer også, men handler i stor grad om kvalitet, økonomisk effektivitet, omorganisering av hele systemet, samt geografiske hensyn. Spesielt kvalitet framheves som et viktig argument for sammenslåingene (Pruvot et al., 2015). Et mulig paradoks her er at endel av disse begrunnelsene imidlertid i begrenset grad er forankret i eksisterende forskningslitteratur. Størrelse og kvalitet synes å ha en kompleks relasjon og en rekke studier har ikke funnet noe direkte kobling mellom økt størrelse og kvalitet (Vabø & Kårstein, 2014).» (s. 7-8) Størrelsesfokuset illustreres ytterligere av rapportens bruk av tallmateriale. I en tabell på side 7 vises det til antall årsverk og antall registrerte studenter ved de ulike enhetene ved UiT uten at dette tallmaterialet blir Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side118

119 analysert nærmere eller knyttes opp til resten av rapporten. Tabellens blotte eksistens fungerer etter vår mening dermed som en underliggende forsterkning av størrelse som et dimensjonerende hovedprinsipp. Når det er sagt vil vi bemerke at tallmaterialet etter vår oppfatning ikke gjengir de faktisk forhold på en opplysende måte. Det oppgite samlede antall årsverk på 60 for Kunstfaks vedkommende, er hele stillinger (100 %). Omsatt i personer tilsvarer det 85 ansatte. I tillegg har Kunstfak et relativt høyt omfang av time/honoraransatte som ikke inngår i årsverktallet. Siste år time-/honoaransatte ble registrert i DBH var i Oversikten fra dette året illustrerer Kunstfaks relativt høye bruk av timelærere/honoraransatte. Denne var andelen ved da på UiT totalt på 1,35 %. For Kunstfaks del var tilsvarende relative andel i 2012 på 4,54 %. Bare i 2016 hadde fakultetet i overkant av 100 personer engasjert for å ivareta særskilt tilpasset undervisingsbehov. Den høye relative andelen henger for det første sammen med den tette dialogen med de kunstneriske nettverkene utenfor akademia. Det er i denne dialogen at fakultetets medarbeidere studenter og ansatte først og fremst får sin aktivitet kvalitetsvurdert og blir bedømt som relevant eller ei. Dialogen gir seg utslag i et høyt antall gjestelærere. For det andre er det slik at mange lærere ønsker deltidsstillinger for å kunne ha godt rom til utøvelse (freelance). For det tredje er det stor grad av spesialisering innenfor smale fag som kun krever deltitidsstillinger. Studenttallet som tabelloversikten operer med viser heller ikke et korrekt bilde selv om det er hentet fra DBH. Fakultetet har undervisningsforpliktelser for studenter som IKKE registreres på fakultetet i DBH. Kort oppsummert dreier det seg om forpliktelser for mer enn 440 studenter (antall hoder, ikke heltidsekvivalenter) fordelt på 20 studentplasser i landskapsarkitektur, eksterne studenter (Kabelvåg), samt studenter på estetiske fag i lærerutdanningene (drama og musikk) som i tall utgjør 132 studenter på BLU/FLU, 91 studenter på integrert master 1-7., og 189 studenter på integrert MA Omgjort i heltidsekvivalenter vil dette anslagsvis utgjøre 100 studenter. Dvs. at et nærmere korrekt studentantall for fakultetet er om lag 260 studenter pr. d.d. Når det nye landskapsarkitekturutdanningen som starter i 2018 er fullt utbygd, vil tallet øke med ytterligere 80 studenter Kommentarer til arbeidsgruppens prinsipper for drøfting av faglig integrasjon, campusoverskridende fakultetsstruktur og modeller for faglig organisering av nivå 2 Våre kommentarer til disse prinsippene er lagt ved som vedlegg Rapport fra arbeidsgruppen for campusorganisering Arbeidsgruppen for faglig organisering har følgende kommentarer som berører campusorganisering: Bred modell Smal modell Fakultet med ledelse utenfor Tromsø kan få stort driv for utvikling av egen campus De fleste fakultet vil kunne ha aktivitet på de fleste eller alle campus, og på den måten bidra til utvikling av studietilbud og fagportefølje i hele landsdelen Arbeidsgruppen (AG) for campusorganisering uttaler: Uavhengig av valgt løsning for faglig organisering og dennes geografiske distribusjon foreslår AG at campus må ha en stedlig fagligpolitisk ledelse som ivaretar et koordinerende ansvar ved campus. AG har diskutert på hvilket nivå en slik stedlig ledelse bør plasseres, og finner det naturlig at denne stedlige campus-ledelse, med et koordinerende ansvar for den faglige aktiviteten på campus likestilles med dekan-nivået, dvs. faglig ledelse på nivå 2. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side119

120 Arbeidsgruppen drøfter to ledelsesmodeller en dekan- eller en viserektormodell og i tillegg til den foreslår den at campus rigges med en administrativ stedlig campusleder som skal ivareta fellesadministrative oppgaver, campusråd og campusmøter. Slik vi leser rapporten er ikke arbeidsgruppen tydelig på om campuslederrollen bør ligge hos en dekan eller en viserektor nærmest en campusrektor. Det synes som om gruppen heller mest i retning av viserektormodellen i det en viserektor kan få en tydeligere strategisk og koordinerende rolle med ansvar for å stimulere til campusutvikling i samhandling med øvrig stedlige ledelse enn en dekanmodell. Kunstfak mener under alle omstendigheter at det ikke bør tas stilling til verken dekan- eller viserektormodellen før den faglige organiseringen er avklart. En dekanmodell vil trolig bare la seg gjennomføre om man velger en bred faglig organisering. Begge variantene av den smale modellen, som flertallet i arbeidsgruppen for faglig organisering anbefaler, gir liten indikasjon på at et fagmiljø utenfor Tromsø vi kunne få en fakultetsledelse. 3. KONKLUSJON Det kunstfaglige fakultet hevder det vil tjene UiTs samfunnsoppdrag som breddeuniversitet generelt og det kunstfaglige oppdraget spesielt at det kunstfaglige fagmiljøet blir plassert som egen enhet på nivå 2 i UiTs framtidige organisasjon. Det vil være det beste måten å sikre forbedret effektivitet, kvalitet, utvikling og resultatoppnåelse i de kunstfaglige kjerneoppgavene ved UiT. Dette gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse innenfor et fagområde preget av et særskilt faglig rasjonale. Det er dette øvrige universiteter i Norge styrer etter nå. De kunstfaglige fagmiljøene er nasjonale og internasjonale. Det gjenspeiles i at utdanningssøkere søker samtidig til flere læresteder innenlands og utenlands. Vitenskapelig personell og gjestelærere hentes fra internasjonale nettverk. Kvalitet i alle ledd prøves kontinuerlig mot et nasjonalt og internasjonalt nivå, og resultater oppnås og verdsettes på en internasjonal kunstarena. Skal det kunstfaglige miljøet være konkurransedyktig i årene som kommer, må markedsføring, omdømmebygging og rekrutteringsarbeid være rigget tett rundt de enkelte kunstfaglige fagområdenes fortrinn. En framtidig organisering av UiT må styrke, ikke svekke evnen organisasjonen har til å henvende seg til aktuelle målgrupper med et relevant budskap i de rette kanaler. Det argumenteres for at større fakulteter gir styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill og mer faglige og administrative robuste enheter. Det er hvilke faglige partnerskap som inngås og hvilke faglige nettverk som dannes og vedlikeholdes som er hovedkjennetegnet ved kvalitet og resultatoppnåelse i universitets- og høgskolemiljøer. Studenter som inngår i oversiktlige og fokuserte fagmiljøer trives best, har størst gjennomføringsgrad og oppnår de beste resultater. Den administrative overbygning og støtteapparatet må understøtte dette. Storskalafordeler oppnås når man lager gode gjennomgående rutiner og beslutningslinjer for saksområder som har standardiserte løsninger uavhengig av lokale variasjoner og behovet for utvising av skjønn. Det kunstfaglige fagmiljøet krever så spesialisert infrastruktur at det alt vesentlige av faglige aktiviteter ikke kan tilbys på UiTs mange campus. Et bredt tilfang av faglige aktiviteter med høy kvalitet i de ulike regionene Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6 Side120

121 Side121

122 Side122

123 Side123

124 Side124

125 Side125

126 Side126

127 Side127

128 Side128

129 Side129

130 Side130

131 Side131

132 Side132

133 Side133

134 Side134

135 Side135

136 Side136

137 Side137

138 Side138

139 Side139

140 Side140

141 2016 TALL Alle Universiteter A B C D E Stillingstyper Administrative Andre stillinger Drift/vedlikehold Støttestillinger Uv og FOU Uv, forskn og formidlingsstillinger SUM ALLE n %andel teknadm %adm %adm av UFF Nord Uit 352,9 7 51,58 77,35 721, ,3 40,39 29,16 32,8 NMBU 314, ,49 343,07 821, ,95 46,73 20,39 27,66 NTNU 1536, ,39 815, , ,79 37,67 22,36 26,4 UiA 305, ,97 78,25 646, ,65 40,49 28,13 32,09 UiB 852,8 48,5 77,22 512, , ,03 40,46 23,15 28 UiO 1 715,82 69,4 145,15 951, , ,08 58,9 35,07 31,5 UiS 348,5 3 39,27 107,87 873, ,01 36,34 25,4 28,52 UiT 862,42 14,75 145,54 411, , ,86 41,63 25,04 30,02 SUM UNIVERSITETER 6 287,9 235,85 785, , , ,7 40,98 24,3 29, UiT Fakulteter og enheter Jurfak 23,1 54,32 77,42 29,84 29,84 29,8 Kunstfak 12,3 0,75 47,11 60,16 21,69 20,45 20,7 Kunstfak 9,5 3,55 47,11 60,16 21,69 15,79 16,78 BFE 72, ,8 274,73 403,58 31,93 26,23 20,77 HSL 125,35 0, ,53 552,21 24,75 22,7 23,13 IRS 33,7 88,1 121,8 38,25 38,25 27,6 ING og TEKN FAK 33,6 0, ,01 162,41 27,95 20,69 22,3 NT 83,9 2,5 45,8 289,31 421,51 31,36 19,9 22,48 TMU 20,1 7,19 23,5 29,4 80,19 63,34 25,07 % 40,6 UB 32,27 47,4 26,8 106,47 74,83 30,31 54,6 UDIR/SENTRALADM 219,3 6,95 134,52 109,42 2,7 472,89 99,43 46,37 98,7 Universitetsledelsen 5,5 3 Totalt UiT ,42 14,75 145,54 411, , ,86 41,63 25,04 UiT utvikling Totalt UiT ,66 11,65 129,71 388, , , , ,19 31,6 Totalt UiT ,65 12,7 129,88 357, , , , ,44 31,91 Totalt UiT ,68 13,85 108,12 342, , , , ,78 32,57 Totalt UiT ,62 14,1 109,58 332, , ,8 8 44,5 26,74 32,5 Totalt UiT ,19 14,35 107,48 332, , , , ,29 32,02 Totalt UiT ,3 15,6 108,23 331, ,2 2474, , ,14 30,81 Totalt UiT ,96 16,8 105,65 328, , , , ,01 31,89 Totalt UiT ,86 17,36 89,45 325, , ,03 45, ,3 31,86 Totalt UiT ,47 4,2 88,17 313, , , , ,77 32,4

142 Forklaring til tabellen: For å vite hva som ligger i tallene er det ofte nødvendig med noen tilleggsopplysninger så for de av dere som er spesielt interesserte: 1. Tallene oppsettet er alle tilsatte omregnet til hele årsverk. Ettersom vi har mange deltidsansatte, er det faktiske antall personer ved fakultetet rundt 85, mens regnet i helstillingstall blir det rundt 60. Gule kolonner er administrative og tekniskadministrative stillinger. Sterk gul kolonne er de rent administrative stillingene. Grønn kolonne er Undervisnings og forskerstillinger. 2. Kunstfak har utstrakt bruk av timelærere/honorartilsatte. Vår relative andel er dobbelt så stor som andre enheter. Timetilsatte/honorartilsatte er inngår ikke i årsverkene i tabellen. For Kunstfak var det i 2016 over 100 gjestelærere på oppdrag hos oss (tilsvarende 2,7 stillinger på full tid). Sensorer, komitemedlemmer, veiledere stipendiater etc. er ikke medregnet i dette. Ved Kunstfak er bruk av gjestelærere en veldig viktig del av studie og FoU kvaliteten ved våre fagområder, og gjenspeiler også med dette noe den faglige forskjellen mellom oss og andre enheter. Omfattende medvirkning av eksterne personer på konserter, prosjekter, artist talks, workshop, forestillinger, opplesninger mm er et absolutt kvalitetskrav ved vår aktivitet. Side Prosentandel administrativt ansatte regnes ut og refereres i alle sammenhenger med tall basert på ulik grunnlag, i vedlegget er det tatt utgangspunkt i tre måter: a) andel administrative stillinger og tekniske støttestillinger av samlet antall stillinger (tekniskadministrative stillinger/totalt antall stillinger*100= KOLONNE MERKET C). Er ikke så ofte brukt da dette gir dårlig sammenligningsgrunnlag mellom institusjonene da dette inkluderer renholdspersonell, driftsfolk osv. Noen institusjoner leier inn personell til dette. b) andel administrative stillinger av samlet antall stillinger (administrative stillinger/totalt antall stillinger*100= KOLLONNE MERKET D) c)andel administrative stillinger av samlet undervisnings, forsknings og formidlingsstillinger (forkortes UFF) (adm.stillinger/(adm.stillinger+ uff stillinger)*100= KOLONNE E) Det er dette forholdstallet Universitetsstyret styrer etter nå 4. Øverste tabell på vedlegget viser alle universitetene. Link til tallene i DBH finner dere her Tilsatte universiteter. Som dere ser er Universitet i Tromsø nede på 25,04 % rent administrativ andel stillinger. For øvrig ligger UiT godt an samlet sett, og også sammenlignet med snitt for alle universitetene som er på 24,3 % 5. Nederste tabellen viser en oversikt over enheter internt på UiT. Link til tallene i DBH finner dere her Tilsatte UiT. På linje to ligger Kunstfak med 20,45 % (20,7 %) andel administrative stillinger. Det er også lagt inn en rød linje der Kunstfak kommer ut med 15,79% (16,78) andel administrative stillinger. Forklaring: I kategoriene andre støttestillinger (lysegule felt) ligger alle fakultetenes tekniskadministrative stillinger. Ved universitetet har vi videre en begrenset andel stillingskategorier som brukes ved tilsetting. I staten finnes mange stillingskategorier, og ved UiT har man bestemt seg for et viss antall stillingskategorier som skal brukes ved vår institusjon (dette er noe alle offentlige institusjoner gjør). MEN dette betyr for vår del at vi ved Kunstfak IKKE får registrert våre tekniskadministrative stillinger på riktig plass fordi UiT ikke har bruker de stillingskategorier vi skulle hatt. Derfor registreres for eksempel produsent, lydtekniker, verksmester ol i vanlige administrative stillinger som førstekonsulenter, rådgiver etc. Tekniker ved Kunstakademiet ligger på rett plass fordi han er ansatt i ingeniørkode, som regnes som tekniskadministrativt (støttestilling undervisning og FoU). I den røde linja er stillingene flyttet der de egentlig skulle vært registrert (produsent 100 %, Lydtekniker/rom og utstyr 100 %, verksmester 80 %), og da ser dere hvordan vi kommer ut altså med bare 15,79 % (16,78 %) administrativt ansatte.

143 Side143

144 Side144

145 Side145

146 Side146

147 Side147

148 Side148

149 Side149

150 Side150

151 Universitets - og høgskolerådet Stortorvet OSLO Deres ref Vår ref Dato 16/ Ny doktorgrad - Departementet etablerer doktorgrad i kunstnerisk utviklingsarbeid Det vises til brev fra Nasjonalt råd for kunstnerisk utviklingsprogram (NRKU) og Program for kunstnerisk utviklingsarbeid (PKU) datert 10. august 2015, hvor departementet blir bedt om at det kunstneriske stipendiatprogrammet videreføres s om et gradsgivende ph.d. - program, og til møte med departementet om samme tema. Departementet har bestemt at det skal opprettes en egen doktorgrad innen kunstnerisk utviklingsarbeid. Graden kommer altså i tillegg til den eksisterende doktorgraden, som bygg er på vitenskapelig virksomhet, og som følger Salzburg - prinsippene og Pri n ciples for Innovative Doctoral Training. Departementet vil ha en dialog med UHR, NRKU og PKU, blant annet om hva graden skal hete, og hvordan den kan etableres. Med hilsen Toril Johansson (e.f.) ekspedisjonssjef Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer. Kopi til: Program for kunstnerisk utviklingsarbeid NRKU Jana Weidemann avdelingsdirektør Postadresse Kontoradresse Telefon* Universitets - og Saksbehandler Postboks 8119 Dep Kirkeg * høyskoleavdelingen Jana Weidemann 0032 Oslo Org no postmottak@kd.dep.no Side151

152 VEDLEGG 4 Kommentarer til arbeidsgruppens prinsipper for drøfting av faglig integrasjon, campusoverskridende fakultetsstruktur og modeller for faglig organisering av nivå 2 1. Kommentarer til arbeidsgruppens prinsipper for drøfting av faglig integrasjon Prinsippene er listet opp nedenfor og Kunstfaks kommentarer er satt inn etter hvert prinsipp Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Kunstfaks kommentar: Som kommentert ovenfor Fakultetene skal ha ansvaret for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder Kunstfaks kommentar: Fakultetet oppfyller i dag dette kravet. Fakultetsstrukturen skal bidra til å integrere tradisjonelle disiplinfag med profesjonsfag Kunstfaks kommentar: Fakultetet oppfyller i dag dette kravet. Profesjons- og disiplinfag er integrert i drama og teater og musikk. Innen skrivekunst, landskapsarkitektur og samtidskunst kan og skal integrasjonen økes i forhold til mange av UiTs fagområder. En endring i fakultetsstrukturen vil ikke endre på behovet for å samarbeide med fagmiljøer på flere fakultet. Alle fakultetene skal ha forskningsmiljø som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet Kunstfaks kommentar: Fakultetet oppfyller i dag dette kravet. Fakultetet deltar aktivt NRKU og PKU. I tillegg samarbeider fakultetets fagmiljøer med en rekke partnere i inn- og utland. 2. Kommentar til arbeidsgruppens prinsipper for campusovergripende fakultetsstruktur. Arbeidsgruppen har drøftet NIFUs anbefaling om at alle fakultet skal være campusovergripende det vil si aktivitet på mer enn ett campus. Det er uenighet i gruppen om dette er et relevant prinsipp ved valg av fakultetsstruktur. Gruppen er likevel enig i at nedenfor stående prinsipper er relevante. Prinsippene er listet og Kunstfaks kommentarer er satt inn. Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor undervisnings- og forskningsaktivitet på alle campus Kunstfaks kommentar: Side152

153 Det er uklart hvordan man anser at disse prinsippene skal få anvendelse. Kunstfak er ikke uenig i at prinsippene gir uttrykk for en relevant målsetting. Spørsmålet er om det slik arbeidsgruppens flertall synes å mene skal gjelde alle fakultet og i tilfelle i hvilken utstrekning. Det tør være åpenbart at alle fagområder ikke kan være til stede på alle campuser. For kunstfagene ville det betydd at det måtte settes opp en meget kostbar infrastruktur for svært få studenter. En slik løsning ville bli urealiserbar for UiT. Dette betyr at selv om kunstfagene skulle inngå i et større fakultet, ville svært liten del av for eksempel utdanningsaktiviteten kunne foregå et annet sted enn i Tromsø. Prinsippene ville således ikke ha noen betydning og fra vårt ståsted er disse prinsippene kontradiktoriske til effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene. 3. Kommentar til arbeidsgruppens modeller for faglig organisering av nivå 2 Nedenfor er arbeidsgruppes framstilling av modellene og konsekvensene av dem forsøkt kategorisert i forhold til mandatet og deretter kommentert. Vi kan ikke unnlate å bemerke at gruppen deler seg i et flertall og et mindretall hvor kvinnene i arbeidsgruppen anbefaler en bred modell og mennene anbefaler en smal modell. Bred modell Smal modell Effektivitet i økonomisk og administrativ forstand Kortere avstander til nivå 1 for flere deler av organisasjonen Større avstander mellom nivåene i organisasjonen på noen fakultet Mindre omstillingskostnader Lettere å tilfredsstille politiske krav og inngåtte avtaler ved fusjon Fakultetene blir mer ensartede og får flere felles utfordringer Mindre sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren Enklere å få til en god samhandling mellom nivå 1 og 2 og enhetlig ledelse av institusjonen Større omstillingskostnader Kunstfaks kommentar: Dersom man med smal modell skal lykkes med antagelsene om å oppnå en større samling av ensartede og felles utfordringer, må de fagmiljøene som slås sammen være rimelig like når det gjelder oppgaver av forvaltningsmessig/administrativ karakter. En samling av fagmiljø med forvaltningsmessige store ulikheter, gir ikke en samling fagmiljøer med ensartede og felles utfordringer. Man oppnår da utelukkende at en smal modell blir meget dyp pga. behov for flere beslutningsnivå. Fagområdenes fagspesifikke karakter må undersøkes for å avklare tiltak som faktisk understøtter forbedret kvalitet i kjerneoppgavene Forsknings- og utdanningsområdet er, til forskjell fra andre administrative områder, i liten grad ensartet, men derimot i stor grad preget av særegen og faglig spesialisering. Fagområdene med ensartede og felles utfordringer, vil kunne tjene på en smal modell. Her må det indentifiseres hvilke fagområder som administrativ er like i lov og regelverk, og ikke minst i forvaltning og rutinemessige oppgaver. Spesialisering forstått som fagspesifikk kompetanse, forutsetter imidlertid at oppgavene ligger nærmest mulig der aktiviteten utføres. Her er det betydelige forskjeller mellom ulike administrative Side153

154 arbeidsområder og faglige arbeidsområder. Innenfor personalområdet har vi lover og regelverk som gjelder alle ansatte. HMS-området er tilsvarende. Avdeling for IT, er et godt eksempel hvor standardisering og fellestjenester gjelder. Alle disse utfører i utstrakt grad oppgaver av generell karakter som er ensartet i hele organisasjonen. Innenfor utdannings- og forskningsområdet er det imidlertid store fagspesifikke variasjoner. Det er etter Kunstfaks syn er ikke noen sammenheng mellom et krav om leveranse av høy kvalitet og gode resultat i kjerneoppgavene, og en organisasjon med færre fakultet. Det kunstfaglige arbeidsområdet er så spesialisert at det ikke synes å være noen som helst grunn til å mene at ivaretakelsen av samfunnsoppdraget vil bli positivt påvirket av at kunstfagene innlemmes i en større enhet som i all kjernevirksomhet avviker fra forvaltning av kunstutdanninger. Kunstfagenes egenart vil ikke føre til mer ensartede enheter med felles utfordringer slik anbefalingene om en smal fakultetsstruktur setter som det høyeste mål. Tvert imot vil det faglige rasjonalet kunstfagene representerer og spennvidden i fagområdene, fort kreve særskilte organisatoriske løsninger som f.eks. sterkere formalisering av et fjerde nivå faggrupper under instituttnivået. Ikke bare vil UiTs pådra seg midlertidige store omkostninger ved en omorganisering, med UiT vil også kunne pådra seg varige økte omkostninger med en enda flere organisatoriske nivåer enn i dag. Det særegne måten kunstnerisk utviklingsarbeid ofte finansieres på som et i samarbeide mellom kunstnere innenfor og utenfor akademia, gjør at kunstnerisk FoU i dag har redusert sårbarhet ndg. gjelder finansiering, enn mange andre fagområder. Noe som ikke hindrer at Kunstfak arbeider aktivt for å øke finansieringen av FoU-arbeid gjennom de vanlige akademiske ordningene. Foregående og nåværende rektorat har vist stor vilje til å sette seg inn Kunstfaks særskilte utfordringer og særegenheter. Det har i dialogmøter vært gitt uttrykk for at dette har vært nyttig sett på bakgrunn av UiTs rolle som breddeuniversitet og UiTs samfunnsoppgave. Fra fakultetets ståsted har dette vært særdeles viktig først og fremst ut fra ønsket om å oppnå anerkjennelse og forståelse for kunstfagenes rasjonalitet og for vår evne til å levere på svært mange av Kunnskapsdepartementets og UiTs forventinger - særlig studiekvalitet og formidlingskvalitet, men også i økende grad på kvalitet innenfor forskning og utviklingsarbeid særlig kunstnerisk utviklingsarbeid. Slik UiTs budsjettsmodell er lagt opp hvor fordelingen skjer fra nivå 1 til nivå 2, er denne kontakten av uvurderlig betydning fordi det sikrer at kunstfagene får samme mulighet til å utvikle seg som andre fagområder. Effektivitet i form av ledelse, styring og medbestemmelse Vanskeligere å få til enhetlig ledelse av institusjonen og en god samhandling mellom nivå 1 og 2 For små fakultet kan få problemer med å ivareta nødvendige administrative tjenester for større sentra/satsinger Større sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren Bevarer i stor grad eksisterende faglig identitet Større distribusjon av makt Mindre strategisk, faglig og administrativt kontrollspenn for dekan, spesielt for de mindre fakultetene Større faglig bredde og stort styringsspenn internt på fakultetene Mer krevende interne fakultetsprosesser Svakere kobling mellom fakultetsledelse og faglig aktivitet på fakultetet Mulig økt sentralisering av administrative tjenester og ledelse til campus Tromsø Enkelte fakultet kan bli for små til å kunne ivareta alle funksjoner et fakultet kan forventes å skulle løse Side154

155 Ansattes medvirkning kan ivaretas i flere fora Større distribusjon av makt Dekan ivaretar et smalere strategisk/ politisk samspill med relevante eksterne aktører/tjenester/sektorer Kunstfaks kommentar: Arbeidsgruppen synes å være opptatt av at det den kaller for kontrollspenn eller styringspenn. Det fremstår ikke klart hva arbeidsgruppen ønsker å peke på som utfordrende med dette. Den vanlige bruken av begrepet kontrollspenn er et mål for størrelser av et myndighetsområde uttrykt for eksempel ved antall underordnede. Store kontrollspenn gir såkalt «flat» organisasjon med få beslutningsnivåer. Små kontrollspenn gir høy organisasjonspyramide med mange beslutningsnivåer og lange tjenesteveier. Det finnes ingen enkle regler for fastsetting av kontrollspennets størrelse. Det avhenger av arbeidets art, hvor mye som er rutine, og hvor mye som krever høy kompetanse og nytenkning. Andre faktorer er lederens kapasitet, de underordnedes modenhet og selvstendighet, hvor mye kontakt gruppen har med omverdenen osv. Ved Kunstfak er det et stort spenn i fagområder drama og teater, skrivekunst, musikk, samtidskunst og landskapsarkitektur representerer vidt forskjellig kunstfaglige uttrykk og beveger seg innenfor ulike kunstfaglige paradigmer. Eksperimentet med en flat organisasjonsmodell ved Kunstfak(innføring av faggrupper) baserer seg på en anerkjennelse av den kunstfaglige spennvidden, stor faglig integritet og modenhet hos medarbeiderne, og en forventing om at ledelsen skal være sammensatt slik at den kan takle et stort kontrollspenn, med stor ekstern kontaktflate, og med interne og eksterne samarbeidspartnere. Kontrollspennet innenfor dagens Kunstfak er så stort at dette fagområdet i seg selv representerer store nok utfordringer for kunne legge til rette for en effektiv faglig og administrativ ledelse, transparente styringsmekanismer og medbestemmelse slik at alle rimelige krav til effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene blir tilfredsstilt. I et større fakultet vil kompleksiteten innenfor fagområdet framtvinge etablering av nye ledelsesnivåer under instituttnivået. I tillegg kommer at en leder for et kunstfaglig fagområde også opererer i et offentlig rom hvor eksponering mot samarbeid med kunst- og kulturinstitusjoner utenfor akademia, representerer behov for en særskilt faglig kunnskap og sensitivitet. Det hevdes med styrke at for små fakultet kan få problemer med å ivareta nødvendige administrative tjenester for større sentra/satsinger uten at dette begrunnes nærmere eller illustreres med resultater fra undersøkelser. Utvalget som utredet det forslaget til framtidig organisering av Norges teknisk naturvitenskapelige universitet (NTNU) jfr. NOU 1995: 28 fant at hensyn til likhet i fakultetsstørrelse eller balanse mellom ulike fagområder med hensyn til antall fakulteter prinsipielt må være underordnet faglige og funksjonelle kriterier. Dette synet ser også ut å ha fått gjennomslag ved organisering av NTNU etter fusjonen med høgskolene i Gjøvik og Ålesund. Den samme konklusjonen har man trukket i forbindelse med organisasjonsgjennomgangen ved Universitetet i Stavanger. Det samme synes var konklusjonen da det daværende fellesstyret for Høgskolen i Sørøst-Norge drøftet saken før jul i 2015: Vår vurdering er at likhet i størrelse på fakultetene ikke bør legges til grunn for organisering. Fagmiljøene bør organiseres i fakulteter med utgangspunkt i faglige hensyn. Viktigere enn likhet i størrelse er at parallelle fagmiljøer samles i samme fakultet. Fakultetenes størrelse avspeiler aktiviteten. Side155

156 Etter Kunstfaks mening er det avgjørende at fagmiljøene er av en viss størrelse, at de tåler skiftende konjunkturer, har kapasitet til omstilling, god tilgang på vitenskapelig utstyr og er konkurransedyktige og internasjonalt attraktive. Dette er ivaretatt innenfor dagens organisasjonsmodell og vil ikke kunne påvirkes positivt av noen endring. Kvalitet og resultatoppnåelse innenfor utdanning, FoU og formidling: Synliggjør flere enheter og merkevarer, og viser bredden ved UiT Fakultetene kan i større grad reflektere og ivareta de faglige ulikheter som finnes mellom ulike fagområder og ulike disipliner Gir uensartede fakulteter med færre felles utfordringer Mindre organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø Mindre organisatorisk samling av beslektede fagområder Et tematisk smalere fakultet skaper barrierer for ivaretakelse av tverrfaglighet/samspill i utdanning Mer utfordrende å etablere nye spennende enheter på tvers i en bred struktur Tverrfaglige studieprogram kan bli vanskeligere å organisere Større fare for konkurrerende tilbud i organisasjonen Styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill Faglige og administrative robuste enheter for større sentra/satsinger Større organisatorisk samling av beslektede fagområder Større organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø Fakultetene kan drive fagstrategisk utvikling innenfor rammen av eget budsjett for å møte nye utdanningsbehov og nye forskningsmuligheter Bidrar til å redusere muligheten for utvikling av faglig overlappende tilbud, både mht. studietilbud og forskningsprofil Kan innenfor rammene for eget fakultet bidra til fagprofilering av ulike campus Bedre muligheter for faglig samarbeid, campusovergripende ansvar og kryssfinansiering Noen av dagens merkevarer kan svekkes men kan også sikres gjennom «schoolsordninger». Noen tverrfaglige miljøer kan måtte brytes opp Vil kunne tvinge frem nye nivå under nivå 3 Politisk mer krevende å gjennomføre Det faglige eierskapet hos de ansatte på fakultetet kan svekkes i enkelte miljø i en omstillingsperiode Kunstfaks kommentar: De kunstfaglige fagmiljøene er nasjonale og internasjonale. Det gjenspeiles i at utdanningssøkere søker samtidig til flere læresteder innenlands og utenlands. Vitenskapelig personell og gjestelærere hentes fra internasjonale nettverk. Kvalitet i alle ledd prøves kontinuerlig mot et nasjonalt og internasjonalt nivå, og resultater oppnås og verdsettes på en internasjonal kunstarena. Skal det kunstfaglige miljøet være konkurransedyktig i årene som kommer, må markedsføring, omdømmebygging og rekrutteringsarbeid være rigget tett rundt de enkelte kunstfaglige fagområdenes fortrinn. En hovedbegrunnelse for forsøk med å oppløse instituttorganiseringen og innføre faggrupper ved fakultetet, er forsterkning av merkevare og faglig bredde. Når det skal rekrutteres studenter og ansatte til de ulike fagområdene ved Kunstfak, gjenspeiler kommunikasjons- og rekrutteringsplanene at de ulike studieprogrammene/faggruppene har svært ulike faglige profiler, målgrupper og kommunikasjonskanaler. Omdømmebygging, budskap og kommunikasjonskanaler skiller seg fra faggruppe til faggruppe. En framtidig organisering av UiT må styrke, ikke svekke Side156

157 evnen organisasjonen har til å henvende seg til aktuelle målgrupper med et relevant budskap i de rette kanaler. Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt, som er ment å være en fellestjeneste som skal ivareta mye av dette ved UiT, kan nok bekrefte at de kommer til kort i forhold til å bistå fakultetet på dette området. Det argumenteres for at større fakulteter gir styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill og mer faglige og administrative robuste enheter. Jurfak får årlig de beste nasjonale tilbakemeldinger på studiekvalitet og Kunstfak skårer høyest på gjennomstrømming ved UiT og har lavt frafall. Det nasjonale studiebarometeret bekrefter videre hvert år at studentene foretrekker små og oversiktlige studiemiljøer. Det er hvilke faglige partnerskap som inngås og hvilke faglige nettverk som dannes og vedlikeholdes som er hovedkjennetegnet ved kvalitet og resultatoppnåelse i universitets- og høgskolemiljøer. Studenter som inngår i oversiktlige og fokuserte fagmiljøer trives best, har størst gjennomføringsgrad og oppnår de beste resultater. Den administrative overbygning og støtteapparatet må understøtte dette. Storskalafordeler oppnås når man lager gode gjennomgående rutiner og beslutningslinjer for saksområder som har standardiserte løsninger uavhengig av lokale variasjoner og behovet for utvising av skjønn. Side157

158 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Arkivref.: 2016/712 Dato: Odd Arne Paulsen Organisering av UiT Norges arktiske universitet - Høringssvar fra NTfakultetet Oppsummering Faglige kvalitetskriterier må vektlegges fremfor politiske forhold Ny modell må baseres på en analyse av hva som går bra og hva som går mindre bra. Høringssvaret fra NT-fak inneholder en kort selvevaluering. Oppsummert viser den at fakultetet er sterk på forskning, innovasjon og ekstern finansiering. Fakultetet har 57 % av hele UiTs EU-bevilgning og 42 % av hele UiTs NFR-bevilgning. Av svake/sårbare sider kan nevnes små fagmiljø, relativt få studenter på de harde realfagene, stort frafall på flere program og lav kandidatproduksjon. Ny modell må sikre erfaringsutveksling og spredning av det som går bra. Ny modell må sannsynliggjøre at det som går dårlig vil gå bedre. Integrasjonen ved fusjon må fortsette: dvs. styrke forskningen og forskningsbasert utdanning, kople disiplinfag og profesjonsfag Tidligere høgskoler må videreføre integrasjon med resten av UiT og utvikles til å bli universitet: campus Harstad, campus Narvik, campus Alta. Det inkluderer komplette utdanningsløp bachelor, master PhD; forskning og forskningssenter, innovasjon og eksternfinansiering. NT-fak går inn for en hybrid modell med noen færre fakultet enn det er i dag, men mener 3 fakultet blir for lite når man samtidig skal overholde inngåtte avtaler, begrense reorganiseringskostnadene og fremme demokrati og fagsynlighet. MNT-fagene kan utvikles til å bli ett fakultet, men det er for tidlig å gjøre dette i ett trinn nå. Sammenslåing av BFE og NT-fak konsekvens-utredes før en tar stilling til sammenslåing eller ikke. Sammenslåing med IVT-fak og NT-fak anbefales ikke nå og bør etter en grundig faglig analyse vurderes ved slutten av neste styreperiode. Dette begrunnes med: o IVT-fak må gis tid til å tilpasse seg KDs økonomimodell o Innledning til kongelig res. 2015: «Institusjonene har kommet fram til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet med ledelse i Narvik» o Et stort sammenslått MNT-fakultet kan ikke ledes fra Narvik, se begrunnelse nedenfor Det anbefales å etablere et integrasjonsprosjekt mellom NT-fak og IVT-fak. Et forslag om dette bør foreligge til universitetsstyremøtet juni Campusorganisering: NT-fak slutter seg til modellen med viserektorer på nivå 2. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side158

159 Innledning Fakultet for naturvitenskap og teknologi (NT-fak) har behandlet Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering som følger: Saken er drøftet på instituttledermøtene og I tillegg ble saken drøftet i allmøte på NT-fak med ca. 80 deltakere. Rapporten bygger i tillegg på instituttenes innspill/høringsuttalelser, vedlagt her. Innspillene fra instituttene viser at det går skillelinjer mellom disiplininstitutt og profesjonstunge institutt når det gjelder faglig organisering: De fagdisiplinære instituttene IG, IK, IfI og IMS heller mot en bredere modell og er skeptiske til en smal modell med kun tre fakultet. IIS som er et tverrfagligog profesjonstungt institutt, er positiv til en smal modell. Viser for øvrig til instituttenes egne høringsuttalelser som i sin helhet er vedlagte. Status for NT-fak NT-fak mener det er en svakhet ved rapporten om faglig organisering at den ikke inneholder en analyse som peker på svakheter og styrker ved dagens mangfoldige fakultetsstruktur ved UiT. Videre mener vi at tabellen på s. 7 er mangelfull og gir et feil bilde av NT-fak. Måltallet antallet studenter pr. fagårsverk blir lavt når ansatte i rene forskningssentre tas med. Tabellen viser heller ikke omfanget av og kvalitet innen forskning, ekstern finansiering og utdanningsaktiviteten. Nærmere 40 % av NT-fak sin virksomhet finansieres over eksterne midler. Når det gjelder utdanningskapasitet har mange av de eksternfinansierte stillingene, dvs. forsker eller post.doc. stillinger, 100% forskning, dvs. de har ikke undervisning som en definert arbeidsoppgave. De fleste fast vitenskapelige stillingene ved NT-fak har 50: 50 undervisning og forskning. Videre har fakultetet et betydelig antall master- og PhD-studenter som legger beslag på en stor andel av undervisningskapasiteten. Det er derfor ikke relevant med en direkte sammenlikning mellom fakultetene når det gjelder antall studenter pr. fagårsverk. Dersom vi tar hensyn til undervisningskapasiteten definert i stillingene ved NT-fak, blir forhåndtallet studenter pr. fagårsverk 11,08 mot 3,73 i rapporten. Selvevaluering av NT-fak I det følgende presenterer vi en kort selvevaluering av NT-fak der vi peker på styrker/fortrinn og svakheter/ulemper. Vi vil samtidig oppfordre de andre fakultetene til å gjøre noe tilsvarende, slik at dette kan bli en del av beslutningsgrunnlaget til Universitetsstyret. NT-fak ble etablert i 2009 etter fusjonen med Høgskolen i Tromsø (HiTø) med seks institutt: Institutt for fysikk og teknologi (IFT), Institutt for geovitenskap, Institutt for informatikk, Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS), Institutt for kjemi og Institutt for matematikk og statistikk. Fakultetet har c studenter (inkludert PhD-studenter) og 316 fagårsverk og 128 teknisk administrative årsverk. 27 % av fakultetets stillinger er finansiert over eksternøkonomien. Den utgjorde i mill NOK 1 og således 36 % av fakultetets totale omsetning. Nedenfor redegjør vi kort for det vi vurderer som fakultetets styrker/fortrinn og svakheter/utfordringer. Styrker/fortrinn: God utvikling innen forskning og ekstern evaluering. Fakultetet har en sterk forskningstradisjon og skårer høyt på mange av EUs og forskningsrådets virkemidler. Har siden 2009 bl.a. hatt 2 SFF, en SFI og deltatt i to, 2 ERC. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side159

160 Fakultetet er ledende ved UiT på eksternfinansiert forskning både fra næringslivet, Forskningsrådet og EU og har 57 % av hele UiTs EU-bevilgning og 42 % av hele UiTs NFR-bevilgning. Fakultetet er også UiTs største leverandør av innovasjon og kommersialisering (talt i antall DOFI). Sterk økning av publisering de senere år Antallet studenter doblet seg i perioden (fra c. 750 til 1500, inkludert PhD og forkursstudenter, tall hentet fra DBH før fisjonen av Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet). Økningen var høyest for ingeniørstudier, geologi og informatikk. I 2014 tok IIS og IFT i bruk det nye Teknologibygget med moderne undervisnings- og forskningsutstyr. Bygge innebar også en tettere fysisk samlokalisering av instituttene. Høy skår i arbeidsmiljøundersøkelser viser at fakultetet/instituttene har en kompetent og serviceinnstilt administrasjon som understøtter forskning, utdanning og formidlingsaktiveten. Forholdsvis autonome institutt som gir et faglig og strategisk nærhet, en lederkapasitet i rimelig forhold til faglige behov og størrelse, eierskap og motivasjon til forsknings- og utdanningsoppgavene Fakultetet har 7 års erfaring med dokumentert måloppnåelse når det gjelder integrasjon mellom tidligere HiTø, nå IIS og de gamle universitetsmiljøene, jfr. Tabell 1 nedenfor. Før siste fusjon og oppsplittingen av IIS, kunne instituttet vise til forsking og studieproduksjon på linje med de opprinnelige UiT realfagsinstituttene og en betydelig kompetanseheving av fagstaben. Aktivitet Totalt antall studenter Antall masterstudenter 1, Studiepoengproduksjon 1,3 170,3 210,7 214,8 283,5 417,7 465,6 438,5 Antall professorer 4 0, ,85 3,5 5 Antall 1. aman. 4 5,4 5,2 6,2 7,6 9,5 10,5 15,5 Publikasjonspoeng 4,4 4,5 14,7 5,1 6,6 17,2 - Forskningsgrupper Ekstern finansiering mill NOK c. 0 3,350 4,372 4,585 10,838 2,633 12,630 Tabell 1. Utviklingen ved Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet etter fusjonen mellom UiT og Høgskolen i Tromsø i Alle tall er hentet fra Database for statistikk om høgre utdanning (DBH). Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side160

161 Svakheter/utfordringer: Selv om NT-fak skårer bra på forskning, innovasjon og eksternfinansiering, så produserer vi svakere pr. fagårsverk enn våre søsterfakultet ved UiO, UiB og NTNU m.h.p. eksternfinansiering, publisering og avlagte dr. grader. Videre er vi sårbare for konjunktursvingninger og konkurranse fra andre universitet og instituttsektoren. Våre institutt/fagmiljø er forholdsvis små sammenliknet med de øvrige breddeuniversitetene i Norge. Fakultetet/instituttene nedlegger et betydelig arbeid for å rekruttere flere realfag -og teknologistudenter. Til tross for en dobling av studenttallet , er det fremdeles lave studenttall på våre studieprogram spesielt innen de «hardeste» realfagene, kjemi, matematikk og dels fysikk. Noen utdanninger har scoret lavt i blant annet studiebarometeret. Andelen kvinnelige studenter er lavere enn det vi finner ved de største universitetene På teknologifeltet opplever vi konkurranse fra NTNU, særlig når det gjelder studentrekruttering. Fakultetet har betydelige plassproblemer i egne bygg. Alle nye aktiviteter enten det dreier seg om forskning eller utdanning, må finne arealer utenfor de som fakultetet disponerer i campus Breivika, Tromsø. Forholdsvis autonome institutt som kan være en barriere for samarbeid mellom institutt og som gir mindre strategisk handlingsrom til fakultetsledelse (styre og dekanat). Lang gjennomføringstid på PhD Organisering av MNT-fagene ved UiT Når det gjelder fremtidig organisering er det avgjørende viktig at faglige kvalitetskriterier vektlegges fremfor politiske forhold. NT-fak savner også en visjon for det nye UiT. Mangelen på visjon knytter seg spesielt til forslaget om smal modell, en modell som representere noe helt nytt i organisering av et universitet. Nedenfor drøftes fordeler og ulemper for MNT-fagene ved UiT ved hhv. en smal og en bred modell: Smal modell fordeler: Færre fakultet gir en enklere overordnet styringsmodell og overordnet leder-kapasitet. Dekanene kan koples tettere opp mot rektoratet og utvidet ledermøte (ULM) blir mer håndterlig. Imidlertid kan et mindre ULM etableres på andre måter enn å redusere antall fakultet. Gir større muligheter for faglig integrasjon som var noe av hensikten med fusjonene. Det er spesielt viktig for å styrke forskningskomponenten og forskings-basert utdanning ved de innfusjonerte høgskolene. Vi anbefaler at det etableres et forpliktende integrasjonsprosjekt med klare mål og strategier og tidsplan for NT-fak og IVT fak. Men vi mener det er prematurt å fusjonere IVT-fak og NT-fak nå, men kan gjøres for eks. etter en grundig faglig analyse ved neste styreperiode. Gir større muligheter for tverrfaglig samarbeid. ved at begrensninger som i dag finnes mellom fakultetene, blir redusert. Større fakultet gir muligheter for et større strategisk handlingsrom. Dette vil gi store fakultet muligheter til å satse kraftigere på enkelte tiltak/ nye muligheter som ønskes fulgt opp. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side161

162 Smal modell ulemper: Innebærer en mer topptung ledelse og utfordrer leder-kapasitet på nivå 2, spesielt når det gjelder å arbeide med fagstrategiske saker som krever faglig nærhet. Modellen vil også innebære at mange av utfordringene/styringsproblemene som i dag måtte oppleves på nivå 1, skyves nedover i organisasjonen. Tvinge gjennom sammenslåinger av fakultet kan trigge motkrefter og demotivasjon. NT-fak mener at IVT-fak og NT-fak på sikt kan komme sammen som ett fakultet med ledelse i Tromsø, men at det er for tidlig å gjøre det nå av flere grunner. Siden fusjonen i 2016 har de to fakultetene hatt jevnlige samarbeidsmøter på nivå 2 og 3. Dette har vært fruktbart, men det har også avdekket betydelige forskjeller både i måten å gjøre ting på, arbeidsoppgaver, virkemidler og økonomiske forhold. Det er også helt nødvendig å gi våre fakultet tid til å tilnærme seg hverandre og utvikle flere samarbeidsarenaer. Når det gjelder forholdet mellom NT-fak og BFE-fak, så har samarbeidet hatt en positiv utvikling. Det er potensial for å utvikle samarbeidet innen bl.a. livsvitenskap særlig kopling mellom kjemi og biologi, koplingen biologi med de øvrige realfagsdisiplinene og koplingen mellom realfagene og handelshøgskolen, herunder entreprenørskap og grunder-studier. Risiko for at politiske og ikke faglige kvalitetskriterier legges til grunn. Det er en mulighet for at IVT-fak og miljøet ved campus Narvik vil fremme krav om at et nytt større MNT-fak skal ledes fra Narvik, ikke minst i lys av kongelig resolusjon i forbindelse med sammenslåingen av UiT, HiN og HiH. Der står det innledningsvis (sitat) «Institusjonene har kommet fram til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet med ledelse i Narvik». NT-fak mener det ikke vil være hensiktsmessig å legge ledelsen av et større sammenslått MNT-fak til campus Narvik. Hovedbegrunnelsen er manglende erfaring og kompetanse i organisasjonen ved campus Narvik til å ivareta sentrale oppgaver, spesielt knyttet til forskning og eksternfinansiering, herunder aktiviteter i internasjonal forskningsfront som for eks. SFF, SFI og ERC. Det var heller aldri intensjonen ved kongelig res. at Narvik skulle styre og lede hele eller større deler av MNT-feltet ved UiT. Vår vurdering er at faglig utvikling og vekst i Narvik-regionen og teknologimiljøet der, fremmes best ved en integrasjon med ledelse fra fagmiljøene i Tromsø. Vi savner en faglig begrunnelse for fagsammensetningen i 3 og 4-fakultetsmodellen. Vi stiller spørsmålstegn ved å kople Jus til MNT-fagene. Videre mener vi at 4-fakultetsmodellen, der to av fakultetene er innen Hum-Sam fagfeltet, peker i gal retning i forhold til fagbehov Norge har. Både fra arbeidslivet og politisk hold er det tydelige signaler om en sterke satsning på realfag og teknologi. Da mener vi det er uheldig at UiT skal fremstå med to fakultet innen Hum-Sam feltet, gitt en smal 4 fakultetsmodell. Smal modell innebærer meget store endringer. Erfaringer viser at det er stor risiko forbundet med slike endringer i offentlig sektor. Risikoer og kostnader knyttet til smal modell bør derfor analyseres. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side162

163 Bred modell fordeler: Skaper mindre konflikt og innebærer mindre omstillingskostnader. Fusjoner og organisasjonsendringer har de siste 10 årene hatt stor oppmerksomhet ved UiT og virker «forstyrrende» på primæraktiviteten forskning og utdanning. Bedre leder-kapasitet og ledernærhet på fakultetene. NT-fak mener det en fordel å ha strategisk ledelse i nærheten av fagmiljøene og et serviceapparat/personal nærmest mulig fagansatte. Større synlighet for flere miljøer internt og eksternt. I Nasjonale fora, for eks. fakultetsmøtene under UHR, er det hensiktsmessig å ha en disiplinorientert fakultetsmodell. Ivaretar også UiTs synlighet som breddeuniversitet på en bedre måte. Et breddeuniversitet kjennetegnes med tilstedeværelsen av klassiske fag som medisin, jus og realfag. De to sistnevnte blir mer synlig i en bred modell. Bred modell ulemper: Faglig integrasjon svekkes. Autonome NT-fak og IVT-fak kan svekke muligheten til viderutvikle forskning og forskningsbasert utdanning i Narvik og kopling mellom profesjonsfag og disiplinfag. Muligheter for mindre koordinering og samarbeid og større konkurranse mellom fakultetene Store forskjeller i tjenestebehovet fra nivå 1 dersom svært ulike fakultet For stort utvidet ledermøte Svar på spørsmål i høringsbrevet om faglig organisering Prinsipper for organisering av fakulteter NT-fak kan i hovedsak slutte seg mange av de prinsippene som er lagt til grunn for fakultetsorganiseringen ved UiT. Vi synes særlig følgende prinsipp er viktige: Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Alle fakultetene skal ha forskningsmiljø som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet Vi har også kommentarer til noen av prinsippene: Et fakultet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå. NT-fak slutter seg til dette, men mener at ikke alle fakultet må ha et eget fakultetsprogram. Vi tror det kan være hensiktsmessige at MNT-fagene ved UiT har ett PhD-program. Prinsippet om at et fakultet skal være flerfaglig vil være et tolkningsspørsmål med ulike oppfatninger av hva flerfaglig innebærer. For MNT-fagene vil det være riktig med et flerfaglig prinsipp, der vi definerer for eks. fysikk, geologi, informatikk, matematikk etc. som ulike fag. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6 Side163

164 Prinsippet for campusovergripende fakultetsstruktur må ikke nødvendigvis være aktuelt for alle fakultet ved UiT. Fakultetene skal ha faglig nærhet, i betydningen nærhet mellom fakultetsledelse og den faglige virksomheten. Med faglig nærhet er vår vurdering at fakultetsledelsen må ha grunnleggende kunnskap om forskning og utdanning både gjennom utdanning og praksis. Vi mener også at et dekanat innenfor eks. et MNT-fakultet bør ha MNT-faglig bakgrunn. Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor undervisnings- og forskningsaktivitet på alle campus. Det er betydelig størrelsesforskjeller mellom campusene i dag og begrepet stor må i såfall ha en vid definisjon, da det er betydelig størrelsesforskjeller mellom campusene. NT-fak er enig i nødvendigheten å gjennomgå og eventuelt endre dagens faglige organisering av UiT. Den er særlig begrunnet i: a) fusjonene med høgskolene i Finnmark, Harstad og Narvik og b) UiT skårer for dårlig på forskning og utdanning sammenliknet med de andre norske universitetene. Det er viktig at de tidligere høgskolene blir godt integrert i resten av UiT og at det bygges opp en universitetskultur og styrket fagnivå ved disse. Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig? NT-fak mener det vil være hensiktsmessig med en smalere modell enn dagens. Videre mener vi det finnes faglige grunner for at de tidligere høgskolene som er fusjonert inn i UiT ikke nødvendigvis må være egne fakultet. Samtidig så må kostnadene ved sammenslåing av fakultet vurderes. Vi mener likevel at tre fakultet er for få, men at det bør være færre fakultet enn det er i dag. Vi tror dette både vil bedre intern styringsevne, ta hensyn til mangfold og UiT som et bredde universitet, og sikre videre faglig integrasjon mellom det gamle UiT og de innfusjonerte høgskolene. Samtidig kan dette antallet overholde avtalen med tidligere Høgskolen i Narvik. Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Når det gjelder MNT-fagene eksplisitt mener vi at man bør konsekvens-utrede mulighetene for å slå biologifagene sammen med resten av MNT-fagene ved NT-fak i Tromsø og bygge videre på koplingen til handelshøgskolen. Når det gjelder koplingen til IVT-fakultetet mener vi, som begrunnet ovenfor, at dette ikke bør skje nå. I denne omgang vil vi foreslå at det utvikles og etableres et forpliktende integrasjonsprosjekt mellom NT-fak og IVT-fak med konkrete mål, strategier og tiltak og at resultatet av dette blir en del av grunnlaget for en sammenslåing ved utgangen av neste styreperiode. Under bred modell foreslås et alternativ med 7 fakultet, der hele IIS er slått sammen med IVT-fak. Dette innebærer enda større uavhengighet mellom NT-fak og IVT-fak, og fremmer således ikke faglig integrasjon. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7 Side164

165 Svar på spørsmål i høringsbrevet om Campusorganisering Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: NT-fak mener at campusbegrepet bør brukes for den administrative organiseringen på ett studiested, og at en ikke bør kople faglig organisering med campus organisering. Vi ønsker derfor at en ikke skal bruke dekan til campus organisering, men at det er bedre å ha en viserektorer som har en spesifikk oppgave knyttet til stedlig ledelse og koordinering. Vi oppfatter at dette i tråd med NTNUs organisering, der ledere på nivå 1 og 2 alle er lokalisert i Trondheim med unntak av ledere/viserektorer som er lokalisert på campus Gjøvik og Ålesund. Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Dersom det blir færre fakultet og for eks. ikke egne fakultet i Alta og Harstad, så vil viserektorfunksjonen kunne bli viktig for synliggjøring og lokal representasjon der. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? NT fak deler vurderingen fra AG om at de administrative støttefunksjonene må samles ved sine respektive campus, ut fra de vurderinger AG har gjort. NT-fak er tvilende til om utstrakt anvendelse av fjernledelse i en sentralisert modell er effektivt. Bruk av fellestjenester kan bare benyttes der det ikke svekker lokal ledelse, servicenivå og støtte til kjernevirksomhetene. Etablering av fellestjenester fra nivå 1 er ikke alltid optimalt i de henseende. Her tør vi trekke fram arkivtjenestene som et eksempel. Suboptimalisering av egen campus er en mulig risiko. Oppsummert så må de ulike prosessene kobles: Faglig organisering i smal eller bred modell vil påvirke organiseringen av campus-organiseringen. Adm 2020 prosessene burde være koblet til begge disse prosessene. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? NT-fak støtter seg til AG s vurderinger rundt viserektormodellen, og har ikke egne forslag utover dette. e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Arbeidsgruppen for Campusorganisering har gitt en god utredning ut fra sitt mandat. Utredningen viser at organiseringen blir kompleks, enten man velger dekan eller viserektormodell. Hensynet til god kontakt og godt samarbeid med omgivelsene (samfunnsoppdraget), er en annen hovedgrunn til å falle ned på en viserektormodell, selv om denne er noe mer ressurskrevende. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8 Side165

166 Kompleksiteten i modellene for både faglig organisering og campusorganisering er tankevekkende. Mange vil oppleve å ha flere overordnede, i ulike former for matriseorganisering. Det er en type organisering som svekker aktiv og tydelig ledelse, og som øker behovene for koordinering av all aktivitet, dvs. møter. UiT har en meget sterk kultur for møtevirksomhet. Den kulturen vil ikke bli svekket etter reorganiseringene. Vennlig hilsen Morten Hald dekan morten.hald@uit.no John Arne Opheim fakultetsdirektør john.arne.opheim@uit.no Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 9 Side166

167 Organisering av UiT Norges arktiske universitetet: Høringsinnspill fra Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet Tromsø, Bakgrunn Viser til universitetsledelsens invitasjon «Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper», ref. 2016/712, sendt , med den påfølgende oppfølging gitt i epost fra John Arne Opheim om intern høring ved NTfakultetet og tilhørende institutter. Ved Institutt for Ingeniørvitenskap og Sikkerhet (IIS) har rapportene fra arbeidsgruppene vært distribuert til alle ansatte, og fagteam samt administrasjon har blitt oppfordret til å diskutere innhold og sende inn kommentarer samlet. Disse kommentarene har vært gjennomgått i ledelsesgruppen, og brukt som bakgrunn til å utforme dette samlede høringsinnspillet fra IIS til NT-fakultetet. Kommentarene finnes også vedlagt. Oppsummering IIS ser faglig integrasjon som det viktigste prinsippet for faglige organisering av nivå 2, og prioriterer høyt en smal modell med få fakulteter da en mener dette gir best mulighet for tverrfaglig samarbeid og integrasjon av disiplin- og profesjonsfag. En optimal fakultetsstruktur for IIS er å tilhøre ett fakultet som inneholder naturvitenskaplige fag, real-, ingeniør-, økonomi- og fiskerifag. Dette vil gi gode muligheter for en styrkning av eksisterende robuste profesjonsfag på instituttet, og større muligheter for instituttet til å bidra i koordinerte større satsinger på UiT innenfor tema som sikkerhet og beredskap, logistikk/transport i arktisk (hav, land og luft), samt havbruksteknologi. Den eksisterende oppsplittingen av ingeniørmiljøet ved campus Tromsø i to instituttet på to forskjellige fakultet ansees som uheldig, på lik linje med at en ikke ser på ingeniør, sivilingeniør og PhD utdanninger som en helhet for fagmiljøet. IIS har etter fusjonen mellom Høgskolen i Tromsø og Universitetet i Tromsø i 2009 hatt en svært god utvikling mhp forskningsaktivitet, noe som i høy grad kan knyttes til integrasjon mellom profesjons- og disiplinfag på NT-fakultetet. Den nylige etableringen av fellesgraden PhD i nautiske operasjoner er ett stort løft for instituttet, og vi er avhengig av en stabil og god tilknytning til forskningsadministrasjon på NT-fakultetet samt disiplinfag for øvrig for å lykkes med denne satsingen. Konkrete innspill på spørsmål i høringsrunden Følgende tekst i sort er tatt fra spørsmålene fra universitetsledelsen, mens ledergruppens felles svar fra IIS er vist med rød tekst. 1. Faglig organisering av nivå 2 A) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Side167

168 - Faglig integrasjon sees som det viktigste prinsipp. IIS prioriterer høyt en mulighet til tverrfaglig samarbeid, og det er viktig å integrere disiplin- og profesjonsfag. For IIS er sikkerhet en fellesnevner for våre profesjonsstudier, og disse har ett godt og viktig samarbeid mot disiplinstudiet innen samfunnssikkerhet. Tilsvarende ønskes det gode samarbeidsvilkår mot realfag, økonomi og fiskeri. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? - Smal hovedmodell sees på som den mest hensiktsmessige for intern styringsevnen til UiT. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? - Smal hovedmodell sees på som den mest hensiktsmessige for IIS. Da kan en lettere samle alle ingeniør- og sivilingeniørprogram under ett fakultet. Ett nytt fakultetet som inkluderer NT og IVT er også den beste måten å integrere disiplin og profesjonsfag. Ett bredere sammensatt fakultetet som inkluderer BFE vil også gjøre det enklere å profilere sikkerhet, samfunnssikkerhet og beredskap som fagområde, siden Bachelor i Internasjonal Beredskap (BIB) i dag har en tett tilknytning til økonomifag på BFE. Det er også ønskelig med tettere kopling mot fartøyseksjonen og fiskerifag ved BFE, både for eksisterende (nautikk) og nye studieprogrammer (f.eks. havbruksteknologi). - Den brede modellen der IIS flyttes fra NT til IVT-fakultetet, modell med 7 fakultet, vil være svært uheldig for integrasjon mellom realfag (IMS/IFT) og ingeniørfag i Tromsø som var ett av hovedprinsippene for fusjonen mellom Høgskolen i Tromsø og Universitetet i Tromsø i Forskning ved IIS har hatt en svært positiv utvikling de siste årene, noe som i stor grad kan knyttes til kompetanse og organisering på NT-fakultetet. - Det er f.eks. meget uheldig at en i bred modell B (7 fakultet) legger alle ingeniørutdanninger inn i campus Narvik, mens master/sivilingeniør/phd utdanninger har tilhørighet til NT fakultetet (på campus Tromsø). 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Side168

169 Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? - IIS mener at det campus begrepet bør brukes for den administrative organiseringen på ett studiested, og at en ikke bør kople faglig organisering med campus organisering. Vi ønsker derfor at en ikke skal bruke dekan på campus organisering, og at det er enklere med viserektorer som har en spesifikk oppgave knyttet til stedlig ledelse og koordinering. Dette i tråd med NTNUs organisering, der ledere på nivå 1 og 2 alle er lokalisert i Trondheim med unntak av ledere/viserektorer som er lokalisert på campus Gjøvik og Ålesund. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? - Se punkt 2a c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? - Ingen spesielle kommentarer d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? - Ingen spesielle kommentarer e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? - Det er uklart hva som er forskjell mellom campus og studiested. En bør definere kriterier som gjør at campusbegrepet blir tydeligere. Vennlig hilsen Yngve Birkelund Instituttleder IIS Gunn-Helene Turi Kontorsjef IIS Vedlegg: - Høringsinnspill IIS Administrasjon.docx - Høringsinnspill IIS Fellesfag.docx - Høringsinnspill IIS Luftfartsfag.docx - Høringsinnspill IIS Nautikk.docx Side169

170 Høringsinnspill IIS Administrasjon.docx Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Høringsinnspill fra administrasjonen ved Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet Vi støtter forslaget om en smal fakultetsmodell (modell A med tre fakulteter), hovedbegrunnelsen for dette er: - Dagens struktur med mange fakulteter, skaper barrierer for samarbeid på tvers av fakultetsgrensene. Et bredere sammensatt «fakultet 3» gir gode muligheter for samarbeid om tverrfaglige utdanninger, eksempelvis i koplingspunktet sikkerhet, miljø, energi, teknologi og fiskeri. Etablering av utdanning i havbruksteknologi vil dra nytte av at BFE, NTF og IVT slås sammen. - Tverrfaglige fakulteter kan bidra til større og mer robuste fagmiljøer, noe som vil gjøre UiT bedre rustet for tverrfaglige strategiske satsninger. - Det foreslåtte fakultet 3: biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvitenskap og ingeniørfag blir et næringsrettet fakultet og kan bidra til å styrke studieprogrammenes arbeids- og samfunnslivsrelevans. - Modell A og «fakultet 3» vil gi en bedre profesjonsprofil. IIS er i dag en del av NTF som i hovedsak består av disiplinfag. Instituttet ser fordelene av å være del av et større fakultet med andre profesjonsutdanninger (fiskeri, juss, økonomi, etc.). - Større fakulteter gir rom for å etablere sterkere fellesadministrative fagmiljø med støttefunksjoner eksempelvis innen EU-finansiering og innkjøp, noe som er i tråd med intensjonene til Adm2020. Når fakultetene blir større er det samtidig viktig å beholde administrative nøkkelfunksjoner nært fagmiljøene. - Å satse på få fakulteter er i tråd med ADM2020s hovedmål for utdanningsområdet «likt tjenestenivå og standardisering, redusert ressursbruk og at man unngår små og sårbare miljø» - Fartøyseksjonen ved BFE og nautikkutdanningen ved IIS vil være til gjensidig nytte for hverandre. Høringsinnspill IIS Fellesfag.docx Org. av UiT Norge arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper Høringssvar fra fellesfag-teamet Fellesfagteamet har diskutert arbeidsgruppenes rapporter i møte 1. mars Side170

171 Målet med en evt. omorganisering skal være en forbedret effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene ved UiT, samt en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Det er poengteres at en evt. reorganisering skal ha fokus ikke bare på dagens,, men også på det som forventes å bli fremtidige utfordringer. Universitetsstyret skal i møtet 27. mars behandle prinsipper og overordnede modeller for organisering, samt sentrale føringer for det videre arbeidet. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? i) Organisering og størrelse Mhp. det første punktet, bør det kunne være slik at flere fakultet kan være sammen om å tilby et Ph.D.-program. Teamet støtter de andre punktene, men er usikre på hva det siste punktet, dvs. «Fakultetet skal ha faglig nærhet, i betydningen nærhet mellom fakultetsledelsen og den faglige virksomheten», betyr. ii) Faglig integrasjon Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet har utdanninger (ingeniørutdanningene Sikkerhet og miljø og Nautikk, Teknologimasteren, bachelor og master i samfunnssikkerhet, luftfartsfag og Ph.D.-programmet i maritime operasjoner) og driver forskning som strategisk er orientert omkring temaet sikkerhet. Det er viktig at slike tverrfaglige felt som sikkerhet fortsatt kan ha en plass i en fremtidig organisasjon. Teamet støtter derfor prinsippet om at «Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger». Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS) har siden fusjonen i 2009 har hatt en god utvikling når det gjelder overgangen fra høgskole til universitet. Dette gjelder spesielt forskningstilknytningen. Teamet mener instituttet vil ha størst mulighet til videre utvikling ved å fortsatt ha en organisatorisk tilknytning til det som i dag er Fakultet for naturvitenskap og teknologi. Teamet støtter punktet «Alle fakultet skal ha forskningsmiljøer som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet.» Det er uklart hva som menes med «Fakultetene skal ha ansvaret for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder». Hvis det innebærer at det ikke kan være 3-årig eller 5-årig ingeniørutdanning på mer enn ett fakultet, så støttes ikke dette. Utsagnet kan imidlertid tolkes som at det f. eks. kan være ingeniør- eller sivilingeniørutdanning ved flere fakultet, men at det gjøres en deling i forhold til fagområde. iii) Campusovergripende fakultetsstruktur Teamet støtter prinsippet om at «Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene». Side171

172 I rapporten fra «intern arbeidsgruppe campus» kommer det fram at det ikke er entydig hva som er et campus og hva som er et studiested. Det er da også vanskelig å ta stilling til punktet «Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor unde rvisnings - og forskningsaktivitet på alle campus». b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er de f inert i institusjonen strategi? Bedre den interne styringsevnen? Teamet synes det på dette stadiet er vanskelig å ha sterke meninger om bred eller smal modell, og det er ulike syn i nnad i teamet. Vi har merket oss at de andre universitetene det er aktuelt å sammenligne seg med, har valgt en bred modell med mange fakultet. Vi ser at det kan være argumenter for å samle realfagene, men har også ved etableringen av II S - I VT, erfart at det ligger utfordringer i det å ledes fra et annet campus. Ved evt. å velge smal modell mener vi et resultat vil være at instituttnivået styrkes. 2. Campusorganisering Vi finner det litt underlig at det ikke er klart definert hva som er campuser og hva som er studiesteder, siden dette vil påvirke hvordan en tenker. a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig? Teamet har ikke konkludert på denne. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Det er viktig at en både mhp. faglig organisering og campusorganisering har stort fokus på at vi er ett universitet har en tydelig «vi- kulturen». Det er viktig å unngå campuser som blir seg selv nok. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med m odellene? d) Hv a vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Generelt har teamet liten kjennskap til hvordan dagens campusorganisering, og synes derfor det er vanskelig å ha sterke synspunkter her. Side172

173 e) Er det andre spørsmål en de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Høringsinnspill IIS Luftfartsfag.docx Organisering av fakultetsstruktur ved UiT Norges arktiske universitet Uttalelse fra Luftfartsfag, University of Tromsø School of Aviation(UTSA) og Droneteknologi Universitetets trafikkflygerutdanning Luftfartsfag er i dag lagt til fakultet for naturvitenskap og teknologi (NTF), Institutt for ingeniørvitenskap og sikkerhet (IIS). Det første året studerer studentene i Tromsø og de to siste årene er studentene stasjonert i Bardufoss og tar sin flyteoretiske/praktiske utdanning der. Dette er en intensiv operativ utdanning som er regulert av internasjonale konvensjoner. Utdanningen er tverrfaglig og det er et behov for å integrere den operative delen sterkere i det akademiske miljøet. I dag er treningsbasen i Bardufoss og treningsområdet er mellom Bardufoss og Tromsø. I 2016 startet UiT 3 årig bachelorutdanning i droneteknologi. Som følge av fusjonen med HIN og HIH ble utdanningen organisert under fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi (IVT/IIS). Denne utdanningen inneholder et stort innslag av flyteori og flyoperativ opplæring på ubemannede luftfartøy. Denne delen av utdanningen blir driftet av IIS og Luftfartsfag. Det er uheldig at utdanningen blir driftet av 2 ulike fakultet, da utdanningen krever mye koordinering på tvers av fagområder. Halvparten av ansatte på droneteknologi er i dag organisert under IIS på luftfartsfag mens resten er organisert under IVT/IIS. Et samlet luftfartsmiljø vil være viktig for videre utvikling av luftfartsrelatert utdanning og forskning i UiT. Utviklingen innen drone/droneutdanning går fort samtidig som kravene til sertifisering og sikkerhet øker. Det er derfor uheldig at luftfartsfag og droneteknologi ligger på ulike fakultet. Luftfartstilsynets stiller krav til trafikkflygerutdanningen som igjen krever nærhet til nivå 1. Mange spørsmål, særlig knyttet til den operative delen av studiet, krever rask og effektiv behandling (f.eks. kontrakter, økonomi og pålegg). Side173

174 I forslag til ny fakultetsstruktur for UiT tas det til orde for fire ulike alternative modeller. To av disse er tilnærmet dagens organisering. De andre to reduserer antallet til 3-4 fakultet. Utviklingen av masterutdanning i luftfart er kommet langt. Det tilbys enkeltemner på masternivå. Samtidig arbeides det for å få studiet fullfinansiert. Masterutdanningen er viktig i oppbygging av et vitenskapelig fagmiljø som vil være til nytte for både luftfartsfag og droneteknologi. Som eneste offentlige utdanninginstitusjon innen luftfartsfag og droneteknologi er det viktig at UiT legger til rette for å samle fagmiljøet. På bakgrunn av forslagene til organisering er det et omforent ønske fra luftfartsfag og droneteknologi om en smal modell med tre fakultet. For luftfartsmiljøet ved UiT Terje F. Olsen Seksjonssjef Luftfart Høringsinnspill IIS Nautikk.docx For den nautiske profesjonen er det maritime fokuset det aller viktigste. Vi må ha et miljø som støtter opp om phd-graden, med fagmiljøer innen maritim automasjon og havbuksteknologi, samt havrett / Sjørett miljøet på UiT (Jepsen instituttet), og fiskerihøgskolen v/ fartøyseksjonen. Tror tre fakulter er urealistisk. Det ideelt beste for nautikk vil være et eget maritimt institutt ved UiT! Hilsen Dagfinn Husjord Studieleder i Nautikk UiT Side174

175 Innspill til framtidig organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet fra Institutt for geovitenskap Institutt for geovitenskap (IG) har vurdert behovet for framtidig organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet. Denne vurderingen er gjort ut i fra en faglig vurdering, hvordan dagens struktur fungerer og er også sett i et nasjonalt perspektiv. IG mener at det ikke foreligger noen analyse som viser og begrunner at Universitetet i Tromsø har behov for en omfattende endring i hele organisasjonsstrukturen. Spesielt er vi tvilende til om UiT er tjent med en ny organisasjonsstruktur etter smal modell der NT-fakultetet blir slått sammen med andre fakultet. Dette fordi instituttet er godt fornøyd med dagens NT-fakultet. Dette gjelder både samarbeidet innen og ledelsen av dagens NT-fakultet, samt de tjenestene og den støtte som de bidrar med til sine institutter. Institutt for geovitenskap kjenner seg ikke igjen i beskrivelsen at det er vanskelig å få til fakultetsoverskridende samarbeid i dagens struktur. Instituttet har faglig godt samarbeid med forskningsgrupper på BFE-fakultetet gjennom CAGE og ARCEx, samt gjennom prosjektene «Arven etter Nansen» og «GoNorth». Vi vil jobbe for å utvikle dette samarbeidet videre, selv om deler av AMB-instituttet nå skal flytte i eget bygg. Mange geologistudenter har tatt GIS kurs på arkeologi. Vi samarbeider også utmerket med TMU om undervisningen i historisk geologi. Vi mener samtidig at en bør gjøre organisatoriske endringer på områder hvor dette er ønsket og hensiktsmessig, og har forståelse for at det på noen områder trengs organisatoriske justeringer etter fusjonsprosessene slik som foreslått i den breie modellen. Nye inndelinger og sammenslåinger må være faglig begrunnet. For Instituttet er det viktig at fakultetene har en reel faglig ledelse. Med store fakultet med stor faglig spredning ser vi for oss at de nye fakultetene blir «mini-universitet», med store, sammensatte og komplekse institutter, noe som vil tvinge frem et nytt nivå av formaliserte forskningsgrupper (nivå 4) med administrative støttefunksjoner. Vi tror også at samarbeid på tvers av store fakultet kan bli mer krevende enn samarbeid på tvers av mindre og mer oversiktlige fakultet. Instituttet mener også at det er riktig å se til de andre norske breddeuniversitetene og hvordan de har organisert sine realfag inkludert geofag. Alle har, som UiT Norges arktiske universitet, egne geovitenskapelige institutt som er en del av NT-fakulteter (NTNU er litt forskjellig med to geoinstitutter). Da det er utstrakt faglig og administrativt samarbeid mellom alle de norske geoinstituttene mener vi at det er en fordel for videre samarbeid at de er mest mulig likt organisert og at vi i Tromsø er en del av en struktur som ikke skiller seg fra de andre norske universitetene. Den viktigste forskjellen mellom UiT Norges arktiske universitet og de andre norske universitetene er at biologi ikke ligger under NT-fakultetet i Tromsø noe de gjør på de andre norske breddeuniversitetene. Bakgrunnen for dette var i sin tid at dette skulle fremme tverrfaglig samarbeid (biologi, fiskeri og økonomi). Det ville etter vår vurdering være riktig med en faglig evaluering av dette samarbeidet før en eventuell ny sammenslåing som involverer NT- og BFE-fakultetene vedtas. Instituttet minner om andre store prosesser, som ADM 2020, hvor konklusjonene vil måtte bli forskjellig om UiT går for en smal modell, eller i hovedtrekk beholder dagens fakultetsstruktur. På teknisk/administrativ side har instituttet et strategisk og praktisk samarbeid med BFE-fakultetet om forskningsskip og toktaktivitet. Instituttet har også fellesinteresser med BFE-fakultetet på HMS området når det gjelder feltvirksomhet. Vi opplever at dialogen er god. Vi ser for oss at det vil være god dialog også i framtiden, enten NT-fak og BFE slås sammen eller ikke. Instituttet har felles forskningsinfrastruktur med Med-fak (SEM- skanning elektron mikroskop), hvor NT-fak og Med-fak har gått sammen om investeringen, og Med-fak står for driften. Også her er samarbeidet godt. Side175

176 Blant de faglig ansatte oppleves lite engasjement for en ny runde med omorganisering. Blant de administrativt ansatte mer usikkerhet, samt at det oppleves som om alle prosessene tar mye arbeidstid og dermed flytter fokus vekk fra våre kjerneaktiviteter. Side176

177 Tromsø, 6. mars Til NT-fakultetet. Høringsuttalelse: IMS sitt syn på innholdet i rapportene om Faglig organisering: "Rapport fra internarbeidsgruppe campus" og "Rapport fra intern faglig organisering", også knyttet til problemstillinger i "Gjennomgang av organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet". Vi har i likhet med allmøtet ved NT-fak. i dag, 6. mars primært konsentrert oss om vurderingene gjort i "Rapport fra intern faglig organisering". Ved instituttet har flere av de ansatte diskutert saken, og gjennomgående for alle som uttaler seg er at de synes denne prosessen går for fort, og at tiltakene som foreslås tilsynelatende er for lite gjennomtenkt og analysert. Det er ikke i utgangspunktet opplagt for oss ved IMS hvilken fakultetsorganisering som er den optimale utfra en samlet vurdering av landsdelens (og landets) interesser, så vi ønsker ikke bombastisk å slå fast at den nåværende organiseringen er den beste. På den annen side er det mye som nå går bra, og bevisbyrden i debatten om en smal (3-4 fakulteter) kontra en brei (7-8 fakulteter) modell ligger definitivt på dem som ønsker en (trolig) ressurskrevende endring av dagens modell. En gjennomgripende fakultetsreform forventes å følges ad av en tilsvarende reform på instituttnivå, og vi vet for lite om hva denne vil innebære til at vi nå ønsker å støtte forslaget promotert av de 5 (Arbo, Fosland, Styrvold, Ruud, Sundfjord) som heller mot en smal modell. Disse "bevisene" mangler nå. Et nytt universitetsstyre tar fatt til høsten. De har 4 år på seg, og bedre tid, og trenger ikke reformere i et heseblesende tempo uten tilstrekkelig bakgrunnsmateriale. I stedet kan de, sammen med dagens og morgendagens rektorat, som vil representere kontinuitet, ta den tida de trenger for å få utredet ting skikkelig. Vi forstår en del av tankegangen fra dem som representerer profesjonsutdanninger, og ser ut til å ønsker en smalere modell, men synes ikke de argumenter som har vært ført i marken til nå rettferdiggjør en omfattende og ressurskrevende prosess som vil avlede oppmerksomheten fra universitetets primæroppgaver. Noen flere momenter: Hvis det er en avtale at Campus Narvik skal ha et eget fakultet, eller lede et fakultet, bør de ha et Side177

178 eget fakultet. De politiske hensynene er etter vårt syn legitime,og bør tas alvorlig. Men da bør ikke IVT slås sammen med NT-fakultetet, for vi er enige i at en så stor del av kompetansen innen realfagene ved UiT ligger i Campus Tromsø, at realfagsmiljøet i Tromsø bør ledes av et fakultet med sete i Tromsø. Noen praktiske tilpasninger kunne en likevel gjøre: Det etter vårt syn i fakultetets interesse at biologifaget (ved BFE), men trolig også inkludert medisinsk biologi som pr. i dag drives fra Helsefak, legges under NT-fak. Dette ville være bra for forskningen ved IK, og vi tør hevde også for biologene, og det vil f.eks. lette administrasjonen av lektorutdanningen, der biologi ved både BFE og Helsefak. er viktige ingredisenser. Situasjonen ved IIS er vanskelig, og vi har full forståelse for det dersom de ønsker å få kortene utdelt på nytt (gjennom en fakultets- og instituttreform), noe som muligens kan føre til at dagens situasjon kan endres i en retning de finner formålstjenlig ved IIS. Vi synes imidlertid ikke at dette aleine er nok til å gå inn for en fakultetsmodell der aktivitet i Narvik og Tromsø slås sammen under en paraply. Skulle de politiske føringene forandre seg, og en grundigere konsekvensanalyse føre til gode forslag, kan selvsagt andre organiseringsformer enn dagens form vurderes (både for IIS og andre. Ved IMS er vi opptatt av om en organisering med storfakulteter, og deretter trolig storinstitutter (noe som er en logisk følge av den generelle filosofien om arbeidsdyktige ledergrupper), vil føre til en lite håndterlig organisasjon, med mindre en øker administrasjonsvolumet. Det spørs litt om hvordan en ønsker å øke størrelsen ; slå to-tre av dagens institutter sammen, eller slå sammen aktivitet av lik art drevet på ulike steder. Det første vil trolig nødvendiggjøre et nivå 4, med for oss omtrent samme administrasjonsvolum som i dag, bortsett fra at budsjettansvaret er lagt kollektivt på flere skuldre (på det i framtida større Nivå 3). Da er vi omtrent tilbake ved det gamle IMR, og suksessen vil være avhengig av hvilke skuldre dette ansvaret blir lagt på. Å slå sammen aktivitet av lik art drevet på ulike steder er mer uforutsigbart, djevelen ligger her i detaljene. Men det kan være spennende. Hva administrasjonsvolum angår, er vi usikre hva den smale modellen vil føre til, men vi synes at dette også er noe som bør konsekvensutredes, gitt den avbyråkratiserings prosessen en sies å være inni i (selv om selve utredningen i seg selv vil koste noe). Ellers er det litt deprimerende at dagens fakultetsgrenser oppfattes som hindre for naturlig samarbeid, også når det altså er snakk om samarbeid innen samme universitet. Trenger det være slik? Må en faktisk slå fakulteter sammen, og gjennomføre store og ressurskrevende omkalfatringer for å motvirke dette? Er det andre ting en kunne gjøre for å motvirke det? Er det f.eks. noe med budsjettmodellen som Side178

179 gjør at ulike fakulteter (og institutter) på naturlig måte oppfatter hverandre mer som konkurrenter enn samarbeidspartnere? Kunne en finne enklere grep for å oppnå noe av det samme som tilhengerne av smal organisering ønsker å oppnå? Og samtidig beholde den brede organiseringen som synliggjør og klargjør UiTs rollen som breddeuniversitet, og som vi for vår del setter pris på? Vi avslutter vår respons på innholdet i rapportene med disse spørsmålene. For institutt for matematikk og statistikk Trygve Johnsen. Side179

180 Fakultetsorganisering - uttalelse fra IFI Til NT-fakultetet, IFI har de etterfølgende kommentarer til fakultetsorganiseringen slik den er lagt frem. Prinsipper for faglig organisering som må tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur UiT må etterstrebe å ha en faglig kvalitet på universitetsnivå. Dermed må alle fakultet drive utdanning på alle nivå fra bachelor til Phd. Fagmiljøene i fakultetet må være i stand til å levere utdanning av høy kvalitet, dvs ha et aktivt forskningsmiljø som gir utdanningen innhold og evner å videreutvikle det i samsvar med internasjonal forståelse av faget. Det må også tilfredsstille NOKUT-krav. Det må være et volum over et minimumskrav til master og phd-kandidater per år. All faglig produksjon foregår på instituttnivå og det er instituttene som forvalter og leder fagene. Fakultetets primæroppgave er å gjøre instituttene de server så gode som mulig. Herunder løfte fram de tverrfaglige muligheter mellom fagene, til gunst for de involverte parter og av relevans for samfunnet. Fakultetet skal ha strategi for, og konkret bidra til, at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger for slik utvikling. NT løfter frem at det er best ved UiT i eksternfinansiering. Det er bra, men ressursene er samlet i noen få grupper som dermed også får oppmerksomhet og videre oppfølging. At forskning er så konkurranseutsatt bør påvirke hvordan fakultetene er organisert og drives, ved at også faggrupper som har et uforløst potensiale hjelpes frem og som ved suksess kan gi fakultetet flere og sterkere bein å stå på. Hovedmodell som samlet sett er mest hensiktsmessig med sikte på å styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder. Det er ikke redegjort for at fakultetene bidrar til mer samarbeid mellom de instituttene som inngår. For IFI er situasjonen at vi har betydelig mer samarbeid med fagmiljø utenfor dagens NT. Dette har oppstått ved at begge parter har sett gjensidig nytteverdi av samarbeid og respektert at de utfyller hverandre. Vår observasjon er at fakultetsstrukturen i så måte har hatt mindre betydning. Hensiktsmessig modell for å realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Det synes å ha vært for lite vektlegging av Samfunnsoppdraget i utredningen; hvordan kan UiT best mulig organiseres for å gi relevant utdanning og forskning i framtida. Dekan nevnte underveis i allmøtet at studiene blir stadig mer konkurranseutsatt. Det er helt korrekt, og denne utviklingen vil etter vårt syn forsterkes. Da vil søkerne vurdere UiT etter relevans for det de møter i arbeidslivet; hvilken «pakke» er det UiT tilbyr. Samt attraktivitet som studiested og hvor gode læringsmiljøene er, som studenten vil bruke flere år av sitt liv i. IFI har fastslått og prøver å få gehør for at det trengs et løft for informatikk som strategisk fag i et fusjonert UiT. Informatikkfaglige metoder og den teknologi som utvikles på dette grunnlag benyttes nærmest overalt i næringslivet og i et moderne samfunn. Det er en global trend at anvendelsesområdene i andre fag ekspanderer raskt fordi informatikk er en vesentlig faktor for andre fags videre utvikling og resultater. Et reorganisert UiT bør derfor av strategiske årsaker formes slik at øvrige fag kan interagere med et solid informatikkfaglig miljø slik at både forskning i fagene og deres kandidater er i stand til å utnytte informatikkfaglige metoder og teknologi. Stikkord her er blant annet digitalisering og systemer for analyse av store datamengder. Det bør være i NT sin interesse at en slik satsing løftes ved UiT. NT sin posisjon vil styrkes om andre fakulteters studier får inn disse komponentene, som andre universitet allerede har tatt inn eller kommer til å gjøre. Side180

181 Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Som det kan leses av våre punkter, er ikke fakultetets størrelse det avgjørende for den rolle det velger å spille. I så måte er spørsmålet om smal eller bred modell mindre interessant. Som dekan påpekte i allmøtet er det heller ikke analysert om det er en fordel/ulempe å ha store eller middels fakulteter. Samtidig bør ikke små/smale fakultet ha likeverdig innflytelse ved UiT som de tverrfaglige/større avdelinger. IFI ser ikke at utredningen svarer på de utfordringene som UiT har og som de har nevnt noen av i kapittel 3.2. Dermed mangler den vesentligste hensikten for en massiv omorganisering, som vil gi svært høye transaksjonskostnader fremover, og ukjente konsekvenser for nivå 3 som er produksjonsenhetene ved UiT. Vennlig hilsen Svein Tore Jensen kontorsjef Side181

182 Institutt for kjemi Arkivref.: 2016/712 Dato: Fakultet for naturvitenskap og teknologi Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper - svar fra Institutt for kjemi Instituttene bes om å komme med innspill på henvendelse fra universitetsledelsen angående rapportene fra arbeidsgruppene som har hatt i oppdrag å vurdere ulike sider ved UiTs organisering. Institutt for kjemi hadde allmøte for å diskutere rapportene I tillegg deltok en del av instituttets ansatte på NTFs allmøtet Anslagsvis deltok kun 15-20% av de ansatte på møtene. Instituttet diskuterte hovedsakelig faglig organisering, og konsensus fra IK sitt møte kan oppsummeres som følgende: 1. Prosessene synes være preget av hastverk og det virker som at det er viktigere å få gjennomført prosessene innen en bestemt tidsfrist enn å få en god og gjennomarbeidet prosess. 2. Det savnes en analyse av fordeler og ulemper ved de foreslåtte modellene, og det savnes også en konsekvensanalyse, samt vurdering av erfaringer fra andre universiteter. En konsekvensanalyse burde også inkludere nivåene under nivå Instituttet ønsker organisering av enheter som henger faglig sammen, slik at man kan ha en ledelse som kan ta strategiske avgjørelser på faglig grunnlag. 4. Instituttet ser at det kan være en fordel med en smalere modell enn dagens ordning. Dette for å skape større handlingsrom, for eksempel ved store, strategiske satsinger, eller ved etablering/revidering av studieprogram. Imidlertid oppfattes tre fakultet som for ekstremt. 5-6 fakultet oppfattes som mer hensiktsmessig. 5. Instituttet er av den oppfatning at realfagsmiljøene (bio-, akva- og innovasjonsmiljøene) ved BFE kan organiseres sammen med resten av realfagene i et MNT-fakultet. Dette er det viktigste punktet for institutt for kjemi. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side182

183 6. Instituttet ønsker ikke en organisering der et MNT fakultet ledes fra Narvik, det er viktig at ledelsen er nært lokalisert. Ut over dette har instituttet ingen sterk formening om hvorvidt NT-Fak og IVT bør slås sammen, men man ser at det er hensiktsmessig å integrere disiplin- og profesjonsstudiene. 7. Instituttet ønsker en organisering der konkurranse om midler i så liten grad som mulig foregår på nivå 2. I en organisering med få fakultet vil miljøene kunne bli svært ulike. Man kan risikere konkurranse om (strategiske) midler internt på fakultetet, og fakultetet får i realiteten ikke økt handlingsrom. Konkurransen flyttes bare fra nivå 1 til nivå Ved få fakultet frykter man at det kan bli stor avstand mellom enhetene på nivå 3 og ledelsen på nivå 2, noe som oppfattes som lite ønskelig. 9. Organiseringen må ha faglig begrunnelse, og ikke lokalpolitiske, og vurderes ut i fra nivået som står for produksjonen. Instituttet er av den oppfatning at det er en fordel at det er flere enn ett fakultet på hver campus, men at det ikke kan være et krav om at alle campus må ha flere fakultet. Vennlig hilsen Ronny Helland Instituttleder Valentina Burkow Vollan Kontorsjef UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side183

184 Avdeling vernepleie Arkivref.: 2016/712 Dato: Odd Arne Paulsen Høringsuttalelse fra Avdeling Vernepleie - Organisering av UiT Norges arktiske universitet Høringsuttalelse til sak: Organisering av UiT Norges arktiske universitet (Arkivref.: 2016/712). Generelle bemerkninger: Avdelingen konstaterer at ingen av forslagene tar høyde for et fremtidig fakultet ved UiT Harstad, og videre at i alle alternativene til organisasjonsgruppas utredning har man valgt å plassere barnevern, sosialfag og vernepleie sammen. I NOKUTs rapport fra «Tilsyn med bachelorgradsutdanninger i vernepleie» (Januar 2017) oppfordres vernepleierutdanningen til å videreutvikle den medisinskfaglige kompetansen. Avdelingen mener at prinsippet om likeverdig behandling av UiT Harstad, Narvik og Alta med tanke på organisatorisk innflytelse og faglig selvstendighet må legges vekt når fremtidig faglig organisering skal bestemmes. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Avdelingens vekting av prinsippene under «Organisering og størrelse» - Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder - Et fakultet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå, og skal ha fagmiljø som er i stand til å levere utdanning av høy kvalitet. Et fakultet skal ha et Phd- program som oppfyller NOKUT sine krav. - Fakultetene skal være flerfaglige og ha et variert finansieringsgrunnlag i form av studiepoeng og eksterne og interne forsknings- og utviklingsmidler. Avdelingens vekting av prinsippene under «Faglig integrasjon» - Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Avdelingens vekting av «Campusovergripende fakultetsstruktur» Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side184

185 - Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: i. Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? En smal modell for organisering innebærer stor faglig bredde og stort styringsspenn internt på fakultetene. I tillegg innebærer det at alle fakultet har aktivitet på flere campus med tilhørende mulighet for fagstrategisk utvikling tilpasset ulike lokale og regionale behov. Fagstrategisk utvikling innebærer i denne sammenhengen mulighet og vilje til å desentralisere etablerte utdanninger også fra campus Tromsø sin side, samt å utvikle nye studietilbud og fagporteføljer i hele landsdelen. Behov for flere studietilbud støttes av avdeling vernepleie sin studentrepresentant, men som også er opptatt av å kvalitetssikre og videreutvikle eksisterende studietilbud ved campusene. I tillegg vil et stort fakultet være mindre sårbart overfor økonomiske konjunktursvingninger, noe som skaper forutsigbare rammer for virksomheten. ii. Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? En smal modell med faglig bredde og stort styringsspenn, kombinert med forutsigbare rammer og vilje til lokal og regional satsning og tilpasning, har mulighet til å utvikle særlig gode undervisnings og forskningsmiljø på alle campus der det er representert. Tilsvarende gjelder formidling. iii. Bedre den interne styringsevnen? En smal modell innebærer trolig en kvalitativt bedre (tettere) dialog mellom nivå 1 og nivå 2. I tillegg vil dekanene på nivå to på grunn av fakultetsstørrelsen alene trolig oppleve felles utfordringer med tanke på både intern organisering og kommunikasjon. c) Arbeidsgruppenes ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes å kommentere: i. Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Å få samlet helse- og sosialfagene under ett fakultet mener avdeling vernepleie åpner mulighet for nyskapende fagporteføljer og tverrfaglig samarbeid. Altså den smaleste av de smale som er fakultet for «Helse og sosialvitenskap». Et alternativ her er, på grunn av vernepleierutdanningens doble kompetanse (både helse- og sosialfaglig utdanning) å etablere et institutt for vernepleie i Harstad. Et annet godt alternativ er å etablere en «school of social inclution» for vernepleie og sosialfagutdanningene (inkludert RKBU) i Harstad. En organisering med bare tre fakulteter forutsetter utstrakt delegasjon av makt og oppgaver fra fakultetsnivå og inn på institutt- eller schoolsnivå. Delegasjonene bør være av en slik art at de fremmer selvstendighet også for fagadministrative tjenester og ansatte ved det enkelte campus. En forutsetning for en vellykket Schools- organisering Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side185

186 er at en slik enhet beholder styringen med budsjettmidler generert fra egen studiepoengproduksjon. Altså at det ikke er underlagt fakultetets styring av budsjettmidlene, blant annet med tanke på forskningsinnsats. Innenfor en bredere modell er det to mulige scenario i prioritert rekkefølge: 1. Det er mulig å tenke seg et institutt for vernepleie knyttet til helsefak, og 2. et institutt for vernepleie knyttet opp mot IRSfak. En slik organisering undergraver sannsynligvis prinsippet om likeverdig organisatorisk innflytelse og faglig selvstendighet mellom campusene Alta, Harstad og Narvik. Studentrepresentanten ved avdeling vernepleie mener at uansett valg av faglig organisering så må organiseringen jevnlig evalueres, med tanke på attraktive studietilbud og fortsatt vekst blant søkermassen. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: - Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? En viserektor med kontorsted campus kjenner fagmiljøene og vil være best egnet til å koordinere fagmiljøene med tanke på samarbeid på tvers av faglinjer. Viserektoren bør imidlertid innplasseres på nivå 1. - Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region En viserektor med nærhet til regionen Harstad vil best kunne utvikle god kjennskap til lokale og regionale behov for innovasjon, utdanning og forskning, og mobilisere fagmiljøer på tvers av faglinjer for å møte disse behovene. - Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Trolig vil viserektoren være best egnet til å styrke forskning, utdanning og formidling i de ulike regionene der UiT har campuser fordi denne vil være bindeleddet mellom regionale behov og rektoratet. Således vil en viserektor kunne skape forståelse og ressurser til å forsterke tverrfaglig forskning, utdanning og formidling på aktuelle områder i regionen. - Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonenes strategi? Viserektormodellen, av de grunner som er oppgitt ovenfor. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side186

187 - Bedre den interne styringsevnen Viserektormodellen fordi denne vil ha sitt daglige virke ved campus, og vil slik både ha god kunnskap om campuskultur og de ulike fagmiljøene. En viserektor vil være rektoratets talerør inn mot fagsøylene på campus. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Modell for faglig organisering og campusorganisering bør være gjensidig støttende i forhold til å innfri UiTs visjon for forskning, utdanning og formidling. Dette kan innebære ulike mandat for viserektor avhengig av hvilken modell for faglig organisering universitetsstyret bestemmer. En viserektors koordinerende rolle der flere fakultet har aktivitet på campus vil trolig være mer vellykket enn å koordinere aktivitet/ samarbeid mellom fakulteter som ikke har aktivitet på campus med fakultet som har aktivitet på campus. Studentrepresentanten fra avdeling vernepleie påpeker at en ny modell for organisering må sikre videre campusutvikling og innflytelse fra campusene inn i UiTs ledelse. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Bestiller- utførermodellen fratar fagmiljøene styringen over de administrative ressursene, men gjør det lettere å bruke administrative ressurser på tvers av fagsøyler. Muligens en fare for administrative tjenester som på forhånd ikke er avtalt, kan bli avvist. Legges administrative tjenester til fagsøylene styrkes fagsøylenes styring av disse ressursene, men det kan bli utfordrende å samarbeide på tvers av fakultetsgrenser. Trolig blir det enklere å plassere oppdukkende administrative oppgaver enn i en bestiller- utførermodell. En mulig ulempe med store fakulteter er at sentralisering av for mange de stedlige administrative tjenester kan bli en konsekvens. d) Hva vil være mest hensiktsmessig sammensetning av campusrådene? Campusrådene bør være bredt sammensatt og bestå av personer som har makt og innflytelse i organisasjonen. Mulighet for eksterne deltagere og studenter. e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert i arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4 Side187

188 Hva er visjonen til UiT Norges arktiske universitet for campusene Alta, Harstad og Narvik? Hvordan gjøre det mulig å lede et campus når de ulike administrative funksjonene er spredt på 5-8 avdelinger som styres fra Tromsø? Vennlig hilsen Bjørn-Eirik Johnsen instituttleder Universitetsdirektøren Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5 Side188

189 Tromsø Museum - Universitetsmuseet Arkivref.: 2016/712 Dato: Universitetsdirektøren Høringssvar fra Tromsø Museum - Universitetsmuseet - faglig organisering ved UiT Tromsø Museum Universitetsmuseet anerkjenner grunnlaget for å igangsette en utredning av organiseringen av fakultet og campus. Det er vesentlig å ta inn over seg at UiT i dag ikke oppfyller de akseptable forventingene verken innenfor forskning eller utdanning. TMU stiller spørsmål om kvalitet kan kobles direkte til størrelser eller organisasjon, eller om andre faktorer som tid, lederskap, internasjonalisering etc er like viktige dimensjoner. TMU berøres ikke av denne organisasjonsgjennomgangen annet enn med en bisetning om posisjonering. Vi er overrasket over at arbeidsgruppen klargjør at de ikke har jobbet med UB og TMU i forhold til organisasjonsstrukturen, men likevel kommenterer nivåplassering og faglig versus administrativ posisjon. Dette burde være unødvendig. Vesentlige endringer som en organisasjonsgjennomgang kan medføre bør, for alle temaer, være fundert i grundige analyser. Som det mangefaglige miljøet universitetsmuseet er 1 med klare oppdrag i Lov om Universitet- og høgskoler og med et eget myndighetsområde jf Lov om kulturminner, bør det være opplagt at museet fortsatt må være en enkeltstående enhet på nivå 2, slik som alle andre universitetsmuseer i Norge er. TMU synes arbeidsgruppens prinsipper for faglig organisering er utfyllende og kloke, og bør ikke legges i en prioritert rekkefølge da de skal sikre dybde i fakultetenes virkefelt og myndighetsområdet. TMU er av den oppfatning at en bred modell (A) bør ligge til grunn for organisering av UiT i fremtiden. En bred modell vil sikre at universitetet fortsatt spiller ut sitt kunnskapsfelt som et breddeuniversitet. Den brede modellen vil både ivareta de særlige fagområdene som kunst og juss, og ivareta de brede fagfelt som natur og teknologi, helse, samfunnsfag og humaniora. TMU er av den oppfatning at mangfoldet i en bred modell er en vesentlig ressurs både i forhold til rekruttering av studenter, rekruttering av forskere, og i kommunikasjon med samfunnet; lokalt, nasjonalt og internasjonalt. UiT har til nå hatt sin styrke i nærheten mellom studenter og lærekrefter, fagmiljøer og ledelse, og fagmiljøer og det omkringliggende samfunn. Vi stiller oss tvilende at en smal modell vil kunne opprettholde denne dimensjonen. I søken etter høyere kvalitet på forskning og utdanning, og en begrensning i administrative kostnader, bør man legge arbeidet inn på andre områder enn en organisasjonsendring. 1 Vi gjør oppmerksom på at Seksjon for naturvitenskap omfatter fagområdene botanikk, biosystematikk, zoologi og paleontologi, og for alle fag medfølgende samlinger. Seksjon for kulturvitenskap omfatter fagområdene arkeologi, samisk-, polar-, og nyere kulturvitenskap, også med tilhørende samlinger. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side189

190 Et sunt og framoverlent lederklima handler ikke om hvor mange deltakere det er i ledergruppen eller hvor store enheter man representerer, men hvilket klima for samhandling som skapes og hvor stor vekt som legges på uformelle ledergruppers innspill. Campusenes organisering bør være avhengig om de er selvstendige fakultet eller ikke. Det optimale må være at man har enhetlig lederskap, altså enten viserektor eller dekan med faglig og administrativt ansvar på campus. Campusene må være sterke miljøer i sine geografiske områder og virke til positiv utvikling innen samfunns- og næringsliv. Driften av campusene må kunne ivaretas i en et organ, enten det heter campusmøte eller råd. Faglig organisering og campusstruktur handler selvsagt om godt lederskap. Forslag om videreføring av ekstern styreleder for fakulteter/enheter er ikke begrunnet. Hvordan man best kan ivareta universitetenes særlige kultur for akademisk frihet, forskningsbasert utdanning og -kommunikasjon bør være gjenstand for omtanke i forhold til organisering og lederskap. TMU mener at dette prinsippet bør gjennomtenkes, og vil påpekte at UiT kan komme langt med å hente styrelederskap til fakultets- og enhetsstyrer fra andre fakultet og enheter ved universitetet. Vennlig hilsen Marit Anne Hauan museumsdirektør Inger Kaisa Bækø kontorsjef inger.k.bako@uit.no Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side190

191 Universitetsbiblioteket Arkivref.: 2016/712 Dato: Odd Arne Paulsen Organisering av UiT Norges arktiske universitet - Høringssvar fra Universitetsbiblioteket Universitetsbiblioteket (UB) takker for muligheten til å kommentere rapportene om faglig organisering og campusorganisering. Dette høringssvaret er forankret gjennom diskusjoner i ledermøter, personalmøte med alle ansatte samt gjennom behandling i Bibliotekstyret. Det er beklagelig at man verken i NIFU-rapporten eller i rapportene som nå er til høring i organisasjonen har hatt anledning til å analysere og vurdere UB og TMUs roller og plassering i Universitetets organisasjon. Det er Bibliotekstyrets mening at Universitetet i Tromsø er best tjent med at UB ligger i den faglige linjen. Universitetsbiblioteket vil bruke denne høringen til å gi noen begrunnelser for dette standpunktet og imøteser en videre utredning av UBs plassering i organisasjonen. Universitetsbibliotekets rolle Det overordnede målet for rapporten er forslag til fakultetsmodeller som skal bidra til effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i UiTs kjerneoppgaver. Arbeidet med rapportene har vært gjort under en stram tidsplan. Det er derfor ikke vanskelig å forstå at det er mange analyser som ikke er gjort, som kunne ha hatt betydning for arbeidet. Universitetsbiblioteket er en fellestjeneste av faglig karakter. Per i dag har UB 24 fagstillinger i ulike kategorier. UB er et forskningsbibliotek og har, ved UiT, alltid ligget i faglig linje, og man har gjennom mange år opparbeidet seg gode miljøer med sterk fagkompetanse knyttet til fakultetenes fagområder. Alle våre tjenester er rettet mot fagmiljøenes ansatte og studenter, og gjennom en organisering i den faglige linjen har også fagmiljøene en direkte påvirkning på de tjenestene som leveres. Ved innlemmelsen av Result i 2013 ble den faglige delen av UB forsterket, og vi fikk inn gode miljø på utdanningsforskning, universitetspedagogikk og IKT og læring. Både Result og bibliotektjenestene er faglige fellestjenester og dermed indirekte en del av UITs kjernevirksomhet. Sammenslåingen har etter vår mening vært positivt for både Result og bibliotektjenestene. Eierskapet til de tjenestene UB leverer er i stor grad knyttet til undervisere og forskere og vi mener det er til det beste for Universitetet at disse tjenestene er underlagt faglig ledelse. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no Side191

192 En administrativ organisering vil kunne medføre en splitting av fagmiljøet ved Result. Result har gjennom sine nå fire år som avdeling under UB utviklet en klar forskningsprofil der arbeid med undervisnings- og læringskvalitet står i fokus. Videre har det også blitt utviklet koblinger mellom Result og UB sine øvrige forskningsaktiviteter. Ved å rendyrke UB som en administrativ enhet vil man stå i fare for å splitte opp et miljø som kun har fått virke sammen i 4 år innenfor UBs organisasjon. Universitetsbibliotekets avdelinger har per i dag flere pågående forskningsprosjekt med ekstern finansiering, det produseres forskning og utvikling, som også publiseres. Resultatfinansiering for dette går inn i potten til Universitetet og fordeles ikke UB særskilt. Flere av våre ansatte underviser og sensurerer emner på fakultetene, for nettopp å være i nær kontakt med fagmiljøene og ha et godt utgangspunkt for utvikling av bibliotekets tjenester. Universitetsstyret har de siste fire årene tildelt UB stipendiatstillinger. Disse bidrar til utvikling av UBs tjenester, og er benyttet innenfor fagområder som kommer alle UiTs fagmiljøer til gode; universitetspedagogikk, åpen vitenskap og informasjonskompetanse. I tillegg leverer Universitetsbiblioteket tjenester innenfor publisering (OA) og forskningsdata i nært samarbeid med andre avdelinger ved UiT. Universitetsbiblioteket har også i en årrekke arbeidet for å fremme fokus på kildebruk og kildekritikk. I debatten om alternative fakta og psevdovitenskap har informasjonskompetanse fått økt betydning både innen utdanningsinstitusjonene og i samfunnet for øvrig. Med dette som basis er det derfor vår mening at UB best kan utvikle tjenester til Universitetet gjennom en organisering i faglig linje. I tillegg til den faglige aktiviteten har UB en relativt stor driftsorganisasjon som drifter bibliotekene med lesesaler og tilgang til litteratur for ansatte og studenter. Disse aktivitetene er av mer teknisk administrativ art, men de er betinget av den fagligheten som UB sine tjenester og systemoppbygging er tuftet på. Universitetsbiblioteket er ikke et fakultet, men heller ikke en administrativ enhet. Våre tjenester er tuftet på god kontakt med både administrative og faglige enheter ved UiT. Fakultetenes faglige ledelse bør i størst mulig grad ha påvirkning på de tjenestene som utvikles ved Universitetsbiblioteket og samtidig kunne påvirke bruken av budsjetter. Universitetsbiblioteket imøteser en grundigere gjennomgang av UBs tjenester før en endelig avgjørelse om UBs plassering avgjøres. Faglig organisering på nivå 2 Universitetsbiblioteket har diskutert de ulike prinsippene og vektleggingen av disse. For de tjenestene UB i dag leverer, og i fremtiden ser for seg å levere til institusjonen, vil en organisering i bred eller smal modell i liten grad påvirke våre tjenester og måten vi utfører disse på. Universitetsbiblioteket tar derfor ikke stilling til hvordan fagmiljøene bør og skal organiseres. Universitetsbiblioteket ser behovet for en gjennomgang av organisasjonen med tanke på utfordringene skissert i rapporten. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2 Side192

193 Campusorganisering Universitetsbiblioteket anser viserektormodellen som den mest hensiktsmessige modellen for styring og ledelse av de ulike campus. De ulike campusene bør videreutvikles og være inngangen til universitetet fra ulike regioner i landsdelen. Viserektorrollen bør være et naturlig kontaktpunkt for arbeids- og næringsliv i regionene. Det bør også vurderes om viserektor kan være både faglig og administrativ koordinator på campusene, da vil de ha samme spenn som dekaner ved fakultetene, og dermed ha et bredere nedslagsfelt på sine campus. I tillegg bør det vurderes om campusrådene og campusmøtene bør slås sammen og få en utvidet agenda (eventuelt kan møtet utvides i enkelte møter), slik at den samlete administrative og faglige virksomheten ses under ett i koordineringsarbeidet. Andre møteforum, som foreslått i gruppas rapport, bør etableres der det er hensiktsmessig. Administrativ virksomhet på campus må knyttes tett til arbeidet med organiseringen av administrasjonen på UiT som helhet. ADM2020 bør være grunnlag for en slik organisering. UB har tilstedeværelse på alle campus ved UiT. Dette medfører et behov for stedlige kontaktpunkt og samarbeid, både med hensyn til å ivareta arbeidsmiljø og sikkerhet for UBs ansatte i det daglige, og med tanke på å utvikle et faglig tjenestetilbud som er i takt med brukernes behov. I begge sammenhenger er det viktig å ha klare linjer og arena for dialog. Vennlig hilsen Johanne Raade bibliotekdirektør johanne.raade@uit.no Marianne Foss ass. bibliotekdirektør Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3 Side193

194 UiT Ved universitetsledelsen Tromsø Høring Organisering av UiT Norges arktiske universitet Studentparlamentet takker for muligheten til å komme med innspill til rapportene fra arbeidsgruppene som vurderer ulike sider ved UiTs organisering. For Studentparlamentet vil det alltid være viktigst at studentene ved institusjonen ivaretas i sin studiehverdag. At de møter undervisning av høy kvalitet og mottar den nødvendige veiledningen og oppfølgingen de trenger i løpet av hele studiet. Vi ønsker et universitet som tilbyr alle studenter like muligheter, uansett om du studerer i Tromsø, Alta, Harstad, Narvik eller på et av de mange andre studiestedene til UiT. Studentparlamentet har mottatt innspill i forkant av utformelsen av høringsbrevet fra Juridisk studentutvalg, studentutvalget ved fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi, studentutvalget ved det kunstfaglige fakultet, Campustinget i Finnmark og fra Campustinget i Harstad, i tillegg er det vedtatt en resolusjon i Studentparlamentet som stadfester at det ønskes en bred modell blant flertallet i Studentparlamentet. Studentparlamentets svar på spørsmålene fra høringsbrevet følger under. 1. Fagligorganisering av nivå 2 a. Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Studentparlamentet legger særlig vekt på følgene prinsipper: Organisering og størrelse: Et fakultet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå og skal ha fagmiljø som er i stand til å levere utdanning av høy kvalitet. Et fakultet skal ha et Phd-program som oppfyller NOKUT sine krav Fakultetene skal være rammestyrte enheter med egne budsjetter og styringsdokument (strategier/handlingsplaner og årsplaner) Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder Studentparlamentet Arbeidsutvalget UiT Norges arktiske universitet 9037 Tromsø au@sp.uit.no org.nr: Side194

195 Faglig integrasjon: Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Alle fakultetene skal ha forskningsmiljø som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet Campusovergripende fakultetsstruktur: Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor undervisnings- og forskningsaktivitet på alle campus b. Hvilke av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Studentparlamentet vedtok en resolusjon på Studentparlamentsmøtet den 22. februar 2017, som slår fast at Studentparlamentet ønsker en bred fakultetsmodell. Resolusjonen vektlegger blant annet den nære relasjonen mellom fakultetsledelsen og den faglige virksomheten og maktkonsentrasjon. Studentparlamentet ønsker å videreføre den lave terskelen for å ta kontakt med de faglige ansatte, da veiledning og oppfølging er et av de viktigste tilbudene studentene vil kunne motta i studieløpet. En trygg studiehverdag hvor studentene vet hvilke personer de skal forholde seg til, hvilke medstudenter man har og hvilket samarbeid som eksisterer mellom de ansatte og studentene anses som viktig for den jevne student. En slik stabilitet som de enkelte fakultet, med sine institutter har etablert over tid bør ikke utsettes for store og brå endringer, med mindre dette er absolutt nødvendig. Ved en bred fakultetsmodell mener Studentparlamentet at dette kan være med å synliggjøre flere enheter ved institusjonen, og på denne måten vise UiTs bredde. I tillegg ser vi en mulighet der fakultetene i større grad vil kunne ivareta den faglige bredden og ulikhetene som finnes mellom de ulike fagområdene og disiplinene. Resolusjonen stadfester viktigheten av at fakultetsmodellen distribuerer makt på en fornuftig måte. Ved å opprettholde en bred fakultetsmodell, vil man oppleve at makten fordeles utover flere instanser. Studentene vil også få en reell mulighet til å påvirke i større grad, da det er en kortere vei til det høyeste enhetsleddet i maktkonstellasjonen. Med færre instanser, vil det være vanskeligere for grasroten i Studentparlamentet Arbeidsutvalget UiT Norges arktiske universitet 9037 Tromsø au@sp.uit.no org.nr: Side195

196 organisasjonen å bli hørt i saker som angår dem. Studentene frykter at kommunikasjon nedover og oppover i organisasjonen vil bli vanskeligere med større og færre enheter, og at det vil være vanskeligere for enhetene å satse strategisk på UiT sine overordnede mål og visjoner innenfor for sine fagområder. For Studentparlamentet vil det alltid være viktigst å sikre at stemmene til studentene blir hørt og at alle studenter ved institusjonen skal få et utdanningstilbud av høy kvalitet. c. Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? Studentparlamentet har ikke tatt stilling til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell. Dette fordi vi ikke kjenner alle fakultetene og fagområdene i dybden eller har de nødvendige forutsetningene og kompetansen om organisasjonen til å ta stilling til dette. 2. Campusorganisering a. Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Bedre den interne styringsevnen? Studentparlamentet mener at viserektormodellen vil være å foretrekke for å sikre stedlig ledelse for hovedcampus utenfor Tromsø, både innenfor bred og spesielt innenfor smal modell. Å sikre god stedlig ledelse på UiTs campuser er svært viktig for å sikre en sterk organisasjon og en viktig regional aktør. En dekanmodell vil fokusere på egen administrativ og faglig drift, og vil muligens i mindre grad sikre engasjement på tvers av fakultet og campus. En viserektormodell utenfor hovedcampus i Tromsø vil også sikre synliggjøring og lokal representasjon på UiTs andre hovedcampuser. b. Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Studentparlamentet Arbeidsutvalget UiT Norges arktiske universitet 9037 Tromsø au@sp.uit.no org.nr: Side196

197 Studentparlamentet mener at en smal modell oppfordrer til en viserektormodell, da det er spesielt viktig med en samlet stedig ledelse på UiTs andre hovedcampuser. Mens det i en bred modell vil gi dekaner på campusene. Studentparlamentet mener dog at løsningen med stedlige dekaner ikke er perfekt, da det kan inntreffe konflikter basert på personen tilhørighet til egen fagenhet, og utfordringer med å representere andre fagenheter. Vi mener dette ikke vil være et stort problem, men foretrekker uansett en viserektormodell som ikke skaper forvirring og forskjeller mellom fakultetenes dekaner og dekanens rolle. c. Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Studentparlamentet har ikke tatt stilling til de ulike hovedmodellene for koordinering av den administrative virksomheten på campus. d. Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Studentparlamentet har ikke tatt stilling til hensiktsmessig sammensetningen av campusrådene. For studentparlamentet Marte Sandslett Seland Leder Studentparlamentet Arbeidsutvalget UiT Norges arktiske universitet 9037 Tromsø au@sp.uit.no org.nr: Side197

198 Høringsinnspill fra tillitsvalgte i Finnmark og Campustinget i Finnmark Tirsdag 7. mars 2017 Som en del av UiT- Norges Arktiske Universitet, ønsker tillitsvalgte og Campustinget i Finnmark komme med et høringsinnspill til den interne høringen om rapportene fra arbeidsgruppene på vegne av studentene. Faglig organisering Etter å ha lest gjennom rapportene har vi kommet frem til at bred modell er den som virker best for studentene ved Campus Alta. Det er flere grunner for dette. - Det blir kortere avstand til nivå 1 for flere deler av organisasjonen. Det studentene i Finnmark sliter med per dags dato er at om de tilhører andre fakultet enn IRS-fak er det ingen som har beslutningsmyndighet. Om vi da går for en viserektormodell på nivå 1 samt en bred fakultetsmodell så har studentene en forhåpning om at dette problemet blir mindre. - Vi tror også at fakultetene i større grad kan reflektere og ivareta de faglige ulikhetene som finnes mellom ulike fagområder og ulike disipliner - En bredere modell vil også bidra til å motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid på campus i Tromsø, men heller spre det utover organisasjonen, samt at det vil synliggjøre mangfoldet innenfor et breddeuniversitet Campusorganisering Vi ønsker viserektor på nivå 1 modellen til Campus fordi; Ved Campusene i Finnmark opplever studentene noen utfordringer rundt kommunikasjonen opp mot ledelsen på grunn av manglende struktur i organisasjonen. Dette gjelder først og fremst på nivå 3, men med bedre og tydeligere struktur fra nivå 1 og 2 vil det sende noen signaler nedover i systemet. Campus Alta har studenter som tilhører flere forskjellige fakultet og institutt og ettersom ikke alle har en stedlig ledelse med kontor her i Alta, må man ta kontakt via telefon eller mail. Studentene vet ikke hvor de skal henvende seg, og når de får et navn de kan kontakte blir de sendt videre som en kasteball i systemet fordi ingen vet hvem som har ansvar eller hvem som har beslutningsmyndighet. Dette har vært et gjennomgående problem på flere fakultet og institutt ved campus Alta. Tillitsvalgtordningen har ikke vært godt nok integrert i studiehverdagen til studentene, men dette må vi endre på. Campustinget i Finnmark har jobbet iherdig for å få opp et system som fungerer, men for å få kontinuitet er vi nødt til å få hjelp fra ledelsen i Finnmark. Etter at Campustinget i Finnmark startet opp og ble mer synlig for studentene, har det kommet mange Side198

199 klagesaker. Noen av de har blitt sendt videre til Studentombudet, og det vises godt i tallene som ble lagt frem. Tilbakemeldingen fra studentene viser at misnøyen og klagene ikke først kommer nå, men at det ikke har vært tydelig nok hvor de kan henvende seg og at instituttene/ledelsen ikke har tatt nok ansvar for å gi studentene et fora hvor de kan lufte sine meninger. Vi vil kreve at alle institutt har en ansatt som skal ta ansvar for de tillitsvalgte på sitt institutt. Dette kan enten være en foreleser eller en studieleder, som sørger for at de tillitsvalgte blir fulgt opp og hørt. Dette skal også skrives inn i instituttenes organisasjonsstruktur, slik at det blir mer oversiktlig hvem som skal ha ansvar for dette. Den modellen som er per dags dato, som er tilnærmet lik den dekanmodellen som kommer frem i rapporten, fungerer dårlig for de studentene som ikke tilhører IRS- fakultetet. Vi mener derfor at en viserektormodell vil komme bedre ut ettersom denne ikke vil ha en faglig tilhørighet og alle fakultet som er representert ved campus Finnmark vil bli like godt ivaretatt. Uansett hvilken modell som blir valgt, vil det bli endringer i organiseringen og for oss studentene er det viktigste at kommunikasjonen opp i systemet blir bedre og lettere, og at studiehverdagen blir mer forutsigbar. Mvh Tillitsvalgte og Campustinget i Finnmark Side199

200 Universitetsdirektøren UiT - Norges arktiske universitet Deres ref.: Vår ref. Dato: Organisering av UiT. Høringsinnspill til rapporter fra arbeidsgrupper Viser til brev datert , og vil med dette komme med kommentarer og svar på spørsmålene i høringsbrevet. Rapportene har vært distribuert til styremedlemmene i Akademikerne som er tillitsvalgte i medlemsforeningene. Akademikerne har medlemmer på alle fakulteter og avdelinger, slik at det er flere meninger og svar på høringsspørsmålene. Det er kommet innspill, og rapportene er diskutert på styremøte. Gjennom alle fusjonene fra 2009 har UiT vokst fra ca til mer enn studenter, og fra ca til ca ansatte. Ved fusjonen i 2009 ble organisasjonen gjennomgått, og grunntrekkene i dagens organisasjon etablert. Ved de senere fusjonene med HiFm i 2013, og med HiH og HiN i 2016 er disse institusjonene delvis fusjonert inn i fakultet og institutt, og det er opprettet nye fakultet og institutt. Mange fagområder har og jobber aktivt med å gjennomføre integrasjonsprosesser slik at de har ansatte og aktiviteter på flere campus og studiesteder, mens andre fag ikke har klart å gjennomføre integrasjon. Det er derfor flere konkurrerende studietilbud. UiT har dermed fått en komplisert, uoversiktlig og lite effektiv organisasjon. Størrelsen på dagens fakultet er svært forskjellig, slik at det er vanskelig å tilby like tjenester for ansatte og studenter på tre nivå i organisasjonen. Verdiskapning skjer på instituttnivå, det er der forskning og utdanning foregår. Rapportene ser bare på organisering på fakultetsnivået. Poenget med en smalere fakultetsstruktur er at nivå 3 må bli mere autonom faglig strategi, personal og budsjettansvar, mens fakultetsnivået kun skal være en administrativ overbygning som skal tilby gode og effektive støttetjenester. Det er også mulig med faglig støtte Akademikerne UiT Norges arktiske universitet Postboks 6050 Langnes, 9037 Tromsø site.uit.no/akademikerne arne.gjengedal@uit.no Side200

201 på fakultetsnivå, f.eks. pedagogikk/fagdidaktikk, eller forskningsressurser/plattformer som er til nytte for flere institutt. Største rolle er å gi ramme og grobunn for virksomhet på instituttene. Omstrukturering må ikke føre til at instituttene svekkes. Prosessen må således ses i sammenheng med Adm2020, regjeringens avbyråkratiserings- og effektiviseringsreform, og budsjettreduksjoner. Hensikten med denne er bl.a. standardisering av arbeidsoppgaver og rutiner samt redusere sårbarhet i tjenesteutøvelsen. For de administrativt ansattes vil dette kunne medføre større fagmiljøer og bedre muligheter for utviklingsarbeid. For å sikre dette bør de administrative ansatte som skal jobbe innenfor samme fagfelt i størst mulig grad samlokaliseres. Valg av en smal fakultetsstruktur vil også bety en betydelig innsparing på antall ledere. Dette åpner for en kritisk gjennomgang ikke bare av antall og plassering av ledere i den nye organisasjonen, men også en mulighet til å påse at de ledere som blir sittende får en reell ansvars- og beslutningsmyndighet for sine områder. I dag er det mange personer ansatt som «ledere», men som verken har fått delegert fullmakter eller personalansvar for sine medarbeidere på avdelingen/seksjon. Under den nye organiseringen må ledere gis de nødvendige fullmakter/ansvar, og vurderes på oppnådde resultater - og ikke styres på sak. Det er også viktig at rollen som Forskningsgruppeleder formaliseres og gis de nødvendige fullmakter/ansvar. I alle omorganiseringsprosjekter er det viktig at de ansattes interesser blir ivaretatt på en god måte, og i denne sammenheng er det viktig å ha gode omstillingsavtaler, der prinsippene om at ingen skal sies opp eller være nødt til å flytte er med. Innspill på spørsmålene i høringen 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Faglig integrasjon må være et viktig mål for omorganiseringen, og fakultetsstrukturen må legge til rette for at dette skal gjennomføres. Disiplin og profesjonsfag må integreres, og det må legges til rette for samarbeid på tvers av institutt og fakultet. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: Side 2 av 9 Side201

202 o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Den smale modellen vil være mest hensiktsmessig med en balansert og noen lunde lik størrelse på fakultetene. Dette gjør det lettere å strukturer administrative tjenester og støttefunksjoner. Det vil også gi bedre muligheter til å bygge robuste fagmiljø på instituttnivå. Budsjettmodellen må dermed tilpasses slik at den gir retningslinjer for at en større del av budsjettet skal gå til faglig virksomhet på instituttnivå. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? o Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? En smal modell vil legge best til rette for videre integrering av fagområder. I de tidligere fusjoner har bl.a. økonomi, helsefag og lærerutdanning gjennomført integrasjoner og har virksomhet på de fleste campus og studiesteder. I teknologi og naturvitenskapelige fag er det i liten grad gjennomført integrasjon, og det er overlappende fag og studietilbud på flere fakultet. Hvis alle samles i et fakultet, vil det bli lettere å gjennomføre integrasjon av fagmiljø og samordning av studietilbud. I en smal modell med tre fakultet (som foreslått på s. 20) må det vurderes om juridiske fag heller bør plasseres sammen med humaniora, samfunnsvitenskap osv. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? o Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? o Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? Side 3 av 9 Side202

203 o Bedre den interne styringsevnen? En utredning om spesielle funksjoner på campus/studiesteder burde komme etter at ny organisasjon for UiT er vedtatt, og også ses i sammenheng med ADM2020 prosjektet. UiT må ha en faglig organisering (med tre nivå), og organisasjon på campus må følge linjene. Tjenester som er nødvendige for drift og infrastruktur må leveres av de forskjellige avdelingene i administrasjonen (BEA, ITA, KSA osv.). Administrasjonen vil også være representert på de enkelte campus gjennom tjenester for hele UiT. Det er direktørens ansvar at tjenester leveres på samme nivå og av samme kvalitet for hele UiT. Øvrige administrative oppgaver må følge linjen og gis av de respektive faglige enheter (fakultet/institutter) som har virksomhet på de enkelte campus og studiesteder. Koordinering og utnytting av felles ressurser gjøres av ledere i linjen (dekaner, instituttledere/-nestledere) som er på samme campus/studiested. Viserektorer, campusdirektører og campusråd er dermed unødvendige og kostnadskrevende. Rapporten utreder ikke hva de forskjellige modellene vil koste ekstra (mer enn 10 MKr pr år?). Samarbeid med arbeidslivet (både lokalt og nasjonalt) foregår i dag gjennom faglige enheter, spesielt de som driver profesjonsutdanninger (lærerutdanning mot skoleverket, helsefakultetet mot hele helsevesenet, ingeniør, teknologi og økonomi mot store deler av næringslivet, f.eks. nautikk mot maritime næringer). De fleste styrer på UiT (universitetsstyret, fakultets- og instituttstyrer) har eksterne representanter fra arbeidsliv og organisasjoner det er naturlig å samarbeide med. Den sentrale avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt er også representert på flere campus/studiesteder, og vil ivareta samfunnskontakt i tillegg til de faglige enheter. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Organisasjonsendringene må gjennomføres først, og som nevnt over, er ekstra administrasjon og ledelse på campus unødvendig. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? Det er store ulemper med begge modellene! Side 4 av 9 Side203

204 d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Det er ikke behov for campusråd hvis UiT har en enhetlig organisasjon. e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Den smale modellen med tre eller fire fakultet ser ut til å gi fakultet med tilnærmet lik størrelse. Med vennlig hilsen Arne Gjengedal Hovedtillitsvalgt Akademikerne UiT - Norges arktiske universitet Innspill på spørsmålene i høringen fra Econa Dette innspillet støttes også av Samfunnsøkonomene og styremedlem for Tekna i Narvik. 1. Faglig organisering av nivå 2 a) Hvilke av prinsippene for faglig organisering som er listet opp i arbeidsgruppens rapport bør tillegges størst vekt i valget av fremtidig organisasjonsstruktur? Faglig integrasjon må være et viktig mål for omorganiseringen, og fakultetsstrukturen må legge til rette for at dette skal gjennomføres. Disiplin og profesjonsfag må integreres, og det må legges til rette for samarbeid på tvers av institutt og fakultet. b) Hvilken av de to hovedmodellene for organisering (smal eller bred) virker samlet sett mest hensiktsmessig med sikte på å: o Styrke forskning, utdanning og formidling i ulike deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? Side 5 av 9 Side204

205 o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Den smale modellen synes å være mest hensiktsmessig, gitt noen forutsetninger. 1- Det bør være en balansert og noen lunde lik størrelse på fakultetene. Dette gjør det lettere å strukturer administrative tjenester og støttefunksjoner. Men, det er ikke redegjort for hvordan størrelse på fakultet skal måles. Er det antall ansatte, antall studenter, antall produsert studiepoeng, antall produsert forskning, antall ekstern finansiering på forskning, eller en kombinasjon av flere av disse måltallene? 2- En smal modell medfører etablering av store og faglig komplekse sammensetninger på fakultetsnivå. For å få ut mulige effekter av den smale modellen må instituttene etableres som egne strategiske enheter med høy grad av autonomi, sammenlignet med dagens struktur for nivå 3. Budsjettmodellen må dermed tilpasses slik at den gir retningslinjer for at en større del av budsjettet skal gå til faglig virksomhet på instituttnivå. Hvis det ikke foreligger noen plan for endring i budsjettfordelingsmodell mellom nivå 2 og 3 er det mer tvilsomt at den smale modellen er mest hensiktsmessig. Det er mange gode argumenter som taler for den brede modellen. UiT, har blant annet, de siste årene har vært gjennom flere store fusjonsprosesser med stort fokus på effektivisering. Signalene fra fagmiljøene er at kjernevirksomheten ikke har hatt tilstrekkelig tid og rom til å bygge en effektiv og produktiv organisering, og at en enda ikke har hentet ut potensialet som ligger i gjennomførte fusjoner. Det synes dermed lite hensiktsmessig å pådra seg store omorganiseringskostnader før gevinstene fra fusjonsprosessene her hentet ut. c) Arbeidsgruppens ulike forslag til hvordan fagområdene kan plasseres innenfor en bred og smal modell innebærer større og mindre endringer i plasseringen av fag Side 6 av 9 Side205

206 sammenlignet med dagens organisering av nivå 2. Høringsinstansene bes om å kommentere: o Hvilke av de alternative forslagene til dagens plassering av egne fagområder vil være mest interessant å få utredet videre? o Er det andre faglige konstellasjoner enn de som nevnes av arbeidsgruppen som bør vurderes i samband med valg av fakultetsstruktur? En smal modell med fire fakultet synes å best legge til rette for videre integrering av fagområder. I de tidligere fusjoner har bl.a. økonomi, helsefag og lærerutdanning gjennomført integrasjoner og har virksomhet på de fleste campus og studiesteder. I teknologi og naturvitenskapelige fag er det i liten grad gjennomført integrasjon, og det er overlappende fag og studietilbud på flere fakultet. Hvis alle samles i et fakultet, vil det bli lettere å gjennomføre integrasjon av fagmiljø og samordning av studietilbud. Det finnes flere schools ved UiT på nivå 3, e.g. HHT og NFH. Schools-begrepet bør tydeliggjøres mer. Dersom Schools begrepet skal fungere hensiktsmessig må de ha egen budsjetter, rammer og strategier. Slike schools bør med andre ord ledes etter andre rammer en institutt. Muligheten for a etablere et «house of schools», på nivå 2, der alle schools samles bør utredes. 2. Campusorganisering a) Hvilken av de to hovedmodellene for stedlig ledelse av campus; dekanmodellen eller viserektormodellen, vurderes som mest hensiktsmessig med tanke på å: o Sikre god stedlig ledelse og koordinering på den enkelte campus? o Utvikle samhandlingen mellom campus og egen region? o Styrke forskning, utdanning og formidling i alle deler av organisasjonen, og i de ulike regionene der UiT har campus og studiesteder? o Realisere UiTs ambisjoner for kjernevirksomheten slik disse er definert i institusjonens strategi? o Bedre den interne styringsevnen? Econa mener modellen med viserektor med en koordinerende rolle er mest hensiktsmessig. Det er viktig at dette er en faglig stilling ettersom denne funksjonen skal representere all aktivitet på campus; forskning, utdanning og formidling. En Side 7 av 9 Side206

207 Campusdirektøren vil ikke kunne fylle regionale behov fore en sentral og felles adressat som har en faglig forankring. Det er videre viktig at alle fagmiljø integreres i linja uavhengig av stedlig organisering. Vi mener at viserektor stillingen bør plasseres på nivå 2. På den måten unngår en at nivå 1 blir for bred i sine oppgaver. Utvidet ledermøte bør videreføres. b) Hvordan bør valg av modell for faglig organisering og valg av modell for campusorganisering vurderes i lys av hverandre? Organisasjonsendringene må gjennomføres først. Uavhengig av smal eller bred modell, bør den faglige aktiviteten på alle campus ledes gjennom en faglig linje. Det oppfattes ikke som et sentralt mål at alle fakultet har en representert og har en aktiv tilstedeværelse på alle campus. Dette er et ansvar som ligger på nivå 1 og skal ikke berøre organisering av nivå 2. En utredning om spesielle funksjoner på campus/studiesteder burde komme etter at ny organisasjon for UiT er vedtatt, og også ses i sammenheng med ADM2020 prosjektet. c) Gruppen diskuterer to ulike hovedmodeller for koordinering av den administrative virksomheten ved campus. Hva vil være fordeler og ulemper med modellene? En større andel av administrative oppgaver knyttet til nivå 1 og nivå 2 kan organiseres under en viserektor eller samkjøres med sentraladministrasjonen. Men, dette må sees i sammenheng med adm2020. Det er, som adm2020 rapporten viser, mange gode grunner til å sentralisere/outsource standardiserte rutineoppgaver. Samtidig er et viktig kjennetegn ved gode stabsfunksjoner at de kjenner til kjernevirksomheten / drifta og at de kan identifisere seg med «hvor skoen trykker». Dette er bare mulig hvis man selv er en del av drifta. På den måten vil man bli tatt med på råd, og ha reell innflytelse på hva som velges av løsninger, gjøres av beslutninger osv i linja. Ved å være sentralisert, diskvalifiserer man seg i stor grad til å ha en slik rolle. Man må dermed være aktsom når vi jobber med sentralisering av adm tjenester. Econa meder derfor at det er viktig at enkelte administrative oppgaver bør ligge på instituttnivå, e.g. studiekonsulenter. d) Hva vil være den mest hensiktsmessige sammensetningen av campusrådene? Det er ikke behov for campusråd hvis UiT har en enhetlig organisasjon. Side 8 av 9 Side207

208 Assisterende instituttlederen bør også delta på Campusrådene. e) Er det andre spørsmål enn de som har vært diskutert av arbeidsgruppen som bør utredes i samband med organisering av campus? Med vennlig hilsen Mette Talseth Solnørdal Econa Side 9 av 9 Side208

209 15. mars 2017 Universitetsledelsen UiT Norges arktiske universitet Høringsuttalelse Viser til invitasjon til intern høring av Organisering av UiT Norges arktiske universitet: Intern høring om rapporter fra arbeidsgrupper. Bibliotekarforbundet velger i denne sammenhengen kun å uttale seg om forhold som har direkte betydning for våre medlemmer; rapporten fra Arbeidsgruppe faglig organisering og det som angår den fremtidige innplasseringen av Universitetsbiblioteket. I rapporten står det nederst på s. 3 at «Arbeidsgruppen har i tillegg i liten grad fått anledning til å diskutere og lande plasseringen og rollene til Universitetsbiblioteket (UB) og Tromsø museum (TMU) i UiTs organisasjonsstruktur» [ ] og videre «Det er også enighet om at UB må betraktes som en fellestjeneste, slik at innplasseringen av UB i ny organisasjonsstruktur bør skje i den administrative linjen». Bibliotekarforbundet mener at en avgjørelse om eventuell innplassering i administrativ linje ikke kan tas, før UBs rolle, funksjon og nåværende plassering er grundig vurdert. I Strategisk plan for Universitetsbiblioteket heter det blant annet at «UB skal innta en sentral posisjon i UiTs arbeid med fremragende utdannings- og læringskvalitet». Utvikling av pedagogiske støttetjenester, digitale læringsressurser, samarbeid med fagmiljøene, kurs og undervisning er alle sentrale mål og oppgaver for UB. Bibliotekarforbundet mener at UB også i fremtiden vil være best stand til å utføre disse oppgavene ved fortsatt innplassering i den faglige linja. Med vennlig hilsen Bibliotekarforbundet på UiT Norges arktiske universitet Astrid Sømhovd, tillitsvalgt og Hilde Elisabet Teigen, vara tillitsvalgt Bibliotekarforbundet Postboks 431 Sentrum, N-0103 Oslo, Norway tel: e-post bf@bibforb.no Side209

210 Side210

211 Side211

212 NTL UiT Norges arktiske universitet Adresse: Øvre lysthus 9037 Tromsø Telefon: / E-post: Universitetsdirektøren UiT Norges arktiske universitet Høringssvar fra NTL om rapport faglig organisering Dagens organisasjonskart ble i hovedsak tegnet etter fusjonen med Høgskolen i Tromsø i I de etterfølgende fusjonene i 2013 og 2016 har to nye fakulteter kommet til. Det gjenstår innplassering av avdeling for vernepleie. UiT Norges arktiske universitet har i dag både store og små fakultet og de er i ulik grad faglig homogene. Rapporten fra arbeidsgruppa nedsatt av universitetsstyret tegner opp to hovedmodeller, en brei og en smal modell med ulike underalternativer. NTL mener man bør gå videre med en av de breie modellene. Et viktig premiss for organisasjonsstrukturen må være at den bidrar til utdanning, forskning og utviklingsarbeid av høy kvalitet ved alle campus. Det er helt avgjørende for å utvikle levende, sterke campus også utenfor Tromsø, slik at de ikke blir redusert til studiesteder. For NTLs er det særlig fire hensyn som fremstår som avgjørende. 1. Fakultetsstrukturen bør synliggjøre at vi er et klassisk breddeuniversitet. Det er viktig at UiT Norges arktiske universitet befester sin stilling som et av breddeuniversitetene i Norge. Dette hensynet mener vi ivaretas best i en brei modell. Flere fakultet gir flere fagmiljøer ansvar og mulighet for å utvikle forskning, utdanning og kunstnerisk arbeid og samarbeid med andre eksterne nasjonale og internasjonale aktører. De andre norske breddeuniversitetene har alle mellom 7 og 9 fakulteter og ingen har planer om å endre sin fakultetsstruktur. Tvert om så registrerer vi at UiB og UiS oppretter egne kunstvitenskapelige fakulteter. Det kan godt tenkes at man bør vurdere om fagmiljøer som i dag er spredt på flere fakulteter bør samles. Det må i tilfelle skje etter å ha involvert de berørte fagmiljøene. Det er grunn til å hente fram rapporten om sosialfag fra en ekstern ekspertgruppe nedsatt av universitetsstyret i 2016, der det konkluderes med at vernepleie (Harstad), sosialfag (Alta/IRS-fakultetet) og RKBU (Helsefakultetet) slås sammen. NTL støtter denne vurderinga. NTL registrerer at det er uenighet i fagmiljøene om de skal samles og i tilfelle hvor; som et institutt ved dagens IRSfakultet, tilknytta samfunnsvitenskap eller ved Det helsevitenskapelige fakultet. NTL mener at det nye sosialfaglige instituttet bør være tilknyttet IRS-fakultetet. Instituttet kan ledes fra campus Harstad. Det er uansett viktig at universitetsstyret i sitt møte i juni vedtar endelig innplassering av Avdeling for vernepleie. 2. De ansattes rett til medbestemmelse ivaretas bedre i en brei modell Ved dagens UiT er det relativt kort vei mellom «topp og bunn» og de ansattes rett til medbestemmelse ivaretas på ulike arenaer. Ansatte velger medlemmer til både universitetsog fakultetsstyrer som er viktige styringsorganer for faglige prioriteringer. NTL UiT Norges arktiske universitet Side212

213 Fagforeningene har drøftings- og forhandlingsrett i saker som angår de ansatte. Det skal gis reell mulighet til medbestemmelse før vedtak fattes. Ved halvering av antall fakultet blir det færre muligheter og møteplasser hvor ansatte har innflytelse. Flere avgjørelser vil fattes i uformelle lederforum uten rett til medbestemmelse. De ansattes representanter har mye kunnskap om UiTs oppgaver og drift og har vært viktige stemmer i arbeidet med å utvikle UiT. De tillitsvalgte har vært særlig viktige i arbeidet med å ivareta de ansattes interesser i omstillingene vi har vært gjennom. Nærhet mellom ledere med beslutningsmyndighet og ansatte og deres representanter er en tradisjon det er viktig å ta vare på. 3. En brei modell bidrar til å motvirke sentralisering til campus Tromsø Det er i dag en sterk tendens til sentralisering på mange ulike områder og måter. Dette gjelder også for UiT. Det er en dragning mot å bli en del av store fagmiljøer og spesielt sterke forskningsmiljøer. Det er vanskeligere å rekruttere og beholde professorer i Alta enn i Tromsø. Viktige virkemidler er makt til å bestemme over egen utvikling og økonomisk satsing. Et fakultet har i mye større grad kontroll over egne ressurser enn et institutt. Det er mange grunner for faglig integrasjon og samarbeid mellom fagmiljøer ved NT og IVTfakultetet. Dette kan gjøres på ulike måter. Vi mener en sammenslåing av disse fakultetene, bare 1 år etter en fusjon hvor Narviksmiljøet ble lovet et eget fakultet, er et løftebrudd. Det må vedtas planer for å utvikle forskning, utdanning og utviklingsarbeid ved alle campuser. 4. Omstillingskostnader og omstillingsgevinster Vi har vanskelig for å se de store gevinstene ved en storstilt reorganisering. Vi ser at det er behov for å gjøre justeringer, kanskje særlig med hensyn til administrativ organisering. En mindre revisjon av dagens organisasjonsstruktur vil gi langt lavere omstillingskostnader. Adm 2020-prosjektet ser på hvordan UiTs samla administrative ressurser kan effektiviseres. Både budsjettkutt og digitalisering av tjenester vil kunne føre til store endringer for mange og berøre ansatte både i fellesadministrasjonen og ved fakulteter og enheter. Universitetsdirektøren har signalisert at dette arbeidet skal starte i NTL kan ikke se at det er forenlig å gjennomføre Adm 2020 og en storstilt omorganisering av fakultetene samtidig. Høringssvar fra NTL om rapport campusorganisering Rapporten skisserer to modeller, Viserektormodellen og dekanmodellen, begge på nivå 2. Hvis UiT skal ha viserektorer så mener NTL at viserektor må være på nivå 1, gjerne som en del av rektor/direktørs stab. Dette forutsetter at viserektorrollen defineres på en annen måte enn i dag. Viserektor bør få en klart definert ramme, et handlingsrom og et mandat. Viserektor bør være universitetets representant i sin region. Samtidig må viserektorene knyttes tettere til sitt campus enn i dag, og være den øverste stedlige lederen. Viserektor bør være leder av campusråd. Annen administrativ organisering må avklares som en del av Adm Arbeids/rollefordelingen mellom viserektor og fakultet/institutt må avklares. Det er i dag fakultetene som har ansvar for egen fagportefølje. Samtidig vil det være behov for universitetspolitiske strategiske satsinger ved de ulike campusene. Det er naturlig at slike særlige satsinger vedtas av universitetsstyret. Side213

214 Viserektorrollen kan være en god løsning på samhandling mellom UiT og lokalt næringsliv, fylkeskommuner, offentlig sektor osv. NTL syns det er merkelig at ikke rapporten diskuterer forholdet til Senter for karriere og arbeidsliv (SKA) som har denne type oppgaver i dag og som har ansatte i de ulike regionene. SKA er blant annet universitetets bindeledd mellom arbeids- og samfunnsliv og universitetets portal mot landsdelens arbeids- og næringsliv. Forholdet mellom eventuelle viserektorer og SKA må avklares. En viserektorrolle er uavhengig av lokalt fakultet, eller om universitetsstyret går for bred eller smal modell mht. til faglig organisering. Dersom universitetsstyret velger å gå for en smal modell med et lite antall fakulteter, ser vi for oss at fakultetene antagelig vil styres fra Tromsø. Da er det viktig å ha en lokal leder som har til oppgave å bidra til at campus får en utvikling med hensyn til forskning og utdanning. Det er viktig å utvikle levende, sterke campus, og ikke redusere dem til studiesteder. Torill Nustad Hovedtillitsvalgt NTL UiT Norges arktiske universitet Side214

215 Samfunnsutvikling UiT Norges arktiske universitet Postboks 6050 Langnes N-9037 TROMSØ Deres ref: Vår ref: Arkivkode: Sak/Saksb: Dato: 5876/17 A61 &20 17/940-2/ODKO ALTA Svar; Intern høring - RAPPORT FAGLIG ORGANISERING og CAMPUS ORGANISERING. Det vises til tilsendte rapporter vedr. vurderingene fra interne arbeidsgrupper som omhandler faglig organisering og Campus organisering ved Universitetet i Tromsø Norges Arktiske Universitet (UiT). Ved gjennomgang av dokumentene fremkommer det gjensidig avhengighet mellom innholdet i rapportene. Altså at faglig organisering og campusorganisering er sammenknyttet, men samtidig er også universitetenes organisering komplisert for utenforstående å ha oversikt over. Begge rapportene tar opp spørsmålstillinger som det henvises til ytterilgere utrtedning om i den videre prosess, før ny høring i mai. Alta kommune har forståelse for at UiT har behov for å vurdere organisering ettersom flere fusjonsprosesser nå er gjennomført, og ser det som positivt at dette skjer i åpenhet og samspill med vertskommuner og regionen. Samtidig forutsetter Alta kommune at UiT i nevnte fusjonsprosesser har gjennomført grundige analyser både av faglig og administrativ konsekvenser knyttet til selve fusjonene. På denne bakgrunn vil kommunen derfor anbefale å gi etablert struktur noe mer tid til å få «satt seg», før man vurderer endringer. Alta kommune vil derfor vise til kommunens innspill i forbindelse med fusjonsprosessen som angikk Alta og har ikke endret det grunnleggende syn i forhold til dette. Fusjonen har vært positiv for aktiviteten på Campus i Alta, både i forhold til antall studenter registret, antall faglige ansatte, økt kompetanse, FoU og ikke minst i økning i antall stipendiater tilknyttet Campus. Samlet sett vurderes dette å være svært viktig for kvaliteten til institusjonen. Videre vurderes som særlig viktig å ikke fragmentere UiT ytterligere, men å sørge for at Harstad, Narvik og Alta bygges opp som robuste campus, i tillegg til Tromsø. Effektivisering gjennom endringer i administrative oppgaver, merkantile tjenester, innføring av nye tekonologiske løsninger osv, er en naturlig endring som alle organisasjoner må forholde seg til, også UiT. For Alta kommune er det imidlertid viktig at den stedlige kontroll og beslutningsmyndighet knyttet til faglig utvikling ikke endres vesentlig eller svekkes i forhold til dagens situasjon. Eksisternde Alta kommune Besøksadresse: Sandfallveien 1 Postadresse: Postboks 1403, 9506 ALTA Telefon: Telefaks: Org.nr Side215

216 struktur i samspill med ledelsen i Tromsø, vurderes som en viktig faktor for den positive utviklingen som har funnet sted. Det vil si at «ledernivå 2» må være tilknyttet Campus. En organisering uten dette vil sannsynligvis medføre en sentralisering av faglig beslutningsmyndighet og makt, og dermed en svekkelse av campusene utenfor Tromsø. Campus i Alta har vist at en organisering med både eget fakultet, samt fagområder med organisering tilknyttet andre campus kan gi en god utvikling som nevnt innlednignsvis. I forhold til rapport om faglig organisering vurderer Alta kommune likevel en bredere modell som mest hensiktsmessig for de fag som er tilknyttet Campus i Alta. Dt er en fare for at jo smalere modell, jo mer usynlig blir fagområdene som er viktig for kompetansemiljøet tilknyttet campus utenfor Tromsø. Dersom dette kan gjøres på andre måter, må det synliggjøres i større grad i det videre arbeidet. UiT har en særdelses viktig rolle som samfunnsaktør for utviklingen i nord. Samspillet med næringsliv, andre institusjoner, regioner og kommuner må gis en fremtredende rolle også når man vurderer egen organisering. Av omgivelsene forventes det at UiT er både relevant og aktuell med tanke på utvikling av nødvendig kompetanse og forskning for landsdelen. Samtidig må ikke tilstedeværelsens betydning for UiT sin legitimitet undervurderes. For Finnmark har utdanningsinstitusjonen i Alta fra etableringen i 1973 hatt stor betydning kompetanseutvikling i, og for fylket. Med tanke på hvor kort tid det er siden de ulike fusjonsprosessene er gjennomført, vil det derfor være særdeles viktig for UiT å synliggjøre/konkretisere hvordan disse organisasjonsendringe skal komme også Harstad, Narvik og Alta til gode. På grunn av historikken rundt fusjonsprosessene i Harstad, Narvik og Alta, vil Alta kommune anbefale at det for den siste høringsrunden i mai, settes av tilstrekkelig høringsfrist slik at kommunene kan få tid til en politisk behandling. Med vennlig hilsen Alta kommune Monica Nielsen Ordfører Oddvar Kristian Konst kommunalleder Alta kommune Besøksadresse: Sandfallveien 1 Postadresse: Postboks 1403, 9506 ALTA Telefon; Telefaks: Org.nr Side216

217 Rådmannen Deres ref.: Deres dato: Saksbehandler: Hugo Thode Hansen Telefon: Vår dato: Vår ref.: 2017/1662 / A61 UNIVERSITETET I TROMSØ - NORGES ARKTISKE UNIVERSITET Postboks 6050 Langnes 9037 TROMSØ UTTALELSE FRA HARSTAD KOMMUNE OM FREMTIDIG ORGANISERING AV UIT Harstad kommune viser til pågående prosess med vurdering av faglig organisering og campusorganiseringen. Harstad kommune går for en faglig organisering etter smal modell, alternativ 1. Dette da modellen gir store og robuste fakultet. En slik struktur legger til rette for integrasjon av disiplin og profesjonsfag og utvikling av interessante tverrfaglige koblinger. Videre medfører modellen at alle fakultet har aktivitet og tilhørighet på campusene i Alta, Harstad og Narvik. Den gir også en mer likeverdig og enhetlig faglig organisering mellom campusene i Alta, Narvik og Harstad. Harstad kommune ser ingen argumenter som taler for ulike organisatoriske løsninger for campusene i Alta, Narvik og Harstad. Campusene er jevnstore og var alle hovedsete for høgskoler som er fusjonert inn i UiT. For Harstad kommune er likebehandling mellom campusene viktig. For Harstads del betyr den smale modellen i tillegg at campus, gitt dagens fagsammensetning/studieportefølje, blir mindre faglig og organisatorisk fragmentert. For Harstad kommune er det viktig at fullmaktstrukturen ved UiT blir mest mulig enhetlig. Og at denne sikrer at den stedlige faglige ledelsen ved campusene har tilstrekkelige fullmakter, både hva gjelder personalsaker, økonomi og fag. Når det gjelder campusorganisering tilrår Harstad kommune viserektormodellen. Viserektorene må gis en strategisk og koordinerende rolle med ansvar for å stimulere til campusutvikling i samhandling med øvrig stedlige ledelse. En sentral oppgave vil være å løfte UiT sine fortrinn innen forskning og utdanning, etablere tverrfaglige satsingsområder på campus og ha nær dialog med regionale samarbeidspartnere. Harstad kommune mener at viserektorene må plasseres på nivå 1. Dette for å gi funksjonen tilstrekkelig mandat i forhold til samordning av aktiviteter på campus, og nødvendig autoritet i forhold til enheter i linjen. Harstad kommune mener videre at viserektorene utover å ha en strategisk og koordinerende rolle for campus må ha et overgripende ansvar for et bestemt område på universitet, slik funksjonen har i dag. Det vil være avgjørende både for intern legitimitet, og for å gi funksjonen et innhold som gjør dette til attraktive stillinger for aktuelle kandidater. For øvrig etterlyser Harstad kommune klare ambisjoner og signaler om utvidelse av studietilbudet ved Campus Harstad. Regionen har blant annet et stort behov for kandidater med lærer og barnehagelærer utdanning. Harstad kommune imøteser en dialog med universitetet om utvidelse av studieporteføljen i Harstad. Harstad kommune mener det er gjennom utvidelse av studietilbudet at UiT virkelig kan vise at universitetsstatus gir en merverdien for by og region. Med hilsen Marianne K. Bremnes Ordfører Hugo Thode Hansen Rådmann Dokumentet er godkjent elektronisk og krever ikke signatur. HarstadBesøksadresse: Asbjørn Selsbanesgt. 9 Postadresse: 9479 Harstad Telefon: E-post: postmottak@harstad.kommune.no Hjemmeside: Side217 Organisasjonsnr: Bankgiro: SpareBank1Nord-Norge

218 NARVIK KOMMUNE UIT Norges arktiske universitet Postboks TROMSØ MELDING OM VEDTAK Vår ref Deres ref. Dato: 17/40-22/K1-040, K3 - &13// Høringsuttalelse vedrørende UITs organisering. Formannskap - 018/17-9. mars 2017: Det er gjort følgende vedtak i saken: Narvik kommune vil innledningsvis understreke at samfunnsoppdraget for det teknologiske fakultetet er nordnorsk - og at campus sitt fagmiljø og organisering er utviklet for å ivareta landsdelens behov for teknologisk kompetanse og utvikling. Narvik kommune ser det som meget viktig at utdanning og forskning av høy kvalitet må beholdes i vår region. Vårt ønske er at UiT må samhandle med næringsliv og offentlig virksomhet for å videreutvikle vår region med god næringsutvikling og innovasjon. Det teknologiske tyngdepunktet må fortsatt ligge i Narvik som et sterkt ingeniørfaglig og teknologisk fakultet. Det er viktig for samfunnsutviklingen i Ofoten at UiT tar en rolle med å legge utdanning og forskning som det er behov for i vår region til IVT-fakultet. Vi vil også understreke at forutsetningen for enigheten om fusjonen av Høgskolen i Narvik var at det fortsatt skulle utvikles et sterkt teknologisk fakultet ved i vår region. Dette ble vedtatt i kongelig resolusjon hvor det sies at det skal være et teknologisk fakultet i Narvik med ledelse i Narvik. Her står det: «Som en institusjon vil miljøene ved høyskolene i Narvik og Harstad få lettere tilgang til grunnforskingsmiljøer, noe som skal gi økt kvalitet og faglig styrke. Institusjonene har kommet frem til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik.» Når dette nå synes å stå i spill vil kommunen uttrykke at dette oppfattes som et brudd på den tillit som lå til grunn for fusjonen mellom UiT og HiN. De faglige spørsmålene i denne høringen overlater vi til fagmiljøene å svare på. Vi velger derfor her å svare på de punktene vi ser som viktigst i forhold til samfunns- og næringsutvikling i Ofotregionen. Narvik kommune mener at en bred modell med lokal ledelse og sterke fagmiljøer er å foretrekke. Vår region er i sterk utvikling, og en tett og nær kontakt med UiT vil gi gode forutsetninger for å utvikle forskning og utdanning i god samhandling med næringslivet i regionen. Det er meget viktig for Ofoten at UiT skal være et (sitat fra rapporten om campusorganisering) «faglig tyngdepunkt og kraftsenter for utvikling av nærings- og arbeidsliv» i Ofoten. En bred modell vil også harmonere med kongelig resolusjon som sier at det skal være et teknologisk fakultet i Narvik. Det er viktig for Ofoten at all ingeniørfaglig aktivitet i UiT ivaretas av IVT, og at miljøet som helhet samles ved IVT. I spørsmålet omkring mulighetene for å ha en delt viserektorfunsjon for flere campus, f eks for Harstad/Narvik vil Narvik kommune uttale at dette ikke er ønskelig. Med den store utviklingen som nå skjer i Ofoten vedrørende samferdsel og forsvar vil vi understreke at samhandlingen med UiT i det teknologiske tyngdepunktet i Nord-Norge vil være av stor betydning for å videreutvikle samfunns- og næringsliv i hele regionen. Ordførerens kontor, Rådhuset, 8512 Narvik Tlf.: , E-post: ordforer@narvik.kommune.no Side218 Faks:

219 Med hilsen Inger Normann formannskapssekretær Side 2 av 2 Side219

220 Til: Styret ved UiT, Norges Arktiske Universitet, ved styreleder/ rektor Kopi: Det teknologiske fakultet, ved dekan Narvik O m: Høring om organisering av UiT, fakultet og campus Vi viser til de pågående prosessene vedr. overnevnte temaer, og takker for at det er åpnet for eksterne høringsuttalelser underveis i arbeidet. Under her følger vår uttalelse som har fokus på næringspolitikk og utvikling av kompetanse i nord. V i ser fram til - og vi har et ønske om - å følge prosessen aktivt videre. Nordnorsk oppdrag nordnorsk organisering Fusjon en mellom Universitetet i Tromsø (UiT) og Høgskolen i Narvik (HiN), gjeldende fra 2016, var basert på avtalte forutsetninger mellom institusjonene : UiT anbefalte at det ble skrevet i nn i den kongelige resolusjonen, i et regjeringsvedtak, at det skal være et teknologisk fakultet i Narvik. De teknologiske fagmiljøene ved campus Narvik skulle styrkes og videreutvikles gjennom faglig integrasjon. Og UiT var åpen for at «en eller flere av de 3 - årige ingeniør utdanningsretningene» som ble ledet fra Tromsø, skulle inngå i det teknologiske fakultetet i Narvik. Fusjonen ble vedtatt av Regjeringen i juni 2015: «Institusjonene har kommet frem til at univ ersitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik. Det er lagt opp til at det skal etableres styrings - og ledelsesfunksjoner ved campusene i Harstad og Narvik». For næringslivet i nord har den teknologiske utdanningen ved HiN alltid vært særdeles viktig. Næringsliv og det offentlig e er tilført nødvendig kompetanse, samtidig som det er etablert utviklingsmiljøer og arenaer på campus og oppimot næringsliv og det offentlig mange steder, i Nord - Norge spesielt. Her har forholdet me llom randsone - virksomhetene Forskningsparken i Narvik og Norut Narvik vært særlig viktige. Vi vil fremheve at miljøet i Narvik er bygd opp over en 60 - årsperiode og innehar kompetanse og faglige nasjonale og internasjonale nettverk og er samtidig seg meget bevisst sitt «nordnorske oppdrag». Side220

221 Det valget som ble gjort i 2015, ved avtaleenighet og regjeringsvedtak om fakultet og fusjon med UiT, skulle bygge oppunder miljøets styrker og bidra til å utløse det åpenbare vekst - og kompetanse - potensialet. Sel vstendig fakultet med dekan og faglig ledet fra Narvik var en nøkkel, i tillegg til at viserektor næringsliv ble lokalisert til denne delen av UiT. Avtalen var derfor godt egnet til en felles nordnorsk videreutvikling av det akademiske miljøet; både når det gjelder kunnskaps - produksjon og teknologisk utvikling og innovasjon. Vi finner det urimelig og avtalemessig og politisk er det åpenbart et avtale - og tillitsbrudd om UiTs styre nå skulle organisere seg bort fra et selvstendig fakultet ledet fra Na rvik og Nordland. Forutsetningen for avtalen og den kongelige resolusjonen v ar at man skulle gå motsatt vei. Campus Narvik skulle styrkes og skulle overta ansvaret for ingeniør - utdanningsretninger som ble ledet fra Tromsø. Vår næringsforening representere r om lag 400 medlemsbedrifter som i sum sysselsetter ca personer i Nordland og Troms. Mye av veksten skjer i virksomheter som er godt forankret i lokalsamfunn i regionen og som bygger kompetanse der de er. Men vekst forutsetter at marked og nett verk i det minste er landsdelsbasert, for så i noen tilfeller å bli nasjonale eller internasjonale. For det teknologiske fakultet et er det på samme måte avgjørende viktig at kompetansemiljøet videreutvikles der man er, og at andre ingeniørretninger og utvi klingsmiljøer knyttes til og entydig ledes fra det samme fakultetsmiljøet. UiT ved Campus Narvik har over flere tiår bevisst og systematisk utviklet ingeniør utdanning og forskning opp imot nærings - og offentlige miljøer for øvrig i landsdelen. Fra Helgeland til Finnmark og Svalbard har HiN/fakultetet hatt aktiviteter og nær kontakt med næringsliv. N ettutdanningen er utviklet til stor fordel for kompetansevekst og verdiskaping i hele landsde len. Ut fra ett sterkt faglig miljø er utdanningen derved desentralisert. For så vel UiT Norges Arktiske Universitet som det teknologiske fakultetet er det nordnorske samfunnsoppdraget og den nordnorske identiteten viktig. Det må i tillegg bygges nordnorsk tillit. Vi vil derfor advare mot omorganisering i strid med avtaler og regjeringsvedtak, slik flertallet i ei arbeidsgruppe anbefaler. Vi anbefaler en bred fakultetsmodell. Vi vil også minne om at man v ed fusjonen med UiT uttrykte en strategisk målsettin g «å styrke det teknologiske fakultetet i Narvik, både faglig og ressursmessig». Det har så langt ikke skjedd. Vi ønsker lykke til med prosessen videre, og er gjerne til rådighet hvis det ønskes ytterligere kontakt med næringsliv i regionen. Med vennlig hilsen Frank Sundermeier Styreleder Kjetil Moe Daglig leder Side221

222 Narvik Vår refr: 17/09 UiT Norges Arktiske Universitet Høringsuttalelse fra Ofoten regionråd vedrørende rapporter fra arbeidsgrupper for vurdering av UiTs organisering. Ofoten regionråd takker for at vi blir hørt i denne høringen som omhandler prinsippene for framtidig organisering av UiT Norges Arktiske Universitet, og avgir med dette vårt høringssvar. Ofoten regionråd ser det som særs viktig at utdanning og forskning av høy kvalitet må beholdes i vår region. Vårt ønske er at UiT må samhandle med næringsliv og offentlig virksomhet for å videreutvikle vår region med god næringsutvikling og innovasjon. Det teknologiske tyngdepunktet må fortsatt ligge i Narvik som et sterkt ingeniørfaglig og teknologisk fakultet. Det er viktig for samfunnsutviklingen i Ofoten at UiT tar en rolle med å legge utdanning og forskning som det er behov for i vår region til IVT-fakultet. Vi vil også understreke at forutsetningen for enigheten om fusjonen av Høgskolen i Narvik var at det fortsatt skulle utvikles et sterkt teknologisk fakultet ved i vår region. Dette ble vedtatt i kongelig resolusjon hvor det sies at det skal være et teknologisk fakultet i Narvik med ledelse i Narvik. Her står det: «Som en institusjon vil miljøene ved høyskolene i Narvik og Harstad få lettere tilgang til grunnforskingsmiljøer, noe som skal gi økt kvalitet og faglig styrke. Institusjonene har kommet frem til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik.» Når dette nå synes å stå i spill vil Ofoten regionråd her uttrykke at dette oppfattes som et brudd på den tillit som lå til grunn for fusjonen mellom UiT og HiN. De faglige spørsmålene i denne høringen overlater vi til fagmiljøene å svare på. Ofoten regionråd velger derfor her å svare på de punktene vi ser som viktigst i forhold til samfunnsog næringsutvikling i Ofotregionen. Ofoten regionråd mener at en bred modell med lokal ledelse og sterke fagmiljøer er å foretrekke. Vår region er i sterk utvikling, og en tett og nær kontakt med UiT vil gi gode forutsetninger for å utvikle forskning og utdanning i god samhandling med næringslivet i regionen. Det er særs viktig for Ofoten at UiT skal være et (sitat fra rapporten om campusorganisering) «faglig tyngdepunkt og kraftsenter for utvikling av nærings- og arbeidsliv» i Ofoten En bred modell vil også harmonere med kongelig resolusjon som sier at det skal være et teknologisk fakultet i Narvik. Det er viktig for Ofoten at all ingeniørfaglig aktivitet i UiT ivaretas av IVT, og at miljøet som helhet samles ved IVT. I spørsmålet omkring mulighetene for å ha en delt viserektorfunksjon for flere campus, f eks for Harstad/Narvik vil Ofoten regionråd uttale at dette ikke er ønskelig. Side222

223 Med den store utviklingen som nå skjer i Ofoten vedrørende samferdsel og forsvar vil Ofoten regionråd understreke at samhandlingen med UiT i det teknologiske tyngdepunktet i Nord - Norge vil være av stor betydning for å videreutvikle samfunns - og næring s liv i hele regionen. Vennlig hilsen Tor Asgeir Johansen Leder Ofoten regionråd Side223

224 Faglig organisering 2017 Intern arbeidsgruppe ephorte 2016/712 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Side224

225 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Innhold 1 Mandat og mål for arbeidet Gruppens fortolkning av mandatet Arbeidsgruppen s arbeid og sammensetning Bakgrunn Beskrivelse av dagens situasjon Illustrasjon av dagens situasjon Hva er utfordringsbildet i et lengre tidsperspektiv? Eksterne utfordringer Interne utfordringer Prinsipper for organisering av fakultet Organisering og størrelse Faglig integrasjon Campusovergripende fakultetsstruktur Fakultetenes rolle og funksjon ved UiT i fremtiden Modeller for faglig organisering av nivå Bred modell Smal modell Vurdering av bred modell: Vurdering av smal modell Fakultetenes rolle på våre campus Vedlegg 1 Organisasjonskart UiT Side225

226 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 1 Mandat og mål for arbeidet Det overordnede målet for arbeidet er å presentere forslag til fakultetsmodeller som bidrar til å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i UiTs kjerneoppgaver. Arbeidsgruppen skal også vurdere hvordan UiT bør organiseres faglig for å oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse. Oppdraget innbefatter å se på den faglige organiseringen av nivå 2 slik den er i dag og komme med innspill til hvordan denne alternativt kan utformes i en ny organisering av UiT. Gruppen skal ha et særlig fokus på fakulteter som organisatoriske enheter på nivå Gruppens fortolkning av mandatet Som utgangspunkt for sitt arbeid har gruppen sett nærmere på de eksterne og interne utfordringene som UiT står overfor. Fakultetsorganiseringen må gjøre UiT bedre rustet til å møte disse utfordringene. Samtidig er det klart at den faglige virksomheten og samarbeidet på tvers av fag, institutter og fakulteter påvirkes av mange andre faktorer enn organiseringen alene. Ledelse, budsjettfordelingsmodeller, nettverk og lokalisering har også betydning, men organiseringen setter viktige rammer for UiTs virkemåte. Gruppen har derfor valgt å diskutere styrker og svakheter ved henholdsvis en bred og en smal organisasjonsmodell sett i lys av de utviklingsambisjonene som UiT har og de utfordringene vi må håndtere. Gruppen har lagt til grunn at en bred modell innebærer en justering av dagens modell, med omtrent det samme antallet fakulteter, men ikke nødvendigvis den samme faginndelingen som i dag. Det er enighet om at en modell med mange flere fakulteter eller eventuelt en avvikling av fakultetsnivået neppe vil kunne gi noen gevinster. Disse mulighetene er derfor ikke drøftet. Med en smal modell forstår gruppen en reduksjon av antallet fakulteter og andre enheter på nivå 2. I tråd med mandatet har gruppen også vurdert schools-begrepet. Dette begrepet brukes på ulike måter internasjonalt. Det kan i noen tilfeller sammenlignes med våre fakultet; i andre viser det til et institutt eller et senter. I den grad UiT ønsker å bruke schools for å ivareta spesielle organisatoriske behov eller å synliggjøre spesielle forskningsaktiviteter eller studieprogram, må institusjonen selv definere hva begrepet inneholder. Dette kan være et relevant tema å se nærmere på i forbindelse med det videre organisasjonsarbeidet som berører nivå 3. Utvalget ser ingen umiddelbare fordeler ved å ta begrepet i bruk på nivå 2 som et alternativ til fakulteter. På grunn av de knappe fristene for arbeidet, har gruppen ikke hatt anledning til å foreta noen sammenlignende vurdering av hvordan dagens fakulteter presterer med hensyn til ulike indikatorer for effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. Gruppen har heller ikke hatt anledning til å beskrive og foreslå modeller for hvordan ledelsen av de faglige enhetene på nivå 2 kan inkluderes i UiTs ledelse. Dette må derfor vurderes i det videre arbeidet. Gruppen har også i liten grad berørt instituttstrukturen og regner for så vidt dette for å være utenfor oppdraget. Det vil imidlertid i neste omgang være relevant å ta en diskusjon omkring instituttstrukturen med et lignende mandat som i dette arbeidet, herunder eksempelvis utfordringer knyttet til faglig integrering og samarbeid, styringsform og delegasjonsgrad. Arbeidsgruppen har i tillegg i liten grad fått anledning til å diskutere og lande plasseringen og rollene til Universitetsbiblioteket (UB) og Tromsø museum (TMU) i UiTs organisasjonsstruktur. Det er enighet i gruppen om at TMU hører til i den faglige linjen, men ikke om universitetsmuseet bør være på nivå 2. Hvilken plassering TMU skal ha må derfor avklares i det videre arbeidet. Det er også enighet om at UB må betraktes som en fellestjeneste, slik at innplasseringen av UB i ny organisasjonsstruktur bør skje i den administrative linjen. 3 Side226

227 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 2 Arbeidsgruppen s arbeid og sammensetning Arbeidsgruppen har bestått av: Kenneth Ruud (leder) Peter Arbo Jørgen Fossland Trude Haugli Wenche Kjæmpenes Ingvild Myhre Torill Nustad, arbeidstakerorganisasjonene Olaf Styrvold, arbeidstakerorganisasjonene Arnfinn Sundsfjord Kristoffer Wilhelmsen, studentrepresentant André Løvik og Svein Are Tjeldnes har vært sekretærer for arbeidsgruppen. Gruppen har avholdt fire møter og jobbet fortløpende med rapporten. Arbeidet har vært koordinert med arbeidsgruppen for campus. Dels med bakgrunn i den korte tidsfristen for arbeidet, og dels ut i fra et ønske om å ikke gjenta vurderinger og analyser som er gjort i andre rapporter, har gruppen hatt som målsetting å lage en kort rapport. Det betyr at rapporten ikke går i detalj på alle de vurderinger gruppen har gjort i sitt arbeid og som ligger til grunn for gruppens vurdering av de to hovedmodellene for fakultetsorganisering som foreslås. Arbeidsgruppen er delt i synet på hvilke prinsipper som bør være førende for hvordan UiT organiseres og hvilket utslag dette bør få for valg av organisasjonsmodell. Arbeidet med vurderingene av de to modellene er derfor blitt gjort med deltakelse fra de medlemmene som støtter den enkelte modellen. Den brede modellen er vurdert og anbefales av medlemmene Haugli, Kjæmpenes, Myhre, og Nustad. Den smale modellen er vurdert og anbefales av medlemmene Arbo, Fossland, Ruud, Styrvold og Sundsfjord. Wilhelmsen har valgt ikke å ta stilling til den ene modellen fremfor den andre, men har fremlagt synspunkter fra Studentparlamentets arbeidsutvalg som støtter endring av fakultetsstruktur. 3 Bakgrunn Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet er et resultat av et tradisjonelt breddeuniversitets fusjoner med til sammen fire høyskoler. Den første fusjonen var med Høgskolen i Tromsø og ble gjennomført i I 2013 fusjonerte Universitetet i Tromsø med Høgskolen i Finnmark og fikk dagens navn. Den siste fusjonsrunden skjedde ved årsskiftet 2016, hvor høgskolene i Harstad og Narvik ble innlemmet i organisasjonen. Føringene for fusjonen med de to siste høyskolene lå i Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren». 1 I meldingen ble det pekt på at samfunnet endrer seg raskt globalt, nasjonalt og lokalt, og at forskning og høyere utdanning 1 Se: 4 Side227

228 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon av høy kvalitet er avgjørende for å sikre fremtidens arbeidsplasser og for å fremme omstilling og verdiskaping i norsk økonomi. Meldingen trakk frem en rekke utfordringer, særlig knyttet til små, sårbare forskningsmiljøer og mange spredte, små utdanningstilbud med sviktende rekruttering. I tillegg pekte regjeringen på at den samlede internasjonale deltagelsen var lavere enn ressursgrunnlaget skulle tilsi. Regjeringens svar på disse utfordringene var å endre strukturen i universitets- og høyskolesektoren og samle ressursene på færre, men sterkere institusjoner. De overordnede målene for disse sammenslåingene var å oppnå: Utdanning og forskning av høy kvalitet Robuste fagmiljøer God tilgang til utdanning og kompetanse over hele landet Regional utvikling Verdensledende fagmiljøer Effektiv ressursbruk Organiseringen av den nye institusjonen ble behandlet i S 48/15 «Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet». I samme sak ba universitetsstyret om at det ble fremmet sak om en mulig reorganisering av UiT Norges Arktiske universitet i løpet av våren 2016, blant annet på grunn av at man ikke hadde klart å avklare alle sider ved den nye organisasjonen på en tilfredsstillende måte. Som en del av oppstarten i omorganiseringsarbeidet fikk NIFU i oppdrag å se på den faglige organiseringen ved UiT, herunder blant annet relasjonene mellom og sammensetningen av våre tre styringsnivå og hvordan de påvirker implementeringen av strategi og øvrig virksomhet. NIFU løftet i sin rapport frem tre gjennomgående skillelinjer som preger dagens fakultetsstruktur: Små - store fakultet: Dagens organisering på fakultetsnivå er preget av enheter med store størrelsesforskjeller. Dette skaper bl.a. utfordringer ved at ressurser fordeles ulikt mellom enhetene, og ved at enheter av ganske ulik størrelse og detaljfokus gis lik representasjon i ledermøtet. Sentrum - periferi: Dagens organisasjon er preget av en sentrum/periferi-dimensjon, der Tromsø representerer både et geografisk, administrativt og faglig sentrum. Høgskole - universitet: Den faglige og geografiske sammensetningen av fakultetene ved det nye universitetet rommer også en skillelinje som går mellom de tradisjonelle universitetsfagene og høyskolefagene. Mens høyskolemiljøene tradisjonelt har hatt en utpreget anvendt orientering med sterke bånd til eksterne aktører i regionen, har universitetet hatt en større andel grunnforskning og andre samarbeidspartnere og inntjeningskilder enn høyskolemiljøene. Videre anføres det at dagens organisasjon er strukturert etter både faglige, historiske og geografiske prinsipper. Dette er et resultat av at fakultetsstrukturen ved «gamle» UiT i stor grad er intakt, mens de innfusjonerte høgskolene er sikret innflytelse og posisjon i universitetet gjennom at større miljøer er gitt fakultets eller instituttstatus, dvs. at de er blitt lagt «utenpå» den etablerte strukturen på nivå Beskrivelsen gjelder primært de to siste fusjonsprosessene. Fusjonen mellom UiT og HiTø resulterte i en helt ny fakultetsstruktur. 5 Side228

229 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Rapporten kom også med tre mulige alternative organisasjonsmodeller for UiT; med utgangspunkt i overgripende vitenskapsområder, samling av tilgrensende profesjoner og disipliner eller ut i fra strategiske satsningsområder ved universitetet. Universitetsstyret har i etterkant behandlet en mulig reorganisering i flere omganger. I styremøtet 27. oktober 2016 (S 56/16 «Prosess for vurdering av UiTs organisasjon») besluttet styret at målet med organisasjonsprosessen er å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene, og å komme frem til en organisasjonsform som gir best mulig strategisk styringsevne og måloppnåelse. Denne prosessen er også ment å sluttføre innplasseringen av noen fagmiljøer etter siste runde med fusjoner. Styret har bedt om at det legges frem ny sak for vedtak i juni UiTs samfunnsoppdrag og strategi «Drivkraft i Nord» er førende for denne gruppens arbeid. 3 UiT Norges arktiske universitet er et breddeuniversitet som skal bidra til en kunnskapsbasert utvikling regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Vi skal utnytte vår sentrale beliggenhet i nordområdene, vår faglige bredde og kvalitet og våre tverrfaglige fortrinn til å møte fremtidens utfordringer. UiTs kjernevirksomhet er knyttet til forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. I strategien «Drivkraft i Nord» trekkes det frem fem kunnskapsområder hvor UiT har ambisjon om å være ledende. Strategien tar i tillegg for seg gjennomgående strategier innenfor utdanning, forskning, kunstnerisk og faglig utviklingsarbeid og arbeidsmiljø og organisasjon. Det siste punktet omtaler blant annet at «UiT skal ha et godt arbeidsmiljø og en effektiv, robust og fleksibel organisasjon som bidrar til at UiT når sine mål». 3.1 Beskrivelse av dagens situasjon Dagens situasjon bærer preg av at organisasjonen har vært gjennom tre fusjoner uten at det har blitt lagt til grunn et sett av enhetlige prinsipper for den faglige organiseringen. Dagens modell for ledelse og faglig organisering er nærmere beskrevet i NIFU-rapporten: «Gjennomgang av organisasjonsstruktur for UiT Norges arktiske universitet» 4. 3 Se: 4 Rapport levert på oppdrag for universitetsstyret 6 Side229

230 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Tabellen nedenfor viser antallet årsverk og antallet registrerte studenter ved de ulike enhetene ved UiT. Enhet Årsverk Registrerte studenter Studenter per faglige årsverk Doktorgradsavtaler Avdeling vernepleie ,12 Det helsevitenskapelige fakultet 939, , Det juridiske fakultet 77, ,85 28 Det kunstfaglige fakultet 60, ,48 Fakultet for biovitenskap, fiskeri og 403, , økonomi Fakultet for humaniora, 552, , samfunnsvitenskap og lærerutdanning Fakultet for idrett, reiseliv og 121, ,01 sosialfag Fakultet for ingeniørvitenskap og 162, ,9 4 teknologi Fakultet for naturvitenskap og 421, , teknologi TMU 80,19 UB 106,47 *Alle tall er hentet fra DBH for 2016 med unntak av «Doktorgradsavtaler» som er tall for Årsverk inkluderer alle stillingskoder ved enheten. UiT har i dag 11 enheter organisert på nivå 2; 8 fakulteter, 1 midlertidig avdeling (avdeling for vernepleie), Tromsø Museum Universitetsmuseet og Universitetsbiblioteket. Se organisasjonskart i vedlegg 1. For nærmere beskrivelse vises det til NIFU-rapporten. Fakultetene har ikke lik intern organisering, og det finnes få interne beskrivelser av hva et fakultet skal være eller hvilke funksjoner det skal ivareta, men gjennom styringsordningen og økonomimodellen er det lagt en rekke føringer for virksomheten ved fakultetene. UiT driver rammestyring og fakultetene tildeles egne budsjetter som de selv fordeler videre basert på lokale strategier, årsplaner og budsjettfordelingsmodeller. Fakultetene har egne styrer med ekstern styreleder og ledes til daglig av dekaner som har samlet ansvar for den faglige og administrative virksomheten. Hovedoppgavene til fakultetsstyrene og dekanene er beskrevet i egne instrukser. UiTs eget kvalitetssystem sier at: «Fakultetene er faglig myndighet for det samlede emne- og programtilbudet fakultetet tilbyr. Fakultetet er ansvarlig for at studieprogrammene fyller NOKUTs krav til faglig kompetanse i den vitenskapelige staben som underviser på programmet 5.». Videre beskrives en rekke sentrale ansvarsområder for fakultetene, blant annet å «foreta prioriteringer og ressursstyring på bakgrunn av styringssignaler og egne mål». 5 Kvalitetssystem for utdanningsvirksomheten ved UiT, kapittel 2 aktører og ansvarsområder. 7 Side230

231 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Illustrasjon av dagens situasjon For å illustrere bredden i de ulike organiseringene av fakultetene er det nedenfor satt opp en kort oversikt over hvordan det helsevitenskapelige fakultet, det juridiske fakultet og det kunstfaglige fakultet er organisert. Det helsevitenskapelige fakultet Det helsevitenskapelige fakultet (Helsefak) er UiTs største fakultet både i antall årsverk (940 i 2016) og antall studenter og har 8 institutter. Instituttene varierer i størrelse med tanke på flere parametere som antall ansatte, antall studenter og antall studieprogram. Som eksempel kan nevnes at Institutt for helse og omsorgsfag har 201 årsverk (største institutt ved UiT) mens Institutt for klinisk odontologi har 36. Alle instituttene har ansatt instituttleder, men det varierer om enhetene har styre eller ikke. Institutter som ikke har styre opererer gjerne med ett eller flere rådgivende organ (som f.eks. IMB som har en ledergruppe, et vitenskapelig råd og et undervisningsråd). 8 Side231

232 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Det juridiske fakultet Det juridiske fakultet er UiTs nest minste målt i antall årsverk (77 i 2016) og studenter (861), men størst på antall studenter per faglig årsverk (15,85). Fakultetet har i motsetning til de fleste andre fakultetene ved UiT ikke inndeling i institutter, men har utvalg/programstyrer som ledes av prodekanene, slik også øvrige fakulteter har, og et senter med senterleder og flere forskergrupper. 9 Side232

233 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Det kunstfaglige fakultet Det kunstfaglige fakultet er UiTs minste målt både i antall årsverk (60) og antall studenter (164). Fakultetet er organisert ulikt andre fakulteter ved at de i en prøveperiode ( ) har oppløst instituttene og samtidig etablert faggrupper med faglige ledere som en underliggende organisering. Den største faggruppen har også underliggende seksjoner. Faggruppelederne er tillagt de faglige ledelsesoppgaver som inngår i en instituttlederstilling, mens alle administrative oppgaver innen f.eks personal, økonomi, HMS etc. i denne modellen er lagt til fakultetsdirektør og dekan. 3.2 Hva er utfordringsbildet i et lengre tidsperspektiv? En eventuell endring av dagens faglige organisering må være et svar på de utfordringene vi forventer i årene framover, og som til dels gjør seg gjeldende allerede i dag. Siden en reorganisering vil innebære betydelig kostnader, er det viktig å vurdere hvorvidt verdien som tilføres er større enn kostnaden. En reorganisering alene vil ikke kunne løse alle utfordringer, men den kan være et sentralt grep for å skape en organisasjon som på en bedre måte enn i dag blir i stand til å ivareta UiTs samfunnsoppdrag innenfor forskning, utdanning og kunstnerisk utviklingsarbeid. Organisasjonsstrukturen må gi nødvendig fleksibilitet til å håndtere endringer, 10 Side233

234 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon og den må bidra til å styrke UiTs omdømme og innfri de forventningene som omgivelsene har til våre aktiviteter og prestasjoner både på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå Eksterne utfordringer Skjerpet konkurranse Det har i de siste tiårene blitt en økende konkurranse innenfor den høyere utdanningssektoren. Finansieringssystemet er lagt om, antallet studietilbud har økt, stadig flere institusjoner har fått universitetsstatus, og høyere utdanning og forskning er blitt en del av et internasjonalt marked. Dette har ført til en skjerpet konkurranse om studenter, forskningsmidler og dyktige fagfolk. UiT må være i stand til å møte denne utviklingen gjennom attraktive studietilbud med høy kvalitet og relevans. UiT må også ha nyskapende forskningsmiljøer som lykkes å hevde seg på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer. Dessuten er det viktig med en solid forankring i landsdelen, slik at universitetet har bred samfunnsmessig støtte. Usikre bevilgninger Høyere utdanning og forskning har hatt en betydelig vekst i de offentlige bevilgningene. Det er ikke sikkert at denne veksten vil fortsette. Universitetene og høgskolene er i en situasjon der de må foreta årlige kutt som en del av en effektiviserings- og avbyråkratiseringsreform. Det fremgår også klart av Meld. St. 18 ( ) «Konsentrasjon for kvalitet Strukturreform i universitets- og høyskolesektoren» at evnen til å hente inn eksterne forskningsinntekter vurderes som en indikator på forskningskvalitet. 6 Det er derfor nærliggende å forvente en dreining i retning av mer konkurransebasert finansiering av universitets- og høgskolesektoren. Med knappere midler må organisasjonsstrukturen legge til rette for optimal utnyttelse av ressursene og gi et godt rammeverk for tilpasning og omstilling når dette er nødvendig. Med større variasjon i inntektsgrunnlaget må UiT også sørge for å ha rom for kryssfinansiering av prioriterte aktiviteter. Dette vil være viktig for å kunne opprettholde forskning og utdanning innenfor vår profil som et breddeuniversitet. Samhandling med eksterne aktører Omgivelsenes forventninger til UiT er store og mer sammensatte som følge av fusjonene. UiT er definert som Norges arktiske universitet, og vi har et samfunnsansvar som strekker seg langt ut over regionen. UiT er derfor avhengig av en nær samhandling med en rekke forskjellige eksterne aktører. Det vil si Kunnskapsdepartementet og andre departementer, politikere, offentlige tjenester, næringsliv, frivillige organisasjoner og andre samarbeidspartnere både nasjonalt og internasjonalt. I denne samhandlingen er det viktig at UiT oppfattes som tilgjengelig, engasjert og i stand til å følge opp avtaler. Etter gruppens vurdering vil ulike modeller gi ulike muligheter for samhandling med eksterne aktører. Demografiske utfordringer UiT har de siste årene fått stadig flere studiesøkere, og i perioden ble antallet studenter mer enn fordoblet. Deler av denne veksten skyldes fusjonene med HiTø i 2009 og HiF i 2013, men det var også en vesentlig reell studentvekst i perioden. I årene som kommer vil studentrekrutteringen bli påvirket av den endrede demografiske utviklingen i landsdelen. Vi har i de siste årene rekruttert studenter fra uvanlige store årskull, mens årskullene vil bli mindre framover. Befolkningsframskrivinger fra SSB viser blant annet en reduksjon i antallet åringer på 10-13% i løpet av den neste 10-årsperioden. Mange av utdanningene ved UiT vil kunne merke denne utviklingen i form av færre unge studiesøkere fra landsdelen. Dette vil blant 6 Se: 11 Side234

235 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon annet medføre at arbeidet med å redusere frafallet i videregående skole blir enda viktigere, og det vil øke behovet for å sikre gjennomstrømning og kandidatproduksjon internt ved UiT for å kunne møte samfunnets behov for kompetanse Interne utfordringer Skape faglig integrasjon og fellesskap UiT er i dag et flercampusuniversitet, noe som gir oss både muligheter og utfordringer. Vi er til stede i store deler av landsdelen, og vi har fått en langt større kontaktflate. Dette gir oss en mulighet til å nå bredere ut med UiTs samlede utdanningstilbud og kompetanse. Samtidig er det en utfordring å sørge for faglig, administrativ og kulturell integrasjon på tvers av geografisk spredte studiesteder. Fra NIFU-rapporten er det verdt å merke seg at det vises til en asymmetri mellom de som har arbeidssted i Tromsø og de som befinner seg på andre campus med tanke på hvordan avstandene oppleves. Det pekes også på tendenser til at enkelte fagmiljøer ønsker å konsentrere aktiviteten der mulighetene er størst, noe som gjerne vil si Tromsø. Arbeidsgruppen mener det er viktig at organisasjonsstrukturen ikke bare bidrar til opprettholde aktiviteten ved de ulike campusene, men at den legger til rette for faglig utvikling, tettere integrasjon og en felles «vi»-følelse i hele organisasjonen. Organisasjonsstrukturen må bidra til å redusere utfordringene knyttet til å være geografisk spredt. Behov for å utvikle studietilbudet Styret ved UiT har behandlet saker om studieprogramporteføljen flere ganger, sist i sak S 66/16 hvor det ble foreslått å legge ned flere program. Styret påpekte at «hvilke studier UiT skal tilby er et av de viktigste strategiske valgene for UiT». To momenter ble trukket fram spesielt: UiTs rolle som breddeuniversitet og forpliktelsen til å tilby kvalitetssikrede studietilbud med godt og kreativt læringsmiljø. Målet må være å organisere den faglige virksomheten på en slik måte at det legges til rette for et studietilbud som revideres og vurderes kontinuerlig, og som sørger for at det i liten grad utvikles faglig overlappende studietilbud, slik at UiT kan tilby en bred, kvalitetssikret og relevant studieportefølje innen en kostnadseffektiv ramme. Organisasjonsstrukturen må samtidig legge til rette for å ta ut faglige synergier som følge av fusjonene. Et kvalitetsmessig minstemål er at det skal være levedyktige læringsmiljø og tilstrekkelig med studenter til at man på alle studietilbud kan gjennomføre ordinære studentaktiviteter. Et annet minstemål er at fagmiljøene tilfredsstiller NOKUTs kompetansekrav. Det første er en utfordring for flere tradisjonelle disiplinfaglige studietilbud som gjerne drives av forskningstunge miljøer fra det gamle UiT. Det andre er en utfordring for en rekke av de profesjonsrettede studietilbudene fra de tidligere høgskolen, som samtidig rekrutterer godt med studenter og er preget av en sterk undervisningskultur. Organisasjonsstrukturen ved UiT må utformes slik at vi kan utnytte den unike bredden av disiplin- og profesjonsfaglige miljøer til å sikre studietilbud med et godt studentgrunnlag som trekker veksler på de ulike formene for faglig kompetanse som finnes i organisasjonen og som bidrar til relevant studietilbud i hele regionen. Undervisningskultur og forskningskultur må gjensidig berike hverandre. Dette er også behandlet i Meld. St. 16 «Kultur for kvalitet i høyere utdanning». 7 7 Se: dddpdfs.pdf 12 Side235

236 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Utvikle flere fremragende forskningsmiljø UiTs strategi mot 2020, «Drivkraft i nord», er eksplisitt på at UiT skal ha ledende og dristige forskningsmiljøer og har definert fem satsningsområder hvor UiT skal ha en førende rolle: Energi, klima, samfunn og miljø; Teknologi; Helse, velferd og livskvalitet; Samfunnsutvikling og demokratisering; og Bærekraftig bruk av ressurser. For å få til dette har UiT blant annet ambisjon om å støtte opp om og styrke forskningsvirksomheten innenfor de utvalgte områdene og i forskningsmiljøer som er internasjonalt ledende. Det er et klart mål å øke eksternfinansieringen, utvikle robuste forskningsmiljø, integrere forskning i undervisningen og prioritere samarbeidspartnere som bidrar til å heve forskningskvaliteten. Det vil fortsatt være viktig å legge forholdene til rette for at alle fagmiljøer skal drive forskning, utvikling eller kunstnerisk utviklingsarbeid ved alle våre største campus og studiesteder. UiT er ambisiøs på egne vegne når det gjelder våre forskere og forskningsmiljøer, og det er derfor viktig å komme frem til en organisasjonsstruktur som kan understøtte dette. Ytterligere profesjonalisering og effektivisering av de administrative og tekniske støttefunksjonene Det har foregått og foregår flere prosjekter med sikte på å utvikle, endre og profesjonalisere de ulike støttefunksjonene ved UiT. Bildet i dag er preget av Forbedringsprosessen og ADM2020. Behovet for økt innsats på dette området skyldes i stor grad regjeringens effektivisering- og avbyråkratiseringsreform som innebærer årlige budsjettkutt. UiT har behov for å møte fremtiden med effektive tekniske og administrative støttefunksjoner som er tilpasset kjernevirksomheten, og tildelingsbrevet for 2017 er tydelig på UiTs forpliktelse på dette området. Digitalisering er et annet relevant felt. Både oppfølging av UiTs egen digitaliseringsstrategi og utviklingen nasjonalt og internasjonalt vil være en del av vårt utfordringsbilde. Det er viktig at dette gjøres på en måte som involverer de ansatte og som ivaretar deres rettigheter. Styrke institusjonens strategiske handlingskapasitet og evne Det fremgår av mandatet for arbeidet at gruppen også skal «vurdere hvorledes UiT bør organiseres for å oppnå best mulig strategiske styringsevne og måloppnåelse.» Gruppen vil peke på at inkluderingen av de fire høgskolene i UiT som en selvakkrediterende institusjon har bidratt til en økt strategisk handlingskapasitet og evne i disse fagmiljøene. Uavhengig av organisasjonsstruktur vil UiT være en kompleks organisasjon på grunn av sin faglige bredde, sin vidstrakte tilstedeværelse og sine mange ulike oppgaver og funksjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Men det er viktig at organisasjonsstrukturen ikke bidrar til å skape unødvendig kompleksitet, selv om utvalget erkjenner at ingen organisasjonsstruktur vil kunne fjerne kompleksiteten. I NIFU-rapporten fremgår det at UiT blant annet som følge av fusjonene har «utviklet en kompleks ledelsesstruktur som inkluderer mange posisjoner og personer som skal ivareta både faglige, administrative og stedlige hensyn». Videre trekker rapporten frem at universitetets styringsevne og strategiske kapasitet ikke er god nok. Denne utfordringen er tett koblet til denne gruppens oppdrag om å presentere fakultetsmodeller som bidrar til å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse i kjerneoppgavene. Etter gruppens vurdering vil det være nødvendig med en klarere rolledeling mellom nivå 1 og 2, og en organisering og ansvarsdeling som i større grad muliggjør strategisk ledelse i form av prioriteringer, allokering av ressurser og iverksettelse av vedtak i organisasjonen. 3.3 Prinsipper for organisering av fakultet Fakultetenes faglige organisering skal bidra til at UiT når sine ambisiøse, strategiske målsetninger for kjernevirksomheten («Drivkraft i nord») og bidra til at UiT når målene i 13 Side236

237 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon ADM2020. Gruppen har diskutert ulike prinsipper og hensyn som bør legges til grunn for den faglige organiseringen. Gruppen er i stor grad enig om de ulike prinsippene som vil være viktige for å definere funksjonene til et fakultet, men det er ikke enighet om hvordan prinsippene bør vektlegges, og om en bred eller smal modell best vil kunne bidra til å realisere effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse. De ulike vurderingene vil fremkomme i presentasjonen fra de to delene av utvalget som anbefaler henholdsvis en smal og en bred modell. Uansett valg av modell og vektlegging av ulike prinsipper for fakultetsorganisering, så vil ikke disse alltid kunne oppfylles fra dag en, men må betraktes som en mer langsiktig målsetting. Vektlegging av enkelte prinsipper vil dermed kunne medføre behov for ekstra tiltak for å kunne ivareta de øvrige prinsippene. Dette vil være en del av de mulige omstillingskostnadene ved en eventuell omorganiseringsprosess. Vi har samlet de ulike prinsippene for fakultetsorganiseringen i tre ulike kategorier: Organisering og størrelse, faglig integrasjon og campusovergripende fakultetsstruktur Organisering og størrelse Fakultetene ved UiT er i dag av svært ulik størrelse. Selv om det er enighet i gruppen om at det ikke er et mål at fakultetene skal være av mest mulig lik størrelse, er det ulike syn i arbeidsgruppen på om det bør være et premiss at enhetene på nivå 2 i størst mulig grad skal ha sammenliknbar størrelse. Det er også ulike syn på om alle fakulteter skal ha innslag av både profesjonsutdanninger og disiplinutdanninger, og om alle fakulteter skal være flerfaglige. Videre er det uenighet om det er et relevant premiss at fakultetene skal ha felles definerte fullmakter som gir en tydelig delegasjon som ivaretar faglig og administrativt utviklingsarbeid. Gruppen er derimot enig i at følgende prinsipper er relevante som grunnlag for organisering og størrelse av fakulteter: Et fakultet skal drive utdanning fra BA til Phd-nivå og skal ha fagmiljø som er i stand til å levere utdanning av høy kvalitet. Et fakultet skal ha et Phd-program som oppfyller NOKUT sine krav Fakultetene skal være rammestyrte enheter med egne budsjetter og styringsdokument (strategier/handlingsplaner og årsplaner) Fakultetene skal ha egne styrer, ledet av en ekstern styreleder Fakultetene skal fungere som strategiske enheter som er i stand til å iverksette institusjonens overordnede mål og visjoner innenfor sine fagområder Fakultetene skal ha ansvar for samhandling med privat og offentlig sektor Fakultetene skal være flerfaglige og ha et variert finansieringsgrunnlag i form av studiepoeng og eksterne og interne forsknings- og utviklingsmidler Fakultetene skal ha faglig nærhet, i betydningen nærhet mellom fakultetsledelse og den faglige virksomheten Faglig integrasjon Gruppen er enig i at følgende prinsipper er relevante: Fakultetsstrukturen skal bidra til at det etableres relevante tverrfaglige samhandlingsarenaer og koblinger Fakultetene skal ha ansvaret for hele studieporteføljen innenfor sine fagområder Fakultetsstrukturen skal bidra til å integrere tradisjonelle disiplinfag med profesjonsfag 14 Side237

238 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Alle fakultetene skal ha forskningsmiljø som har forutsetninger for å kunne delta på nasjonale og internasjonale konkurransearenaer, og som kan fungere som faglige spydspisser og kompetansesentra for andre forskningsmiljø ved fakultetet Campusovergripende fakultetsstruktur NIFU anbefaler at alle fakultet skal være campusovergripende, noe som vil si aktivitet på mer enn ett campus. Det er uenighet i gruppen om dette er et relevant prinsipp ved valg av fakultetsstruktur. Gruppen er enig i at følgende prinsipper er relevante: Fakultetsstrukturen skal bidra til organisatorisk integrasjon mellom de største campusene Fakultetsstrukturen skal bidra til at det er stor undervisnings- og forskningsaktivitet på alle campus 4 Fakultetenes rolle og funksjon ved UiT i fremtiden Det finnes i dag ingen konkrete formelle krav til hvordan et universitet skal være organisert, verken i universitets- og høyskoleloven eller i forskrifter til denne. I forskrift om kvalitetssikring og kvalitetsutvikling i høyere utdanning og fagskoleutdanning fremgår det at «Institusjonens organisering og infrastruktur, skal være tilpasset virksomheten». I tillegg har NOKUT utarbeidet utfyllende kriterier til institusjonens organisering og infrastruktur i studietilsynsforskriften, hvor kravet om at «organisering skal være tilpasset primærvirksomheten» gjentas. Gruppen mener et fakultet i hovedsak skal forstås som en strategisk og administrativ overbygning over beslektede fagmiljø som vanligvis er organisert i institutt, sentre eller schools. Et fakultet skal utgjøre et faglig fellesskap som baserer seg på samhørighet mellom vitenskapelige disipliner og profesjonsfaglige koblinger. Fakultetene skal utarbeide helhetlige strategier for fagområdene som samsvarer med institusjonens overordnede strategi, oppdrag og planer. Fakultetene må ha et eget strategisk handlingsrom for å kunne utøve sitt ansvar. Fakultetet ledes av en dekan, ansatt på åremål, som deltar i UiTs ledergruppe og dermed er med i utformingen av institusjonens strategi og planer. Fakultetene mottar bevilgninger fra universitetsstyret og fordeler på grunnlag av et eget budsjett til underliggende enheter. Gruppen har kommet frem til at man ikke vil foreslå at fakultetene organiseres etter de tematiske satsningsområdene slik det er foreslått i NIFU-rapporten. Dette er satsinger som vil kunne endres over tid, og som dermed vil kreve en jevnlig reorganisering av universitetet. Selv om slike reorganiseringer kan sørge for økt strategisk tyngde til tematiske satsinger, så mener utvalget at omstillingskostnadene ved slike hyppige reorganiseringer blir for store i forhold til de merverdier de vil kunne gi. Gruppen mener at fakultetenes størrelse per se ikke er utslagsgivende, men at en del kriterier bør imøtekommes før betegnelsen fakultet benyttes. Blant annet bør fakultetet være bærekraftig med hensyn til rekruttering av studenter og ansatte, ressurstilgang, relevans og etterspørsel av kompetanse. Et fakultet må være i stand til å løse faglige og administrative kjerneoppgaver. Et mulig perspektiv kan også være at fakultetenes størrelse må være rimelig harmonisert, slik at en effektiv standardisert arbeidsdeling faglig, strategisk og administrativt mellom nivå 2 og 1 er mulig. Dagens løsning med store forskjeller i størrelse mellom fakultet skaper ikke like forutsetninger for standardisert arbeidsdeling mellom nivå 1 og 2. Men det er også mulig at digitalisering av arbeidsoppgaver og arbeidsprosesser vil føre til endret arbeidsdeling mellom 15 Side238

239 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon nivåene og med det gjøre at størrelsen på fakultetene blir mindre viktig. Digitalisering vil i alle tilfeller ikke kunne erstatte behovet for ulik oppfølging og kvalitative arbeidsoppgaver innenfor utdanning og forskning i særlig grad. 5 Modeller for faglig organisering av nivå 2 Gruppen vil trekke frem at det vil være avgjørende at man legger inn ressurser for at fremtidig fakultetsstruktur oppfyller de prinsippene man velger å vektlegge ved valg av organisasjonsmodell. Uavhengig av hvordan man velger å vektlegge de ulike prinsippene, så er arbeidsgruppen enig om en del mulige konsekvenser av valg av en bred eller en smal modell. Arbeidsgruppen er derimot delt i synet på hvilken av disse to hovedmodellene som best vil svare på det utfordringsbildet som er skissert tidligere i rapporten. 5.1 Bred modell Med en bred modell legger utvalget til grunn en modell med et antall fakulteter som er omtrent på dagens nivå, dvs. 6-8 fakulteter. Mulige konsekvenser ved valg av en slik modell Bevarer i stor grad eksisterende faglig identitet Kortere avstander til nivå 1 for flere deler av organisasjonen Mindre omstillingskostnader Større distribusjon av makt Mindre strategisk, faglig og administrativt kontrollspenn for dekan, spesielt for de mindre fakultetene Lettere å tilfredsstille politiske krav og inngåtte avtaler ved fusjon Synliggjør flere enheter og merkevarer, og viser bredden ved UiT Fakultetene kan i større grad reflektere og ivareta de faglige ulikheter som finnes mellom ulike fagområder og ulike disipliner Fakultet med ledelse utenfor Tromsø kan få stort driv for utvikling av egen campus Ansattes medvirkning kan ivaretas i flere fora 16 Side239

240 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Gir uensartede fakulteter med færre felles utfordringer Mindre organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø Mindre organisatorisk samling av beslektede fagområder Et tematisk smalere fakultet skaper barrierer for ivaretakelse av tverrfaglighet/samspill i utdanning Vanskeligere å få til enhetlig ledelse av institusjonen og en god samhandling mellom nivå 1 og 2 Dekan ivaretar et smalere strategisk/politisk samspill med relevante eksterne aktører/tjenester/sektorer For små fakultet kan få problemer med å ivareta nødvendige administrative tjenester for større sentra/satsinger Større sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren. Mer utfordrende å etablere nye spennende enheter på tvers i en bred struktur Enkelte fakultet kan bli for små til å kunne ivareta alle funksjoner et fakultet kan forventes å skulle løse Tverrfaglige studieprogram kan bli vanskeligere å organisere Større fare for konkurrerende tilbud i organisasjonen 5.2 Smal modell Med en smal modell legger utvalget til grunn en struktur med en betydelig reduksjon av dagens antall fakulteter. Mulige konsekvenser ved valg av en slik modell Større organisatorisk samling av beslektede fagområder Større organisatorisk samling av profesjons- og disiplinfaglige miljø 17 Side240

241 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Fakultetene blir mer ensartede og får flere felles utfordringer Styrket mulighet for videreutvikling av nødvendig tverrfaglighet/samspill Faglige og administrative robuste enheter for større sentra/satsinger Mindre sårbarhet i forhold til endrede økonomiske rammebetingelser i sektoren Fakultetene kan drive fagstrategisk utvikling innenfor rammen av eget budsjett for å møte nye utdanningsbehov og nye forskningsmuligheter De fleste fakultet vil kunne ha aktivitet på de fleste eller alle campus, og på den måten bidra til utvikling av studietilbud og fagportefølje i hele landsdelen Bidrar til å redusere muligheten for utvikling av faglig overlappende tilbud, både mht. studietilbud og forskningsprofil Kan innenfor rammene for eget fakultet bidra til fagprofilering av ulike campus Bedre muligheter for faglig samarbeid, campusovergripende ansvar og kryssfinansiering Enklere å få til en god samhandling mellom nivå 1 og 2 og enhetlig ledelse av institusjonen Større faglig bredde og stort styringsspenn internt på fakultetene Større avstander mellom nivåene i organisasjonen på noen fakultet Økt maktkonsentrasjon Større omstillingskostnader Noen av dagens merkevarer kan svekkes men kan også sikres gjennom «schoolsordninger». Noen tverrfaglige miljøer kan måtte brytes opp Vil kunne tvinge frem nye nivå under nivå 3 Politisk mer krevende å gjennomføre Det faglige eierskapet hos de ansatte på fakultetet kan svekkes i enkelte miljø i en omstillingsperiode Mer krevende interne fakultetsprosesser Svakere kobling mellom fakultetsledelse og faglig aktivitet på fakultetet Mulig økt sentralisering av administrative tjenester og ledelse til campus Tromsø Vurdering av bred modell: Haugli, Kjæmpenes, Myhre, og Nustad mener at de viktigste prinsippene for faglig organisering av UiT Norges arktiske universitet bør være at organisasjonsstrukturen: Bidrar til at UiT Norges arktiske universitet oppfyller sitt samfunnsoppdrag Synliggjør mangfoldet innenfor et breddeuniversitet Bidrar til at UiT svarer på de utfordringer en står overfor ved å skape en struktur av små og store enheter som er fleksible og i stand til å tilrettelegge for flerfaglig og tverrfaglig samarbeid over fakultetsgrenser Bidrar til utdanning, forskning og formidling av høy kvalitet på alle campus Bidrar til faglig integrasjon og fellesskap ved et flercampusuniversitet Bidrar til større distribusjon av makt, noe som også bedre ivaretar de ansattes medbestemmelse Gir mindre omstillingskostnader Bidrar til å motvirke sentralisering og konsentrasjon av forskning og utviklingsarbeid til campus Tromsø 18 Side241

242 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Denne delen av gruppen mener at en bred modell, som eksisterer i dag, med noen justeringer bør få tid og mulighet til å utvikle seg videre. Fusjonene har ført til faglig integrasjon og utvikling og har gitt et utvidet utdanningstilbud og forskningsaktivitet i landsdelen. Dette arbeidet må videreføres. Samspillet med regionale aktører og nærhetsprinsippet er viktig å ta hensyn til. Sentralisering av organisasjonen i store enheter vil gi et uheldig signal i forhold til de avtaler som ble inngått. Det som er viktig for å oppnå god samhandling på tvers i organisasjonen er 1) godt definerte enheter med god identitet og avklaring på hva som er deres oppgaver, og 2) gode mekanismer for samhandling mellom enhetene. Det kan argumenteres for at utfordringen i dag ikke ligger i organiseringen av UiT, men i mangelen på verktøy og mekanismer som gjør samhandling og utveksling av ressurser på tvers av organisasjonen mulig. Denne delen av gruppen vil tilrå at styret arbeider videre med utgangspunkt i alternativ a). Gruppen har ikke hatt tid eller nødvendig faglig bredde til en grundig vurdering av alternativ b), men alternativet illustrerer hvordan en kan justere fagområder innenfor en bred modell som sikrer at en tilrettelegger for tverrfakultært samarbeid. De andre universitetene som det er aktuelt å sammenligne seg med, har valgt en bred modell med mange fakulteter. Bred modell A (8 fakultet) Det helsevitenskapelige fakultet Fakultet for naturvitenskap og teknologi Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Fakultet for idrett, reiseliv og sosialfag, inkludert vernepleie, RKBU. Fakultet for biovitenskap, fiskeri og økonomi Juridisk fakultet Det kunstfaglige fakultet Bred modell B (7 fakultet) Det helsevitenskapelige fakultet Det samfunnsvitenskapelige fakultet inkludert HHT (NFH organiseres som school med tilknytning til fakultet for samfunnsvitenskap og naturvitenskap) Det humanistiske fakultet språkfagene, arkeologi, historie og religionsvitenskap, lærerutdanningene og kunstfagene, kulturfag og pedagogikk Det naturvitenskapelige fakultet inkludert biologimiljøer ved dagens BFE Det ingeniørvitenskaplige fakultet - inkludert IIS og IIS-IVT (campus Narvik) Det juridiske fakultet Fakultet for idrett, arktisk reiseliv og sosialfag - inkludert vernepleie og RKBU (campus Alta) Vurdering av smal modell Arbo, Fossland, Ruud, Styrvold og Sundsfjord mener at de viktigste prinsippene for faglig organisering av UiT Norges arktiske universitet bør være at organisasjonsstrukturen: 19 Side242

243 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon Bidrar til integrasjon av disiplin og profesjonsfag Bidrar til å utvikle interessante tverrfaglige koblinger og nye faglige synergier Reduserer mulighetene for utvikling av konkurrerende eller parallelle studieprogram Bidrar til integrasjon på tvers av universitetets hovedcampus med sikte på størst mulig regional aktivitet og tilstedeværelse i hele universitetets faglige bredde Sikrer at alle fakultet har felles delegerte fullmakter fra nivå 1 for å ivareta en effektiv og profesjonell administrativ virksomhet Disse prinsippene kan etter denne gruppens oppfatning best realiseres ved etablering av en smal fakultetsstruktur som bygger ned skillene mellom de gamle institusjonene og samler flere fagmiljø som i den nåværende organisasjonsmodellen er spredt på ulike enheter. Gruppen mener videre at en smal struktur også best vil ivareta de andre sentrale prinsippene for fakultetsorganisering som diskutert over, og dermed vil gjøre institusjonen godt rustet til å møte utfordringene institusjonen står overfor. Alle fakultetene vil i en smal fakultetsmodell ha aktivitet på flere campus. Dette vil best kunne fungere i kombinasjon med en såkalt viserektormodell (jf. rapporten fra campusgruppen) der aktivitetene på hovedcampusene i Alta, Harstad og Narvik alle koordineres av en lokal viserektor som også gis et ansvar for samhandling mot den utvidede regionen (Finnmark og Nord-Troms, Sør-Troms og Nordland). Samlet sett vil en slik organisasjonsstruktur skape bedre helhet i organisasjonen og langt bedre styringsevne enn dagens modell. Gruppen har hatt fokus på UiT sin organisasjonsstruktur og ikke vektlagt eksterne politiske føringer eller ønsker i valget av modell. En smal modell vil innebære et relativt lite antall fakulteter (3 5) med ulike fagkombinasjoner. Gruppen har ikke hatt tid eller den nødvendige faglige bredde til å gjøre en grundig vurdering av de faglige synergiene ulike fakultetsmodeller kan gi rom for, men den har satt opp to alternative forslag som illustrerer hvordan sterkere integrasjon av disiplin- og profesjonsfag, økt tverrfaglighet og samling av flere beslektede fagmiljøer kan realiseres. Oppsettet er ikke et forslag til navn på fakultetene, men lister opp de sentrale fagområdene som er tenkt inn i hver enhet. En modell med tre fakultet som foreslått nedenfor vil ivareta at alle fakulteter har aktivitet på alle campuser. Smal modell A (3 fakulteter) 1. Helsefag*, sosialfag inkludert vernepleie 2. Humaniora, samfunnsvitenskap, idrett, reiseliv, lærerutdanning og kunstfag 3. Biologi, fiskerifag, økonomi, juss, naturvitenskap og ingeniørvitenskap Smal modell B (4 fakulteter) 1.Helsefag* 2.Humaniora, kunstfag, lærerutdanning og idrett 3.Samfunnsvitenskap, økonomi, reiseliv, juss og sosialfag inkludert vernepleie 4. Biologi og fiskerifag, naturvitenskap og ingeniørvitenskap * Fagene ved dagens helsevitenskapelige fakultet 20 Side243

244 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 6 Fakultetenes rolle på våre campus UiT har gjennom to fusjoner (HiF 2013 og HiN 2016) etablert fakultet i henholdsvis Alta og Narvik med stedlig dekan og fakultetsstyrer. Uavhengig av faglig organisering må det vurderes hvordan den stedlige dimensjonen ivaretas ved en eventuell endret faglig organisering. Det må sikres at alle campus utvikles i tråd med intensjonene i kongelige resolusjoner, fusjonsplattformer og måldokument for fusjonene, samt at intensjonene i Stortingsmelding nr. 18 ( ): Konsentrasjon for kvalitet ivaretas. En eventuell ny modell for faglig organisering må også ivareta videre campusutvikling og innflytelse fra campusene inn i UiTs ledelse som et eventuelt alternativ til innflytelse gjennom fakulteter og en avdeling. Blant annet må det avklares hvilken rolle eventuelle viserektorer skal ha i forhold til campus utenfor Tromsø. I denne sammenheng er det særdeles viktig at det blir sørget for at det bedrives forskning av høy kvalitet på alle campus. Campusene som inkluderer de tidligere høgskolene må ikke organiseres på en slik måte at de reduseres til studiesteder. Selv om man kan frykte at en smal modell i større grad vil kunne føre til at dagens campus reduseres over tid, så vil dette også kunne skje i en bred modell. Utviklingen av campus og opprettholdelsen av en høy forskningsaktivitet ved alle dagens campus ivaretas etter utvalgets oppfatning gjennom en klar strategisk prioritering av dette målet på alle nivå i organisasjonen. 21 Side244

245 Rapport fra intern arbeidsgruppe faglig organisering Prosess for vurdering av UiTs organisasjon 7 Vedlegg 1 Organisasjonskart UiT 22 Side245

246 Faglig organisering 2017 Intern arbeidsgruppe ephorte 2016/712 Rapport fra intern arbeidsgruppe campus Side246