Nye forretningsmodeller gjennom digital tjenesteyting

Transkript

1 Nye forretningsmodeller gjennom digital tjenesteyting Peder Inge Furseth, Handelshøyskolen BI campus Oslo Førsteamanuensis, Dr. polit. Blog: ByPIF.org Presentasjon på BI campus Stavanger 21. april 2017

2 Kundene av hestedrosjene rundt år 1900: «Vi trenger raskere hester!»

3 Henry Ford rundt år 1900: «Vi trenger automobiler - langt mer enn vi trenger raskere hester»

4 Everything that can be invented already has been. - Commissioner U.S. Patent & Trademark Office, 1900 Charles H. Duell Cuthbertson, Ezell, Furseth,

5 Poenget: Hvis vi spør kundene hva de vil ha, får vi som regel et svar fra innsiden av boksen en liten forbedring. Vi må tenke utenfor boksen. Vi må løse problemer, på en ny, innovative måte. Digitalisering er bare et middel, ikke et mål.

6 Digitalisering er stort sett en hype! Digitaliserings-fokuset er fullstendig overdrevet! Digitalisering kan true enhver bedrift, fordi nye konkurrenter kan dukke opp på nettet. Triviell digitalisering, som Uber, kan være bra. Løs heller problemer for kunder og brukere, enn å gå inn i en dyr digitaliseringsstrategi.

7 Hvordan få mer fokus i en organisasjon på innovasjon, og hvordan bruke dette til å skape større verdi? Hvordan omstille best?

8 I introduksjonen til møtet i Stavanger 21. april 2017 stod det: I en rapport fra Nordisk Ministerråd vinteren 2015/2016 kom det frem at Norge er det nordiske landet hvor spredning av digitale teknologier går tregest. Svaret for bedriftene kan ligge i å skape nye forretningsmodeller og plattformer og strategier for å selge digitale tjenester. I dette innlegget presenteres noen slike strategier

9 Innhold i denne presentasjonen Om digitalisering, slide 15. Digitalisering er en hype! Fokuser på å løse problemer for kundene. Digitalisering er mer enn IT/teknologi? Om tjenester. Slide 28. Tjenesteinnovasjon er logikken bak eller i en ny forretningsmodell, mens serviceinnovasjon bare er innovasjon i kundebehandling. Forskning innen innovasjon. Tre innsikter og tre råd, slide 45. Tre innovasjonsmodeller, slide 51 Hvordan arbeide med SIT-modellen (service innovasjons-trianglet), slide 69 Case-studie: Apple vs Nokia, slide 81 Kontaktinformasjon slide 91

10

11

12 Institutt for kommunikasjon og kultur:

13 Peder Inge Furseth cand. oecon (1989), cand. sociol. (1992), Dr. polit i sosiologi (1999), alle grader ved Universitetet i Oslo. Førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI siden 2000 Lederutdanning-programmer gjennomført i Oslo, Oxford, og i San Francisco Bay Area. (ca 1,200 deltagere gj 17 år)

14 Furseths kurs & nettverk & forskning på BI BIs Master of Management-program «Nyskaping og kommersialisering», starter i Oslo og Stavanger 26. september dager i Silicon Valley; hvordan bygge innovasjonskultur og nye forretningsmodeller beste praksis. Medio mars 18 Nytt nettverk og forskningsprosjekt: eksponensielle teknologier, innovasjonskultur, og implementering av nye forretningsmodeller.

15 Om digitalisering

16 Hvordan omstille best? Er «Hva skal vi leve av fremover» det rette spørsmålet? Hva med hvordan skal vi skape ny verdi? Hvordan få mer fokus i en organisasjon på innovasjon, og koble dette med strategi? Ved å finne det problemet som skal løses for brukerne eller kundene. Løsningen skaper ny verdi. Det er innovasjonen. For å realisere dette trenger man en strategi. For å realisere visjoner / drømmer, trenger man verktøy. Serviceinnovasjon vs tjenesteinnovasjon. Ryanair-eksempel

17 Med alt fokuset på digitalisering, skal bedrifter plutselig skifte strategi? Mitt hovedpoeng: Tenk på hva din bedrifts fremtidige verdiskaping skal komme fra bare mer intenst. Eksempel: Amazon. Amazon web services > amazon.com

18 18

19 Digitalisering = IT / teknologi? Digitalisering er mer enn ny teknologi. Digitalisering er i hovedsak en ny måte å tenke på. Her setter bedriften virkelig kundens opplevelse, enkel bruk og verdi i sentrum, og ikke de produkter eller distribusjonssystemer bedriften har opparbeidet gjennom en årrekke.

20 Jeg har vært på noen lederkonferanser om kunstig intelligens, digitalisering og disrupsjon i Silicon Valley det siste halve året. Det er mange interessante og fascinerende titler både på konferansene og foredragene, som: De sosiale betydningene av blockchain ; og Kunstig intelligens endrer hver bedrift. Vi viser deg hvordan. Nesten ingen foredrag adresserte noen av de nevnte temaene, så jeg forstår teknologikritikerne.

21 Mye digitalisering er triviell Selv om en bank lager en nettbank er dette bare en triviell digitalisering. Selv om en avis blir gjort tilgjengelig på ipad er det like trivielt som at en bank lager en nettbank. Banken og avisen, og alle andre, må skape nye verdier for kundene og nye forretningsmodeller for å henge med i digitaliseringen

22 Men selv triviell digitalisering kan skape radikale endringer i en bransje

23 - selv triviell digitalisering kan skape radikale endringer i en bransje UBER! Brukte enkel teknologi til å skape verdier for kunden: Ser på kartet hvor din bestilte bil er Ser bilde av sjåføren og bilen, samt tlf.nr., og bilens reg.nr Passasjeren rangerer sjåførene etter hver tur.

24

25 25

26 Technologies and cultures need to go hand in hand for successful implementation: Technologies transform cultures. Digitization is not just about technology. Digitization is primarily about humans; changes in customers and management.

27 Folks: Keep up the good work and watch who are your allies!! There is nothing more difficult to execute, nor more dubious of success, nor more dangerous to administer than to introduce a new system of things, for he who introduces it has all those who profit from the old system as his enemies, and he has only lukewarm allies in those who might profit from the new system. - Machiavelli, The Prince, 1532

28 Om tjenester

29

30 Hovedfunn i forskningen Hvilke bedrifter lykkes med sitt innovasjonsarbeide? Hovedfunn: de bedrifter som leverer tjenester ikke produkter, fordi tjenester løser problemer, produkter gjør ikke det. Det gjelder industri så vel som varehandel Begrunnelsen for hovedfunnet: Vi går inn i en digital, global økonomi, hvor nettverkseffekter og plattformer vil stå sentralt i utviklingen av nye forretningsmodeller. Her vil kompetanse, merkevare og «myke» eiendeler spille en større rolle, og derfor må vi sette tjenester i fokus. Vi vil straks komme til tre råd for bedriftsledere.

31 Tjenesteinnovasjon er langt mer enn innovasjon i service-næringen Det er spesielt om hvordan nye løsninger og nye forretningsmodeller kommer opp for å løse store problemer. Problem: belysning, ikke bedre lyspærer Problem: transportering, ikke bedre biler Eksempel: sensorer som indikerer når du må skifte deler på biler eller maskiner.

32 Er dette i hovedsak et produkt? - eller en tjeneste?

33 Kanskje et bedre spørsmål: Kan det ha noen fordel eller gi noen muligheter å tenke på stolen som en tjeneste?

34 Eksempel: Apple vs Nokia Apple-telefonen er en digital plattform for å knytte tjenester som itunes og apper sammen med brukere. Tjenestene gjør telefonen mer og mer verdifull for brukerne. Nokia fortsatte med sine produktinnovasjoner, og holdt fast på operativsystemet Symbian. 90 telefoner da Apple var 2 år Se mer detaljert analyse av Apple v Nokia mot slutten av presentasjonen!

35 I introduksjonen til dette møtet stod det: I en rapport fra Nordisk Ministerråd vinteren 2015/2016 kom det frem at Norge er det nordiske landet hvor spredning av digitale teknologier går tregest. Svaret for bedriftene kan ligge i å skape nye forretningsmodeller og plattformer og strategier for å selge digitale tjenester. I dette innlegget presenteres noen slike strategier

36 «Verdi-drevet tjenesteinnovasjon» Forskningsprosjekt Internasjonalt team: Oxford, Berkeley, Washington D. C. Finansiert primært av Norges forskningsråd Tjenesteinnovasjon fra teori til praksis til suksess.

37 Dr. Peder Inge Furseth d Associate Professor w BI Norwegian Business School, Oslo Dr. Richard Cuthbertson w Senior Research Fellow and Research Director at OXIRM w Dr. Jonathan Reynolds w FOUR Academic Director at OXIRM e RESEARCH MILIEUS Mr. Stephen Ezell w Vice President, Global Innovation Policy q Information Technology and Innovation Foundation 3 Washington D. C. Stephen DeMello e Director w CITRIS Healthcare Initiative 3 University of California, Berkeley

38 Innovating in a Service-Driven Economy: Insights, Application, and Practice Palgrave Macmillan, oktober 2015 Richard Cuthbertson Peder Inge Furseth Stephen J. Ezell

39 Examples of an Amazon economy 1 The transformation from products to services: Apple and Nokia 2 From sector focus to competence focus: Amazon and Borders 3 The importance of social networks: Facebook and MySpace 4 The need to turn ideas into action: Tesco and Sainsbury 5 How risk aversion kills innovation and eventually kills the company: Xerox and Kodak

40 Four Value-driven Service Innovation Case Studies vs. vs. vs. vs. 40

41 The 11 Service Innovation Statements 1 "When an established logic for satisfying consumer needs is overturned, the business model must change too." 2 Successful innovation is driven by the value created. 3 All businesses are service businesses. 4 A better business model often will beat a better idea or technology. 5 Involve design thinkers at the very start of the innovation process. 6 Ultimately, it is the customers who define the value of innovation. 7 Both customer and competitor orientation can be successfully used to develop innovative products and services. 8 Through innovation and growth, firms can do untold good for society. 9 The strategic role of the supplier is to support the customer s value creating processes. 10 Service innovation starts with culture. 11 The success of an innovation depends on your ability to mobilize around your network. 41 Cuthbertson, Ezell, Furseth, 2016.

42 The thinkers and practitioners in our research David Teece, Haas School of Business Henry Chesbrough, Haas Steven Vargo, Univ of Hawaii Erik Kiaer, Deloitte Doblin Jose Avalos; INTEL Jon Pittman, Autodesk 42 Cuthbertson, Ezell, Furseth, 2016.

43 Er dette i hovedsak et produkt? - eller en tjeneste?

44 Det er en glidende overgang fra produkter til tjenester (Produkter = tangible dominant; tjenester = intangible dominant )

45 Tre råd

46 3 innsikter og 3 råd om hvilke bedrifter som oppnår suksess. Første innsikt Verdiskaping skifter fra produkter til tjenester i stadig flere næringer. Det problemet som aviser løste informasjon er ikke lenger et problem. Derfor er aviser av mindre verdi nå. Den samme mekanismen gjelder mange andre næringer bank. Råd 1: tenk på hvilket problem din bedrift skal løse for kundene, og lag tjenestene som løser problemet. Har du ikke noe problem å løse, har du ikke noe viktig å selge. Dette kobler sammen innovasjon og strategi: finn behovet,lag tjenesten, og bygg en strategi for dette.

47 Andre innsikt: Det er viktigere med bred innsikt enn dyp sektorkompetanse. Sektorer vil smelte sammen og det foregår bransjeglidninger. Amazon selger software, og vi har Bank Norwegian. Nye muligheter og trusler vil oppstå. Lederegenskaper blir mer vesentlig. Råd 2: Bygg digitale forretningsmodeller som gjør ulike kundegrupper fornøyde gang på gang. Stadig bredere sett av kunder, med forskjellige preferanser, må nås på en like god måte

48 Tredje innsikt: Risikoaversjon dreper ikke bare innovasjon i bedriftene, den dreper bedriftene. Kodak er et godt eksempel på det de turte ikke satse på det digitale kameraet de selv utviklet. Kodak, 4 MRD dollar, det digitale kameraet. Ville undergrave ForrMod med tradisjonell film 70/80 cent/dollar. Konkurs i 2012, og hadde over ansatte bare 5 år tidligere. Råd 3: Foreta innovasjon i selve forretningsmodellen. Og tør å ta større risiko. Gjør derfor noe med innovasjonskulturen i bedriften: ros ansatte som har prøvd noe nytt, også om du skulle feile.

49 Jeg ser at det kan være vanskelig å anvende slike råd. En grunn til at bedrifter ikke endrer sine forretningsmodeller er at den som er toppleder er utnevnt at de som har tro på den gjeldende forretningsmodellen, og hun/han er satt til å forsvare denne. Styrer og andre som anbefaler hvem som skal bli ledere bør derfor tenke på hvem som har kompetanse og vilje til å justere forretningsmodellen i tråd med markedet, og de forretningsmodellene må sette verdiskaping gjennom tjenester mer sentralt.

50 Norge - en industrinasjon? Leder i digitalisering? «På sitt beste kan digitalisering forstått som det å introdusere ny teknologi i en organisasjon være en katalysator for forenkling av kompliserte regelverk og fornying av gammel og tungvint forvaltningspraksis.» Kilde datert , om Digitalisering i offentlig sektor, på nettstedet Regjeringen.no ( aksessert «Regjeringen vil legge frem en stortingsmelding om industriens rammevilkår i januar. Digitalisering og bedriftenes fremtidige behov for kompetanse vil være sentrale temaer i meldingen.» Kilde datert ( ) aksessert > det er ikke industrien som vokser. 78% i Norge er ansatt i tjenesteytende sektor (off sekt, hotell og restaurant, bygg og anlegg, oppdrett)

51 Min anbefaling: Kjenn til disse tre innovasjonsmodellene, som utfyller hverandre. Osterwalders Business Model Canvas Doblins 10 typer innovation Tjenesteinnovasjonstrianglet (Furseth og kolleger)

52 Norsk versjon av Doblinmodellen: Inntjening s- modell Nettverk Struktur Prosesser og metoder Komplementaritet Differensiering Service Kanal Merkevar e Interaksjon med kunder INTERNT FOKUS MARKEDSTIL B U D KUNDE-FOKUS

53 Profit Model Network Structure Process Product Product Performance system Service Channel Brand Customer Engagement Ad-supported Auction Bundled Pricing Cost Leadership Disaggregate d Pricing Financing Flexible Pricing Float Forced Scarcity Freemium Installed Base Licensing Membership Metered Use Premium Alliances Collaboration Complementar y Partnering Consolidation Coopetition Franchising Merger/ Acquisition Open Innovation Secondary Markets Supply Chain Integration Asset Standardization Competency Center Corporate University Decentralized Management Incentive Systems IT Integration Knowledge Management Organizational Design Outsourcing Crowdsourcing Flexible Manufacturing Intellectual Property Lean Production Localization Logistics Systems On-Demand Production Predictive Analytics Process Automation Process Efficiency Process Standardization Strategic Design User-Generated Added Functionality Conservation Customizatio n Ease of use Engaging Functionality Environmenta l Sensitivity Feature Aggregation Focus Performance Simplification Safety Styling Superior Product Complements Extensions/ Plug-ins Integrated Offering Modular Systems Product Bundling Product/Service Platforms Added Value Concierge Guarantee Lease or Loan Loyalty Programs Personalized Service Self-Service Superior Service Supplementar y Service Total Experience Management Try Before You Buy User Communities/ Support Systems Context Specific Cross-Selling Diversificatio n Experience Center Flagship Store Go Direct Indirect Distribution Multi-level Marketing Microtransactions Non- Traditional Channels On-Demand Pop-Up Presence Brand Extension Brand Leverage Certification Co-Branding Component Branding Private Label Transparency Values Alignment Autonomy and Authority Community and Belonging Curation Experience Automation Experience Enabling Experience Simplification Mastery Personalizatio n Status and Recognition Whimsy and Personality Risk Sharing Scaled Transactions Subscription Switchboard Peder Inge Furseth, January 18, 2016

54 Example by using the four elements encircled in the previous slide: Play: COLLABORATIVE CONSUMPTION Shift: BUSINESS MODEL Ambition: CHANGE THE BOUNDARIES Industry: RETAIL CARS Tactics: Profit Model Process Product Performance METERED USE Allow customers to pay only for what they use. PROCESS AUTOMATION Apply tools and infrastructure to manage routine activities in order to free up employees for other tasks. SAFETY Increase the customer s level of confidence and security. Brand VALUES ALIGNMENT Make your brand stand for a big idea or a set of values and express them consistently in all aspects of your company. Peder Inge Furseth, January 18, 2016

55

56 Ryanair Dato/ Date: Rental cars Insurance Ground handling Short ground stays One type of aircraft. Inexpensive airports Inexpensive flights Automated Impersonal www. Call center «Costfocused travellers» Aircraft maintenance Call centers Training Tickets Seats Food Luggage

57

58

59 Innovation Tools A Framework for Use General Specific

60 Innovation Tools A Framework for Use General Idea List Strategic Plan Specific Operating Plan Ten Types of Innovation Service Innovation Triangle Business Model Canvas

61 Innovation Tools A Framework for Use General Idea List Strategic Plan Specific Operating Plan Ten Types of Innovation Primary Output: A list of potential innovations Service Innovation Triangle A high level strategy and innovation plan Business Model Canvas A first-stage business plan

62 Innovation Tools A Framework for Use General Idea List Strategic Plan Specific Operating Plan Ten Types of Innovation Primary Output: A list of potential innovations Service Innovation Triangle A high level strategy and innovation plan Business Model Canvas A first-stage business plan Strength: Comprehensiveness Strategic thinking Operational detail

63 Innovation Tools A Framework for Use General Idea List Strategic Plan Specific Operating Plan Ten Types of Innovation Primary Output: A list of potential innovations Service Innovation Triangle A high level strategy and innovation plan Business Model Canvas A first-stage business plan Strength: Comprehensiveness Strategic thinking Operational detail Weakness: Little strategy or operations content May miss some ideas, less operational detail May miss some ideas, more project focused

64 Innovation Tools A Framework for Use General Idea List Strategic Plan Specific Operating Plan Ten Types of Innovation Primary Output: A list of potential innovations Service Innovation Triangle A high level strategy and innovation plan Business Model Canvas A first-stage business plan Strength: Comprehensiveness Strategic thinking Operational detail Weakness: Little strategy or operations content Best Use: Brainstorming early, auditing late May miss some ideas, less operational detail Define strategy and identify potential projects May miss some ideas, more project focused Define and vet specific project plans, overall portfolio

65 Inntjeningskurven + de 3 modellene Hastighet Skala (tid til marked) (tid til volum) Inntjening 0 Idégenererin g Oppstart (investering før lansering) Kommersialisering Lanserin g Support (investering etter lansering) Realisering Tid James P. Andrew & Harold L. Sirkin (2006): Payback: Reaping the Rewards of Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, side Peder Inge Furseth

66 Inntjeningskurven fortsettelse Hastighet Skala (tid til marked) (tid til volum) Inntjening 0 Idégenererin g Oppstart (investering før lansering) Kommersialisering Lanserin g Support (investering etter lansering) Realisering Tid James P. Andrew & Harold L. Sirkin (2006): Payback: Reaping the Rewards of Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, side Peder Inge Furseth

67 Inntjeningskurven fortsettelse Hastighet Skala (tid til marked) (tid til volum) Inntjening 0 Idégenererin g Oppstart (investering før lansering) Kommersialisering Lanserin g Support (investering etter lansering) Realisering Tid James P. Andrew & Harold L. Sirkin (2006): Payback: Reaping the Rewards of Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press, side Peder Inge Furseth

68

69 Om Service Innovasjons Trianglet (SIT-modellen) Fordelene med SIT-modellen ifht Osterwalders business model canvas og Doblin-modellen om 10 typer innovasjon er: Skiller mellom innovasjonsressurser og innovasjonsevne Tar hensyn til å skape verdi for 3 typer aktører på samme tid: kunder, eiere, og leverandører Har en klart fokus på innovasjonsledelse Trekker innovasjonskultur inn i selve modellen Fokuserer på innovasjon innen tjenester, ikke bare produkter

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80 CASE analysert ved SIT-modellen APPLE v NOKIA: transformasjonen fra produktinnovasjon til tjenesteinnovasjon

81 vs. Apple Advantage/ Differentiator Value Parity Nokia Advantage/ Differentiator Business model Service system Customer experience Technology People Tangible assets Financial assets Intangible assets 81

82 Apple vs. Nokia Customer Experiences Customer Experiences Steve Jobs Humanized technology and made it work in wondrous ways that genuinely improved our lives. Jobs set out to build products (and services) in the ipod, iphone, and ipad that he would want himself as a customer. Used design principles not only to make elegant devices but also to create elegant and seamless experiences. Solving real problems that enhanced the user s experience. Breakthrough insight for Nokia had been viewing the mobile phone as a fashion accessory. In the 2000s, Nokia phones with their personalizable cases were viewed as hip fashion accessories. Catered to mass of younger customers, beyond the business customers that dominated mobile phone use at the time. But, over time, customer experience deteriorated and Nokia lost core customers. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

83 Apple vs. Nokia Intangible Assets (Brand) Intangible Assets Apple has become the world s most valuable brand. Now Apple has the hip products. By 2010, one UK customer satisfaction survey of Nokia phone owners planning to get a new one found they would not recommend Nokia to a friend. They were almost ashamed to own Nokia phones. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

84 Apple vs. Nokia Technology Technology itunes (and later AppStore) were revolutionary Internet content platforms. iphone and ipad introduced breakthrough technologies to phones and tablets Seven critical years passed before Nokia developed a similar site to itunes. Nokia fundamentally failed to anticipate the threat that the ipod/itunes ecosystem posed. Nokia s response to the ipod/itunes/iphone trilogy was largely to try to build better smartphones. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

85 Apple vs. Nokia Service System Service System Though not without a few hiccups, has performed far better at coordinating service operations behind launch of new iphones and ipad products. As it scrambled to catch up with Apple, Nokia tool to announcing new smartphone models (e.g. Lumia 820 & 920) without stating when they would become available, where to buy them, or what they would cost. That frustrated carriers, consumers, and app developers for those details let consumers plan purchases, carriers plan marketing promotions, and app developers schedule new updates. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

86 Apple vs. Nokia Tangible Assets Tangible Assets The several hundred Apple Retail Stores generate more revenue per square foot than Tiffany s stores. Confounded skeptics in establishing the first truly successful retail store by an electronics/computer manufacturer. Apple retail stores encourage tryout and play with Apple s products. Some successful retail stores in major European cities, but never reached global critical mass. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

87 Apple vs. Nokia People and Culture People Apple s location in the heart of Silicon Valley made it easy to acquire the very best engineering and software talent. Jobs managerial style was combative but often brought out the best work in his people. Perception in high-tech community that Apple offered better environment for risk-taking and financial reward posed a challenge for Nokia s management in attempts to hire software engineers. Risk-averse and consensus-based culture lacked innovation and entrepreneurial spirit; not able to keep up with pace/speed of digital innovation. Decisions being made within the firm were often cancelling each other out. Complacent, overly bureaucratic structure with poor accountability. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

88 Apple vs. Nokia Business Model Business Model Built product/service ecosystem with ipod, itunes, iphone, ipad, Mac, and AppStore that encourages cross-sales Developed the iphone in part to cannibalize the ipod (fearing competitors would do so). Open approach with 70/30 split allows others to monetize Apple platform; generating more revenues for Apple. 1M AppStore applications; $15B in AppStore revenues in just a few years since launch Retail store space generates more revenues per square foot than Tiffany s. Has an advantage by producing just one phone (e.g., Southwest Airlines model), unlike rivals who make multiple devices. Still predominantly focused on manufacturing technologically superior smartphones. Drove stake in its own heart by shutting down Symbian OS and going with Microsoft. Ovi app store underwhelmed and was shut down. Failed to demonstrate clear commitment to U.S. market (pre MSFT purchase); had only 2% share of U.S. smartphone market. Fought a multi-front war and lost. Lost on high-end to Apple/Android and on low-end in developing markets to cheaper feature phones from Asian manufacturers. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

89 Apple vs. Nokia Value Value Today s smartphone business is less about specific devices than about ecosystems combinations of hardware, operating systems, and applications. Nokia lost because its ecosystem was bested by Apple s iphone (and Google s Android), as these ecosystem platforms have attracted the most developers, investors, and users. Cuthbertson, Ezell, Furseth,

90 Oppsummering Råd 1: tenk på hvilket problem din bedrift skal løse for kundene, og lag tjenestene som løser problemet. Har du ikke noe problem å løse, har du ikke noe viktig å selge. Råd 2: Bygg digitale forretningsmodeller som gjør ulike kundegrupper fornøyde gang på gang. Råd 3: Foreta innovasjon i selve forretningsmodellen. Og tør å ta større risiko. Det er ikke en ny verden i dag, selv om det er nye teknologier. Det er mye hype. Arbeid systematisk med å utvikle nye ideer med kommersielt potensiale.

91 Takk for oppmerksomheten! Blogg: ByPIF.org Elektronisk versjon av SIT modellen: riangle%20booklet.pdf?epslanguage=en Value Driven Service Innovation (VDSI): VDSI s YouTube-kanal: VDSI s gruppe på LinkedIn: