Sandefjord, Andebu og Stokke

Transkript

1 Sandefjord, Andebu og Stokke Erfaringer og foreløpige råd fra sammenslåingsprosessen Bent Aslak Brandtzæg og Rachel Myhr Williksen 1

2 Hovedinntrykk Det er gjort et imponerende arbeid på kort tid. Gode og involverende prosesser på mange områder Våre funn tyder på at SAS- kommunene har avklart det som må være på plass for bli ny kommune Få mener at man burde hatt mer tid til å forberede sammenslåingen, men det jevnt over enighet om at perioden fra vedtak om sammenslåing og fram til ansettelse av prosjektleder burde vært planlagt og unyttet bedre Det gjenstår fortsatt en del arbeid før kommunen finner sin endelige form Innfasing av ny organisasjonen og nye rutiner, kulturbygning, harmonisering, utarbeidelse av felles strategier, planer og opplegg for å realisere og synliggjøre gevinster Litt uklare og varierende forventninger til gevinstrealisering 2

3 Erfaringer fra ulike faser av sammenslåingsprosessen Ulike faser Fase 1 Overordna planlegging av sammenslåingsprosessen Fase 2 Organisering og bemanning av sammenslåingsprosjektet Fase 3 Planlegging og vedtak om politiske og administrative hovedstrukturer Fase 4 Detaljert planlegging av ulike tjeneste- og oppgaveområder Fase 5 Implementering og innfasing av ny organisasjon Fase 6 Oppstart av ny kommune Fase 7 Drift av kommunen i en tidlig fase Spesielle temaer Reglement for folkevalgte og delegasjonsreglement IKT/digitalisering Interkommunalt samarbeid Arbeidsgiverpolitikk Tverrsektoriell samordning NAV Informasjonsformidling og kulturbygning Nærdemokrati

4 Erfaringer fra fase 1: Overordna planlegging av sammenslåingsprosessen Forhandlingsutvalgets utredning har vært sentral og gitt viktige prinsipper, føringer og mål for prosessen God prosess som bidro til god politisk forankring sammenslåingen Noe motstridende mål og litt ulike forventninger kommunene imellom Det skjedde lite fra vedtak om sammenslåing i februar 2015 til prosjektleder var på plass 19. oktober Denne perioden omtales som en vakuumperiode og ble opplevd som uheldig Ingen var i posisjon til å ta lederansvar Mye «ufarlig arbeid» kunne vært gjort i denne perioden Man burde tenkt bedre igjennom hva som skulle skje etter at vedtak om sammenslåing var fattet 4

5 Råd fra fase 1: Overordna planlegging av sammenslåingsprosessen Ha en plan for oppgaver og ansvarsfordeling etter vedtak om sammenslåing Ha et bevisst forhold til politikernes rolle som arbeidsgiver og etabler en prosedyre for avklaring av rådmannens rolle i den videre prosessen En lengre periode med usikkerhet og uavklarte roller kan føre til at viktig lederkompetanse forsvinner Dersom man rekrutterer ekstern prosjektleder/rådmann, avklar hvilke oppgaver som kan gjøres før prosjektleder er på plass, og hvem som har ansvar for dette De folkevalgte bør ta initiativ til å sette i gang kartleggingsoppgaver raskt Noen bør gis legitimitet til å lede dette arbeidet 5

6 Aktuelle kartleggingsområder i en tidlig fase Det kan startes kartlegging av dagens situasjon på de fleste områder i en tidlig fase. Eksempler på områder som blir trukket fram i Sandefjord er: Planverk Beredskapsplaner Økonomi og økonomistyring - skyggebudsjett Gebyrpolitikk IT-utstyr, fagsystemer, personalsystemer Bemanning, kompetanse, ansettelsesforhold, særavtaler, lønnsplassering og harmoniseringsbehov, stillingsbetegnelser, seniorpolitikk, pensjonspolitikk Eiendommer, bygningsmasse og annen infrastruktur Interkommunalt samarbeid, prosjekter og kontrakter som kommunene er engasjert i Oppsigelsestider på innkjøpsavtaler, tjenesteavtaler, rammeavtaler og samarbeidsavtaler Strategier, planer, rutiner og reglementer på ulike områder Status når det gjelder organisering, bemanning, kompetanse og nivå på tjenestene i kommunene 6

7 Erfaringer fra fase 2: Organisering og bemanning av sammenslåingsprosjektet Rekruttering av ekstern prosjektleder viktig signal om at det skal bygges en ny kommune. Prosjektleder på plass 19. oktober 2015 Utfordring at prosjektleder hadde liten tilgang på ressurser i oppstarten Prosjektkoordinator på plass 2. november 2015 Avgrenset engasjement fram til sammenslåingstidspunktet Godt grep ingen frykt for posisjonering Fikk støtte til sekretærarbeid og personalforvaltning etter hvert Prioritert oppgave i startfasen var å få rekruttert delprosjektledere/påtroppende kommunalsjefer Ansvar for planlegging og organisering av ulike kommunalområder Etter hvert som disse ble rekruttert ble de en del av hovedprosjektgruppa 7

8 Erfaringer fra fase 2: Organisering og bemanning av sammenslåingsprosjektet At delprosjektledere og påtroppende kommunalsjefer kom på plass på ulike tidspunkt skapte visse utfordringer Ekstraarbeid i forhold til innfasing Vanskelig å bygge en felles plattform felles planlegging og forankring Organisering og bemanning av de ulike kommunalrådene ble klarlagt på ulike tidspunkt Skapte noe usikkerhet blant de ansatte i de områdene som kom sist på plass De fleste delprosjektledere/påtroppende kommunalsjefer var internt rekruttert, men beholdt ansvaret for sine oppgaver i de gamle kommunene Meget arbeidskrevende I og med at man hadde kort tid å prosessen måtte den ny kommunen bygges og konstrueres samtidig Fokus på hva som må på plass for å fungere som lovlig kommune Lite tid til helhetlig planlegging av den nye kommunen 8

9 Råd fra fase 2: Organisering og bemanning av sammenslåingsprosjektet Sørg for at prosjektleder har tilgang på nødvendige ressurser Noen bør være dedikert til å arbeide med prosjektkoordinering, personalspørsmål, sekretæroppgaver, kommunikasjon og juss og økonomi Sørg for å avklare prosjektorganisasjonens rolle og ansvar i forhold til linjeorganisasjonen Kommuner som har bedre tid enn Sandefjord bør først sette opp en prosjektorganisasjon, kommunalsjefer kan tilsettes mnd før sammenslåingstidspunktet Vurder behov for frikjøp og delegering av lederoppgaver i linjeorganisasjonen Få på plass en felles hovedprosjektgruppe som grunnlag for planlegging og forankring før prosesser settes i gang Frita delprosjektledere for driftsoppgaver i de gamle kommunene og vurder muligheter for samlokalisering I siste fase av sammenslåingsprosessen bør de gamle kommunene ha fokus på avvikling, og i minst mulig grad belaste administrasjonen med nye oppgaver 9

10 Fase 3: Planlegging og vedtak om administrative og politiske hovedstrukturer 10

11 Fase 3: Planlegging og vedtak om administrative og politiske hovedstrukturer 11

12 Fase 4: Detaljert planlegging av ulike tjenesteområder Man hadde i utgangspunktet ikke en plan for hvordan ulike kommunalområder skulle organiseres, men man hadde en plan for hvordan arbeidet skulle foregå: Man konstruerte og bygde samtidig Helse og omsorg var først i løypa stort område Det er vanskelig å se at man kunne gjennomført sammenslåingsprosessen på tjenesteområdene på en annen måte innenfor den korte tiden man hadde til rådighet Det har vært kort tid på å fatte beslutninger. Kan innebære behov for justeringer i ettertid Opplegg for planlegging organisering og bemanning av kommunalområdene: Fase 1: Definere effektmål for det nye kommunalområdet Fase 2: Utarbeide forslag til organisasjonsmodeller Fase 3: Utrede de aktuelle organisasjonsmodellene Fase 4: Innplassere i ny ledergruppe (nivå 2) Fase 5: Utarbeide mandat for nye delprosjekter Fase 6: Innplassering på nivå 3 og øvrige ansatte 12

13 Råd fra fase 4: Detaljert planlegging av ulike tjenesteområder Sørg for tydelige milepæler og framdriftsplaner Viktig for å skape forutsigbarhet og trygghet i organisasjonen Viktig at ansatte får oversikt over når spørsmål som de opptatt av blir klarlagt Sørg for involverende prosesser Viktig for bygging av eierskap og felles kultur Involver tillitsvalget for mye enn for lite Mange organisasjoner. Kan være en fordel at de er representert etter hovedsammenslutningsmodellen 13

14 Erfaringer fra fase 5: Implementering og innfasing av ny organisasjon Sandefjord hadde risikoanalyser og beredskapsplaner som viste seg å være nyttige, spesielt på helse og omsorg Samkjøring av budsjetter og økonomisystemer er krevende Sandefjord hadde gode erfaringer med å etablere et skyggebudsjett for den nye kommunen det siste året før sammenslåingen Det er en del oppgaver i siste fase som avhenger av at prosessene med organisering og bemanning er avsluttet I etterkant er det nødvendig å tilpasse IT-løsninger, fagsystemer, utarbeide rutiner, gjennomføre nødvendige risikoanalyser, lage nødvendige beredskapsplaner og gjennomføre gode budsjettprosesser Lokalisering ble ikke avklart før like før sammenslåingen For mange vil flytteprosessene pågå våren og sommeren 2017 Det tok lang tid å få reglementer på plass, skapte utfordringer på slutten av sammenslåingen 14

15 Råd fra fase 5: Implementering og innfasing av ny organisasjon Overgangsfasen til en ny kommune kan være kritisk Viktig med risikoanalyser og beredskapsplaner for ting som kan gå galt Ha systemer for å sikre at tiltak og prioriteringer i de gamle kommunene ikke kommer i konflikt med den nye kommunens behov Ansettelser, investeringer og utbyggingstiltak Samkjør økonomisystemer tidlig Viktig å unngå overraskelser i god til før sammenslåingen Krevende på grunn av ulike rutiner og praksiser i kommunene Skyggebudsjett for den nye kommune det siste året før sammenslåingen er nyttig Organisering og bemanning bør være klart et senest et halvt år før sammenslåing Avklar lokaliseringsspørsmål så tidlig som mulig og ha tydelige kriterier for dette Få reglementer på plass tidlig Sørg for bred forankring av arbeidet i kommunene Godtgjørelsesreglement bør være avklart i god tid før sammenslåingstidspunktet 15

16 Erfaringer fra fase 6: Oppstart av ny kommune Det er store forventinger til den nye kommunen Fram til sammenslåingstidspunktet var det fokus på å få på plass det nødvendige for at kommunen skal fungere Kommunesammenslåingen er ikke ferdig på sammenslåingstidspunktet. I den nærmeste tiden vil det være behov for fokus på: Innkjøring av ny organisasjon og samlokalisering av funksjoner Utvikling, harmonisering og tilpasning av rutiner og systemer på ulike områder, f.eks. arbeidsgiverpolitikk og HMS Strategi-, planleggings- og utviklingsarbeid Ledelsesutvikling og kulturbygning Finne gode samhandlingsformer mellom administrativ ledelse, ny organisasjon og nytt kommunestyre Flere peker på at realisering av gevinster er langsiktig arbeid, og at det må være forståelse for det 16

17 Råd fra fase 6: Oppstart av ny kommune Prioriter arbeidet med utarbeidelse planer for realisering av gevinster Til grunn for en sammenslåing ligger det gjerne overordna mål om realisering av effektiviseringsgevinster samtidig som man ønsker å styrke kommunal tjenesteproduksjon, samfunnsutvikling og lokaldemokrati Effektiviseringsgevinster kan hentes ut på noen områder, og som brukes til å styrke andre områder En gevinstrealiseringsplan bør se nærmere på hvilke gevinster som skal realiseres og hvordan dette skal gjøres Man bør også utarbeide systemer for å vurdere om man når målene over tid Kommuner som slår seg sammen kan legge ulik vekt på målene som ligger til grunn for en sammenslåing Uten en gevinstrealiseringsplan er det fare for at det oppstår forventningsgap og uenighet om hvorvidt man når målene som ligger til grunn for sammenslåingen 17

18 Spesielle temaer 18

19 Arbeidsgiverpolitikk Erfaringer Hadde ikke planer for tidlig avklaring av situasjonen til toppledelsen i kommunene etter vedtak om sammenslåing Ulike arbeidsvilkår må kartlegges og håndteres Tillitsvalget var godt representert men det oppstod uklarhet om hvem som representerte hvem (30 fagforeninger) Det ble inngått en omstillingsavtale mellom SAS-kommunene og arbeidstakerorganisasjonene. Eventuell reduksjon i bemanningen som følge av overtallighet skulle som hovedregel skje ved naturlig avgang og ikke oppsigelser Arbeidsreglementet ble lagt frem til forhandling 24. november Reglementet regulerer blant annet arbeidsavtale, prøvetid, oppsigelse, lege-/politiattest, arbeidstid, bedriftshelsetjeneste, fravær, utbetaling/forskudd lønn, orden, røyking, spill, rusmidler osv. Arbeidsgiverpolitikken var ikke klar Arbeidsreglement, arbeidstid og særavtaler Råd Rettskrav til stillinger må avklares tidlig Få tidlig oversikt over arbeidsgiverpolitikken i den enkelte kommune og hvilke harmoniseringsutfordringer som gjør seg gjeldende Vær bevisst på at omstilling koster. Få tidlig på plass opplegg for frikjøp og rutiner for håndtering av overtid Benytte av sammenslutningsmodellen for å sikre at de tillitsvalgte representerer alle Innføre frikjøp av tillitsvalgte tidlig i prosessen, gjerne allerede i omstillingsavtalen 19

20 Reglement for folkevalgte og delegasjonsreglement Erfaringer Nødvendig med bred forankring av arbeidet med å utarbeide både politisk reglement, delegeringsreglement og reglement for godtgjørelse Ulik praksis fra kommune til kommune tilsier at det er behov for å drøfte sammenhenger mellom regelverk og konsekvenser ved endring i bestemmelser Det er problematisk for politikerne å legge fram og vedta sitt eget godtgjørelsesreglement Reglement for folkevalgte og delegasjonsrglement ble først vedtatt Delegasjonsreglement for kommunalsjefnivået ble utarbeidet i romjulen 2016 Råd Rådmannens myndighet (både i interimfasen og etter sammenslåing) bør avklares tidlig Delegasjonsreglement bør være klart før rekruttering av kommunalsjefer tar til, slik at det er klart hvilken myndighet de vil få Det må tas stilling til om politikerne skal motta godgjørelse både fra de opprinnelige kommunene og ny kommune i perioden fra nytt kommunestyre er konstituert til sammenslåing 20

21 IKT/digitalisering Erfaringer: Kommunesammenslåing er en gyllen anledning til å gjennomføre et digitalt løft Bygge videre på det beste Har tolket bestemmelsen om «vesentlige endriger» i anskaffelsesregelverket slik at det var anledning til å videreføre inngåtte avtaler Kulturforskjeller kommer til syne når man skal begynne å ta i bruk andre/nye systemer Råd: Arbeide med å kartlegge infrastruktur, systemer og forskjeller i rutiner og arbeidsprosesser mellom kommunene bør settes i gang så tidlig som mulig Nødvendig å skille mellom det som MÅ byttes ut og det som KAN byttes ut og prioritere stramt Prioritere sikker drift Tydeliggjøre hvor effektene av nye ITsystemer og arbeidsprosesser skal tas ut 21

22 NAV Erfaringer Uenighet om prosess knyttet rettskrav for de tre NAV-lederne Ulike hovedavtaler som regulerer de ansattes rett til medbestemmelse i stat og kommune Forskjeller i organiseringen av medbestemmelsesinstituttet i stat og kommune - ulike oppfatninger om hvilket nivå som burde involveres Råd Spørsmål som bør avklares tidlig: Rettskravsproblematikk på statlig side Lokalisering av kontor/tjenestested Statlig eller kommunalt ansettelsesforhold for ny NAV- leder Sikre likelydende og samtidig informasjon i begge styringslinjer Rett til medbestemmelse på like premisser 22

23 Informasjonsformidling og kulturbygning Erfaring Ikke undervurdere behovet for informasjon i alle faser av arbeidet med å bygge en ny kommune Valgte å prioritere det interne (ledere og ansatte i kommunene) framfor det eksterne (innbyggerne) Liten kapasitet til å bearbeide og tilgjengeliggjøre stoff alt ble lagt ut «rått» Liten kapasitet til å svare ut medieutspill og «preppe» folkevalgte og rådmann Råd Eierskap til arbeidet med å bygge felles kultur på politisk nivå Gi prioritet til dette arbeidet, både blant ansatte og innbyggere symboler og seremonier har betydning Samtidig og likelydende informasjon til alle! Understreke nødvendigheten av at linjeleder har ansvar for å informere og at den enkelte medarbeider har ansvar for å holde seg informert Ha en klar struktur for hvordan informasjonslinjene skal gå. Først ledere, så ansatte og tillitsvalgte. Ikke gå til media først. Strategi og kapasitet til å håndtere lokaliseringsprosesser det er der «kruttet» ligger 23

24 Nærdemokrati Erfaringer Sandefjord hadde allerede lang erfaring med lokalmiljøutvalg i hver grunnskolekrets Sandefjords modell besluttet videreført, med visse presiseringer: Hovedfokus på trygge og gode oppvekstmiljø, men ivareta alle aldersgrupper Bindeledd mellom innbyggerne og kommunens folkevalgte og administrasjon - høringsinstans Politisk uavhengig, selvstendig rettssubjekt Kommunen yter et fast tilskudd til nærmiljøutvalgene hvert år Administrasjonen vil utarbeide et opplegg for implementering Gjennomført lokaldemokratiundersøkelse samarbeid med KS, Kommuneforlaget og Norsk Gallup Råd Gjennomføre lokaldemokratiundersøkelse for å få et bilde av status, utviklingsmuligheter og eventuelle forskjeller mellom kommunene Bygge videre på styrkene ved eksisterende nærdemokratiordninger, dersom disse finnes 24

25 Videre framdrift Endelig rapport ferdigstilles før sommerferien. På bakgrunn av rapporten utarbeider KS et idehefte med gode råd. Offentliggjøring av rapporten og ideheftet skjer 23.august i Sandefjord. 25

26 Takk for oppmerksomheten! 26