Kvalitetssikring og betydningen av nye organisasjons og ledelsesformer i skipsfarten

Transkript

1 Kvalitetssikring og betydningen av nye organisasjons og ledelsesformer i skipsfarten Rapport fra en forstudie Dag Olaf Torjesen og Trygve Laugen Bakgrunn Den internasjonale arbeidslivsforskningen har i løpet av de siste 20 årene fokusert på et sterkere innslag av differensiering og fleksibilitet i arbeids- og organisasjonslivet (Atkinson 1984, Piore og Sabel 1984, Olberg1995). Diskusjonen handler bl.a. om nye former for foretaksorganisering og nye former for ledelse og styring som etter hvert også gjør seg gjeldende i drift av rederier og skip. Mye av tankegangen knyttet til ledelse- og styring handler om at klassisk fordisme og taylorisme ikke lenger fungerer som effektive mønstre for produksjonsorganisering eller foretaksledelse. I skipsfarten har også moderne informasjonsteknologi muliggjort nye driftsformer av skip, men stort sett innenfor rammene av tradisjonell arbeidsledelse. Skipsfarten har i de senere årene gjennomgått betydelig omstrukturering i driftsformer både på land og sjøsiden. Samtidig har det foregått en betydelig omlegging til internasjonalisering av mannskapssiden ombord. 1 De tradisjonelle rederimiljøene, hvor eiere drev sine skip etter langsiktige perspektiv med sikre certepartier er byttet ut med moderne driftselskaper eller managementselskaper - hvor eierskapet kan være spredt på en rekke investorer. Samtidig kan ulike deler av eierskap og drift være splittet opp i en rekke småselskaper basert på såkalt finansiell-, funksjonell- og numeriske fleksibilisering (Piore og Sabel 1984). 1 I 1990 var en av tre offiserer på NIS-skip nordmenn, i 2004 er det en av fire (Kilde: Sjøoffiseren nr. 3/2004). 1

2 Nærmere om internasjonale standarder og krav i forbindelse sikkerhet i skipsfarten ISM (International Safety Management Code) en et internasjonalt krav fra FNs maritime organisasjon (IMO) som gjelder for alle fartøyer over 500 brt. I internasjonal fart. Når rederier i dag følger ISM-koden, er det klare ansvarsforhold for både eiere og skipsførere. Dette kan bl.a. dreie seg om: Evnen til å mestre sikkerhetsproblem Nye krav til grunnutdanning og etterutdanning av skipsførere og mannskap Forhindre skader på last, personell, skip og miljø Ulykkesforebyggende arbeid Nye krav til involvering, forpliktelse blant offiserer og mannskap 2 Den kvalitetsfilosofien som legges til grunn i forbindelse med ISM er at kvalitet fremstår som en helhet av egenskaper og kjennetegn ved et produkt eller tjeneste som tilfredsstiller fastsatte krav eller behov. Kvalitetssikring og utvikling om bord på skip vil med bakgrunn i en slik tankegang ta utgangspunkt i en grunnkultur/sikkerhetskultur hvor kvalitetsutvikling fremstår som et livsmønster slik at behovet for nye ledelsesformer, teamarbeid, holdningsskapende arbeid og motivasjon fremstår som sentrale faktorer for at man skal lykkes i kvalitets- og sikkerhetsarbeidet. I Norge har enkelte rederier, driftsselskap og operatørselskaper ventet i det lengste med å iverksette ISM-koden. Det er store forskjeller fra rederi til rederi og det er på det rene at det er rederier som henger etter hva angår toppledelsens ansvar og medvirkning. Sjøfartsdirektoratet er i øyeblikket inne i 2.fase for ISM-sertifisering og 2 Det er påvist en rekke fordeler for rederier og virksomhet som iverksetter ISM-koden, bl.a. reduksjon av driftskostnader, reduksjon av ulykker, reduksjon av skadefravær, bedre vedlikehold og sikrere fartøy, klarere retningslinjer og bedre kommunikasjon mellom skip og rederi, konkurransefordeler. (Kilde: Navigare ) 2

3 alle norske lastefartøyer med en brutto tonnasje på mer enn 500 brt skal fra 1.juli 2002 ha et godkjent ISM.-sertifikat. 3 Industrielle forløpere i kvalitetsutviklingen Fleksibel spesialisering som delvis har vært et svar på kvalitetsutfordringer i industrien har delvis sitt opphav i japanske ledelsesideologier og organisasjonsformer, f.eks. kvalitetssirkler, større vekt på bemanningens kompetanse og viderekvalifisering (TQM). Ombord på skip har de samme tendensene gjort seg gjeldende og befestet seg i form av nye teambaserte ledelsesformer og konsepter, f.eks. BRM ( Bridge-Resource- Management). Bridge-Resource-Management kan fortolkes som en maritim variant av Human-Resource-Management eller en helhetlig kvalitets- og sikkerhetsorganisering (TQM). Innenfor Human Resource Management-tradisjonen var Waltons (1985) klassiske artikkel: From Control to Commitment in the Workplace en tidlig påminnelse om at nye ledelsesformer knyttet til kvalitetsutvikling også måtte innbefatte strukturell tilrettelegging og organisasjonsutforming. Utvilklingen og har her gått i retning av strukturelle organisasjonstilpasninger, f.eks. ved større bruk av flate nettverk, desentralisering av beslutningsmyndighet og at linjeledere fikk større makt på bekostning av stabsavdelinger. Innenfor denne delen av HRM-tradisjonen vektlegges det større grad av involvering og forpliktelse (commitment) i forhold til organisasjonens mål og resultat. Målsettingen med disse ledelsesteknikkene er bl.a. å bryte ned hierarkier og avstand mellom ledelse og medarbeidere, slik at de i fellesskap kan bidra til resultatforbedring og kvalitetssikring. Metoder til å oppnå dette, er bl.a. større tilretteleggelse for dialoger på arbeidsplassen, forsøk med kvalitetsutvikling i daglig drift og oppmyking av stillingsbeskrivelser og skillelinjer mellom jobber. Videre tas det i bruk større grad av funksjonell fleksibilitet (flerfaglighet), nye former avlønning og utbyttedeling mellom ansatte. Denne type organisering legger også større vekt på konsultasjoner og åpne dialoger mellom ledelse og ansatte (Olberg 1995). Disse strømningene og tendensen til nye organisasjons- og ledelsesformer har sannsynligvis også fått større aktualitet innenfor den postmoderne, risikoreduserende skipsfart preget av stadig strengere kvalitets- og sikkerhetskrav. Disse tankene danner således et teoretisk rammeverk for denne studien. Hensikten med dette prosjektet har vært å studere nærmere hvordan nye organisasjonsformer tas i bruk på en del 3 Fartøyer som ikke er ISM-sertifisert innen 1.juli vil kunne få sine sertifikater for internasjonal fart inndratt og Sjøfartsdirektoratet vil følge opp med inspeksjoner etter 1. juli

4 utvalgte case (skip) i den norske handelsflåten. Siden kvalitetssikring gjennom internasjonale standarder (EPA, ISM, TQM, BRM, ISO) er avgjørende for sikker og effektiv drift av skip vil en kunne forvente at organisasjons- og ledelsesformer ombord på skip kan ha stor betydning om en vil lykkes med kvalitets- og sikkerhetstilpasninger. Aktuelle tema og spørsmål På denne bakgrunn reiser det seg interessante problemstillinger og tema, f.eks. hvordan ledere og medarbeidere (kapteiner, offiserer, annet mannskap) er i stand til å tilpasse seg til nye, kvalitetsrelaterte organisasjons- og ledelsesformer. Spesielt ønsker vi i denne sammenhengen å studere nærmere forholdet mellom nye ledelsesideologier og muligheten til å sette dem ut i livet. En hovedproblemstilling i dette prosjektet har vært å undersøke nærmere: Hvordan kvalitets- og sikkerhetsstandarder (konsepter) blir oversatt, tilpasset ombord på ulike skip og hvordan organisasjons-, ledelsesformer og samhandlingsmønster mellom mannskap, offiserer og driftsselskapet på land påvirker tilpasning av internasjonale kvalitets- og sikkerhetsstandarder. I dette prosjektet ønsker en å kaste lys over utforming av ledelse- og organisering om bord på enkelte utvalgte skip (case) som uavhengig variabel og den gjensidige relasjon mellom organisasjonsstruktur (utforming) og kvalitetssystemer. Det vil si at ledelse- og organisering er den uavhengige variabel og organisasjonens (skipets prestasjoner og kvalitetstilpasninger er den avhengige variabelen. Her vil en kunne forvente å finne variasjoner mellom rederier, type skip, hva slags fart osv, men også hvordan ulike skipskulturer (mannskapets bakgrunn, offiserer og kapteiners yrkesbiografi mm.). En nærliggende problemstilling har da vært å studere nærmere om: Mannskapet kan ha blitt sosialisert inn i andre autoritets- og ledelsesformer fra tidligere perioder i skipsfarten og at utlendinger på norske skip både i negativ og positiv forstand kan ha en bestemt kulturell ballast og erfaringer som preger deres handlemåter i forhold til det norske mannskapet og at denne dynamikken kan være med å påvirke tilpasning - eventuelt frastøting av nye organisasjons og ledelsesformer. 4

5 Flere teoretikere innenfor nyere organisasjonsvitenskap, (bl.a. Czarniawska og Sevon 1996, Røvik 1998) betrakter adoptering av organisasjonsoppskrifter (som her kvalitetskonsept og sikkerhetskonsept) som en oversettelsesprosess der konsepter tar farge av lokale tolkninger og erfaringer. En slik tilnærming og forståelse synes vel så fruktbart som at iverksetting av nye sikkerhetsstandarder og prosedyrer skulle være automatisk og uformidlet. Det er med andre ord ikke bare organisasjonen som endres, men sikkerhets- og kvalitets- konsepter gjennomgår også en forvandling og lokal tilpasning som her på de enkelte skip og i de enkelte rederi og driftsselskap. Når det er snakk om å lykkes med involverende og forpliktelsesorienterte (commitment) kvalitetsstrategier, har det som vi har vært inne på tidligere vært avgjørende at nye tanker og ideer om ledelse og organisering også faktisk blir tillempet i organisasjonsutforming. Skal offiserer og mannskap være forpliktet og involvert i kvalitetsforbedring, må de også ha mulighet til det ved at det er tilrettelagt for dette i organisasjonen og fra driftsselskapets side. Ledere ombord på skip kan heller ikke være i stand til å forplikte seg og ta i bruk nye Human-Resource-Managementledelsesformer hvis de ikke ha fått den nødvendige autonomi og handlingstrom ombord. Her reiser det seg en annen viktig problemstilling i prosjektet dvs.: Om de nye styringssystemer og kvalitetssikringssystemer driftsselskapene tar (har tatt) i bruk støter an, lar seg integrere med, eller kommer i konflikt med, eller bygger opp om skipsførere og mannskaps egne muligheter (autonomi) til å ta i bruk disse. Erfaringer fra andre bransjer og næringer viser at dette kan fremstå som et problem og at nye styringssystemer kan komme direkte i konflikt med nye ledelsesidealer og faktisk føre til rehierarkisering og rebyråkratisering (Torjesen 2002). For eksempel ved at linjeledere og operative ledere blir opplært/kurset og ansvarliggjort i forhold til en sterkere vektlegging av personalfunksjoner i linjen, til mer støttende og motiverende ledelsesformer og mindre vektlegging av klassisk overvåking og kontroll, men at de samtidig opplever at strukturelle forhold og styringssystemer hindrer de i å gjøre dette. Erfaringer fra midlere og operative ledere fra ulike bransjer viser ofte at mellomledere ikke får den nødvendige autonomi og handlingsrom, for eksempel som følge av nye mål-og resultatstyringssystem til å tilrettelegge og utforme organisasjonen i tråd med moderne mindre autoritative ledelsesidealer (Walton 1984). På denne måten kan nye 5

6 styrings- og oppfølgingssystemer knyttet til kvalitetsovervåking og sikkerhet komme i konflikt med nye ledelsesidealer. Hvordan har vi studert dette nærmere? Denne forstudien har basert seg på komparative casestudier feltintervju og eksplorative teknikker. De casene vi har valgt ut i denne undersøkelse er norske bøyelastere eller såkalte shutle-tankere i nordsjøfart, dvs: Et NOR-registrert skip med utelukkende norsk mannskap (Stort driftsselskap) 4 Et NIS-registert skip med norsk kaptein og ellers utelukkende polsk mannskap og offiserer (Stort driftsselskap) 5 Et NIS-registrert skip med norske offiserer og indisk mannskap (lite driftsselskap) De tre skipene er i denne studien anonymisert og ble trukket ut i dialog med de respektive driftsselskapene. Utvalget er foretatt med tanke på å få frem størst mulige kontraster og variasjoner, f.eks. på bakgrunn av størrelse, mannskapets nasjonale og kulturelle sammensetning, alder og kompetanse. De to driftsselskapene og denne typen avanserte fart, dvs. oljefart med store krav til sikkerhet og kvalitet er også trukket ut på bakgrunn av denne studiens overordnede tema: kvalitet, organiserings og sikkerhet, og at denne farten er underlagt spesielt høye krav. Utvalget av driftsselskap og skip bygger i tillegg på en forutsetning i tråd med premissene til det maritime forskningsprogram (Stiftelse for maritim forskning på Sørlandet): at kunnskapen og forskningen skal komme den lokale maritime næringen til gode. De tre skip i undersøkelsen er således valgt ut med tanke på at de er driftet av to driftsselskap hjemmehørende på Sørlandet. 4 I henhold til norsk regelverk må det benyttes norske arbeids- og lønnsvilkår på NOR-skip. 5 Norsk internasjonalt skipsregister (NIS) ble opprettet i Hovedformålet med registeret var å bedre konkurransevilkårene for norske skip og opprettholde sysselsettingen av norske sjøfolk. På NISregistrerte skip opererer utenlandsk mannskap på hjemlandets lønnsvilkår. 6

7 Nærmere om gjennomføringen av feltintervju Vinteren og våren 2003 ble det i alt gjennomført tre feltintervjuer ombord på de tre tidligere nevnte skipene. Intervjuene var lagt opp som gruppeintervju hvor hensikten var å få frem synspunkter og erfaringer på en rekke tema som berører kvalitet og sikkerhet ombord. Intervjuene var såkalte halvstrukturerte gruppeintervju og individuelle intervju med de tre skipenes mannskap og offiserer. Gruppeintervjuene hadde karakter av en åpen samtale hvor de enkelte offiserer og mannskap tok ordet mer eller mindre spontant og presenterte ulike synspunkt på tema som ble reist på bakgrunn av intervjuguiden. Forskernes rolle i intervjusituasjonen var preget av å styre samtalen inn på de ulike tema i relasjon til intervjuguiden og styre dialogen i gruppen. Samtalen gikk både mellom forskerne og de enkelte respondentene og mellom deltakerne (respondentene). Ordvekslingen og utsagnene som fremkom i gruppeintervjuene kan karakteriseres som en slags erfaringsutveksling eller oppsummering og rekonstruksjon av erfaringer blant mannskap og offiserer i forhold til sikkerhets- og kvalitetsaspektet ombord og i forhold til driftsselskapet. De utsagn og synspunkt som fremkom under gruppeintervjuene må imidlertid tolkes med varsomhet i lys av den bestemte konteksten som intervjuene fant sted i. De synspunkt som fremkom vil sannsynligvis avhenge av hva slags bilde respondentene ønsker å gi til omverden. F.eks. at norske offiserer kunne være mer kritiske til enkelte forhold knyttet til organisering av kvalitet og sikkerhet, mens utenlandske mannskap og offiserer i liten grad gav kritiske synspunkt, men fremstod som ytterst lojale til de rådende forhold. De data som fremkom gjennom feltarbeidet og gruppeintervjuene fremstår på denne bakgrunn som en form for selvpresentasjon på et gitt tidspunkt og basert på den konkrete organisatoriske kontekst, f.eks. ved at intervjuene fant sted under lasting i land med tilhørende tidspress og andre presserende gjøremål. Den tid vi hadde ombord strakk seg til 3-4 timer på to av skipene om formiddagen og 3-4 timer om kvelden på den tredje med tilhørende omvisning, uformelle samtaler (3 timer) neste dag med kaptein og offiserer. Selve gruppeintervjuet hadde en varighet av ca to timer. Resten av tiden ombord ble benyttet til uformelle samtaler, introduksjon fra kaptein og til oppfølging av uklarheter fra de foregående intervjuene. Tidspresset til mannskapet og vaktskifter ombord gjorde det nødvendig å tilrettelegge intervjuene slik 7

8 at det i minst mulig grad forstyrret rytmen og rutinene ombord. Dette gikk dessverre på bekostning av deltakelsen i gruppeintervjuet. På den NOR-registerte båten med utelukkende norsk mannskap, deltok kapteinen, førstestyrmann, førstemaskinist og inspektør fra driftsselskapet. Den første av de NIS-registrerte fartøyene hadde norsk kaptein og var ellers bemannet med polsk mannskap. I samtalene deltok den norske kapteinen, den polske maskinsjefen og styrmannen. På den andre av de NISregistrerte fartøyene var det på grunn av tidspress og kort liggetid i havn kun mulig å få til et gruppeintervju med de norske offiserene, dvs, kapteinen, førstestyrmann og 2.styrmann og et lengre individuelt uformelt intervju med kapteinen og 2. styrmannen i kjølvannet av gruppeintervjuet. Det betyr at vi ikke fikk direkte deltakelse fra representanter fra den indiske delen av mannskapet. Drøfting av aktuelle funn fra intervjuer og feltarbeid Svært høy oppmerksomhet omkring kvalitets- og sikkerhetsarbeidet på de tre skipene Vi finner lite variasjon i kvalitets- og sikkerhetspraksis mellom driftselskapene og det er vanskelig å finne vesentlige variasjoner forklart med bakgrunn i bemanning, sammensetning av mannskap eller med hensyn til om skipene er registrert i NOR eller NIS. Dette har sannsynligvis sammenheng med at bøyelastere i Nordsjøen er underlagt de samme krav og standarder til kvalitet og sikkerhet og at standardisering i det lange løp fører til relativ ensartet praksis i handling og utøvelse mellom ulike organisasjoner. Gjennom omfattende internasjonal standardisering foregår det en homogenisering av organisasjonslandskapet, de blir med andre ord mer like (Brunsson 2000). Gjennomgående høyt faglig nivå Vi finner gjennomgående høyt faglig nivå og lite forskjell mht, å følge opp kvalitets- og sikkerhetsarbeidet mellom norsk og utenlandsk mannskap. Erfaringene viser at det er svært høy kompetanse blant det utenlandske mannskapet. Mange behersker flere fag og offiserene har gjerne bakgrunn fra maritime akademi på masternivå. Det 8

9 mannskapet og offiserene vi møtte ombord på den NOR-registrerte bøyelasteren med utelukkende norsk mannskap var velutdannede og bevisste på sine roller ombord. Dette var eldre erfarne sjøfolk som tok sikkerhets- og kvalitetsarbeidet på alvor. De understreket viktigheten av samhold, åpen kommunikasjon og at de stolte på hverandre. Er utlendinger mer manualorienterte enn nordmenn? I den grad vi fant noen forskjeller ser utlendinger ut til å ha mer toleranse for plikter i forbindelse med manual, kontroll og sjekklisteføring. Dette kan en eventuelt forsøke å forklare i kulturelle forskjeller - ved at indere og polakker muligens er mer opptatt av den formelle status som kontorarbeid kan gi, mens norske sjøfolk fortsatt lever mer i en muntlig tradisjon. Kommunikasjonen mellom mannskapet internt og i forhold til skipsledelsen er preget av at det i prinsippet er to uformelle hierarkier ombord og at den uformelle kommunikasjonen isoleres innenfor hver av disse. Formell kommunikasjon går mellom norsk kaptein og øverste leder for det utenlandske hierarkiet. Dette kan imidlertid på lang sikt være kritisk og kan komme til å hemme utviklingen av en felles kultur ombord. Det inntrykket vi sitter igjen med er at polske offiserer samtidig gjør sitt ytterste for å fremstå lojale og ansvarlige i forhold til den gjeldende sikkerhetskulturen ombord og at de pliktoppfyllende og pietetsfullt følger opp all sjekklisteføring de blir pålagt. Generasjonsforskjeller mellom norske offiserer Det ser ut til å være et generasjonsskille når det gjelder toleranse og vilje til å kommunisere og lære på kryss av nasjonalitet. De eldre norske offiserene lever fremdeles med drømmen om de gode gamle dager. De unge norske offiserer ser ut til å være mer innstilt på den nye tid. De ser fremover og har valgt en karriere innenfor rammen av en flerkulturell kontekst ombord og er således ut i fra en erkjennelse at slik vil fremtiden bli være mer åpent innstilt overfor utenlandske kolleger, f.eks: At reint norsk er det beste det er ikke sikkert. Vi er ikke verdensmestere, de er mange ganger bedre. Jeg vil si at det med utlendinger er ikke så galt. 9

10 Dette er samtidig en forutsetning for å få til god og kritisk kommunikasjon omkring kvalitet og sikkerhetsaspektet ombord. Yngre offiserer har samtidig heller ikke den samme aversjon mot papirarbeid, møter og planlegging som de eldre kollegene. Erfaringen kan også tyde på at det ser ut som kompetansen blant det utenlandske mannskapet er økende: På en tidligere båt var jeg veldig plaga med mye dårlig ikke kvalifisert utenlands mannskap ombord som vi sleit med å få på land, men etter hvert så fikk man utskifta til polsk mannskap som absolutt var på høyde med hvem som helst. Det var meget bra som navigatører. De kommer jo fra høgskole i Polen og er meget godt kvalifisert. Det samme kan jeg si om maskinistene, veldig bra. Tidsklemme mellom drift og oppfølging av kvalitetsmanualer Det rapporteres om konflikt mellom tidspress og mulighet til oppfølging av alt manualarbeidet. Kravene til detaljeringsgrad i rapportering er svært høye og kapteiner og offiserer føler seg til tider fjernstyrte fra driftsselskapet. Inspektører og QA-managere vil til tider kunne oppleves som ekstra plunder og heft : Eks: Når vi nærmer oss plattformer og begynner å følge prosedyrer da flyter det med sjekklister rundt omkring på brua. Da skal du ditt, da skal du datt. Skulle vi ha fylt ut alle lister måtte vi ha ligget stille i ganske lang tid for å få det utført. Vi følger sjekklistene, men vi har ikke tid til å se det visuelt alt sammen Dekopling mellom ytre krav og faktisk atferd Det er nærliggende ut i fra de erfaringer som er kommet frem under feltintervjuene at det forekommer en form for dekopling i kvalitets- og sikkerhetsarbeidet i de organisasjonene vi har studert. Manualer og sikkerhetsdokumentasjonen skal tjene mange hensikter, ikke minst skal denne dokumentasjonen tilfredsstille ytre krav i driftsselskapene som blir satt av oljeselskaper og myndigheter. Kvalitetsbyråkrati kan således også ha en symbolsk og legitimitetsskapende funksjon. Et eksempel på såkalt dekopling kan være følgende erfaringer som langt på vei bekrefter en antakelse om at kvalitets- og sikkerhetsarbeid gjennom omfattende dokumentasjon og manualer kan bli skriverbordsritualer eller at snakk og praksis blir to forskjellige ting: 10

11 Det blir mye papir og lite praksis. Om en får noen kvalitetsheving med det her er ikke sikkert. Jeg vil påstå at kvaliteten var noe høyere før dette kvalitetsopplegget kom på norske båter. Verifisering og oppfølging (papirarbeid som sådan) er blitt mye bedre, dokumentasjonen er blitt bedre, men kvaliteten på utført jobb er kanskje blitt dårligere. En ting er hva man rapporterer en annen er hva man gjør. Denne form for avvik mellom dokumenterte standarder og rapporteringsrutiner er et velkjent fenomen i kvalitetslitteraturen. Nils Brunsson (2000) beskriver denne typen dekopling som hykleri, dvs at kvalitetsstandarder ofte handler om selvpresentasjon i forhold til omverdenen heller enn praksis. Med tanke på sertifisering innenfor kvalitets- og sikkerhetskodene vil mål og prosedyrer for virksomheten kunne bli korrekt uttrykt i form av skriftlig dokumentasjon, mens hva som imidlertid blir gjort i praksis får liten oppmerksomhet slik dette utsagnet vitner om: Du bruker bare sjekklista til å bli kjent med rutinen og i tillegg har vi hatt QA-manualer som har vært heilt på trynet. Sertifisering til bestemte kvalitets- og sikkerhetsstandarder skal hindre variasjoner i praksis og vil gi mulighet for utenforstående til å undersøke hva som faktisk blir gjort, men i praksis viser det seg at det mer dreier seg om hva som en forteller er blitt gjort (Brunsson Ibid. s. 146) et eksempel kan her være: Min primæroppgave er å få last i båten og seile den fra a til b og losse båten alt etter godt sjømannskap. Uansett hva de pålegger meg av rutiner. Har jeg tid så har jeg tid. Gjør du ikke det så kan du ikke ha denne jobber her. Følger du opp alt så blir du nervevrak. Lite tid til opplæring Tidspress kan gjøre det problematisk å få nok tid til skulder ved skulder-opplæring. Spesielt kan dette være kritisk i forhold til yngre nyutdannede norske offiserer med liten fartstid: Skal du følge opp alt i manualene våre og i tillegg ha to nye styrmenn som ikke har vært ute å seilt før som du skal gi førsteprioritet for å dekke over alt, så går det mange ganger på tampen. Du har nye folk 11

12 ombord som skal kjøre båten i trafikkert farvann og du selv er kanskje så sliten at du er nødt til å gå og legge deg, så får du ikke sove det kan jeg love. Så er det slik i den bransjen her at når du kommer til havn står det folk med stresskoffert klare til å borde som skal på inspeksjoner og kontroller og gud vet hva. Opplevelse av byråkratisering, fjernstyring og manglende tid til revidering Det kan diskuteres om det foregår en byråkratisering av kvalitets og sikkerhetsarbeidet. Paradoksalt nok kan dette være et hinder mot sikkerhetsarbeidet i seg selv ved at det stjeler mye tid og at dette skaper fremmedgjøring, manglende involvering utover det nødvendige. Kvalitetsmanualer fra land kan samtidig oppleves som byråkratisk merarbeid som blir pådyttet utenifra, f.eks: Utvikling og forbedring er det veldig liten tid til i denne traden her. Da får vi begynne å seile i golfen igjen, da har du tid. Det store problemet med det vi klarer å gjøre forbedringer på er alt papirarbeidet og rutiner. Vi gjennomgår jo manualene en gang i året og sender inn rapporter, men du møter veldig lett motstand fra diverse QA-avdelinger når vi ønsker å forenkle ting. Vi har så voldsomt med sjekklister som skal fylles ut at hvis vi skulle gjort dette omsorgsfullt og nøyaktig så hadde det ikke vært tid til å seile båten. Det var mye friere tidligere når en hadde et rederi å forholde seg til. De her managementselskapene blir bare blårussopplegg. Da du hadde et skikkelig rederi var det noe helt annet. De prøver å kneble deg så godt de kan, så vi kjører buss fra a til å. Dette utsagnet vitner om at eldre offiserer med lang fartstid opplever store forandringer i sin arbeidssituasjon. Det kan også være et uttrykk for at den nye tid med driftsselskaper setter andre krav og at en må forholde seg til et stadig mer omfattende system for internasjonal standardisering av rutiner og sikkerhet. De samme behov for standardisering gjennom kvalitets- og sikkerhetssystem var sannsynligvis ikke så påkrevd tidligere - da en kun opererte med norsk mannskap som delte de samme erfaringer, kunnskap og normer for passende og riktig beslutningstaking og atferd. En skal heller ikke stikke under en stol at i dagens situasjon med flerkulturelt mannskap kan standardisering av sikkerhet og kvalitet være et viktig instrument til informasjonsspredning og til å oppnå god koordinering i 12

13 skipsorganisasjonen. Behovet for standardisering av rutiner og praksis øker sannsynligvis når en opererer med blandet mannskap fra ulike kulturer - hvor delte felles normer og erfaringer er mer fraværende. En vil således gjennom standardisering av prosedyrer, manualer, sjekklister og dokumentasjon ha en rekke fordeler med hensyn til koordinering, kommunikasjon, enhetlig forståelse, læring og forenkling av praksis (Brunsson ibid.) Samtidig vil det alltid være problematisk å implementere standarder utenifra når en står overfor organisasjoner som er dominert av sterke profesjoner hvor koordinering og kontroll muligens har blitt utøvd gjennom delte normer og erfaringer - slik tilfellet kan ha vært ombord på norske båter i tidligere tider da autonomien blant kapteiner og offiserer i forhold til rederiene kanskje var større. I de intervjuene som vi foretok kom det også frem at shortcuts ble innarbeidet uten at helheten i Ship Safety Management ble svekket. Dette betyr at en muligens med fordel kunne legge opp til at besetningen og skipsledelsen fikk større innflytelse over ymse manualer relatert til SSM, for dermed å få mer strømlinjede og hensiktsmessige sjekklister uten å komme i konflikt med International Management Organization. Det vil sannsynlig bidra til sterkere grad av identifisering og internaliserings med ytre krav og normer til sikkerhet. Et problem i sammenheng med forbedring av rutiner og manualer ser ut til å være at det kan være vanskelig å få denne typen aktiviteter lagt inn i daglig praksis. De fleste av offiserene vi intervjuet opplevd stort arbeidspress ombord og at de hadde lite tid til revideringsarbeid, slik det kommer til uttrykk i følgende utsagn: Det legges jo en del ansvar over på oss når det gjelder sjekklister og kvalitetskontroll og forbedre disse greiene. Det er ting som ser veldig greit ut for en som sitter på en pult på land, så sier vi dette er ikke helt bra og får tilbakemelding om at vi kan komme med forslag til forbedring. Det er bare det at vi ikke har tid. Vi sier dette er helt feil det er jo helt på trynet. Da sier de at vi må komme med forslag til redigeringer, men når skal vi gjøre det. Da må en sitte hjemme på fritida å gjøre det. Manglende identifisering med totalorganisasjonen og manglende mulighet til å påvirke og revidere rutiner og prosedyrer som tar utgangspunkt i erfaringsbasert læring. I samtalene ombord på de tre av skipene møtte vi de eldre norske toppoffiserene som ennå hadde vanskelig med å fordøye innholdet og mengden av dokumenter, manualer 13

14 og sjekklister. De følte til tider at deres kompetanse ble trukket i tvil og deres motvilje mot papirarbeid kom stadig opp i dagen som følgende utsagn vitner om: Det er mye pålegg fra driftsselskapet som skyver ansvar over på oss hele tida. Du kan ta en enkel ting som hot-work-permit, dvs, å gjøre varmt arbeid i utsatt område (område med eksplosjonsfare) det er det styrmannen som skal gjøre. Han sjekker atmosfæren og andre omstendigheter og fyller ut en såkalt hot-work-permit, men når han har skrevet ut den så må vi sende den hjem på mail for å få tillatelse fra en inspektør på hjemmekontoret for å få utført denne jobben. Denne inspektøren har kanskje ikke seilt med tankbåt. Han har kanskje bare besøkt en tankbåt de gangene han har vært ute som inspektør. Han har kanskje ikke den eneste anelse om hva vi snakker om, men for å tilfresstille ei annen sjekkliste må gjøre dette. Et annet eksempel på opplevelsen av fjernstyring og manglende autonomi: Husker ei annen gang da vi ikke fikk lov til å ankre i åpent farvann med unntak av når ei jente som aldri har vært på sjøen gav oss beskjed om å ankre. Med andre ord vi som skippere ombord vi hadde ikke mulighet til å ankre, mens ei jente som aldri hadde vært på sjøen kan bestemme det. Det var jo QA-sjefen som kom med det. Da blir man litt sånn opprørt. Samtidig gav de fleste av mannskapene vi intervjuet utrykk for at etter ti år med pågående implementering var kvalitets- og sikkerhetssystemene velkomne og essensen i dette var absolutt nødvendig. Sikkerheten har sannsynligvis blitt bedre og overvåkenheten større. Vi ligger et hakk foran ganske mange andre det sier oljeselskapet selv om vi får trøkt det nedover ørene, men mange ganger så må det vel til. Alder kan ha betydning for holdninger til kvalitets- og sikkerhetsarbeidet Hvis vi skal forsøke å få frem noen nyanser må det bli at de yngre norske offiserene muligens tar kvalitets- og sikkerhetssystemer som en selvfølge uten for mye motstand. 14

15 Dette kan imidlertid ha sammenheng med at de har mindre erfaring enn sine eldre kolleger og at de føler seg tryggere ved å benytte dokumentasjon og at denne kan fungere som lærebøker når de eldre overordnede ikke har tid til opplæring fordi de er mer enn nok opptatt med sine egne manualer. En yngre norsk offiserer uttaler følgende i denne sammenheng: Jeg synes manualer om sikkerhet er veldig bra. Oppmerksomhet om kvalitet og sikkerhet skal følges hele tida. Fra Veritas, fra oljeselskapet og fra driftsselskapet. Det blir naturlige rutiner. Dette kan imidlertid være kritisk ved at yngre offiserer kan mangle motforestillinger og ved at de i liten grad stiller spørsmål med systemer og funksjonsmåte slik at dette i det lange løp kan føre til manglende organisasjonslæring og eventuelle systemfeil. Ulike roller i kvalitets- og sikkerhetsarbeidet En skal også ta i betraktning at vi her snakker om forskjellige roller. Driftsselskapene må forholde seg til myndigheter og oljeselskapenes pålegg for å få sine kontrakter, godkjenninger og sertifiseringer i land. Sikkerhets- og kvalitetsarbeid og grundig dokumentasjon er pålagt, men er samtidig en forutsetning for driftsselskapenes legitimitet i sine institusjonelle omgivelser internasjonalt regelverk, myndigheter og oljeselskapenes særegne krav og pålegg. Er protokollene og manualene i orden, og QA-avdelingene godt bemannet - synliggjør dette at selskapet tar kvalitet og sikkerhet på alvor. I det lange løp sikrer dette selskapet tilførsel av nye ressurser, legitimitet og identitet som kvalitetsselskap. Selve dekoplingen mellom krav og handling skjer imidlertid ombord noe bl.a følgende utsagn vitner om: QA-avdelingen i driftsselskapet har i jobb å få input fra myndighetene. Ansatte ombord tar jobben videre med oppfølging til skipperen og det kan bli mye papirarbeid og lite handling. Vi må jo bare følge de reglene som er. Det er ikke dermed sagt at sikkerhetskulturen ikke blir tatt på alvor. Ansatte ombord har en høy bevissthet og overvåkenhet. Der er først og fremst deres sikkerhet det gjelder. De vet hvor skoen trykker og hva som kan være kritiske og avgjørende faktorer for deres skipets og deres daglige sikkerhet. Denne kulturen ombord er 15

16 kanskje mindre uttalt og diffus enn den formelle skriftlige, systematiserte dokumentasjonen de samtidig er pålagt å forholde seg til. Historisk kan en vel si at sikkerhetskulturen er en felles egenskap med sjømannskulturen alle er i samme båt: Sikkerhetskulturen ligger i ryggmargen. Den er meget god. Det er det første du terper på, det er sikkerhet. Er du mer enn to meter over bakken så har du belte på deg. Det er slik hele tida. Fra jeg startet i 1994 og frem til i dag har standardhevingen vært betydelig på dette område. Utlendinger elsker kontorarbeid De var veldig glad i sjekklister, spesielt inderne er glad i å få masse fra QA-avd. masse papir jo bedre er det. I stedet for å se kritisk på noe å stille spørsmål, f.eks om det er gjennomførbart. Problemet er at det kommer veldig mye det går kanskje ikke an å bruke det engang. En aktuell tokning kan være at indere har bakgrunn fra en kultur hvor formell autoritet har en annen betyding enn i Norge. Indere har en kulturell arv og tradisjon med bakgrunn fra det britiske kolonisystemet i kombinasjon med kastevesen og stor grad av sosial lagdeling. Denne kulturen kan tilsi at en utfører ordrer og plikter en blir satt til uten å stille for mange spørsmål. Det kan være tryggere å følge opp en opptrukket linje, sjansen for å feile er mindre og en taper således ikke ansikt, men dette kan samtidig være et hinder for organisatorisk læring, forbedring av rutiner og praksis. Går det an å stille spørsmålstegn med den norske væremåten i flerkulturell samhandling En kan samtidig snu på flisa og stille spørsmålet med den norske kulturen og at eventuelle kommunikasjons- og samarbeidsproblemer likegodt kan forklares med bakgrunn i den særegne norske væremåten og nordmenns manglende kunnskap og evne til å håndtere tverrkulturell kommunikasjon. Nordmenn og skandinaver kan på generelt grunnlag i følge Strand (2001) skille seg på en del områder i forhold til andre kulturer. De kan ha bakgrunn i et homogent sosialt miljø som kan gi et snevert erfaringsspekter. Den særegne skandinaviske likhetskulturen kan samtidig føre til at nordmenn er lite oppmerksomme og har lite evne til å vise respekt for hierarkisk posisjoner. Nordmenn kan også lett tro at den som har kompetanse kan utføre et oppdrag uten at formell status følger med (Strand ibid.). 16

17 En norsk kaptein beretter her om problemer med å integrere norske kadetter i sammen med indisk mannskap: Vi fikk ombord norske kadetter uten fartstid som skulle lære det vanligste som en dekksgutt måtte lære før. De fleste av dem hadde maritim høgskole uten fartstid. Da de kom ombord jobba de sammen med indere eller en spanjoler. En indisk båtsmann ville ikke samarbeide med norske kadetter. Hans hverdag blir totalt ødelagt fordi norske kadetter ikke passer inn noen steder. Nordmenn kan f.eks, ha mindre krav til skriftlig dokumentasjon og andre formaliteter og våre omgangstoner er gjerne mindre formaliserte og nordmenn forstår ikke alltid den betydning som tillegges rang og seremoniell atferd i andre kulturer. I Vest- Europa og USA finner en gjerne mindre grad av gruppeorientering enn i andre områder av verden slik at individuelle verdier rangerer høyt. I internasjonale miljø kan dette ta former som kan undre og støte folk fra andre kulturer (Hofstede 1980). Dette er forhold som kan påvirke et tverrkulturelt miljø i skipsfartsorganisasjonen når det er snakk om å fremme åpne dialoger i forbindelse med sikkerhet og kvalitetsarbeid ombord. F.eks. ved at nordmenn eller norske offiserer kanskje vil legge mindre vekt på personlig oppbygde relasjoner og at de kan være mindre sensitive for at motparten ikke må tape ansikt. På skip med todelt besetning vil den utenlandske delen av besetningen kunne leve sitt eget liv som det kan være meget vanskelig å komme inn på for den norske kapteinen. Når skipsledelsen ombord føler at rutiner og prosedyrer går greit har en ingen grunn til å bekymre seg. Det som imidlertid kan være et problem er at skipsledelsen ikke vet eller har kjennskap til det uformelle hierarkiet blant den utenlandske besetningen. Vi kan derfor snakke om et todelt hierarki ombord som kan være et hinder f.eks. i forbindelse med forbedring og innovasjon av kvalitets- og sikkerhetssystemer. Alt kan synes perfekt på overflaten og stilles det spørsmål til ledelsen av det utenlandske mannskapet får en de riktige svarene tilbake - slik at en ikke oppnår god organisatorisk læring. Stereotype forestillinger om de andre kan være ei felle i seg selv En skal være klar over at stereotype forestillinger og generalisering om folk fra andre kulturer kan være ei felle i seg selv. Sjøfolk har til alle tider beveget seg i et 17

18 internasjonalt miljø hvor de selv har bygd egne erfaringer og kunnskap om hvordan de skal takle samhandlingen. I litteraturen (Strand ibid.) beskrives de virkelig dyktige internasjonalistene ved at de først og fremst ikke baserte sin samhandling på stereotype teoretiske kunnskaper, men at de hadde inntrykksbaserte - nesten private oppfatninger av andre mennesker. De var således forsiktige med generaliseringer og med å trekke erfaringer fra en situasjon over i en annen situasjon. Det som preget internasjonalistene var at de hadde anlagt en erfaringsbasert læringsstil. De erfarer og tar inn over seg ulikhetene og kan bearbeide erfaring. De kan ha generelle oppfatninger om andre kulturer, men unnlater å la dette få direkte innvirkning på atferden. Oppsummering og konklusjoner Sikkerhetsarbeidet og kvalitet tas på alvor og det samarbeides godt På bakgrunn av de erfaringene vi har samlet oss er det ingen tvil om at sjøfolkene vi har møtt tar sikkerhets- og kvalitetsarbeidet på alvor uavhengig av hvilket skip, driftsselskap eller registrering skipet har. På ingen av disse fartøyene kunne vi fange opp noen betydelige vanskeligheter angående drift og samarbeidsproblemer i forhold til kvalitets- og sikkerhetsopplegget ombord. Dette var gjennomgående erfaringer både blant de norske som blant de utenlandske besetningsmedlemmene. Grunntonen og stemningen i forhold til utenlandske kolleger var gjennomgående god. De polakker vi hadde samtaler med svarte at de hadde stor tiltro til sine norske kolleger, driftsselskap og overordnede. De norske offiserene var også nesten unisone i sin oppfatning om kvaliteten på sine utenlandske kolleger og at denne var over det som vanligvis ble akseptert. Vi ombord vs. de andre på land En gjennomgående erfaring ser likevel ut til å være manglende identitet med totalorganisasjonen og markert avstand til driftsselskapet på land. Historisk har det kanskje alltid vært en slik identitet blant sjøfolk ombord. At en i dag muligens opplever større avstand kan ha sammenheng med nye driftsformer og et mer omfattende og detaljert sikkerhets- og kvalitetssystem som følge av tilpasning til 18

19 skjerpede internasjonale krav og standarder denne typen fart betinger. Driftens karakter og vesen med omfattende internasjonale kvalitets- og sikkerhetsforskrifter, kortere planleggingshorisonter, utskiftinger av mannskap, hyppigere salg av skip vil til sammen kunne svekke muligheten for en mer helhetlig identitet og omforent praksis mellom land og skip på kvalitetsområdet. Denne studien har vist at dekopling mellom kvalitets- og sikkerhetsdokumentasjon forekommer. Det er ikke nødvendigvis sammenheng mellom det dokumenterte, det formaliserte og det i praksis fungerende kvalitetsystemet ombord. En betegnende beskrivelse kan være at det finner sted en celledeling av kvalitets- og sikkerhetssystemene. Kvalitetssystemer tilfredsstiller flere hensikter og mål avhengig hvor en beveger seg i skipsfartsorganisasjonen og hvilke øyne som ser og hvilke stemmer som snakker. For landbaserte aktiviteter skaper det legitimitet og godt omdømme. Gjennom omfattende skriftlig dokumentasjon av prosedyrer og meldesystemer sikrer driftsselskapene at en overholder internasjonale standarder slik at en oppnår de nødvendige sertifiseringer som er avgjørende for å oppnå kontrakter med oljeselskapene. Omfattende dokumentasjon nødvendig i en flerkulturell kontekst For sjøfolkene ombord sikrer de samme kvalitetssystemene forenkling og klarhet i forhold til komplekse teknologiske system og det sikrer koordinering og entydig kommunikasjon i en flerkulturell og tidspresset kontekst hvor dette kan være avgjørende for skipets og deres egen sikkerhet. Flerkulturell mannskapssammensetning vil sannsynligvis aktualiserer behovet for felles normer og språk noe som igjen vil kunne kreve mer skriftlighet i form av manualer, sjekklister og dokumentasjon for at en skal kunne tilfredsstille høye sikkerhetskrav Samtidig kan kvalitets- og sikkerhetssystemene oppleves som lite hensiktsmessige, fremmedgjørende, pådyttet utenifra og byråkratisere hverdagen ombord. De kan stjele tid fra andre aktiviteter, f. eks at en får mindre tid til åpen dialog, til forbedring, erfaringsbasert innovasjon og opplæring. Det er her det er viktig å finne balansegangen slik at en ikke går glipp av viktig og erfaringsbasert kompetanse ombord i fremtiden. 19

20 Veien videre Denne rapporten vil bli bearbeidet videre med tanke på endelig utgivelse i skriftserien til Høgskolen i Agder. Det søkes arrangert et feedback seminar på HIA hvor en gjennomgår og diskuterer rapporten med representanter fra en del utvalgte miljø, driftselskap, videregående skoler og eventuelt deltakere fra skipene som var med i feltstudien. Etter seminaret publiseres rapporten med eget kommentarkapittel i forskningsserien til Høgskolen i Agder. Rapporten vil danne grunnlag for mer teoretisk og akademisk bearbeiding. Med bakgrunn i empiri vil det bli utarbeidet et paper med deltakelse på internasjonal konferanse - The Art of Management i Paris i september (abstract antatt). Materialet fra forstudien vil på bakgrunn av paper og konferansedeltakelse bli foredlet videre med tanke på artikkel i internasjonalt maritimt fagtidsskrift. Litteratur Atkinson, J.: The Flexible Firm and the Shape of Jobs to come. Labour Markets Issues no. 5 The Trade Union Research Centre, Ruskin College, Oxford 1984 Brunsson, N, Jacobsson, B. and associates: A Word of Standards. Oxford University Press Czarniawska, B og Sevon: Introduction. I B. Czarniawska og G. Sevon (red.): Translating Organizational Change. Walter de Gruyter 1996 Hofstede, G. Cultures s Consequences. International Differences in Work-Related Values, Volume 5, Cross-cultural research and methodology series. Sage Publications, London

21 Olberg, D.(red.) Endringer I arbeidslivets organisering, Fafo-rapport 183, Oslo 1995 Piore, M.J., Ch. Sabel: The Second Industrial Divide. Possibilities for Prosperity. New York: Basic Books 1984 Røvik, K.A.: Moderne organisasjoner. Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Fagbokforlaget, Bergen 1998 Strand, T.: Ledelse, organisasjon og kultur. Fagbokforlaget, Bergen 2001 Torjesen, D.O.: Fra styring til ledelse og tilbake igjen. Management idealer og byråkratiske realiteter i trygdeforvaltningen. Paper ved den nasjonale fagkonferanse i statsvitenskap, jan Walton, R.: from Control to Commitment in the Workplace. I Harvard Business Review. Vol. 63 March/April