Budsjettfordelingsmodell for Det helsevitenskapelige fakultet

Transkript

1 Budsjettfordelingsmodell for Det helsevitenskapelige fakultet Med virkning fra budsjettåret 2010 En modell med fokus på god undervisning, fremragende forskning og målrettet formidling Rapporten er korrigert for faktiske feil etter høring. 1

2 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING MANDAT FOR ARBEIDET MED NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL Mål som ny budsjettfordelingsmodell bør støtte opp om Føringer som ny budsjettfordelingsmodell bes utredet etter ARBEIDSGRUPPE OG PROSESSBESKRIVELSE NASJONAL OG SENTRAL MODELL Den nasjonale modellen Den sentrale modellen BUDSJETTMODELLEN SOM STYRINGS OG LEDELSESVERKTØY Budsjettmodellens styringselementer Overordnet beskrivelse av årshjul for økonomi- og planprosesser Styrings og ledelsessystemer Post 50 statsbevilgningens andel av totaløkonomien MODELLBESKRIVELSE Faglige fellesressurser Medisinerutdanningen Fordeling av post Modellens fordelingsgrunnlag Forskningskomponenten Undervisningskomponenten Formidlingskomponenten Basiskomponenten (Ressursenheter) SIMULERINGER/KVALITETSSIKRING RELEVANTE DOKUMENTER VEDLEGG Fordeling av undervisningsbevilgningen Fordelig av den resultatbaserte forskningsbevilgningen Statistikk: Variasjon i den resultatbaserte forskningsbevilgningen Styrking av statsøkonomien fra ekstern finansiert virksomhet Enhetenes prosentvise fordeling av inntektskomponentene Støttestillinger Undervisningsforpliktelser Fordeling av medisinerpoengene Kategori A MED 200, 300 og MED Samletabell Prinsipper for den sentrale modellen Plan for budsjettarbeidet Budsjettprosessen Budsjettrundskriv Budsjettkalender Innledning Som et resultat av fusjonen mellom Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Tromsø har Det helsevitenskapelige fakultetet behov for en ny budsjettfordelingsmodell som ivaretar de 2

3 organisatoriske endringene som Universitetsstyret vedtok 11. og 12. desember 2008 (S65-08) 1. Det helsevitenskapelige fakultetet var operativt fra Det nye fakultetet omfatter omkring 700 årsverk, studenter og forvalter ca 450Mnok over statsøkonomien og vel 150Mnok over eksternøkonomien. Tilføring av nye institutt med en annen profil enn dagens institutter ved Det medisinske fakultet, betyr at ny modell må tilpasses slik at mangfoldet av behov og utfordringer blir ivaretatt på en forutsigbar og god måte. Interimsstyret vedtok i sak IH forslag til organisasjons- og bemanningsplan for det nye fakultetet. Planen er godkjent av universitetsdirektøren med forutsetning om at fakultetet holder seg innenfor gitte rammer. Organisasjons- og bemanningsplanen definerer organisasjonen den nye budsjettmodellen skal utarbeides for. 2. Mandat for arbeidet med ny budsjettfordelingsmodell Interimsstyret vedtok i sak IH å legge mål og føringer som mandatbeskrivelse. 2.1 Mål som ny budsjettfordelingsmodell bør støtte opp om Interimsstyret har gitt følgende mål for utredningen: 1. Må ivareta at overordnede mål, pålagt aktivitet og prioriteringer nås, herunder stimulere til økt resultatoppnåelse innenfor det nye universitetets kjernevirksomhet 2. Premiere kvalitet på forskning og legge til rette for at utvalgte forskningsmiljøer kan prioriteres 3. Sikre økt fokus på forsknings- og utviklingsarbeidet innenfor praksis- og profesjonsfeltet 4. Premiere kvalitet i utdanningene og sikrer gjennomstrømning av studenter på alle nivåer 5. Stimulere til omstilling slik at det nye universitetet til enhver tid har en fagprofil som er oppdatert og svarer til samfunnets forventninger, samtidig som breddeuniversitetets kvaliteter skal ivaretas 6. Stimulere til økt samhandling med samfunns- og næringsliv i landsdelen 2.2 Føringer som ny budsjettfordelingsmodell bes utredet etter Interimsstyret har gitt følgende føringer for modellen: 1. Modellen må basere seg på objektive og målbare kriterier. 2. Den resultatbaserte tildelingen må synliggjøres slik at den stimulerer til bedre resultater og virker motiverende. Den må ivareta fakultetets overordnede mål, pålagte aktiviteter og muliggjøre prioriteringer. 3. Modellen bør stimulere til og muliggjøre omstilling, slik at fakultetet til enhver tid har en forsknings- og fagprofil som er oppdatert i forhold til samfunnet og de pålagte oppgaver. 4. Enkel og transparent modell med forutsigbarhet. I dette ligger at den sentrale modellen videreføres ned til fagmiljøene med minst mulig endring i modellens enkelte komponenter. 5. Incentiver videreføres i utgangspunktet med 1:1 effekt. For stor eller liten effekt av incentivmidler kan gi målforskyvning. 6. Forholdet mellom bevilgnings- og eksternøkonomien må ses i en helhetlig sammenheng. Budsjettfordelingsmodellen fordeler kun statsbevilgningen over post 50, og det må det sikres at denne forvaltes etter gjeldende retningslinjer. Dette forutsetter 1 DL ephorte 2009/ ephorte 2009/

4 ryddighet i den økonomiske samhandlingen med Helse Nord, eksterne prosjektmidler generelt og synliggjøring av eventuell subsidiering. En konsekvens av dette vil være at eksternøkonomien også må bidra i finansieringen av fakultetets fellestjenester og infrastruktur. 7. Fellestjenester og infrastruktur kan ikke forventes finansiert ved lik belastning for alle miljø. 8. Modellen må støtte opp om fagpolitisk styring og gi rom for strategiske valg, samt muligheten for strategisk å bygge ned avsetninger med minst mulig konsekvens for kjerneområdene; forskning og utdanning. Den bør også kunne ivareta positive avsetninger med strategisk fordelingseffekt. Modellen må dokumentere og synliggjøre politiske beslutninger slik at de ikke blir statisk og skjult. 9. Modellen må søke å gi akseptable driftsrammer for alle enheter, løse kjente problemer i dagens modeller og ivareta nye miljøer som psykologi og helsefag på en tilfredsstillende måte. 10. Fakultetsadministrasjonen bør ikke ha en statisk finansiering over basis, men ha en mindre andel av flere inntektskomponenter slik at inntektene påvirkes av produksjonen og slik at utgiftskomponentene gjenspeiles i inntektskomponentene. Jmf Ph. D. resultatmidler finansieringssak (15 % ). 11. Forskningskomponenten (strategiske forskningsmidler midler til stipendiatstillinger, vitenskapelig utstyr og øvrige forskningsmidler) føres i stor grad tilbake til det institutt de er produsert ved. Midlene vil da kunne ha en belønningseffekt ved at de øker ved stor produksjon og bidrar til målsettingen om økte ressurser og prioritering av gode miljøer. 12. For undervisningskomponenten ønskes mest mulig av inntekter og aktivitet lagt til instituttene. Dette gir incentiv til å drive mest mulig kostnadseffektivt og rasjonelt. Videre flyttes ansvaret til produksjonsnivået. Samtidig må modellen ivareta behovet for samordning av undervisning på tvers av instituttene. Også medisinerutdanningen prøves løst etter en slik modell, med vekting av undervisningsformer som støtter opp om samordning og pedagogiske målsettinger. 13. Basistildelingen fordeles etter en synlig og kjent nøkkel som viser de politiske valg som tas (f. eks. etter en tenkt førstestillingsandel) 3. Arbeidsgruppe og prosessbeskrivelse Interimsstyret nedsatte i sak IH en arbeidsgruppe for å revidere fordelingsmodellen. Arbeidsgruppen består av: o fakultetsdirektør Stig Ørsje (leder av gruppen) o prodekan forskning Arnfinn Sundsfjord o assisterende fakultetsdirektør Trond Nylund o administrativ leder Vibeke Guddingsmo (AFH/IHO) o avdelingsingeniør/tillitsvalgt Trine Tessem o rådgiver økonomi Kurt Hemmingsen o rådgiver økonomi Tone Osnes (sekretær for gruppen) I arbeidet med ny intern budsjettfordelingsmodell har det mot styrebehandlingene vært mulig å gi innspill og momenter til modellen i følgende fora: - Interimsstyremøte Ledermøte Ephorte 2009/

5 - Interimsstyremøte Oppstartseminar for nytt styre og ny ledelse Arbeidsgruppen hadde sitt første møte 2. april, og har avholdt 10 møter der mandatet og prinsipper for fordeling er diskutert, og simuleringer er foretatt for å belyse problemstillinger knyttet til de enkelte institutter. Videre er det gjort en analyse av eksternøkonomiens netto bidrag til instituttenes bevilgningsøkonomi for perioden , vedlegg Dette er gjort for å se instituttenes økonomiske situasjon i et helhetlig perspektiv. Det har vært ønskelig å se på dagens sammensetning av stillinger pr institutt. Dette for å belyse om den eksperimentelle undervisningen kompenseres nok gjennom undervisnings- og basisbevilgning jfr. finansieringskategoriene A-F for studiepoengmidler. Instituttene har rapportert antall årsverk pr. stillingskategori administrativ, støttestillinger og undervisnings- /forskningsstillinger, vedlegg Dette er stillingskategorier som det finnes statistikk på i den nasjonale databasen for høyere utdanning 5 (DBH). Da statistikken fra DBH er et øyeblikksbilde pr. oktober foregående år har instituttene blitt bedt om å justere dataene slik at de er i tråd med dagens situasjon. Arbeidsgruppen har i samråd med dekan oppnevnt en undergruppe som har fremmet et forslag om fordeling av studiepoengmidlene for profesjonsstudiet i medisin. Gruppen bestod av følgende medlemmer: o professor Olav Helge Førde (dekan) o professor Inger Njølstad (ISM representant og leder for programstyret) o professor Lars Uhlin Hansen (IMB representant) o instituttleder Svein Ivar Mellgren (IKM representant) o kontorsjef Elin Skog (leder seksjon for utdanningstjenester) o seniorrådgiver Eilif Nilsen (strategisk rådgiver, medfak) Mandatet til undergruppen var Arbeidsgruppen skal fremme forslag om fordeling av studiepoengmidlene innen profesjonsstudiet i medisin, finansieringskategori A. Gruppen skal vurdere fordelingen instituttene imellom samt legge frem en modell for ivaretakelse av mulighet for strategiske økonomiske og politiske prioriteringer, slik at ny budsjettfordelingsmodell kan stimulere til utvikling og fremme nye undervisningsformer. Undergruppens forslag og beregninger fremkommer i vedlegg Nasjonal og sentral modell 4.1 Den nasjonale modellen Departementet er i en prosess med evaluering av det nasjonale finansieringssystemet. Arbeidet vil bli presentert i St.prp. nr.1 ( ) Det tas derfor forbehold om eventuelle endringer som følge av evalueringsarbeidet. Det nasjonale finansieringssystemet er i dag sammensatt av følgende komponenter: 1. Basiskomponent 2. Resultatbasert tildeling o Undervisningskomponent tildeling basert på produksjon 2 år tilbake Produserte studiepoeng Antall utvekslingsstudenter 5 5

6 o Forskningskomponenten tildeling basert produksjon 2 år tilbake Publiseringspoeng Doktorgradskandidater EU - midler NFR - midler 4.2 Den sentrale modellen Som følge av fusjonen mellom Høgskolen i Tromsø og Universitetet i Tromsø er den sentrale modellen under revisjon. Endelig vedtak for modellen legges frem for universitetsstyret i oktober. Prinsippene for ny modell ble presentert i sak S og vedtatt i universitetsstyret Budsjettfordelingsmodellen for Det helsevitenskapelige fakultet bygger på de vedtatte prinsipper for den sentrale modellen. Ved endringer i disse prinsippene, vil det kunne bli behov for justeringer også i fakultetets modell. En presentasjon av den sentrale modellens prinsipper følger i vedlegg Budsjettmodellen som styrings- og ledelsesverktøy Budsjettmodellen er det viktigste styringsverktøyet til fakultetet. For å oppnå legitimitet som styringsverktøy mener arbeidsgruppen modellen skal baseres på enkelhet, åpenhet, rettferdighet og like levekår for fakultetets ulike miljøer og grupper. Strategiske satsninger, prioriteringer og forskyvning av ressurser skal skje etter kjente prosesser og mekanismer. Dette innebærer at like levekår ikke må forstås som at alle skal ha like mye, men at forskjeller i ressurstilgang er faglig strategisk begrunnet og styrt og ikke basert på historikk og tilfeldigheter. Nedenfor beskrives noen av modellens styringselementer. En budsjettfordelingsmodell opererer i en kontekst med andre styrings- og ledelsesverktøy. Arbeidsgruppen fremhever verdien av at disse er koordinert og forsterker hverandres verdi, se årshjul og informasjons- og ledelsessystemer nedenfor. 5.1 Budsjettmodellens styringselementer Modellen har følgende styringselementer: 1. Resultatmidler føres i stor grad direkte til produserende enhet. Dette gir produserende enhet incitament til å utløse resultatmidler. 2. Kobling mellom inntekts- og kostnadskomponenter gir en dynamisk utvikling både i oppgangstider og nedgangstider. 3. Antall ressursenheter 7 fastsettes ved den årlige budsjettfordelingen. Slik kan fagmiljø flyttes, bygges opp eller bygges ned. Fakultetstyret kan også endre antall ressursenheter gradvis på bakgrunn av informasjon fra andre ledelses- og styringsinformasjonssystemer hvis de avdekker behov for endring, f. eks. begrunnet i like levekår. Modellen forutsetter at eventuelle 1. stillinger legges til miljø fastsatt av dekan etter en strategisk vurdering. Dette gjelder både ved ledighet og oppbygning. Som utgangspunkt trekkes 1. stillinger inn ved ledighet. 4. Faglige fellesressurser og avanserte teknologiplattformer er nødvendig i dagens biomedisinske og helsevitenskapelige forskning. Prodekan forskning bør disponere midler til utvikling av disse sammen med linjeledelsen og forskningsutvalget. Instituttene får frigjort andeler av statsbevilgningen ved å dekke faktiske kostnader til infrastruktur fra eksterne midler (prissaken, FS 08-09). Modellen synliggjør 6 ephorte 2009/ Begrepsavklaring under Modellbeskrivelse 6

7 subsidieringen ned på prosjektnivå og gir instituttene større faglig styring rundt bruk av egeninnsats. 5. Programstyret i medisin ledes av en prodekan og har medlemmer fra de 3 medisinske instituttene. Programstyret har budsjettansvar. Avstanden til linjeledelsen blir kort og beslutningsprosessene effektive. Programstyret vil ivareta strategisk utvikling av studiet med egne utviklingsmidler. 6. For strategiske tiltak avsettes det årlig 5Mnok til dekanatet. 5.2 Overordnet beskrivelse av årshjul for økonomi- og planprosesser Fakultetets økonomi- og planprosesser utarbeides på bakgrunn av flere styringssignaler. Gjennom forsknings- og utdanningsmeldingen presenterer fakultetet status innen forskning og utdanning i samarbeid med enhetene. Meldingene gir på bakgrunn av statistikk, resultater fra interne- og eksterne evalueringsprosesser og fakultetenes rapporteringer, en samlet oversikt over utviklingen innen feltene, de viktigste utfordringene universitetet har, hvilken grad av måloppnåelse som er nådd lokalt og nasjonalt. Meldingene skal synliggjøre de mål og strategier fakultetet skal styre etter ved å gi klare signaler og krav til kvalitetsutvikling, kvalitetssikring og økonomioppfølging. Fakultetsadministrasjonen og enhetene utarbeider årsplaner der aktiviteter, planer og strategiske satsinger synliggjøres. I forkant av enhetenes budsjettinnspill avholder fakultetsadministrasjonen et budsjettseminar der ansvarsfordeling, fremdriftsplan og verktøy for prosessen gjennomgås. Gjennom hele året holdes det tett dialog med enhetene gjennom månedlige dialogmøter der økonomi og øvrige utfordringer diskuteres. Fakultetets overordnede modell for budsjettprosessen følger som vedlegg Fakultetsadministrasjonen har utarbeidet et styringshjul der aktivitetene for økonomi- og planarbeidet beskrives måned for måned samt at rundskriv, skjemaer, lover, regler og retningslinjer er tilgjengelig. Dette er fakultetsadministrasjonens informasjonskanal ut til enhetene. 5.3 Styrings- og ledelsessystemer For å oppnå god styring og ledelse er fakultetet avhengig av kvalitetssikret og målbar dokumentasjon over tid. Fakultetet har i dag både nasjonale og lokale verktøy som bidrar til å gi et så godt grunnlag for beslutningsprosessene som mulig. Slik dokumentasjon gir økt innsikt, større sammenligningsgrunnlag og åpenhet på tvers av enheter, fakulteter og universiteter og er avgjørende for å nå målet om blant annet like levevilkår. FRIDA, som er det nasjonale systemet for publikasjonsregistrering er grunnlag for fordeling av den resultatbaserte forskningskomponenten på nasjonalt, sentralt og lokalt nivå. Fakultetet får også informasjon på enhetsnivå og ned til den enkelte forskers produksjon, hvor antall publikasjoner og sammensetning av samarbeidspartnere fremkommer. Denne databasen er en viktig informasjonskilde også for å se på trender i de ulike forskningsmiljøene. DBH databasen inneholder statistikk for blant annet studieproduksjon og antall ansatte innen ulike kategorier. Undervisningskomponenten fordeles etter data registrert i DBH på nasjonalt, sentralt og lokalt nivå. I tillegg benyttes databasen til blant annet å sammenligne sammensetningen av ansatte mellom de ulike enhetene. Dataene vil kunne avdekke skjevheter som rokker ved målet om like levevilkår og vil derfor anses som et viktig styringsdokument for målrettet å kunne justere slike skjevheter. 7

8 Innenfor undervisning finnes det ulike ledelses- og styringsverktøy. Aktivitetsregnskapet benyttes på instituttnivå og er et ledelsesverktøy for instituttleder eller forskningsgruppeleder. Her registreres undervisningsbelastningen for hver enkel vitenskapelig ansatt. Vekting av pr undervisningstime varierer avhengig av type undervising. Verktøyet viser historiske data basert på den enkelte vitenskapelig ansattes registreringer og kan således avvike fra timeplanfestet undervisning. Alle institutt ved fakultetet skal føre slikt regnskap. Undervisningsbelastningsregnskapet benyttes av fakultetsadministrasjonen. Dette regnskapet viser timeplanfestet og planlagt undervisning og hvilken belastning de ulike enhetene har og hvilke ressurser de ulike studieprogrammene krever. Regnskapet viser hvilken belastningsgrad de ulike enhetene har sett opp mot tilgjengelige årsverk. I motsetning til aktivitetsregnskapet vil ikke dette regnskapet vise data på personnivå da undervisningsbelastningsregnskapet baserer seg på planlagt undervisning på studieprogrammene. Regnskapet er ikke ferdig utviklet, men utkastet har alt vist seg å gi verdifull informasjon, se vedlegg Arbeidsgruppen mener dette verktøyet må utvikles videre og årlige rapporter/analyser bør produseres. Ut i fra erfaringene så langt bør verktøyet utvides med informasjon om antall studenter og studieprogrammenes kostnadsstruktur (andel gruppe/lab undervisnings osv). Bemanningsplan fase II bør etableres av instituttene. Denne skal vise fremtidens kompetansebehov, rekrutteringsutfordringer og -tiltak, seniortiltak, likestilling og sikre at enhetene tilfredsstiller NOKUT sine krav. En slik plan vil også gi dekanen mulighet for å sikre prioritering som er nødvendig basert på det enkelte fagmiljøs spesielle situasjon. Samlet sett vil informasjonssystemene beskrevet ovenfor, samt øvrig informasjon gitt gjennom blant annet FS og PAGA, gi åpenhet og et bredt grunnlag for legitime prioriteringer fra dekan koordinert med vedtatte strategier. For fakultetet er også direktiver, retningslinjer og pålegg en faktor i beslutningsprosessene. 5.4 Post 50 statsbevilgningens andel av totaløkonomien Budsjettfordelingsmodellen fordeler midler over post 50 statsbevilgningen. Denne utgjør om lag 70 % av fakultetets samlede bevilgning og skal i tillegg til å sikre grunnfinansiering speile fakultetets utvikling og produksjon gjennom blant annet publisering, avlagte studiepoeng, avlagte doktorgrader, formidling og antall midler tilført fra eksterne finansieringskilder. Fakultetsadministrasjonen og instituttene vil ikke være bærekraftig med post 50 bevilgningen alene. Trendene viser også en klar forventning fra storting og departement om økte tildelinger til forskning og vitenskapelig utstyr gjennom eksterne finansieringskilder. Eksternøkonomien blir i større grad benyttet som måltall i ulike sammenhenger og det legges sterke føringer på økt deltakelse i EUs forskningsprogrammer, samt at det foreslås å gis resultatmidler for all type ekstern finansiering. Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet er en nødvendighet for at fakultetet skal nå sine politiske og øvrige strategiske mål innen forskning, utdanning og formidling. I vedlegg 11.4 følger en tabell som viser instituttenes styrking av statsøkonomien fra ekstern finansiert virksomhet. 8

9 6. Modellbeskrivelse Gruppen har lagt vekt på å få en enkel modell som viderefører resultatkomponentene til kjernevirksomheten, samtidig som modellen skal være et strategisk styringsverktøy som bidrar til dynamikk over tid. Modellen muliggjør strategisk styring samt flytting av aktiviteter mellom enheter på en transparent og enkel måte med bakgrunn i den styrings- og ledelsesinformasjonen som er tilgjengelig. Modellen legger opp til en åpen dialog mellom enhetene og fakultetsadministrasjonen der nødvendig informasjon er tilgjengelig på en slik måte at målet om like levevilkår kan oppnås. Alle enheter får finansieringen etter samme prinsipper basert på en rimelig vurdering av sammenheng mellom kostnadssiden og inntektskomponentene. Det er viktig at alle enheter følger utviklingen generelt og ikke får en statisk og skjermet finansiering, videre skal modellen være et verktøy for faglig strategisk ledelse. Modellens hovedfokus er instituttenes fordeling etter egen produksjon og ressursenheter, samt fakultetsadministrasjonen. I tillegg har gruppen funnet to forhold som må ivaretas spesielt, dette gjøres ved å innføre 2 fiktive budsjettenheter som omtales under punkt 6.1 og 6.2. Modellen: Måloppnåelse Indirekte Innvirkning Resultatbasert tildeling - studiepoeng - studentutveksling - publikasjonspoeng - Dr.grader - EU-midler - NFR-midler - BOA Direkte innvirkning Eksterne inntekter Aktiviteter Effekter Ressursenheter - Studieplasser, forskning, formidling og øvrig aktivitet - Utstyr og infrastruktur - Administrasjon Styrets prioriteringer Økonomisk ramme Formidling formidlingsaktivitet som ikke gir uttelling over forskningskomponenten Strategiske prioriteringer 9

10 6.1 Faglige fellesressurser Medisinsk og helsevitenskapelig forskning er det området med størst tildelinger innen forskning i Norge. En stor andel av disse forskningsmidlene fordeles gjennom regionale helseforetak i samarbeid med tilhørende universitet. Forskningen skjer i økende grad i samarbeid med andre aktører som f. eks. spesialisthelsetjenesten og andre fakultet/universiteter. Moderne medisinsk og til dels helsevitenskapelig forskning er helt avhengig av en tung infrastruktur som befolkningsundersøkelser, kvalitetsregistre, biobanker, komparativ medisin, avanserte teknologiplattformer innen molekylær bioteknologi med mer. Dette krever investeringer i kompetanse og utstyr tett knyttet opp til fagmiljøene. Fakultetet må etablere, drifte og utvikle denne infrastrukturen i nært samarbeid med fagmiljøene og eksterne samarbeidspartnere. Sentrale partnere vil være UNN/Helse Nord gjennom USAM/felles forskingsutvalg med UNN samt andre fakultet ved UiT gjennom det regionale FUGE-samarbeidet og tilsvarende strukturer. Vi kan sannsynligvis ikke forvente årlige budsjettmidler gjennom UiT til vitenskapelige utstyr de nærmeste årene. Økonomisk gir dette minst to viktige utfordringer: 1. Oppstarts kapital Prodekan forskning må ha midler til å starte og utvikle enheter, gjerne i samarbeid med andre aktører, slik at infrastrukturen er tjenelig. Likeledes må infrastruktur bygges ned/avvikles eller overføres egnet institutt på en god måte når det er hensiktsmessig 2. Fullprising av varer og tjenester for løpende drift Fakultetet er bundet av regler og retningslinjer gitt av Departement og universitetsdirektøren. Dette innebærer at fakultetet ikke kan subsidiere direkte de varer og tjenester som selges, med mindre det er en bevisst faglig strategisk begrunnelse for slik subsidiering. I FS ble det fastsatt fullpris som gjeldende modell, samt prinsipper for behandling av de økte kostnader påført instituttnivå og de økte inntekter tilført fakultetsnivå. Den nye prispolitikken har ikke påført fakultetet som enhet større kostnader men har gitt en ny mulighet til å øke det eksterne tilskuddet. Det har vært føringer for at budsjettmodellen skal fordele den økte inntekten tilbake til instituttene som anses å være det rette nivå for å kunne ha en bevisst faglig strategisk begrunnelse for subsidiering. En slik modell gir instituttene incentiv til å skrive gode søknader med budsjetter som inneholder alle direkte og indirekte kostnader da dette reduserer egeninnsatsen eller subsidieringen og frigjør deler av statsbevilgningen til andre tjenelige og ønskelige formål. I tillegg har gruppen valgt å legge en del øremerkede satsninger som naturlig tilhører forskningen i denne budsjettenheten som f. eks. Regionaletisk komité. Finansieringsmodell for enheten faglige fellesressurser: I den gjeldende fordelingsmodellen blir kostnader knyttet til infrastruktur trukket ut før tildelingen fordeles til instituttene, en slik statisk finansiering har vist seg uhensiktsmessig. Delprosess II (FS 34-07) og ny organisasjonsplan (IH 07-09) legger faglige fellesavdelinger til instituttene (nært kjernevirksomheten) med brukerråd, styringsgruppe og faglig enhetlig 8 ephorte 2009/368 10

11 ledelse, det legges videre opp til at fellesenhetene skal ha årlige budsjett, regnskap og planer. Sammen med prissaken (FS 08-09) gir dette mulighet for en strategisk faglig og dynamisk utvikling og styring. I den nye modellen ønsker arbeidsgruppen i så stor grad som mulig å fordele midlene ut til miljøene mot at infrastrukturen fullprises. Dette fordi incentivet til å drive effektivt og lønnsomt er høyest når resultatene får en direkte konsekvens på enhetsnivå. Prissaken sikrer inndekning av direkte kostnader og lønnsutgifter. Husleie og investeringskostnader er komponenter som ikke inngår i prisingen. Enhetenes finansieringsbehov fremkommer under: 2- INFRASTRUKTUR REK øremerket REK Komparativ med EM FUGE øremerket FUGE Anatomisk IKT IKT Eutro Intnl Helse Refusjon UNN Biobank Medielab Glassvask 390 Verksted TICE Øremerket TICE Marbio Øremerket Marbio Overg.stip/utenlandsstip Øremerket strat.forskningsbevilgning Strategisk midler prodek/forskutv Øremerket strategisk utvikling, kjøp av utstyr Eksterne inntekter (PRISSAKEN) Grunnfinansiering Udekket finansieringsbehov for enheten er omlag 19,9Mnok. Arbeidsgruppen foreslår å fordele dette ved å øremerke 15Mnok til instituttene (tilsvarer knapt 70% av arbeidstiden) og skal benyttes til kjøp av infrastruktur fra faglige fellesressurser. Det innebærer at instituttene får tildelt 15Mnok mer enn de ellers ville fått, men samtidig forplikter instituttene seg til innkjøp av infrastruktur for 15Mnok utover varekostnadene (som i dag alt belastes prosjektene). Klarer instituttet å føre deler av fullprisingen ut på eksternøkonomien frigjøres tilsvarende beløp over statsøkonomien til instituttet, samtidig vil eventuell subsidiering over statsøkonomien bli synliggjort. De resterende 4,9Mnok, som er kostnader som av ulike grunner ikke lar seg dekke inn gjennom prising vil finansieres av ressursenheter og kan anses som en bunnfinansiering av enheten. Leder for forskningsseksjonen i samarbeid med prodekan forskning foreslår fordeling av midlene til instituttene i budsjettprosessen på høsten etter et forholdsmessig anslag etter forventet forbruk. Midlene tilføres instituttene i tillegg til den ordinære bevilgningen. Etter 5 år anser arbeidsgruppen prissaken som innarbeidet i alle ledd og øremerkingen vil derfor opphøre fra og med budsjettåret Midlene vil inngå som ressursenheter etter samme prinsipp som fordelingen av øremerkingen. Det er i hovedsak de 3 medisinske institutt og farmasimiljøet som har stått for finansieringen av infrastrukturen og midlene tildeles relativt. Dersom et institutt har fått en høyere øremerking enn forbruket viser ved årets slutt, vil midlene trekkes tilbake. Det har ingen betydning for finansieringen av enheten om midlene dekkes av eksterne prosjekter eller statsbevilgningen. Dette vil kun ha betydning på 11

12 instituttnivå da mindre bruk av statsbevilgningen til dette formålet frigjør øremerkingen til andre strategiske tiltak instituttet måtte ønske å satse på. Dette gir større incentiver enn dagens modell til fullbudsjettering av forskningsprosjekter. Arbeidsgruppen foreslår videre at det årlig avsettes 2,5Mnok strategisk til utviklingsarbeid, kompetanseheving og kjøp av utstyr til infrastruktur. 6.2 Medisinerutdanningen Medisinerutdanningen er universitetets klart dyreste og mest komplekse studieprogram. Undervisningen leveres av 3 store institutt og eksterne aktører fra helsetjenesten bidrar tungt, spesielt UNN HF. Fra gammelt av hadde disse 3 instituttene fagområde medisin og fagstyret som styrende og koordinerende organ. Dette ble siden overført til fakultetet når fakultetsstrukturen ble vedtatt, fakultetet hadde da et tungt innslag av medisin og har hatt en stor infrastruktur knyttet til medisin. Ettersom fakultet nå blir mer heterogent og innslaget av medisin relativt mindre vil programstyret være et mer naturlig organ for deler av den koordinering medisinerutdanningen trenger. Den nye sammensetningen med linjeledelsen representert i programstyret støtter også opp om denne utviklingen, jf IH og IH Gruppen foreslår derfor at budsjettmidler og forpliktelser knyttet til utplasseringen, studiekonsulenter for medisin og utviklingsmidler for utdanningen delegeres til prodekan for medisinerutdanningen i samråd med programstyret. Arbeidsgruppen foreslår videre at prodekan for medisinerutdanningen i samråd med programstyret har budsjettdisponeringsmyndighet og foretar en årlig revisjon før fordelingen av resultatmidler fra studiepoengproduksjonen fra medisinerutdanningen. For at denne fordelingen skal bli optimal vil det stilles krav til utvikling av styrets informasjonssystemer. Videre foreslår arbeidsgruppen at programstyret skal godkjenne undervisningsrammene for hvert kurs/emne og disse skal ligge til grunn for registrering av undervisningsbelastning. Dette gjøres for å unngå privatisering. Finansieringsmodell for enheten Medisinerutdanningen: Det foreslås et avtak av studiepoengmidlene fra medisinerutdanningen, kategori A lik 26,5% for å finansiere enheten. Satsen vil variere fra år til år da utplasseringskostnadene henger sammen med antall studenter i praksis. Enhetens finansieringsbehov fremkommer under: MEDISINERUTDANNINGEN Utplassering ,500 % Sensur 400 Studiekonsulenter Refusjon sykehus ØM Utvikling av studie/underv.former Fordeling av post 50 Instituttene ved Det medisinske fakultet hadde pr ulik grad av positive og negative avsetninger. Håndteringen av disse vil behandles i egen styre sak. 9 eporte 2009/358, begge saker 12

13 Figuren under viser skjematisk fordelingen av post 50 mellom instituttene, medisinerutdanningen, faglige fellesressurser og fakultetsadministrasjonen. 100 % 90 % 80 % 25 % 1 % 2 % 8 % 13 % 4 % 0 % 11 % 6 % 14 % 7 % 0 % 6 % 17 % 14 % 8 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 13 % 13 % 19 % 16 % 26 % 0 % 8 % 38 % 7 % 20 % 20 % 6 % 11 % 17 % 8 % 9 % 6 % 5 % 14 % 29 % 25 % 16 % 13 % 0 % 16 % 1 % 3 % 0 % 0 % 11 % 25 % 7 % 8 % 13 % 15 % 0 % 8 % 8 % 3 8 % Uvisn Forsk Form Basis Ekstern TOTAL IHO IPS IKO IFA IKM ISM IMB MEDUTD INFRASTR FAKADM I vedlegg 11.5 følger en tabell som viser enhetenes prosentviss fordeling av inntektskomponentene. 6.4 Modellens fordelingsgrunnlag Fra bruttorammen som tildeles fakultetet trekkes sentrale øremerkinger samt strategiske prioriteringer ut før fordeling. Arbeidsgruppen har lagt vekt på å styrke det strategiske handlingsrommet gjennom forslag om øremerkinger til dekanat, enheten faglige fellesressurser og enheten medisinerutdanningen. Midlene er tenkt brukt målrettet til omstillingsprosesser, nedbemanning, utvikling og styrking på en slik måte at nødvendige prosesser som må til for å følge utviklingen i samfunnet samt møte fakultetets interne utfordringer, har tilstrekkelig med midler til å bli gjennomført på en tilfredsstillende og god måte. Modellen består av følgende komponenter; forskning, undervisning, formidling og basis Forskningskomponenten Forskningskomponenten består av en resultatbasert del og en strategisk del. Den strategiske bevilgningen trekkes ut av fordelingsgrunnlaget. Dette betyr at bevilgning til blant annet rekrutteringsstillinger, vitenskapelig utstyr, overgangsstipend, utenlandsstipend, MabCent, TICE og FUGE-tildeling er trukket ut og tildeles øremerket den enkelte enhet.. 13

14 Arbeidsgruppen foreslår å videreføre prinsippet om 3 års gjennomsnitt for fordelingsgrunnlaget for resultatmidlene. Dette begrunnes med at enhetene ved fakultetet er mer sårbar for svingninger i produksjonen enn nivået over. Svingninger på fakultetsnivået er det totale resultat fra alle institutt, mens svingninger på instituttnivå er det total resultater fra alle avdelinger/forskningsgrupper. Det er dermed grunn til å anta at instituttnivået er mer sårbar for svingninger enn fakultetsnivået. I vedlegg 11.3 vises variasjon i verdi for de enkelte resultatkomponenter i forskningsbevilgningen, og at variasjonen på instituttnivå i all hovedsak er større enn for fakultetsnivået. Arbeidsgruppen foreslår å videreføre prinsippet om at faktoren skal være lik 1 i alle komponenter og at resultatmidlene videreføres til instituttene etter avtak til enheten faglige fellesressurser og fakultetsadministrasjonen Undervisningskomponenten Undervisningskomponenten er i sin helhet resultatbasert. Bevilgningen består av studiepoengmidler og midler fra inn/ut utveksling på de ulike utvekslingsprogrammene. Satsen for uttelling pr finansieringskategori blir avkortet med 25 % av universitetsdirektøren. I prinsippene for ny sentral budsjettfordelingsmodell (S 48-09) ligger det føringer om endring fra stykk pris pr 60-poengsenheter til 75 % av den nasjonale satsen. Arbeidsgruppen foreslå å følge prinsippet til den sentrale modellen. Fordelingen av resultatmidler fra profesjonsstudiet i medisin foreslås fordelt etter undergruppen medisin sitt forslag 10 som reflekterer undervisnings- og veilederinnsatsen i studiet fra de ulike instituttene. Arbeidsgruppen foreslår at programstyret for medisin skal få en egen bevilgning til tiltak som er nødvendig for forbedringer av medisinerstudiet. Tildelingen skal dekkes av studiepoengmidlene. I prinsippet vil det være de tre involverte instituttene som bestemmer over de strategiske midlene, da forutsatt at forslaget til sammensetning av programstyrene blir vedtatt Formidlingskomponenten Formidlingskomponenten er ny. Både i den nasjonale og sentrale modellen har formidling vært diskutert som en egen komponent. Den nye sentrale modellen for UiT vil ikke tilføre formidling som ny komponent i denne omgang, men legger av 4,5 Mnok som strategiske øremerkede midler for å styrke universitetets satsning på formidlingsvirksomhet. Det helsevitenskapelige fakultet står foran utfordringer knyttet til rekruttering av studenter og forskere og må se på sin mulighet til å profilere seg bedre i medier som når frem til målgruppen. Arbeidsgruppen foreslår derfor formidling som en ny komponent. Hvilke kriterier som skal fordele de sentrale strategiske midlene til fakultetene er enda uklar. Arbeidsgruppen foreslår å benytte de samme kriterier til fordeling til instituttnivå som fra sentraladministrasjon til fakultetsnivå. 10 Vedlegg nr 14

15 6.4.4 Basiskomponenten (Ressursenheter) Arbeidsgruppen har diskutert muligheten for dekomponering av basis. En dekomponering vil medføre gjennomgang av det historiske grunnlaget for de gamle modellene, samt en rekonstruksjon av alle historiske endringer fra Dette ville være en meget krevende oppgave som ikke lar seg løse gjennom eksisterende ressursramme. Basiskomponenten foreslås som et prosentvis avtak for alle enheter. Dette innebærer at også fakultetsadministrasjonen sine aktiviteter må tilpasses til delt budsjettramme. Dette må også ses opp mot punkt 10 i føringer til arbeidsgruppen, hvor finansiering av fakultetsadministrasjonen skal ha mindre andeler av flere inntektskomponenter, slik at finansieringen påvirkes av resultat av resultatkomponentene i finansieringsmodell og nivå på bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA). Arbeidsgruppen foreslår at restfordelingen skal kalles ressursenheter. En ressursenhet vil tilsvare ,-. Størrelsen på ressursenheten vil prisjusteres årlig. Formålet med ressursenhetene er å gjøre modellen i stand til å brukes som et aktivt styringsverktøy for virksomhetens ledelse. En slik modell vil gjøre det mulig å omdisponere ressurser til prioritert aktivitet og nye strategiske områder på en enkel og oversiktig måte. En enhet vil få tildelt et antall ressursenheter. Dekanatet kan på fullmakt endre ressursenhetene i et budsjettår, lik prinsippet for 1. stillinger i dag. Dette gjøres dersom det er annen aktivitet i virksomheten som ønskes styrket eller redusert. Videre vil også fakultetsstyret kunne endre ressursenhetene på bakgrunn av strategiske satsninger dette kan gjøres ved å øke antall ressursenheter og da redusere verdien av hver enhet, eller flytte ressursenheter fra en budsjettenhet til en annen. Slike strategiske valg gjøres også i dag. Selv om ressursenhetene kan endres og- eller flyttes, vil muligheten benyttes i forsiktig grad. Erfaringsmessig vil modellens levetid være begrenset til 5-8 år. Dette gjør at mekanismen i modellen gir virksomheten et verktøy for styring av strategiske beslutninger til beste for hele fakultetet. For 2010 tildelingen vil fordelingen av ressursenheter gjenspeile dagens behov med bakgrunn i transparente budsjettinnspill fra enhetene. 7. Simuleringer/kvalitetssikring Tabellen under viser foreløpig fordeling. Sammendraget under vil bli korrigert og kvalitetssikret ytterligere før budsjettfordelingsmodellen sendes på høringsrunde til enhetene. Det er budsjettgrunnlaget for 2009 som er brukt ved beregningene. Ressursenheter i kroner er beregnet ut fra behov for å balansere inntekter og kostnader. 15

16 Inntektsfordeling: 1-Fak.- adm. Til FAK-enheter 2-Faglige fellesres 3-Fellesmed IMB ISM IKM Institutt: Komponent i budsjettmodell: Sats: Sum bev. Undervisningsbevilgning: MED a Studiepoengmidler fin.kat A MED 26,6 % b Studiepoengmidler fin.kat A->F 5,0 % c Utveksling 5,0 % a+b+c SUM UNDERVISNINGSBEVILGNING Forskningsbevilgning: Resultatbasert: PhD-kandidater 15,0 % Publisering 5,0 % EU-midler 15,0 % NFR-midler 15,0 % d Sum resultatbasert forskningsbevilgning Strategisk Rekrutteringsstillinger 5,0 % Vitenskapelig utstyr 3,5 % 0 Andre 3,5 % e Sum strategisk forskningsbevilgning d+e SUM FORSKNINGSBEVILGNING Formidlingsbevilgning: Sentral tildeling: Øremerkede midler 15,0 % f SUM FORMIDLINGSBEVILGNING Basisbevilgning: g Øremerkede midler h Garantiandel fellestjenester FAK i Sum ressursenheter i kroner g+h+i SUM BASISBEVILGNING Andre inntekter utenom post 50: i Andre eksterne inntekter j Netto bidrag fra eksternøk k Andre interne inntekter SUM ANDRE INNTEKTER i+j+k SUM INNTEKTER: Kostnader: Personalkostnader/Drift Investeringer Drift Overføring felleskostnader studieseksjon til enheter: Interne poster SUM KOSTNADER IFA IKO IPS IHO Mer-/ (-)mindreforbruk(+) RESSURSENHETER: %-T 6 % 3 % 0 % 20 % 8 % 13 % 11 % 3 % 10 % 25 % 16

17 9. Relevante dokumenter Sentrale dokumenter Ephorte 2009/2736, S48-09 Forslag til prinsipper ny budsjettfordelingsmodell Ephorte 2009/512-6, S09-09 Prinsippdiskusjon om ny budsjettfordelingsmodell for det nye universitetet DL og 11 Justeringer av intern budsjettfordelingsmodell DL Nytt nasjonalt finansieringssystem konsekvenser for intern budsjettfordeling Lokale dokumenter Ephorte 2009/1785-1, H13-09 Mandat for utredning av ny budsjettfordelingsmodell for Det helsevitenskapelige fakultet DL Revisjon av intern budsjettfordelingsmodell Ny intern budsjettfordelingsmodell ved Det medisinske fakultet 17

18 11. Vedlegg 11.1 Fordeling av undervisningsbevilgningen STUDIEPOENG - ny produksjon egenfinansierte studiepoeng 0,05 INNTEKTER FORDELT INSTITUTTVIS i 1000 NOK Kategori IKM IMB ISM IFA IKO IPS IHO FELLESMED Til FAKADM Totalt %-T A ,7 % B , ,9 % C , ,7 % D , ,8 % E , ,5 % F , ,5 % Brt inntekt % %-T 19 % 17 % 6 % 7 % 0 % 12 % 24 % 10 % 5 % 100 % 5744,26316 UTVEKSLINGSSTUDENTER, sortert pr. utvekslingsprogram Til FAK Erasmus Kvoteprog. Nordplus Andre Sum studenter Tildeling 1000 NOK 5 % IKM IMB ISM IFA IKO IPS IHO FAK Tildeling pr. kandidat 1000 NOK: 6,3 18

19 11.2 Fordelig av den resultatbaserte forskningsbevilgningen PHD-KANDIDATER Til Fak Gj.sn Tildeling 1000 NOK 15,0 % Nto tildeling IKM 5 6,5 16 9, IMB 13 7, , ISM , IFA , IKO IPS , IHO , Tildeling pr. kandidat 1000 N PUBLISERINGSPOENG Antall publiseringspoeng Til Fak Institutt/avd Tildeling Gj.sn poeng 1000 NOK 5 % Nto tildeling IKM 32,80 52,40 57,30 47, IMB 51,20 64,80 64,80 60, ISM 51,50 35,00 57,00 47, IFA 10,60 16,50 16,10 14, IKO IPS 26,00 32,30 35,30 31, IHO 2,00 2,00 11,60 5, Fakultetet 1,10 2,40 10,80 4, ,2 205,40 252,90 211, Tildeling pr.poeng 1000 NOK: 30,5 NFR Institutt/avd Gj.sn oms Tildeling 1000 NOK Til Fak 15% Nto tildeling IKM IMB ISM IFA IKO, IPS IHO Fakultetet Sats 0,3 krone EU Institutt/avd Tildeling Gj.sn poeng 1000 NOK Til Fak 15% Nto tildeling IKM IMB ISM IFA IKO IPS IHO Fakultetet Sats 0,75 krone 19

20 11.3 Statistikk: Variasjon i den resultatbaserte forskningsbevilgningen Statistikk resultatkomponenter - Forskningsbevilgning PHD-KANDIDATER Institutt/avd. IKM IMB ISM IFA IPS IHO Σ FAK Mean 9,17 10,50 5,67 1,33 2,00-28,67 Standard Deviation 5,97 2,78 1,15 1,53 2,65-6,35 Range 11,00 5,50 2,00 3,00 5,00-11,00 Minimum 5,00 7,50 5, ,00 Maximum 16,00 13,00 7,00 3,00 5, ,00 PUBLISERINGSPOENG Institutt/avd. IKM IMB ISM IFA IPS IHO Σ FAK Mean 47,50 60,27 47,83 14,40 31,20 5,20 211,17 Standard Deviation 12,96 7,85 11,45 3,30 4,75 5,54 39,17 Range 24,50 13,60 22,00 5,90 9,30 9,60 77,70 Minimum 32,80 51,20 35,00 10,60 26,00 2,00 175,20 Maximum 57,30 64,80 57,00 16,50 35,30 11,60 252,90 NFR-bevilgning (1000kroner) Institutt/avd. IKM IMB ISM IFA IPS IHO Σ FAK Mean Standard Deviation Range Minimum Maximum EU-bevilgning (kroner) Institutt/avd. IKM IMB ISM IFA IPS IHO Σ FAK Mean Standard Deviation Range Minimum Maximum

21 11.4 Styrking av statsøkonomien fra ekstern finansiert virksomhet Styrking av statsøkonomi fra ekstern finansiert virksomhet institutt Totalt statsøk. (Gr3) Eksternøk eksl. sentre Eksternøk. ex. sentre i % av statsøk. sentralt DB *) Nto til STAT etter Sentr.DB ex. Sentre Endr Nto til STAT etter sentr db ex sentre IKM % IMB % ISM % IFA % Total % *)økn fra 3,5 til 7% 11.5 Enhetenes prosentvise fordeling av inntektskomponentene Under vises den prosentvise fordelingen av inntektskomponentene pr enhet. Tabellen viser at eksternøkonomien kun står for 4% av inntektene. Fokuset rundt nødvendigheten av eksterne inntekter for å kunne drive fakultetet optimalt med god undervisning og gode levekår for de aktive forskningsmiljøene må opprettholdes. I tillegg til søknadsmulighetene må benyttes må kompetansen på å skrive gode søknader og realistiske budsjetter heves. Arbeidsgruppen mener dette er en viktig utfordring enhetene i samarbeid med fakultetsadministrasjonen står ovenfor de neste årene 100 % 90 % 14 % 0 % 0 % 16 % 4 % 18 % 6 % 3 % 0 % 0 % 0 % 4 % 0 % 80 % 70 % 47 % 31 % 44 % 49 % 51 % 61 % 59 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 86 % 61 % 96 % 1 % 1 % 1 % 1 % 0 % 84 % 19 % 16 % 01 % 0 % 29 % 26 % 38 % 17 % 1 % 37 % 17 % 33 % 0 % 30 % 19 % 21 % 20 % 14 % 13 % 7 % 0 % 4 % 0 % 0 % FAKADM INFRASTR MEDUTD IMB ISM IKM IFA IKO IPS IHO SUM Ekstern Basis Form Forsk Uvisn 21

22 11.6 Støttestillinger Arbeidsgruppen har bedt alle instituttene om å gjennomgå og kategorisere sine stillinger med utgangspunkt i grupperingene brukt i DBH- databasen. Utgangspunkt for arbeidet var status pr august 2009, korrigert for sentrene og de organisatoriske endringene som følger av fusjonen. I tillegg ble instituttene bedt om å redegjøre for antall støttestillinger som bidrar i tilrettelegging og gjennomføring av undervisning. Den første tabellen viser DBH data for 2008 fordelt på stillingskoder samt faste og midlertidige stillinger. Ekstern økonomi/sentrene er med i dette oppsettet. IFA IKM IKO IMB ISM IPS AFH Faste Midl Faste Midl Faste Midl Faste Midl Faste Midl Faste Midl Faste Midl Amanuensis 1 6,1 0,4 0,6 1 Avdelingsingeniør 2 6, ,2 1 Avdelingsleder Dekan 1 Dosent Forsker ,6 7,3 Forskningstekniker Førsteamanuensis 7,8 2,2 9,8 9, ,3 5,8 0,8 8 2,2 2,2 1,5 Førstekonsulent 1 3 7, ,2 0,5 Førstelektor 0,5 2 11,4 Førstesekretær 5 Høgskolelektor 38,5 5,9 Høgskolelærer 11,9 2,3 Instituttleder Klinikkavd.leder 0,6 Konsulent , ,2 3 Kontorsjef , Kontraktslønnet 0,2 0,1 0,3 Ledende forskningsteknikker Lærling 0,5 Overingeniør 5,9 3, Postdoktor 4,5 1, Professor 5 19,9 0,7 8,8 29,1 11,6 1,8 8 0,2 Professor II 0,2 3 6,2 2,2 1,7 0,4 Prosjektleder 3,4 Rådgiver 3,8 1 Seniorforskningsteknikker 25,4 Seniorkonsulent 1 Seniorrådgiver 1 1,8 2 Stipendiat 18,3 24,1 3 38,5 29,4 12,2 3,8 Studieleder 1,8 1 7 Universiteteslektor 1,2 3,3 0,6 3,3 1 3 Vitenskapelig ass 0,2 1 1 Sum 23,9 30,2 54,9 69,2 14,8 5,5 76,3 83,3 38,2 90, ,3 77,5 22,3 Sum totalt 54,1 124,1 20,3 159,6 128,3 38,3 99,8 Under følger instituttenes rapportering av støttestillingers bidrag til planlegging og gjennomføring av undervisning. Sentrene er ikke medregnet i denne oversikten Støttestillingers bidrag til planlegging og gjennomføring av undervisning IFA IKM IKO IMB ISM IPS IHO Antall støttestillinger egne og eksterne 8 15,2 1,2 29 9,5 0 0,6 støtte inn mot undervisning 3,1 0,2 1,2 2,2 0 0 Undervisningstøtte i % førstestilling 15 % 1 % 5 % 0 % 0 % 0 % Under følger et sammendrag av stillinger på instituttnivå sett oppimot budsjett og andel førstestillinger. Sentrene er tatt ut av beregningsgrunnlaget. 22

23 Stillinger rapportert fra instituttene, korrigert for sentre IFA IKM IKO IMB ISM IPS IHO Egne Eksterne Egne Eksterne Egne Eksterne Egne Eksterne Egne Eksterne Egne Eksterne Egne Eksterne Administrative stillinger 4,0 0 9,0 16 4,0 0 13,2 7 1, ,75 0,5 Andre stilligner Støttestillinger ,2 5 1, ,0 6, ,6 0 undervisnings, forskning og formidling 34,1 10,5 49,2 25,7 19, , ,0 11,35 44,6 5 76,3 3,75 Sum 46,1 10,5 68,4 46,7 24,5 0 89, ,0 19,45 52,6 5 95,65 4,25 Sum sammenlagt 56,6 115,1 24,5 133,6 72,5 57,6 99,9 Antatt gj.lønn adm Ltr Antatt gj.lønn støtte Ltr Antatt gj.lønn andre Ltr Antatt gj.lønn underv,forskn,formidl Ltr IFA IKM IKO IMB ISM IPS IHO Førstestillinger Budsjett u/rekr Adm stillinger i kr Adm stillinger i % av bevilgning 7,6 % 0,0 % 9,1 % 16,2 % 5,8 % 0,0 % 10,0 % 0,0 % 10,6 % 2,4 % 11,2 % 0,0 % 24,8 % 0,7 % Adm stillinger / førstestilling 19,0 % 0,0 % 26,5 % 47,1 % 0,0 % 30,0 % 0,0 % 30,4 % 7,0 % 34,8 % 0,0 % 117,2 % 3,1 % Andre stillinger i kr Andre stillinger i % av bevilgning 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,7 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Andre stillinger / førstestilling 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 2,3 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Støttestillinger i kr Støttestillinger i % av bevilgning 15,2 % 0,0 % 10,3 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 18,2 % 0,0 % 4,5 % 9,9 % 0,0 % 0,0 % 0,8 % 0,0 % Støttestilling / førstestilling 38,1 % 0,0 % 30,0 % 0,0 % 0,0 % 54,5 % 11,4 % 13,0 % 28,3 % 0,0 % 0,0 % 3,8 % 0,0 % Underv, forskn, formidl i kr Underv, forskn, formidl i% av bevilgnin 89,9 % 27,7 % 68,8 % 35,9 % 38,8 % 10,1 % 54,0 % 40,9 % 90,2 % 23,8 % 86,7 % 9,7 % 139,7 % 6,9 % Underv, forskn, formidl / førstestilling 162,4 % 50,0 % 144,7 % 75,6 % 0,0 % 116,8 % 88,6 % 187,0 % 49,3 % 193,9 % 21,7 % 476,9 % 23,4 % egne ekstern egne ekstern egne eksern egne ekstern egne ekstern egne eksterne egne eksterne Stillinger totalt i kr egne / eksterne Stillinger totalt i kr Stillinger totalt i % av bevilgning 112,8 % 27,7 % 88,2 % 52,1 % 46,4 % 10,1 % 64,7 % 44,7 % 105,4 % 36,1 % 98,0 % 9,7 % 165,3 % 7,5 % Stillinger totalt i % av bevilgning Totalt stillinger/førstestillinger 140,4 % 219,5 % 50,0 % 140,2 % 201,2 % 137,4 % 56,4 % 109,4 % 203,6 % 100,0 % 221,5 % 230,4 % 84,6 % 107,7 % 228,7 % 21,7 % 172,8 % 597,8 % 26,6 % Totalt stillinger/førstestillinger 269,5 % 338,5 % 303,6 % 315,0 % 250,4 % 624,4 % 23