Fra Rettighet til lønnsomhet Medvirkning som undervisningstema

Transkript

1 Henrik Kvadsheim Seniorforsker IRIS og foreleser i Arbeidssosiologi ved UiS Fra Rettighet til lønnsomhet Medvirkning som undervisningstema Foredrag ved Petroleumstilsynets konferanse 2.sep 2009 om Makt eller Avmakt Arbeidstakermedvirkning i petroleumsvirksomheten Innledningsvis vil jeg i dette foredraget si noe om hvordan ulike perspektiv på medvirkning gjenspeiles i måten medvirkning behandles på i undervisningssammenheng. Herunder vil jeg si noe om de problemer som er knyttet til seinere års vektlegging på medvirkning fra et ledelsesperspektiv. Med dette som bakgrunn vil jeg si noe om hvordan vi behandler medvirkning som tema i det kurset i arbeidssosiologi som vi arrangerer på UiS. Medvirkning handler om å oppnå innflytelse. Opp gjennom tidende har ulike begrunnelser blitt vektlagt for hvorfor medvirkning er viktig i arbeidslivet. Jeg kan trekke fram 5 slike begrunnelser: 1. Det politiske / samfunnsmessige perspektiv: Medvirkning som middel i demokratiseringen av samfunnet. Dette innebærer et overordnet perspektiv på ansatte som borgere i samfunnet, der alle borgerne skal ha mulighet og rett til å kunne påvirke de samfunnsmessige forhold som angår en - inkludert forholdene på det stedet der en tilbringer mesteparten av dagen! For hvorfor skal arbeidslivet være unntatt målsetningene og premissene for demokratiets virkemåte? Demokratiforskeren Carole Pateman la i si tid også stor vekt på at evnen til å delta i et demokrati ikke er medfødt. Kompetanse og motivasjon for å delta i et demokrati, samt forståelse for de demokratiske spilleregler er noe som må læres. Og hva er da mer naturlig enn å tilegne seg demokratiske ferdigheter på det stedet der en tilbringer mesteparten av dagen - altså i arbeidslivet. 2. Det maktpolitiske perspektiv eller ansattes perspektiv: Medvirkning for å oppnå innflytelse i beslutningsprosesser Denne begrunnelsen angår den skjeve maktfordelingen i arbeidslivet, som er et resultat av at styringsretten er knyttet til eiendomsretten. En måte å modifisere styringsretten på, og utjevne den skjeve maktfordelingen går gjennom å tilrettelegge for medvirkning og medbestemmelse fra de ansatte. Fagforeningene har tradisjonelt vært en drivkraft for medvirkning med utgangspunkt i dette perspektivet. Den anerkjente amerikanske demokrati-professoren Robert K.Dahl har i denne sammenheng omtalt fagforeningenes rolle som et motmakt-redskap innenfor en i utgangspunktet udemokratisk styringsstruktur. 1

2 3. Medvirkning som konfliktdempende middel. Denne innfallsvinkelen er mer organisasjonsrettet og vektlegger medvirkning, samarbeid og commitment som en måte å dempe konfliktpotensialet i arbeidslivet. For eksempel er det færre arbeidskonflikter i norsk arbeidsliv sammenliknet med andre europeiske land, noe som kan tilskrives vår institusjonaliserte vektlegging på medvirkning og samarbeid. 4. Fra 60/70-tallet: Medvirkning som mål og middel for bedre arbeidsmiljø Den norske arbeidsmiljøloven var unik i sin tid ved at denne vektla medvirkning både som en arbeidsmiljøfaktor i seg selv, og som et virkemiddel for å løfte fram ansattes erfaringer og kompetanse i arbeidsmiljøforbedringsarbeidet. AML kan også sies å ha forgrepet den senere vektleggingen på ansattes medvirking som et produktivitetsanliggende. 5. Fra 80-tallet: Medvirkning som produktivitetsfremmende middel. Denne tilnærmingen kom for fullt med japansk ledelsesfilosofi fra 80-tallet av, og ble etter hvert innarbeidet i flere typer ledelses- og organiseringskonsepter, som TQM, HRM, lærende organisasjoner, gjennom Empowerment-begrepet og lignende Disse 5 begrunnelsene kan sies å lede opp til to grunnleggende ulike måter å forstå medvirkning på, hhv. 1. Medvirkning som en rettighet for ansatte - i kraft av ansattes status som borgere i samfunnet og deres naturlige rett til å være med å kunne påvirke - både utenfor og i arbeidslivet. 2. Medvirkning som virkemiddel for å oppnå noe annet - for eksempel økt lønnsomhet/produktivitet eller bedre arbeidsmiljø Disse to forståelsesrammene har implikasjoner for den institusjonelle forankringen av medvirkning: Medvirkning som rettighet for de ansatte ivaretas i stor grad gjennom lovog avtaleverket. Medvirkning som virkemiddel har en løsere forankring, ikke minst der medvirkning sees på som noe skal bidra til økt produktivitet. Konsekvenser for valg fokus i undervisningsøyensmed: Hvilke perspektiver eller tilnærming man legger til grunn, vil virke inn på hvordan man behandler medvirkning som tema i undervisningsøyensmed. Medvirkning som tema i samfunnsdebatten ble drevet fram gjennom rettighetsperspektivet, men det har i seinere år skjedd en forskyvning, slik at medvirkning i dag har fått størst oppmerksomhet som produktivitetsvirkemiddel. Dette gjenspeiler seg også i hvordan det i seinere år behandles i undervisningssammenheng. Det kommer til uttrykk gjennom vektlegging på medvirkningens rolle/funksjon innenfor ledelseskonsepter som HRM, TQM som behandles i flere økonomi- og ingeniørrettete studier. 2

3 Hvorfor har medvirkningen blitt en del av denne ledelsestenkningen? Jeg vil peke på tre forhold: 1. Et mer komplekst og kompetansebasert næringsliv har ført til økt vekt på ansattes lokale kunnskap, erfaringer og kreativitet. Jmf. AML som også kan sies å ha foregrepet dette 2. Vektlegging på, og anerkjennelse av ansattes opplevelse av å være kompetente & bli motivert for å gjøre noe med egen situasjon 3. Medvirkning som betingelse for engasjement og forpliktelse i så vel utførelse som utvikling av virksomheten (jmf. AML) Flere studier har også vist sammenhengen mellom medvirkning og motivasjon, redusert fravær og konfliktnivå, bedre kunnskapsutnyttelse og læring, samt endringer i produktivitet, konkurranseevne og lønnsomhet. Den ledelsesforankrete vektleggingen på medvirkning kommer i dag til uttrykk på ulike måter i arbeidslivet, der to kjennetegn gjerne er: 1) Økt bemyndigelsen av enkeltansatte eller Empowerment altså at enkeltansatte får større innflytelse og ansvar knyttet til sin arbeidssituasjon, og 2) Ulike forsøk på å etablere prosesser der ansatte i større grad skal få komme til orde. Medvirkningens skyggeside Dette var da teorien, men hva forteller så virkeligheten? Jeg vil trekke fram to nøkkelbegreper som har vært framme i senere års medvirkningslitteratur, og som illustrerer at det ikke alltid er så lett å omsette teori i praksis hhv: 1) Sentralisert desentralisering og, 2) Åpne uforpliktende miljø Ad. 1) I tråd med de nye ledelsestrendene har det gradvis blitt lagt økt vekt på selvstendiggjøring - empowerment - av ansatte i produksjonen, forstått som en frisetting av de menneskelige ressurser, og da basert på den erfaringskompetanse ansatte antas å ha i arbeidet. Den direkte medvirking blir således sett på som en konkurransefaktor. Dette har vært typisk for kunnskapsbasert virksomhet. Resultatet blir imidlertid ofte at ansatte får økt bemyndigelse og ansvar, men ikke tilstrekkelig med ressurser. Moderne målstyring er et uttrykk for dette: - Kravene til resultater i form av fakturering, salg fastsettes sentralt men ansvaret for å realisere dem legges på den enkelte. Dvs. at man har gjerne fått økt grad av selvbestemmelse knyttet til egen arbeidssituasjon, men rammene for utøvelsen av selvbestemmelse, er i større grad sentralisert og flyttet ut av de ansattes kontroll og mestringsevne. Flere undersøkelser viser at dette bidrar til overbelastning, stress og tidlig utbrenthet. Dette har reist kritiske spørsmål om Empowerment bare er et nytt forsøk på å putte den overordnete inn i hodet på de ansatte? 3

4 Ad. 2) Det andre punktet er mer knyttet til problem i produksjonsrelatert virksomhet. I følge seniorforsker ved SINTEF Lars Andersen har det vært en bevegelse fra det Andersen kaller toppstyrte organisasjoner med taust miljø mot toppstyrte organisasjoner med et åpent uforpliktende miljø. I motsetning til den tidligere autoritære ledelsen møter nå de ansatte en forståelsesfull og smilende ledelse, der det snakkes mye om medvirkning og demokrati, men der de ansatte opplever at det ikke er reelt når det kommer til stykket. Ansatte legger ned engasjement, tid og krefter i deltakelse, men der de etter hvert opplever at det ikke har praktiske konsekvenser. Informasjon og ytringer når ikke fram til der beslutningene tas. Dette kommer bl.a. til uttrykk gjennom ustrukturerte, uforpliktende og lite målrettete møter med uklar kobling til ledelsens beslutningsfora der møtene fungerer mer som anledninger for ansatte til å tømme ut frustrasjon. Resultatet blir gjerne at folk går trett, og etter hvert ikke orker å ta opp saker mer, noe som igjen fører til frustrasjon, utbrenthet og sykefravær Begge disse beskrivelsene illustrerer at ansatte opplever mer ansvar i lys av de nye ledelsestrender, men uten at vilkårene er til stede reelt for å utøve myndighet. Så hvorfor er dette med ledelsesforankret medvirkning så vanskelig å få til? Selv mener jeg at en vesentlig del av problemene ligger i at: 1) I forventningene til medvirkningens rolle og potensiale tar en ikke tilstrekkelig innover seg at næringslivet ikke er et demokrati, men en maktstruktur, der styringsretten fremdeles rår. Jmf. det uklare skille som en gjerne opererer med innenfor ledelseslitteraturen, mellom begreper som deltakelse vs. medbestemmelse. 2) Innenfor denne maktstrukturen er det fremdeles interessemotsetninger mellom de som styrer og de som blir styrt. Og enhver organisasjon vil nødvendigvis være i en permanent tilstand av dynamisk spenning - som et resultat av disse iboende interessekonfliktene. Dette illustrerer for så vidt behovet for å dra med seg perspektiver som også ser medvirkning fra et mer makt- og rettighetsperspektiv når en skal undervise og promotere medvirkning, - og at en ikke bare vektlegger medvirkning ut fra et harmoniperspektiv med fokus på alle tenkelige positive nytteeffekter, enten det er lønnsomhet eller arbeidsmiljø Innhold i arbeidslivssosiologi kurset ved UiS Vektleggingen på interessemotsetninger, konflikter og makt er emner som vi forsøker å ivareta i vårt eget kurs i arbeidslivssosiologi. Arbeidslivsosiologi som tema innebærer at vi ser på strukturer, prosesser og samhandling i arbeidslivet -. i lys av både de grunnleggende interesse motsetninger som preger arbeidslivet, så vel som i lys av de forhold som har en mer integrerende og konsensusskapende effekt. 4

5 Samtidig legger vi vekt på å få fram betydningen av det institusjonelle rammeverket som har blitt utviklet, og som både medvirkning og annen arbeidslivsrelatert samhandling skjer innenfor. Medvirkningens rolle eller potensiale kan ikke løsrives fra den overordete institusjonelle og historiske kontekst som den skjer innenfor. I norsk kontekst er det for eksempel et poeng at det er fagforeningen/lo og de offentlige lovog avtaler som gjennom historien har vist seg å være de viktigste drivkreftene i utvikling og forankring av medvirkningen. Et viktig utgangspunkt for vår tilnærming i kurset er at interessemotsetninger mellom ledelse og ansatte har en konstituerende effekt på den samhandling som skjer i arbeidslivet, og at disse motsetningene, samt de rådende maktstrukturene, gir grunnlag for ulike motstandstrategier fra de ansatte sin side. Det kan enten være motstand i uformell form - jmf Sverre Lysgård sin studie av Arbeidekollektivet og hans beskrivelse av det uformelle samtykket mellom de ansatte knyttet til hvordan de skulle framstå overfor ledelsen eller i formelle former uttrykt gjennom fagforeninger og tillitsvalgte. Således kan en ikke se på fagforeningene som en aktør som forårsaker konflikt i seg selv da er det mer naturlig å se på dem som et uttrykk for den motstand og de sektorinteresser som vil være der uansett. Dette er noe selvsagt i en norsk kontekst men den fremstilles ikke slik i ledelseslitteraturen. Mht. den formelle motstand, legger vi vekt på å beskrive det institusjonelle rammeverket som regulerer hvordan disse interessemotsetningene skal få utspille seg og løses, dvs. at vi har fokus på de konfliktløsningsmekanismer som ligger i lovverk og praksis. Herunder ser vi på det som viktig å gi innblikk i den norske og skandinaviske modellen, som på bedriftsnivå kjennetegnes av en forhandlings- og samarbeidskultur om bedriftenes rammebetingelser. Samarbeid i den norske modellen er basert på gjensidig anerkjennelse av de ulike interesser og partenes rolle. Denne samarbeidsmodellen har resultert i flere særegne prosedyrer og institusjoner, altså ulike reguleringer og samarbeidsutvalg mellom ansattes representanter og ledelsen, og utgjør det rammeverket som gjør det mulig å oppnå samarbeid mellom de ulike interesser. Over tid har dette rammeverket bidratt til modifisere effektene av den iboende eiendoms- og styringsstrukturen i norsk sammenheng Gjennom vår tilnærming forsøker vi altså å vise hvordan lovverk, avtaleverk og ikke minst anerkjennelsen av fagforeningers rolle har hatt en konstituerende effekt på forventninger til, forankring og praktiseringen av medvirkning i den norske konteksten, men også utfordringer og dilemmaer innenfor dette systemet. Som ulike undertema i kurset vårt legger vi vekt på å få fram: 1. De ulike motiv og formål som ligger til grunn for å vektlegge medvirkning i arbeidslivssammenhegn 2. Hva som er det faktiske innholdet i utøvelsen av medvirkningen dvs. hvordan medvirkning kommer til uttrykk i norsk arbeidsliv i både partsrelatert, driftsmessig og utviklingsmessig sammenheng, 5

6 Når det gjelder utvikling så forsøker vi spesielt å få fram sammenhenger mellom deltakelse, utvikling, læring, men samtidig med et fokus på de dilemmaer og utfordringer som en gjerne møter nå en skal tilrettelegge for medvirkning og bruke dette i mer instrumentell forstand og da nettopp i kraft av at medvirkning utspilles innen et motsetningsbasert system. 3. Hvordan ulike former for medvirkning er institusjonelt forankret - for eksempel i lov, avtale og praksis, eller i ulike ledelseskonsepter 4. Samt hva slags effekter medvirkning har både for både produktivitet og arbeidsmiljøet, men også i spørsmål knyttet til maktfordelingen, rettigheter og utøvelse av motstand i virksomheter. Dette var en liten smakebit av hvordan vi behandler medvirkning som tema innenfor vårt kurs i Arbeidssosiologi ved UiS og hvorfor vi gjør det på denne måten. Takk for oppmerksomheten! 6