Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen? - ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen? - ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap"

Transkript

1 Korleis hente ut effekten av medarbeidarsamtalen? - ein arena for å utøve leiarskap og medarbeidarskap AGP konferansen, 25 november 2011 Jon Fredrik Alfsen

2 Tre enkle spørsmål Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? 2 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

3 3 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

4 Målsetninger med foredraget Hovedmål: At lederne får en felles forståelse av hvordan medarbeidersamtalen kan brukes som et ledelsesmessig styringsverktøy og som et medarbeider involveringsverktøy. Deltakerne skal få økt innsikt i hvordan medarbeiderskap og lederskap forsterker hverandre gjensidig Deltakerne skal få økt (bevisst) kunnskap om hva som driver gode prestasjoner. Motivere deltakerne til å ha et utviklingsfokus i forhold til sin yrkesdeltakelse Økt bevissthet omkring ansvar for egne valg, egen kompetanse, motivasjon og læring. Skape et grunnlag for bedre dialog og relasjon mellom leder og medarbeider. Hva er medarbeidersamtalen og hva kan den brukes til? Hva er suksesskriteriene for en vellykket samtale (før, under og etter)? Hvordan sette mål og følge opp medarbeidere på resultater? Individuelle og kollektive styrker og forbedringsområder 4 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

5 Viktigste kompetansekrav. Inspirert av Douglas T. Hall Selvbevissthet Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Brikke Offeret uten mulighet Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy 6 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

6 LAV Motivasjon HØY LAV HØY Kompetanse 7 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

7 8 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

8 Trivselsformelen til Arne Næss 2 Glød Trivsel = Fysisk + Psykisk slitasje 9 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

9 Hva blir sett av din kompetanse? ( Perception is reality ) Kompetanse 1 Du tilbyr alt du har 2 men arbeidsgiver kjøper bare en avgrenset del 5 mens du opplever at din totalkompetanse hele tiden øker 3 4 etter hvert ser organisasjonen kun en del av deg. En image festet seg deler av kompetansen din blir passiv Gap 6 Kompetansebevisstgjøring reduserer gapet mellom din og andres opplevelse av deg Tid 10 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

10 Three signs of a miserable job (Patrick Lencioni) Irrelevant Anonym Ikke målbart 11 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

11 Mål- og resultatfokus Mål- og resultatfokus Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de skal levere Fokus på hvilke resultater man skal oppnå Oppfølgning om mål og resultater 12 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

12 Talentutnyttelse Ressursfokus Talentutnyttelse Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon Opplevelsen av å få utnyttet seg selv/sin person i jobbsammenheng Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider 13 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

13 Lederstøtte Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb Ros og anerkjennelse Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet Lederstøtte 14 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

14 Jobbautonomi Løsningsfokus og jobbdesign Fokus på selvstendighet og handlingsrom i jobben Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon Løsninger som ivaretar både den enkeltes og virksomhetens behov Jobbautonomi 15 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

15 Identitet Rollefokus og egen betydning Meningsfull og viktig jobb for noen Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier Stolhetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og arbeidsplassen Identitet 16 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

16 Kollegastøtte Kollegastøtte Relasjonsfokus - arbeidsmiljøet Sosial støtte fra noen på jobben Behøver ikke være leder Noen som bryr seg om den enkelte som person 17 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

17 Drivere for indre motivasjon og leveranser Jobbautonomi Kollegastøtte Identitet Lederstøtte Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse 18 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

18 Viktighet og etterlevelse hos XX 19 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

19 Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi, hvor skal vi, hvorfor skal vi dit og hva trenger vi? Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt 20 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

20 Ansvar og roller Organisasjon og HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Utvikle kompetansetiltak som bidrar til å dekke organisatoriske kompetansebehov Medarbeiderne Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Lederne Være opptatt av medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motiverer og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning 21 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

21 Den psykologiske kontrakten Den psykologiske kontrakten inneholder den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uutalt, bevisst eller ubevisst. Kilde: Henrik Holt Larsen, professor i Human Resources Management, Handelshøjskolen i København 22 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

22 23 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

23 Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen? Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess Ovenfra og ned samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?) Lederes motivasjon for utviklingssamtalen Ansvarliggjøring av medarbeiderne Oppfølging, oppfølging og oppfølging Bård Kuvaas, lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

24 Er dere enig i at? Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer? Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring? Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer? Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere? Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben? 25 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

25 Hva er en medarbeidersamtale/utviklingssamtale? Utviklingssamtalen er en planlagt, systematisk og personlig samtale mellom leder og medarbeider. Den er et virkemiddel i arbeidet med å videreutvikle medarbeidere og gjennom det oppnå best mulige resultater 26 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

26 Faste temaer lokal tilpasning Nye mål (faglig og personlige) Resultatoppnåelse Organisering av arbeidet Samarbeid og ledelse Personlig og faglig utvikling/karriereutvikling Oppsummering og handlingsplan 27 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

27 Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning LIKER KAN Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisasjonens behov, mål og retning 28 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

28 Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 29 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

29 Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 30 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

30 Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter. 31 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

31 I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov. Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder. Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at de gleder seg til samtalene. 32 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

32 33 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

33 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011

34 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting. (Carson 2006: 397). Medarbeidersamtalen har tradisjonelt fungert som et evalueringsverktøy (Fletcher 2001), altså en arena hvor leder har kommet med tilbakemeldinger på medarbeiderens innsats og arbeid. Den moderne medarbeidersamtalen har endret seg mer mot utvikling, der målet er å øke organisasjonens prestasjoner og den enkeltes medarbeider utvikling (DeNisi & Pritchard 2006). Den tradisjonelle medarbeidersamtalen har fått mye kritikk, og denne kritikken er dels berettiget. I følge Pulakos oppfatter kun fire av ti ansatte at medarbeidersamtalen bidrar til å øke deres prestasjoner (DeNisi & Pritchard 2006). I mine øyne er et av de mest spennende funnene avdekket av DIFIs Medarbeiderundersøkelsen i staten 2010 korrelasjonen mellom grad av oppfølging i kjølevannet av medarbeidersamtalen og medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen viser at medarbeidersamtale uten oppfølging fører til mindre tilfredshet (55/100) enn i tilfeller det ikke blir holdt medarbeidersamtaler (68/100), derimot øker tilfredsheten signifikant i korrelasjon med grad av oppfølging: Medarbeidere som følges opp i noen grad har en tilfredshet på 76/100 og medarbeidere som følges opp i meget stor grad har en tilfredshet på 88/100 (DIFI 2010). Oppfølging er derfor et krav dersom medarbeidersamtalen skal etterleve sitt potensial. God oppfølging skaper en positiv spiral, der prestasjoner leder til anerkjennelse, anerkjennelsen skaper energi og energi skaper høyere prestasjoner (Velten m.fl. 2008). Medarbeiderne må involveres i medarbeidersamtalen, og prosessen bør foregå i et dialogbasert partnerskap mellom leder og medarbeider. Merdarbeiderinvolvering kan gi høyere tilfredshet og aksept av samtalen; når medarbeidere gis anledning til å komme med sine innspill og synspunkter oppfattes prosessen som mer rettferdig (DelPo 2008, Lawler III 2008, Roberts 2003). 35 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

35 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Forskning viser medarbeidersamtalen kan ha positiv effekt på indre motivasjon. En inkluderende og dialogbasert medarbeidersamtale kan øke den ansattes eierskap til prosessen, og forsterker en følelse av samarbeid og støtte i ledermedarbeiderelasjonen. En god medarbeidersamtale krever mye forarbeid og god kjennskap til den enkelte medarbeider, selve medarbeidersamtalen bør skreddersys til individet. Forventinger og prioriteringer bør utdypes (Kuvaas 2009): Medarbeidere bør gjøres klar over hva som er deres bidrag, og hvordan de bidrar til organisasjonen som en helhetlig organisme (Velten m.fl. 2008). To tredjedeler av respondentene i en undersøkelse i regi av Right Management kjente ikke til strategien til organisasjonen de jobbet i, og dette, det å ikke vite, var det punktet som skapte størst misstrivsel blant medarbeiderne i denne undersøkelsen (Gostick & Elton 2007). Ledere kan jobbe så mye de vil med strategiutvikling, men det hjelper lite så lenge medarbeidere ikke får innsikt i disse. Det er blitt foreslått å dele medarbeidersamtalen i to: Utviklingssamtalen og evalueringssamtalen. Roberts fremholder at selve evalueringsfasen av medarbeidersamtalen har en tendens til å overskygge utviklingsplanleggingen (Roberts 2003). Forskning viser at selvevaluerende ansatte er mer fornøyd med utfallet av medarbeidersamtalen: Medarbeidere bør derfor gis anledning til å evaluere sin egen innsats i forkant av medarbeidersamtalen; en slik evaluering tvinger medarbeideren til å reflektere over egne prestasjoner, og i tillegg gir dette en oppmerksom leder større adgang til å gi nøyaktige tilbakemeldinger (Roberts 2003). Keeping og Levy foreslår en rekke suksesskriterium for en vellykket samtale: Medarbeiderne må være fornøyd med samtalens nøyaktighet og struktur, relasjonen til leder må være nøytral eller positiv, leder må være nøytral og nøyaktig, forberedelsen i forkant bør være tilstrekkelig, et eventuelt evalueringsgrunnlag må oppfattes som både konkret og rettferdig, og leder bør gis tilstrekkelig trening for å heve kompetansen innen alle relevante områder, for eksempel; målsetning, prestasjonsstandarder, tilbakemelding, oppfølging, evaluering, coaching samt selve medarbeidersamtalen (Roberts 2003). 36 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

36 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Evalueringen kan oppfattes som forstyrrelser og støy dersom medarbeideren ikke er kjent med prestasjonsstandarden (Renn 2003). Hvordan kan medarbeidere aksepterer og lære av evaluering og tilbakemelding hvis de ikke forstår standardene evalueringene og tilbakemeldingene er knyttet til? Et av de mest effektive virkemidlene vi har for å kanalisere medarbeiderinnsats er mål; mål gir partnerskapet kan stake kurs for fremtidig innsats. Motivasjonsaspektet ved mål er empirisk testet; effektiviteten ved målsetning er en konsekvens av målets evner til å fokusere adferd og innsats (Roberts 2003). Mennesker mobiliseres til innsats ved å sette mål fordi målet skaper et gap mellom nåværende og en potensiell fremtidig tilstand som vi søker å fylle (Locke & Latham 2002). Mål innvirker prestasjoner på fire måter: Mål retter oppmerksomhet mot aktiviteter relevant for måloppnåelse, mål genererer utholdenhet, mål influerer energinivå og måloppnåelse medfører tilfredshet (Locke & Latham 2002). Et mål bør være en oversettelse av aktiviteter og ansvar til fremtidige prestasjonsforventninger. Sannsynligheten for at medarbeidere aksepterer, forpliktes og motiveres av målet øker dersom målet blir satt i partnerskap (Lawler III 2008, Renn 2003). Forskning viser at medarbeidere setter høyere mål for seg selv, enten alene eller i partnerskap, enn leder gjør dersom leder setter mål for medarbeideren (DelPo 2007, Roberts 2003, Locke & Latham 2002). Å ikke få delta i målsetningen kan føre til direkte missnøye hos medarbeideren (Velten m.fl. 2008). Mål bør vurderes opp mot organisasjonens virkeområde og overordnede strategi før de blir satt; i verste fall får du det du ber om (Kuvaas 2008). Dersom en bedrift tilføres høy merverdi av kundetilfredshet, kan det tenkes feil å utelukkende basere mål på salg. 37 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

37 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Et ideelt mål kan summeres i akronymet SMART : Specific, motivational, attainable, relevant og tracable. Et specific mål må være operasjonaliser- og målbart; konkrete mål fører til bedre resultater enn gjør-ditt-beste-mål, fordi sistenevnte mangler eksternt referansepunkt. Motivational handler om i hvilken grad forventinger om indre og ytre motivasjon knyttes til prestasjonsstandarden. Attainable kan oversettes til oppnåelig, og et mål må verken være for vanskelig eller for enkelt å oppnå. Forskning viser at medarbeidere oppnår høyere prestasjoner ved å sette seg selv høyere mål, men alt med måte; for høye mål kan føles urealistiske. Målene må være relevant i den forstand at de tjener en høyere hensikt, for eksempel organisasjonens overordnede strategi. Målet bør derfor heve medarbeiderens evne til å utføre organisasjonens oppgaver. Til sist er det et poeng at målet er i tracable, slik at det er mulig å peke på et konkret element av prosessen og forklare hvor og hvordan dette elementet er en del av måloppnåelsen (Blanchard & Ridge 2009, Gostick & Elton 2007, DelPo 2007, Lawler III 2008, Velten m.fl. 2007, Kaufmann & Kaufmann 2003, Locke 1996, Locke & Latham 2002, Locke & Latham 2006). Måloppnåelse er viktig for mestringsfølelsen til oss mennesker (Locke & Latham 2006). Leder bør tilrettelegge slik at jobben blir en arena hvor mål blir satt og oppnådd. Jobben bør tilføre livet mening og substans, og stimulere medarbeidertilfredshet gjennom prestasjoner (Velten m.fl. 2007). Suksessfølelse og personlig vekst kan oppnås gjennom både målprosessen og måloppnåelse (Locke & Latham 2006). På samme måte som realiserte mål kan føre til høyere tilfredshet, kan urealiserte mål lede til lavere (Locke & Latham 2002). Mål er dynamiske og når vi oppnår et mål oppstår ofte nye, høyere mål på bakgrunn av dem (Locke & Latham 1996, Locke & Latham 2006). 38 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

38 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Prestasjonsledelse bør skje kontinuerlig. I følge Blanchard & Ridge (2009) bør ledere observere, overvåke og samhandle med medarbeidere i et prestasjonsledelsessystem. Underveis i prosessen bør partnerskapet evaluere den og ta lærdom av erfaringer. Oppfølging er en make or break i utviklingsprosessen (Carson 2006). For goals to be effective, people need summary feedback that reveals progress in relation to their goals. If they do not know how they are doing, it is difficult or impossible for them to adjust the level or direction of their efforts to adjust their performance strategies to match what the goal requires. (Locke & Latham 2002: 702). Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003). Oppfølgingen blir mer fleksibel dersom den skjer gjennom både hverdagsssamtaler og formaliserte check-ins. Kontinuerlig tilbakemelding er et av de viktigste våpnene i lederes arsenal: Blanchard & Ridge (2009) hevder at dag-til-dag-coachingen er det elementet med størst effekt på prestasjonsprosessen. Tilbakemelding kan defineres som informasjon om historisk adferd, og mer spesifikt informasjon om nøyaktigheten, adekvansen og korrektheten til selve adferden (Renn 2003). Effektive tilbakemeldinger kommer fra en troverdig kilde, er spesifikk og referer til noe som er nært i tid. Tilbakemelding er nærmest et krav for å lykkes med medarbeiderutvikling (Roberts 2003). Medarbeidere trenger tilbakemelding for å skape høyere prestasjoner (Renn 2003). 39 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

39 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Tilbakemelding kan skape en følelse av belønning når den er knyttet til prestasjonsstandarder (Lawler III 2008). Evalueringsdelen av medarbeidersamtalen bør ideelt sett oppsummere tilbakemeldinger gitt i den kontinuerlige dialogen (Berkeley website, Lawler III 2008). På bakgrunn av en studie med respondenter konkluderte HealthStream Research at den viktigste lederegenskapen er evnen til å anerkjenne medarbeidere (Gostick & Elton 2007). Å bli anerkjent er et av våre mest grunnleggende behov som menneske (Velten m.fl. 2008). Gallup illustrerer viktigheten av anerkjennelse gjennom resultater fra 5 millioner respondenter: I denne undersøkelsen leser Gallup at en økning i anerkjennelse kan generere høyere produktivitet, kundelojalitet og kundetilfredshet. I tillegg kan det stimulere organisasjonens prestasjonskultur og redusere turnover (Gostick & Elton 2007). Forskning viser at ledere og medarbeidere på alle nivå ønsker mer anerkjennelse, og fraværet av sådan er en av de største hemmerne for prestasjonskulturer. Manglende anerkjennelse er en av de tre store driverne for utbrenthet (Velten m.fl. 2008). Målsetting kanaliserer innsats, og anerkjennelse kan spisse kursen og øke hastigheten (Gostick & Elton 2007). Leder kan være en motiverende kraft på arbeidsplassen ved å synliggjøre og anerkjenne medarbeideres bidrag til helheten. 40 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

40 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Medarbeidersamtaler, målsetning og oppfølging bør ikke begrenses til midler for å nå prestasjonsstandarder: Prestasjonsledelse bør i tillegg utvikle talenter. Prestasjonsledelse bygger nemlig på gjensidig nytte. En begrepsavklaring er her nødvendig; med talenter menes samtlige medarbeidere. Dysvik hevder at medarbeidere i kunnskapsintensive jobber er mer lojal til sine oppgaver og ansvar enn til selve arbeidsgiveren. Missnøye er et sannsynlig utfall av å ikke gi medarbeidere adgang til å utvikle seg innen de rammene de ønsker, og i verste fall kan de tenkes å si opp (Dysvik 2009). Ledere bør muliggjøre utvikling ved å tilby de rette ansvarsområdene og utvikle de rette ferdighetene slik at både faglig og personlig utvikling kan forekomme i tråd med medarbeiderens og organisasjonens behov (Gostick & Elton 2007). Investering i medarbeidere kan tenkes å skape et emosjonelt bånd mellom medarbeider og organisasjonen, noe som kan føre til at medarbeideren føler et psykologisk eierskap til organisasjonen (Kuvaas 2009). Lawler III understreker viktigheten av å forstå talentene, egenskapene og kunnskapen organisasjonen til en hver tid innehar. Oversikt over kompetansen vil gjøre det enklere å planlegge i hvilken retning den bør utvikles for best mulig å kunne realisere organisasjonens strategi og potensial (Lawler III 2008). Organisasjonens fremtidige behov kan deduseres i en prosess med tre nivåer. For det første bør en vurdering av kompetanse krevd for å gjennomføre kjerneaktiviteter og strategier nå og i fremtiden. For det andre bør det vurderes hvordan type oppgaver og ansvar som er nødvendig for å utføre dem. For det tredje bør det gjøres en vurdering på hvordan den enkelte kan trenes og utvikles for å gjennomføre disse oppgavene og ansvarene (Dysvik 2009). Ansatte bør informeres om for eksempel en eventuell endring i ansvar ved vurdering av trenings- og utviklingstiltak (Dysvik 2009). 41 Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

41 Kontaktinformasjon Jon Fredrik Alfsen Tlf: Foredrag Jon Fredrik Alfsen, AGP konferanse Hartmark 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler. Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011

Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler. Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011 Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011 How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting. (Carson 2006:

Detaljer

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere»

Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø. «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Bibliotekmøtet i Nordland, 2 juni, Rica Hotell Bodø «Medarbeiderskap og lederskap hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate ledere» Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Hvor er vi,

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

GILA - samling. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Oktober 2011

GILA - samling. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Oktober 2011 GILA - samling Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Oktober 2011 2 Tekna GILA, oktober 2011, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2011 GILA Mål

Detaljer

Foredrag 09. april 2013. Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi

Foredrag 09. april 2013. Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi Foredrag 09. april 2013 Foredrag for FOP - Forening For Organisasjonspsykologi Jobbsøkingsprosessen - hvordan bli flinkere på å selge seg selv? Om foredraget tematisk innhold: Karriereutvikling og jobbsøking

Detaljer

GILA - samling. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Mars 2012

GILA - samling. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Mars 2012 GILA - samling Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Mars 2012 GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap

Detaljer

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 16. og 17. oktober 2013

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 16. og 17. oktober 2013 GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN GILA samling 2: 16. og 17. oktober 2013 GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap

Detaljer

Gode spørsmål 1. (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999)

Gode spørsmål 1. (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap om og ferdigheter i hva de som ledere kan gjøre for å øke ansattes engasjement og motivasjon.

Detaljer

Bevis(s)t kompetanseutvikling en avgjørende faktor for å beholde dyktige medarbeidere

Bevis(s)t kompetanseutvikling en avgjørende faktor for å beholde dyktige medarbeidere Lønnsdagen 2008 Bevis(s)t kompetanseutvikling en avgjørende faktor for å beholde dyktige medarbeidere Hvis du/dere er interessert i Hartmarks konseptbeskrivelse for strategisk kompetanseutvikling eller

Detaljer

Din karriereutvikling også arbeidsgivers ansvar

Din karriereutvikling også arbeidsgivers ansvar Høstkonferansen til Forening for administrativt personale (FAP) Din karriereutvikling også arbeidsgivers ansvar Jon Fredrik Alfsen Karriere og karriereutvikling Karriere er ikke bare et formalisert utviklingsforløp

Detaljer

GILA samling 2: 9.-10. oktober 2012. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS

GILA samling 2: 9.-10. oktober 2012. Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS GILA samling 2: 9.-10. oktober 2012 Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt

Detaljer

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 10.-11. mars 2014

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 10.-11. mars 2014 GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN GILA samling 2: 10.-11. mars 2014 GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap om

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs

Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Medarbeiderundersøkelse 2015 Horten vgs Energiindeksen Samlet for Horten vgs Driver Påstand 2013 2014 2015 Mål Avvik Fokus Ressurser Talent Tilbakemelding Omsorg Utvikling Jeg vet hva som forventes av

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min»

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» «Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» Raskere og mer effektivt Høyere krav til leveranser Økt usikkerhet Mindre forutsigbarhet Kontinuerlig forbedring Multiple endringer Tidstyver Mer styring

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

Gode medarbeidersamtaler

Gode medarbeidersamtaler Gode medarbeidersamtaler Forberedelses- og samtaleskjema Forberedelsesskjemaet benyttes i forberedelsen til samtalen. Det skal bidra til å skape et felles utgangspunkt til at begge parter kan bidra like

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

WATERHOLE KONGSBERG Kongsberg 31 mars Jon Fredrik Alfsen Tlf:

WATERHOLE KONGSBERG Kongsberg 31 mars Jon Fredrik Alfsen Tlf: WATERHOLE KONGSBERG Kongsberg 31 mars 2017 Jon Fredrik Alfsen Jfa@impaktor.no Tlf: 90165402 FRA KOMPETANSEUTVIKLING TIL KOMPETANSEMOBILISERING - og hvorfor ledelse er for viktig til kun å overlate til

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK:

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK: Medarbeidersamtalen Mal for medarbeidersamtalen er utviklet av en partssammensatt arbeidsgruppe og vedtatt av DLG skoleåret 2009/2010. Malen er tilpasset Horten videregående skoles arbeid med den profesjonelle

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015

Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Møre og Romsdal Fylkeskommune Medarbeiderundersøkelse i ny innpakning 2015 Tore Hegstad Molde 05.11.15 MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning Om medarbeiderundersøkelsen endringer siden 2012 Engasjement

Detaljer

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver

Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013. Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Foredrag Hammerfest Næringshage 4. juni 2013 Linn B. Sollund-Walberg, seniorrådgiver Mailinn Friis, rådgiver Hvorfor medlederskap? Mål for den neste timen: Så noen tanker om betydningen og gevinstene av

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

Den lærer som er virkelig klok, tilbyr ikke eleven bare sin egen kunnskap, men leder han til skattekisten i sitt eget hode. Fritt etter Kalhil Gibran

Den lærer som er virkelig klok, tilbyr ikke eleven bare sin egen kunnskap, men leder han til skattekisten i sitt eget hode. Fritt etter Kalhil Gibran Den lærer som er virkelig klok, tilbyr ikke eleven bare sin egen kunnskap, men leder han til skattekisten i sitt eget hode Fritt etter Kalhil Gibran Dette er planen i dag: 1. Hva er coaching- og coaching

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu

Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for. Frambu FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2016 Rapport for Frambu Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø krever oppmerksomhet,

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:

Detaljer

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen?

Scandinavian Journal of Organizational Psychology, December 2014 Volume 6, Issue 2. Skråblikk. Quo vadis medarbeidersamtalen? Skråblikk Quo vadis medarbeidersamtalen? Harald Sørgaard Djupvik, TNS Gallup I de seneste par årene har flere fagmiljøer begynt å stille spørsmålstegn ved om medarbeidersamtalen i det hele tatt har noen

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder.

Medarbeidersamtalen. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder. Alle medarbeidere i kommunen skal årlig ha en medarbeidersamtale med sin nærmeste leder. Vår grunnfilosofi er at våre ansatte er vår viktigste ressurs og vi skal ha synlige ledere i Alta kommune. Dato:

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse.

Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse. Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse. En menighet er på mange måter en spesiell arbeidsplass, ikke minst fordi vi her opererer i skjæringspunktet mellom

Detaljer

Vi presenterer. Talent Management

Vi presenterer. Talent Management Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og

Detaljer

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 15. 16. oktober 2014

GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN. GILA samling 2: 15. 16. oktober 2014 GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN GILA samling 2: 15. 16. oktober 2014 GILA Mål med dagene Motiverende og ansvarliggjørende lederskap - Ledelse dreier seg om å sette mål og oppnå resultater

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Seminar om 10-FAKTOR. Strategikonferansen i Nordland 1 mars Anne Margrete Fletre Fagsjef, ledelse KS arbeidsgiverpolitikk

Seminar om 10-FAKTOR. Strategikonferansen i Nordland 1 mars Anne Margrete Fletre Fagsjef, ledelse KS arbeidsgiverpolitikk Seminar om 10-FAKTOR Strategikonferansen i Nordland 1 mars 2017 Anne Margrete Fletre Fagsjef, ledelse KS arbeidsgiverpolitikk «En selvstendig og nyskapende kommunesektor» Seminar 10-FAKTOR Strategikonferansen

Detaljer

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Inkluderende arbeidsliv i Møre og Romsdal fylkeskommune

Inkluderende arbeidsliv i Møre og Romsdal fylkeskommune -Ein tydeleg medspelar Inkluderende arbeidsliv i Møre og Romsdal fylkeskommune Temadag om inkluderende arbeidsliv 23.april 2015 Arbeidsgiverpolitikk = organisasjonspolitikk Felles referanseramme på hvordan

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Lederkriterier i norske domstoler

Lederkriterier i norske domstoler Lederkriterier i norske domstoler Fastsatt av DAs styre 12. og 13. mars 2007 1 Innledning Utvikling av ledelse er et strategisk virkemiddel for å nå de målene som settes i domstolene. Styrking av ledelse

Detaljer

«Tett på» Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer

«Tett på» Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer Konsernsjefens visjon med Målet med -programmet er å gi ledere i NTE muligheten til å videreutvikle

Detaljer

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking

Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking Norsk Ledelsesbarometer 2014; kontroll og overvåking AFI-forum 26.03.15 Bitten Nordrik/Forsker Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author Mange oppfatninger av målstyring: 2 «For noen er målstyring

Detaljer

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial

Detaljer

ARBEIDSGIVERRAPPORT 2016 HEMNE KOMMUNE

ARBEIDSGIVERRAPPORT 2016 HEMNE KOMMUNE Innhold Medarbeiderundersøkelsen 2016... 3 1.1. Endringer... 3 Undersøkelsen... 3 2. 10Faktor... 4 2.1. Kort om 10Faktor... 4 3. Hvem, hva og hvor mange ifht 10Faktor?... 5 3.1. Kjønnsfordeling... 5 3.2.

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta

Detaljer

Kompetansestrategi for NAV

Kompetansestrategi for NAV Kompetansestrategi for NAV Ingar Heum Strategiseksjonen Arbeids- og velferdsdirektoratet Kompetansestrategien understøtter virksomhetsstrategien og skal bidra til at virksomhetsstrategiens målbilde realiseres.

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse 2015

Medarbeiderundersøkelse 2015 Medarbeiderundersøkelse 2015 Hvorfor skal vi ha medarbeiderundersøkelse? I Hedmark fylkeskommune er de ansatte den viktigste ressursen for å realisere alle fylkeskommunens målsettinger. Gjennom en medarbeiderundersøkelse

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Medarbeidersamtalen i Midtre Gauldal kommune. Veileder til lederne,

Medarbeidersamtalen i Midtre Gauldal kommune. Veileder til lederne, Medarbeidersamtalen i Midtre Gauldal kommune Veileder til lederne, 25.07.1 1 1. Innledning Hvorfor medarbeidersamtalen? Rollen som ansatt har endret seg de siste tiårene, og det har gjort det nødvendig

Detaljer

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø Tromsø kommune Arbeidsgiverstrategi Sammen skaper vi resultater Tromsø er en by i vekst, noe som igjen betyr et samfunn i endring. Tromsø kommune skal derfor være fremtidsrettet, utviklingsorientert og

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16. Forslag til vedtak: Saken tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Marit Melhus Wik Arkiv: 431 &32 Arkivsaksnr.: 12/363 Sign: Dato: 04.12.15 Utvalg: Administrasjonsutvalget 16.12.15 AMU 10.02.16 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Forslag til vedtak:

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Kompetanse omfang og nivå

Kompetanse omfang og nivå Læring i If Kompetanse omfang og nivå HR: Kompetanseområder Kompetansenivå Kompetansekartleggingsverktøy Industri Commercial Privat If Future Employee Basic Advanced Spesialist If Future Employee - funksjonsbasert

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016

ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 ARBEIDSGIVERSTRATEGI Østre Toten Kommune 2013-2016 Drøftet i Kontaktforum 20.09.2012 Behandlet i Administrasjonsutvalget 20.09.2012 Vedtatt av kommunestyret 11.10.2012 Bakgrunn: Administrasjonsutvalget,

Detaljer

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtalen (jf Statens Personalhåndbok 1 ) Arbeidsgiveransvaret ivaretas gjennom daglig utøvelse av lederfunksjonen. Systematiske, fortrolige medarbeidersamtaler

Detaljer

Saman for ein betre kommune

Saman for ein betre kommune Saman for ein betre kommune Tilrettelegging for Nærvær - Del av Nærværsprogrammet i Arendal kommune. - Langsiktige mål er å sikre at tilrettelegging for (jobb) nærvær i vid forstand er en del av den helhetsvurderingen

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Øvelse for å kartlegge dine viktigste talenter og ferdigheter, dine sterke sider! Jon Fredrik Alfsen Hartmark Consulting AS

Øvelse for å kartlegge dine viktigste talenter og ferdigheter, dine sterke sider! Jon Fredrik Alfsen Hartmark Consulting AS Øvelse for å kartlegge dine viktigste talenter og ferdigheter, dine sterke sider! Jon Fredrik Alfsen Hartmark Consulting AS Talent- og ferdighetslisten Aktivt medarbeiderskap forutsetter bevisste medarbeidere

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser.

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser Original versjon Nr: 088 Etablert: 15.01.2013 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 03.06.2015

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring UTVIKLINGSMÅL 2012-2015 Forpliktende og regelmessig samarbeid om den enkelte elevs faglige og personlige utvikling gjennom hele opplæringsløpet bygd på systematisk

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Mestring i fysisk aktivitet. Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29.

Mestring i fysisk aktivitet. Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29. Mestring i fysisk aktivitet Professor Oddrun Samdal Åpning av Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet 29. oktober 2014 HVORDAN skape mestring gjennom motiverende lederskap? Motivasjon Team

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

MEDARBEIDER- SAMTALER

MEDARBEIDER- SAMTALER MEDARBEIDER- SAMTALER I MANDAL KOMMUNE Medarbeidersamtaler i Mandal kommune Side 1 Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle arbeidsplasser i Mandal kommune. God arbeidsgiverpolitikk er evnen til å

Detaljer