Notat om innovasjon i offentlig sektor til utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Notat om innovasjon i offentlig sektor til utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS"

Transkript

1 ARBEIDSNOTAT 3/2005 Rannveig Røste og Helge Godø Notat om innovasjon i offentlig sektor til utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS

2 NIFU STEP Norsk institutt for studier av forskning og utdanning / Senter for innovasjonsforskning Hegdehaugsveien 31, 0352 Oslo Arbeidsnotat 3/2005 ISSN For en presentasjon av NIFU STEPs øvrige utgivelser, se

3 NIFU STEP Norsk institutt for studier av forskning og utdanning / Senter for innovasjonsforskning Hegdehaugsveien 31, 0352 Oslo Arbeidsnotat 3/2005 ISSN For en presentasjon av NIFU STEPs øvrige utgivelser, se

4 Forord Dette notatet er skrevet på oppdrag fra Divisjon for innovasjon i Norges forskningsråd, som innspill til planleggingen av et nytt forskningsprogram om Verdiskapende innovasjon i offentlig sektor (VIOS). Målsetningen med dette programmet er å fremme virksomhetsforankret brukerstyrt FoU, for en bedre og mer effektiv offentlig sektor med høyere kvalitet på tjenester og forvaltning. Notatet er spesielt rettet mot å videreutvikle forståelsen av innovasjon i offentlig sektor i arbeidet med det nye forskningsprogrammet. Hovedforfatter av notatet er forsker Rannveig Røste under prosjektledelse av forsker Helge Godø, begge ved NIFU STEP. Rådgiver Trond Knudsen og konsulent Anette Linda Vestlund har vært kontaktpersoner i Norges forskningsråd i forbindelse med oppdraget. Oslo, 16 februar 2005 Helge Godø prosjektleder 3

5 4

6 Innhold Summary...7 Sammendrag Innledning Hva er innovasjon i offentlig sektor? Hva er innovasjon? Hva er offentlig sektor? Hva er innovasjon i offentlig sektor? En nærmere forståelse av fenomenet innovasjon i offentlig sektor Strukturelle grenser og muligheter for innovasjon i offentlig sektor Innovasjonskulturen i offentlig sektor Nye betingelser for innovasjon i offentlig sektor? Hvordan skape et velfungerende forskningsprogram for VIOS? Nærmere om utfordringer ved innovasjon i offentlig sektor Litt om virksomhetsforankret og brukerstyrt...33 Litteraturliste...37 Andre dokumenter:

7 6

8 Summary This paper was written for the Division of Innovation in the Research Council of Norway, as a contribution to its planning of a new research program on R&D for Value Creating Innovations in the Public Sector , with VIOS as its acronym. The aim of this program is to promote user oriented and public sector agency based research and development for a smarter and more efficient public sector that is capable of providing higher quality management and services provision. The paper sets focus on some topics and issues that are perceived as relevant for VIOS, in a public sector perspective. In particular, the paper elucidates key concepts related to innovations and public sector, using the following rudimentary categories: 1. New products and services, or improvements made on existing products and services, 2. New manufacturing processes or service provision processes, or improvements of existing ones, 3. Organizational and administrative innovations, 4. Conceptual innovations, 5. Systemic innovations Using these categories as a framework, the paper elucidates and discusses how to approach innovations in the public sector. The notion of innovations in the public sector is new and counterintuitive to many. Traditionally, innovation theory and related research has been associated with the private, industrial sectors of the economy and its for-profit firms. In contrast, the research in public sector has emphasized policy, power and organizational aspects and to some extent, how these aspects undergo change. Explaining these aspects in an innovation perspective has opened up a new field of exploration, and doing R&D using this approach may be highly fertile. In the final section of this paper, the focus is set on a few, but essential challenges that need to be recognized in order to design and make the research program VIOS viable. In this, the interdependencies between public sector and public agency based, user oriented R&D are discussed, suggesting than an improved understanding of these issues may contribute to the knowledge base of this new research domain. 1 This title is translated from Norwegian: FoU for verdiskapende innovasjon i offentlig sektor - VIOS 7

9 Sammendrag Bakgrunnen for dette notatet er Norges forskningsråds forslag om et nytt forskningsprogram om Verdiskapende innovasjon i offentlig sektor (VIOS) 2. Målsettingen med dette notatet er å belyse noen tema og problemstillinger som kan være aktuelle for VIOS med henhold til innovasjon i offentlig sektor. Notatet utdyper noen aspekter knyttet til begrepsbruken innovasjon og offentlig sektor, og benytter en kategorisering av innovasjonstyper: 1. oppfinnelse av nye eller forbedring av eksisterende produkter og tjenester 2. oppfinnelse av nye eller forbedring av eksisterende produksjonsprosesser eller måten å levere tjenester på 3. organisasjonell og administrativ innovasjon 4. konseptuell innovasjon 5. systemisk innovasjon Notatet utdyper og drøfter deretter noen kjennetegn ved innovasjon i offentlig sektor. I siste del av notatet blir en del utfordringer knyttet til spørsmålet om hvordan skape et velfungerende forskningsprogram for VIOS reist. Dette leder over til en drøfting av forholdet mellom innovasjon i offentlig sektor, virksomhetsforankring, brukerstyring samt forskning og utvikling, og hvordan det bør legges opp til aktivitet for styrking av kunnskapsgrunnlaget på dette området. 2 Programbeskrivelse Divisjon for innovasjon. Verdiskapende innovasjon i offentlig sektor virksomhetsforankret brukerstyrt FoU for en smartere og mer effektiv offentlig sektor med høyere kvalitet på tjenester og forvaltning 8

10 1 Innledning I mai 2003 ble et utredningsutvalg nedsatt av Norges forskningsråd med mandat å arbeide frem et forslag til satsing innenfor brukerforankret forskning for innovasjon i offentlig sektor. Forslaget til satsing var basert på en sterkere prioritering av det helhetlige innovasjonsrettede arbeidet i Forskningsrådet, både i næringslivet og i offentlig sektor i hele landet. Utvalgets oppgave var å beskrive behovet for en slik satsing og blant annet vise hvordan man kan bygge på Forskningsrådets erfaring med virkemidler innenfor brukerstyrt FoU rettet mot næringslivet, og hvordan dette kan benyttes også i forhold til offentlig sektor og offentlig sektors oppgaveløsning. Utvalget avga utredningen Virksomhetsforankret FoU for innovasjon i offentlig sektor programforslag i desember STEP var involvert i dette utredningsarbeidet med et notat hvor rammene for brukerforankret forskning for innovasjon i offentlig sektor diskuteres og internasjonale trender kartlegges 4. Notatet ble lagt frem på en idédugnad for utredningsutvalget i oktober Norges forskningsråd foreslår og spesifiserer forskningsprogrammet i programbeskrivelsen Verdiskapende innovasjon i offentlig sektor (VIOS) 5. VIOS er rettet mot å mobilisere virksomheter i offentlig sektor til å formulere og gjennomføre forskningsbaserte innovasjonsprosjekter og utviklingsoppgaver. Målet for programmet er formulert i denne programbeskrivelsen til å være: bidra til en smartere og mer effektiv offentlig sektor med høyere kvalitet på tjenester og forvaltning. Det nye forskningsprogrammet skal fremme idéutvikling i offentlig virksomhet, bringe fram og prøve ut endringer som gir klare forbedringer, støtte utvikling og utprøving samt formidle gode eksempler og resultater innen offentlig sektor og til samfunnet for øvrig. I disse forsknings- og utviklingsprosjektene skal forskere og kompetansemiljøer i næringslivet og organisasjoner være aktivt involvert. NIFU STEP har fått i oppdrag av Norges forskningsråd å bidra til videreutvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS. NIFU STEP vil med dette notatet bidra til å videreutvikle forståelsen av innovasjon i offentlig sektor. Vi vil starte med hva som ligger i begrepet innovasjon i offentlig sektor. Deretter vil vi gå nærmere inn i noen 3 4 Halvorsen og Røste Programbeskrivelse Divisjon for innovasjon. Verdiskapende innovasjon i offentlig sektor virksomhetsforankret brukerstyrt FoU for en smartere og mer effektiv offentlig sektor med høyere kvalitet på tjenester og forvaltning 9

11 karakteristika ved innovasjon i offentlig sektor, for å bidra til forståelsen av innovasjon i offentlig sektor i arbeidet med VIOS og til hvordan innovasjon i offentlig sektor best kan fremmes gjennom forskningsprogrammet VIOS. Vi vil avslutte med noen refleksjoner om hvordan det kan skapes et velfungerende forskningsprogram for virksomhetsforankret og brukerstyrt forskning og utvikling for innovasjon i offentlig sektor, og hvordan det bør legges opp til aktivitet for styrking av kunnskapsgrunnlaget på dette området i arbeidet med VIOS. 10

12 2 Hva er innovasjon i offentlig sektor? Før vi går nærmere inn i en diskusjon av fenomenet innovasjon i offentlig sektor kan det være fruktbart å drøfte begrepene innovasjon og offentlig sektor. Dette er til en viss grad etablerte begreper, men forståelsen av innholdet i begrepene kan likevel være relativ diffust, særlig når de kobles sammen. Innovasjon i offentlig sektor er et relativt nytt begrep. Nedenfor vil vi presentere og drøfte en typologi over hvordan innovasjonsbegrepet i offentlig sektor kan forstås. 2.1 Hva er innovasjon? I den tradisjonelle industribaserte innovasjonsforskningen som vokste frem på og 1990-tallet ble innovasjon definert som utvikling av nye produkter og produksjonsprosesser. I løpet av de siste årene har en mer utvidet definisjon av innovasjon vokst frem som også inkluderer fornyelse og utvikling av tjenester, nye metoder eller måter å gjøre ting på, samt nye organisasjonsløsninger eller administrativ endring 6. Generelt kan innovasjon bli definert som endring. Endringen må imidlertid innebære en form for nyhet. Graden av nyhet kan imidlertid variere: innovasjonen kan være radikal eller inkrementell. Innovasjonen er radikal dersom den er ny i det globale marked og inkrementell hvis det er forbedringer av allerede eksisterende produkter, tjenester, prosesser eller organisasjoner. Nyhetskravet for radikale innovasjoner kan fremstå som ekstremt. Mellom ytterpunktene i en radikal-inkrementell skala kan man imidlertid finne karakterisering av nyhetsgrad ut fra om innovasjoner er ny i verden (radikal), nytt i det nasjonale markedet, nytt innenfor en avgrenset industri osv. Utviklingen frem til markedet eller til den synlige innovasjonen kalles for en innovasjonsprosess. Innovasjonsprosesser etterfølges gjerne av en diffusjonsprosess, det vil si spredning som gjør at innovasjonen blir befestet. Helt sentralt innenfor den moderne innovasjonsforskningen er forståelsen av denne prosessen som en åpen, dynamisk og ikke-lineær utviklingsprosess som kan være vanskelig å forutsi og kontrollere. Snarere viser forskning at innovasjonsprosesser ofte har flere kilder, at kriterier for suksess og mislykkethet ofte endres underveis og at den opprinnelige prosessen ofte utvikler seg til en rekke nye innovasjonsprosesser. 7 6 Schumpeter hadde også en slik bred forståelse av innovasjon, men det er først innenfor nyere forskning at denne forståelsen har vokst frem som for eksempel hos Van de Ven 1999 og Drejer Cohen og Levinthal 1990; Van de Ven

13 Det andre sentrale element innenfor innovasjonsforskningen er at innovasjoner utvikles innenfor et innovasjonssystem 8. Den systemiske tilnærmingen argumenterer for at innovasjoner fremkommer som resultat av mange, samvirkende elementer som i sum fremstår som systemiske. I dette inngår for eksempel relasjoner til andre bedrifter, hvordan fungerer det offentlige virkemiddelapparatet, tilgang til kapital, hvilken kunnskap og kompetanse er tilgjengelig osv. Innovasjonssystemet utvikles kumulativt gjennom blant annet at innovativ aktivitet fører til nye relasjoner og til at gamle endres, ny kunnskap og kompetanse utvikles og bedriftene får nye behov for offentlig støtte og rådgivning. Det finnes ulike måter å analysere innovasjonssystemer på, som blant annet nasjonale systemer avgrenset av de territorielle grenser, som regionale innenfor et geografisk område og som systemer innenfor bestemte industrielle sektorer. Innovasjon er slik resultat av innovasjonsprosesser innenfor et sammensatt og dynamisk system, hvor innovasjonsprosessen formes av en rekke aktører og institusjoner. Innovasjonsprosesser kan for eksempel oppstå fordi ansatte i bedriften får gode ideer om fornyelse eller utvikling av produktene eller tjenestene som bedriften leverer. De ansatte kan ha fått de gode ideene på bakgrunn av deres erfaringer med hva interessene og behovene er for nye eller forbedrede produkt og tjenester i markedet, og fordi leverandører og samarbeidspartnere har pekt på potensialet i markedet for slike nye tjenester og produkter. Videre kan det for eksempel være slik at ideen nå er mulig å lansere fordi forskning har utviklet det nødvendige kunnskaps og kompetansegrunnlaget for å utvikle ideen, og fordi det offentlige virkemiddelapparatet har signalisert interesse på området med økonomiske satsinger og prosjekter. I utviklingen av nye ideen kan både ansatte, leverandører, samarbeidspartnere, forskningsinstitusjoner og det offentlige virkemiddelapparatet involveres med sine respektive kunnskaper, kompetanse og kapital. I hvilken grad aktører og institusjoner i innovasjonssystemet er involvert i innovasjonsprosessen vil selvsagt variere avhengig av den konkrete innovasjonen som utvikles. Forskningsinstitusjoner og andre bedrifter vil i noen innovasjonsprosesser (særlig innenfor avansert vitenskapsbasert teknologiutvikling) være helt sentrale for å utvikle produktet eller tjenesten. Brorparten av innovasjoner skapes imidlertid på grunnlag av den kunnskap og kompetanse som allerede foreligger blant de ansatte i bedriften og i samarbeid med bedriftens omgivelser, dvs. markeder, kunder, leverandører, myndigheter, etc. 2.2 Hva er offentlig sektor? Offentlig sektor blir ofte benyttet som et entydig begrep, om aktivitet som er noe vesensforskjellig fra privat sektor. Dette tiltross for at offentlig sektor omfatter 8 se for eksempel Lundvall 1992; Nelson 1993; Edquist 1997; Braczyk, Cooke and Heidenreich 1998; Malerba

14 en rekke virksomheter med forskjellige aktiviteter, som for eksempel: Stortinget som lovgivende statsmakt, regjeringen, direktorater og statlig tilsyn som utøvende statsmakt, fylkesmannsembetene, fylkeskommunale enheter og kommunal tjenesteyting. I løpet av de siste årene har offentlig sektor vært under stor endring, og grensesnittet til privat sektor fremstår i utgangspunktet som noe mer uklart enn tidligere. I utarbeidelsen av et forskningsprogram rettet mot offentlig sektor er det helt grunnleggende å kjenne til denne bredden og variasjonen i offentlig sektor, og hvordan offentlig sektor skal defineres og avgrenses i forhold til privat sektor og hva slags utviklingsdynamikk som kan forventes. Hva som er offentlig sektor blir formet gjennom en rekke politiske prosesser og arenaer, både på statlig, fylkeskommunalt og kommunalt nivå, gjennom forhandlinger mellom politiske partier, interessegrupper, lobbyister, byråkratiet osv. Interessen for offentlig sektor synes ofte imidlertid å være knyttet til hva som kommer ut av disse prosessene fremfor hvordan de politiske prosessene foregår. Interessen er ofte knyttet til hva offentlig sektor produserer og leverer av regelverk og goder for samfunnet. Det gjelder for eksempel hvilke offentlige helse- og sosialtjenester som leveres, hvordan forholdene er for kollektivtransport og standarden på norske veier, hvilke miljøkrav offentlig sektor stiller til norske bedrifter, overføringer til ulike kulturelle tilbud osv. En rekke offentlige virksomheter har ansvaret for slik offentlig aktivitet, som for eksempel regionale sykehus, helsetilsynet, kommunale selskaper for kollektivtrafikk, samferdselsavdelingen i fylkeskommunen, Statens Forurensningstilsyn, overføringer til det lokale kulturtilbud vedtatt i kommunestyret osv. Innholdet i offentlig sektor utformes og iverksettes slik gjennom politiske prosesser med mange aktører og institusjoner på statlig, fylkeskommunalt og kommunalt nivå, av politisk valgte, interessegrupper, forvaltning, ansatte tjenesteleverandører osv. I disse politiske prosessene og offentlige institusjonene er både aktiviteten og interessen for hva offentlig sektor skal være svært forskjellig. Både den eksisterende aktiviteten og meningene om hva offentlig sektor skal være kan slik presse og trekke offentlig sektor i ulike retninger. Det er ikke bare mellom ulike sektorer i offentlig sektor at aktiviteten er forskjellig, men også innad i sektorene. Aktiviteten i for eksempel helsesektoren i regionale sykehus, helsetilsynet og Helse- og omsorgsdepartementet varierer over et nokså stort spenn fra blant annet praktisk tjenesteleveranse, kontroll over at alt går riktig for seg og til planlegging av hvordan helsesektoren skal se ut i fremtiden. På bakgrunn av disse ulike aktivitetene og hva som forventes av aktørene i disse ulike institusjonene vil det også være ulike oppfatninger av hva som bør være rollen til offentlig sektor. Uenigheten kan også forekomme mellom ulike nivåer, mellom stat, fylkeskommuner og kommuner, både knyttet til problemstillinger om selvstyre og statlige overføringer samt til regionale og lokale variasjoner i blant annet historie, økonomi, geografi og demografi. 13

15 Offentlig sektor har vært under stor endring de siste årene, grensesnittet til privat sektor fremstår slik i utgangspunktet som noe mer uklart enn tidligere. En rekke virksomheter som tidligere var eid og lønnet av det offentlige har blitt privatisert og konkurranseutsatt. Offentlig sektor er ikke lengre monopolist og alene om å produsere og levere offentlige tjenester. Grensene for offentlig sektor har blitt mer åpne, men offentlig sektor har også minsket i størrelse. Det er ikke lenger nødvendigvis slik at det er offentlig lønnede som utfører offentlige oppgaver. Offentlige tjenester, som for eksempel rengjøring av offentlige bygninger, renovasjon og pleie av eldre på sykehjem, har blitt konkurranseutsatt og er i flere statlige, fylkeskommunale og kommunale virksomheter utkontraktert til private bedrifter og organisasjoner. Offentlig sektor har slik blitt utvidet til også å være en del av virksomhet utført av private aktører. En rekke tidligere statlige foretak har blitt privatisert og tjenestene selges nå i det private marked, som for eksempel opphevelsen av de statlige monopolene på telefoni og post på 1990-tallet og nå nylig av Norske statsbaner. Men selv om konkurranseutsetting, utkontraktering og privatisering har ført til mer diffuse og skiftende grenser mellom offentlig og privat sektor er det fremdeles noen sentrale faktorer som definerer hva som er offentlig sektor. Selv om offentlige sektor kan si å ha blitt utvidet ved at private aktører utfører offentlige tjenester betyr ikke det at den private tjenesteleverandøren har blitt en del av offentlig sektor. Tjenesten som utføres er imidlertid en del av offentlig sektor. Offentlig sektor kan slik avgrenses til de tjenester som staten, fylkeskommuner eller kommuner har ansvaret for at blir utført. Ansvaret defineres gjennom kriterier til størrelse på den offentlige tjenesten, kvalitet og pris. Offentlig sektor avgrenses også til de mer tradisjonelle virksomheter hvor offentlig sektor er eier og arbeidsgiver. 2.3 Hva er innovasjon i offentlig sektor? Anvendelsen av innovasjon som begrep er relativt nytt innenfor offentlig sektor. Fokuset på endring er imidlertid ikke nytt, og er særlig kjent under termer som modernisering, reorganisering og effektivisering. I all vesentlighet har fokuset på endring de siste 20 årene vært rettet mot kostnadskutt i offentlig sektor, foruten det sterke fokuset på innføring av ny teknologi og da særlig IKT. Studiene er i hovedsak rettet mot implikasjonene disse endringene har med henhold til verdiene i offentlig forvaltning og for effektiviseringsgevinsten. En pådriver i dette er teoretiske bidrag og forskning inspirert av New Public Management (NPM) 9. Den NPM relaterte forskningen og den tradisjonelle forskningen har i liten grad tatt for seg hvordan endring faktisk foregår i offentlig sektor: hvem tar initiativ til endring, hvor kommer idéene fra, hva er barrierene for endring og hvordan ser endringsproduktet ut til slutt. 9 se for eksempel: Minouge 1998; Sørensen, Borge og Hagen 1999; Christensen og Lærgreid

16 Innenfor innovasjonsforskningen har innovasjon i offentlig sektor ikke vært omfattet av noen særlig interesse hittil. Riktignok studeres innovasjonspolitikk som en del av innovasjonssystem, som for eksempel utdanningspolitikk, næringspolitikk og regional politikk, men hvordan og hvorfor politikken blir besluttet betraktes i all vesentlighet som sorte bokser. Innovasjon i offentlige sektor som produsent og tjenesteleverandør er i liten grad undersøkt og analysert, bortsett fra enkelte sektorer som forsvar og UoH-sektoren. Dette til tross for at offentlig sektor er en betydningsfull arbeidsplass og produksjonsenhet. Offentlig sektor sysselsatte nærmere 40 % av arbeidsstyrken i Norge i , og totale utgifter i offentlig forvaltning var på hele millioner kroner i Dette omfatter innkjøp av varer og tjenester for om lag 220 milliarder kroner årlig. EU prosjektet PUBLIN Innovation in the public sector 12 er motivert ut fra denne mangelen på kunnskap om innovasjon i offentlig sektor. PUBLIN utforsker muligheten av å overføre viten om innovasjon fra innovasjonslitteraturen samt fra tradisjonelle studier av endring i offentlig sektor for å forstå hvordan og hvorfor innovasjon foregår i offentlig sektor. Vi vil her først vise hvordan ulike teoretiske tilnærminger kan gi kunnskap om innovasjon i offentlig sektor 13, før vi vil presentere en typologi over hvordan innovasjonsbegrepet i offentlig sektor kan forstås Noen teoretiske tilnærminger til innovasjon i offentlig sektor Ulike teoretiske perspektiv på innovasjon kan bidra med forståelsen av hvordan innovasjon utvikles gjennom innovasjonsprosesser og innovasjonssystemer i privat sektor, som vi har vist i del 2.1. Innenfor de mer tradisjonelle studier av endring i offentlig sektor er det særlig organisasjonsteorien og det nyinstitusjonelle perspektivet representert ved Johan P. Olsen og James March 14 som har dominert. Nyinstitusjonalismen understreker at organisasjonsatferd foregår innenfor institusjonelle arrangement, og at institusjonen i seg selv har betydning for atferden. Institusjonen representerer en institusjonalisert forståelse, det vil si en felles forståelse i organisasjonen som sjelden uttales eksplisitt. Denne institusjonaliserte forståelsen blir reprodusert av medlemmene og deltakerne gjennom en kognitiv prosess, hvor de opptar organisasjonens regler og normer som sin egen forståelse av hvordan organisasjonen skal handle. Det betyr imidlertid ikke at institusjoner er uforanderlige og statiske. 10 Statistisk årbok 2004, tabell 241 og 621. Det foreligger ikke egne tall som spesifiserer private og offentlige tjenester innenfor undervisning, samferdsel, helse og sosialtjenester. 11 Statistisk årbok 2004, tabell se 13 for mer utfyllende om teoretiske perspektiver se Røste 2004: Studies of innovation in the public sector, a literature review, 14 Se bl.a Cyert og March 1963; Cohen og March 1974; March og Olsen 1976, 1989,

17 Institusjoner utvikles snarere gjennom kontinuerlig læring, fortolkning og tilpassing av den eksisterende situasjonen i organisasjonen. Radikale endringer kan også forekomme ved ekstreme forandringer i omgivelsene eller ved organisatoriske kriser. 15 Nyinstitusjonalismen understreker slik betydningen av det institusjonelle aspekt som også innovasjonsstudier er inne på, og betydningen av å forstå og ivareta det historiske og kulturelle som er forankret gjennom organisasjonen over tid Det finnes en rekke tradisjonelle studier som tar for seg hvordan politiske prosesser og systemer fungerer som kan bidra til innsikt i fenomenet innovasjon i offentlig sektor. Charles Lindblom 16 teori om inkrementalismen er et slikt bidrag. Teorien ble utviklet som en kritikk av den rasjonelle mål-middel-modellen for beslutningsatferd i offentlig politikk. Lindblom fant at politikerne i liten grad besluttet ut fra et slikt helhetlig og rasjonelt perspektiv. Snarere ble mål valgt ut fra det som var mulig med de midlene beslutningstakerne disponerte. Politiske prosesser er de små skritts politikk eller the science of muddling through kunsten å rote seg igjennom. Denne forklaringsstrategien kan være også fruktbar for å belyse hvordan endring skjer og hvordan innovasjoner fremkommer. William Niskanens 17 teori om byråkratene som budsjettmaksimerere er et annet interessant bidrag. Niskanen hevder at byråkrater ikke er noe annerledes enn andre mennesker, men handler ut fra egeninteresse også i sin rolle som offentlige tjenestemenn. Byråkrater er ikke motivert av felles goder, men forsøker til enhver tid å øke det budsjettet som de har ansvar for. Gjennom å øke sin del av budsjettet oppnår de at deres egen posisjon blir ytterligere styrket, og oppnår økt makt, prestisje, status osv. Byråkratene har anledning til å opptre som budsjettmaksimerere fordi de gjennom sin sentrale posisjon og faglige kompetanse har informasjonen som er nødvendig for å kalkulere kostnader og gevinster knyttet til ulike beslutningsvalg. Byråkratene kan slik lett argumentere for budsjettøkning overfor politikerne, selv om det resulterer i et budsjett som er langt høyere enn hva som er det beste for samfunnet i sin helhet. Innovasjonsprosesser kan slik igangsettes som et ledd i dette, som for eksempel nye programmer, tiltak, utvikling av nytt utstyr, reformer, etc. Teorier om iverksetting eller hva som finner sted i gjennomføringen av offentlige tiltak er en tredje tilnærming som kan være av interesse for innovasjoner i offentlig sektor. Teoriene om iverksetting har delt seg i to teoretiske perspektiver: top-dow og bottom-up. I top-down 18, eller ovenfra-ned tilnærmingen hevdes det at iverksettingsprosessen i offentlig sektor har en klar begynnelse og avslutning 19. Iverksetting er noe som tar til etter at et vedtak er truffet, og avsluttes når vedtaket er 15 Se bl.a. Levinthal og March 1982; Olsen 1992; Brunsson og Olsen 1993; Olsen Lindblom 1959, Niskanen 1971, 1973, 1991, for nærmere diskusjon se bl.a. Dunleavy (1991) og Egeberg (1995). 18 Merkelappen top-down er gitt av kritikerne i bottom-up perspektivet. 19 Se bl.a. Pressman og Wildavsky 1973; Van Meter og Van Horne

18 realisert. Det er med andre ord et klart skille mellom den politiske beslutningen versus gjennomføringen av beslutningen. I bottom-up, eller nedenfra-opp perspektivet 20, hevder de på den annen side at det ikke finnes noe klart skille mellom utforming og iverksetting av politikk, men at iverksetting er en stadig pågående prosess uten begynnelse og ende hvor politiske beslutninger og gjennomføring av beslutningene tas i alle prosesser og institusjoner i offentlig sektor. Begge perspektivene gir muligheter for å forstå hvordan initiativ til endring blir tatt, hvor ideene kommer fra og hvordan endringsproduktet ser ut til slutt. Innovasjonsteoretiske perspektiver samt mer tradisjonelle teorier om offentlig sektor og endring i offentlig sektor kan slik sammen med NPM bidra med kunnskap om hvordan innovasjon i offentlig sektor foregår. Denne brede teoretiske tilnærmingen gir nyttig innsikt om innovasjon, offentlig sektor og endring i offentlig sektor, og kan i neste omgang syntetiseres til kunnskap om innovasjon i offentlig sektor. Utfordringen er imidlertid å tilpasse potensielt relevante teoretiske tilnærminger som kan bidra med nyttig innsikt En typologi over innovasjon i offentlig sektor PUBLIN fokuserer på fem ulike typer innovasjoner, basert på den utvidede definisjonen av innovasjon i offentlig sektor. Vi vil her gå nærmere inn i disse ulike typene med bruk av eksempler. Disse fem ulike typene kan slik bidra til å forstå hva innovasjon i offentlig sektor kan være. De fem typene som PUBLIN fokuserer på er: 1. oppfinnelse av nye eller forbedring av eksisterende produkter og tjenester 2. oppfinnelse av nye eller forbedring av eksisterende produksjonsprosesser eller måten å levere tjenester på 3. organisasjonell og administrativ innovasjon 4. konseptuell innovasjon 5. systemisk innovasjon I likhet med i privat sektor kan innovasjon i offentlig sektor forekomme som nye eller forbedring av eksisterende produkter og tjenester. En rekke offentlige virksomheter benytter avanserte teknologiske løsninger som produsent og tjenesteleverandør som 20 Se bl.a. Elmore 1980; Barrett og Hill

19 for eksempel sykehuset, jernbanenettet og forsvaret. Ofte kan dette være teknologi utviklet av etaten selv. Teknologisk sett kan disse utvikle seg til å bli radikale innovasjoner, slik man kan se mange eksempler på mht militærteknologi og IKT, eksempelvis Internett. Dette er ofte teknologiske løsninger som ikke allerede foreligger i markedet, men hvor produktet har blitt utviklet i kontakt med den offentlige virksomheten. Forsvaret er kanskje et nokså spesielt eksempel hvor markedet oppfattes som nokså lukket. Forsvaret er imidlertid i stor grad involvert i utviklingsprosesser innenfor våpenteknologi hvor de spesifiserer sine behov, som vi for eksempel kan se i innkjøpet av de nye fregattene. Den andre innovasjonstypen skjer ofte i sammenheng med den første; utvikling av nye eller forbedring av eksisterende produksjonsprosesser eller måten å levere tjenester på. Innføringen av det nye pensjonssystemet i Norge vil for eksempel medføre behov for nye databaserte løsninger for å regne ut rett pensjonsbeløp når det innføres. Dette er nødvendigvis et nokså unikt databasesystem som ikke finnes i markedet i dag og hvor kravene til det nye systemet må spesifiseres av det offentlige selv. Den tredje typen er kanskje den typen endring det tradisjonelt har vært mest samfunnsvitenskapelig fokus på i offentlig sektor, nemlig organisasjonell og administrativ innovasjon. I løpet av de siste 20 årene har vi vært vitne til en lang rekke offentlige reformer og reorganiseringer inspirert av NPM-relaterte prinsipper om konkurranseutsetting, innsatsorientert ledelse og budsjetter, indikatorer for suksess og mål-og-resultatstyring. I Østensjø bydel i Oslo kommune har for eksempel konkurranseutsetting av hjemmehjelpstjenester ført til opprettelse av et nytt organisatorisk støtteapparat som vurderer anbudene og kontrollerer at hjemmehjelpstjenesten blir gjennomført på en tilfredsstillende måte. Den nye organiseringen følger den NPM inspirerte bestiller-utfører-modellen hvor offentlig sektor har en definert rolle som bestiller av offentlige tjenester og hvor hvem som skal utføre tjenesten blir bestemt via anbud og kontrakter. Den fjerde typen er en mer abstrakt og analytisk type som kanskje ikke umiddelbart oppfattes som viktig for opprettelsen av et forskningsprogram om innovasjon i offentlig sektor. Vi ser for oss at innovasjon i offentlig sektor også kan forekomme som konseptuell innovasjon, det vil si som introduksjon og befestelse av ett nye rasjonale eller ideologi for hva rollen til offentlig sektor skal være. Den dominerende rollen til NPM i organisering av offentlig sektor er et typisk eksempel. NPM representer ikke bare nye prinsipper for organisering av offentlig sektor, men overføringen av organisasjonsprinsipper fra privat sektor innebar også en totalt ny måte å forstå hva rollen til offentlig sektor skal være. Det anses som helt sentralt å forstå hvordan slike ideologiske endringer av offentlig sektors rolle foregår for å forstå fenomenet innovasjon i offentlig sektor. 18

20 Den femte typen; systemisk innovasjon, er også av mer overordnet art, men hvor den praktiske betydningen for offentlig sektor og for utarbeidelsen av forskningsprogrammet VIOS nok er mer åpenbar. Vi ser for oss at systemisk innovasjon i offentlig sektor kan forekomme på ulike måter: offentlig sektor kan betraktes som en del av det nasjonale innovasjonssystemet, som et eget offentlig innovasjonssystem eller som en rekke sektoravgrensede systemer innenfor helse, forsvar, skole osv. Uansett vil endringer i deler av systemet påvirke resten av systemet. NPM kan igjen benyttes som eksempel. Den dominerende bruken av NPM relaterte prinsipper har ført til at institusjoner i offentlig sektor har blitt endret, at nye har blitt opprettet og at nye private aktører og frivillige organisasjoner har blitt involvert som blant annet leverandører av offentlige tjenester. NPM har ført til nye arbeidsområder for både offentlig og privat virksomhet som ikke fantes tidligere, og har slik ført til nye roller, nye og endrede institusjoner, deltakere og relasjoner i offentlig sektor. Andre former (modeller) for offentlig-privat samarbeid kan tenkes blir utviklet. Dette vil i så fall representere en utfordring og målsetning for VIOS. De ulike typene innovasjoner angitt ovenfor er ikke gjensidig utelukkende kategorier men overlappende typer. Det viser blant annet eksemplet på den tredje typen, på hvordan organisasjonell innovasjon i form av NPM relaterte prinsipper om konkurranseutsetting, innsatsorientert ledelse og budsjetter, indikatorer for suksess og mål-og-resultatstyring også kan være knyttet til innovasjon i produkt og tjenester samt måten å levere tjenesten på. Videre viser også den NPM relaterte innovasjonen i organisasjonell endring hvordan innovasjonsprosesser også kan innebære konseptuell og systemisk innovasjon. 19

21 3 En nærmere forståelse av fenomenet innovasjon i offentlig sektor Vi vil her ta for oss fenomenet innovasjon i offentlig sektor nærmere for å bidra til forståelsen av innovasjon i offentlig sektor i arbeidet med VIOS, og til hvordan innovasjon i offentlig sektor best kan fremmes gjennom forskningsprogrammet VIOS. 3.1 Strukturelle grenser og muligheter for innovasjon i offentlig sektor Vi vil her se nærmere på hvilke strukturelle muligheter og begrensninger institusjonene og prosessene i offentlig sektor setter for innovasjon til forskjell fra i privat sektor Politiske prosesser i et komplekst system Den vesentlige forskjellen mellom privat sektor og offentlig sektor er kanskje at offentlig sektor må handle i samsvar med grunnleggende demokratiske styringsprinsipper. Til forskjell fra private bedrifter har ikke offentlige virksomheter overordnet kontroll over målene for egen virksomhet, målene defineres og endres snarere av den demokratisk valgte politiske ledelse og av de politiske prosesser. Noen målsetninger er stabile og langsiktige andre er mer flytige og kan endres dramatisk ved et regjeringsskifte. Det er imidlertid en rekke politiske prosesser som virker inn i slike målformuleringsprosesser. Den viktigste funksjonen til valg er nettopp at skal sikre at de folkevalgte organer representerer interessene til borgerne. Demokratiske valg er imidlertid bare en av flere kanaler for å fremme demokratiske og politiske interesser, andre er for eksempel gjennom aktiviteten i interessegrupper, som lobbyister, gjennom byråkratiet og ytring gjennom massemedia. Hvordan demokratiet fungerer i praksis er en kompleks diskusjon som vi ikke skal gå nærmere inn på her. Det er imidlertid viktig å ha en forståelse av at det finnes en rekke kanaler for politisk påvirkning for å forstå fenomenet innovasjon i offentlig sektor. Interesseorganisasjonene utøver en sentral rolle for å forsøke å endre offentlig virksomhet, både i høringsprosesser og i mer uformelle og ad hoc pregede situasjoner som lobbyister og aksjonister. Nye ideer for offentlig virksomhet kan også lanseres gjennom massemedia som formidler av folkets interesse, som agendasetter. Massemedia fremmer en rekke saker om misnøye med offentlig virksomhet, ofte støttet med spørreundersøkelser for å vise folkets misnøye. I denne formidlingen av misnøye vil imidlertid kanskje fokuset oftere være rettet mot behovet for endring fremfor på hvordan offentlig sektor kan endres og fornyes til det bedre. På den annen side kan også slik formidling av misnøye fungere som et ledd i en innovasjonsprosess. 20

22 Misnøyen kan nettopp vise at det er behov for endring av den etablerte offentlige virksomheten og kan slik stimulere til nytenkning hos politiske aktører og offentlige institusjoner. Byråkratiet er en fjerde kanal for politisk påvirkning. Byråkratiet skal i utgangspunktet ikke bedrive politisk påvirkning, men være nøytralt, lojalt og faglig uavhengig. I denne byråkratrollen ligger det imidlertid et krysspress som er vanskelig å forene 21. Byråkratene skal til enhver tid være lojale tjenere i utøvelsen av regjeringens politikk. Byråkratiets tradisjonelle rolle som uavsettelig har slik sikret kontinuerlig myndighetsutøvelse gjennom politiske turbulente endringer. Lojaliteten kan imidlertid ytre seg på ulike måter; som passiv godkjennelse av de nye makthaverne eller som aktiv støtte under utarbeidelsen av nye programmer. Byråkratiet stilles her imidlertid ovenfor et dilemma i hvordan finne balansen mellom rigiditet og fleksibilitet, orden og fornyelse og treghet og forandring. Dilemmaet viser krysspresset mellom lojalitet og nøytralitet, og viser slik også effektiviseringsbegrensninger i et demokratisk styre. Dilemmaet knytter seg også til de sammensatte styringsprinsippene i staten, som blant annet hvilken rolle tidligere majoritetsbeslutninger skal spille i forhold til det genuine demokratiske flertallsprinsippet og til kravet om kontinuitet og forutsigbarhet slik at blant annet bedriftene kan foreta en viss langsiktig planlegging i forhold til eksisterende lover og forskrifter 22. Dilemmaet blir desto mer komplekst i forhold til den tredje sentrale rollen om faglig uavhengighet. Samtidig som byråkratene skal være lojale og underordnet det politiske styret skal de være faglige uavhengige og iverksette politikken på en faglig forsvarlig og nøytral måte. Byråkratene er ansatt på bakgrunn av sin faglige kompetanse og deres tradisjonelt sett lange fartstid i posisjoner og et høyt stillingsvern har ofte gitt dem kjernekompetanse på relativt spesifiserte områder som de folkevalgte ikke har mulighet til å oppnå. Generelt må nye ideer gjennom sammensatte og komplekse politiske prosesser før de ender opp i faktisk endring av offentlig sektor. Så vel folkevalgte, medlemmer av politiske partier, interesseorganisasjoner og byråkrater må diskutere og forhandle både innad i egen organisasjon for å få oppslutning om en ny ide og utad med andre konkurrerende interesser. Forhandlingsstyrken til de ulike aktørene og organisasjonene varierer ofte avhengig av den konkrete saken det gjelder, med blant annet hvordan et saksområde involverer ulike aktører, hvordan kunnskapen og kompetansen er om dette området og hvilke aktører og institusjoner som har tid og forhandlingsvilje til å kjempe om den politiske interessen i denne saken. 21 Jacobsen 1994; opprinnelig trykket i Tidsskrift for Samfunnsforskning 1, 1960: se også Egeberg

23 3.1.2 Det offentlige budsjettsystemet og lovverket I nasjonal sammenheng fastsetter statsbudsjettet på en måte hva som skal være offentlig aktivitet på øverste nivå. Det er førende for offentlig sektor på underliggende nivåer, i etater, kommuner, etc. Det er nettopp statlige pengeoverføringer som gjør offentlig aktivitet mulig. Den politiske vilje er slik sett manifestet i budsjettet, men med økende gjennomslag for NPM har de offentlige virksomhetene en relativt stor handlingsfrihet i hvordan midlene faktisk benyttes såfremt de kan vise til at målene for den offentlige virksomheten er innfridd. For mange offentlige virksomheter har det blitt opprettet et system for økonomiske overføringer basert på innrapportering av definerte NPM inspirerte suksesskriterier. De økonomiske overføringene til universitetet er for eksempel nå bestemt av karakterer og antall uteksaminerte kandidater. Denne utviklingen har gitt offentlig sektor et handlingsrom som ikke eksisterte tidligere (detaljstyring var normen). Dette skulle tilsi at mulighetene for innovative initiativ er blitt større. Det er også en rekke andre krav nedfelt i lover og forskrifter som må innfris. På universitetene gjelder dette blant annet byggtekniske forskrifter, faglig kvalitet og produksjon av vitenskapelige artikler og krav til helse- og miljø for både ansatte og studenter. Tiltross for noe større handlingsfrihet de senere årene fremstår det offentlige budsjettsystemet og lovverket som strukturelle begrensninger i muligheten for å fremme nye ideer. Begrensningene ligger i selve rammebetingelsene, i de krav som er definert og i tids- og kostnadensrammer. Disse kravene kan skape trange vilkår for kreativitet og utvikling av nye eller forbedrede aktiviteter innenfor den offentlige virksomheten. På den annen side kan nettopp stramme økonomiske budsjetter fremme innovasjon i offentlige virksomheter. Endring i de økonomiske betingelsene kan nettopp tvinge den offentlige organisasjonen til å tenke nytt. Det er imidlertid ikke gitt at dette er en nytenkning som fører til bedre kvalitet på de offentlige tjenestene. Den enkleste løsningen for å spare kostnader er kanskje å begrense arbeidsstokken samt å fjerne aktiviteter fra den offentlige tjenesteagenda. VIOS kan kanskje nettopp her bidra til å oppdage nye muligheter for hvordan det både kan spares kostnader og samtidig opprettholde velferdsnivået på tjenestene. 3.2 Innovasjonskulturen i offentlig sektor Incentiver for innovasjon i offentlig sektor Innenfor økonomisk teori antas det at den grunnleggende logikk for hvordan bedriftene opptrer ligger i markedets logikk. Det vil si at private bedrifter antas å opptre i henhold til økonomisk rasjonalitet; at de utforsker markedsmuligheter, forbedrer yteevnen for å svare på utfordringer i markedet og ekspandere. Neo-klassisk 22

24 økonomisk teori ser eksistensen av perfekte løsninger og en optimal fordeling av ressurser som et resultat av markedets logikk. Denne økonomiske tilnærmingen til innovasjon er hva Frost og Egri 23 kaller for den rasjonelle myten ved innovasjon. Innovasjonsprosessen er ikke så rasjonell og målrettet. I offentlig sektor har profitt, rasjonalitet og markedslogikk blitt mer fremtredende modeller de siste årene, noe vi vil komme tilbake til senere i notatet. Selv om markedsmodeller adopteres i offentlig sektor, er fremdeles den grunnleggende logikken en annen i offentlig sektor. Offentlig sektor konkurrerer ikke om en bestemt del av markedet, men skal snarere levere tjenester til alle brukere av offentlige tjenester. Offentlig sektor har slik ikke de samme mulighetene til å ekspandere; de forholder seg ofte allerede til det største markedet som det er mulig å levere til 24, samtidig møter heller ikke de samme utfordringene og konkurransen i markedet som private bedrifter gjør. I følge Drucker maksimerer snarere det offentlige sin aktivitet fremfor å optimalisere det eksisterende 25. Gretschman 26 sier videre at dersom målene og midlene i offentlig virksomhet ikke er entydig, flere mål eller målene skifter ofte, så er det vanskelig å definere fullt og helt hvordan innsatsfaktorer henger sammen med effektfaktorer. Det er derfor problematisk å betrakte insentivstrukturen i offentlig virksomhet i rene økonomiske termer. Den overordnede utfordringen i forståelsen av fenomenet innovasjon i offentlig sektor synes derfor å være å overføre lærdom fra innovasjonsstudiene til en setting hvor marked og konkurranse ikke er den overordnede norm. Hvorfor skal offentlig sektor innovere når ikke utfordringer som markedskonkurranse eller ekspansjon krever endring og nytenkning? Hvem og hvordan tas initiativ til innovasjon i offentlig sektor? En forutsetning for at en ønsket innovasjon skal finne sted i både privat og offentlig sektor er at det tas beslutning om å utvikle ideen. Det må besluttes hvorvidt en ide skal utvikles, om andre ideer heller skal utvikles eller hvorvidt status quo er det beste. Dersom en tar i betraktning at innovasjonsprosesser kan være grunnleggende uforutsigbare og risikofylte er dette vanskelige beslutninger å treffe. Minnesota Innovation Research Program har studert en rekke innovasjonsprosesser, og har funnet et mønster for hvordan innovasjon foregår. Et grunnleggende trekk er at utviklingsprosessen ofte tar nye og uventede retninger, feil og tilbakeslag forekommer relativt ofte og kriterier for hva som betegnes som suksess og fiasko endres ofte 23 Frost og Egri selv om noen offentlige tjenester kanskje har et visst potensial for ekspandering utenlands. 25 Drucker Gretschmann

25 underveis 27. I offentlig sektor er kanskje beslutningene desto vanskeligere å treffe fordi beslutningene treffes i en politisk kontekst? I utgangspunktet følger beslutningsstrukturen i offentlig sektor demokratiske og hierarkiske prinsipper hvor det er de folkevalgte organene som er ansvarlige for beslutningene. Dette er imidlertid et forenklet bilde av det demokratiske system, og som vi viste til i 3.1 er det et langt mer komplekst system som politiske beslutninger treffes innenfor. I tillegg til dette komplekse systemet hvor det er en rekke aktører og institusjoner som forsøker å påvirke beslutningene til sin fordel, er også systemet komplekst med tanke på det store antallet saker som behandles. Det er med andre ord ikke mulig for den enkelte politiker å ha full oversikt over og kunnskap om alle sakene som behandles til enhver tid i det politiske system 28. Politiske beslutninger er som Linblom sier de små skritts politikk 29, og snarere resultat av kompromiss og forhandlinger fremfor rasjonelle valg 30. I de siste årene har det kommet en rekke handlingsplaner med fokus på endring av det eksisterende i det norske samfunnet, som for eksempel plan mot mobbing i arbeidslivet, e-norge, og plan for eldreomsorgen 31. Som begrunnelse for handlingsplaner blir forskningsresultater og statistikk benyttet, og slik vise til at det er behov for endring, en kvalitativ forbedring er nødvendig. Hvordan denne skal nås konkretiseres som regel i liten grad av flere grunner. Handlingsplanene forsøker imidlertid ofte å plassere ansvaret for at endringen foretas til bestemte deler av offentlig sektor. Hva som skjer videre er imidlertid ofte overlatt til den enkelte offentlige virksomhet. Dette kan være en god strategi for å ivareta lokale behov og forskjeller, mellom blant annet ulike etater og kommuner 32. Det kan videre være en fordel å involvere de berørte parter i endringsprosessen for å skape oppslutning om den politiske reformen 33. Selv om slike former for delegering er i pakt med norsk politisk kultur, kan det imidlertid samtidig være en fare å gjøre ansvaret for endringen for fragmentert slik at ingen offentlig virksomhet oppfatter det som deres ansvar at endringen blir gjennomført. Det er selvsagt også et spørsmål om hvem som får ansvaret for å gjennomføre endringen, og hva disse offentlige virksomhetene bidrar med til klargjøring av hva og hvordan den ønskede situasjon skal nås. Handlingsplanen for e-norge gir for eksempel en liste over en rekke departementer som skal utføre ulike oppgaver for å bedre datakompetansen i nasjonen, mens handlingsplanen for eldreomsorg overlater 27 se for eksempel Van de Ven se for eksempel Simon se 2.3.1; Lindblom 1959, se for eksempel Offerdal St.meld. nr. 50 ( ); e-norge (2004); Jobbing uten mobbing (2004) 32 se for eksempel Offerdal se for eksempel Brunsson og Olsen

26 den faktiske gjennomføringen til kommunene. Det vil være helt avgjørende for utkommet av innovasjonsprosessen hvor konkret den videre prosessen er definert av de overordnede politiske institusjonene og hvorvidt eventuelt andre aktører og institusjoner involveres i denne konkretiseringen av planene. Hvis en rekke interesseorganisasjoner, private bedrifter og ansatte i aktuelle offentlige institusjoner involveres i diskusjonen kan dette komplisere endringsprosessen og trekke den ut i tid. Samtidig vil en slik bred involvering føre til at flere berørte, overgripende problemstillinger lettere blir behandlet, og at iverksettingen av handlingsplanen slik vil inneha læring av erfaringer som aktører og institusjoner har gjort seg med hvordan situasjonen er i dag. Hvem og hvordan det tas initiativ til innovasjon i offentlig sektor kan betraktes ut fra de to perspektivene på iverksetting innenfor politiske studier, i ovenfra-ned perspektivet og nedenfra-opp perspektivet 34. De to perspektivene viser at påvirkning og læring i offentlig sektor kan foregå på ulike måter, avhengig av om prosessen betraktes som en ovenfra-ned prosess eller nedenfra-opp prosess. Iverksettingsprosessen kan ha betydning for utvikling av erfaringsbasert kompetanse og læringsprosesser, muligheter til å skape oppslutning om reformen og realiseringen av folkevalgtes politiske vilje. De to perspektivene understreker slik de ulike definisjoner og fortolkninger av begrepet iverksetting; implisitt i dette er at politisk beslutning ikke nødvendigvis innebærer å realisere de politiske mål Entreprenøraktivitet og institusjonell dynamikk i offentlig sektor I følge Schumpeter 36 er entreprenører personer med kreative ideer som motiveres over skaperglede fremfor søken etter profitt. Det er ikke et nødvendig krav at entreprenøren selv skal ha all nødvendig kunnskap og kompetanse for å realisere oppfinnelsen, så fremt entreprenører har den strategiske evnen til å skape kontakter og holde motivasjonen oppe gjennom nedgang og motbør i innovasjonsprosessen. Det er mange likhetstrekk mellom politikere og de personlige egenskaper som entreprenører ofte beskrives til å ha. Politikerens evne til å skape oppslutning om sine ideer avhenger tilsvarende av dens evner til å forhandle og bygge strategiske allianser. Enkelte innovasjonsteoretikere benytter begrepet aktør-nettverk 37 for å forklare hvordan entreprenører og innovatører skaper allianser mellom teknologiutvikling, natur og samfunn i forbindelse med innovasjonsprosesser. Det vil si det handler om å få aktører til å være enige i at deres 34 se Lane Schumpeter se for eksempel Latour and Woolgar 1979; Callon

Innovasjon i offentlig sektor utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS

Innovasjon i offentlig sektor utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS Innovasjon i offentlig sektor utvikling av kompetansegrunnlaget for VIOS Rannveig Røste og Helge Godø www.nifustep.no Oppdraget Bakgrunnsnotat som kan inkluderes i beslutningsgrunnlaget for den videre

Detaljer

FoU for innovasjon i offentlig sektor en ny satsing?

FoU for innovasjon i offentlig sektor en ny satsing? FoU for innovasjon i offentlig sektor en ny satsing? Hva er innovasjon i offentlig sektor 10. Februar 2005 Agenda 9:00 9:20 9:50 10:10 10:40 Knudsen: Innledning om behov og muligheter Røste og Godø: Om

Detaljer

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Innlegg på Statsviterkonferansen, 24.mai 2014 1. Spørsmål som skal diskuteres Hva

Detaljer

Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene?

Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene? Hvordan legge til rette for innovasjon og finne de beste løsningene? Presentasjon på Haugesundkonferansen 8. februar 2012 Kjell Røang Seniorrådgiver Innovasjon - En operativ definisjon Innovasjoner er

Detaljer

STRATEGI FOR NIFU 2015-2019

STRATEGI FOR NIFU 2015-2019 STRATEGI FOR NIFU 2015-2019 VIRKSOMHETSIDÉ NIFU skal være et uavhengig forskningsinstitutt og en offensiv leverandør av kunnskapsgrunnlag for politikkutforming på fagområdene utdanning, forskning, og innovasjon.

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning Clarion Hotel Oslo Airport, Gardermoen, 3. november 2010 Magnus Gulbrandsen, professor, Senter for

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Verdiskaping og kommersialisering fra offentlig finansiert forskning. - hvor står vi og hvor går vi?

Verdiskaping og kommersialisering fra offentlig finansiert forskning. - hvor står vi og hvor går vi? Verdiskaping og kommersialisering fra offentlig finansiert forskning - hvor står vi og hvor går vi? FORNY-forum, Trondheim 6.mai 2015 Anne Kjersti Fahlvik Bursdagsfeiring for vital 20-åring - erfaren,

Detaljer

Saksnummer Utvalg/komite Møtedato 003/14 Fylkesrådet 14.01.2014

Saksnummer Utvalg/komite Møtedato 003/14 Fylkesrådet 14.01.2014 Journalpost.: 13/41986 FYLKESRÅDSSAK Saksnummer Utvalg/komite Møtedato 003/14 Fylkesrådet 14.01.2014 Stipendiatprogram Nordland Sammendrag I FR-sak 154/13 om stimuleringsmidlene for FoU-aktivitet i Nordland

Detaljer

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012)

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Dato: 14. mai 2012 Til Stortingets Næringskomité Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Innledning Akademikere er sterkt overrepresentert som entreprenører i Norge og

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS MASTERPROGRAM I DESIGN 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet

Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet Innovasjon i offentlig sektor som del av det regionale innovasjonssystemet VINN Agder Rica Dyreparken Hotel 25. september 2014 Henrik Dons Finsrud Fagleder KS Innovasjon Denne presentasjonen Innovasjon

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Saknr. 14/1782-1 Saksbehandler: Gro Merete Lindgren Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Innstilling til vedtak: Saken legges fram uten innstilling. Kongsvinger, 13.02.2014

Detaljer

Innhold. Forord... 3. Del 1 KOMMUNEN SOM INNOVATØR... 13. Kapittel 1 Innovatør frå alders tid... 15 Håvard Teigen, Toril Ringholm og Nils Aarsæther

Innhold. Forord... 3. Del 1 KOMMUNEN SOM INNOVATØR... 13. Kapittel 1 Innovatør frå alders tid... 15 Håvard Teigen, Toril Ringholm og Nils Aarsæther Innhold Forord... 3 Del 1 KOMMUNEN SOM INNOVATØR... 13 Kapittel 1 Innovatør frå alders tid... 15 Håvard Teigen, Toril Ringholm og Nils Aarsæther Innleiing... 15 Teori om innovasjon: Entreprenørskap og

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag?

Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258. Hvorfor er innovasjoner viktige? Hva er en innovasjon (II) Forslag? 1 2 Hva er en innovasjon? Introduksjonsforelesning TIØ4258 Forslag? Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 3 Hva er en innovasjon (II) Nye produkter Nye tjenester Nye prosesser og rutiner Nye ideer Nye markeder

Detaljer

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 NÆRING FOR LÆRING Jorunn E Tharaldsen, prosjektleder PhD Risikostyring og samfunnssikkerhet Petroleumstilsynet, Arbeidsmiljø/organisatorisk HMS jet@ptil.no Bakgrunn

Detaljer

Forskningsrådets regionale oppdrag. På vei mot en regional policy

Forskningsrådets regionale oppdrag. På vei mot en regional policy Forskningsrådets regionale oppdrag På vei mot en regional policy Regional policy Forskningsrådets første regionale policy skal gi innspill til Forskningsrådets nye strategi som skal ferdigstilles i 2014.

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Magnus Gulbrandsen, professor, TIK-senteret Presentasjon på NARMAs årskonferanse, 17.04.2013 magnus.gulbrandsen@tik.uio.no Om presentasjonen

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Velferd uten stat: Ikke-kommersielle velferdstjenesters omfang og rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat.

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I KUNST 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Finnes det en helhetlig kommunal innovasjonspolitikk?

Finnes det en helhetlig kommunal innovasjonspolitikk? Finnes det en helhetlig kommunal innovasjonspolitikk? Innovasjon og velferdsteknologi i kommunal sektor Konferanse på Lillestrøm 26. april 2013 Trude Andresen Områdedirektør KS forskning, innovasjon og

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Strategiske mål BRANSJEMÅL Norsk Eiendom skal arbeide for at eiendomsbransjen blir mer synlig og oppfattes som kunnskapsbasert og seriøs ORGANISASJONSMÅL

Detaljer

Forskningsinstituttenes Fellesarena FFA Postboks 5490, Majorstuen 0305 Oslo. Forslaget til statsbudsjett 2015 - forskning. Stortingets Finanskomite

Forskningsinstituttenes Fellesarena FFA Postboks 5490, Majorstuen 0305 Oslo. Forslaget til statsbudsjett 2015 - forskning. Stortingets Finanskomite Forskningsinstituttenes Fellesarena FFA Postboks 5490, Majorstuen 0305 Oslo Stortingets Finanskomite Forslaget til statsbudsjett 2015 - forskning Oslo, 15.oktober 2015 Vi viser til vår anmodning om å møte

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse

LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse Av: Dr. polit. Thomas Nordahl, forsker, Høgskolen i Hedmark http://www.eldhusetfagforum.no/lp-modellen/index.htm Senere tids forskning viser at elevenes

Detaljer

Erfaringer fra implementeringen av VRI Hordaland

Erfaringer fra implementeringen av VRI Hordaland Erfaringer fra implementeringen av VRI Hordaland 1. Forskningsspørsmål og avgrensing 2. Regionalpolitisk diskurs - Kunnskapsinstitusjoner og det regionale innovasjonssystemet 3. Teori og metode 4. Empiriske

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 Deler av oppgavene er krevende på dette studienivået. Kravene, særlig for å bestå eksamen, må tilpasses at enkelte av spørsmålene er vanskelige på dette nivået (jf.

Detaljer

Innovasjon på kommunenes premisser

Innovasjon på kommunenes premisser Innovasjon på kommunenes premisser Innlandets Helseforskningskonferanse 12. september 2012 Dekan Roger Lian Avdeling for helse, omsorg og sykepleie 2 3 Fra beste til neste praksis -Innovasjon som KUNNSKAPSUTVIKLING

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Hvem er eiendomsbransjen og hva ønsker vi å fortelle Gammel virksomhet, tung næring, ung historikk Virkeliggjør idéer Skaper, former og forvalter kulturhistorie

Detaljer

UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND

UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND UNIVERSITETSBYEN KRISTIANSAND - INNSPILL FRA AGDERING OM AGDERING Agdering er en medlemsorganisasjon med 42 medlemmer, på tvers av næringer og sektorer, som representerer rundt 30.000 arbeidsplasser i

Detaljer

Organisering av offentlig sektor. Pensum: Fimreite/Grindheim, kap.1-3 og 5-7.

Organisering av offentlig sektor. Pensum: Fimreite/Grindheim, kap.1-3 og 5-7. Organisering av offentlig sektor Pensum: Fimreite/Grindheim, kap.1-3 og 5-7. Offentlig sektor kjennetegn Myndighetsutøvelse og tjenesteyting i stat, kommune og fylkeskommune. 1. Utøver myndighet innenfor

Detaljer

Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming.

Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming. Bergen, 17.01.2011 Til Helse- og omsorgsdepartementet Høringsuttalelse til ny folkehelselov Forslag til ny folkehelselov. Samhandlingsreformen Fra Nasjonalt nettverk for helsefremming. Nasjonalt nettverk

Detaljer

Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger)

Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger) Lobbyvirksomhet Av: Hilmar Rommetvedt, IRIS (International Research Institute of Stavanger) Innlegg på vestlandslanseringen av Stortingets historie 1964-2014 BT Allmenningen, Litteraturhuset i Bergen,

Detaljer

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR

Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kreativt partnerskap i videregående skoler i Oppland 2013-14 Kreativt partnerskap HVA HVORDAN HVORFOR Kontakt: Vivian Haverstadløkken, rådgiver Kulturenheten Vivian.haverstadlokken@oppland.org www.oppland.ksys.no

Detaljer

Kommunereformarbeid. Kommunikasjonsplan som del av en god prosess. 2015 Deloitte AS

Kommunereformarbeid. Kommunikasjonsplan som del av en god prosess. 2015 Deloitte AS Kommunereformarbeid Kommunikasjonsplan som del av en god prosess 1 Agenda Arbeidsgiverpolitiske perspektiver på kommunesammenslåingsprosesser Kort om åpenhet vs. lukking Presentasjon og utvikling av en

Detaljer

Forskning og innovasjon hvorfor på dagsorden i kommunesektoren? Forsknings og utviklingsseminar, Midt Norge 5. og 6. februar

Forskning og innovasjon hvorfor på dagsorden i kommunesektoren? Forsknings og utviklingsseminar, Midt Norge 5. og 6. februar Forskning og innovasjon hvorfor på dagsorden i kommunesektoren? Forsknings og utviklingsseminar, Midt Norge 5. og 6. februar Riche Vestby, fagleder innovasjon KS Forskning, innovasjon og digitalisering

Detaljer

Sak nr.: Møte: 07.11.12

Sak nr.: Møte: 07.11.12 FORSKNINGSUTVALGET Universitetet i Bergen Forskningsutvalget Universitetet i Bergen Arkivkode: FU sak:20/12 Sak nr.: Møte: 07.11.12 KARRIEREVEILDNING FOR PH.D. KANDIDATER Bakgrunn Tallenes tale er klare.

Detaljer

Langtidsplan for forskning og høyere utdanning. Torunn Lauvdal, Universitetet i Agder

Langtidsplan for forskning og høyere utdanning. Torunn Lauvdal, Universitetet i Agder Langtidsplan for forskning og høyere utdanning Torunn Lauvdal, Universitetet i Agder Forskerforbundets forskningspolitisk seminar Hotell Bristol 5. november 2013 Langtidsplaner ingen prisbelønt sjanger

Detaljer

Livskraftige distrikter og regioner

Livskraftige distrikter og regioner Distriktskommisjonens innstilling Livskraftige distrikter og regioner Rammer for en helhetlig og geografisk tilpasset politikk v/per Sandberg Medlem av Distriktskommisjonen (Frostating 22.10.04) Mandat

Detaljer

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Hovedtema for presentasjon Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skole-eiere

Detaljer

NY MÅLSTRUKTUR FOR UMB

NY MÅLSTRUKTUR FOR UMB NOTAT 14.11.2012 PS/JOA NY MÅLSTRUKTUR FOR UMB Innledning Kunnskapsdepartementet (KD) har utarbeidet ny målstruktur for UH institusjonene. Den nye målstrukturen er forenklet ved at KD fastsetter 4 sektormål

Detaljer

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011 Hva vet vi?... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer Harald Furre, 14. april 2011 1 Min bakgrunn grenselandet mellom teori og praksis 20 år i forsknings- og konsulentvirksomhet med innovasjon som

Detaljer

Ledelse og styring i offentlig sektor

Ledelse og styring i offentlig sektor Ledelse og styring i offentlig sektor Tom Colbjørnsen Professor Handelshøyskolen BI Presentasjon for Produktivitetskommisjonen 19. mai 2015 Vinkling: Har statlige ledere tilstrekkelig handlingsrom til

Detaljer

Hvordan bli en preferert leverandør til det offentlige?

Hvordan bli en preferert leverandør til det offentlige? Foto: Jo Michael Hvordan bli en preferert leverandør til det offentlige? Per Harbø - NHO/KS Nasjonalt program for leverandørutvikling Innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling

Detaljer

Pensumliste i Forvaltningspolitikk: medvirkning, styring og autonomi

Pensumliste i Forvaltningspolitikk: medvirkning, styring og autonomi Pensumliste i Forvaltningspolitikk: medvirkning, styring og autonomi Tema I: Forvaltningspolitikk: perspektiver og skrivemetode TEORETISKE PERSPEKTIVER Jacob Aars (2014): Forvaltningen i det politiske

Detaljer

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess.

Vår kognitiv-semiotiske modell gir muligheten til å forstå kunnskapsdynamikken som finner sted i individet og i en innovasjonsprosess. Sammendrag Innledning Organisatorisk innovasjon følges ofte av problemer [e.g. van de Ven 1986; Leonard-Barton 1988/1995; Geerts 1999; Laudon & Laudon 2000/2002; van Stijn 2006]. Vi mener at kunnskap er

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI?

Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI? Industriens prioriterte saker NORSK INDUSTRI - HVA VIL VI? 2015 Kvalitet, kunnskap og evne til fornyelse har i mer enn 100 år kjennetegnet industrien i Norge, og gjør det fremdeles. Disse ordene skal kjennetegne

Detaljer

Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013

Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013 Møteplasser som utgangspunkt for vekst og utvikling PULS Campus Helgeland 29.8.2013 Morten Stene Forskningsformidler/forsker, Trøndelag Forskning og Utvikling Innhold Bakgrunnen for møteplasstenkingen

Detaljer

Utdanning, forskning og arbeidsliv. Katrine Moland Hansen Seniorrådgiver SIU erasmus@siu.no

Utdanning, forskning og arbeidsliv. Katrine Moland Hansen Seniorrådgiver SIU erasmus@siu.no Utdanning, forskning og arbeidsliv Katrine Moland Hansen Seniorrådgiver SIU erasmus@siu.no Mål med samarbeid med næringsliv 1) Styrke kvalitet og relevans på utdanning bidrar til humankapital og employability

Detaljer

Kompetansekobling i offentlig sektor. 5. og 6. februar 2013 Roald Lysø

Kompetansekobling i offentlig sektor. 5. og 6. februar 2013 Roald Lysø Kompetansekobling i offentlig sektor 5. og 6. februar 2013 Roald Lysø Kompetansekobling Offentlig sektor Pilotprosjekt Desember 2011 mai 2012 i Nord-Trøndelag Utført av TFoU og HiNT Overordnet mål for

Detaljer

EuroTrans The Transformation and Sustainability of European Political Order Erik Oddvar Eriksen, senterleder ARENA

EuroTrans The Transformation and Sustainability of European Political Order Erik Oddvar Eriksen, senterleder ARENA EuroTrans The Transformation and Sustainability of European Political Order Erik Oddvar Eriksen, senterleder ARENA Fra Forskningsmelding til utlysning Forskningsmeldingen: Europa og rett og politikk som

Detaljer

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning.

Kunst- og designhøgskolen i Bergen er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. STRATEGIPLAN 2012 2016 er en ledende arena for nytenkning og utprøvende kunstnerisk utviklingsarbeid og utdanning. Strategiplan 1 I 2016 er kunstnerisk utviklingsarbeid og forskning, utdanning og formidling

Detaljer

Strategisk plan 2011-2015

Strategisk plan 2011-2015 Strategisk plan 2011-2015 Strategisk Plan 2011-2015 Hvorfor NIH? Idrett og fysisk aktivitet har stort omfang i norsk samfunns- og kulturliv. Alle barn møter kroppsøvingsfaget i skolen. Tre av fire barn

Detaljer

Innhold. Forord... 3. Innledning... 11 Hans Chr. Garmann Johnsen og Øyvind Pålshaugen

Innhold. Forord... 3. Innledning... 11 Hans Chr. Garmann Johnsen og Øyvind Pålshaugen Innhold Forord... 3 Innledning... 11 Hans Chr. Garmann Johnsen og Øyvind Pålshaugen Kapittel 1 Innovasjon, medvirkning og læring en norsk modell?... 15 Hans Chr. Garmann Johnsen og Øyvind Pålshaugen Kapitalisme

Detaljer

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET 2015 2019 D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET >> INTRODUKSJON >> BRUKERFRONT >> DATAFANGST >> SAMHANDLING >> ARBEIDSPROSESSER >> TEKNOLOGI OG STYRING ÅPENT, ENKELT, SIKKERT Arbeidsmåter

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 20/11/08 SAK NR 119-2008 FORSKNINGSSTRATEGIEN I HELSE SØR-ØST - HANDLINGSPLAN FOR INNOVASJON

Styret Helse Sør-Øst RHF 20/11/08 SAK NR 119-2008 FORSKNINGSSTRATEGIEN I HELSE SØR-ØST - HANDLINGSPLAN FOR INNOVASJON Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 20/11/08 SAK NR 119-2008 FORSKNINGSSTRATEGIEN I HELSE SØR-ØST - HANDLINGSPLAN FOR INNOVASJON Forslag til vedtak: 1. Styret tar handlingsplan

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Hva er relevant kunnskap og hva skulle vi gjerne vist mer om?

Hva er relevant kunnskap og hva skulle vi gjerne vist mer om? Avslutningskonferanse for REGUT Distriktskommisjonens utfordringer til regionalforskerne Hva er relevant kunnskap og hva skulle vi gjerne vist mer om? v/johan Petter Barlindhaug Leder av Distriktskommisjonen

Detaljer

Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet. Elisabeth Backe-Hansen NOVA

Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet. Elisabeth Backe-Hansen NOVA Metodiske utfordringer ved evalueringer av barnevernet Elisabeth Backe-Hansen NOVA Lytterveiledning Jeg kommer til å reise en del utfordringer, som er like relevante for evalueringer av andre velferdsområder

Detaljer

Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren

Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren Implementering av EPJ på sykehus Diffusjon av innovasjoner Den menneskelige faktoren Kim Hoel Halvorsen R.N, MI Lena Enander R.N, MI Sykehus og implementering Store og komplekse organisasjoner. Sterk organisasjonskultur

Detaljer

Hva skal til for at forvaltning og næringsliv tar forskningsresultatene i bruk?

Hva skal til for at forvaltning og næringsliv tar forskningsresultatene i bruk? Hva skal til for at forvaltning og næringsliv tar forskningsresultatene i bruk? CEDREN seminar 24. april 2014 Jan Bråten, sjeføkonom Vi lever i en epoke med eksplosiv vekst i produksjon, forskning og informasjon

Detaljer

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR Arbeidgruppe Næringsutvalget Head of Innovation Management, Hilde H. Steineger 1 AGENDA INNLEDING NÅSITUASJONEN VURDERINGER MÅLSETINGER OG ANBEFALINGER 01 02 03 04 2 01 INNLEDNING

Detaljer

Offentlig finansiering av FoU. Virkemiddelapparatet

Offentlig finansiering av FoU. Virkemiddelapparatet Offentlig finansiering av FoU Virkemiddelapparatet Offentlig støtte til foretak er forbudt! Unntak er likevel gitt blant annet for å ha mulighet til å fremme viktige samfunnshensyn som utvikling av distriktene,

Detaljer

Søknadsmal og -kriterier for vurdering av regionale VRI-satsinger i 2011-2013, samhandlingsprosjekt og forskerprosjekt.

Søknadsmal og -kriterier for vurdering av regionale VRI-satsinger i 2011-2013, samhandlingsprosjekt og forskerprosjekt. Søknadsmal og -kriterier for vurdering av regionale VRI-satsinger i 2011-2013, samhandlingsprosjekt og forskerprosjekt. Hver regional VRI-satsing må delta i minst to søknader til Forskningsrådet. Søknadene

Detaljer

Innovasjoner og patentering. Trond Storebakken

Innovasjoner og patentering. Trond Storebakken Innovasjoner og patentering Trond Storebakken Hvorfor er kommersialisering viktig? Universitetets samfunnsoppgave Bidra til næringsutvikling i Norge Forskningspolitiske føringer Tjene penger Lov om universiteter

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet

Detaljer

Mastergrad Læring i Komplekse Systemer

Mastergrad Læring i Komplekse Systemer Mastergrad Læring i Komplekse Systemer Storefjell 26.04.08 Master of Science; Learning in Complex Systems Backgound AUC runs one of the most highly profiled research programs in applied behavior analysis

Detaljer

Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014

Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014 Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014 Innledning I tildelingsbrevet fra Kunnskapsdepartementet til Høgskolen i Telemark (HiT) for 2011 ble det stilt krav om at alle høyere utdanningsinstitusjoner

Detaljer

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART Smart Cities 2020, Strömstad 30. mai 2013 Harald Furre Hovedkonklusjon NCE Smart Energy Markets kan etter første kontraktsperiode vise til gode resultater sett opp mot programmets

Detaljer

Anbudsutsetting av attførings,- og velferdstjenester

Anbudsutsetting av attførings,- og velferdstjenester Anbudsutsetting av attførings,- og velferdstjenester FLT 1803-2010 Johan Martin Leikvoll TEMA 1. Hva er konkurranseutsetting? 2. Behovet for mangfold, individfokus, kvalitet, leveringsdyktighet og effektivitet

Detaljer

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN 1. BAKGRUNN OG FORMÅL Plan- og bygningsloven (pbl) ble vedtatt i 2008. Plandelen trådte i kraft 1.juli 2009. Bygningsdelen

Detaljer

Verktøy for vekst om Innovasjon Norge og Siva SF

Verktøy for vekst om Innovasjon Norge og Siva SF om Innovasjon Norge og Siva SF Bakgrunn: Aktiv næringspolitikk Mål for næringspolitikken: Arbeid til alle og størst mulig verdiskaping Næringsutvikling i hele landet Gode generelle rammebetingelser Aktiv

Detaljer

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune?

- ECON Analyse - Hva er - og hvordan utvikle en samkommune? Sammendrag Resymé Organisering av kommunale oppgaver gjennom samkommunemodellen kan være et alternativ til kommunesammenslutning og tradisjonell organisering av kommunesamarbeid. Samkommunen er aktuell

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Reformer, ledelse og organisasjon Forskning om organisasjon og ledelse i helsetjenestene Solstrand 29-30. oktober, 2008

Reformer, ledelse og organisasjon Forskning om organisasjon og ledelse i helsetjenestene Solstrand 29-30. oktober, 2008 Reformer, ledelse og organisasjon Forskning om organisasjon og ledelse i helsetjenestene Solstrand 29-30. oktober, 2008 Ivar Bleiklie Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap Regimeendring

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Våre kommentarer følger de 4 punktene som vi er bedt om kommentarer til.

Våre kommentarer følger de 4 punktene som vi er bedt om kommentarer til. Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap Til: Styringsgruppen for strategiplan UiA Dato: 08.06.2016 Sak nr.: Arkiv nr.: 16/00274 Kopi til: HØRINGSNOTAT Strategi for UiA 2016-2020 Fakultetsstyret ved fakultet

Detaljer

etjenester i offentlig sektor

etjenester i offentlig sektor NTNU etjenester i offentlig sektor egovernment professor Arne Krokan De er innbyggere, kunder, velgere, pasienter, innlagte, innsatte, elever, brukere og ansatte. enorge 2009 Tilrettelegge for økt effektivitet

Detaljer

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre.

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røyken kommune ønsker gjennom skolen å gi våre barn sosial kompetanse og kunnskap slik at de blir i stand til å mestre sine egne liv og lede vårt samfunn videre.

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer