Fra ordrekontor til salgskontor Salgsstrategi samling 1 Stavanger,

Transkript

1 Fra ordrekontor til salgskontor Salgsstrategi samling 1 Stavanger, Member Firms and DTTL: Insert appropriate copyright (Go Header & Footer to edit this text) 1

2 Hva er det mange ledere er mest opptatt av? Er produktet vårt bedre enn det konkurrentene våre tilbyr? Hvordan kan vi selge mer? Klarte vi å overbevise de om vår kompetanse? Hva gjør våre konkurrenter? Dekker tilbudet vårt alt som er nødvendig? Skal vi redusere prisen for å vinne? 2

3 I vår møteserie ønsker vi å flytte fokuset fra meg og mitt produkt til kunden, kundens behov og kundens utfordringer. Kunden står i fokus for ditt salgsarbeid Hvilke mål har vi for salgsprosessen? Hvilke kunder og segmenter skal vi fokusere på? Hva kan vi tilby som løser kundens problemer? Hvilken kapabilitet og kultur trenger vi? Hvilke planer og systemer trenger vi? 3

4 Fra Ordrekontor til Salgskontor er en møteserie der vi dekker temaer som skal hjelpe deg til å bli mer effektiv i din salgstilnærming Hvilke mål har vi for salgsprosessen? Hvilke kunder og segmenter skal vi fokusere på? Hva kan vi tilby som løser kundens problemer? Hvilken kapabilitet og kultur trenger vi? Hvilke planer og systemer trenger vi? Salgsstrategi Samling 1; Salgskultur Samling 2; Måloppnåelse Samling 3; Co creating salg mot 2020 Samling 4;

5 Agenda for dagens samling 08:30 08:45 INTRODUKSJON TIL MØTESERIEN: FRA ORDREKONTOR TIL SALGSKONTOR 08:45 09:30 HVA ER SALGSSTRATEGI OG HVORFOR TRENGER DU DEN? 09:30 09:45 PAUSE 09:45 10:30 NYTTIGE VERKTØY OG TILNÆRMING TIL Å FORSTÅ KUNDER OG SALG 10:30 10:45 PAUSE 10:45 11:15 CASE: DNV GL 11:15 11:30 OPPSUMMERING 11:30 12:00 LUNCH 5

6 Mange selskaper opplever salgsprosesser som mer krevende enn noensinne... Dette gjelder ikke kun norsk O&G industri, det er heller en global trend Kunder har blitt mer transaksjonelle i sin tilnærming og dagens markedssituasjon forverrer videre salgs utfordringene Kunder har investert kraftig i sine innkjøpsavdelinger. Målet: redusere operasjonelle kostnader Volumet gikk kraftig ned. Færre prosjekter og mange utsettelser Innkjøpsavdelingene belønnes for prisreduksjoner, selv om brukeren kan være opptatt av andre elementer Færre kontrakter medfører lengre og strengere innkjøpsprosesser. Make or brake for mange Kundene øker konkurransen, og utsetter flere og mondrekontrakter enn før. Etablerte relasjoner blir utfordret Innkjøpsavdelingene som gate keepers. Sterkt fokus på pris Flere kontrakter går til lavprisleverandørene. Høy kvalitet og relasjoner blir utfordret Kundene forventer lavere pris og høyere risiko på leverandør 6

7 (1) Gjennomsnittlig prosjektverdi har gått ned. Mange små prosjekter. Høye salgskostnader for å vinne hvert prosjekt (2) Kundesamtaler skjer hovedsakelig ifm. små leveranser. Lite kundeinnsikt (3) Vanskelig å se sammenheng mellom leveranser og big picture av kundens utfordringer Samtidig, har få leverandører justert sin salgstilnærming til den nye, mer krevende virkelighet 7 (4) Vanskelig å identifisere nye og verdiskapende løsninger for kunden. Vanskelig å drive mersalg

8 Utydelige salgsroller og forventninger og måten mange jobber med relasjonsbygging Ukoordinert satsing, ukoordinerte budskap, Høye salgskostnader Forvirrede kunder som viderefører denne opplevelsen inn i innkjøpsprosessen 8

9 9 Min salgsstrategi er å vente aggressivt på at kunden skal ringe

10 Leverandørene har ikke lenger råd til å drive ad-hoc salg og må nå tenke på salg som en strategisk og bedriftskritisk funksjon. Dagens marked krever en mer strukturert tilnærming til salgsarbeid, med fokus på kunden i stedet for sine egne produkter eller tjenester Og en strukturert salgstilnærming begynner på toppledernivå 10 Deloitte Greenhouse PowerPoint timesaver February 2014

11 Det er en sammenheng mellom den overordnede strategien for selskapet og de underliggende salgsmålene og prosessene, som må forankres på toppledernivå Daglig leder Strategi og målsetting (visjon, retning, og salgsmål) Avdelingsleder Avdelingsleder Avdelingsleder Strategioperasjonalisering Leder Leder Leder Strategioperasjonalisering 11

12 61% av ledere sliter med utvikling og implementering av strategi 12 Kilde: Why good strategies fail. Lessons for the C-suite. The Economist, Stephen Covey: The 8th habit (undersøkelse av arbeidstakere)

13 63% og like mange ansatte forstår ikke selskapets strategiske mål 13 Kilde: Why good strategies fail. Lessons for the C-suite. The Economist, Stephen Covey: The 8th habit (undersøkelse av arbeidstakere)

14 Det er derfor nødvendig å etablere en god prosess rundt salgsstategi og jobbe iterativt med å maksimere markedsmuligheter innenfor selskapets kapasiteter og kapabiliteter Hvilke mål har vi for salgsprosessen? Hvilke kunder og segmenter skal vi fokusere på? Hva kan vi tilby som løser kundens problemer? Hvilken kapabilitet og kultur trenger vi? Hvilke planer og systemer trenger vi? 14

15 I strrategi prosessen bruker vi enkle verktøy. Fokuset ligger på refleksjoner og beslutninger Kundesegmenter (størrelse og lønnsomhet) Customers Voice og kundens behov Konkurranse Produktlønnsomhet og produktstrategi Innkjøpsprosess Markedstrender 1. KARTLEGGING AV DAGENS SITUASJON 2. ANALYSEN 3. REVIDERT STRATEGI OG SALGSTILNÆRMING 4. ONE PAGER OPPSUMMERING

16 I arbeidet vårt med salgsstrategi, bruker vi ofte en enkel onepager som linker forretningsstategi med salgsstrategi Vision Values Strategy Forecast Key financial numbers (mnok) Short term goals Revenue EBITDA Markedsleder for XX produktet gjennom kostledelse og Proaktivitet og ærlighet skaper 350 mnok 10 mnok Strategic Area 1: Subsea Revenue EBITDA 550 mnok 20 mnok Strategic Area 2: Field Development Revenue EBITDA 750 mnok 30 mnok Strategic Area: MMO Win a contract with Build a leading position within field developing by winning the key contract Maintain our position within MMO by Win a contract with Long term goals Develop our position by obtaining 2 new customers (company x and company y) Win a contract with. That will enable us 16

17 Denne modellen hjelper å bevistgjøre rundt selskapets verdibidrag og kundeorientere salgsprosessen (8) Hvem er våre samarbeidspartnere? (7) Hvilke aktiviteter må vi gjøre selv for å levere vår value proposition? (1) (4) (2) Hvilket problem hjelper vi å løse for våre kunder? Hvilket behov tilfredsstiller våre produkter? Hvordan rekrutterer vi nye kunder? Hvordan øker vi salget fra dagens kunder? Hvem er kunden? Hvem sine problemer løser vi? K (6) Hvilke ressurser trenger vi for å kunne levere value proposition? Hvilke produkter/tjenester er de mest interesserte i? Hvilke produktegenskaper er mest relevante for kundene våre? (3) Hvordan og hvor vil kundene kjøpe våre tjenester / produkter? Forstår de vår value proposition? Tilfredsstiller den kundens behov? (9) (5) 17 Hvilke kostnader er viktigst i forretningsmodellen vår? Hvordan skaffer vi inntekter? Hva er vår prisstrategi? Er kundene villige til å betale for det vi tilbyr? Hva er de ikke villige til å betale for?

18 Utgangspunktet i arbeidet vårt er alltid selskapets forretningsmodell kartlagt på en enkel måte. Den bruker vi både med globale aktører og små lokale bedrifter (8) Hvem er våre samarbeidspartnere? (7) Hvilke aktiviteter må vi gjøre selv for å levere vår value proposition? (1) (4) (2) Hvilket problem hjelper vi å løse for våre kunder? Hvilket behov tilfredsstiller våre produkter? Hvordan rekrutterer vi nye kunder? Hvordan øker vi salget fra dagens kunder? Hvem er kunden? Hvem sine problemer løser vi? K (6) Hvilke ressurser trenger vi for å kunne levere value proposition? Hvilke produkter/tjenester er de mest interesserte i? Hvilke produktegenskaper er mest relevante for kundene våre? (3) Hvordan og hvor vil kundene kjøpe våre tjenester / produkter? Forstår de vår value proposition? Tilfredsstiller den kundens behov? (9) (5) 19 Hvilke kostnader er viktigst i forretningsmodellen vår? Hvordan skaffer vi inntekter? Hva er vår prisstrategi? Er kundene villige til å betale for det vi tilbyr? Hva er de ikke villige til å betale for?

19 Value proposition omfatter alle fordeler dine produkter eller tjenester skaper for et kundesegment. Jo mer tydelig du er på hvilke problemer du løser for dine kunder, desto sterkere value proposition. Value proposition svarer på et nøkkelspørsmål: hvorfor velger kunden ditt selskap fremfor andre? 20 Deloitte Greenhouse PowerPoint timesaver February 2014

20 Og når vi snakker med kundene på vegne av våre klienter, så hører vi ofte Gjør jobben til innkjøpsledere lettere gi oss gode argumenter for hvorfor vi skal velge dere Vær mer aktiv og vis oss verdien av dine tjenester. Hvorfor skal jeg betale mer for samme produkt? Prisen er avgjørende i mangel av tydelig verdi Tenk på de tingene dere kan være unike på Hjelp oss å bli bedre. Mange leverandører strekker seg langt. De ser hvordan vi trenger å jobbe Det er svært vanskelig for oss å se verdien av det hvis det ikke gir direkte besparelser for oss 21

21 Fra ordrekontor (fokus på produkt/tjeneste) til kundesentrert salg (fokus på kundens utfordringer Emosjonelle fordeler Funsjonelle fordeler Produkt egenskaper Du får trygghet når du kjøper våre produkter Våre ventiler produseres lokalt, så vi kan levere innen veldig kort tid Våre ventiler er laget av bedre materialer enn enn hva du får hos andre I markedet Ventiler som ikke leveres i god tid forårsaker produksjonsstans for ditt selskap. Det koster deg 10 mnok årlig. Siden vi produserer lokalt, kan du unngå transport kostnaden ved valg av våre produkter. Du får besparelsen på ca 9 MNOK, gjennom lavere vedlikeholdskostnader 22

22 23 For å være mest mulig effektiv i din salgstilnærming bør du forstå kundens forretningsmessige ufordringer bedre enn kunden gjør selv. Vis kunden i hvor stor grad dine produkter eller tjenester kan påvirke kundens budsjetter, kostnader, oppetid, risiko, sikkerhet, etc.

23 Fra ordrekontor til kundesentrert salg Venter på at kunden tar kontakt Øl på byen, underholdning Fokus på egne produkter og konkurrenter Er oppsøkende og snakker om løsninger Koordinerte kundeinteraksjoner Fokus på kunden og kundens nøkkelutfordringer Tekniske lister, Brosjyrer Digitalisering og brukervennlighet Avhengig av gamle, etablerte relasjoner Skaper og pleier nye relasjoner Noen få selgere Alle har en rolle i salgsprosessen 24

24 Å bevege seg fra ordrekontor til kundesentrert salg krever en ny måte å tilnærme seg kundene på, og et sett med ferdigheter 25

25 Veien til en salgsstrategi kobler kundens behov mot egen poisjon Kundesegmenter (størrelse og lønnsomhet) Customers Voice og kundens behov Konkurranse Produktlønnsomhet og produktstrategi Innkjøpsprosess Markedstrender 1. KARTLEGGING AV DAGENS SITUASJON 2. ANALYSEN 3. REVIDERT STRATEGI OG SALGSTILNÆRMING 4. ONE PAGER OPPSUMMERING

26 Agenda for dagens samling 08:30 08:45 INTRODUKSJON 08:45 09:30 HVA ER SALGSSTRATEGI OG HVORFOR TRENGER DU DEN? 09:30 09:45 PAUSE 09:45 10:30 VERKTØY OG TILNÆRMING TIL Å FORSTÅ KUNDER OG SALG 10:30 10:45 PAUSE 10:45 11:15 CASE: DNV GL 11:15 11:30 OPPSUMMERING 11:30 12:00 LUNCH 27

28 If we can keep our competitors focused on us, while we stay focused on the customer, ultimately we will turn out all right Jeff Bezos, Amazon 29

29 Hvem er din kunde? Hva er din value proposition? 30

30 KONKURRENTER ØKONOMISK SITUASJON DISRUPTORS TEKNOLOGI

31 Hvem er kunden?

32 I en B2B sammenheng er kundebildet mer komplisert, og du er nødt til å ta hensyn til, og forstå hver av dem Bruker Påvirker beslutningstakeren Talskvinne Beslutningstaker Innkjøper Sabotør 33

33 og forstå hvordan dine tjenester hjelper dem til å nå sine forretningsmessige mål Kundens forretningsstrategi Din forretningsstrategi 34

34 For å bedre navigere i en kundemasse samt være effektiv i salget, er det anbefalt å gruppere dine kunder i segmenter og tydeliggjøre verdien du skaper for hver av de 35

35 Segmentering er en prosess for å definere en eller flere kundegrupper som er eller kan være spesielt interessert i det du tilbyr Definer hele markedet Identifiser kunder med relevante fellestrekk Gruppér kunder og definer segmenter Prioriter mellom segmentene Juster budskapet og tilbudet til hvert segment Segment 1 Hoved problem Behov Atferd High tilbud Segment 2 Hoved problem Med budskap Behov Atferd Low Segment 3 Hoved problem Low interaksjon Behov Atferd Hvis det finnes tidligere segmentering prøv å forstå logikken av den Identifiser felles problemer, utfordringer, oppfatninger, Gruppér kundene Prøv å estimere relativ størrelse og viktigheten (lønnsomhet) Definer / juster din value proposition til hvert segment 36

36 For å best forstå hvert kundesegment, bruker vi et enkelt verktøy til å fange opp og strukturere samtaler 37

37 Hvor fornøyd er de med dagens løsninger: Produktegenskaper? Kvalitet? Hva er de ute etter? Spare: tid, penger, egen innsats Funksjonelle: Hvilke oppgaver er de opptatt av? Hvilke problemer prøver de å løse? Hva forventer de mer av? Mindre av? Sosiale: Hvordan vil de at andre opfatter de? Risiko (finansiell, teknisk, sosialt) Kostnader, Negative emosjoner Emosjonelle: Hvordan vil de føle seg? Hva gjør at de ikke kan sove godt om natten? 38 Hva er hoved utfordringen til å kjøpe? Hvorfor vil de ikke kjøpe?

38 Når du forstår den typiske kunden i segmentet, link produkter og produktfordeler til konkrete utfordringer og til de fordeler de er ute etter 39

39 40

40 Hiltis hoved kundesegment: byggere som kjøper verktøy av høy kvalitet Ergonomisk, lett å holde Sikkerhet Høy grad av sikkerhet Arbeidsglede Høy kvalitets verktøy Kostnader høy pris Gjøre anleggsarbeid Lavere total kostnad Mindre vedlikehold Vedlikeholdskostnader (tid)

41 Etter mange kundesamtaler har Hilti oppdaget at verktøyet de leverte var relatert til betraktelig viktige oppgaver: lønnsom prosjektleveranse Tjeneste: Subscription basert verktøy styring Rask utskiftning av verktøy Lett tilgjenglig verktøy Arbeidsglede Sikkerhet Kostnader/ høy pris Riktig verktøy På riktig plass På riktig tid 100% oppetid Lønnsomhets mål Levere prosjekter ift. planen Gjøre anleggsarbeid Forutsigbare kostnader Ingen kost for reparasjon eller utskiftning Forskudsinvestering Vedlikeholdskostnader Ødelagte verktøy Forsinkelser Tyveri Bot

42 43

43 Resultatet av kundesegmenteringsøvelsen var ikke bare definisjon av et nytt, mer lønnsomt segment, men et helt nytt vekstområde for selskapet

44 Hvem er din beste kunde? Hva er dine beste tjenester? 45

45 Når du segmenterer kunder, husk å ta hensyn til kundelønnsomhet. Det er en øvelse verdt å gjøre parallelt med behovs-basert segmentering Akkumulert profitt % 100% Øk pris? Kunder du taper penger på 80% Tier 2 Hver kunde bidrar med fin margin Tier 1 20% av dine kunder skaper 80% av profitt 46 20% Akkumulert # av kunder 100%

46 Markedspotensialet Evaluer også dine nåværende tjenester (regelmessig). Ha en tydelig strategi på hva du vil satse på gitt det du har lært om kunder Vår markedsposisjon (styrke av vår value proposition) 47

47 Markedspotensialet Evaluer også dine nåværende tjenester (regelmessig). Ha en tydelig strategi på hva du vil satse på gitt det du har lært om kunder Vår markedsposisjon (styrke av vår value proposition) 48

50 TRONDS SLIDES 51

52 Fra Ordrekontor til Salgskontor er en møteserie der vi dekker temaer som skal hjelpe deg til å bli mer effektiv i din salgstilnærming Hvilke mål har vi for salgsprosessen? Hvilke kunder og segmenter skal vi fokusere på? Hva kan vi tilby som løser kundens problemer? Hvilken kapabilitet og kultur trenger vi? Hvilke planer og systemer trenger vi? Salgsstrategi Samling 1; Slik bygger du en salgskultur Samling 2; Måloppnåelse Samling 3; Co creating salg mot 2020 Samling 4;

53 Agenda for samling nr 2: Slik bygger du en salgskultur 08:30 08:40 INTRODUKSJON 08:45 09:30 KUNDESENTRERT ORGANISERING & LEDELSE 09:30 09:45 PAUSE 09:45 10:30 KUNDESENTRERT MINDSET 10:30 10:45 PAUSE 10:45 11:15 CASE: TBD 11:15 11:30 OPPSUMMERING 11:30 12:00 LUNCH 54