Hvor viktig er aktørenes organisasjonsforståelse i valg av endringsstrategi?

Transkript

1 Femte gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvor viktig er aktørenes organisasjonsforståelse i valg av endringsstrategi? Puslespillet om omorganisering. Kan de hyppige omorganiseringsprosjekter blir betraktet som noe mer enn den tradisjonelle omfordeling av myndighet og omdisponering av ressurser og roller? Vi løser organisasjonskonflikter og inngår kompromisser. Vi tar vare på koalisjoner og interessemotsetninger uten egentlig å utvikle våre organisasjoner. Vi flytter på organisasjonsenheter og omlegger beslutningsprosesser. Ansatte er tilskuere. De har ikke noe å si eller bidra med. Kanskje fordi spillereglene er kjente for dem. De vet at man omorganiserer for å konsolidere sin egen stilling eller bli kvitt en rival. Dersom omorganisering skal fungere som et riktig styringsmiddel, skal den hjelpe oss til å tilrettelegge forholdene for organisasjonsendring i ønsket retning, noe som forutsetter at styring og omorganisering brukes riktig og støttes av alle uansett lønnsplassering. Alle som påvirkes av endringsarbeid må være med. Styring må forstås som et forsøk på å påvirke ved å omforme og omdefinere viktige rammer for utføring av funksjon og service. Aktørsentrert organisasjonsutvikling er den strategien som er mest vellykket i praksis for å bearbeide holdninger og lette samarbeid. Deltagelse har vist seg å gi positive resultater. Bevisst læring og ressursutvikling er viktige i enhver endringsprosess. Sli fremmes single loop og double loop læring. Ansatte lærer, vurderer og eventuelt korrigerer en praksis som avviker fra de definerte standardene. De kan også endre selve standardene dersom det skulle være hensiktsmessig. C. Argyris og D. Schön skiller mellom påtatt teori og bruksteori. Påtatt teori er bygd opp av de verdier og forestillinger man hevder at man styres av. Bruksteori står for de stilltiende forestillinger som faktisk styrer observerbar atferd. Bevissthet om uoverensstemmelse mellom disse to teoriene og eventuelle bestrebelser på å håndtere denne, innebærer dobbelkretslæring, en læringsprosess på et høyere nivå. Veien klargjøres for metalæring. Knowhow og kunnskap blir organisasjonens eiendom selv etter at folk har sluttet i sine stillinger. Erfaringslæringens teori (Moxnes) er en prosess gjennom fire stadier: 1) Observasjon (hva skjer?) 2) Refleksjon (Hva hender og hvorfor?) 3) Abstraksjon (Hvilke konklusjoner kan trekkes?) 4) Generalisering (Hva har vi lært?) Derpå følger tilrettelegging av ny handling, og eksperimentering på bakgrunn av det nylig tillærte. Mislykkede prosjekter har ifølge teorien også sin verdi da de innebærer organisasjonslæring. 1

2 Utviklingsagenten må derfor se utover det å vinne et oppdrag eller å tilfredsstille makthavernes ønsker når vedkommende endrer organisasjonsform, organisasjonsstruktur, dvs. fordeling av myndighet, (om)organisering og omdisponering av roller og ressurser. Planer og styringssystemer Blant organisasjonens styringssystemer og plandokumenter finner vi: * Organisasjons- og ledelsesfilosofi: kultur, desentralisering, delegering, lederstil * Formelle stiftelsesdokumenter som grunderidé og statutter * Lov og avtaleverk: hovedavtale, tariffavtaler, særavtaler * Overordnede plan- og styringsdokumenter: "politiske signaler", prinsipper, vedtak i styrer, budsjetter, årsverk osv. * Strategiske planer (4 år): scenarier, satsingsområder. * Innkjøpspolitikk * IKT-strategier * Mediapolitikk * Personalpolitikk: opplærings-, utviklings- og karriereplaner * Organisasjonskart og stillingsinstrukser m.m. * Rolle og instansplan * Rutinebeskrivelser og prosedyrer * Plan for kvalitetsutvikling: normer og standarder * Budsjetter (1 år) og forpliktende ressursrammer * Handlingsplaner * Kriterier og metoder for planlegging, styring og evaluering. En organisasjon er avhengig av slike systemer og plandokumenter (se Oktografen under MPO) for å få ting til å gå på skinner. Slike systemer og plandokumenter tolkes og adapteres til diverse avdelinger innenfor en organisasjon. I personalavdelingen for eksempel er et effektivt personalansvar avhengig av personalpolitikk (PPO), personalplanlegging (PPL), personaladministrative prosedyrer (PAP), dvs. ansettelsesprosedyrer, og personalpolitiske virkemidler (PPV) som for eksempel personalsamtaler og karriereveier. 2

3 Organisasjonsform En organisasjonsform gjenspeiler hvordan myndigheten utøves og hvordan ansatte og brukere blir betraktet. Formen belyser hvordan enheter og aktører er bundet til hverandre. Formen impliserer en idé og et verdisyn. Formen refererer til måter å organisere arbeidet på slik at organisasjonen kan opptre integrert og samordnet. Kunnskapsutvikling, høy kompetanse og høy teknologisk innovasjon krever hurtige tilpasninger. Arbeidsoppgavene verdsetter fleksibilitet og aktørene bruker innovative løsninger. Dagens utvikling peker mot fleksible organisasjonsformer. Den hierarkiske organisasjonen med sin klare arbeidsdeling og vertikale over- og underordningsforhold, hører til begynnelsen av tallet. Mer fleksible organisasjonsformer gjenspeiler nettverk, fleksibel arbeidssituasjon, prosjektorganisering, team- og prosessarbeid.(jfr. NOU 1999: 34 «Nytt millennium nytt arbeidsliv?») Formen varierer fra offentlig til privat sektor. Den forteller noe om hvordan maktfordelingen har endret seg i takt med den historiske utviklingen, ressurssituasjonen og ansattes bevissthet. Det hele fremstilles i en organisasjonsstruktur eller et organisasjonskart. For at kartet skal stemme overens med terrenget, må strukturproblemene kartlegges med jevne mellomrom for å ajourføre ordre- og ansvarsforhold, spesifisere hva aktørene skal gjøre og hvordan de skal kunne gjøre det og kanskje velge en annen organisasjonsform. Organisasjonsstruktur En organisasjonsstruktur av og til kalt sosial struktur bygges opp av store og små enheter og avdelinger. Den deles videre inn etter objekt eller funksjon (type saksbehandling osv).strukturen preges av differensiering og integrasjon. Integrasjon har som mål å fremme kommunikasjon mellom enhetene for å nå organisasjonens mål. Arbeidsdeling er et viktig element i den sosiale strukturen. Ifølge Weber består sosiale strukturer av et autoritetshierarki, en arbeidsfordeling og formelle regler og prosedyrer. Makt følger stillingen, ikke personen. Men Webers hierarkiske organisasjoner 3

4 hører til begynnelsen av 1900-tallet. Dagens organisasjonsformer gjenspeiler andre måter for omorganisering og for fordeling av myndighet, ressurser og roller. Spesialisering, innbyrdes plassering av aktørene (også geografisk) og valg av "linjer" som knytter delene sammen fremstilles grafisk i et organisasjonskart. På denne måten skapes det også oppgavestrukturer som alltid vil være mer fordelaktige for noen enn for andre. Aktørene lager også sine uformelle sosiale strukturer og subkulturer for å skape balanse. Strukturproblemer Representasjonsprinsippet, slik det fremgår av en organisasjonsstruktur, må koordineres med jevne mellomrom. Blant de vanlige strukturproblemer i en organisasjon er: * Differensieringsproblemer, f.eks. mangel på spesialisering og arbeidsdeling. * Eksperimenteringsproblemer, f.eks. mangel på tilpasning mellom strukturens teoretiske oppbygging og virkeligheten den er tenkt for. * Integreringsproblemer, f.eks. mangel på hensiktsmessig gruppering av oppgaver i ett kontor, i én avdeling og som følge av dette mangel på samarbeid, i betydningen fordeling av roller (jfr. rolle og instansplan). Mangel på koordinering gjør at kartet ikke stemmer overens med terrenget. Organisasjonskart Et organisasjonskart fremstiller i forenklet form den viktigste av organisasjonens struktursystemer, nemlig maktstrukturen. Kartet (maktstrukturen) viser at ledere driver med samordning, kontroll og policyspørsmål; staber med rådgivning og planlegging, og operative enheter med produksjon. Kartet bør derfor designes og endres slik arkitekten arbeider ved sitt tegnebrett, sier Morten Egeberg (Egeberg, 1984). 4

5 Organisasjonsstrukturen (organisasjonskartet) gjenspeiler: * Linjeprinsippet * Stabsprinsippet * Det funksjonelle prinsippet * Matriseorganisering * Nettverksorganisasjonen I dag er det for eksempel få organisasjoner som styres etter bare linjeprinsippet. Linjeorganisasjon En linjeorganisasjon bygges på funksjonsinndeling (spesialiserte enheter). I sin rendyrkede form (militært hierarki) innebærer det at hver enkelt person har bare én direkte overordnet, i motsetning f. eks. til en funksjonsorganisasjon. Ordre- og ansvarsforhold er entydige i en linjeorganisasjon. Direktiver går nedover og rapportering oppover. Broen (Fransk: la passerelle) eller overgangen mellom vannrette linjenivåer tillates bare etter avtale. Slike overganger tillates sjelden mellom loddrette nivåer. Men overgangen kan forvrenges på grunn av treghet i systemet. Denne organisasjonsformen kombineres derfor ofte med entydige delegeringer. Resultatet kan bli en linje-/stabsorganisasjon. Linjestabsorganisering Linjestabsorganisering vektlegger rådgivning og betraktes som er en videreutvikling av linjeprinsippet. Personer i linjen gir ordre. Staben består av sideordnede, konsultative organer som kan tilknyttes et hvilket som helst nivå. Staben er spesialister og uten ordrerett. De gir råd til og tjener linjens enheter på ledelsesnivå og på lavere nivåer. Innen en stabsavdeling står naturligvis stabens sjef i linjeforhold til har ordrerett overfor sine underordnede. 5

6 Alvorlige problemer kan oppstå når staben "kupper" linjens funksjoner og overflødiggjøre den. Spesialiseringen føres til sitt ytterste i organisasjoner som styres etter det funksjonelle prinsippet funksjonsorganisering. Funksjonsorganisering En funksjonsorganisasjon viderefører Taylors hierarkiske verkstedsprinsipper, og bygger på spesialisering: spesialistledere eller "autoritet i spesialisering". Linjen sentraliseres, hierarkiet generaliseres og ledelsen spesialiseres funksjonsutvikling eller funksjonsorganisering. Hver overordnet har sitt spesialområde og rett til å gi ordre til underordnede innenfor dette området. De underordnede får dermed like mange sjefer som det er spesialister. Det kan for eksempel ansettes to ledere for personalsaker: en hierarkisk personalsjef og en avdeling for personalservice med rådgivende oppgaver (sentralisert linje-/stabsorganisasjon). Den største vanskelighet med denne organisasjonsformen er å avgrense ansvars- og kompetanseforhold. I noen tilfeller kan det være fordelaktig for både organisasjonen og aktørene å gå over til en matriseorganisering. Networked organization In 1991, Rockart and Short mentioned eight dimensions of change involved in a networked approach to organizational functioning. The networked organization is recognizable through: 1. Increased role complexity brought on by continuous changes in products, markets, processes, and organization. 2. Managers need to cope with unclear lines of authority and decision-making. 3. Increased skill requirements. 4. Many teams that are problem-focused and outcome oriented. 5. Appropriate measurement systems to assess individual, team. 6. Cultural adjustments to face changes in accountability and authority. 7. Changing the planning process. 6

7 8. Changing the technology infrastructure, a senior management priority. Today's networked organizations have flatter structures composed of task-focused teams. Flexible task performance shifts human interaction from superior-subordinate to peer-to-peer relationships. This requires that workforce and co-workers develop the ability to learn together and enjoy committed social gatherings. Related organizational structures are: * The fan-like organizational structure with greater decentralization and division of authority. This gives a more stable network * The Matrix (Grid) organization for internal network * The Web organization with more a dynamic network 7

8 8

9 Oversikt over strukturperspektiver Om en organisasjonsform er mekanisk, organisk eller byråkratisk kan avledes av grad av kompleksitet, sentralisering og formalisering. Kompleksitet Formalisering Sentralisering Organisk L L L Mekanisk H H H Byråkratisk H H L Fyll ut skjæringspunktene i matrisetabellen med "Lav" eller "Høy" grad. Analyse og revisjon av organisasjonsstruktur... * Har vi en gammel organisasjonskart foran oss, må vi ikke glemme å ta med oss det som har skjedd siden da kartet ble tegnet. Et viktig spørsmål er: Har det tidligere vært prosjekter som hadde med fordeling av myndighet og (om)disponering av ressurser å gjøre (f.eks. ledelses- og medarbeiderutvikling, strukturendringer på avdelingsnivå)? * Vi sammenligner forhold i egen organisasjon med lignende tilfeller i andre organisasjoner. Et viktig spørsmål er: Hvilken betydning har organisasjonsstruktur som styringsmiddel i vår organisasjon, og passer strukturen sammen med vå kulturmiks? * Vi overveier den teoretiske og praktiske kobling av enhetene og utformer organisasjonskartet. Et viktig spørsmål er: Hvilke styringsverktøy anvendes hos oss (målstyring, resultatlønn, kvalitetsstyring osv.) til forskjell for andre organisasjoner? * Vi lager en oversikt over antall enheter og avdelinger: størrelse, oppgavesortering, lokalisering og innbyrdes kontakt osv. Oversikten klassifiseres. Viktig spørsmål her er: Hvordan er organisasjonens nåværende struktur (kontorstruktur, prosjektstruktur, teams, o.l.)? Hvilken struktur ønsker vi i fremtiden? * Vi velger en "ideologi" eller organisasjonsform, dvs måten de forskjellige avdelingene skal ordnes og forbindes med hverandre på. Dette gjelder antall ansatte per sjef, lengden av direkte, 9

10 indirekte og gjensidige autoritetsforbindelser, plassering av spisskompetansen osv. * Vi gransker hvordan denne organisasjonsformen påvirker våre overordnede planer og styringssystemer, våre arbeidsforhold og gangen i organisasjonsprosessene (beslutnings-, kommunikasjonsog produksjonsprosess) * De nye myndighetsområdene kan stadfestes gjennom en rolle og instansplan som "fletter" sammen aktørenes og organisasjonens mål til en helhet. Kart og kompass Formelle strukturer, planer og systemer viser hvordan en organisasjon spesialiseres og koordineres, hvordan den håndterer sine strukturproblemer, sine ansatte og brukere og hvordan den fornyer seg. Strukturer og styringssystemer gjøres eksplisitte gjennom instrukser, målsettinger, prioriteringer, strategier, planer og plandokumenter. Samlet sett belyser disse spørsmål om hvem som har rett eller plikt til å være rolleinnehaver hvor, hva slags problemer det må tas stilling til, hvordan de må løses og med hvilke fortjenester til hvem. Tradisjonelt sett er det organisasjonskartet som visualiserer hvordan alt dette henger sammen. Kartet må derfor analyseres med tanke på å fange opp detaljene. Spørsmål: På hvilken måte kan planer og styringssystemer gjøres eksplisitte? Hva belyser en organisasjonsform og hvilke organisasjonsformer kjenner vi til i dag? Hva fremstiller en organisasjonskart og hva ligger i begrepet Kart og kompass? Hvordan arter ordre- og ansvarsforhold seg i en linjeorganisasjon i motsetning f. eks. til en funksjonsorganisasjon? Hva vektlegges i en linje-/stabsorganisasjon og hvilken rolle har staben? 10

11 På hvilken måte kan en funksjonsorganisering være krevende for de underordnede? Hvordan bygges en organisasjonsstruktur opp og etter hvilke kriterier deles den inn? Hvilke strukturproblemer kan vi finne i en organisasjon, og når er det nødvendig å fornye organisasjonsstrukturen? Nevn en del administrative oppgaver (støtte- eller primære oppgaver) som du har hatt i din praksisperiode Hvordan foretar vi en analyse av en organisasjonsstruktur? Hvordan foretar vi en analyse av en organisasjonsstruktur? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, sept. 2007) Kilder: 11