5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: 1. Strategi og lederforankring i «trange tider»

Transkript

1 Horten kommune 2. Kontaktperson: Emil Hansen 3. E-post: 4. Telefon: Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: 1. Strategi og lederforankring i «trange tider» I årene frem til 2009 var kommunes økonomi preget av svake resultater, og Horten ble underlagt ROBEK-registering. «Oppholdet» i registeret varte frem til I denne perioden vokste det frem, sakte med sikkert, en strategi og en dyp lederforståelse for viktigheten av endringsarbeid særlig rettet mot ny teknologi, nye arbeidsformer samt satsing på forebygging. Parallelt med lederforståelsen av innovativt endringsarbeid vil vi peke på at de mange og ulike endringsprosessene som er gjennomført de seneste årene, har gitt en erkjennelse i hele kommuneorganisasjonen om at innovasjon i de ulike tjenesteleddene vil være en avgjørende faktor for å kunne opprettholde tjenestene i fremtiden. 2. Medvirkning og deltakelse en forutsetning I perioden fra 2009 til i dag viser en rask opptelling at det er gjennomført ulike utviklingsprosjekter i kommunen - vokst så og så ut av hverdagen. Men uansett prosjektets størrelse er hovedregelen en prosjektorganisering der tillitsvalgte og (også) verneombudene gis formell status på lik linje med arbeidsgiver og representanter fra andre (NAV, RHF m.fl.). I ulike evalueringsrapporter pekes det på denne basismedvirkningen og deltakelsen som den primære og viktigste årsaken til at større innovasjonsprosjekter kan sies å ha lyktes i vår kommune. 3. Ildsjelene er skjermet og tatt godt vare på Kommunen har etablert en formell struktur for å ivareta den innovative utviklingen. Foruten denne, mer klassiske strukturbyggingen som er skissert i søknaden, har ledelsen i kommunen vært oppmerksomme på å skape arenaer for «ildsjelene». Ofte skapes og lykkes man med nyskaping litt i «utkanten» av organisasjonen. Mye av den grunn er det ikke etablert interne innovasjonsgrupper eller avdelinger, men heller tiltak av typen Face Book-gruppen «Horten kommune INNOVASJON» der medlemmer av gruppen er «ildsjeler» blant kommunens ansatte samt forskere og samarbeidspartnere fra næringslivet. Innleggene på siden er ment å inspirere, overføre kunnskap, informere og skape nettverk slik at den innovative kompetansen i kommunen vedlikeholdes og økes. Som en liten biting vil vi nevne at kommunen stiller eget lag; «Horten kommune INNOVASJON» i den årlige Holmenkollstafetten. Deltakere på stafettlaget er også her «ildsjeler», næringslivsrepresentanter, forskere og andre, litt trente medarbeidere. Hensikten er først og fremst av kulturell karakter. 4. Innbyggerne er med, selvfølgelig I en 5-årsperiode frem til i dag har vi hatt en bred innbyggerinvolvering for å finne deres perspektiver på fremtidens kommunale tjenester. Prosessene kalles «Inspirasjonsdager» og «Helse i hue» (ordspill

2 fra lokal kunstner A. Kaardahls tegning av «Horten i hue»). Kafédialog, gruppearbeid og utvalg har gitt innovative og nye tanker som nyttiggjøres av politikere til å utforme politikk, kommunen til å finne løsninger og innbyggere til å få ideer til løsninger i eget liv. 5. Kunnskap drivstoffet i innovasjons prosessen Kunnskap er den sentrale fremgangsfaktoren. I 2013 startet første kull med opplæring i Innovasjon/økonomi og ledelse med deltakelse fra topp og mellomledere, tillitsvalgte og verneombud. Innholdet som ble utarbeidet i samarbeid med Høgskolen i Sør Øst Norge hadde en innretning mot praksisnært innhold, arbeid mellom samlingene og utdanning over en viss tid. Evalueringen i ettertid viser at vi traff godt med denne innretningen. Ledelsesutviklingsprogrammet har fungert som en intern delingsarena. 4 av medarbeiderne som deltok på første kull er nå «i gang» med mastergrad med tema innovasjon. Ledere fra rådmann til avdelingsledere, tillitsvalgte og verneombud har deltatt i opplæring i tjenestedesign etter SAMVEIS konseptet som noen av de første i kommune-norge. 6. Vi spiller på lag - 3 innovative prosjekter for fremtiden Miljøer hvor folk jevnlig konfronteres med ulik tenkning fra vidt forskjellige medarbeidere med helt ulik bakgrunn og meninger, utvikler ofte et godt vekstgrunnlag for innovasjon. Denne erkjennelsen har bl.a. bidratt til etablering av den månedlige næringsfrokosten og det månedlig 'torsdagsmagasin' der lokale gründere presenteres. Tilslutt vil vi peke på de 3 prosjektene av de i alt som er gjennomført de seneste årene, som presenteres senere i denne søknaden. Se videoen: 6. Beskriv kort hvordan dere jobber systematisk med innovasjon i kommunen: Fremgangsfaktor 1: Medvirkning - den sentrale forutsetningen for utvikling Vi vil peke på 4 faktorer (heretter kalt fremgangsfaktorer) som har vært sentrale suksessfaktorer i vårt innovasjonsarbeid de siste årene. Men først noen prosaiske definisjoner: skillet mellom to typer innovasjoner: «hverdagsinnovasjon» og «radikal innovasjon» Hverdagsinnovasjon kan sies å være resultat av nye perspektiver på allerede fastlagte «oppgaver». Hverdagsinnovasjon blir som en hovedregel iverksatt av den enkelte leder eller medarbeider og vokser så og så ut av hverdagen. En rask opptelling viser slike innovasjonsprosjekter i kommunen de siste årene. Den andre typen kan betegnes som radikal innovasjon og oppstår også her ut fra nye perspektiver på utfordringene. Denne innovasjonstypen peker imidlertid mot nye løsninger som ennå ikke er prøvd ut. De tre innovative prosjektene vi trekker frem senere i denne søknaden, har samtlige karakter av å tilhøre den sistnevnte innovasjonstypen; «radikal innovasjon» Et godt og forpliktende samarbeid mellom ansatte, tillitsvalgte og ledelsen har vært den sentrale forutsetningen for å kunne gjennomføre prosjektene nevnt ovenfor.

3 Fremgangsfaktor 2: Verdigrunnlaget - må være «på plass» Horten kommune har utviklet et felles sett verdier som normativt skal prege de ansattes valg og adferd i arbeidshverdagen. I kommuneplanens samfunnsdel for er innovasjon tatt inn i de fire, prioriterte fokusområdene. Ved siden av forankring i kommunens langsiktige planer er innovasjon også forankret i områdespesifikke strategiplaner, i de årlige budsjettene samt de 4 årlige økonomi- og handlingsplanene. Foruten denne mer klassiske strukturbyggingen som nevnt ovenfor vil vi peke på følgende strukturelle/kulturelle delelementer Kommunen er godt representert på eksterne delingsarenaer som KS Innovasjonsalliansen, nasjonalt leverandørutviklingsprogram samt som deltaker- kommune i det nasjonale velferdsteknologiprogrammet. Via Hopp-prosjektet (som presenteres senere i denne søknaden) deltar Horten som eneste norske kommune i EU-prosjekt 'Vital Cities. Fokus er folkehelse og fysisk aktivitet i offentlig rom. Strukturen som er etablert i innovasjonsarbeidet, er designet for å bevare og styrke innovasjonskraften i organisasjonen. For å kunne gjøre det er beslutningsmyndigheten lagt nærmest mulig det praksisnære feltet. Fremgangsfaktor 3: Kunnskap drivstoffet i innovasjonsprosessen Kunnskap er en annen sentral fremgangsfaktor. Innovasjon og ny kunnskap spiller en åpenbart viktig rolle for fortsatt «vekst og velstand». Aktiv deltakelse også her! fra både medarbeidere og ledelsen, er viktige elementer for en positiv lærings- og innovasjonsutvikling Ved å tydeliggjøre de strategiske prioriteringene i kommunen og hvilken stor betydning det vil ha å oppnå dem, understrekes behovet for mer kunnskap og innovasjon. Fremgangsfaktor 4: Horten kommune - og det sivile samfunnet Historisk har marinen har spilt en viktig rolle i Horten. Nært knyttet til marinen og den maritime historien finner man historien til de mange elektroniske selskapene. I dag er det ca store og mindre elektroniske selskaper i området. Sammen med en moderne høyskole med ca studenter og 500 ansatte, Norsk senter for mikro- og nanoteknologi og teknologi inkubatoren Silicia, utgjør de Norges ledende elektroniske næringsklynge The electronic coast Norges svar på Silicon Valley. For både offentlig og privat sektor gjelder at innovative ideer svært sjeldent utvikles av enkeltindivider alene, men ofte utvikles over tid med mange involverte og mange som har bidratt i prosessen. Miljøer hvor folk jevnlig konfronteres med ulik tenkning fra vidt forskjellige medarbeidere med helt ulik bakgrunn og meninger, utvikler ofte et godt vekstgrunnlag for innovasjon. Denne erkjennelsen har bl.a. bidratt til etablering av den månedlige;

4 næringsfrokosten der ulike representanter fra kommunen møter representanter fra forskning og næringsliv. Denne arenaen har bl.a. bidratt til felles innovasjonsprosjekter mellom privat- og offentlige (Horten kommune). De senere par år har det også vært arrangert et månedlig 'torsdagsmagasin' der lokale gründere presenteres. Fullt hus hver gang med deltakere fra både næringsliv, politikk og kommunen. Horten ble i 2012 utropt av Abelia til å være nr. 2 på "High Tech Industry Score" og Nr. 8 på "Norsk Creativity Index". Sentrale deler av norsk verdiskaping innenfor elektronikkindustrien kommer fra næringsklyngen i Horten. Løsning 1: Etablering av energistasjon for biogass 1. Beskriv løsningen med to setninger: Energistasjonen som er under etablering vil gi direkte kutt i utslippene ved at fossilfrie kjøretøy erstatter tradisjonelle kjøretøy. Stasjonen vil være et tilbud både for kommunale og private kjøretøy. 2. Bakgrunn Hvorfor gikk dere i gang? Utslipp fra transport utgjør en stor del av klimagassutslippene i Norge. Studier viser (bl.a. Infragreenprosjektet i Østfold) at for flere av fylkene og kommunene rundt Oslofjorden, kan transportutslippene utgjøre opp mot halvparten av de totale utslippene. Basert på forsøk med lavutslippsbiler, er det nå under utarbeidet en plan for den kommunale personbilbruken og personbilinnkjøpet i Horten kommune med mål om CO2-nøytral drift innen Til dette målet er nådd, er det årlige mål om minst 20 % reduksjon. I den sammenhengen vurderes biogass som klimanøytralt slik at forbrenning av biogass ikke bidrar til øking av klimagassutslippene. Flytende biogass (LBG) som er aktuelt i dette prosjektet er hovedsakelig metan som er kondensert til flytende form for enklere lagring og transport. Østlandsforskning har utarbeidet en prosjektrapport om Miljø nytte og verdikjedeøkonomi ved biogassproduksjon. Studiens hovedmål har vært å videreutvikle en klimamodell (og en økonomimodell) for hele verdikjeden fra innsamling av matavfall og husdyrgjødsel til biogassproduksjon og behandling av biorest. En av hovedkonklusjonene i studien nevnt ovenfor er at biogassproduksjon med oppgradering til drivstoffkvalitet - som i vårt prosjekt - og bruk av flytende biorest er den beste klimamessige løsningen for både matavfall og gjødsel. Horten kommune er i dag medeier i Grenland og Vestfold Biogass AS (Greve Biogass) som er et kommunalt eid selskap, eid av Vesar AS, Vestfoldkommunene Horten, Holmestrand, Hof, Andebu, Tønsberg renseanlegg IKS og Grenlandskommunene Porsgrunn, Skien, Kragerø, Siljan og Bamble. Selskapet er et bestiller selskap som bl.a. skal sikre lokal gjenvinning av matavfall og slam (tilknyttet eierkommunene). Greve Biogass har i en modellskisse foreslått å oppføre energi/fyllestasjon for biogass i Horten kommune. Horten kommune vil benytte biogass fra Greveanlegget ved konverteringen av våre kjøretøy til biogass. Kommunen har videre stilt aktuell tomt til disposisjon, og stasjonen er planlagt å være public, ha høy klimanytte og skal bidra til å få etablert et kommersielt marked for biogass.

5 3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Energistasjonen som er under etablering vil gi direkte kutt i utslippene ved at fossilfrie kjøretøy erstatter tradisjonelle kjøretøy. Stasjonen vil være et tilbud både for kommunale og private kjøretøy. Når det gjelder kommunale kjøretøy vil målgruppen i første omgang være kjøretøy som benyttes i Hjemmetjenesten - som for øvrig er berørt av et annet prosjekt som beskrives nærmere i denne søknaden. Følgende kommunale kjøretøy er også aktuell for konvertering: - traktorer og feiebiler, renovasjonsbiler - minibusser, spesialbiler til transport av funksjonshemmede - gressklippere, varebiler o.a. Kommunen gikk allerede i 2016 til anskaffelse av 4 biler for å teste ut drift av disse m/biogass fra Greveanlegget. Disse bilene må imidlertid fylles/ tankes opp utenfor kommunegrensen siden det ikke finnes noen fyllestasjon for biogass i vårt område. Inneværende år skal samtlige 60 biler som brukes i hjemmetjenesten, skiftes ut til biogassdrift, og den resterende lett-bilparken i Bilene i hjemmetjenesten kjører årlig om lag km. En konvertering over til biogass forutsetter imidlertid som nevnt ovenfor - etablering/bygging av en energistasjon for fylling av biogass/andre miljøvennlige drivstoff innenfor kommunens egne grenser. Kommunes vedtatte plan for konvertering av bilparken til biogass er vist i tabellen nedenfor Type kjøretøy Antall Statustall Elbiler 15 Levert april 2016 Hybrid 4 Levert april 2016 Biogass lettere kjøretøy Levert juni 2016 Biogass lettere kjøretøy (Planlagt) 2017/2018 Biogass tyngre maskiner og utstyr Antall vurderes når alternativer foreligger. På bakgrunn av data fra rapporten Miljønytte og verdikjedeøkonomi ved biogassproduksjon fra Østlandsforskning er det anslått at en overgang av kommunens lettbilpark til biodrivstoff medfører en samlet, årlig CO2 reduksjon på om lag 260 tonnco2: Forutsetninger: 120 biler hvorav 60 biler i hjemmetjenesten som årlig kjører km, de resterende km/år. Antall utkjørte km/år blir da Forbruk av bensin per bil forutsettes til 0,6 ltr./mil Utslipp i henhold til Nasjonal standardfaktor bensin = 3,13 kg CO2/kg Egenvekt bensin = 0,76 kg/ltr

6 Klimanytten ved konvertering av kommunens 120, lettere kjøretøy til biogass: ( mil*0,6 ltr./mil)*(3,13 kgco2/kg*0,76 kg/ltr) = kgco2 Gassdrevne kjøretøy har lave partikkelutslipp, slik at overgangen fra dieseldrevne kjøretøy til kjøretøy med gassmotor reduserer partikkelutslippene fra transportsektoren. Forskjellen i partikkelutslippene mellom diesel- og gasskjøretøy reduseres over tid siden strengere avgasskrav fører til lavere utslipp også fra dieselkjøretøyene. Etableringen er derimot et godt tiltak for å redusere partikkelkonsentrasjonene nå og i de neste årene som kommer. Luftforurensning blir av Verdens helseorganisasjon (WHO) vurdert som en av de viktigste risikofaktorene med hensyn til tidlig død og uønskede helseeffekter i verden. Disse effektene synes å inntre ved lave konsentrasjoner, og er derfor relevante i forhold til norske byer og tettsteder. Det kan også pekes på at et viktig delmål med dette prosjektet er å øke kunnskapsnivået om fossilfrie alternativer, og dermed vil prosjektet kunne bidra til å redusere barrierene for å velge slike alternativer i tråd med den Nasjonale tverrsektorielle biogass-strategien. Prosjektet vil legge til rette for erfaringsutveksling og samarbeid på tvers av kommunegrensene og fylkesgrensene, og derfor bidra til å styrke fokuset på miljøvennlige løsninger generelt i regionen. Når det gjelder positive virkninger må det understrekes konklusjonene i rapporten «Miljønytte og verdikjedeøkonomi ved biogassproduksjon» som er at biogassproduksjon med oppgradering til drivstoffkvalitet - som i vårt omsøkte prosjekt - og bruk av flytende biorest er den beste klimamessige løsningen for både matavfall og gjødsel. 4. Fremgangsmåte Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Tiltaket er behandlet og godkjent i kommunestyret 20. juni 2016 og senere også i økonomi og handlingsplanen for årene Prosjektet er også fullt i tråd med fylkeskommunens Regional plan for klima og energi, og samarbeidsavtalen om Biogass Oslofjord der det legges vekt på at regionen skal bli bedre på å utnytte og behandle regionens egne, store bioressurser.

7 Etableringen av energistasjon følger også opp de overordnede retningslinjene som skisseres i Nasjonal tverrsektoriell biogass-strategi. 5. Prosess Hvor langt har dere kommet? Konvertering av kommunens maskin- og lastebilpark til miljøvennlig drift gjøres nå fortløpende. Ved kjøp av nye maskiner og utstyr vurderes det likeledes om det finnes miljøvennlige alternativer tilgjengelig for innkjøp. Basert på forsøkene med lavutslippsbiler som ble gjort i 2016, er det nå som tidligere nevnt under utarbeidelse en plan for den kommunale personbilbruk og personbilinnkjøp med mål om CO2-nøytral drift innen Til dette målet er nådd, er det årlige mål om minst 20 % reduksjon. I den sammenhengen vurderes biogass som klimanøytralt slik at forbrenning av biogass ikke bidrar til øking av klimagassutslippene. 6. Verdi Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumentert? Når det gjelder verdi knyttet til forurensning har kommune siden 2012 ført årlige klimaregnskap i henhold til GHG-protokollen. Dette aktuelle tiltaket vil ha meget stor effekt på de direkte utslippene fra kommunens egen virksomhet, noe som vil fremkomme av det årlige klimaregnskapet. Som vist foran vil alene overgang av kommunens lettbilpark til biodrivstoff medfører en årlig, samlet CO2 reduksjon på om lag kgco2. 7. Spredning Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Tiltaket er ambisiøst og har et stort spredningspotensial/overføringsverdi, da et regionalt og etter hvert nasjonalt oppfyllingsnettverk vil være en drivende forutsetning for at flere går til innkjøp av biogassbiler. Dette kan i sin tur skape et marked for flere fyllestasjoner for biogass. Selv om Horten kommune etablerer «individuelt» dette prosjektet, omfatter det «samlede prosjektet» i alt 6 kommuner: Vestfoldkommunene Horten, Tønsberg, Sandefjord og Larvik samt Skien og Porsgrunn i Telemark. 8. Hvor forankret dere arbeidet? Kommunestyret Ordfører Rådmann Egen virksomhet Annen virksomhet 9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør strategiske grep, planer og systematikk)? Prosjektet inngår i kommunens vedtatte målsetninger for Klima og energi, og vil i tillegg til egne bidrag til reduksjon av CO2 være en pekepinn for andre som ønsker en grønn mobilitet. Ved å gå foran håper kommunen å synliggjøre en systematisk oppfølging av planer med konkrete tiltak, samt bidra til at biogass blir et fortrukket drivstoff. Systematisk arbeid for å bidra til det «grønne skiftet» vil bidra til at Horten kommune framstår som «et miljøfyrtårn».

8 10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? Vi har ikke møtt hindringer i vår planlegging som har meført noen feil eller vesentlige momenter. Vi har hatt noen viktige avklaringer som har vært viktige, herunder avklaringer med Bygg og regulering, samt veivesenet. Dette har vært noe mer tidkrevende enn først forutsatt. Men alt er løst så langt. Løsning 2: HOPP Helsefremmende oppvekst 1. Beskriv løsningen med to setninger: «HOPP» har utviklet og systematisert en rekke tiltak for å forebygge overvekt, fedme og livsstilssykdommer blant barn og unge. Tiltakene er universelle og inkluderer samtlige barn og unge i barnehage og skole og har også som siktemål å utjevne sosiale ulikheter i helse. 2. Bakgrunn Hvorfor gikk dere i gang? Forekomsten av overvekt og fedme øker sterkt i den norske befolkningen. Parallelt ser vi en økende grad av fysisk inaktivitet. Overvekt og fedme gir en betydelig økt risiko for en rekke sykdommer og uønskede tilstander, og er krevende å behandle. I et folkehelseperspektiv representerer dette store og sammensatte utfordringer for kommunen som helhet, både samfunnsøkonomisk og systemnivå. Barnevekststudien viser at hver 5. elev i 3. klasse er overvektig og at etablert overvekt i 4. klasse gir økt risiko for varig vektproblematikk i ungdoms- og voksen alder. Siden behandling av overvekt er komplisert og med varierende resultat må det forebyggende arbeidet i småbarnsalder prioriteres. Helsedirektoratet har lenge vært tydelige på at kommunene må styrke sine forebyggende strategier i dette arbeidet og innsatsen krever en helhetlig kommunal satsing med tyngde, bredde og fokus på tverretatlig samarbeid. Horten kommune manglet en slik strategi. 3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? I «HOPP» er følgende sentrale elementer systematisert og strukturert: Standard kostholdsplaner og felles innkjøpsavtale Alle barnehager og SFO serverer de samme produktene som handles inn fra felles leverandør. Produktene er kvalitetssikret av kommunens ernæringsrådgiver og tilsvarer anbefalinger ifht salt, sukker, fett, kjøtt, grønnsaker, frukt/bær, nøtter/bønner/linser og fisk. Vi har også sett på innhold av tilsetningsstoffer. Varmmat SFO Kommunens sentralkjøkken leverer varm base og SFO tilbereder tilbehør etc selv, med hjelp fra de største barna på SFO. Menyen er utviklet i samarbeid med foreldre, SFO ledere, leder sentralkjøkken og ernæringsfysiolog og tilsvarer anbefalingene fra Helsedirektoratet. Matpakkebrosjyre foreldresamarbeid HOPP har utviklet egen matpakkebrosjyre til barnehager, barneskoler og ungdomsskoler. Brosjyren gir konkrete råd og tips om matpakker og beskriver hvorfor dette er viktig

9 Fiskesprell Nasjonalt kostholdsprogram med mål om å inspirer, motivere og stimulere barn og unge til å spise mer fisk og sjømat. Hortensbarnehagene har deltatt på Fiskesprell trinn 1 og majoriteten av barnehagene har deltatt, eller skal delta, på Fiskesprell trinn 2. Kul Mat KulMat er et matlagingskurs for barn og unge som ønsker seg utdypende kunnskap i kokkefaget. Kurset har til hensikt å knytte sammen matkultur, kokkekunst og tradisjonelt mathåndverk samt fremme matglede og legge til rette for egne sensoriske erfaringer og helsefremmende vurderinger. Målgruppen for kurs er 12 til 15 år. KulMat er et samarbeid mellom kulturskolen, HOPP og Høgskolen i Buskerud og Vestfold. Barnas oppskriftssamling Alle menyer som er utarbeidet og serveres på SFO legges i en mappe til barna så de kan lage denne maten hjemme. Menyene baserer seg på enkle retter, gode råvarer og mye fisk. Skolefrokost ungdomsskole Vi har gratis frokost 2 dager pr uke på alle ungdomsskolene og vi har en oppslutning på ca 40 % av elevmassen. Aktivitetslederkurs for SFO-ansatte og barnehageansatte I samarbeid med Vestfold idrettskrets og Vestfold fylkeskommune er det avholdt kurs for alle (80 stk.) SFO-ansatte og 50 barnehageansatte. Målet var å legge til rette for mer organisert fysisk aktivitet for alle barn og stimulere til bevegelsesglede. Lærende netteverk Best practice På bakgrunn av ulik kompetanse og fokusområder for den enkelte barnehage og SFO, er det viktig å etablere en minimum felles standard. Det vil si hva Horten kommune forventer skal skje daglig, ukentlig og på årsbasis ifht fysisk aktivitet i barnehager og på SFO. Det er derfor nedsatt grupper med ansatte fra de ulike enhetene som skal lære av hverandre og dele gode ideer og innspill til ulik type fysisk aktivitet. Gruppen skal møtes 4 ganger i året og skal også ha ansvaret for å oppdatere den elektroniske aktivitetsbanken. Felles elektronisk aktivitetsbank / idebank tilgjengelig for alle ansatte HOPP har til nå utviklet en stor mengde pedagogisk materiell som benyttes i HOPP læring. Det samme gjelder for barnehager og SFO gjennom lærende nettverk. HOPP læring Faglig fysisk aktivitet satt i system. Det er en undervisningsmetode som brukes i Hortenskolen for økt læringsutbytte, bedre fysisk og psykisk helse og bedre læringsmiljø. Ved oppstart av HOPP læring høsten 2015, har hovedfokus vært basisfagene.

10 Når vi legger til aktiviteter i friminuttene, kroppsøving og lovpålagt fysisk aktivitet for 5. 7.trinn mener Horten kommune at vi møter Helsedirektoratets anbefaling om minimum 60 minutter aktivitet hver dag for barn og unge. Kompetanseheving blant de ansatte På hver skole har to lærere jobbet spesielt med å utvikle HOPP - læring. Disse lærerne er ressurspersoner som skolene brukte ved innføringen høsten Horten kommune har ansatt en HOPP - læringskoordinator som har kontakt med skolene, og sammen med dem videreutvikler metoden og kvalitetssikrer gjennomføringen. Materiell Hver skole har fått diverse utstyr som skal brukes ved gjennomføringen av HOPP læring. Pakkene er utviklet av ressursgruppen, og inneholder egenprodusert materiell samt innkjøpt utstyr fra eksterne leverandører. HOPP læringskoordinatoren vurderer, sammen med skolene, utvidelse av utstyrspakkene fortløpende. Av plassmangel vil vi til slutt bare peke på de øvrige delelementene i HOPP: Aktiv høstferie og aktiv vinterferie Samarbeid frivillige Aktivitetskalender Aktiv skolevei HOPP friskus Forskning Helsetjenesten for barn og unge Foreldre foresatte Markedsføring 4. Fremgangsmåte Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? HOPP var i perioden prosjektorganisert med representanter fra alle enheter i kommunalområdet oppvekst. Prosjektet har hele tiden forutsatt et tett samarbeid innenfor kommunalområdet Oppvekst. Prosjektet har vært uten ekstern finansiering, men innenfor interne eksisterende ressurser og rammer. Tiltakene som er utviklet er fortløpende implementert i prosjektperioden. Tiltakene har deretter blitt evaluert, for så å bli endret til best practice. For alle tiltakene er det nedsatt en egen referansegruppe eller arbeidsgruppe som følger opp, evaluerer, endrer og forbedrer. Styringsgruppen har bestått av skolesjef/kommunalsjef oppvekst, barnehagesjef, barn og familie sjef, rådgivere og prosjektleder HOPP. 5. Prosess Hvor langt har dere kommet? HOPP er implementert i den daglige drift i barnehager, skole og på helsestasjonen. Tiltakene følges opp av definerte referansegrupper og videreutvikles fortløpende. Folkehelsearbeid er altomfattende og vi har fortsatt flere tiltak vi ønsker å jobbe videre med Samarbeid med idrettslag knyttet til servering av mat / snacks på idrettsarrangementer Kartlegging av frokostvaner for barn 6-12 år tilbud om skolefrokost? Videreutvikle aktivitetskalender HOPP for ansatte Utvikle egen applikasjon eller tilsvarende Styrke fokuset på Mat og helse faget gjennom kompetanseheving og nettverksarbeid

11 6. Verdi Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumentert? HOPP er blitt en del av kommunens ordinære drift. Tiltakene følges opp, evalueres og utvikles fortløpende. Flere av landets kommuner har vært i kontakt og på besøk / hospitering og kommunen får nasjonal oppmerksomhet. Flere forskningsmiljøer følger utviklingen av HOPP. Resultatene vil tidligst være klare i Spredning Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? HOPP har fått nasjonal oppmerksomhet, både fra Helsedirektoratet og Nasjonalt senter for mat, helse og fysisk aktivitet. Informasjon om HOPP ligger på deres hjemmesider til inspirasjon for andre kommuner. Vi har hatt flere kommuner på besøk, og vi reiser stadig ut til andre kommuner for å fortelle hva vi har lykkes med og hvordan. HOPP gjør alt av egenutviklet materiell tilgjengelig for andre kommuner på forespørsel. HOPP har levert en rapport til Vestfold fylkeskommune som er tenkt som spredningsmateriell til kommunene i Vestfold. Videre har HOPP egen facebookside, vi har lansert egen informasjonsfilm og vi planlegger en større konferanse i kommunen er stort sett representert på større konferanser som omhandler fysisk aktivitet og kosthold til barn og unge, ofte også som innledere. 8. Hvor forankret dere arbeidet? Kommunestyret Ordfører Rådmann Brukere/innbyggere Egen virksomhet Frivillighet 9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør strategiske grep, planer og systematikk)? Horten kommune har en tydelig visjon om at innovasjon og engasjement / initiativ skal gjennomsyre holdninger og metoder for hvordan kommunen møter utfordringer som ligger foran oss. Den negative utviklingen i folkehelsen er en global utfordring og det er særs viktig at kommuner tør å tenke nytt for å utvikle gode forebyggende strategier i dette arbeidet. HOPP ble initiert av ansatte i Helsetjenesten for barn og unge og prosjektet ble således bygd «nedenfra og opp.» HOPP er et flott eksempel på at kommunens visjon og mål om innovasjon lever i hele organisasjonen. 10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? Så langt har ingen av tiltakene stoppet opp eller havarert.

12 Tiltakene følges opp av definerte referansegrupper og videreutvikles fortløpende. Vi har fortsatt flere tiltak vi ønsker å utvikle innenfor HOPP, men dette må skje i prosess og i samarbeid med andre enheter og deres ansatte i kommunen. Løsning 3: Spider Rute- og arbeidsplanlegging i hjemmetjenestene 1. Beskriv løsningen med to setninger: Det elektroniske planleggingsverktøyet (Spider) som nå tas i bruk i Horten kommune til erstatning for manuell planlegging sikrer at: riktig fagkompetanse kommer ut til den enkelte pasient pasientoppdraget blir tatt i det tidsrommet som er vurdert som forsvarlig og pasientens definerte ansvarspersoner blir valgt ut (prioritert) til oppdraget 2. Bakgrunn Hvorfor gikk dere i gang? I årene frem mot 2010 hadde Hjemmetjenesten i kommunen store, årlige budsjettoverskridelser. Tjenesten hadde i flere omganger sett på ulike muligheter for å gå ned på omfanget i tjenesteytingen for med det å redusere lønnskostnader uten samtidig å forringe kvaliteten på tjenesten. En del av løsningen ble å analysere annen bruk av tid i tjenesten: Administrative oppgaver som planlegging, logistikk og kjøring viste seg å være særlig ressurskrevende og kommunen tok i den sammenheng kontakt med Spider Solutions (Sintef) som hadde utviklet et elektronisk optimeringsverktøy for ruteplanlegging for Posten Norge, Norgesgruppen og andre bedrifter med de samme logistikkutfordringene som kommunen sto overfor. Manuell arbeidsplanlegging av hjemmetjenester er komplisert og tar mye tid og personalressurser. Hjemmetjenesten i kommunen utarbeidet tidligere manuelle forslag til «kjørelister» som både ivaretok kompetanse hos de som utførte «oppdragene», og kjørerute/geografi. Parallelt ga pasientene tilbakemelding om at de opplevde det som svært belastende å ha mange, ulike ansatte «inn» i eget hjem. I dybdeintervjuer blant de som mottok hjemmetjenester, gjort av forsker fra Høgskolen i Sør-Øst Norge i starten av prosjektet, var dette et av hovedfunnene. Et funn som for øvrig er godt kjent i hele kommune-norge. De ansatte opplevde på sin side manglende kontinuitet og mulighet for faglig oppfølging av «egne» pasienter. Tidligere, ved manuell planlegging, var flere pasientoppdrag oppført på samme tidspunkt og det var opp til de som skulle utføre oppdragene å beslutte i hvilken rekkefølge disse skulle utføres. Vurderinger om prioritet av nødvendige morgenmedisiner, at pasienten skal rekke buss til dagsenteret eller å unngå for lang nattfaste var avgjørelser som var overlatt til den enkelte som hadde vakt. De som jobbet med arbeidsplanlegging til daglig hadde god oversikt og kontroll, men det var stor sårbarhet ved fravær av nøkkelpersonell, og kvaliteten på planleggingen bar preg av mye «taus kunnskap». 3. Hva består løsningen av (hva er nytt)? Horten kommune er den første kommunen som tar i bruk en ren elektronisk optimering av arbeidsplan og ruteplan for «utkjøring» av hjemmetjenestene. Det har vært et betydelig utviklingsarbeid for å ivareta tjenestens særegne behov. En elektronisk ruteplanlegger har ikke tidligere vært tilpasset bruk i kommunehelsetjenesten med pasientoppdrag som krever mye logistikk og krav til kompetanse og tidsspesifikasjon. Løsningen består nå av en integrasjon mellom: - ruteoptimerer Spider - det pasientadministrative systemet Acos CosDoc og - Visma ressursstyring.

13 Integrasjonen gjøres ved at Spider henter informasjon fra de andre to programmene: - Fra turnusprogrammet (Visma) hentes ansatte og det følger med arbeidstid og kompetanse (sykepleier, helsefagarbeider, assistent). - Fra pasientjournalen (Acos CosDoc) hentes pasientoppdrag. Pasientens navn og adresse, tidsvindu og tid for oppdraget, samt 2 definerte ansvarspersoner, en sykepleier og en helsefagarbeider følger også over til Spider. - Optimereren følger så de reglene som er lagt inn. Hovedaktiviteten i prosjektet har gått ut på å «utvikle» reglene som gjør at Spider ivaretar tjenestens kompliserte særpreg i sin optimeringsprosess. Reglene som er utviklet ivaretar nå tjenestens krav til faglig forsvarlighet. Det betyr: «Riktig» fagkompetanse på oppdraget, Oppdraget blir tatt i det tidsrommet som er vurdert som forsvarlig og Pasientens definerte ansvarspersoner blir prioritert til oppdraget Det er også utviklet regler for å ivareta logistiske utfordringene som; Oppdrag med krav om 2 pleiere (lik estimert ankomsttid til pasienten) Ektepar (kommer på samme arbeidsliste) Pleiere kan utelukkes fra en pasient (pga. familierelasjon etc.) Enkelte pleiere velges til en pasient (f.eks. respiratorteam etc.) Noen pleiere kjører ikke bil (har kun sykkel) Arbeidstid, pauser og administrativ tid Når optimeringsprosessen er ferdig i Spider, sendes planen tilbake til arbeidsplanen i CosDoc og den ansatte får sin arbeidsliste hvor oppdragene/pasientene står i systematisert rekkefølge med angitt estimert oppmøtetid for hvert oppdrag. Løsningen gir oss nå tilgang på styringsdata som tidligere har blitt hentet ut manuelt fra de ulike programmene. 4. Fremgangsmåte Hvordan har dere jobbet og hvem har vært involvert? Prosjektet har vært godt forankret i organisasjonen fra oppstart. Initiativet til oppstart kom både fra administrasjonssjefen (rådmannen) og fra ansatte i Hjemmetjenesten som ønsket en gjennomgang av medgått tid til arbeidsplanlegging. Prosjektet har hele tiden hatt bred medvirkning fra ledere og tillitsvalgte på ulike nivå, noe som har medført høy grad av involvering av både ansatte og tillitsvalgte. Dette bekreftet av de ulike evalueringene som er gjort av gjennomføringen av prosjektet. Kontinuerlig informasjon til de ansatte har også vært viktig. Den digitale forståelsen er ulik i organisasjonen, og det kan derfor oppleves som skremmende at elektronikken skal ivareta planlegging av egen arbeidsdag. Informasjonsutveksling er et kontinuerlig behov, som fortsatt pågår. Prosjektet har fra oppstart hatt følgeforskning fra 2 ulike aktører. Sintef har hatt fokus på ansattes deltagelse og opplevelse av prosjektet, mens Høgskolen i Sør-Øst Norge har gjennomført dybdeintervjuer med pasienter og pårørende. Samarbeidet med leverandøren av Spider Solutions startet allerede i Under oppstarten ble det gjort tilpasninger og flere tester for å se om det i det hele tatt lot seg gjøre å bruke elektronisk optimering. Testene ga et positivt resultat, og utviklingsarbeidet startet opp med en gruppe bestående av leverandør, ansatte i tjenesten, avdelingsledere og tillitsvalgte. Oppgaven var å utvikle regler som Spider måtte «følge» under optimeringen. Det ble også prioritert å avsette lønnsmidler til en ressursperson som skulle være bindeleddet mellom leverandøren og ledelsen, samt å koordinere

14 utviklingen sammen med ansatte. Dette viste seg å være en styrke i prosjektet når behovene i den «myke» omsorgstjenesten skulle oversettes til «harde» teknologiske krav. I 2013 ble det gjennomført flere workshops med ledere, ressurspersoner og tillitsvalgte hvor det ble orientert om teknologiutvikling og sett på mulige endringer og innovasjonstiltak som følge av dette. I 2014 kom Horten kommune med i Nasjonalt velferdsteknologiprogram. Innspillene og oppfordringene fra Nasjonalt velferdsteknologiprogram handlet i stor grad om å ikke lage en lokal løsning, men en løsning som kunne ha almen gyldighet for kommune-norge. Kommunen benyttet konsulentfirma til prosessveiledning og innovasjonsverktøyet «Samveis». Det har vært gjennomført flere tjenestereiser. I starten var det bred deltakelse fra hele kommunen. Etter hvert som tjenestereisene dreide seg mer om de konkrete oppgavene rundt arbeidsplanleggingsprosessen ble antall deltagere redusert. Hjemmetjenesten bruker fremdeles verktøyene i Samveis ved utfordringer i bruken av løsningen. Velferdsteknologiprogrammet presenterte også gevinstrealisering på en ny og strukturert måte. Vi startet med å kartlegge baseline, og har fulgt opp gevinstene planmessig. Dette har også vært et ressurskrevende arbeid, da de fleste dataene har blitt hentet ut ved manuelle tellinger. Svakheten ved disse dataene er at de blir tatt ut kun i visse tidsrom og gir utviklingstendenser (punktresultater). Det positive er at vi gjennom dette arbeidet nå vet hvilke styringsdata som er aktuelle for hjemmetjenesten, og har utfordret leverandørene til å lage rapportgenerator som gir bedre nøkkeltall. Innovasjonsprosessen handler om mye, mye mer enn å ta i bruk ny teknologi. 80% av prosessarbeidet handler om endringsledelse der rutiner og oppgaver vurderes på nytt. Felles forståelse og målsetting som gir grunnlag for gode beslutningsprosesser er nødvendig når innovasjonsprosesser skal gjennomføres og legge grunnlaget for ny praksis. Det mener vi at Horten kommune i stor grad har lyktes med i dette og de to andre prosjektene som trekkes frem i denne søknaden. 5. Prosess Hvor langt har dere kommet? I dag brukes ruteplanleggeren Spider i den daglig driften til å planlegge dag og kveldslister i full skala i samtlige avdelinger. Løsningen forbedres stadig i tett samarbeid mellom leverandør og ansatte i tjenesten. Målsettingen er å få på plass de siste justeringene slik at vi kan sette sluttstrek for versjon 1 i løpet av våren Verdi Hvilken verdi har løsningen skapt og hvordan er denne dokumentert? Løsningen har gitt oss både økonomiske og kvalitative gevinster: Vi har redusert tiden på arbeidsplanlegging. Spart tid benyttes nå til pasientrettede oppgaver. o Fra 3 årsverk til 1,2 årsverk Vi har økt personkontinuiteten (færre nye pleiere ute hos den enkelte pasient). o Tjenesteansvarlig sykepleier fra 12,5% til 17,3% av mulige besøk o Primærkontakt (helsefag) fra 18,1% til 27% av mulige besøk Vi har økt ATA-tiden (tid hos pasient) o Fra 51,5 til 54,1 Personale får planlagte arbeidslister som er systematisert i forkant. Dette minsker stresset for

15 ansatte om morgenen, og gir spesielt vikarer og nyansatte en god start på arbeidsdagen. Ansvaret for å fordele ressursene og å utføre oppgavene på rett tidspunkt er flyttet fra den enkelte ansatte og opp på avdelingsledernivå. Vi har fått et arbeidsplanleggingsverktøy som ikke er avhengig av nøkkelpersoners «tause kunnskap»: 7. Spredning Er løsningen spredt internt i kommunen og/eller utover kommunegrensene (hvordan kan andre bruke det)? Spider-løsningen er godt kjent i andre enheter i kommunalområdet Helse og velferd, samt i andre kommunalområder i kommunen. Løsningen er ikke tatt i bruk i andre enheter, men vi vurderer å bredde den ut til flere enheter med logistikkutfordringer. Horten kommune har avholdt 2 erfaringskonferanser for andre kommuner, en i 2015 og en i Samtlige av landets kommuner ble invitert og til sammen mellom kommuner har deltatt på disse to konferansene, og vi bidrar også i spredning av informasjon om vår løsning gjennom velferdsteknologiprogrammet. Representanter fra kommunen har videre deltatt og presentert «Spider» på en rekke konferanser (40-50) og også hatt flere presentasjoner/telefonmøter med andre kommuner direkte. Det er kun kommuner som bruker EPJ (el. pasient journal)-leverandøren ACOS som vil kunne ta i bruk løsningen per dags dato, men andre EPJ-leverandører er nå snart klare for integrasjon. Vår erfaring og gevinstrapport har vært en sterk pådriver for at kommuner med andre EPJ-leverandører nå har lagt et stort press på en integrasjon i nær fremtid. 8. Hvor forankret dere arbeidet? Kommunestyret Ordfører Rådmann Brukere/innbyggere Egen virksomhet 9. Hvordan inngår løsningen som en del av kommunens innovasjonsarbeid (synliggjør strategiske grep, planer og systematikk)? Løsningen vil også bli benyttet til overordnet strategisk planlegging både i hjemmetjenesten og andre enheter. Løsningens kartfunksjon kan bl.a. benyttes til; - å vurdere nye soneinndelinger/sammenslåinger. - å vurdere hensiktsmessig plassering av basen til hjemmetjenesten, natt-tjenesten etc. Plan for 2017 er å kunne planlegge flere avdelinger med sine ressurser inn i samme optimering. I dag planlegges avdelingene med sine ressurser hver for seg i relativt stor grad. Når det oppstår endringer i mengden arbeidsoppgaver på flere avdelinger (nye pasienter, dødsfall, sykehusinnleggelser, avlastningsopphold, langtidsplass på institusjon) er ofte avdelingsleders tiltak både ressurskrevende og/eller tidkrevende. Tiltakene handler ofte om å leie inn ekstra personell, eller flytte arbeidsoppgaver til en annen avdeling, flytte soner etc. Ved å planlegge flere avdelinger med en større mengde ressurser i samme optimering vil disse svingningene kunne håndteres. Det vil gi hjemmetjenesten bedre utnyttelse av ressursene, mindre kjøring og bedre utnyttelse av fagkompetanse.

16 Løsningen vil gi kommunen mulighet for flåtestyring. 10. Kan dere beskrive noe som gikk feil (gjerne noe dere ønsket å gjøre, men som dere ikke fikk gjort, noe som havarerte eller som stoppet opp)? I starten av prosjektet var det forventet en økonomisk gevinst på antall utkjørte kilometer. Dette mangler vi dokumentasjon på som følge av at tjenesten har brukt et kjøreboksystem som ikke ga oss de dataene vi trengte, og vi har derfor ikke har noe sikre tall på dette.